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OPTIMIZACIÓN DE LA FLOTA DE CAMIONETAS TIPO PICK – UP
ASIGNADAS A LAS ÁREAS ADMINISTRATIVAS DE CVG FERROMINERA
ORINOCO, C.A.
BR. MAIRYM PEINADO RODRÍGUEZ
C.I.: 17.631.608
PUERTO ORDAZ, JUNIO DEL 2.009
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
“ANTONIO JOSÉ DE SUCRE” VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PRÁCTICA PROFESIONAL
OPTIMIZACIÓN DE LA FLOTA DE CAMIONETAS TIPO PICK – UP
ASIGNADAS A LAS ÁREAS ADMINISTRATIVAS DE CVG FERROMINERA
ORINOCO, C.A.
Peinado Rodríguez, Mairym
OPTIMIZACIÓN DE FLOTA DE CAMIONETAS TIPO PICK – UP
ASIGNADAS A LAS ÁREAS ADMINISTRATIVAS DE CVG
FERROMINERA ORINOCO, C.A.
108 páginas
Práctica Profesional
Universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José de
Sucre” Vicerrectorado Puerto Ordaz. Departamento de Ingeniería
Industrial.
Tutor Académico: Ing. Iván Turmero
Bibliografía Pág. 82.
Capítulos: I. El Problema, II. Generalidades de la Empresa, III. Marco
Teórico, IV. Marco Metodológico, V. Situación Actual, VI. Situación
Propuesta, Conclusiones, Recomendaciones y Anexos.
v
DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso y la Santísima Virgen por ser el principio y el final en
cada una de las metas propuestas.
A mis familiares y amigos por brindarme el apoyo emocional en todo
momento y demostrarme que la perseverancia favorece cada lucha.
A todos los profesores con los que he compartido el trayecto recorrido para
cumplir esta meta.
A todas las personas que de manera directa o indirecta colaboraron con la
realización de este proyecto y me ayudaron a librar cada una de las batallas.
vi
AGRADECIMIENTOS
Son tantas personas a las cuales debo parte del cierre de un ciclo más en mi
vida:
Definitivamente, a Dios Todopoderoso, mi Señor y mi Guía, mi Principio y mi
Fin Último, esencia de mi posición firme de alcanzar esta meta, disfruto y
agradezco tu presencia, sabiendo que podré contar incondicionalmente con
tu mano para alcanzar logros que espero sean para tu Gloria.
A la Santísima Virgen, que fue la luz que encontré en cada sendero del
camino recorrido para esta etapa, gracias por llenarme de Fe cuando más lo
necesitaba y darle sentido a las cosas buenas y malas que hicieron
presencia en cada momento.
A mis padres, por darme la estabilidad emocional, económica y sentimental,
para dar cada paso, que definitivamente no hubiese podido ser posible sin
ustedes. GRACIAS por darme la posibilidad de que de mi boca salga esa
palabra “FAMILIA”. Papis, serán siempre mi inspiración para alcanzar mis
metas, por enseñarme que todo se aprende y que todo esfuerzo es al final
recompensa. Sus esfuerzos, se convirtieron en sus triunfos y los míos.
Al Ing. José Eduardo Rodríguez, por ser mi apoyo durante este agradable y
difícil período académico. MIL GRACIAS, por enseñarme a buscar las
respuestas correctas y a entender que cada lágrima terminaría en una
sonrisa.
A mi Tutor Académico, Ing. Iván Turmero, por brindarme tan valiosa
asistencia, aporte de conocimientos y colaboración en este campo para el
vii
desarrollo de este proyecto, y por regalarme su amistad incondicional desde
siempre.
A mi tutor industrial, Ing. Esther Fernández por otorgarme parte de su tiempo
para asesorarme y brindarme sus conocimientos en la elaboración de mi
informe.
Al Dr. Jesús Colmenares, por la orientación prestada antes, durante y
después de realizado este proyecto. Gracias por tan valiosa amistad y por
permitir que siga creciendo con el paso de los años.
A Paola Alseco, Fernando García, María Rubio, José Mujica y Víctor Pérez,
personas que fueron mi apoyo durante este período académico, por ser mis
amigos, por seguir soportándome y ser parte de mi vida.
A mi porción de cielo Alejandro, por estar presente en los momentos en que
necesitaba una sonrisa, fuerza y entusiasmo para alentarme cuando más lo
necesitaba.
A mis hermanos Alejandro y María (Maru) y a cada uno de los miembros de
mi hermosa y gran familia, por sus oraciones, por comprenderme, apoyarme
y estar cuando más los necesité aún cuando la distancia se hacía presente
muchas veces.
A TODOS MIL GRACIAS POR SER PARTE DE MI HISTORIA…
viii
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA “ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”
VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PRÁCTICA PROFESIONAL
RESUMEN
El presente trabajo tiene por objeto la Optimización de la Flota de camionetas tipo pick-up asignadas a las áreas administrativas de CVG Ferrominera Orinoco, c.a. Se realizó una investigación de campo sobre una muestra de cuarenta y dos (42) vehículos que constituyen la población de la flota asignada a las áreas críticas de la Gestión Administrativa representadas por la Gerencia General de Ingeniería y Proyectos, Gerencia General de Servicios y Apoyo, Gerencia de Seguridad Patrimonial y la Gerencia de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Ambiente. La metodología de trabajo contempló entrevistas estructuradas, observación directa de los vehículos, recolección de datos, organización y procesamiento de datos (Paquete Computarizado Microsoft Office), análisis de la situación actual para determinar la operatividad de los vehículos, causas asociadas a la no operatividad y fallas críticas mediante la aplicación de los métodos de Ishikawa (causa – efecto) y Diagrama de Pareto y cálculos de requerimiento de vehículos mediante el análisis de información suministrada directamente por los usuarios. Asimismo se concluyó que la optimización de la flota de vehículos livianos debe contemplar el diseño, documentación, implantación y auditoría de cumplimiento de normas y procedimientos para la asignación, uso, mantenimiento, control de accidentes, desincorporación y reemplazo de vehículos. Finalmente se realizó una propuesta de los procedimientos de Asignación de camionetas propiedad de la empresa para su evaluación y posterior incorporación al Sistema de Normas y Procedimientos de CVG Ferrominera Orinoco, c.a.
Palabras Claves: Optimización, Operatividad, Flota Vehicular, Procedimientos,
Asignación, Uso, Mantenimiento, Control de Accidentes, Desincorporación.
Br. Peinado Rodríguez Mairym
Tutor Académico: Ing. Iván Turmero
Tutor Industrial: Ing. Esther Fernández
ix
ÍNDICE
CONTENIDO PÁG. RESUMEN ............................................................................................................................ viii
INDICE DE FIGURAS .......................................................................................................... xii
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 1
CAPÍTULO I ............................................................................................................................ 3
GENERALIDADES DE LA EMPRESA ............................................................................... 3
1.1. RESEÑA HISTÓRICA ........................................................................................................ 3
1.2. UBICACIÓN GEOGRÁFICA ............................................................................................... 4
1.3. MISIÓN ........................................................................................................................... 5
1.4. VISIÓN ............................................................................................................................ 5
1.5. CERTIFICACIONES ISO, OHSAS E IQN ............................................................................. 5
1.6. OBJETIVOS DE LA EMPRESA .......................................................................................... 6
1.6.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................................. 6
1.6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................................... 6
1.7. FUNCIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................................. 7
1.8. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO ................................................................... 7
1.8.1 PROSPECCIÓN Y EXPLORACIÓN ............................................................................... 8
1.8.2 GEOLOGÍA Y PLANIFICACIÓN DE MINA .................................................................... 8
1.8.3 PERFORACIÓN, VOLADURA Y EXCAVACIÓN ........................................................... 11
1.8.4 CARGA Y ACARREO DE MINERAL ........................................................................... 11
1.8.5 TRANSPORTE A PUERTO ORDAZ ............................................................................ 11
1.8.6 DESCARGA Y TRITURACIÓN .................................................................................... 12
1.8.7 HOMOGENEIZACIÓN Y RECUPERACIÓN ................................................................ 12
1.8.8 CERNIDO Y SECADO................................................................................................ 13
1.8.9 PELETIZACIÓN ........................................................................................................ 13
1.8.10 DESPACHO Y DISTRIBUCIÓN ................................................................................ 14
1.9. PRODUCTOS ................................................................................................................. 15
x
1.10. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA ......................................................... 16
CAPÍTULO II ......................................................................................................................... 19
EL PROBLEMA .................................................................................................................... 19
2.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................................... 19
2.2. ALCANCE ................................................................................................................. 20
2.3. DELIMITACIÓN ........................................................................................................ 20
2.4. LIMITACIONES ......................................................................................................... 20
2.5. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA ............................................................................. 21
2.6. OBJETIVOS ................................................................................................................ 21
2.6.1. Objetivo General .................................................................................................. 21
2.6.2. Objetivos Específicos............................................................................................ 21
CAPÍTULO III ........................................................................................................................ 23
MARCO TEÓRICO .............................................................................................................. 23
3.1. La Ingeniería Industrial ................................................................................................ 23
3.2. La Ingeniería de Métodos ........................................................................................... 24
3.2.1. Diagrama Causa-Efecto ........................................................................................ 24
3.3. El Mantenimiento ....................................................................................................... 25
3.3.1. Filosofía de Mantenimiento ................................................................................. 25
3.3.2. Mantenimiento Correctivo o Por Fallas ............................................................... 26
3.3.3. Mantenimiento Preventivo .................................................................................. 27
3.3.4. Organización del Mantenimiento ........................................................................ 29
3.3.5. Objetivos Fundamentales del Mantenimiento .................................................... 29
3.4. La optimización ........................................................................................................... 30
3.5. Vehículo ...................................................................................................................... 30
3.6. Flota Vehicular ............................................................................................................ 31
3.7. Requerimiento de Equipos .......................................................................................... 31
3.8. Pool ............................................................................................................................. 31
CAPÍTULO IV ....................................................................................................................... 32
MARCO METODOLÓGICO ............................................................................................... 32
4.1. Tipo de investigación ................................................................................................... 32
xi
4.2. Búsqueda de información ............................................................................................ 33
4.3. Población y muestra .................................................................................................... 33
4.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ....................................................... 34
4.5. Procedimiento para realizar la investigación ............................................................... 35
CAPÍTULO V ......................................................................................................................... 37
SITUACIÓN ACTUAL .......................................................................................................... 37
5.1. Situación de las camionetas tipo pick-up. ................................................................... 38
5.1.1. Gerencia de Ingeniería (General de Ingeniería y Proyectos) ............................... 41
CAPÍTULO VI ....................................................................................................................... 47
ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................................................................ 47
6.1. Requerimiento de camionetas pick-up. ....................................................................... 47
6.1.1. Gerencia de Ingeniería. ........................................................................................ 48
6.1.2. Gerencia de Seguridad Patrimonial ..................................................................... 53
6.1.3. Gerencia General de Servicio y Apoyo ................................................................. 56
6.1.4. Gerencia de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Ambiente...................... 68
CAPÍTULO VII ...................................................................................................................... 72
PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN ................................................................................... 72
CONCLUSIONES ................................................................................................................ 75
RECOMENDACIONES ....................................................................................................... 79
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................... 82
ANEXOS…….………………………………………………………………………………83
APÉNDICES….…………………………………………………………………………….88
xii
ÍNDICE DE FIGURAS
Fig. 1: Ubicación Geográfica de la empresa CVG Ferrominera Orinoco, c.a............................. 4
Fig. 2: Estructura Organizacional de CVG Ferrominera Orinoco, C.A. .................................... 17
Fig. 3: Estructura Organizacional de la Gerencia de Ingeniería de CVG Ferrominera Orinoco,
C.A. .......................................................................................................................................... 18
Fig. 4. Diagrama Causa - Efecto. ............................................................................................. 24
Fig. 5: Operatividad de Vehículos Livianos en áreas administrativas ..................................... 39
Fig. 6. Diagrama de Pareto ...................................................................................................... 40
Fig. 7 Diagrama Causa – Efecto. .............................................................................................. 46
Fig. 8: Diagrama representativo de la Propuesta de Optimización. ....................................... 72
xiii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla Nº 1: Porcentaje de operatividad de vehículos de las áreas en estudio ....................... 38
Tabla Nº 2. Fallas más recurrentes en las camionetas tipo pick-up asignadas a las gerencias
de apoyo. ................................................................................................................................ 40
Tabla N° 3: Gerencia de Ingeniería ......................................................................................... 49
Tabla N° 4: Gerencia de Ingeniería (Continuación)................................................................. 51
Tabla N° 5: Total de Requerimiento para la Gerencia de Ingeniería ...................................... 52
Tabla N° 6: Departamento de Protección Industrial Puerto Ordaz ........................................ 53
Tabla n° 9: Total de Vehículos para los Departamentos Estudiados. ..................................... 55
Tabla n° 10: Superintendencia de Aseguramiento Ciudad Piar .............................................. 56
Tabla n° 11: Superintendencia de Aseguramiento Fino y Grueso .......................................... 57
Tabla n° 12: Superintendencia de Procesos Siderúrgicos ....................................................... 58
Tabla n° 13: Superintendencia de Laboratorios de Calidad .................................................... 59
Tabla n° 14: Total de Vehículos Requeridos ........................................................................... 59
Tabla n° 15: Departamento de Servicios Industriales ............................................................. 60
Tabla n° 16: Relación de Actividades de Mantenimiento Correctivo – Solicitudes - Tiempo . 61
Tabla n° 17: Relación de Indicadores de Gestión para atender solicitudes en tiempo real vs.
