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OPTIMIZACIÓN DE LOS RECURSOS PRODUCTIVOS PARA UNA EMPRESA
DE CABLES
JESUS MANJARRES
RIGOBERTO DELGADO
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riltültütüzuulülulultil
024928CO RPORACIO N UNTVERSITARI.A AUTONOMA DE OCCIDENTE
DIVISION DE INGENIERIAS
PROGRAMA INGENIERIA INDUSTRIAL
SANTTAGO DE CALI
1997
OPTIMIZACIÓN DE LOS RECURSOS PRODUCTIVOS PARA UNA EMPRESA
DE CABLES
JESUS MANJARRES
RIGOBERTO DELGADO
Trabajo de grado para optaral titulo de Ingeniero industrial
DirectorJOSE SAUL HENAOIngeniero Industrial
CORPORACION UNTVERSITARIA AUTONOMA DE OCCIDENTE
DIVISION DE INGENIERIAS
PROGRAMA INGENIERI.A INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
t997
TGE8. f/// 4fo
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NOTA DE ACEPTACION
Aprobado por el- comité de gradoen cumplimiento de losrequisitos exigidos por laCorporación UniversitariaAutónoma de Occidente paraoptar el titulo de IngenJ-eroIndustrial.
Jurado
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Junio de 1997
j urado
Jurado
Santiago de Cal-i , lI de
IV
AGRADECIMIENTOS
A José SaúI. Por su colaboración y asistencia.
Al personal del Departamento de logística de Centelsa.
A Juan José Velasquez por su ayuda y asesoría.
A CENTELSA por la confianza brindada y permitir llevar a cabo el proyecto.
DEDICñ:IORIA
A mis padres, esposa y a mis hijos por el apoyoque me brinda¡on durante toda mi camera
universitaria
JESUS
vt
DEDICñTORI]A
A toda mi fa¡nilia en especial a mis Padres y a
mi hermana Fabiola"
RIGOBERTO
vu
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION
I AI.ITECEDENTES
1.1 DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA
1.2 TrPOS DE CABLES QIJE ELABORA CENTELSA
1.2.1 Cables telefónicos
1.2.2 Cables de señalizaciún
1.2.3 Cables de mediatensión
1.2.4 Cables ACSR
1.2.5 Cables de construcción
1.2.6 Cables esmaltados
1.2.7 Cables de contol e instrumentación
I.3 LICITACION O SOLICITUD DE COTIZACION
1.4 ANALISIS DE LA LICITACION
1.4.1 Ofert¿
1.4.2 Contrato
1.5 ONGEN DEL PEDIDO
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1.6 PROCESO PARA LA ELABORACION DE UNA OFERTA
Y DE UN DISEÑO
I.7 CREACION DEL PEDIDO
1.8 PROCESO PARA LA ELABORACION DE I.JN PEDIDO
1.9 PROCESO PARA LA REVISION DEL PEDIDO
1.9.1 Envio del pedido a Logistica
I.IO PROCESOS DE PRODUCCION
l.l0.l Trefilado
1.10.2 Cableado
1.10.3 Aislamiento
1.10.4 Pantallas
1.10.5 Reunion de Fases
1.10.6 Chaqueta
1.10.7 Esmaltado
I.I I FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE PLANEACION
1.I2 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE PROGRAMACION
l.l2.l Seguimiento de pedidos
I.12.2 Asignación de mano de obra
1.12.3 Cargade máquina
| .12.4 Programación de interventoria
1.12.5 Asignar proc€so a cadamáquina
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I.I3 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE MATERI.AS PRIII,IAS
1.14 PROCESO PARA LA RECEPCION DE MATERIAS PRIMAS
I.15 PROCEDIMIENTO PARA LA ENTREGA DE MATERIA PRIMA
1.16 PROCESO PARA LA ENTREGA DE MATERTAS PRIMAS
I.17 CONTROL DE I}WENTARIOS DE MATERIAS PRJMAS
1.18 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCTOTERMINADO
1.18.1 Pedidos
1 .18.2 Responsabilidad
I.I9 PROCEDIMENTO PARA LA ELABORACION DELDOCUMENTO DE LISTA DE EMPAQUE
2. DIAGNOSTICO DE LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS
2.1 DIAGNOSTICO PARA EL DEPARTAMENTO DE DISEÑO
2.2 DIAGNOSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PLA}.IEACION
2.3 DIAGNOSTICO PARA EL DEPARTAMENTO DEPROGRAMACION
2.4 DIAGNOSTICO DEL DEPARTAMENTO DE MATERIASPRIMAS
2.5 DIAGNOSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCTOTERMINADO
3. NWEL DE CUMPLIMIENTO CON LOS CLIENTES
3.1 NIIrEL ACTUAL DE CUMPLIMIENTO DE CENTELSA
3.2 GRAFICAS DE CUMPLIMIENTO DE PEDIDOS POR TIPODE CABLE
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5.
6.
3.3 ANALISIS DEL CUMPLIMIENTO DE LOS PEDIDOS
4. DISEÑO DE LOS DEPARTAMENTOS
4.I ESTRUCTTJRACION DEL DEPARTAMENTO DE DISEÑO
4.2 DISEÑO DEL DEPARTAMENTO DE PLANEACION
4.3 DISEÑO DEL DEPARTAMENTO DE PROGRAMACION
4.4 DISEÑO DEL DEPARTAMENTO DE MATERI.AS PRIMAS
4.5 DISEÑO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCTO TERMINADO
4.6 CONTROL DE I}WENTARIOS DE MATERIAS PRIMAS YPRODUCTO TERMINADO.
NWEL OPTIMO DE II\NiENTARIO
RECURSOS TECNICOS PARA OPTIMIZAR EL MANEJODE INVENTARIO EN CENTELSA
6.I RECURSOS TECNICOS
6,2 RECURSOS HUMANOS
6.2.1 Depart¿mento de materias primas
6.2.2 Deparlarrcnto de producto terminado
6.2.3. Departamento de Loglstica
6.3 RECURSOS FISICOS
6.3.1. Departamento de Logfstica y Producción
6.3.2. Departamento de producto terrninado
6.3.3. Departamento de materias primas
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7. ANALISIS Y RESULTADO DEL PROYECTO
7.I BOÑDADES TECMCAS DEL PROYECTO
7.2 PLAN MAESTRO DEL SISITEMA DE MANUFACTI.JRADE CENTELSA
7.3 COSTOS DEL PROYECTO
7.4. BENEFICIOS DEL PROYECTO
8. DIAGNOSTICO GENERAL DE LA EMPRESA
8.1 Estandarización de Productos
8.2 Cultura Organizacional
8.3 Invéstigación y Desarrollo
9. CONCLUSIONES
10. RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA
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LISTA DE CUADROS
Cuadro 1. Tiempos de entrega de los diferentes cables
Cuadro 2. Cumplimiento de pedidos
Cuadro 3. Programa de la máquina Royle C.V
Cuadro 4. Programa de plástico y cables
Cuadro 5. Cliente Techint. Seguimiento de pedidos
Cuadro 6. Empresas Fhblicas de Medellín
Cuadro T Inventario de Producto Terminado
Cuadro 8 Control de inventa¡io de materia prima
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xlU
LISTA DE F'IGT]RAS
Figura l. Organigrama de empresa
Figura 2. Organigrama de la Unidad de negocio
Figura 3. Licitación a solicitudes de campo
Figura 4. Elaboración del diseño
Figura 5. Algoritmo de un pedido
Figura 6. Grabación del pedido
Figura 7. Revisión pedido logística
Figura 8. Proceso para la recepción de materias primas
Figura 9. Proceso para la entrega de materias primas
Figura 10. Procedimiento para la elaboración del documento
Figura 11. Participación de pedidos por tipo de producto
Figura 12. Cumplimiento cables telefónicos
Figura 13. Cumplimiento cables de señalización
Figura 14. Cumplimiento cables de media tensiónxlv
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Figura 15. Cumplimiento cables ACR
Figura I 6. Cumplimientocables de construcción
Figura 17. Cumplimiento de cables Esmalte
Figura 18. Cumplimiento cables de conüol e instrumsritación
Figura 19. Distribución total de cumplimiento
Figura 20. Organigrama del Departamento de logística
Figura 21. Organigrama del Departamento materias primas
Figura 22. Oryanigrama del Departamento de productoterminado
Figura 23. Plan maesfto del sistema de centelsa
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LISTA DE AI\¡-EXOS
Anexo A. Plano planta de la sección materia prima planta 3.
Anexo B. Plano ubicación de la planta No I
Anexo C. Plano planta bodegas despachos planta No I
xvl
RESUMEN
En el sistema de producción y ventas de la compañla Centelsa existe la necesidad de
cumplir en forma oportuna los pedidos a los clientes, para ello se requiere un nivel
de asegrrarniento de todo el proceso proceso precedente alaventa del producto.
Pa¡a la elaboración del proyecto se tuvo en cuenta los departamentos de; Diseflo,
Materias primas, Planeación, programación y Producto Terminado, que son
consideradas las áreas en las cuales recae la mayor responsabilidad en la elaboración
y entrega de los pedidos requeridos por los clientes.
En la busqueda del mejoramiento en los tiempos de entega se hizo énfasis en ciertas
variables que son básicas dentro del engranaje de ventas y producción, tales como :
r Tiempos de entrega de materias primas
¡ Manejo y control de inventarios
o Planeación de producción
¡ Cuellos de botella en líneas de producción
¡ Progra¡nación de despachos
xvii
INTRODUCCIÓN
Pa¡a el estudio de optimización de los recursos productivos de la empresa
CENTELSA, se iniciara realizando un esquema explicativo dsde la creación de la
oferta del pedido hasta que el producto se le entrega al cliente, pasando por los
departamentos de VENTAS, LOGÍSTICA y PRODUCCIÓN.
Para que se cumpla con los objetivos anteriores el pedido debe hacer el siguiente
recorrido:
Un pedido puede llegar a CENTELSA por medio de una licitación u orden de
compra.
LICITACIÓN: cuando se trata de un requerimiento de una entidad oficial.
ORDEN DE COMPRA: cuando se tata de un requerimiento del sector privado o
una contratación directa con las entidades oficiales.
Cuando CENTELSA presenta una ofbrta ante una entidad oficial y esta es aceptada
por el cliente inmediatamente se realiza el contrato y una orden de compra siempre
generara un contrato.
Cuando. ya se ha elaborado el contrato VENTAS entra a grabar el pedido
determinado todos los requerimientos del cliente; después el pedido es enviado a
LOGfSTICA.
LOGÍSTICA analiza si el pedido se puede cumplir de STOCK o necesita
fabricación especial.
PEDIDO DE STOCK
Es cuando el pedido se puede cumplir del inventario de producto terrrinado.
PEDIDO ESPECIAL
Es cuando el pedido necesita que sea enviado a planta para realizar su respectiva
fabricación.
Si el pedido tiene que ir a ptanta se debe tener en cuenta que materia prima se
necesita para la fabricación de este producto, carga de máquin4 cuellos de botella
etc.
Para el confrol de las MATERLAS PRIN{AS, CENTELSA tiene organizado un
sistema donde se definen materias primas TIPO A y TIPO B.
MATERIAS PRIMAS TIPO A
Se definen así porque son materias primas de consumo diario y siempre debe existir
un inventario mínimo.
