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Prof. Dr. Bernd Halfarxit GmbH forschen. planen. beraten.

Büro Nürnberg

Optimierung der Prozesse in der Organisation

- Chancen, Risiken, Grenzen -

Ein Praxismodell

Eisenach, 28. September 2016

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Prozessmanagement

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Aufgaben des Prozessmanagements

„Wer macht was, wann, wie und womit?“

Es geht darum, Prozesse zu

▸ identifizieren und definieren (Ziel und Zweck)▸ gestalten (Schnittstellen, Kunden/Lieferanten)▸ dokumentieren▸ implementieren▸ steuern (über Kennzahlen)▸ verbessern (KVP)

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Prozessmanagement

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Die Ellipse zeigt den Start (Prozessauslöser) und das Ende (Prozessergebnis) eines Prozessablaufes an.1

Durch ein Rechteck wird ein Prozessschritt/Tätigkeit symbolisiert. Die Art des Prozessschritts wird im Inneren des Rechteckes benannt.

Das Schriftstücksymbol beschreibt ein Dokument / eine Aufzeichnung, die bei einem Prozessschritt erstellt wird oder einfließt.

Das Schriftstücksymbol für „mehrere Dokumente“ zeigt, dass als Ergebnis eines Prozessschrittes mehrere Dokumente erstellt werden müssen oder einfließen.

Start / Ende

Prozessschritt

Dokument

mehrere Dokumente

Flussdiagramm-Symbole

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Prozessmanagement

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Flussdiagramm-Symbole

Das Datenbanksymbol wird in einem Prozess verwendet, wenn Daten aus gespeicherten Medien (nicht Papierdaten - Dokumente) in den Prozess gelangen oder herausgehen (z.B. Kundendatenbank).

Durch die Raute werden Entscheidungen, aber auch Verzweigungen symbolisiert. Nach einem Entscheidungs-/ Verzweigungssymbol existieren für den Prozessablauf immer zwei Möglichkeiten.1

Das Symbol „Verbindungsstelle“ ermöglicht es, einen Teil des Prozesses zu beenden und diesen gesondert darzustellen

Mit dem Pfeil oder dem Symbol wird deutlich gemacht, dass ein Prozess auf einer weiteren Seite weitergeführt wird.

Die Verbindung zwischen zwei Prozessschritten wird mit einem Pfeil dargestellt.

Verzweigung/

Entscheidung

Ver-

bindungs-

stelle

Datenbank/

gespeicherte Daten

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Prozessmanagement

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DIN EN ISO 9000:2005

Bewertungsprozess innerhalb des Qualitätsmanagementsystems

Für das Beurteilen von Qualitätsmanagementsystemen gibt es vier Grundfragen, die für jeden zu beurteilenden Prozess gestellt werden sollen:

a) Ist der Prozess festgelegt und in geeigneter Weise beschrieben?

b) Sind die Verantwortlichkeiten zugeordnet?

c) Sind die Verfahren umgesetzt und aufrecht erhalten?

d) Ist der Prozess wirksam in Bezug auf die geforderten Ergebnisse?

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Wenn Du das Gefühl hast, dass Du Dein Auto unter Kontrolle hast, dann bist Du nicht schnell genug.

(Sir Stirling Moss)

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Analysemöglichkeiten der Prozess-Simulation

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Typische Fragen

− Wie viel Personal ist je Filiale erforderlich

− Wie viele Belege können je Tag verarbeitet werden?

− Wie lange dauert die Belegbearbeitung im Durchschnitt/Minimal/Maximal?

Analysegrößen der Prozess-Simulation

Ablaufbezogen Ressourcenbezogen

Zeitorientierte Größen Zeitorientierte Größen

DurchlaufzeitenAusführungszeichenWartezeiten

Wertorientierte Größen

Mengenorientierte Größen

Wertorientierte Größen

Mengenorientierte Größen

EinsatzzeitenWartezeitenAusfallzeiten

Prozesskosten NutzkostenLeerkosten

ObjektinputObjektbestandObjektoutput

Ausgeführte Prozess-SchritteNicht ausgeführte Prozess-Schritte

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GK

min

GKGWKBAK

SZopt=62

103 SZ

GK =Gesangskosten

GWK =Gesangswiderstands-

kosten

BAK =Bescherungs-

aufschiebungskosten

SZ =Strophenzeile

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4.0 steht vor der Haustüre

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Frage:

Wie könnte man Sie kaputt machen?