Desviación ............................................................................................................................... 62
Tabla n° 18: Requerimiento de camionetas para atención de Nodos Internos de Puerto
Ordaz ....................................................................................................................................... 62
Tabla n° 19: Requerimiento de camionetas para atención de Nodos Remotos de Puerto
Ordaz ....................................................................................................................................... 63
Tabla n° 20: Requerimiento de camionetas para atención de Nodos en Ciudad Piar ............ 63
Tabla n° 21: Total de requerimiento de camionetas para Soporte Técnico ........................... 64
Tabla n° 22: Requerimiento de camionetas para el Departamento de Telecomunicaciones 64
Tabla n° 23: Requerimiento de camionetas para el Departamento de Infraestructura
Tecnológica ............................................................................................................................. 65
Tabla n° 24: Total de requerimiento de camionetas .............................................................. 66
Tabla n° 25: Total de requerimiento de camionetas para el Departamento de Telemática .. 67
xiv
Tabla n° 26: Requerimiento de camionetas para el Departamento de Higiene y Seguridad
Industrial Puerto Ordaz ........................................................................................................... 68
Tabla n° 27: Requerimiento de camionetas para el Departamento de Higiene y Seguridad
Industrial Ciudad Piar .............................................................................................................. 69
Tabla n° 28: Requerimiento de camionetas y vehículos rústicos para el Departamento de
Gestión Ambiental Puerto Ordaz ............................................................................................ 70
Tabla n° 29: Total de requerimiento de camionetas para los departamentos estudiados de la
Gerencia de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Ambiente ........................................ 71
1
INTRODUCCIÓN
El estudio realizado se llevó a cabo con la finalidad de optimizar la flota de
vehículos livianos, específicamente camionetas tipo pick-up, asignadas a las
gerencias de apoyo de las áreas operativas de la empresa CVG Ferrominera
Orinoco, c.a.
La optimización de la flota permite incrementar la productividad de todos los
procesos de la empresa en los que participen vehículos. Esta mejora se basa
en la obtención de información en tiempo real del vehículo y su entorno de
trabajo, pudiendo utilizar la información para actuar sobre los elementos de la
flota, si fuera necesario, incluso de manera inmediata. Traduciéndose esta
realidad en una mejora de la gestión en relación con los clientes internos de
la empresa, aumentando el índice de satisfacción, motivación de los
empleados y la gestión del negocio.
Esta investigación representa un análisis técnico, que permitió determinar el
requerimiento actual de la flota de camionetas tipo pick-up, plantear y
analizar un Diagrama de Pareto que admitiera conocer los diferentes factores
del problema en dos vertientes: los pocos vitales y los muchos triviales,
permitiendo así la aplicación de la acción correctiva donde produzca mayor
beneficio. Además, se analizaron las normativas existentes, se recopilaron
experiencias de los usuarios de las unidades involucradas, permitiendo
proyectar diagramas causa – efecto (Diagrama de Ishikawa) que fueron
analizados a fin de referir recomendaciones para la asignación, uso y
mantenimiento de los vehículos en estudio.
La información se obtuvo mediante la observación directa y la aplicación de
la Ingeniería de Métodos, sólo en las unidades vehiculares asignadas a las
2
áreas administrativas o áreas de apoyo de CVG Ferrominera Orinoco, c.a.
con mayor necesidad del uso de camionetas tipo pick-up, las cuales son la
Gerencia de Seguridad Patrimonial, Gerencia de Seguridad Industrial, Salud
Ocupacional y Ambiente, además de las Gerencias Generales de Ingeniería
y Proyectos y la Gerencia de Servicios y Apoyo.
El siguiente proyecto, responde a VII capítulos de un estudio de
investigación, dirigido a la optimización de una flota vehicular mediante la
aplicación de la Ingeniería de Métodos, Herramientas de Calidad, Estadística
y Metodología de la Investigación, y se estructura de la siguiente forma:
CAPÍTULO I: Generalidades de la Empresa, CAPÍTULO II: El Problema,
CAPÍTULO III: Marco Teórico, CAPÍTULO IV: Marco Metodológico,
CAPÍTULO V: Situación Actual y Cálculos, CAPÍTULO VI: Análisis de
Resultados, CAPÍTULO VII: Propuesta de Optimización, además de las
Conclusiones y Recomendaciones.
3
CAPÍTULO I
CAPÍTULO I
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
A continuación se describe de manera breve lo que es parte de la historia de
CVG Ferrominera Orinoco, c.a.
1.1. RESEÑA HISTÓRICA
Para el año 1.926, se da el descubrimiento del cerro El Pao. El señor Arturo
Vera, quien tenía un fundo en Las Adjuntas, encuentra un canto rodado de
una roca negra, brillante, dura y pesada, que lleva a su casa. Simón Piñero,
empleado de la firma Boccardo y Cia., de Ciudad Bolívar, acompaña más
tarde a Vera hasta el Cerro Florero, donde obtienen muestras suficientes
para enviar a los Estados Unidos. Para el año 1.933 La Bethlehem Steel Co.
hace las primeras perforaciones y se constituye la Iron Mines Company of
Venezuela.
Como resultado del potencial ferrífero de la región, el ejecutivo decreta zona
reservada para la exploración y explotación del mineral de hierro los distritos
Piar y Roscio del Estado Bolívar y el Territorio Federal Delta Amacuro en el
año 1.939.
4
CAPÍTULO I
La Oliver Iron Mining Co., subsidiaria de la U.S. Steel, inicia para el año
1.945 la exploración al este del Caroní, bajo la dirección del geólogo Mack C.
Lake.
Folke Kihlstedt y Victor Paulik, exploran y obtienen el título del Cerro la
Parida en 1.947, nombre cambiado en 1948 por el de Cerro Bolívar.
Exploran igualmente los Cerros Rondón y Arimagua. En 1.949 se funda la
Orinoco Mining Company, subsidiaria de la U.S. Steel Corporation, de los
Estados Unidos. El señor Mack C. Lake es designado como su primer
presidente. El 24 de julio, el primer tren cargado de mineral efectúa el
recorrido entre El Pao y Palúa.
1.2. UBICACIÓN GEOGRÁFICA
Actualmente se encuentra ubicada en La República Bolivariana de
Venezuela (América del Sur), específicamente en el Estado Bolívar, Ciudad
Guayana, Municipio Autónomo Caroní. Cuenta con dos centros de
operaciones, Ciudad Piar donde se encuentran los principales yacimientos
de mineral de hierro; y Puerto Ordaz donde se encuentran las plantas de
procesamiento de mineral de hierro, muelles y oficinas principales (Ver
Figura 1).
Fig. 1: Ubicación Geográfica de la empresa CVG Ferrominera Orinoco, c.a.
Fuente: Intranet FMO, red interna de Sistemas de CVG Ferrominera Orinoco, c.a.
5
CAPÍTULO I
1.3. MISIÓN
Extraer, beneficiar, transformar y comercializar mineral de hierro y derivados
con productividad, calidad y sustentabilidad, abasteciendo prioritariamente al
sector siderúrgico nacional, manteniendo relaciones de producción que
reconozcan como único valor creador al trabajo y apoyando la construcción
de una estructura social incluyente.
1.4. VISIÓN
Ser una empresa socialista del pueblo venezolano, administrada por el
Estado, base del desarrollo siderúrgico del país, que responda al bienestar
humano, donde la participación en la gestión de todos los actores, el
reconocimiento del trabajo como único generador de valor y la conservación
del medio ambiente, sea la fortaleza del desarrollo de nuestra organización.
1.5. CERTIFICACIONES ISO, OHSAS E IQN
Como demostración del avance sostenido de la industria del hierro hacia el
perfeccionamiento de su sistema de gestión de la calidad el Fondo para la
Normalización y Certificación de la Calidad (FONDONORMA) renovó la
certificación ISO 9001:2000 otorgada a CVG Ferrominera Orinoco, c.a.
Igualmente se renueva la certificación IQN (Red Internacional de
Certificación) otorgada a la empresa. Actualmente la empresa trabaja hacia
la certificación bajo las normas ISO 14001 y OHSAS 18001
6
CAPÍTULO I
1.6. OBJETIVOS DE LA EMPRESA
A continuación se presentan los objetivos que CVG Ferrominera Orinoco,
c.a., se plantea alcanzar y garantizar para su desarrollo, bienestar social y
avance tecnológico.
1.6.1 OBJETIVO GENERAL
Extraer, procesar y suministrar mineral de hierro al mercado nacional y de
exportación.
1.6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Adquirir el control pleno de la industria extractiva de mineral de hierro.
Asegurar un nivel de precios satisfactorio a los intereses de la
empresa.
Explorar, explotar, extraer y procesar el mineral de hierro de todos los
yacimientos, con el mejor provecho de los recursos naturales
existentes.
Garantizar los volúmenes de producción y suministro del mineral de
hierro, requerido en el mercado nacional.
Satisfacer los requerimientos del mercado en el ámbito nacional
Planta de Pellas FMO, Planta de Briquetas FMO, SIDOR, Orinoco
Iron, MATESI, COMSIGUA, VENPRECAR de Venezuela, a algunas
plantas de Cementos y al mercado Norteamericano, Europeo y
Asiático.
7
CAPÍTULO I
Minimizar los efectos negativos que causen los procesos productivos
al ambiente.
1.7. FUNCIÓN DE LA EMPRESA
CVG Ferrominera Orinoco, c.a., se dedica a la extracción, procesamiento,
comercialización y venta de mineral de hierro y sus derivados en el territorio
venezolano, donde proveemos a una acería y cinco plantas de reducción
directa y exportamos a diversos países ubicados en Europa, Asia y América
Latina.
Experiencia, calidad y responsabilidad social hacen de CVG Ferrominera
Orinoco, c.a., pilar fundamental de la industria ferro siderúrgica nacional,
garantizando el crecimiento de la cadena productiva del acero y propiciando
la generación de productos de valor agregado, para impulsar el desarrollo
endógeno de nuestro país.
1.8. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO
La minería y producción de hierro cumplen un proceso de ocho pasos, para
la obtención de mineral comerciable. Los dos últimos pasos, han sido
incorporados con la finalidad de agregar valor al mineral, enriqueciéndolo al
aumentar su contenido de hierro metálico, haciéndolo así más competitivo en
el mercado.
8
CAPÍTULO I
1.8.1 PROSPECCIÓN Y EXPLORACIÓN
El paso inicial en la explotación del mineral de hierro consiste en la
prospección y exploración de los yacimientos, con el propósito de conocer
sus características, principalmente cuantitativas y cualitativas, así como para
estudiar los aspectos técnicos y económicos que determinarán la factibilidad
de su aprovechamiento. A este fin, se utilizan herramientas que van desde la
exploración de campo y estudio de los mantos por medio de perforaciones,
hasta la información obtenible a través de aerofotografías y satélites. Como
resultado, se elaboran planes de aprovechamiento que permiten administrar
en forma óptima el recurso que constituye el mineral de hierro.
En Venezuela, los principales yacimientos de mineral de hierro se
encuentran ubicados en el Complejo Imataca del Escudo Guayanés, a los
que se les han calculado edades entre 2.000 y 3.400 millones de años. Se
trata de una secuencia de sedimentos de más de 4.000 m. de espesor,
constituida por cuarcitas ferruginosas, que por su mayor resistencia a la
erosión forman serranías alargadas y arqueadas. El Complejo Imataca tiene
la forma de una faja de 500 kilómetros de longitud por 200 kilómetros de
ancho.
1.8.2 GEOLOGÍA Y PLANIFICACIÓN DE MINA
Para la producción de cada tonelada de mineral de hierro, se hace necesario
llevar a cabo actividades de muy variada índole, que tienen como objetivo la
elaboración de un plan de trabajo, tanto a corto como a largo plazo. El
conocimiento geológico de superficie, el muestreo minucioso de los frentes
de arranque, el análisis e interpretación de las perforaciones exploratorias y
voladuras, entre otras, son fuentes generadoras de información que permiten
9
CAPÍTULO I
determinar con precisión la forma, dimensión y estructura del cuerpo
mineralizado.
Los planos geológicos del yacimiento son producto de la compaginación
sistemática de toda esa información. En ellos se identifican los contactos del
mineral con el escombro y el mineral de bajo tenor. La elaboración de
secciones geológicas, tanto verticales como horizontales, y su actualización
periódica, tienen especial relevancia en el conocimiento de las características
particulares del yacimiento.
La diversidad de tipos de minerales que conforman nuestros yacimientos,
clasificados de acuerdo con sus propiedades físicas y químicas, hacen
necesario, por razones de control de calidad y de planificación, mantener un
inventario preciso de los volúmenes disponibles de los diferentes tipos de
mineral, así como su localización dentro del yacimiento.
De acuerdo con las más recientes estimaciones, las reservas probadas de
mineral de hierro de alto tenor (63% Fe en promedio), alcanzan los 1,7
millardos de toneladas, y 2,5 millardos de bajo tenor (41% Fe en promedio).
En adición a estas cifras, se deben considerar reservas probables y posibles
de 10 millardos de toneladas, tanto de alto como de bajo tenor.
Las actividades de planificación a largo plazo, se determinan las formas de
los yacimientos, cubicación de sus reservas, cálculos de tenor, diseño
detallado de los planes de extracción y transporte del mineral y del
escombro, estudio de las especificaciones de los equipos requeridos para la
explotación, y estudios de cada uno de estos proyectos.
Los planes a largo plazo resultantes tienen como objetivo lograr la máxima
recuperación del mineral comerciable, al menor costo posible, y de acuerdo
con normas básicas de ingeniería y minería.