MATERTAS PRIMAS TIPO B
Estas materias primas se piden únicamente bajo pedido.
El DESpACHO al cliente Lo realiza el Departamento de LOGÍSTICA generando la
orden de empaque del pedido así sea de stock o fabricación especial, para que el
producto pueda ser empacado, remisionado, factr¡rado y entregado al cliente'
4
1. ANTECEDENTES
CENTELSA, es la primera y más importante empresa Colombiana fabricante de cables para
energla y telecomtrnicaciones.
Desde 1955 y bajo el nombre de Inc,e Ltd4 comenzaron a dar grandes pa¡ns en la busqueda
de nuevas tecnologfas que reafirman las pollticas de calidad y respaldo.
En 1960 se conforma CEAT GENERAL DE COLOMBIA S.A., con tecnologla conforme a
las normas de calidad nacionales e internacionales. A partir de este momento la compañla
empíezaa sobresalir a nivel nacional e intemacional estableciendo contatos con entidades
oficiales y el sector privado.
Pa¡a el año de 1994 la reestructuración en la industria productora de cables y afines en
Colombia dan origen a una nueva razÁn social; CENTELSA CABLES DE ENERGIA Y
TELECOMLJMCACIONES S.A. , QUe no es rnari que la r¡nión de las compañlas
FACOMEC, CABLES IMEC, FANALTEC Y CEAT GENERAL DE COLOMBIA S.A.
En CENTELSA con personal altamente calificado y la mas alta tecnolodq se conjugan en
cuatro modernas plantas de producción ubicadas en la urbenización de Acopi en Cali, en las
que el Cobre y el Aluminio a través de sofisticados p¡oc€sos se tansfonnan en una gran
variedad de cables para todo tipo de aplicaciones y de u¡¡os esp€cfficos.
Tales como c¿bles de media tensión, cables de señalización y cables de confrol e
instrumentación.
CENTELSA fabrica cables de las marca¡¡ CEAT GENERAL, FACOMEC E IMEC,
logrando así t¡na cobrtura nacional y poder competir en el mercado intemacional.
r.1 DESCRIPCIÓN GE¡TERAL DE LA EMPRESA
CENTELSA está conformada en Unidades de Negocios, orientadas a las necesidades
específicas del mercado, con el propósito de prestar un excelente y oportuna servicio a sus
clientes.
Unidad de Potencia :
Fabrica cables de energfa de alta y baja tensión en cobre y en aluminio para llnea aéreas de
transmisión y distibución hasta de 69Kv. En esta unidad se fabrican igualmente cables para
grandes plantas y proyectos industriales o del sector petolero como Caño Limón"
Taurarnen4 Yopul, industriales o del sector como Distral, Amoco, Flow Daniels de
Colombia" Saipen, Techint y otras empresas vinculadas al sector petolero y de gas, asl
como p¿lra empresas del sector energético y para los más grandes proyectos del pafs.
Unidad de Telefonía:
Produce y comercializa cables telefónicos para uso interior y exüerior, desde cables
convencionales multipares, hasta cables para comunicaciones digitales PCM.
6
Unidad de Comercio :
Produce alambres y cables para la indusnia de la construcción y cables fleúbles para
aplicaciones indusniales, la industia automoti z y la industia elecftónica.
Unidad de Indushia:
Desarolla cables de alta tecnología dirigidos al sector de la indusnia automotriz, de a¡neses
y electodomésticos. Produce además toda la línea de ala¡nbres magneto y platinas para la
industria de transformadores, motores y cables para alta frecuencia de uüliza¡ión en rcdes
LA}.I.
Unidad de Telecomunicaciones :
Ofrece toda zu experiencia y tecnologfa en soluciones integrales desde la planeación"
diseño, administración, ejecución e interventorla hast¿ la puesta en servicio de redes de
planta extema, utilizando tecnología de fibra ópticq cables convencionales de cobre y/o .,
inalámbrica" de acuerdo con las necesidades especificas de cada proyecto.
En CENTELSA todas las materias primas nacionales e importadas, así como los productos
en proceso y terminados son verificados de acuerdo con las más estrictas nofirn¡¡ técnicas
nacionales e internacionales en modernos laboratorios.
La tayectoria industial de CENTELSA le ha permiüdo forjar un indiscutible liderazgo en
calidad el cual ha sido reconocido por el Gobierno Nacional, al otorgar la Orden al mérito
7
Industial-calidad Gran Oficial(1985) y el diploma de honor (1992), importantes
reconocimientos al esfuerzo tecnológico y empresarial en el cumplimiento de las nonnas
técnicas y de asegnramiento de sus sistema de calidad.
CENTELSA comparte con orgullo el más tascendental reconocimiento internacional a
nuestos procesos de calidad.
La Doble Certificación Iso-9002 otorgada por AFAQ INTERNATIONAL y la certificación
de esta misma nonnq concedida por ICONTEC bajo la versión 1994.
Estos premios perrriten a cENTELSA afranrer más el compromiso adquirido con sus¡
clientes y el esplritu de trabajo y excelencia presentes en sus colaborador€s y en los
proc€sos de producción. (Ver figuras I y 2)
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1.2 TrPOS DE CABLES QIJE ELABORA CENTELSA-
L.2.1 Cables telefónicos. Cobre rojo sólido suave, conductividad del 100%
referida a la LACS, calibre 0.4 mm, 0.5 mm, 0.6 mm y 0.9 mm.
Aislamiento: Polietileno Cetular con piel - Foam Skin, Polietileno Sólido de Alta
Densidad.
Pareado: 25 pasos diferentes para evitar diafonia.
Formación de núcleo: Grupos de 10 o 25 pares mediante el cableado oscilatorio.
Para cables cuyo número de pares sea igual o superior a 100, se usa en la formación
de grupos o unidades, identificando cada grupo de unidad con arna¡res segun el
código de colores de la norma.
Núcleo: Aire seco presurizado, relleno con gelatina( Petrolato ). El compuesto de
relleno'llena todos los intersticios de los pares gn¡pos o unidades, es incoloro y
permite distinguir todos los colores del aislamiento, no altera las caracterlsticas del
aislamiento ni su color, es libre de impurezas, no es tóxico ni ge'nera olores
desagradables, no causa daños en la piel y además es blando a todas las temperaturas
de instalación pero con la rigidez necesaria para no derretirse a la eryosición direota
del sol.
Envoltur¡ del Núcleo: Cinta no higroscópica de alta rigdez dielectica.
Chaqueta Interior: Cubierta de Poliétileno.
ll
P¡ntalla: Cinta de aluminio de 0.2 mm de espesor recubierta por ambas caraf¡ con
una pellcula de Copolimero de Etileno y Acido Aclirico aplicado longitudinalmente
sobre el núcleo haslapada y sellada.
Chaquete exterior : Poliétileno negro de baja densidad.
Aplicaciones: Estos cables están diseñados para tejidos de canalización (sin
chaqueta interior) o directamente enterrados ( con chaqueta interior ), tendido
autosoportado, enlaces de alta frecuencia que ur¡en el sistema de tansmisión para la
modulación de impulsos codificados P.C.M (Micrófonos) .
Subprocesos: El empaque de este material se realiza en bobinas de madera.
Marcas.especiales sobre la chaqueta según las exigencias del cliente tales como ;
Número de contato, nombre el cliente, año de fabricación, metraje secuencial,
voltaje, nivel de aislamiento.
Los cables telefónicos secos se les debe aplicar aire seco, esto con el objetivo de no
permitir ingreso de humedad en el interior del cable.
Código de identificación según el requerimiento del cliente establecido por la norma.
1.2.2 C.tbles de señaliz¡ción. Cobre rojo duro o acero cobrizado - Cooperweld.
Aislamiento: Polietileno natural ( üansparente ) .
T2
Pantalla: Trenzacon hilos de cobre esta¡lado de formaci6n24 + 4 t 34 AWG' con
una cobertura del9QoA.
Chaqueta exterior : Policloruro de vinilo- PVC negro o polietileno retardante de la
lla¡na y resistente al calor.
Caracterfsticas eléctricas :
Capacidad nomin¡l : 68.9 picofaradios/meto.
Impedancis c¡rscterfstica : 75 Ohmios.
Atenuación nominel: a 100 Mhz - ll.2 Db/100 mefos, a20Q Mhz - 16.1 Db/100
meüos.
Velocidad de propag¡ción: 660/o.
Resistencia eléctric¡ a 20 G.C. : 180.5 Ohmiosftmt.
Aplicaciones: Recomendado para instalaciones de radio y televisión de alta
frecuencia en los rangos de FIF, VHF y UAF; circuitos cerr¿dos de televisión-
CCTV o circuitos de televisión por suscripción o televisión por cable - CATV,
conexión o bajante de instalaciones residenciales de antenas o sistemas de antena
colectiva.
Subprocesos: El empaque de este tipo de cable se realiza en carretes plásticos.
l3
1,2.3 Cables de media tensión. Cable formado por una cuerda compacta'
comprimida o concéntrica de cobre suave o aluminio, sobre la que se aplica una capa
de Poliétileno semiconductor entruido, aisla¡niento de polietileno reticulado y una
segunda capa de polietileno semiconductor extn¡ido o una cinta semiconductora.;
Pantalla electrostática de cobre y chaqueta exterior de PVC o Polieüleno.
Aplicadiones: Distribución en alto voltaje a&eao subterránea.
Alimentación de transformadores y motores.
También son para enterrado directo.
Subprocesos: Empaque del material en bobinas de madera.
1.2.4 Ctbles acsr. Descripción: Conductor formado por un núcleo de alambres de
acsro '(Uno sólido y varios cableados concéntricamente) sobre el que cable
concéntrica¡nente una varias capas de aluminio.
Aplicaciones: En llneas aéreas de transmisión y distribución o en mensajeros de
cables múltiples.
Subprocesos: Empaque en bobinas de madera
1.2,5 Cables de construcción. Cable de alanbre o cuerda de cobre electrolito,
suave conductividad del 100%.
t4
Aislamiento : policlon¡o de vinito PVC, retardante a la lla¡na resistente al calor y la
humedad. Diseñado y fabricados a operar a temperaturas del conductor de hasta 75
grados centígrados a 600 Voltios.
Aplicaciones : Instalaciones eléctricas residenciales, comerciales e industriales.
Puede utilizarce en ambientes secos y hirmedos. Especialmente recomendado para
instalaciones industriales donde sea necesario la resistencia corrosiva a la atmósfera
y al calor. El uso de este material aba¡ca plantas qulmicas, refinerlas de petróleo,
fabricas de papel, ingenios.
Conexión de aparatos electrodomésticos, equipos eléctricos de oficina maquinarias
o herramientas donde se requiera flexibilidad en el material lo que gran r¡I¡o en el
área doméstica e industrial.
Tr¡mo estándar : Rollos de 100 Mts.
Colores : Negro, rojo, azul, verde, anarillo, blanco, café, naranja, violeta y gts.
Subprocesos: El empaque de este material se realiza en plegadizas(cajas) con
capacidad para 5, 10,12,20 rollos. Este empaque depende del diá¡netro exterior del
cable.
1.2.6 Cables esmalt¡dos. Alambre de cobre electrolitico sólido de temple suave,
recubierto con una capa sencilla o doble de bamiz a base de poliuletano, polivinil,
con clase térmica de 90 , 105, 180 grados centlgrados.
l5
Aplicaciones: Uso en embobinados de transformadores y motores' uso especial en
electrónica.