Vornehmer: Wie lässt sich Ihre Einrichtung dekonstruieren?

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Objekte übernehmen die Steuerung „ihrer“ Geschäftsprozesse

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▸ Der Rohling teilt der Fräsmaschine mit, wie er zu formen ist.

▸ Die Pumpe meldet sich, wenn ein Ölwechsel erforderlich ist.

▸ Das Paket mit Blutplasma beschwert sich, wenn es nicht genügend gekühlt ist.

▸ Das Auto meldet sich, wenn ein falscher Bremsbelag eingebaut wird.

▸ Das Medikament meldet sich beim Patienten, wenn es einzunehmen ist.

▸ Die Packung sagt dem Roboter, wie sie zu greifen ist und wohin es abzulegen ist.

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Prozessinnovationen in der Praxis

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• Autoradio• Verkehrsfunk

Analoge Fahrzeuge (gestern)

• Remote Diagnostics (Werkstatt)• Infotainment (TV, Internetzugang, iPhones)• Einfache Navigation• Help Call (ADAC usw.)

Digitale Fahrzeuge (heute)

• Fahrzeugkonfiguration (remote)• Software Updates• Interaktive Navigation (Stauwarnung rückmelden u. a.)• Fahrerloses Fahren

Vernetzte Fahrzeuge (morgen)

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„Wenn Gott gewollt hätte, dass wir laufen, warum hat er uns dann Füße gemacht, die genau auf ein Gaspedal passen?“

(Sir Stirling Moss)

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Soziale Einrichtungen und Dienste könnten sich als Orte von Wertschöpfungskonfigurationen definieren.

Wertketten

Wertshops

Wertnetze

Hybride Produkte

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Wertkonfiguration

Wertkette

Transformation

Wertshop

Problemlösung

Wertnetzwerk

Verknüpfung

Typische Branchen

Universalanspruch:Für sämtliche Firmen/ Organisationen aus allen Branchen

• Arztpraxis• Architekturbüro• Unternehmens-

beratung• Marktforschungs-

institut

Verknüpfung Kunden:• Postdienst• Telekommunikation

Verknüpfung Anbieter:• Tourismus• Verbände

Typische Analysemethoden

Wertkettenanalyse mit:• Analyse Werttreiber• Analyse

Kostentreiber

• CIT, SET• Service-Blueprint• Switching Path

Fokus Kundensicht:• Prozessorientierte

Funktionsanalyse

Fokus Anbietersicht:• Prozesswertanalyse

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erwartete Dienstleistung

wahrgenommene Dienstleistung

Kunde

Dienstleister

tatsächlicheDienstleistung

Kunden-gerichtete

Kommunikation

Spezifikation derDienstleistung

(Konzept)

Kundenerwartungin der Wahrnehmung

des Managements

GAP5

GAP4GAP3

GAP2

GAP1

Das GAP-Modell der Dienstleistungsqualität

IndividuelleBedürfnisse

Mund-zu-Mund-Kommunikation

Erfahrungen in derVergangenheit

Quelle: In Anlehnung an Zeithaml,V.A./ Berry, L.L./ Parasuraman, A. (1995): Kommunikations- und Kontrollprozesse bei der Erstellung von Dienstleistungsqualität, in: Stauss, B./ Bruhn, M. (Hrsg.): Dienstleistungsqualität, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 135. 15

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Prozessmanagement

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Blueprint – Service Blueprint

„Service Blueprint – Dienstleistungs Blaupause“

Erstellung wird als Blueprinting bezeichnet.

Besonderheit des Service Blueprinting:

▸ Betrachtung der Dienstleistung aus Sicht des Kunden▸ Trennung der Aktionen des Kunden von denen des Unternehmens▸ Darstellung des Ablaufdiagramms in verschiedenen Ebenen▸ Trennung von Interaktions- bzw. Sichtbarkeitslinie▸ Interaktionslinie – Aktive Beteiligung des Kunden am Prozessschritt▸ Sichtbarkeitslinie – Wird der Prozessschritt vom Kunden direkt

wahrgenommen?