10
CAPÍTULO I
En la planificación a corto plazo, se preparan y replantean los planes de
explotación bimensuales, que rigen la explotación rutinaria de los
yacimientos. Se determinan los bloques o áreas de explotación, así como las
labores de desarrollo, distribución de los equipos, los programas de
perforaciones para voladuras, el diseño y replanteo de las vías férreas y
trabajos de topografía requeridos.
En la explotación y desarrollo de los yacimientos se emplean equipos de
computación que permiten controlar los costos de producción, rendimiento de
inversiones y calidad de la mena producida. Para la cubicación de las
reservas, de sus tenores y de los límites de explotación, de acuerdo con los
cortes de extracción y principios básicos de explotación, se desarrollan
modelos matemáticos y se efectúa una programación para la evaluación de
métodos alternativos de explotación y acarreo.
Todo el proceso va acompañado de un estricto control de calidad, que
permite garantizar que la producción de la mena se sitúe dentro de las
especificaciones acordadas con los clientes. Estas actividades se llevan a
cabo en la mina, así como en el nivel de recuperación en Puerto Ordaz, en el
momento de cargar el buque que transportará el mineral hasta su destino.
Para cada embarque, se hace el correspondiente análisis total del hierro,
sílice, alúmina, fósforo y pérdida al rojo. Los otros elementos como
manganeso, azufre, calcio, magnesia, titanio y otros, que se encuentran en
cantidades pequeñas, sólo se analizan en caso necesario.
La explotación de las minas, que en el inicio se concentró en El Pao y Cerro
Bolívar, se ha ampliado al oeste del río Caroní para incluir los yacimientos de
San Isidro, Los Barrancos y Las Pailas. El tipo de explotación que se lleva a
cabo es a cielo abierto.
11
CAPÍTULO I
1.8.3 PERFORACIÓN, VOLADURA Y EXCAVACIÓN
Perforación: Esta operación se realiza con 4 taladros eléctricos rotativos
que perforan huecos con brocas entre 0,11 m y 0,31 m de diámetro a
profundidades de 17,5m y patrones de perforación de 7mx12m y 10mx12m lo
que permite bancos efectivos de explotación de 15 m de altura.
Voladura: Se utiliza como explosivo el ANFO, sustancia compuesta por 94%
de nitrato de amonio, mezclado con 6% de gasoil y el ANFOAL compuesto
por 87% de nitrato de amonio, 3% de gasoil y 10% de aluminio metálico.
Excavación: Una vez fracturado el mineral por efecto de la voladura, es
removido por palas eléctricas desde los frentes de producción. Se cuenta con
5 palas eléctricas con baldes de 10,70 m3 y 3 con baldes de 7,6 m3.
1.8.4 CARGA Y ACARREO DE MINERAL
Se cuenta con 22 camiones de 90 t. de capacidad que se encargan de
acarrear el mineral para depositarlo en vagones góndola ubicados en las
plataformas o muelles de carga. El suministro de mineral de hierro a la
Planta de Trituración Los Barrancos se realiza con camiones de 170 t.
1.8.5 TRANSPORTE A PUERTO ORDAZ
Los grupos de vagones, una vez cargados en los frentes de producción, son
llevados al patio de ferrocarril, donde se realizan los acoples hasta formar
12
CAPÍTULO I
trenes de 125 vagones.
Para el traslado del mineral a Puerto Ordaz, a 140 kilómetros de distancia,
los trenes son remolcados por locomotoras diesel eléctricas, de 4.400 HP.
El itinerario de los trenes se ajusta de acuerdo con los planes de producción.
Por ejemplo, a un ritmo de producción de 22 millones de toneladas por año,
es necesario movilizar seis trenes diarios, seis días por semana.
1.8.6 DESCARGA Y TRITURACIÓN
Al llegar a Puerto Ordaz, los trenes son seccionados en grupos de 15
vagones; posteriormente, cada vagón es vaciado mediante un volteador con
capacidad para 60 vagones por hora.
La trituración o molienda consiste en reducir el mineral al tamaño requerido
de 3,2 cm de diámetro. Este proceso se inicia en el molino primario, ubicado
30 metros por debajo del volteador de vagones, donde se reduce el tamaño a
un máximo de 20 cm de diámetro; luego una correa transportadora lleva el
mineral al molino secundario donde se reduce el tamaño máximo a 10 cm de
diámetro. Asimismo, el molino terciario tritura el mineral hasta un máximo de
3,2 cm de diámetro.
1.8.7 HOMOGENEIZACIÓN Y RECUPERACIÓN
El mineral luego es transportado hasta el apilador que lo deposita en
camadas para conformar una pila de material homogeneizado, física y
químicamente, de acuerdo con la calidad exigida.
13
CAPÍTULO I
Las pilas de almacenamiento de mineral se encuentran distribuidas de la
siguiente forma: pila norte, mineral fino; pila sur, mineral fino y grueso; y pila
principal donde se recopilan finos y pellas. La capacidad de almacenamiento
es de 2,6 millones de toneladas.
1.8.8 CERNIDO Y SECADO
El mineral recuperado es elevado a la estación de cernido, con capacidad de
6.000 t/h, en la cual se separa el mineral fino (3/8" x O") del mineral grueso
(11/4" x 3/8"). Posteriormente, el material es procesado en la planta de
secado, con una capacidad de 1.000 t/h por secador, son dos secadores;
donde se reduce la humedad del mineral a menos del 6%.
1.8.9 PELETIZACIÓN
Con la finalidad de agregar valor al mineral de hierro venezolano, CVG
Ferrominera Orinoco, c.a., inició en 1991 la construcción de una Planta de
Pellas, que opera satisfactoriamente desde su puesta en operación en 1994.
La pella es un aglomerado de mineral de hierro, de forma esférica, de
tamaño variable entre 10-16 mm, que utiliza un aglomerante (cal o
bentonita), y cuyo contenido de hierro total es de 67%. Constituye el principal
insumo de las plantas de reducción directa, donde contribuye a la
disminución del volumen de chatarra requerido para la fabricación del acero,
utilizándose igualmente en la alimentación de altos hornos siderúrgicos.
La Planta de Pellas de CVG Ferrominera Orinoco, c.a., ubicada en el Parque
Industrial MINORCA de Ciudad Guayana, tiene capacidad para producir 3,3
millones de toneladas anuales, a un ritmo de 10.000 toneladas diarias.
14
CAPÍTULO I
Fue diseñada para admitir expansión modular, previéndose su próxima
ampliación para elevar su capacidad hasta 6,6 millones de toneladas.
1.8.10 DESPACHO Y DISTRIBUCIÓN
Internacional: El mineral destinado para la comercialización se
encuentra en las pilas de almacenamiento de Puerto Ordaz, Palúa y en la
estación de transferencia.
Su embarque se realiza por medio de un recuperador de cangilones (Dravó)
con una capacidad promedio de 3.500 ton/h, cuatro recuperadores
subterráneos de rastras (Plows) y cintas transportadoras. El mineral pasa por
la casa de muestras donde cada 4.000 toneladas se hacen análisis tanto
físicos como químicos. Luego el mineral pasa por una ROMANA (Balanza)
incorporada a los rodillos de la correa transportadora, la cual permite
registrar la cantidad de mineral despachada.
El carga buques consiste en un apilador mecánico con un BUM telescópico,
con el cual se distribuye el mineral de hierro en las bodegas de los buques; la
capacidad de este sistema es de 7.500 ton/h. Dicho apilador se desplaza a lo
largo de la longitud del muelle, de 570 m. El Muelle está ubicado sobre el Río
Caroní y tiene capacidad para atracar dos buques de manera simultánea.
Nacional: CVG Ferrominera Orinoco, C.A., suministra mineral de
hierro a SIDOR, VENPRECAR, Planta de Briquetas FMO y Planta de Pellas
Ferrominera (PPFMO). En el caso de SIDOR, el proceso de transporte
comienza desde el momento que un sistema de tolvas va llenando los
vagones tipo tolva hasta completar un tren de 65 vagones, que
15
CAPÍTULO I
posteriormente recorre 16 kilómetros hasta su destino de descarga en las
fosas de la Planta SIDOR.
Otra vía para el suministro del mineral es el uso de camiones de 40
toneladas, los cuales van siendo llenados con una pala eléctrica y al final
pasan por una romana que controla la cantidad de mineral despachado.
Generalmente éste es el método empleado para ORINOCO IRON.
1.9. PRODUCTOS
CVG Ferrominera Orinoco, c.a., explota y procesa mineral de hierro
venezolano de alto tenor (de 58 a 66% de hierro natural), suministrando a la
industria del acero sus productos finos naturales y mineral grueso para
fabricar pellas, las cuales son producidas en su moderna planta con una
capacidad efectiva de 3.3 millones de toneladas. Para ello, cuenta con una
capacidad de producción instalada de 22 millones de toneladas al año
(22.000 t/año), la cual se aumentará, dependiendo de las exigencias del
mercado siderúrgico, hasta un máximo de 25.000 t/año. La materia prima la
constituye el mineral que se extrae de los cerros San Isidro y Las Pailas. Una
vez procesados se obtienen los siguientes productos:
FA: Finos Altamira.
FF: Finos Ferrominera.
FSI: Finos San Isidro.
FPF: Finos Para Pellas.
GFC: Grueso Ferrominera Calibrados.
GSIC: Grueso San Isidro Calibrados.
GA: Grueso Altamira.
16
CAPÍTULO I
1.10. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA
CVG Ferrominera Orinoco, c.a., cuenta con un personal gerencial, técnico y
obrero, que está por el orden de 7.308 personas (octubre del 2.008) y una
estructura organizativa conformada por las Gerencias Generales, las
Gerencias Operativas y las Administrativas.
Con el fin de asegurar el logro de sus objetivos, CVG Ferrominera Orinoco,
c.a., cuenta con una (1) Junta Directiva, una (1) Presidencia, once (11)
Gerencias Generales, y Cuarenta y una (41) Gerencias Operativas,
administrativas y de Apoyo. En la Figura Nº 2 se muestra la estructura
organizativa de la empresa. Y la figura Nº 3 da a conocer la estructura
organizativa de la Gerencia de Ingeniería adscrita a la Gerencia General de
Ingeniería y Proyectos, la cual cuenta con una (1) gerencia administrativa, un
(1) departamento de Planificación y Control, una (1) Sala Técnica, cinco (5)
departamentos de Ingeniería por especialidad: Ingeniería Industrial,
Ingeniería Mecánica, Ingeniería Civil, Ingeniería Eléctrica, Automatización e
Instrumentación, Ingeniería de Planta y un (1) Departamento de Inspección.
Junta Directiva
Fig. 2: Estructura Organizacional de CVG Ferrominera Orinoco, C.A.
(Fuente: Red Intranet de CVG Ferrominera Orinoco, C.A.)
Gcia. Gral. Desarrollo
Endógeno y Soc.
Gcia. Gral. de
Servicios y Apoyo
Gcia. Gral.de Ingeniería y Proyectos
Gcia. Gral. de
Personal
Gcia. Gral. de Administración y
finanzas
Gcia. Gral. de Comercialización y
ventas.
Gcia. Gral. de Operaciones Siderúrgicas
Gcia. Gral. de Operaciones
Mineras
Gcia. Técnica de Operaciones
Mineras.
Gcia. De Suministros y
compras esp. del Estado Gcia. de Muelles
y Operaciones
Fluviales
Gcia. de
Comercialización
Gcia. de Ventas.
Gcia. de Planta
Concentración.
Gcia. Planta de
Briquetas.
Gcia. Planta de
Pellas.
Gcia. de
Servicios.
Gcia. De Ingeniería.
Jefatura de Proyectos.
Gcia. de Rel.
Laborales.
Gcia. de Adm.
de Beneficios.
Gcia. de RRHH.
Gcia. de Finanzas
Gcia. de
Administración
Gcia. de PMH.
Gcia. de
Ferrocarril.
Gcia. de Mineria.
Gcia. de
Administración de
Seguros
Centro de Inv. Y
Gestión del
Conocimiento Gcia. de
Telemática.
Gcia. de desarrollo
Endógeno y Social
Raúl Leoni.
Gcia. de Desarrollo Endógeno y Social
Piar - Caroní
Gcia. de Serv. Medicos
Gcia. de Calidad. Jefatura de
Proyectos
Ferroviarios Gcia. de Seguridad
Industrial, Salud Ocupacional y
Ambiente.
Gcia. De Transporte
Gcia. De Control
de Propiedades.
PRESIDENCIA
Gcia. Sistemas de Gestión.
Gcia. Planif. y Control Estratégico
Gcia. Auditoria Operacional.
Gcia. Auditoria Administrativa.
Auditoria General Interna.
Gcia. Relaciones Institucionales.
Gcia. Seguridad Patrimonial.
Consultoría Jurídica.
Gcia. Planificación estratégica.
Oficina de Junta Directiva.
Fig. 3: Estructura Organizacional de la Gerencia de Ingeniería de CVG Ferrominera Orinoco, C.A.
(Fuente: Red Intranet de CVG Ferrominera Orinoco, C.A.)
19
CAPÍTULO II
CAPÍTULO II
EL PROBLEMA
2.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Ferrominera Orinoco, c.a., es una empresa que está bajo la tutela de la
Corporación Venezolana de Guayana (CVG), su misión está asociada a la
extracción y procesamiento de mineral de hierro en Venezuela.
CVG Ferrominera Orinoco, c.a., cuenta con una flota de vehículos livianos,
que requiere de un proceso de optimización sobre bases argumentadas en
forma técnica.