Subprocesos:
El empaque se realiza en ca¡retes plásticos cubiertos con una capa de papel especial
para evitar imprnezas en el material.
1.2.7 Cables de control e instrumentación. Cable conformado por conductores de
cobre electrólitico sólido o cuerda de temple suave con una conductividad del l00o/o.
Aisl¡miento: Capa de aislamiento de polietileno o Policlonno de vinilo PVC.
Reunión de fsses: Proceso donde se reúnen las fases aisladas.
Pantallas: Reunidas las fases pasa al proceso de colocación de cintas de cobre,
pantalla de hilos, cinta poliester etc.
Chaqueta: Poüetileno y policloruro de vinilo- PVC.
Aplicaciones: Este cable es usado para conexiones de equipos de señalización,
interconeúones de equipos y tableros de control, terminales de computador o
interfases para üansmisión de datos
Subprocesos: Empaque del material en bobinas de madera.
Código de identificación segtur el requerimiento del cliente establecido por la norma.
l6
1.3 LICITACIÓN O SOLICITT]D DE COTIZACIÓN
Son los documentos que la entidad interesada proporciona y/o vende a CENTELSA quien
esta inscrita" calificada y clasificada en el regisno propio de la enüda{ donde se plantean
los requisitos y condiciones para que basados en ellos se presente la oferta
La enüdad interesada elabora un pliego de condiciones que esp€cifica ente ofros puntos:
-Nrimero de la Licitación
-Objeto del conhato
-Consulta, venta y valor del pliego de condiciones
-Fecha de apertura
-Fecha de cierre
-Factores de evaluación y adjudicación
-Minuta.del contrato.
1.4 ANALIS$ DE LA LICITACIÓN
El responsable de la licitación analiza el pliego de condiciones, envla una copia de la
minuta del contrato a la oficina jurldica de CENTELSA y solicita por escrito:
- A Diseño : Las caracterfsticas técnicas del producto.
- A Loglstica : Tiempo de fabricación, entega del material y cantidades mlnimss ds
fabricación.
I7
1.4.1 Oferta. El responsable de Diseño y Logística le envlan zu respuesta al Responsable
de la LicitaciórU informando los tipos de cable a ofrecer , caracterfsticas técnicas y el
tiempo de entega de los mismos; t¡na vez terminado esto el departamento de ventas
determina los precios y el Responsable de la Licitación prepara la oferta' teniendo en cuenta
los siguientes aspectos:
-Plam de entega.
-Forma de pago.
-Experiencia de ctrmplimiento.
-Desviaciones a las especifi caciones.
-Caractqlsticas técnicas del marcrial.
-Empaque y protección.
-Ca¡acterísticas de fabricación.
-Minuta del contrato.
1.4.2 Contr¡to. Es el acuerdo escrito que se celebra ente la entidad contatante y
CENTELSA, en el que se establecen las obligaciones y los derechos de las partes.
1.5 ORIGEN DE IJN PEDIDO
Es el medio por el cual se coordina toda la información requerida por el cliente consignada
en el conüato sobre uno o varios productos y a su vez debe contener lo siguiente:
18
-Características técnicas del producto.
-Cantidad a fabrica¡.
-Fech¿ de entega
-Marcas.
-Tra¡nos.
-Tipo de empaque.
-Direccignes.
-Nrimero del contato.
-lnterventorías.
-Notas adicionales del pedido.
1.6 PROCESO PARA LA ELABORACIÓN DE T]NA OFERTA Y DE TJN
DISEÑO
A Continuación se presentan los diagramas de procesos en Centelsa S.A. (Ver figuras 3 y 4)
19
LICITACION OSOLICIfl]D DE
COMPRA
DISEÑOCARACTERISTICAS TECNICAS
Figura 3. Licitación ó solicitud de compraFuente : Departa:nento de Planeación. Centelsa
Uirdftd fdh. ñ 0d5s$qoil 8|r,|ortA
20
ELABORACION DEL DISEÑO
COSTOS DELPRODUCTO
+
PRECIO DELPRODUCTO
X'igura 4. Elaboración del diseñoX'ucnte : Departamento de Diseño. Centels¡
DrsEÑo, CARACTE-AS TECI\TICAS
CODIFICACIONDEL DISEÑO
RUTA CRITICA DELPRODUCTO
2l
1.7 CREACIÓN DEL PEDIDO
El representante de ventas de la oficina regional regista V graba el pedido en el sistema de
iNfONTTACióN APLICACIÓN COMERCIAL, MODULO DE PEDIDOS.
Al registrar el pedido se indica para cada ítem, el c&igo del material, cantidad a fabrica¡
ylo despachar, valor unitario, notas generales sobre colores, empaque, marsas,
conformación del producto y en general todas las especificaciones de rotulación"
tolerancias, fonnas de pago, direcciones, tamos y multas.
Si hay alguna modificacióq adición, cancelación de pedidos,ltems, tamos, el representante
de ventas la comunica a Loglstica quien deja el regisho en el sistema de inforrración,
APLICACIÓN DE PRODUCCIÓN, de todos los cambios del pedido, ltems, tamos etc.
Una vez planta entega el material se produce el despacho.
1.8 PROCESO PARA LA ELABORACIÓN DE T]N PEDIDO
A Continuación se presentan los diagramas de los procesos para la elaboración de un
pedido en Centelsa S.A (Ver Figuras 5 y 6)
r.9 PROCESO PARA LA REVISIÓN DE T]N PEDIDO
(Ver Figura 7)
22
ALGORITMO DE UNPEDIDO
vENTAs
+----l
L
o
G
I
s
T
I
c
A
ÁXz i-
FACTURA
L---
VENTAS
Figure 5. Algoritno de un @doFuentc : Doprrtrmcrto de Pl¡nc¡cion. Centols¡
23
GRABACION DEL PEDIDO
Figura 6. Grabación del pedidoFuente : Departamento de Planeacion. Centelsa
+ESPECIFICACIONES DEL
CLIENTE TALES COMO : MARCAS,DIRECCION DE DESPACTIO, NOTAS
ADICIONALES,TRAMOS
PEDIDO>AS 6.000.000
24
REVISION PEDIDO LOGISTICA
ACEPTA PEDIDO
+PEDIDO DE STOCK
RECHAZA PEDIDO
FABNCACION ESPECIAL
RESTRICCIONPOR CARIERA
+
@--T-
IMPRESA
Figura 7. Revisión pedido logfsticr.X'uente : Departamento de Plne¡ción. Centels¡
PEDIDO
+
. REVXSA \FECIIA DE T{ETRSGAIIARCAS,TRAMOÍ¡,ESPTTCIFICACIO}WS
ADICIONALBS,
t,,Y
25
1.9.1 Envlo del pedido a logfstica. Logística acepta o ttehaza el @ido a tavés de la
opción de APROBACIÓN DE PEDIDOS en el sistema. En caso de teobam, el
representante de ventas le informa al cliente del motivo del rechazo. si es aprobado,
Logística efectua la gestión de enfega al cüente.
Si el ltems del pedido es de stock y hay material en existencia, en el almacén de producto
terminado, Logfstica por medio de la APLICACIÓN COMERCIAL, MODI',LO DE
PEDIDOS lan ay ordena el pedido ya seatotal o parcialmente.
Loglstica envfa la orden de fabricación del pedido (cuando no hay exisüencia en el nlmacé'n
de producro terminado) a través de la APLICACIÓN DE PRODUCCIÓN a Programación,
con el fin de prever las materias primas y el tiempo de los p¡ocesos para la entega del
material.
1.10 PROCESOS DE PRODUCCIÓN
1.10.1 'Trefilado. Es la operación con que se inicia el proceso de fabricación de
conductores, consiste en hacer pasar un ala¡nbrón de Cu o Al a tavés de tma seria de dados
o tefilas con orificios gradualmente menores, estirando el alambre en frío hasta obtener el
calibre de salida o diámeto final.
Como resultado el ala¡nbre original es reducido de diámeto manteniendo zu volumen y
obteniendo un alargamiento o elongación del mismo.
26
La operación de tefilado se consigue con rura máquina trefiladora y la herramienta
principal recibe el nombre de trefila.
Las trefilas son herramientas de presión" conseguidas en costosos procedimientos de
fabricación, donde interviene por una parte la dureza y alta calidad de los matedales qu€ se
empleel en su constnrcción y por ota parte las reducidas tolerancias y mecanización que
estos útiles requieren para realizar con éxito el tabajo al cual se someten.
1.10.2 Cableado. En algunas aplicaciones se requiere la utilización de conductores de
secciones grandes, los cuales son sólidas y muy dificiles de manejar. Por esta razón se
fabrica conductores con varios hilos de secciones menorss, que reunido(cableado) dan la
sección total requerida, este grupo de alambres es lo que se denomina como un Cable.
Un calibre de cable puede constn¡irse utitizando distintos alambres diferqrtes según la
fl exibilidad requerida.
1.10.3 Aislamiento. El proceso de aislamiento pertenece a los procedimientos continuos
en la tansfonnación del ptástico, se utiliza como materias primas los plásticos.
Una Extr¡sora debe cumplir fundamentalmente con 3 fi¡nciones básicas:
- Alimenta¡ el material, tansportado y comprimirlo.
- Plastifica¡ el materia.
- Homogenizar el material ( mecánica o térmicamente).
27
El proceso de extrusión es coloca¡ plástico a una superficie o recubrirla una vez que ha sido
trefilado o cableado.
1.10.4 pantall¡s, Las cintas que se colocan helicoidalmente o también en forma
longitudinal pueden ser de 2 tipos.
-Cintas Metáicas:
Utilizadas en las pantallas de los cables de potencia para limitar el campo eléctico que se
forma al paso de la coniente a tavés del conductor.
-Cintadp Cobre y Aluminio:
Las ca¡acterlsticas individuales en cuanto al ancho y esp€sor se determinan de acr¡erdo al
tipo de cable que se van a formar ; como también las especificaciones de las
especificaciones del cliente.
-Foil Aluminio:
Es utilizada en los cables de instrumentación" con el propósito de redr¡ci¡ o eliminar l¿5
interfere.ncias electostáticas ente conductores o gn¡pos de condtrctores dentro del cable o
interferencias exteriores en los conductores de cable. Esta formada por una parte de
Poliester y otr¿ de Ah¡minio.
28
-Cintas de Poliester y PTH :
El gn¡po de estas cintas se deterrrina de acuerdo a las especificaciones de la norma y del
cliente.
Son utilizadas para amarrar o da¡ fonnación al grupo de conductores, sirven de dieléctico y
realizan una protección mecánica al cable.
1.10.5 'Reunión de f¡ses. Es el proceso de reunir fases aisladas desnudas o encintadas
para conforma¡ la especificación de un detemrinado cable.
1.10.6 Chaqueta. El proceso que realiza es de coloca¡ plástico a una superficie o
recubrir un conductor que precisamente ha sido aislado, apantallado y reunido.
1.10.7 Esmeltado. Proceso mediante el cual se alsla el Cobre suave mediante capss
consecutivas de esmalte o barniz especial.
El ata¡nbre esmaltado se puede también de sección circular, cuadrada o rectangula¡. Pero el
mas cómodo es de sección circular o redondo por que es el de mas fácil manejo.