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Kundenaktivitäten

Onstage-AktivitätenSichtbare Aktivitäten

Backstage-Aktivitäten

Support-Aktivitäten

Preparation-AktivitätenFacility-Aktivitäten

Implementierungslinie

Vorplanungslinie

Linie der internen Interaktion

Sichtbarkeitslinie

Interaktionslinie

Anbi

eter

aktiv

itäte

n

Uns

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Akt

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Prim

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Aktiv

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itäte

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Blueprintmodell

Quelle: Fließ, 2006 17

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Produktionsfaktor Klient Kundenintegration

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Rolle des Kunden Mögliche Methoden Integrationsgrad

Kunde als passives Beobachtungsobjekt Beobachtung Niedrig

Kunde als fremdbestimmter Dialogpartner Befragung

Kunde als selbstbestimmter Dialogpartner Beschwerdeanalyse

Kunde als gleichberechtigter Interaktionspartner des Unternehmens Workshops

Kunde als gleichberechtigter Mitarbeiter des Unternehmens Innovationszirkel

Kunde als selbständiger Innovator ToolkitsHoch

Quelle: In Anlehnung an Kunz/Mangold 2004, S. 334

Methoden der Kundenintegration im Innovationsprozess in Abhängigkeit des Integrationsgrads (exemplarisch)

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Prozessmanagement

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Blueprint – Service Blueprint +

http://www.iaw.rwth-aachen.de/download/lehre/vorlesungen/2005-ss-aw4/06_uebung_aw4.pdf

Beispiel: Service Blueprint für die Logistikdienstleistung Paketversand

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Prozessmanagement

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Prozessmanagement

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Mehr vorgeplante AktivitätenWeniger vorgeplante Aktivitäten

Der Anbieter übernimmt mehr AktivitätenDer Kunde übernimmt mehr Aktivitäten

Sichtbare Aktivitäten unsichtbar machenUnsichtbare Aktivitäten sichtbar machen

Mehr Aktivitäten im “Front Office”Mehr Aktivitäten im “Back Office”

Line of Interaction

Line of Visibility

Line of Internal Interaction

Line of Order Penetration

Ansatzpunkte zur Veränderung eines ServiceBlueprint

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Service Blueprint

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Für Kunde sichtbar und beeinflussbar

Für Kunde sichtbar

Für Kunde unsichtbar

1

2 3a

3b 4

5

6 7

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Input (I) Output (O)Vor-

kombination(VK)

End-kombination

(EK)

Leistungs-bereitschaft(LB)

Weitere interneProduktions-faktoren (iPF)

ExternerProduktions-faktor (ePF)

LB / I VK

OEK____________________________________________________________________________

LB + I iPF + I ePF

Produktivität derVorkombination

Produktivität derEndkombination

(Quelle: Corsten 1994)

Struktur der Produktivitätsermittlung aus Produktionssicht der Dienstleistung

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Inputs Outputs

DL-Anbieter-

inputs

Kunden-Inputs

Dienstleistungsprozess

Leistung, die derAnbieter unabhängigerbringt

Leistung, die Anbieter und Kunden gemeinsam erbringen

Leistung, die derKunde unabhängigerbringt

DL-Produktivität:f (interne Effizienz,Externe Effizienz,

Kapazitätseffizienz)

Output-menge

Output-qualität

Nachfrage

Externe Effizienz

Interne Effizienz

Kapazitätseffizienz

Konzept zur Produktivität von Dienstleistungen von Grönroos und Ojasalo (Quelle: in Anlehnung an Grönroos/Ojasalo 2004, S 418)

Produktivitätskonzept

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Konzept zur Produktivität von Dienstleistungen

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Nutzenrechnung

Einwirkungen auf Stakeholder

Wirkungsrechnung

Auswirkungen der Programme

Effektivität

Kosten- und Leistungsrechnung

Effizienz

Prozess-/ Kostenwirtschaft-

lichkeit

Prozesskosten-rechnung

Umwelt(einflüsse)

Ziele

EffectInput

OutcomeOutput

Input

Prozess(Produktivität)

RestriktionenAn

alys

eebe

ne

Kont

rolle

Plan

ung

Wirkungscontrolling

(nach Budäus und Stötzer, 2011)

Programme Produkte

Wirkungsorientierung 3-E-Konzept, Value for Money-Konzept

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