La ausencia de documentos esenciales como procedimientos estandarizados
de asignación, uso y mantenimiento de los vehículos, bases de datos
actualizadas que refieran cantidad y condiciones de vehículos tanto livianos
como pesados, representan un problema, que afecta el desarrollo de las
funciones de las gerencias tanto operativas como administrativas. La
optimización de la flota vehicular constituye una de las estrategias de
reducción de costos que CVG Ferrominera Orinoco c.a., aplica a través de su
política de calidad y mejoramiento continuo de los procesos de trabajo.
20
CAPÍTULO II
2.2. ALCANCE
El estudio abarcó el seguimiento y evaluación de la operatividad de las
camionetas tipo pick – up, de las áreas administrativas, desarrollando de esta
manera un análisis y evaluación de las condiciones de la flota de vehículos
livianos. Además, se realizó el cálculo de requerimiento de camionetas para
cada gerencia y sus departamentos.
2.3. DELIMITACIÓN
El estudio se llevó a cabo en la Gerencia General de Servicios y Apoyo,
específicamente en la Gerencia de Transporte, además de las Gerencias de
Seguridad Patrimonial, Ingeniería y Proyectos, Servicios y Apoyo y la
Gerencia de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Ambiente. Este
trabajo fue realizado durante un lapso de 16 semanas (4 meses), partiendo
desde el 02/12/2.008 para culminar el 01/04/2.009, en un horario de lunes a
viernes de 8 a.m. hasta las 5 p.m.
2.4. LIMITACIONES
Para llevar a cabo los diferentes objetivos se presentaron ciertas limitaciones,
las cuales se mencionan a continuación.
- Base de datos no actualizada, donde se refleje la información
correspondiente a las características y especificaciones de cada uno de los
vehículos que conforman la flota automotriz de CVG Ferrominera Orinoco,
c.a.
- Inexistencia de un registro de fallas y accidentes, que pudo ser
considerado para la optimización de la flota de vehículos de la empresa.
21
CAPÍTULO II
2.5. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
El estudio comprende la evaluación de alternativas que mejoren la
asignación, uso y mantenimiento de las unidades vehiculares de CVG
Ferrominera Orinoco, c.a. y así mismo cuantificar el estado actual de las
camionetas tipo pick – up, de las gerencias en estudio. Esto se traducirá al
mejoramiento de la productividad, en el cumplimiento de los planes de
trabajo y en el manejo eficiente de los recursos de la empresa.
2.6. OBJETIVOS
Los objetivos a cumplir durante el desarrollo de la investigación se presentan
a continuación:
2.6.1. Objetivo General
Optimizar la flota de camionetas tipo pick-up, asignadas a las áreas
administrativas de CVG Ferrominera Orinoco, c.a.
2.6.2. Objetivos Específicos
1. Diagnosticar la situación actual sobre el funcionamiento de los vehículos
livianos asignados a las áreas administrativas de CVG Ferrominera Orinoco,
c.a.
2. Identificar, analizar y evaluar las causas de los problemas de
operatividad de vehículos livianos (camionetas tipo pick-up) que han surgido
en las áreas de estudio.
22
CAPÍTULO II
3. Identificar los tiempos involucrados en las distintas actividades
operacionales de las camionetas tipo pick-up asignadas a las áreas
administrativas, a fin de calcular el requerimiento real de vehículos.
4. Analizar y actualizar el inventario a la flota actual de vehículos livianos
asignada a las áreas administrativas de CVG Ferrominera Orinoco, c.a.
5. Identificar y analizar necesidad de procedimientos de trabajos
asociados a la optimización de la flota de vehículos.
23
CAPÍTULO III
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
Para llevar a cabo el estudio de investigación es necesario conocer algunos
conceptos y principios que permitan llevar a cabalidad la investigación y a su
vez cumplir con los objetivos planteados.
3.1. La Ingeniería Industrial
Es la rama de la ingeniería que estudia y capacita sobre los elementos de
análisis, proyección, diseño, planeación, optimización y control de la
producción de bienes y servicios, teniendo en cuenta los aspectos
económicos, técnicos y sociales.
La ingeniería industrial emplea conocimientos y métodos de las ciencias
matemáticas, físicas, sociales, etc. de una forma amplia y genérica, para
determinar, diseñar, especificar y analizar los sistemas (en sentido amplio del
término), y así poder predecir y evaluar sus resultados.
24
CAPÍTULO III
3.2. La Ingeniería de Métodos
Constituye una de las partes principales de la Ingeniería Industrial, esta se
dedica al estudio profundo de la forma de realizar una tarea o actividad y va
desde la organización hasta la estandarización de esta, contribuyendo con el
uso óptimo de los recursos que intervienen en un proceso productivo. Para
su aplicación la Ingeniería de Métodos se divide en dos importantes ramas
que son el Estudio de Tiempos y el Estudio de Movimientos, en esta fase de
la mejora de métodos se aplican técnicas más sofisticadas y los análisis
requieren mayor tiempo de dedicación al problema, los cambios que se
realizan por lo tanto exigen mayor inversión.
3.2.1. Diagrama Causa-Efecto
El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las
diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce
también como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se
utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.
Fig. 4. Diagrama Causa - Efecto.
Fuente: tecnicasdeinvestigacion.wordpress.com
El diagrama causa-efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy
concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un
25
CAPÍTULO III
determinado efecto. Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento común de
un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos.
3.3. El Mantenimiento
El mantenimiento consiste en asegurar la disponibilidad de las maquinarias,
servicios e instalaciones para que las unidades productivas puedan cumplir
sus compromisos de producción con costos mínimos y máxima
disponibilidad. Esta última es la probabilidad estadística de que un objeto
este operativamente en condiciones de cumplir su función, cuando se
requiera, por su parte la confiabilidad es la probabilidad estadística de que un
equipo opere tal como fue diseñado, durante un intervalo de tiempo
especifico. Estos están ligados íntimamente con la mantenibilidad, la cual es
la probabilidad de que un sistema se pueda efectivamente reparar en un
período de tiempo determinado.
3.3.1. Filosofía de Mantenimiento
La filosofía de mantenimiento de una planta es básicamente la de tener un
nivel mínimo de personal de mantenimiento sin que se comprometa la
seguridad. Para lograr esta filosofía, las siguientes estrategias pueden llegar
a jugar un papel fundamental si se llegan a aplicar las combinaciones de la
forma correcta:
Mantenimiento correctivo o por fallas.
Mantenimiento preventivo.
Mantenimiento con base en el tiempo con uso.
Mantenimiento preventivo con base en las condiciones.
Mantenimiento de oportunidad.
Detección de fallas.
26
CAPÍTULO III
Modificación del diseño.
Reparación general.
Reemplazo.
3.3.2. Mantenimiento Correctivo o Por Fallas
Comprende el que se lleva a cabo con el fin de corregir (reparar) una falla en
el equipo. Se clasifica en:
a) NO PLANIFICADO
El correctivo de emergencia deberá actuar lo más rápidamente posible con el
objetivo de evitar costos y daños materiales y/o humanos mayores.
Debe efectuarse con urgencia ya sea por una avería imprevista a reparar lo
más pronto posible o por una condición imperativa que hay que satisfacer
(problemas de seguridad, de contaminación, de aplicación de normas
legales, etc.).
Este sistema resulta aplicable en sistemas complejos, normalmente
componentes electrónicos o en los que es imposible predecir las fallas y en
los procesos que admiten ser interrumpidos en cualquier momento y durante
cualquier tiempo, sin afectar la seguridad. También para equipos que ya
cuentan con cierta antigüedad. Tiene como inconvenientes, que la falla
puede sobrevenir en cualquier momento, muchas veces, el menos oportuno,
debido justamente a que en esos momentos se somete al bien a una mayor
exigencia.
Otro inconveniente de este sistema, es que debería disponerse inmovilizado
un capital importante invertido en piezas de repuesto visto que la adquisición
de muchos elementos que pueden fallar, suele requerir una gestión de
27
CAPÍTULO III
compra y entrega no compatible en tiempo con la necesidad de contar con el
bien en operación (por ejemplo: caso de equipos discontinuados de
fabricación, partes importadas, desaparición del fabricante).
b) PLANIFICADO
Se sabe con anticipación qué es lo que debe hacerse, de modo que cuando
se pare el equipo para efectuar la reparación, se disponga del personal, los
repuestos y documentos técnicos necesarios para realizarla correctamente.
Al igual que el anterior, corrige la falla y actúa ante un hecho cierto.
La diferencia con el de emergencia, es que no existe el grado de apremio del
anterior, sino que los trabajos pueden ser programados para ser realizados
en un futuro normalmente próximo, sin interferir con las tareas de producción.
En general, programamos la detención del equipo, pero antes de hacerlo,
vamos acumulando tareas a realizar sobre el mismo y programamos su
ejecución en dicha oportunidad, aprovechando para ejecutar toda tarea que
no podríamos hacer con el equipo en funcionamiento.
3.3.3. Mantenimiento Preventivo
Es el conjunto de actividades que se llevan a cabo en un equipo, con el
propósito de que opere a su máxima eficiencia, evitando que se produzcan
paradas forzadas o imprevistas. El objetivo de este tipo de mantenimiento es
prevenir las fallas correctivas detectando las fallas antes de que se
desarrollen en una rotura u otras interferencias en producción.
Ventajas:
28
CAPÍTULO III
• Si se hace correctamente, exige un conocimiento de las máquinas y
un tratamiento de los históricos que ayudará en gran medida a controlar la
maquinaria e instalaciones.
• El cuidado periódico conlleva un estudio óptimo de conservación con
la que es indispensable una aplicación eficaz para contribuir a un correcto
sistema de calidad y a la mejora de los continuos.
• Reducción del correctivo representará una reducción de costos de
producción y un aumento de la disponibilidad, esto posibilita una planificación
de los trabajos del departamento de mantenimiento, así como una previsión
de los recambios o medios necesarios.
• Se concreta de mutuo acuerdo el mejor momento para realizar el paro
de las instalaciones con producción.
Desventajas:
• Representa una inversión inicial en infraestructura y mano de obra. El
desarrollo de planes de mantenimiento se debe realizar por técnicos
especializados.
• Si no se hace un correcto análisis del nivel de mantenimiento
preventivo, se puede sobrecargar el costo de mantenimiento sin mejoras
sustanciales en la disponibilidad.
• Los trabajos rutinarios cuando se prolongan en el tiempo produce falta
de motivación en el personal, por lo que se deberán crear sistemas
imaginativos para convertir un trabajo repetitivo en un trabajo que genere
satisfacción y compromiso, la implicación de los operarios de preventivo es
indispensable para el éxito del plan.
29
CAPÍTULO III
3.3.4. Organización del Mantenimiento
Una organización de mantenimiento puede ser de diversos tipos, pero en
todos ellos aparecen los tres componentes siguientes:
a) Recursos: comprende personal, repuestos y herramientas, con un
tamaño, composición, localización y movimientos determinados.
b) Administración: una estructura jerárquica con autoridad y
responsabilidad que decida que trabajo se harán, y cuando y como debe
llevarse a cabo.
c) Planificación del trabajo y sistema de control: un mecanismo para
planificar y programar el trabajo, y garantizar la recuperación de la
información necesaria para que el esfuerzo de mantenimiento se dirija
correctamente hacia el objetivo definido.
La totalidad del sistema de mantenimiento es un organismo en continua
evolución, cuya organización necesitara una modificación continua como
respuesta a unos requisitos cambiantes. Como el objetivo principal de la
organización es hacer corresponder los recursos con la carga de trabajo, es
preciso considerar estas características antes de detallar los tres
componentes básicos mencionados.
3.3.5. Objetivos Fundamentales del Mantenimiento
Los principales objetivos del mantenimiento, manejados con criterio
económico y encausado a un ahorro en los costos generales de producción
son:
Llevar a cabo una inspección sistemática de todas las instalaciones,
con intervalos de control para detectar oportunamente cualquier
desgaste o rotura, manteniendo los registros adecuados.
30
CAPÍTULO III
Mantener permanentemente los equipos e instalaciones, en su mejor
estado para evitar los tiempos de parada que aumentan los costos.
Efectuar las reparaciones de emergencia lo más pronto, empleando
métodos más fáciles de reparación.
Prolongar la vida útil de los equipos e instalaciones al máximo.
Sugerir y proyectar mejoras en la maquinaria y equipos para disminuir
las posibilidades de daño y rotura.
Controlar el costo directo del mantenimiento mediante el uso correcto
y eficiencia del tiempo, materiales, hombres y servicio.
Disminuir los accidentes laborales
3.4. La optimización
Es el proceso mediante el cual se encuentran las condiciones que
proporcionan los valores máximos o mínimos de una función. Es empleada
para que una tarea se realice más rápidamente. Es en pocas palabras,
buscar la mejor manera de realizar una actividad.
3.5. Vehículo
Es todo artefacto a motor destinado a transportar pasajeros y/o carga por
carretera. Entre ellos encontramos bicicletas, motos, vehículos tipo sedan o
de paseo, camiones, camionetas, siendo estas últimas clasificadas por
modelos según el uso al que esté destinado, por ejemplo las camionetas tipo
pick – up y las de alto riel, utilizadas en la empresa CVG Ferrominera
Orinoco, c.a., y las cuales son utilizadas en condiciones diferentes.
31
CAPÍTULO III
3.6. Flota Vehicular
Es un número determinado de automóviles que generalmente cumplen con
ciertos requerimientos de trabajo. Pueden poseer características distintas
pero con una función en común.