1.1I FT]NCIONES DEL DEPARTAMENTO DE PLAI\TEACIÓN
REVISIÓN DE PEDIDOS
El planeador para aceptar el pedido debe realizar las siguientes funciones:
29
-Ca¡acterísticas técnicas del material.
-Fechas de enüega.
-Marcas.
-Tramos.
-Tipo de fabricación:
sTocK.
ESPECIAL.
-Consumo de materias primas.
-Notas adicionales del pedido.
Si el pedido cumple con estas especificaciones el planeador puede aceptar el pedido
de lo contrario lo rechaza pfira que el departamento de ventas lo modifique.
Si el pedido enviado por ventas requiere materias primas especiales el planeador
debe realizar el requerimiento de inmediato.
El planeador para determinar que productos necesita la UNIDAD DE NEGOCIO
para tener en inventario el próximo mes, se debe analizar la rotación que haya
tenido el producto durante los 3 meses anteriores, para asl mismo realizar sus
pedidos a planta.
Ona función del planeador es acordar fechas de interventorla con el prograurador y
el planeador.
El planeador debe reportar constantemente al jefe de despachos sobre el movimiento
de entega de la planta.
C|ft.|ü lffiü or||¡sgfl er^glEr
30
El planeador debe hacer transferencias y requerimientos de materia prima y producto
terminailo si lo requiere de las demás unidades de negocio.
1.12 FTTNCIO¡TES DEL DEPARTAMENTO DE PROGRAMACIÓN
l.l2.l Seguimiento de pedidos. El programador debe contolar todas las etapas de un
proceso de elaboración de un producto, tatando asl de cumplir con la fecha de entega
estipulada por el cliente.
1.12.2 Asignación de mano de obra. El programador debe coordinar con el Jefe de
Producclón la asignación de la mano de obra para cada máquinq determinando cuellos de
botella y su respectivo balanceo de línea
1.12.3 Carga de máquine. El programador debe re¿lizar la carga de máquina para
esüablecer la üsponibilidad que en un momento se pueda tener para la elaboración de un
pedido nuevo.
1.12.4 Programacién de Ineteryentorfa. El programador junto con el Planeador y el
Jefe de Contratos deben de establecer las fechas de pruebas de los materiales ya sea en
proceso o terminado , para realizar la interventorla enviado por el cliente.
1.12.5 Asignar proceso a c¡da móquina. Cuando llega un pedido el programador debe
asignarle la máquina para realizar el proceso del producto a fabricar e imprimir la hoja de
progra¡nación de cada proceso y coordinar con el Jefe de Producción para asignar fecha de
programación de máqrrina.
3l
1.13 FI'NCIOIYES DEL DEPARTAMENTO DE MATERIAS PRIMAS
En la recepción de materias primas se realiza las siguientes operaciones:
-Comprobar que el tipo de material, cantidades, referencia y embalaje concuerdeNr con lo
especificado en la remisión del proveedor y en la orden de compra emitida por
CENTELSA.
-Compróbar la integridad del material, embalaje y sistemas de seguridad.
-Tener en cuenta las precauciones de manejo y las indicaciones de conservación,
localización, aplicaciones de I producto empaque y almacenamiento.
-El almacén dará por recibido el material con firma y sello en la remisión del proveedor o
en el documento del nansportador, de pres€ntars€ alguna inconformidad se anotara en la
remisión.
-Se procederá a da¡ ingreso a kardex vla electrónica por parte del almacén, gr*nerando la
entrada a Almacén respectiva
1.14 PROCESO PARA LA RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA
(Ver Figura 8 )
PROCESO PARA LA RECEPCIÓN DE MATERIAS PRIMAS 32
CALIFICACIÓN DE II\Mf,.FORPROVEEIIOR
QI'EI'AADñtrOflCIÓNDEL
ALMACTNI}EMATERIAPRIMA
@
0X'igura 8. Proceso para h recepción de m¡teries primasX'uente: Alm¡cen de Materi¡s Prim¡c. Centels¡.
CUANDO EL MATERIAL ES NO CONFORME SE TOMAN SOLUCIONESNECESARJAS
PARA PROVEEDORES CON CERTIFICADO DE CALIDAD ISO 9OOI/2B.
33
1.15 PROCEDIMIENTO PARA LA ENTREGA DE MATERIA PRIMA
-El Almacén de Materia Prima genera a diario los listados de requisición de materia prima
que s€ re¿rli:avía electónica, de cada una de las seCciones (pre¿cspacno).
-El almacenista en conjunto con el operario de montacarga y ayudantes de Almacén s€paran
las materiales a despachar, tomando nota de las cantidades y unidades a ent¡egar a cada
sección.
-El material debe ser recibido a satisfacción por el destinatario, en caso contrario debc
realiza¡ las devoluciones o reclamos pertinentes ante el jefe de Almacén de materias primas.
-Si el motivo de la devolución de los materiales de planta al almacén de materias primas es
por no conformidad detectada en el proces, s debe seguir los lineamientos del "instn¡ctivo
para devoluciones al atmacén de materias primas de materiales rechazados de planta".
1.16 PROCESO PARA LA ENTREGA DE MATERIAS PRIMAS
Ver Figura 9
SOLICITUD DESECCION
(CIIEX\ITE INTERNO)
34
DIAGRAMADE F'LUJO # 2
(fr'_PrcDesp.ft)
fn_lrcMP
TRASLADOS DEMATERIA PRIMA
Figura 9. Proceso pars la entregs de m¡terias primasX'uente: Alm¡cén de M¡terias Primes. Centek¡.
LISTADO DIARIODB REQIJERJMIENTOS
(PREDESPACHO)
E)CSTENCIASDEMATERIA
SEPREPARAMATERIAPARASU
TRASI.ADO
CA}TTIDADESYELMATERIAL
QIJERECIBE
DEBE REALIZARDEVOLUCION A
ALMACEN
SI
RECIBO DETRASLADO PORCADA SECCION
Dtl ÚLMATERHL AL
ALMACEN
DE
/*S!'o\XK
UBICO Y MARCO
ACEPTOARCHryO
35
1.17 CONTROL DE II\TVENTARIO DE MATERIAS PRIMAS
De acuerdo con las políticas de Centelsa se definen 2 tipos de materias primas:
-MATERIAS PRIMAS TIPO A
Se definen materias primas TIPO A porque tienen una rotación del 85 % del
consumo total de las materias primas de Centelsa y son a saber:
COBRE, ALUMINIO, POLICLORURO DE VINILO, ESIUALTE'
POLTETINELO, CINTA DE COBRE, CINTA POLIESTER CINTA FOIL DE
ALUMINIO Y ACERO.
.MATERIAS PRIMAS TIPO B
Se definen materia primas TIPO B porque tienen r¡na rotación del 15 o/o del consumo
total de las materias primas de Centelsa y sus requerimiento son únioamente bajo
pedido, tales como:
ACERO en diámetros especiales, CINTA BLOQLJEADORá" POLIETILINOS
especiales Y ESMALTES especiales.
1.18 FUNCIOI¡"ES DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCTO TER}ÍINADO
La gerencia de logística enüega a cada Departamento de producto tenninado los
pedidos que pertenezcdÍL a sur¡ clientes y que se puedan despachar., bien sea de
inventa¡io Stock, o de ordenes especiales de clientes que se hayan ordenado fabrica¡.
36
1.18.1 Pedidos. El Departamento de Producto Tenninado es el área responsable del
manejo, organización fisica y distribución del producto terminado en cada unidad de
negocios.
1. 18.2 Responsabilidad.
-Cumplimiento de las pautas del pedido, como son fechas y sitios de entrega
-Organización, prevención y almacena¡niento de los productos.
-separación de pedidos y elaboración de listas de empaque.
-Consecución de transporte de carga con cada unidad de negocios.
-Negociación de fletes.
-Elaboración de remisiones.
A tavés de la aplicación comercial, modulo de grabación de ordenes de empaque,
logística envía la orden de empaque, indicando los materiales a ser despachados, los
cuales
:onesponden
a los indicativos en acta de interventorla (Si la hay).
Cuando hay alguna restricción de cartera se avtonza por medio electrónico.
Logística le solicita a cartera la aprobación o rechazo del pedido.
El Departamento de Producto Terminado, prepara el material, elabora el documento
de lista de empaque y genera la remisión de los materiales, el original para el cliente
y copia para :
-Almacén de producto terminado de la unidad respectiva.
-Oficina regional- Representante de ventas.
Con la remisión se genera la factura por parte de cobranzas.
37
1.19 PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DEL DOCI'MENTO DB
LISTA DE EMPAQIJE
(Ver figura l0)
38
+TJNIDAD DENBEOCIODONDBESTAELMATERIALDEL
ENVIE ORDEN DE ETIPAQI,E AI.A I,NIDAD @RRESPOIDEXI\TIE
DETERMINAX.SIES PARA
CORTB EL }ÍATSRIAL
SELECCION DE DESPACIIO TALBS@MO : PESO, CIUDADpIREPCIO\
TRANSPORTADOR-
Figna 10. Proocdinisffi para la claboracion dc un doomcnto dc empaqucFucntc : Dcprtmonto dc P¡odr¡cto Te¡min¡do Ccnbls&
39
2. DIAGNOSTICO DE LOS DIT¡ERENTES DEPARTAMENTOS
2.1 DIAGNOSTICO EN EL DEPARTAMENTO DE DISEÑO
Uno de los principales problemas es el tiempo que se demora en la elaboración del diseño,
cuando este no existe en la aplicación ya sea de una ücitación y/o orden dc compra
Un origen de estas de,moras esta en que para cada unidad de negocio se ha establecido I
diseñador, lo que genera en algunos casos que un disefrador pueda tener una carga de
tabajo mayor que los otos.
Oto inconveniente que se presenta esüa relacionado con los excesivos tamites que ha qne
rcalizar en la elaboración de t¡n disefro, en los que inrcndeneo los pe,partamentos de Costos;
En el costo del producto, Sistemas; en la habilitación del diseño, Procesos; en la
elaboración de la ruta criticq Ventas; Precio del producto y Diseño; en los consumos, lo
que exige t'na adecuada sincronización de estos departamenüos para que s€ cumpla con el
objetivo.
2.2 DIAGNOSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PLA¡IEACIÓN
Uno de los pocos criterios que tiene el planeador para aceptar o rechazu un pedido por
fecha de en&ega de fabricación especial es que nombra¡emos a continuación , Polltica
establecida ente los departamentos de Ventas y Logfstica.
¡IrÍJüd rfrr dr ofrs@rü 8ll,.pltr
40
Cuadro l. Tiempos de entrega de los diferentes cables
PRODUCTO MEDIDA DE CONTROL TIEMFO@IAS)
CABLES DE MEDIA
TENSIÓN
IO.OOO METROS 45
CABLES DE CONTROL
E INSTRIJMENTACIÓN
10.000 METROS 60
CABLES DE
SEÑALZACIÓN
3O.OOO METROS 45
CABLES
TELEFÓNICOS
2.OOO METROS 60
CABLES ACSR 2O.OOO METROS 45-60
CABLES DE
CONSTRUCCIÓN
100.000 METROS r5-30
CABLES
ESMALTADOS
2.000 KG-3000KG 30
Fuente: Departamento de Planeación- Centelsa.
De acuerdo con el cuadro anterior el planeador no cuenta con infonnación sobre la carga de
máquina real ya que en la mayorla de los c¿rsos se tabaja con datos estimados.
Oüo factor relevante que origina incumplimiento a los clicntes es que no hay rma polltica
clara sobre tiempo de enüega de producto en Stock ya que se venden los productos a nivel
nacional y la wrica sede de Centelsa en el pals que cuenta con el inventa¡io está ubicada en
la Ciudad de Cali.
4l
No se tiene una eskndarización de Marcas motivo por el cual se rechazan pcdidos por este
tipo de inconvenientes, ya sea por la falta del número de conüato, nombre del fabricante'
año de fabricación. etc.
2.3 DIAGNOSTICO DEL DEPARTAI}ÍENTO DE PROGRAMACIÓN
Al no tener una carga de máquina establecida dento de los progra¡nas de producción,
origina una descordinación en la elaboración de los productos. Este proble'ma se basa
nrincipafmente en que algrrnos de los productos en proceso tengan que ser suspendidos por
la urgencia en la elaboración de otros productos de un determinado cliente, si bien se
solucion¿ el inconveniente con un cliente hab'rán otos que no se puedan cumplir.
Ono factor de retaso en la entega del producto que se manejan como orde,lres de compra,
esta relacionado con la creación del diseño ya que se pierde tiempo valioso en la
elaboración del mismo que se podría utiliza¡ en la producción del cable.
Hay clientes que son especiales para la Compañla lo que motiva a qu€ sus pedidos sean
fabricados con el tiempo estipulado por el cliente sin tener en cuenta en algunos casos las
pollticas de entega del producto.
En reiteradas ocasiones las materias primas llamadas Tipo B, son entegadas con retraso a
la empresa ocasionando que se corte con el ritmo de producción con que se venia
laborando.
42
2.4 DIAGNOSTICO DEL DEPARTAMENTO DE MATERHS PRIMAS
Uno de los principales problemas que se üene en el Departamento de Materias Primas, es
que no se cuenta con una polltica cla¡a de certificación de proveedores ; Donde la
CompafHa CENTELSA y el proveedor estipule fecbas de entegg condiciones flsicas y
qulmicas de entega del producto, emPaque y pólizas de ctrmplimiento.
El mantenimiento del Ka¡dex de materia prima no es dinámico y confiable, debido a qne la
entada y salida de estos insumos se regisüa en un horario estipulado por el Departamento,
lo que genera que esta información este permanentemente desactualizada, permiüendo que
cualquier usuario cometa erores en la toma de esta información.
No se ha determinado horario para que la planta realice los requerimientos al Departamento
de Materias Primas, lo que ocasiona que en algunos ca.sos estos requerimientos son
realizados a ultima horq causando problemas en la entega de la misura
2.5 DIAGNOSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCTO TERMINADO
Producción al no entegar a tiempo los productos que exige el cliente, hace que el
Departamento de Producto Terminado tenga que enviar est€ material en fafisporte
especializado para que llegue a tiempo al cliente p€ro con mayorcs costos.
43
Frecuentemente producción no entega tos pedidos completos al De'partamento de hoducto
Terminado lo que motiva a realizar despachos parciales y que oonlleva a estar haciendo
varias remisiones y facturas e incumpliendo al cliente.
Al no tener definido las políticas de entega enfie ciudades de pedidos de productos de
Stock ocasiona incumplimiento al cliente.
Al no tener un programa semanal del Departamento de hodt¡cto Terminado tr€ como
coffiecuencia el pago excesivo en fletes.
44
3. NTVEL DE CT]MPLIMIENTO CON LOS CLIENTES
3.1 NTYEL ACTUAL DE CIJMPLIMIENTO DE CENTELSA
Para evaluar el nivel de cumplimiento de CENTELSA se tomo como base los
últimos fies meses de lo que ha corrido del aito (Octubre, Noviembre, Diciembre/96)
para tener un soporte y definir claramente la situación actual de la emp¡esa con el
cumplimiento a los clientes.
Para el análisis de cumplimiento de pedidos se especifica la referencia del cable,
cantidad de pedidos que llegaron a CENTELSA y pedidos cumplidos.
Durante estos tres meses CENTELSA recibió 3050 pedidos de lfnea ESPECIAL y
línea STOCK cumpliendo 2248 pedidos lo que da un cumplimiento del 73.7 %
dividido por referencia asl:
45
Cuadro 2. Cumplimiento de pedidos
3.2 GRAF'ICOS DE CT]MPLIMMNTO DE PEDIDOS POR TIPIO DE
CABLES
(Ver figuras l1 a 19)
TIPO DE CABLEY INCTJMPLIDOS CTJMPLIDOS TOTAL EI\TVIADO
TELEFONICOS
SEÑALzAcIÓN
MEDIA TENSIÓN
ACSR
CONSTRUCCIÓN
ESMALTADOS
CONTROL
TOTAL
160
10
95
65
320
30
122
802
320
25
230
ll01260
r20
183
2248
480
35
325
r75
1580
r50
305
305{)
46
JoFS=ooo
@ooÉsf!o=oIU
U'oI<s(J (OlLrl¡J
lrJF
o()€<9ao_ (u
ۃe6'F c)
8.s36ü>€oOEo-o€É€?ooo=:agEt¡-(U(L
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zIo3sÉñ(t)zo()
47
CÍ'ooJ:os3d¿ñ¡foz
ooo.E
€<6U'F(ÚOOooEE(uo()c)aoE(ú(EEo)oE>Fo61to.9E ar_aOEo.9 idEC:o.9EÉJoñE=.g)1r
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48
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49
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U)o3sgF3o
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50
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5l
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Ep(JIJ
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U'oQ-ol0\^O
=@fo
52
oooJ:oo-6¿ñ¡foz
attoE'.g
E<6AllJ ¡gtD g¿ooñEl-u o(J()a@oo(Ucüstso¡Doo9t, o_
9A.!9 idECAEElJ.J()ñgf.s)¡l.
U)oof¡x^O
=@:fo
53
U)ooJo-
=foz
cIo(U
coE:to5oE5<oa€Eo9oeiño6()OooSlocaOó>9oPEd9
o-9(l)EOo ..'Fg:aE5'iocig=.9)lr
54
ct)oof:og ?r;¿ñlfoz
{U)(úo
.dE
.E .QFváRFC
89ooEEE9eü'co9ido=.6alttri5
Ig.s,lJ-
U'oo=xgñlo
55
3.3 ANALISIS DEL I\IIVEL DE CT]MPLIMIENTO DE LOS PEDIDOS
Centelsa en los ultimos 3 meses tenia como prezupuesto elabora¡ 3050 pdidos y el
strmpfimisnto fue tan solo de2248,lo que representa un nivel de cumplimiento del 73.7o/o,
de acuerdo a esto se realizo gna evaluación para determinar las car¡sas de incumplimiento
de pedidos a los clientes.
El 45% del total de los pedidos que llegan a Centelsa eran para ctrmplir de la llnea de
Inventario(Stock), el nivel de incumplimiento de este tipo de pedidos fue del 70Yo, esto
debido al no tener planificado o est¿blecido entega de producto enta las ciudades, como
también habla que realizar cortes y aislamiento del producto, lo que no permida entregar el
producto al cliente en forma inmediata.
El 55% del total de los pedidos presupuestados por Centelsa, bajo la lfnea de prodncción
especial tuvieron un nivel de ctrmplimiento del 76.8yo,lo que amerit¿ definir claramente las
causas¡ de incumplimiento.
El programa de los pedidos eran enviados a planta de acuerdo a un¿ fecb¿ de e'lrtega pero
sin tenel definido la carga de máquina real, demostando asl que no se tenia control sobre el
nivel de utilización de máquina, montajes, preparación de máquina y cuellos de borclla
originando como cons@uencia el represamiento de los productos en algunns máquinas.
56
4. DISEÑO DE LOS DEPARTAMENTOS
4.1 ESTRUCTI]RACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE DISEÑO
Para la éstn¡cturación del departamento de disefro se debe rc*,lizar lo siguiente:
-Crear un departamento corporativo de DISEÑO que permita obtener un balanceo de llnea
en el análisis de licitaciones y ordenes de compra en la elaboración del diseilo.
-Debe existir una comunicación vla elechónica enhe el diseñador, ingeniero de procesos y
el representante de ventas pa¡a que los pasos de digitación del diseño, nf¿ ctiüca y costos
del producto se puedan rcalizar dinámicamente. Esto üa€ como beneficio evitar demoras en
la grabación del pedido para su respectiva fabricación.
4.2 DISEÑO DEL DEPARTAMENTO DE PLA¡TEACIÓN
Uno de los principales problemas que se presenta en el Departamento d€ Planeación es que
no se cuenta con suficiente información sobre la carga de máquina por ello se ha disefrado
el siguiente sistema que se explica a continuación :
Se ha elaborado un tablero de Gant que permite cargar las maquinas de los procesos del
producto, este tablero establece la carga de máquina real para los tes meses siguientes,
identific?rndo m&uin4 número de pedido, tipo de proceso, dr¡ración en fi¡¡ltos, cantidad a
fabrica¡ y referencia del producto.
57
Para la elaboración de este sistema se contó con la colaboración de los Departamentos de
Loglstica y procesos, por que en conjunto se realizó la estandarizrción de los procosos, o/o
de utilización de maquinas, cambios de montqie y ausentismo.
Al ya tener la información exacta de la dr¡ración del proc€so se procede a cargar en el
tablero de Gant todos los pedidos pendientes asignándole la máquina respectiva para cada
proc€so obteniendo asl r¡na fecha exacta de entega del p,roducto.
Un¿ vez realizado este objetivo el Departamento de Procesos en el momento que elabore la
ruta critica del producto debe colocarle los datos anteriorm€Núe descritos al diseño.
Centels4 debe tener un sistema de producción flexible que se adapte a cualquicr
requerimiento de los clientes, por lo tanto el tablero de Gant y la aplicación de producción
permiten definir alternativas de utilización de máquina y ca¡ga de máquina
El Dpto. de planeación con este instn¡mento de tabajo puede fijar fechas de entnega reales
para próximos pedidos.
Para los pedidos que se van a cumplir del inventario de producto terminado(stock) se
encuesta¡on a los vendedores de Centelsa, Gerentes de Logfstica y Jefe de Despacho, sobre
los tiempos de entega y se definió con ellos que la mejor alternaüva de enÉega de producto
al cüente es el siguiente:
-Cali, se estableció un tiempo de entrega para esta zon¿ de 2 dlas c,omo mlnimo.
-Medellfn y Bogotó, se estableció un tiempo de entrega para esta mna de 5 dlas como
mlnimo.
58
-Barranquilla y Bucammrng¡, se estableció un tiempo de entrega para esta mna de 7 dlas
como mínimo.
En cuanto a las ma¡cas de producto terminado se acordó con el Departamento de
Aseguramiento de Calidad que los cables deben ir ma¡cados de la siguiente forma.
-Nombre del fabricante
-Tipo de cable
-Calibre
-Voltaje
-Notas adicionales de las marcas como son; Número de contrato, aflo de fabricación y
nombre del cliente.
Esta es la forma como el vendedor debe coloca¡ las marcas y por 1o tanto se deben respetar.
(Ver Figura20 y Cuadro 3).