3.7. Requerimiento de Equipos
Es la cantidad de equipos necesarios para cumplir con una carga de trabajo
determinada. En base a las actividades planificadas y los tiempos
involucrados para su realización, se puede determinar si la cantidad de
equipos existentes son suficientes para cumplir con las cargas anuales de
trabajo. Se puede determinar el requerimiento de equipos de la siguiente
forma:
RE = CT / TDRE
Donde:
RE: Requerimiento de equipo
CT: Carga de Trabajo o Actividades, representada en horas semanales.
TDRE: Tiempo Disponible Real del Equipo, el cual es de 40 horas semanales
3.8. Pool
Es la cantidad de equipos destinados a reemplazar a un equipo requerido en
las áreas de operación y servicio, cuando éste salga fuera de servicios.
32
CAPÍTULO IV
CAPÍTULO IV
MARCO METODOLÓGICO
En el presente capítulo se hace referencia al tipo de investigación, población
y muestra, técnicas de recolección de datos y procedimientos utilizados para
la recolección de los datos.
4.1. Tipo de investigación
El presente estudio corresponde a una investigación de campo, pues la
información utilizada se obtuvo directamente de distintas áreas de este
estudio de la empresa CVG Ferrominera Orinoco, c.a. De este modo se
deduce que la investigación de campo permite obtener una información más
clara acerca de los hechos que se investigan, así como de sus causas y
efectos en el contexto donde se presentan.
Además, es un estudio de tipo explicativo, pues se buscó el por qué de los
hechos mediante el establecimiento de relaciones causa – efecto. En este
sentido se determinaron las causas y los efectos, así como los resultados y
conclusiones precisas.
33
CAPÍTULO IV
4.2. Búsqueda de información
Toda la información que se obtuvo, corresponde básicamente a las fuentes
de investigación primaria y secundaria.
Primaria: La información fue recopilada a través de encuestas, las cuales
serán preguntas estructuradas de forma clara, donde se pudo constatar la
información contenida en la documentación existente con la realidad.
Se tuvo acceso a la información en forma directa, a través de la orientación y
colaboración por parte de los trabajadores y encargados de las diferentes
gerencias a estudiar.
Por otro lado, se hicieron varias inspecciones en las diferentes áreas
administrativas de la empresa, con lo cual se logró un mejor acercamiento
para la recolección de información.
Secundaria: Para el estudio se consultó material impreso, entre ellos
documentos oficiales de la empresa los cuales son suministrados por el tutor
industrial, y otros reportes relacionados con las especificaciones de los
vehículos, cantidad de equipos disponibles en cada área, entre otros, y de
esa manera verificar la cantidad de equipos que están disponibles en la
empresa para su proceso productivo, obteniendo así una gran cantidad de
información que contribuyó en el desarrollo del presente proyecto.
4.3. Población y muestra
A continuación se describe cual es la población y la muestra del presente
trabajo.
34
CAPÍTULO IV
4.3.1. Población
Para la obtención de la información en el estudio realizado, la población está
formada por la flota de camionetas pertenecientes a la empresa CVG
Ferrominera Orinoco, c.a., que corresponde a un número de 42 unidades
asignadas a las diferentes áreas administrativas estudiadas, incluyendo sede
Puerto Ordaz y sede Ciudad Piar.
4.3.2. Muestra
Considerando las áreas críticas de la Gestión Administrativa (Gerencia de
Ingeniería de la Gerencia General de Ingeniería y Proyectos, Gerencia de
Servicios Industriales Puerto Ordaz, Gerencia de Telemática y Gerencia de
Calidad adscritas a la Gerencia General de Servicios y Apoyo, así como la
Gerencia de Seguridad Patrimonial y la Gerencia de Seguridad Industrial,
Salud Ocupacional y Ambiente) y los requerimientos de oportunidad de
respuesta de los resultados del estudio, la muestra a estudiar estará
conformada por el total de la población de la flota de camionetas
pertenecientes a las Gerencias en referencia, en total 42 vehículos en
estudio.
4.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Una vez definido el tipo de estudio a realizar, el siguiente paso consistirá en
concretar los instrumentos a utilizar para garantizar la recolección de datos e
información necesaria para llevar a cabo la investigación.
Observación directa: El uso de esta técnica permitirá visualizar algunos
aspectos importantes que no se pudieran obtener durante las entrevistas,
35
CAPÍTULO IV
como lo es el análisis y conocimiento de los problemas más frecuentes
relacionados con las camionetas tipo pick-up y las condiciones en que se
encuentren.
Entrevistas: El uso de esta técnica permite recolectar la mayor
información, ya que estas encuestas contienen una serie de preguntas
debidamente estructuradas relacionadas con el tema a tratar.
Paquetes Computarizados: Se emplearán programas computarizados
tales como: Microsoft Office, para organizar la información recopilada.
Papel Bond tipo carta, lápiz, bolígrafo, y borrador: utilizados para tomar
notas relacionados con el tema.
Revisión Bibliográfica: Se revisará toda la información bibliográfica
relacionada con el tema, la búsqueda se realizará utilizando amplitud de
criterio al seleccionar las palabras claves que probablemente se relacionen
con el tema en estudio.
Consultas Académicas e Industriales: Se realizarán consultas tanto al
tutor académico como al industrial, con el fin de establecer los parámetros de
estudio a realizar, obtener orientación sobre los pasos a seguir para atacar el
problema y contar con asesoría especializada para aclarar dudas referentes
al trabajo de investigación.
4.5. Procedimiento para realizar la investigación
En esta fase se analiza el panorama presentado en las diferentes áreas de la
36
CAPÍTULO IV
empresa CVG Ferrominera Orinoco, c.a., se inicia la búsqueda de
información necesaria, interactuando con el personal de las diferentes áreas
de producción, y así poder inspeccionar directamente la problemática
existente con la flota de vehículos livianos tipo pick-up.
A continuación se describe detalladamente los procedimientos que se llevó a
cabo para desarrollar el trabajo:
1. Revisión de la documentación referida al tema de investigación, con el fin
de obtener la información necesaria para la realización del estudio.
2. Entrevistas con personal de la Gerencia de Transporte, para disponer de
la información sobre la adquisición de los equipos móviles livianos
registrados en los libros de la empresa.
3. Entrevistas con los usuarios de los equipos, para recabar información
detallada de las actividades realizadas con los mismos.
4. Entrevistas al personal que realiza actividades a ser ejecutadas con
vehículos y que no tienen disposición de los mismos.
5. Descripción de las actividades y determinación del tiempo de duración y
frecuencia de las mismas, desarrolladas con las camionetas.
6. Diseñar formatos que permitan la recolección de los datos para realizar el
análisis respectivo.
7. Determinar la cantidad de camionetas tipo „pick-up‟ requeridas en las
áreas administrativas de CVG Ferrominera Orinoco, c.a.
37
CAPÍTULO V
CAPÍTULO V
SITUACIÓN ACTUAL
La empresa CVG Ferrominera Orinoco, c.a., está conformada por distintas
gerencias, departamentos, jefaturas y secciones, los cuales cuentan con una
flota de vehículos livianos para realizar actividades puntuales, siendo
necesarios para la eficiencia y efectividad de la organización.
En las distintas áreas se han presentado inconvenientes en cuanto a la
disposición de los vehículos livianos, específicamente camionetas tipo pick-
up, debido a la alta frecuencia de fallas que presentan estos equipos o a la
no oportunidad de la política de reemplazo, generándose reparaciones
mayores o menores de acuerdo a la complejidad de la falla presentada.
Actualmente la empresa cuenta con una flota de 462 vehículos (entre Puerto
Ordaz y Ciudad Piar) entre las que se encuentran 42 camionetas tipo pick-up
cuya distribución se observa en la tabla n°1.
38
CAPÍTULO V
5.1. Situación de las camionetas tipo pick-up.
En el desarrollo de la investigación, se observó que algunos vehículos no se
encontraban operativos como consecuencia de fallas originadas por causas
diversas, produciendo la inoperancia de las camionetas y con ello el
incumplimiento de las actividades asignadas y necesarias para el logro de las
metas establecidas. Es necesario destacar que el mayor porcentaje de
camionetas
En la tabla nº 1, se representa la información de la operatividad actual de las
camionetas asignadas a las Gerencias/Departamentos en estudio y en la
figura 4 se representa gráficamente las cifras de la tabla nº 1.
Tabla Nº 1: Porcentaje de operatividad de vehículos de las áreas en estudio
Gerencias Generales Gcias. / Dptos. en Estudio En estudio Operativos Inactivos %Operat %Inact
Gcia. De Ing. Y Proyectos Gcia. De Ingeniería 7 3 4 7% 10%
Gcia. De Servicios 8 4 4 10% 10%
Gcia. De Telemática 11 11 0 26% 0%
Gcia. De Calidad 8 1 7 2% 17%
Gcia. de Personal Gcia. De Seg. Ind., Salud Ocup. Y Amb. 3 3 0 7% 0%
Dpto. de Prot. Ind. PO 3 1 2 2% 5%
Dpto. de Prev. y Control de Pérdidas 2 1 1 2% 2%
Dpto. Prot. De Buques e Instalac. Portuarias 0 0 0 0% 0%
Total 42 24 18 57% 43%
Vehículos % de Vehículos
Gcia. De Servicios y Apoyo
Gcia. De Seguridad
Patrimonial
Fuente: Elaboración Propia
En la tabla n° 1, se aprecia la cantidad de vehículos asignados por Gerencia,
y además el número de vehículos correspondiente a los departamentos en
estudio. Se expone el número de camionetas activas e inactivas, además del
porcentaje correspondiente en cada caso.
39
CAPÍTULO V
Fig. 5: Operatividad de Vehículos Livianos en áreas administrativas
Fuente: Elaboración Propia.
La gráfica representada por la figura nº 5, representa el número de vehículos
livianos (camionetas) asignados para las ocho áreas en estudio, desglosando
la cantidad de vehículos tipo pick-up que se encuentran actualmente
operativas e inactivas según el registro (base de datos) de la Gerencia de
Transporte, la cual es la encargada de la asignación y mantenimiento de
todos los tipos de equipos móviles de CVG Ferrominera Orinoco, c.a.
De acuerdo al número de fallas más recurrentes presentadas por las
camionetas y las cuales son enumeradas en la tabla nº 2, se ha podido
determinar mediante un Diagrama de Pareto, aquellos factores que
contribuyan en mucho o poco porcentaje a la inoperatividad de los vehículos,
a fin de que se establezca prioridad entre los mismos para proponer mejoras.
40
CAPÍTULO V
Tabla Nº 2. Fallas más recurrentes en las camionetas tipo pick-up
asignadas a las gerencias de apoyo.
Fuente: Elaboración Propia
Fig. 6. Diagrama de Pareto
Elaboración Propia
SITIOS CON FALLAS Abreviatura en Gráfica
Nº de Fallas
% de Fallas Porcentaje Acumulado
Motor MT 16 35% 35%
Tren Delantero TD 9 20% 55%
Accesorios/Carrocería (Limpia-parabrisas, Seguros, Piezas de Carrocería)
AC 8 17% 72%
Frenos FR 7 15% 87%
Bomba de Gasolina BG 3 7% 94%
Caja de Velocidades CJ 2 4% 98%
Módulo MD 1 2% 100%
TOTAL 46 100% ---
Muchos triviales
Pocos Vitales
41
CAPÍTULO V
Luego de analizar el Diagrama de Pareto, es posible identificar como “Pocos
Vitales”, aquellas fallas en Motor, Tren delantero y Accesorios/Carrocería.
Las mismas representan un 72% del total de fallas, las cuales deben ser
corregidas con mayor prioridad disminuyendo así las mayores causas de
inoperancia de los vehículos.
5.1.1. Gerencia de Ingeniería (General de Ingeniería y Proyectos)
La Gerencia de Ingeniería adscrita a la Gerencia General de Ingeniería y
Proyectos, posee siete (7) camionetas, de las cuales tres (3) están
operativas, mientras que el resto presentan las siguientes condiciones: una
(1) se encuentra fuera de servicio por fallas en el tren delantero y tres (3)
camionetas con diferentes fallas mecánicas en el arranque, los frenos, tren
delantero, caja de velocidades, indicadores del tablero y aire acondicionado.
5.1.2. Gerencia de Seguridad Patrimonial
Se dispone de cinco (5) camionetas activas distribuidas entre los
Departamentos de Protección Industrial Puerto Ordaz y el Departamento
de Prevención y Control de Pérdidas, tomando en cuenta que el
Departamento de Protección de Buques e Instalaciones Portuarias no
posee asignación de camionetas.
Actualmente, una (1) de las camionetas presenta daños en las siguientes
partes: terminales de dirección (derecho e izquierdo), amortiguadores
traseros, muñones superiores, crucetas, cepillos limpia vidrios (limpia-
parabrisas), ballestas y faros delanteros. Dos (2) del resto de las camionetas,
presentan fallas con el motor y tren delantero respectivamente, mientras que
las otras dos (2) se encuentran operativas y repartidas entre el Departamento
42
CAPÍTULO V
de Protección Industrial Puerto Ordaz (1) y el Departamento de Prevención y
Control de Pérdidas.
5.1.3. Gerencia General de Servicios y Apoyo
Esta Gerencia General posee un total de cincuenta y dos (52) camionetas
repartidas entre las seis Gerencias que tiene adscritas, y de las cuales se
tomó como objeto de estudio sólo las Gerencias más críticas (con mayor
necesidad de uso de camionetas) con un total de veintisiete (27) camionetas
distribuidas entre la Gerencia de Servicios, Gerencia de Calidad y la
Gerencia de Telemática. A continuación, se presenta la situación actual de
cada una de las Gerencias estudiadas y adscritas a esta Gerencia General.