59
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Arq
^lrt
6l
4.3 DISEÑO DEL DEPARTAMENTO DE PROGRAMACIÓN
pa¡a el re.diseño del departamento de programación se tiene las siguientes alternativas:
-Como ya se cuenta con el tablero de GAI.IT y este a su vez determina la carga de máquina"
el programador puede defini¡ en que forma encadena los procesos de los cables para la
respectiva fab¡icación de los @idos, teniendo cuenta las lntsrve,lrtorlas qu€ se deben
cumplir durante el mes.
-Con el tablero de GANT se pueden determinar clara¡nente los cr¡ellos de borclla y cuales
pueden ser las alternativas para elaborar un Proceso.
-El departamento de programación de acuerdo a la información en el tablero de
GAllT, puede realizar un programa semanal de máquina e imprimirlo y ent€garlo al jefe de
producción y jefes de área prira que en con$unto puedan seguir el programa semanal
estableciendo el avance del pedido en todos los procesos de fab,ricación.
-En el departamento de programación para pedidos ESPECIALES que contenga varios
tipos de cables se debe realizar un esquerna especial de contol donde el formato genere el
numero del pedido, üpo de cable, cantida{ tramos, procesos, empaque etc.; a su vez este
forrrato le sirve al programador para realizar seguimiento en todas las etapas de
fabricación del pedido.
-Para efectos de contol en el departarnento de programación cada vez que se de una fecha
de entega para una licitación u orden de compra se debe realizar un cronograma de
actividades detenninando los procesos de los cables y su respectiva dr¡ración de fabricación,
62
ya sea en turnos, días, meses etc. .Esto con el fin de tener un soporte de fechas de entega
para cuando sea legalizado el contrato en la elaboración del producto.
-Se debe crear un SOFTWARE que perrrita registar toda la información inherente al
proceso de fabricación del producto prira que eústa un contol sobre el seguimiento de
pedidos. Esta información la debe reportar el operario desde su punto de tabajo a tavés de
una terminal la cual estará conectada a la red principal del sistema, conteniendo la siguiente
infomración:
- Máquina.
- Código del operario.
- Fecha de elaboración y su respectivo turno.
- Nrirrero del pedido.
- Tipo de cable.
- Proceso.
- Nrimero del empaque.
- Tramos y cantidad fabricada.
- Reportar averlas, montajes y preparación de maquina
(Ver cuadros 4 al 6)
63
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66
4.4 DISEÑO DEL DEPARTAMENTO DE MATERIAS PRIMAS
Se debe crear un sistema de certificación de proveedores, con el objetivo que se manejen ;
fechas de entrega, calidad de las materias primas, condiciones ffsicas exigidas por
CENTELSA en un contrato con sus debidas pólizas de cumplimiento.
Mediante un disposiwo elecüónico de lectura de código de barras, se actualizara en forma
eftcazel manejo del Kardex, esto con el fin de que los datos obtenidos por el r¡suario en
cualquier momento sean de alta confiabilidad.
Para los requerimientos de la planta al Departamento de Materias Primas, sc debe crear un
horario desde las 7:30 AM hasta las l1:30 AM, como má>rimo, esto con el objetivo de que
el Departamento tenga el tiempo prudente para realizar las enüegas de materia prima a
planta y sin ningrrn contratiempo. En caso tal de que el requerimiento se realice después de
las ll:30 AM, el material podrá ser entegado el próximo dlq en el hora¡io antes
anunciado. (Ver figura 2l)
4.5 DISEÑO DEL DEPARTAME¡{TO DE PRODUCTO TERMINADO
Se espera con la reestructuración de la organización en el á¡ea de logfstica los @idos
puedan ser curnplidos totalmente y enhegados a tiempo en el Departamento de Producto
Terminado. Este Departamento puede uaralizar el tipo de tansporte a utilizar para el envfo
de la mercancla al cliente evitando realizar excesivos pagos de fletes como también la
generación de varias facturas.
67
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68
De acuerdo con la información que se obtiene det tablero de Gant en producción' el
Departamento de Producto Terminado determina los productos próximos a ingresar en su
Departamento, por lo que se requiere una programación semanal y mensual de la entega
del producto al cliente. Esta programación se puede realizar vla elecEónica o manual pero
que sea
.transparente
y de fácil ricc€so a todos los interesados de la organización.
lJnavezestablecido la polltica de fechas de entrega entre ciudad€s de productos llnea Stock
se evitan demoras en la entrega ya que se obtiene un üempo prudente para preparar el
material que va a ser enviado al cliente. (Ver figura 22)
4.6 CONTROL DE II\TVENTARIOS DE MATERIA PRIMA Y PRODUCTO
TERIVÍINADO
Las ventas de CENTELSA están representadas principalmente en la transformación
de los metales COBRE y ALUMINIO lo que establece que los datos reales de ventas
y manejo de inventarios se den en toneladas de estos dos metales.
CENTELSA vende mensualmente alrededor de 1400 toneladas de cobre y 350
toneladas de aluminio discriminados de la siguiente forma:
-Cables telefónicos
-Cables de señálización
= 210 toneladas de COBRE.
: 15 toneladas de COBRE.
69
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70
-Cables de media tensión :230 toneladas de COBRE.
-Cables acsr
-Cables de constn¡cción :750 toneladas de COBRE.
-Cables esmaltados
-Cables de control
e instrumentación
: 15 toneladas de ALUMINIO.
:330 toneladas de ALUMINIO.
: l0 toneladas de ALUMINIO.
= 180 toneladas de COBRE.
:25 toneladas de COBRE.
De acuerdo a la información anterior de las ventas mensuales promedio, se ejerce el
siguiente conüol de las materias primas y producto terminado, teniendo como base
que cada unidad de negocios realiza sus propios requerimientos de insumos y es
responsable de su inventario de materias primas y producto terminado.
Se diseño las siguientes tablas para mantener un nivel optimo de inventa¡ios de
materia prima y producto terminado teniendo como base las ventas y consumos
mensuales por cada tipo de referencia de cable y la unidad de negocios a que
pertenece el producto (Ver cuadros 7 y 8)
7T
INVENTARIO DE PRODUCTO TERMINADO
TEFERENCIA INVENTARIO T¡NIHO
EN KILOS
REFERENCI,AS QUE
i,,AS SE CONSUMEN
UNIDAD DE NEGOCIOS
DUEÑA DEL PRODUCTO
)ABLES TELEFONICOS IOBRE .70@o ElPC}6R 10¡0.5
ErFCffn20!.5
ElPClt€R 30'0.5
tlPCllSR ¡lot.5
EIFC|FR50!.5
EIFCI€R r(m.5
:ABI-ES D€ SEÑAIIZACION )OBRE.5(m )oA)(|,AL orERcÁDo) ]Oü,lERClO
)A8IES OE MEDIA TENSION )OBRE,€00@ :A8¡.8 XLPE 20 AIA,G
iá8ú F XIPE 20A\ re
)OTENCIA
)ABLES ACSR \LultlNlO = 100fi0 \CSR¿f All¡G
\CSR 2 A\á'G
\csR 1,o A\ ,G
\CSR 2iO Al^¡G
\CSR ¡{,I) AVVG
;OBRE ¿{xm )oñTROL 3'12 Ali\,G
)of{TRoL 3'14 Ali\,G
;ol{TRoL 4'1¿l At¡rG
)ONTROL 7'I¡I A\¡,G
)ONTRO1 i0.j4Al/\,G
)OilTROL 1?14 A\¡YG
Cuadro 7 : Inventario de producto terminado.Fuente: Departarnento de Planeación Centelsa
72
CONTROL DE INVENTARIOS DE TATERIA PRIIIA
REFERENCIA TATERIA PRITA CANTIDADE9
EN KILOS
UTIIDAD DE NEGOCK'S
DUEfiA DEL PRODUCTO
}A8LES TETEFONICOS )OARE
DUENLEXO DE AISI.AI¡IET{TO
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)INTA POLIESTER
)INTA DE COBRE
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3m10q
30q
25ü
,OTEl,lClA
)A8LES ACSR trthfiNlo
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IEFERENCIA
4mü
1500q
¡OTENCI¡A
]AALEs DE CONSTRUCCION }OSRE
\tut rNro
ryc
EsCÍn
100q
l2(xxt
;oilERClO
)ABLES ESÍITALTADOS )O8RE
:STIALTE
25ür
3üNDUSTR!I
)ABLES DE CONTROL E
NSTRÜMENTACION
}OARE
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]INTA DE COBRE
:INTA DE FOIL
3ü¡q
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5ü
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ñ,
pTEt{crA
Cuadro I : Confolde inventiarios de materia prima.
Fuente: Departamento de Planeación Centelsa
73
5. NTVEL OPTIMO DE IIIWENTARIOS
CENTELSA trabaja con materias primas que en r¡n 90 o/o son importadas por lo que
se requiere un nivel optimo de eústencias pa¡a no tener contratianpos en la
elaboración de un Pedido.
De acuerdo a lo anterior se diseña el siguiente plan de control de inventarios:
El departamento de logística de cada unidad de negocios tendrá como objetivo
manejar los inventarios de materia primq producto en proceso y producto
terminado.
Para coordinar los requerimientos de materias primas y suminisüos de las unidades
de negocios se debe crear una adminisfación de logfstica corporativa, que se
encarga,¡a de canalizar y rcalizar los pedidos al proveedor, como también estar
retroalimentando con información a las logfsticas de las unidades de negocios sobre
llegada de materias primas y alternativas de suministros.
Los gerentes de logística semanalmente se deben reunir para revisar inventarios de
cada unidad de negocio, transfere,ncias enfte las mismas, reposición de inventarios y
coordinación de producción.
74
Mensualmente este mismo gt¡po se debe reunir para realizar requerimientos de
materia prima TIPO A.
Cuando al departamento de logística se envla un pedido especial se debe analizar el
trpo y cantidad de materia prima que eonsume, para determinar si el requerimiento
se debe'hacer inmediatamente o se deja pararcalizarlo en el requerimiento mensual
de materia prima. También se debe tener en cuenta en el momento de recibir un
pedido el tiempo de respuesta de los proveedores, porque como se habla dicho
anteriormente la mayoría de la materia prima que utiliza Cent€lsa es importada.
Segrrn lo anterior se ha establecido con los proveedores tiempo de entrega de
materias primas TIPO A y TIPO B con su respectivo tiempo de tramite de
nacionalización.
-Cobre
-Alumiirio
-Polietileno
-Esmalte
-Cintas
-Acero
45 días.
45 días.
30 dlas.
45 días.
45-60 días.
30 días.
Para la planeación del mes siguiente en cuanto a las necesidades de productos de
cada unidad de negocio se debe realizar el siguiente análisis:
-Pedido's pendientes a los clientes.
-Pedidos pendientes por entregar de la planta de producción al departamento de
despachos.
75
-Rot¿ción de los productos de la compañía por referencia en los tres meses.
-Pronósiicos de ventas.
-Tiempo de respuesta de la planta para la elaboración de un producto por tipo de
referencia según el tablero de GAhIT.
Con esta información el departamento de logfstica puede realizar los requerimientos
de pedidos a planta.
Una vez obtenido lo anterior se le debe sumar los pedidos especiales para generar el
consumo de materia prima TIPO A y realiz;r su respectivo requerimiento al
departainento de compras.
Para el manejo de inventario de producto en proceso se hará el siguiente esquema:
Como se cuenta con el servicio det tablero de GAI.IT, se puede definir claramente
como se debe trabajar los procesos de los cables, unificándolos ya sea por tipo de
máquina" caübre y tipo de proceso permitiendo disminuir el desperdicio de las
materias primas.
Pa¡a evita¡ el desperdicio en planta e ineficiencia en las maquinas los productos que
tengan fabricación de stock y en algunos casos pedidos especiales se recomienda
definir por calibre la capacidad de las bobinas de cada máquina. Esto con el fin de
conocer los tramos standard que se elaboran en las máquina y poder deterrrinar la
cantidad a fabrica¡ por cada tipo de referencia de cable.
76
cuando ya este definido este sistema el departamento de ventas podrá realizar sui
negociaciones con los clientes de acuerdo a unas cargas establecidas por calibre, lo
mismo para el manejo de los inventarios logfstica debe gnbar sw pedidos de stock
de acuerdo a este criterio.
77
6. RECURSOS TÉCI\IICOS,IilUMANOS Y rfslcos IIECESARIOS PARA
OPTIMIZAR EL MANEJO DE II\TVENTARIOS DE CENTELSA-
6.1 RECURSOS TÉCNTCOS.
Para optimizar los recursos técnicos de CENTELSA se requiere lo siguie'lrte:
-Crea¡ un SOFTWARE de código de banas para los departame,lrtos de materias
primas y producto terminado que tendrá como función controlar la entrada y salida
de insumos y producto terrrinado.
Desde el momento que enha al departamento la materia prima el encargado de la
recepción de las mismas debe ingresar la siguiente información al sistema:
-Nombre de la materiaprima.
-Cantidad en metros o kilos.
-Fecha de recibo.
-Empaque.
-Proveedor.
-Unidad de negocio solicitante.
78
De acuerdo a esta información el sistema generara dos etiquetas autoadhesivas de
cfiigo de baras con su respectiva especificación y numero de asignación segun el
tipo de producto.
Las dos etiquetas se deben coloca¡ en partes visibles y que no te,ngan problemas de
deterioro, esto con el fin de evitar pérdida de la información en el transporte y
manipulación de la materia Prima.
Al sistema entran los datos y este los clasificara por tipo de materia prima. Esta
información será contenida en un modelo tipo kardex y podrá ser consultado
automática¡nente por cualquier usua¡io de la compañla que requiera este servicio.
En el instante de retirar el material del departamento de materia prima se debe tomar
cualquiera de las dos etiquetas del producto para realizar por intermedio de un
dispositivo la lectura de código de barras para que geriere la salida del material del
kardex.
Cuando se retira los registos del material del karde¿ la infonnación anteriorrrente
descrita no se desech4 por lo confta¡io se guardara en un archivo acumulado de
consulta de ingreso y salida de materia prima. Además esta información servirá para
obte,ner reportes de datos estadlsticos de consumos de materias primas en periodos
79
de tiempo determinado por unidad de negocios, rotación pol' tipo de materias primas
y análisis de proveedores.
En el dgpartamento de producto terminado el código de barras cumplirá las mismas
funciones que el servicio que presta en las materias primas.
El digitador del departamento de despachos de acuerdo a la enüega de productos que
rca[iz,a la ptanta de producción vía etecEónica debe generar las dos etiquetas
autoadhesivas del código de barras con la siguiente inforrrapión:
-Número del pedido.
-Cliente.
-Tipo de cable.
-Cantidad en metros o kilos.
-Número de la bobina o referencia del carrete.
-Fecha de recibo.
Después de haber ingresado esta información en la base de datos se realizaran los
pasos totalmente igUales como los efectuados para las materias primas.
i|rrf-rCEinEfftü di.0ftA
80
De esta información se pueden generar reportes de movimiento de producto
terminado y rotación por tipo de producto.
-En lo referente al departalnento de producción se debe crsar un SOFTWARE que
permita regisftar toda la información inherente al proceso de fabricación del
producto paftL que exista un conEol sobre el seguimis¡1s de pedidos. Esta
información la debe reportar el operario desde su punto de Eabajo a través de una
tenninal la cual estará conectada a la red principal del sistema, conteniendo la
si guiente información :
- Máquina.
- Código del operario.
- Fecha de elaboración y su respectivo turno.
- Número del pedido.
- Tipo de cable.
- Proceso.
- Número del empaque.
- Tramos y cantidad fabricada.
- Reportar averías, montajes y preparación de maquina.
8l
6.2 RECURSOS HT]MANOS.
Segrin el nuevo diseño de CENTELSA en lo referente a los r@un¡os humanos se
debe contar con el siguiente personal:
6.2.1 Deprrtamento de m¡terias primas. -DEPARTAMENTO DE MATERLAS
PRIN,IAS: 6 PERSONAS.
3 personas en la parte administrativa y 3 personas en la parte operativa.
En la administración habrá un jefe del departamento, una persona encargada de
recibir y despachar la materia prima , una persona encargada de los sr¡ministros, un
analista de inspección de materias primas y una auxiliar de oficina.
En la parte operativa habrá un operario que opere la montacargas, y dos auxiliares de
preparación y enüega de materia prima.
6.2.2. Departamento de producto terminado. En el departamento de producto
tenninado habrá un jefe para que coordine los cortes, preparación de los productos
con su respectivo despacho. Tres auxiliares de oficina encargadas reúizar
remisiones, archivo de papeles y realización de facturas entre otras.
82
En la parte de preparación de productos habrán cinco supenrisores coordinando tas
listas de empaque , preparación de materiales y reordenando de listas de empaque.
Pa¡a el'despacho del producto y carga de camiones se debe contar con cuaüo
supervisores encargados de los cuato muelles de despacho de la compailla.
En lo referente a la parte operativa se debe contar con treinta personas para realizar
cortes, alistamiento y organización de material; en la operación de las montacargas
se debe contar con ocho peñ¡onas la cual se encargan de üansportar y organizar los
materiales en todas las zonas del departamento de productos terminados como
realizar'lacarga de los camiones a despachar al cliente.
6..2,3. Departamento de logfsüca. Habrá un Gerente de Logfstica encargado de la
coordinación y responsabilidad de todo el Departamento, una p€rsona e,lrcargada del
manejo del archivo y demás documentos emitidos y recibidos en el Departamento,
un Jefe de programación y un auxiliar encargados de la parte de producción, un jefe
de planeación con su respectivo auxiliar encargados del manejo de materias primas y
productb terminado.
83
6.3. REcrJRsos rÍsrcos
6.3.1. departamento de logfstica y producción. Las oficinas de logfstica debe'lt
quedar próximas al departamento de producción debido al contacto que existen entre
estas dos áreas tal cual como se demuestra en el siguiente plano de las oficinas de
logística y la planta de producción. (Ver Anexo l).
ó.3.2 dópart¡mento de producto terminado. Almacenaje: La mercancl4 empacada
en bobinas de maderq carretes, cajas de cartón, rollos y pallets, oon una vida util de
aproximadamente 20 años para los productos y 2 años para las bobinas, no
perecedera y que no requiere condiciones especiales de almacenamiento, a
excepción de los alambres y cables desnudos, se a¡ruma clasificada por tipo de
daños o deterioro, ya sea ambiental o de manipulación, sobre un piso firme las
bobinas flache con flache formado por columnas y colocando duelas de madera entre
los flanches para estabilizar el am¡me: también en fonna de piránide con los
flanches bien nivelados y a ras.
Se puede arrumar hasta seis (6) de la 3-5 a la 4-10, cinco (5) 5-12, cuatro 6-14, tres
(3), 10-18, dos (2) 12-20, 14-22, 14-24 y especiales siempre y cuando no excedan
los 2500 kilogramos de peso bruto: las que excedan los kilogramos de los 2500
kilogramos sólo se podrán anirmar de una en una; las cajas de cartón y rollos en
estanterlas con su respectivo pallet o en el piso hasta 3 pallets uno sobre otro.
- Empaque. La mercancía se empaca en bobinas de madera o metálicas, carretes
plásticos, cajas, rollos, sacos de polipropileno, €tc, dependie,ndo de las
caractet'ísticas, longitud peso, volumen, diámeto, o de las instrucciones establecidas
84
por el cliente en el contrato o pedido. Al empacar, ¡sempacar o fraccionar la
mercancí4 si no hay condiciones especiales del cliente indicadas en la orden de
empaque, se selecciona la bobina o carrete de acuerdo el diámetro del tambor que
debe ser 20 veces el diámetro exterior del cable.
Se debe tener en cuenta igualmente, la longitud del cable pues a mayor metraje la
bobina debe ser más grande.
La mercancía se encuentra ubicada en las siguientes zonas :
Zona# 14: Cables de media tensión y cables de fabricación especial, clasificados por
tipo de material y nombre del cliente, máquinas para cortes y / o fiaccionamiento de
mercancía, báscula y mercancía preparada pendiente por despachar.
Zona # 15 : Cables de media tensión y cables de fabricación espeial, clasificados
por tipo de material y nombre del cliente, máquinas para cortes y / o fraccionamiento
de mercancía" báscula y mercancla preparada pendiente por despachar.
Zona # 16 : Cables de media tensión y cables de fabricación especial, clasificados
por tipo de material y nombre del cliente.
Zona# 17 : cables Telefónicos de diferente denominación y calibre.
Zona # 18 : Zona de recibo, tapada de bobinas y Cables Telefónicos de diferente
denominación y calibre.
Zona# 19
y calibre.
Zona# 20
Zona# 2l
Zona# 22
Zona# 23
Zona# 24
Zona # 25
Desnudo.
Zona# 26
Zona# 27
Zona# 28
(Ver Anexol)
85
Zonade oficina, muelle y Cables Telefónicos de diferente deirominación
Cables ACSR # 6y 4.
Cables ACSR # 2.l/0 y 210.
Cables ACSR # 4l0,TRIPLEX Y CUADRUPLEX de aluminio.
C. AL, PVC, ASC,A, AL DD, APP.
OBSOLETOS, MATERLAL NO CONFORME Y Cables ASC.
: Cable siliconado, A, T.W y THW, C, Alambres y Cables de Cobro
Cable monopolar media tensión.
Cables THW, ST, SJT y Cables de pedidos especiales.
Cables de Conüol, Instnrmentación Cables de Fuerza.
86
6.3.3. Departamento de m¡teri¡s primas. El Departamento de Materias himas se
ha estn¡cturado de acuerdo a las características fisicas y químicas de las materias
primas tales como volumenr p€so, llquidos inflamables y productos tóxicos como
también vale la pena resaltar que las materias primas se han clasificado de acuerdo a
el nivel'de consumo en este caso son las materia primas TIPO A.
La clasificación de materias primas se pueden observar en el siguiente plano del
departamento.
Las materias primas se encuentran ubicadas en las siguientes zonas ;
Zona#1
Zona# 2
Zona# 3
Zona# 4
Zona# 5
Zona# 6
Zona# 7
Zona# 8
Zona# 9
Bodega de hilos .
Polietileno.
Cintas de Aluminio.
Estanterías para Cintas de cobre.
Cintas de corte.
Oüos compuestos.
Aluminio.
Papel y empaque.
Material no confonne.
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Zona# l0: Obsoletos.
Zona# { l: Compuestos para Policloruro de Vinilo.
Zona# 12: Acero.
Zona# 13 Productos de Antihumedad.