5.1.3.1 Gerencia de Calidad
Esta Gerencia tiene la asignación actual de ocho (8) vehículos de los cuales
siete (7) están en Taller por reparaciones y daños como choques,
desperfectos en el tren delantero, caja de velocidades, motor, frenos,
además de necesitar el tapizado de asientos, arreglo de manillas y seguros
de puertas, sumándose a ello la avería de las luces de señalización.
5.1.3.2. Gerencia de Servicios
Para esta, se tomó en como crítico el Departamento de Servicios
Industriales, que posee actualmente ocho (8) camionetas asignadas, de las
cuales dos (2) están desincorporadas, tres (3) se encuentran en el Taller
porque presentan fallas en el motor, y el resto (3 camionetas) se encuentran
operativas actualmente aunque con pequeñas fallas que puedan complicarse
de no ser asistidas a tiempo. Estos vehículos están compartidos de la
43
CAPÍTULO V
siguiente manera: cuatro (4) pick-up a la Supervisión de Baja Tensión
(incluye 2 desincorporados), tres (3) en Jefatura de Refrigeración y una (1)
en Supervisión de Alta Tensión. Estas Jefaturas tienen a su disposición un
camión (con algunas fallas menores) que les permite cumplir con varias de
las actividades para así suplir la necesidad de camionetas en determinados
momentos.
5.1.3.3. Gerencia de Telemática
Esta Gerencia posee nueve (9) Departamentos a su cargo de los cuales se
han tomado cuatro (4) para este estudio debido a la criticidad referente al uso
y necesidad de vehículos.
El Departamento de Soporte Técnico actualmente tiene asignados tres (3)
vehículos operativos, cuyo uso está orientado a las funciones de atención a
cada una de las solicitudes recibidas de acuerdo a las localidades o nodos
ubicados en Puerto Ordaz y un (1) vehículo para atender las localidades o
nodos ubicados en Ciudad Piar.
Las condiciones por camionetas son las siguientes:
- Camioneta FMO 52-1837: Activo. Marca Ford. Año 1998. Sin aire
acondicionado, tapicería dañada, sistema de seguridad de las puertas
dañadas, frenos dañados, cauchos lisos. Capacidad para 3 personas.
- Camioneta FMO 52-1905: Activo. Marca Chevrolet. Año 2001. Sin aire
acondicionado. Guaya del acelerador dañado, switch del encendido sin
seguridad, sistema de seguridad de las puertas dañado. Capacidad para 3
personas.
44
CAPÍTULO V
- Camioneta FMO 990-656: Activo. Marca Nissan. Con aire acondicionado.
Vidrio delantero dañado. Falta de alineación y balanceo. Capacidad para 5
personas.
Departamento de Telecomunicaciones, tiene a su cargo un total de siete
(7) camionetas distribuidas en Puerto Ordaz entre las Secciones de Telefonía
(3), Radio (2) y además tiene dos (2) camionetas en la Sección de
Telecomunicaciones Ciudad Piar. Las siete (7) camionetas se encuentran
activas pero con fallas menores (desperfectos en accesorios y carrocerías)
que de no ser atendidas con prontitud podrían causar la inoperatividad a
largo plazo.
Departamento de Infraestructura Tecnológica, posee en asignación un
solo vehículo, con FMO 52 – 2047. Marca Nissan y la cual presenta choque,
y su asignación fue desde el 01 de febrero del año en curso.
El Departamento de Planificación y Control, no posee camionetas
asignadas.
5.1.4. Gerencia de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y
Ambiente
El Departamento de Higiene y Seguridad Industrial Puerto Ordaz cuenta
actualmente con una (1) camioneta para el cumplimiento de las labores de
labores de la Sección de Bomberos y la Sección de Higiene y Seguridad
Industrial. Así mismo, el Departamento de Seguridad Industrial Ciudad
Piar no posee camionetas ni algún tipo de vehículos que le permita llevar a
cabo las labores de forma eficiente. El Departamento de Gestión
Ambiental Puerto Ordaz, posee actualmente dos (2) vehículos para ser
utilizado por catorce (14) especialistas ambientales y cumplir con las labores
diarias: un camión FMO 54-374, utilizado para cubrir las labores ambientales
45
CAPÍTULO V
en el Parque Ecológico FMO y un vehículo Toyota rústico de 6 puestos tipo
batalla con FMO 990 – 748 actualmente operativo.
46
Fig. 7 Diagrama Causa – Efecto.
Fuente: Elaboración Propia
47
CAPÍTULO VI
CAPÍTULO VI
ANÁLISIS DE RESULTADOS
6.1. Requerimiento de camionetas pick-up.
A continuación se exponen los resultados obtenidos a través del análisis
cuantitativo y del seguimiento de las actividades realizadas que impliquen el
uso de camionetas. Vale recordar que estos cálculos se llevaron a cabo para
los departamentos y gerencias con mayor necesidad de uso de camionetas
dentro de la empresa.
Para determinar la cantidad de vehículos para cada Gerencia se consideran
los siguientes aspectos:
1) Descripción de las actividades realizadas por los usuarios
(planificadas)
2) Duración de las actividades (horas diarias por turno)
3) Frecuencia de realización (veces a la semana)
A continuación algunos parámetros necesarios para calcular el requerimiento
de vehículos en las diferentes gerencias de CVG Ferrominera Orinoco, c.a.
48
CAPÍTULO VI
- Frecuencia: Número de veces que utilizan la camioneta a la semana.
- Horas por turno: Número de horas de un turno de 8 horas, para las
cuales es necesario el uso de las camionetas.
- Horas semanales de disposición laboral de las camionetas: 40 horas.
- Horas a la semana: Producto que resulta de la multiplicación de la
frecuencia por las horas de turno.
- Requerimiento: Resultado obtenido de la división entre el total de
horas semanales y las horas semanales de disposición de las
camionetas.
A continuación, se detallan los cálculos de los requerimientos por vehículo de
cada una de las Gerencias:
6.1.1. Gerencia de Ingeniería.
Para este Gerencia General se llevó a cabo el cálculo de requerimiento de
camionetas para sus distintos departamentos, las cuales se apoyan en el uso
de este tipo de vehículos con el fin de desarrollar sus actividades tanto en las
instalaciones de Puerto Ordaz, Ciudad Piar, Palúa, Upata y El Pao, siendo
sitios con fallas de terreno, haciendo un poco complicado el acceso a ellos.
A continuación se plantean los cálculos de requerimiento para esta gerencia,
haciendo referencia a las actividades planificadas.
49
CAPÍTULO VI
Tabla N° 3: Gerencia de Ingeniería
Actividades/ Lugar Veces por
semana
Horas
diarias
Horas
semanalesCiudad Piar 1 8 8
Fuera Planta 5 8 40
En Planta 5 1,5 7,5
Visitas técnicas 1 2,5 2,5
Solicitudes 2 1 2
Levantamiento Planos 0,5 8 4 Camionetas Requeridas
64 2
Actividades/ Lugar Veces por
semana
Horas
diarias
Horas
semanalesEn Planta
Fuera de Planta Camionetas Requeridas
40 1
Actividades/ Lugar Horas por
SemanaCamionetas Camionetas
Proyectos 4 0,1 0,0
Actividades/ Lugar Veces por
semana
Horas
diarias
Horas
semanalesProyectos 5 6 30 Camionetas Requeridas
30 1
Actividades/ Lugar Veces por
semana
Horas
diarias
Horas
semanalesCiudad Piar 5 22 110 Camionetas Requeridas
110 3Total
Ing. de Planta
Total
Ing. Mecánica
Total
S. Técnica
Ingeniería Civil + Sala Técnica
5 8 40
Total
Topografía
Fuente: Elaboración Propia
Para la Gerencia de Ingeniería, se tienen distintos departamentos cuyas
labores se mencionan a continuación:
Departamento de Ingeniería Civil
Recopilación de información técnica previa para la elaboración de obras
civiles. Seguimiento e inspección de cada uno de los proyectos en Puerto
Ordaz, Ciudad Piar, Palúa, El Pao, La Paragua, otras. Realización de visitas
técnicas con proveedores y/o contratistas. Atención a solicitudes.
Unidad de Topografía
Levantamiento y replanteo topográfico de vías férreas, de vialidades
convencionales. Límites de propiedades, volúmenes en movimiento de tierra,
50
CAPÍTULO VI
control de avance de explotación de las canteras Compiedra y Cetaca,
alineación y nivelación de cintas transportadoras, alineación de estructuras.
Ingeniería Mecánica
Recopilación de información técnica previa para la elaboración de proyectos
y adquisición de equipos. Seguimiento e inspección de cada uno de los
proyectos en Puerto Ordaz y Ciudad Piar. Recepción y entrega de equipos.
Realización de visitas técnicas con proveedores y/o contratistas. Atención a
solicitudes.
Ingeniería de Planta
Recopilación de información técnica previa para la elaboración de proyectos
de mejoras de instalaciones en plantas. Realización de visitas técnicas con
proveedores y/o contratistas. Coordinación y seguimiento a la ejecución de
los proyectos ubicados en Puerto Ordaz (PMH, Planta de Briquetas, Planta
de Pellas), Palúa (Planta de fabricación de vagones), El Pao, Upata (Planta
de ensamblaje de camiones), Ciudad Piar (Planta de Concentración).
Ingeniería Eléctrica, Automatización e Instrumentación
Reunión con el usuario para determinar el alcance del proyecto. Inspección
en sitio, recopilación de información para el estudio de factibilidad.
Levantamiento de planos. Realización de visitas técnicas con proveedores
y/o contratistas. Inspección, evaluación y seguimiento del avance de los
proyectos. Inspección y control de las obras de automatización. Inspecciones
y evaluaciones periódicas a la ejecución de la obra.
Ingeniería Industrial
Recopilación de información para mejoras de métodos en los procesos
productivos, estandarizaciones y estudios de factibilidad técnico económica
51
CAPÍTULO VI
en los distintos lugares donde de Ferrominera desarrolle su proceso
productivo.
Construcción e Inspección
Inspección de las obras civiles, eléctricas y mecánicas. Traslados hasta
Auditoría para efectuar aclaratorias, inclusión de partidas adicionales y/o
reconsideración de precios por variaciones en los materiales y la mano de
obra. Traslados hasta la Gerencia de Suministros (Rueda de Negocios y
Contratos y Servicios) para buscar los análisis de precios unitarios y pedido
firmado por el contratista. Traslados hasta la Gerencia de Suministros para
llevar a cabo reuniones con contratistas sobre recordatorios y/o aclaratorias.
Recepción de la obra y entrega de la misma culminada.
Tabla N° 4: Gerencia de Ingeniería (Continuación)
Actividades/ Lugar Veces por
semana
Horas
diarias
Horas
semanalesSección Electricidad 5 4 20
Sección Automatización 5 4 20 Camionetas Requeridas
40 1
Actividades/ Lugar Veces por
semana
Horas
diarias
Horas
semanalesIngeniería Industrial 5 6 30
Ingeniería Industrial Cd. Piar 5 8 40
Planificación 5 2 10 Camionetas Requeridas
80 2
Actividades/ Lugar Veces por
semana
Horas
diarias
Horas
semanales
En Planta (prom. 28 proyectos/mes) 3 1 84
Fuera de Planta (prom. 7 proyectos/mes) 3 2 42
Auditoría,Suministros y Rueda N.
(1,5 h/proyecto)0 0 2
Recepción y entrega de la obra
(2 h/proyecto) 6 proy/mes0 0 3 Camionetas Requeridas
132 3Total
Inspección
Total
Ing. Eléctrica Automatización e Instrumentación
Total
Ing. Industrial + Planificación
Fuente: Elaboración Propia.
52
CAPÍTULO VI
En función de los resultados obtenidos en cada uno de los departamentos se
concluye que se requiere de:
- Catorce (14) camionetas para la Gerencia de Ingeniería, tal como se
indica a continuación:
-
Tabla N° 5: Total de Requerimiento para la Gerencia de Ingeniería
Gerencia de IngenieríaCant.
CamionetasPuerto Ordaz Ciudad Piar Total
Gerencia 1,00 1 1
Ingeniería Civil + Topografía + S. Técnica 2,60 3 3
Ingeniería Mecánica 0,75 1 1
Electricidad, Automatización e Instr. 1,00 1 1
Ingeniería de Planta 2,75 3 3
Inspección de Obras 3,30 2 1 3
Ing. Industrial + Planificación 2,00 1 1 2
Total 13,40 12 2 14
Cantidad Camionetas Requeridas
Puerto Ordaz Ciudad Piar
12 2
Gerencia de Ingeniería
Requerimientos de
camionetas
Fuente: Elaboración Propia
53
CAPÍTULO VI
6.1.2. Gerencia de Seguridad Patrimonial
A continuación, se presentan los cálculos de requerimiento para cada uno de
los departamentos que comprenden la Gerencia de Seguridad Patrimonial.
Tabla N° 6: Departamento de Protección Industrial Puerto Ordaz
Cálculo de camionetas
Actividad Lugar Veces por semana Horas diarias(por turno) Horas semanales
PMH y PB 5 6 30
FFCC 5 6 30PPFMO 5 6 30Km 5,5 al Km 60 5 6 30
Total 120
Requerimiento 3
Cáculo de Vehículos Rústicos
Actividad Lugar Veces por semana Horas diarias(por turno) Horas semanales
Áreas Internas FMO 5 0,3 1,5
Áreas Externas FMO 5 0,5 2,5
Total 4
Requerimiento 0,1
Distribución
de Personal
Patrullaje
Fuente: Elaboración Propia.