Zona# 14: Cobre.
(Ver anexo 2)
88
7. ANALISIS Y RESULTADO DEL PROYECTO
7.1 BONDADES TÉCNICAS DEL PROYECTO
Este proyecto no es un paquete de software, es un programa desarrollado para dar
respuestas a necesidades concretas a una compañía; pues una aplicación de este tipo
es importante y fundamental en la planeación estratégica de la empresa . A su vez el
proyecto trata de conciliar los ües objetivos fundamentales que toda empresa
manufacturera" enfocada a la obtención de utilidades persigue:
- Máximo servicio al cliente.
- Mínimo inventario.
- Mfurima capacidad de producción.
A través de este sistema se puede determinar capacidad de producción por producto,
control de inventa¡ios de materia prima" producto en proceso y producto terminado,
como ta¡nbién características especificas de equipos instalados, estándares de tiempo
y procesamiento y capacidad de planta
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Este sistema permite ilevar un registro detallado de todos los procesos de producción
que se llevan a cabo en la Planta.
llevar tin registro detallado de las materias primas e insumos que componen cada
producto en su elaboración.
Llevar un registro de maquina¡ia existe en la planta y sus ca¡acterlsücas , tales como:
-Proceso productivo que se lleva a cabo.
-Materiales que procesa
-Capacidad de fabricación para cada material
Con la información anterior y una descripción detallada de todas las variables
(pedidos, prioridades de fabricación, disponibilidad de maquinari4 fechas de
enüegq manejo de inventarios, etc) que se involucran en el procso productivo y
que refleja los objetivos básicos de la empresa se puede elaborar un modelo de
funcionamiento de la planta para obtener :
-Planeación de los requerimientos de los materiales en forma global.
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90
-Planeación de producciór¡ sobre las rutas y procesamiento de los productos
obteniendo como resultado la distribución del empleo de los equipos instalados.
-Determinación del grado de ocupación de la plantA en sus¡ diferentes operaciones
con el fin de determinar posibles cuellos de botella.
-Define la disponibilidad de maquinaria para hacer la planeación'
-Proyectar las fechas de entega de los productos a elabora¡.
-Controla¡ el plan de producción en cada máquina o proceso
-Proyectar el grado de ocupación de la planta en sus diferentes proc€sos en el
tiempo.
Con la anterior información el usuario de este sistema, podrá efectuar en fonna
dinánica determinaciones de lo que pasaría en las condiciones planteadas y asl
obtener información pertinente para la toma de decisiones.
9l
7.2 PLAII MAESTRO DEL SISTEMA DE MAI\ruFACTT]RA DE CENTELSA
En el siguiente diagrama se muesüa todo el sistema de manufactura de la Compañla
CENTELSA, desde que se crea el pedido hasta que se le hace enüega al cliente. (Ver
figura 23).
7.3 COSTOS DEL PROYECTO
CENTELSA S.A. cuenta con el personal necesario para dicho proyecto solo enüaría
como costo la parte de capacitación y desanollo del proyecto, que a su ves tendría
un costo establecido de $100.000, por persona.
En la parte de bodegas, para el manejo y confrol de inventarios se encuentra
establecido el sitio, solo hay que demarcarlo y definir sus parámetos, para la
ubicación de materia prima y producto terrrinado, con un costo de $2.000.000.
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La parte técnica hay que implementar en cada una de las
(Digitador al sistema central), que debe estar contenido a un
información, con un costo aproximado de $300.000.000.
93
máquinas, un PLC
sistema oental de
Pa¡a el manejo del t¿blero de Gant en el Departamento de planeación y código de
baras en los Departamentos de materia prima y producto terminado tendrá un costo
aproximado de $ I 50.000.000.
7.4. BENEFICIOS DEL PROYECTO
Este proyecto trae como beneficio establecer una planeación que sin¡a de aporte a la
parte técnica con que cuenta la compañía esto con el fin de controlar los inventarios(
Materia primq producto en proceso, producto terminado), la programación de
producción, rotación de productos; Estos son factores decisivos para dar un buen
servicio a los clientes y para generar un engranaje en la optimización de los recursos
con que cuenta la compañía.
A su vez este proyecto generarfl las siguientes alternativas :
-Fechas de entrega reales de producto a los clientes.
-Utilización adecuada de la maquinaria existente en planta.
-Define cuellos de botella de maquinana, carga de máquina y establece alternativas
de producción.
-Eficiencia de la planta.
-Control de inventa¡ios.
-La información que genera es inmediata y confiable.
-Ubicación adecuada de materias primas y producto terminado.
-Define cantidades exactas de producción por cada referencia de cable, para
minimiza¡ el costo en proceso.
-Control de proveedores.
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8. DIAGNOSTICO GEI\TERAL DD LA EMPRESA
En capitulos anteriores se ha dedicado gran parte de este estudio a brindar soluciones
a problemas que se considera de la mas alta priorida4 todo esto con el fin de mejorar
mas no solucionar ta totalidad de dificultadas que presenta la compañía
Mediante este proyecto se resolverrá, en la medida de su aplicabilidad problemas
tales como la entega de productos a los clientes. Sin embargo existen diversos
aspectos que vistos en forma general serán los puntos claves para que una empresa
de las características de Centelsa enfrente de manera efectiva la competencia
foránea.
El diagnostico a nivel generat de la empresa se enumera a continuación.
8.1 Est¡ndariz¡ción de Productos. En Centelsa existen alrededor de 3.000
referencias de diseños de productos, de los cuales mensualme,lrte se trabaja con una
cifra aproximada de 400 referencias, lo que permite establecer que en esta compafila
no eúste una estandarización de los productos. Lo anterior trae como consecuencia
lo siguiente:
- La compañla no ha estn¡cturado unas nonnas que le pernrita a suÍl vendedores
establecer los parámetros de venta de todos los productos, tanto en sr¡I¡ caracterlsticas
96
técnicas, como en la cantidad de material requerido por el clie,lrte y su forma de
entrega.
-El cliente no tiene un timite para medir y establecer sus requerimi€ntos o
necesidades, solicitando a la empresa la fabricación de productos bajo una
determinada especificación" sin que muchas veces estas sean de importancia en la
utilización del producto.
- La parte de producción de la compañla le es diffcil cumplir con algunas de las
especificaciones solicit¿das en cuanto a utilización de materias primas nueva¡i'
complejidad de nuevos procesos, cambios de montaje, tipo de pruebas del producto
y tipo de empaque, en un tiempo establecido por el cliente.
8.2 Cultura Organizacional. A nivel general de la compañía no han existido
programas continuos de capacitación a todo su personal, conllevando a una
gradual desactualización de procedimientos y nonnas frente a empr€sal¡ que
desempeñan su actividad en el mismo ramo y que de alguna forma evolucionan a
un riüno acorde a las condiciones actuales del mercado.
S.3lnvestigación y Desarrollo. Centelsa no destina suficientes reünsos para la
investigación de nuevas alternativas de productos. Las condiciones del mercado a
nivel mundial estudian cada día la posibilidad de ofrecer a los consumidores
productos que cumplan sus necesidades y reqtrerimientos, mejorando las
características técnicas y fisicas de cada uno ellos.
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9. CONCLUSIONES
IJnavez analizado y evaluado las diferentes sifuaciones que se prosentaron dr¡rante
la elaboración del proyecto se concluye lo siguiente :
- El programa de planeación está basado en una adecuad¿ administración de
inventarios y una awrtada proyección de ventas, que a su vez define'n un plan de
producción y un plan de materias primas, teniendo como principal objeüvo satisfacer
las necesidades de los clientes.
- A fiavés del trabajo en equipo en Centelsa se diseña los procesos de la logfstica
integrada, desde la compra de la materia prima pasando por producciór¡ bodegas,
hasta la entega del producto al cliente.
- Referente a la participación en el mercado internacional la aperfira le ha permitido
a Centelsa establecer estrategias de arnpliación de mercados y el departamento de
Logística es fundamental en la estructua de la organización en la busqueda de
optimizar los recr¡rsos existentes en el proceso de elaboración de cables, permitiendo
una mayor eficiencia en tiempo de respuesta, tiempo de entrega, costos de
producción, calidad y servicio.
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-A través de este estudio se demosfió que si no se trabaja con las herramientas que se
han planteado, tales como el Tablero de Gant, Control de lnventa¡ios, Control de
Programación y Producción, dificilmente se podría mejorar el cumplimiento a los
clientes.
-!n el proceso de elaboración de un cable intervienen varios deprtamentos,
empezando por ventas y terminando por el departamento de producto terminado,
participando cada uno en forma secuencial, por tanto si alguno de ellos tie,ne retaso
en sus respectivos procesos generada un bloqueo a los siguientes departamentos,
causando incumplimiento en la entrega del producto al cliente.
-Debido a la gran cantidad de referencias de cables que produce la compañía" se
organizó en el departamento de Programación un sistema de control de producción,
proceso a proceso, la cual determina el avance del pedido desde el momento que se
envía a planta hasta que el material sea entregado al departamento de hoducto
terminado.
-La reüoalimentación que va a obtener el departamento de Producto Terminado por
parte de la planta de producción es básica para poder planear y progama¡ los cortes
de los materiales y su respectivo despacho a las diferentes ciudades, teniendo como
base el tiempo necesario para realizar las remisiones evitando el pago de excesivos
fletes.
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9. RECOMENDACIONES
- Para que el desarollo y aplicación de este proyecto funcione, so debe crear
consciencia y compromiso en cada una de las personas de las áreas que intervienen
en este estudio.
- Una vez que este proyecto este en marcha, se debe realizar un control y
verificación de los resultado por el encargado de cada departamento, esto con el fin
de analizar posibles mejoras o modificaciones del proyecto en su fase de aplicación.
- Constantemente se debe evaluar los rendimientos de cada una de las máquinas,
velocidades y cambio de montajes, para retroalimenta¡ al departamento de
planeación en el compromiso con las fechas de enüega de los pedidos.
- La comunicación ente los diferentes departamentos debe ser p€rmanente, para que
exista un conocimiento claro de los requerimientos y necesidades en cada zona de
trabajo.
ürfüd f¡nmt tsfccroü 8t8rp¡I0a
BIBLIOGRAFIA
CENTELSA. Datos históricos del Departamento de Planeación del año de 1996 ymanuales de funciones de la empresa.
VORIS, Willia¡n. Control de Producción. Barcelona Hispanoeuropea Editores,
t967.
BUFFA Elwood Spencer. Sistemas de Producción e Inventario. México EditorialLimusa" 1975.
RIGGS, Janes. Sistemas de Producción. México Editorial Limusa" 1976.
SCIIEELE, Evan. Como Implantar el Control de Producción. Bilbao EdicionesDeusto. 1974.
Anexo A. Planos
PROYECCIT]N PLANTA MATERIA PRIMAl¡Cfl¡ n
NI\EL 10.00
t,
II
t,,
I
i,t,oi,l--{C)
STOS PARA P.V.C.
\;xlNl*"\ñ\\T\\K.IK{\ÑCUERDA DE ACERO
ALAMBRON DECOBRE
Anexo B. Planos
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ItGEllfrrr-B*{TCEE-t
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F=tftff
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CENTELSAIJBICACION MAAUINARIA
Et A^tfA A/a tDIBUCAD:
PLANTAlAP|PHF ^' va,.Ann
Anexo C. Planos
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