Las actividades del departamento de Protección Industrial Puerto Ordaz,
están orientadas al resguardo y custodia de las instalaciones de la empresa.
Para ello realizan rutas de patrullaje en las siguientes áreas: Gerencia de
Procesamiento de Mineral de Hierro (PMH) la cual se propone sea
combinada con el área de Planta de Briquetas (PBFMO) por estar cercanas
entre si, además se tiene la Gerencia de Ferrocarril (FFCC) y parte de la vía
férrea específicamente desde el Km 5,5 hasta el Km 60 de un total de 150
Km, la Planta de Pellas de Ferrominera (PPFMO) la cual está ubicada en el
Complejo Industrial Punta Cuchillo, en la zona industrial de Matanzas de
Puerto Ordaz.
Además de todo lo anterior, el Departamento de Protección Industrial Puerto
Ordaz, debe distribuir el personal de vigilancia en distintas áreas de la
empresa en cada cambio de turno, como: Portones 4, 7 y Portón Principal de
54
CAPÍTULO VI
la empresa, adyacencias de los 3 portones, Almacén de Suministros,
Edificios Administrativos I, II y III, Campo C de Ferrominera (Casona,
Recursos Humanos y Club Caronoco), Torre de Radio, Hospital Dr. Américo
Babó, Instalaciones de la empresa en el Centro Cívico de Puerto Ordaz y
Planta de Pellas FMO.
Tabla n° 7: Departamento de Protección y Control de Pérdidas
Actividad Veces por semana Horas diarias(por turno) Horas semanales
Control y Asistencia Vial 5 5 25
Total 45
Requerimiento 1,125
Resguardo de bienes e
instalaciones de FMO5 4 20
Fuente: Elaboración Propia
Las actividades de este departamento son totalmente de resguardo de los
bienes e instalaciones CVG Ferrominera Orinoco, c.a., y de su recurso
humano. Además de ello, el personal que aquí labora es indispensable para
el Control y Asistencia Vial dentro de la empresa, además de tener el deber
de levantar accidentes vehiculares de menor o mayor grado acontecidos
dentro o fuera de la empresa, pero que pueda involucrar tanto vehículos de
Ferrominera como personal de la misma. Asimismo, llevan a cabo la
auditoria, seguimiento y respuesta a los informes de propiedades
extraviadas.
Tabla n° 8: Departamento de Protección de Buques e Instalaciones
Portuarias (PBIP)
Actividad Veces por semana Horas diarias(por turno) Horas semanales
Total 2,5
Requerimiento 0,0625
2,5Traslados a Oficinas de Agencias
Navieras fuera de PO1 2,5
Fuente: Elaboración Propia
55
CAPÍTULO VI
En cuanto a las actividades realizadas por El Departamento de Protección de
Buques e Instalaciones Portuarias (PBIP) están netamente relacionadas con
la custodia del Muelle de la empresa y sus alrededores, el Muelle tiene una
longitud aproximada a 570m.
Además de lo anterior, el personal de Planificación y Control de este
departamento requiere de traslados a las oficinas de las Agencias Navieras
(Capitanía de Puerto y Base Marina en Ciudad Bolívar) a llevar a cabo
trámites por exigencia del Código PBIP, en el cual se demanda el resguardo
de las Instalaciones Portuarias así como de los Buques y demás
embarcaciones que atraquen en el Muelle de la empresa, y lo cual es
necesario para mantener la Certificación de Calidad obtenida en años
anteriores.
Este Departamento no requiere de la Distribución de Personal, haciendo uso
de camionetas, debido a que el personal se traslada en los buses que
realizan rutas internas en la empresa.
Para resumir los requerimientos de los departamentos de esta Gerencia
tenemos la siguiente compilación de datos:
Tabla n° 9: Total de Vehículos para los Departamentos Estudiados.
DEPARTAMENTOS Cant. de camionetas Cant. de Veh. Rústicos Cant. De Vehículos Total de vehículos
Dpto. Prot. Ind. PO 3 0,1 3,1 3
Dpto. Prev. Y Control
de Pérdidas1,125 0 1,125 1
PBIP 0,0625 0 0,0625 0
Total 4,1875 0,1 4,2875 4
Total de vehículos
Fuente: Elaboración Propia.
Tomando como base los cálculos anteriores se puede concluir que La
Gerencia de Seguridad Patrimonial requiere de 4 vehículos, los cuales deben
ser asignados de la siguiente manera:
56
CAPÍTULO VI
- Tres (3) vehículos para el Departamento de Protección Industrial
Puerto Ordaz.
- Un (1) vehículo para el Departamento de Prevención y Control de
Pérdidas, el cual puede ser compartido con el Departamento de
Protección de Buques e Instalaciones Portuarias (PBIP).
6.1.3. Gerencia General de Servicio y Apoyo
Para esta Gerencia General sólo se hicieron los cálculos de requerimiento de
vehículos en las Gerencias de Servicios (Departamento de Servicios
Industriales), Gerencia de Telemática (Departamento de Planificación y
Control, Departamento de Soporte Técnico, Departamento de
Telecomunicaciones y el Departamento de Infraestructura Tecnológica) y la
Gerencia de Calidad (Superintendencia de Aseguramiento de Fino y Grueso,
Superintendencia de Aseguramiento de Procesos Siderúrgicos,
Superintendencia de Aseguramiento Ciudad Piar y Superintendencia de
Laboratorio)
6.1.3.1. Gerencia de Calidad
Tabla n° 10: Superintendencia de Aseguramiento Ciudad Piar
Veces por semana Horas (por turno) Horas por semana
Cerro Bolívar 10 2,17 21,67
Altamira 10 2 20
Total 75
Requerimiento 1,88
33,33
Actividad
Toma y traslado de
Muestras
San Isidro, Los
Barrancos10 3,33
Fuente: Elaboración Propia
La Superintendencia de Aseguramiento Ciudad Piar lleva a cabo la toma de
muestras en Cerro Bolívar, Mina San Isidro, Planta de Trituración Los
Barrancos y Altamira, estas son trasladadas al Laboratorio de Calidad en
57
CAPÍTULO VI
Ciudad Piar. Es necesario destacar que los tiempos involucrados son los
siguientes:
- 2,17 horas (horas diarias por turno) tiempo que se deriva de: 45 min
de traslado desde el centro operacional hasta el Cerro Bolívar,
sumado a 20 min de duración de la toma de muestra, y cuyo resultado
es duplicado timando en cuenta el recorrido “ida y vuelta”.
- 3,33 horas (horas diarias por turno) tiempo derivado de: 30 min de
traslado desde el centro operacional hasta Los Barrancos, sumado a
10 min desde Los Barrancos hasta San Isidro, 20 min de duración de
la toma de muestra y 40 min de traslado de regreso.
- 2 horas resultante de la suma de 40min de traslado y 20min por toma
de muestra, siendo duplicado tomando en cuenta el recorrido “ida y
vuelta”
- 10 veces por semana, pues las muestras son tomadas 2 veces por
turno, para horarios comprendidos durante 5 días de la semana.
Tabla n° 11: Superintendencia de Aseguramiento Fino y Grueso
Actividad Veces por semana Horas (por turno) Horas por semana
Reunión en PMH 5 1 5,00
Reunión en Sidor, Orinoco Iron,
Venprecar, Comsigua y Matesi5 2,67 13,33
Toma de muestras y traslado a lab 10 3 30
Total 48,33
Requerimiento 1,21
Fuente: Elaboración Propia
La Superintendencia de Aseguramiento Fino y Grueso, realiza actividades
que implican también toma de muestras en las pilas de mineral fino y grueso,
58
CAPÍTULO VI
Volteo, Despacho Internacional, Cargabarcos y Área 18 y los respectivos
traslados al Laboratorio de Calidad y que se realizan dos veces por turno, 5
días de la semana con un promedio de 3 horas diarias por turno, además el
Superintendente participa en reuniones en la Gerencia de Procesamiento de
Mineral de Hierro (PMH) todos los días de la semana y cuyo tiempo de
duración está promediada en 60 minutos (1hora).
A su vez, se llevan a cabo reuniones en las instalaciones de las empresas a
las que CVG Ferrominera Orinoco, le vende mineral de hierro, como son
Sidor, Orinoco Iron, Venprecar, Comsigua y Matesi, con la finalidad de
conciliar las llamadas “cifras de cierre”. Esto se realiza 5 días de la semana
(Lunes a Viernes), con un tiempo de 2,67 horas, tomando en cuenta el
tiempo promedio de traslado desde CVG Ferrominera hasta la empresa a la
que deba asistir el Superintendente.
Tabla n° 12: Superintendencia de Procesos Siderúrgicos
Actividad Veces por semana Horas (por turno) Horas por semana
Toma y traslado de muestras de
mineral y aditivos en PPFMO10 1,33 13,33
Toma y traslado de muestras de
mineral y aditivos en PBFMO10 0,83 8,33
Total 21,67
Requerimiento 0,54
Fuente: Elaboración Propia
La Superintendencia de Aseguramiento de Procesos Siderúrgicos, tiene a su
cargo la toma de muestras de mineral y aditivos tanto en la Planta de Pellas
de Ferrominera, como en la Planta de Briquetas. Las mismas, se llevan a
cabo dos veces por turno, 5 días de la semana con tiempos de 1,33 horas.
59
CAPÍTULO VI
Tabla n° 13: Superintendencia de Laboratorios de Calidad
Actividad Veces por semana Horas (por turno) Horas por semana
Movimiento de Cilindros de Gases y/o
materiales5 0,67 3,33
Total 3,33
Requerimiento 0,08
Fuente: Elaboración Propia.
La Superintendencia de Laboratorios se avoca netamente al análisis de
muestras tomadas por las otras superintendencias, no llevan a cabo
actividades que requieran el uso continuo de vehículos, a excepción de
traslados de Cilindros de Gases y/o materiales tras la adquisición de los
mismos.
Compilando los datos obtenidos, se puede concluir que la Gerencia de
Calidad requiere la siguiente cantidad de vehículos:
Tabla n° 14: Total de Vehículos Requeridos
SUPERINTENDENCIAS CAMIONETAS REQ. TOTAL CAMIONETAS
Aseg. Ciudad Piar 1,88 2,00
Aseg. Fino y Grueso 1,21 1,00
Aseg. Procs. Siderúrgicos 0,54 1,00
Laboratorios Calidad 0,08 0,00
TOTAL 3,71 4,00 Fuente: Elaboración Propia
Se obtuvo un total de cuatro (4) vehículos a distribuir entre las cuatro
Superintendencias de la Gerencia de Calidad de CVG Ferrominera Orinoco,
c.a.
60
CAPÍTULO VI
6.1.3.2. Gerencia de Servicios
Para la Gerencia de Servicios, se tomó para estudio el Departamento de
Servicios Industriales, compuesto por las Jefaturas de Alta tensión, Baja
Tensión y Refrigeración, debido al grado de criticidad de funciones.
Tabla n° 15: Departamento de Servicios Industriales
Departamento Actividad Veces por semana Horas (por turno) Horas por semana
Inspecciones 5 1,57 7,86
Mtto Preventivo 5 3,98 19,89
Búsqueda de materiales en
almacén5 2 10
Mtto Correctivo 5 2 10
Inspecciones 5 2,52 12,58
Mtto Preventivo 5 3,83 19,15
Búsqueda de materiales en
almacén5 2 10
Mtto Correctivo 5 2 10
Inspecciones 5 1,85 9,25
Mtto Preventivo 5 5,55 27,75
Búsqueda de materiales en
almacén5 2 10
Mtto Correctivo 5 2 10
Total 156,48
Requerimiento 3,91
Refrigeración
Alta Tensión
Baja Tensión
Fuente: Elaboración Propia
El Departamento de Servicios Industriales tiene a su cargo las Jefaturas de
Alta y Baja Tensión y la Jefatura de Refrigeración. Las mismas llevan a cabo
un plan de Inspección y Mantenimiento Preventivo en las distintas áreas de
la empresa, tanto internas como externas. Estas actividades requieren de
unidades vehiculares para llevar a cabo tanto la planificación anual, como
para atender las solicitudes de mantenimiento correctivo. Para este
departamento se totaliza un número de 3,91 vehículos equivalentes a cuatro
(4) camionetas, las cuales se recomiendan sean de tipo doble cabina para
así poder trasladar equipos y herramientas, así como el personal requerido
para las actividades (para un promedio de diez (10) trabajadores por turno).
61
CAPÍTULO VI
Es necesario tomar en cuenta que Servicios Industriales efectúa tareas de
mantenimiento correctivo en áreas externas como Planta de Pellas,
alumbrado de la Vía Caracas (sólo tramo que bordea a Ferrominera),
Instalaciones de la empresa en el Centro Cívico y Edificios Administrativos.
6.1.3.3. Gerencia de Telemática
Departamento de Soporte Técnico
Se tiene una serie de datos suministrados por el personal de este
departamento (Solicitudes al año por localidad, Horas diarias de trabajo y
veces a la semana que se labora) los cuales sirvieron para determinar las
solicitudes semanales para cada una de las localidades donde se encuentran
los dos tipos de nodos a los que se le hacen mantenimiento correctivo
(nodos internos: dentro de las instalaciones de la empresa y nodos remotos:
fuera de la empresa).
Tabla n° 16: Relación de Actividades de Mantenimiento Correctivo –
Solicitudes - Tiempo
Actividad Tipos de Nodos Localidad N° SolicitudesTotal de solic
por localidad
Horas al
día
Veces
(sem)Solic/sem
Internos 6339 7 5 121,90
Remotos 2782 7 5 53,50
General Ciudad Piar 1424 1424 7 5 27,38
10545 10545 … … 202,79
Mtto CorrectivoPuerto Ordaz
Totales
9121
Fuente: Elaboración Propia
En la tabla n° 16, se calcula el número de solicitudes a la semana de cada
Localidad a partir de las Solicitudes al año y el tiempo en horas diarias de
trabajo para los cinco días laborales de la semana. Los datos obtenidos son
empleados en las tablas siguientes.
62
CAPÍTULO VI
Tabla n° 17: Relación de Indicadores de Gestión para atender
solicitudes en tiempo real vs. Desviación
Tiempo Estimado Tiempo Real para el 100% de solicitudes
En horas 9,7 12,49 2,79 Se atiende en %
En Porcentaje 100 128,76 28,76 71,24
Indicadores de Gestión por
solicitud (horas)
Se deja de
atender(desviación)
Fuente: Elaboración Propia
En la tabla n° 17, se calcula la desviación o solicitudes que se dejan de
atender a partir de los indicadores real y estimado, siendo la causa de ello, la
falta de vehículos aptos para llevar a cabo el traslado hasta las áreas
involucradas tanto del personal como de equipos de microinformática
requeridos. El tiempo de 9,7 horas es el indicador establecido para atender
solicitudes de mantenimiento correctivo, el mismo se aplica desde que se
recibe la solicitud hasta que se establece fecha para llevar a cabo la
corrección.
Tabla n° 18: Requerimiento de camionetas para atención de Nodos
Internos de Puerto Ordaz
Actual 6339 121,9 3,05
Actual+Desviación 8898,5 171,1 4,28
Relación % solic atendidas
vs solic desviadas
Solicitudes a la
Semana
Requerimiento de
camionetas
Fuente: Elaboración Propia
En la tabla n° 18 se calcula el requerimiento de camionetas para las
solicitudes de nodos internos en Puerto Ordaz, a partir de las solicitudes
anuales, las solicitudes a la semana y el tiempo de disposición de una
camioneta a la semana que son 40 horas semanales. El resultado es de 4,28
63
CAPÍTULO VI
unidades equivalentes a cuatro (4) camionetas para atender las solicitudes
incluyendo las desviaciones.
Tabla n° 19: Requerimiento de camionetas para atención de Nodos
Remotos de Puerto Ordaz
Actual 2782 53,50 1,34
Actual+Desviación 3905,27 75,10 1,88
Relación % solic atendidas
vs solic desviadas
Solicitudes a la
Semana
Requerimiento de
camionetas
Fuente: Elaboración Propia
En la tabla n° 19, se calcula el requerimiento de camionetas para las
solicitudes de nodos remotos en Puerto Ordaz, a partir de las solicitudes
anuales, las solicitudes a la semana y el tiempo de disposición de una
camioneta a la semana que son 40 horas semanales. El resultado es de 1,88
unidades equivalentes a dos (2) camionetas para atender las solicitudes
incluyendo las desviaciones.
Tabla n° 20: Requerimiento de camionetas para atención de Nodos en
Ciudad Piar
Actual 1424 27,38 0,68
Actual+Desviación 1998,96 38,44 0,96
Relación % solic atendidas
vs solic desviadas
Solicitudes a la
Semana
Requerimiento de
camionetas
Fuente: Elaboración Propia
En la tabla n° 20, se calcula el requerimiento de camionetas para las
solicitudes de nodos en Ciudad Piar, a partir de las solicitudes anuales, las
solicitudes a la semana y el tiempo de disposición de una camioneta a la
semana que son 40 horas semanales. El resultado es de 0,96 unidades
64
CAPÍTULO VI
equivalentes a una (1) camioneta para atender las solicitudes incluyendo las
desviaciones.
Tabla n° 21: Total de requerimiento de camionetas para Soporte Técnico
Localidad Camionetas Requeridas Total de Camionetas
Puerto Ordaz INT 4,28 4,00
Puerto Ordaz REM 1,88 2,00
Ciudad Piar 0,96 1,00Total 7,12 7,00
Fuente: Elaboración Propia
Los cálculos de requerimiento de vehículos determinan que el Departamento
de Soporte Técnico necesita un total de siete (7) vehículos. Para cumplir con
ello, este departamento tiene a su cargo un total de 18 analistas para la
Sección de Puerto Ordaz (13 analistas para nodos internos y 5 para nodos
remotos) además cuenta con 5 analistas para atender las solicitudes
generadas en Ciudad Piar.
Departamento de Telecomunicaciones
Tabla n° 22: Requerimiento de camionetas para el Departamento de
Telecomunicaciones
Sección Actividad Veces por semana Horas diarias Horas por semana
Inspecciones 2 5,5 11
Mtto Correctivo 5 5 25
Inspecciones 2 5,5 11
Mtto Correctivo 5 6 30
Inspecciones 3 5,5 16,5
Mtto Correctivo 5 7 35
Total 128,5
Requerimiento 3,21
Radio
Teléfono
Telecomunicaciones CP
Fuente: Elaboración Propia
65
CAPÍTULO VI
El Departamento de Telecomunicaciones posee planes de mantenimiento
preventivo e inspecciones el cual es planificado anualmente y es necesario el
uso de vehículos para ello. En las unidades además de distribuir personal, se
trasladan equipos y herramientas de trabajo.
Las veces que son realizadas las actividades a la semana, tanto de
inspección como de mantenimiento, fueron tomadas de la planificación,
mientras que las horas diarias se promediaron del total de horas semanales
planificadas para cada actividad, ambas se multiplicaron y se obtuvieron las
horas semanales. El total se dividió entre las 40 horas de disposición que
tiene una camioneta para ser usada en un día.
Los resultados de requerimiento proyectaron un número de 3,21 vehículos,
cuyo valor se traduce en tres (3) camionetas para las secciones del
Departamento de Telecomunicaciones, siendo distribuidas de la siguiente
manera:
- Una (1) camioneta para la sección de Radio.
- Dos (1) camionetas para la sección de Teléfono.
- Una (1) camioneta para la sección de Telecomunicaciones Cd. Piar.
Departamento de Infraestructura Tecnológica
Tabla n° 23: Requerimiento de camionetas para el Departamento de
Infraestructura Tecnológica
Actividades Veces por semana Horas diarias Horas semanales
Mtto Correctivo de nodos PO 3 7 21
Mtto Correctivo de nodos CP 2 8 16
Mtto Correctivo de cableado de red 3 7 21
Mtto Correctivo de 127 switches 2 8 16
Total 74
Requerimiento 1,85
Fuente: Elaboración Propia
66
CAPÍTULO VI
Las actividades planificadas por el Departamento de Infraestructura
Tecnológica, se basa regularmente en el mantenimiento preventivo de 91
nodos distribuidos entre las ciudades de Puerto Ordaz (51), Ciudad Piar (37),
Palúa (1), El Pao (1) y Caracas (1). Además de ello, el mantenimiento
preventivo de 127 switches y el cableado de red, distribuidos a lo largo de la
infraestructura de la empresa
Los resultados proyectan un total de 1,85 vehículos, equivalentes a dos (2)
camionetas para el Departamento de Infraestructura Tecnológica.
Departamento de Planificación y Control
Tabla n° 24: Total de requerimiento de camionetas
Actividad Veces a la semana Horas diarias Horas semanales
Soporte Técnico 5 2 10
Infraestructura
Tecnologica5 1 5
Telecomunicaciones 5 3 15Competencias SAP 5 1 5
Seguridad Informatica 5 1 5
Desarrollo y Mtto de
Sistemas5 1 5
Total 45
Requerimiento 1,13
Supervisión de
Mtto Correctivo
Fuente: Elaboración Propia
El Departamento de Planificación, tiene la competencia de supervisar las
actividades de mantenimiento correctivo proyectadas para los demás
departamentos, esto contempla la participación en los traslados realizados
por los departamentos hasta las distintas áreas de trabajo. Es necesario
destacar que el mantenimiento correctivo es planificado de acuerdo a las
solicitudes generadas por los usuarios de la empresa y por las deficiencias
encontradas durante la revisión de los diferentes nodos o localidades de la
empresa.
67
CAPÍTULO VI
Para realizar los debidos cálculos de requerimiento, se obtienen las horas
semanales para el uso de vehículos multiplicando las veces a la semana q
realizan la supervisión de mantenimiento por departamento. La sumatoria de
estas horas semanales, son divididas entre las cuarenta (40) horas de
disposición que tiene una camioneta y para lo cual el resultado es de un total
de 1,13 vehículos lo que es equivalente a una (1) camioneta tipo pick - up.
Tabla n° 25: Total de requerimiento de camionetas para el Departamento
de Telemática
Departamento Cant. de camionetas Puerto Ordaz Ciudad Piar Total
Planificación y Control 1,13 1 0 1
Soporte Técnico 7,12 6 1 7
Telecomunicaciones 3,21 2 1 3
Infraestructura Tecnológica 1,85 2 0 2
Total 13,31 11 2 13
Camionetas Requeridas
Fuente: Elaboración Propia
68
CAPÍTULO VI
6.1.4. Gerencia de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Ambiente
Tabla n° 26: Requerimiento de camionetas para el Departamento de
Higiene y Seguridad Industrial Puerto Ordaz
Departamento de Higiene y Seguridad Industrial Puerto Ordaz
Actividades Veces a la semana Horas diarias (por turno) Horas semanales
Rev y Mtto de herramientas y equipos
contra incendios2 3 6
Cobertura de las paradas en PMH PB y
PPFMO1 8 8
Reconocimiento, evaluación y control
de procesos peligrosos5 8 40
Monitoreo del ambiente de trabajo en
las áreas de CVG FMO de acuerdo al
críterio higienico
2 8 16
Total 70
Requerimiento 1,75
Fuente: Elaboración Propia
El Departamento de Higiene y Seguridad Industrial Puerto Ordaz, contempla
entre sus labores planificadas la revisión y mantenimiento de herramientas y
equipos contra incendios (Sección de Bomberos) la cual realiza dos (2) veces
por semana con 3 horas diarias. Cobertura de las paradas en la Gerencia de
Procesamiento de Mineral de Hierro (PMH), Planta de Briquetas y Planta de
Pellas, que se realizan cada lunes y en las cuales deben velar durante la
jornada laboral, por el cumplimiento de las normas de seguridad por parte de
los trabajadores y la corrección de actos inseguros.
Además, mantienen como labor constante la observación y evaluación de los
procesos que puedan generar peligro y su debido control con la finalidad de
evitar accidentes laborales. Se encarga además del monitoreo del ambiente
de trabajo en las áreas de la empresa de acuerdo a los criterios higiénicos y
69
CAPÍTULO VI
que han sido guiados por la Ley Orgánica de Prevención, Control y Medio
Ambiente de Trabajo (Lopcymat).
Una vez definidos los tiempos para las labores anteriores, que involucran el
uso de vehículos, se determinó que el requerimiento de unidades es de 1,75
lo que es equivalente a dos (2) camionetas para este departamento.
Tabla n° 27: Requerimiento de camionetas para el Departamento de
Higiene y Seguridad Industrial Ciudad Piar
Departamento de Higiene y Seguridad Industrial Ciudad Piar
Actividades Veces a la semana Horas diarias (por turno) Horas semanalesRev y Mtto de herramientas y equipos
contra incendios (Bomberos CP)2 4 8
Recorridos por Planta de Concentración,
Cerro San Isidro, Altamira y demás áreas
mineras
7 8 56
Inspección de labores y corrección de
condiciones inseguras de trabajo5 8 40
Total 104
Requerimiento 2,6
Fuente: Elaboración Propia
Las labores llevadas a cabo por el Departamento de Higiene y Seguridad
Industrial Ciudad Piar, son relativamente similares a las que realiza el mismo
departamento con sede en Puerto Ordaz, pues buscan la protección de los
trabajadores ante posibles peligros que se puedan generar en el medio
ambiente de trabajo. Los recorridos se realizan entre grandes distancias para
las distintas áreas que conforman esta sede. Los mismos comprenden
tiempos desde 30 a 50 minutos. Vale destacar que el horario de trabajo es de
lunes a domingo de 7am a 3pm.
El cuerpo de Bomberos de Ciudad Piar lleva a cabo el mantenimiento y
revisión de herramientas y equipos contra incendios, por un tiempo de 4
horas dos veces a la semana.
70
CAPÍTULO VI
El Departamento además realiza recorridos por las distintas áreas mineras
de la Planta como son la Planta de Concentración, los cerros de Altamira,
San Isidro y Bolívar, a fin de identificar y corregir procesos peligrosos de
trabajo.
Para estas labores se determinó un requerimiento de 2,6 unidades
vehiculares lo que se traduce en tres (3) camionetas para el Departamento
de Higiene y Seguridad Industrial Ciudad Piar.
Departamento de Gestión Ambiental Puerto Ordaz
Tabla n° 28: Requerimiento de camionetas y vehículos rústicos para el
Departamento de Gestión Ambiental Puerto Ordaz
Cálculo de Camionetas pick-up
Actividades Veces a la semana Horas diarias (por turno) Horas semanalesInspecciones Ambientales en áreas de la
empresa5 3 15
Monitoreo de parámetros de calidad
ambiental5 2 10
Traslados al Ministerio del Poder Popular para
el Ambiente PO, Ciudad Bolívar, Palúa, El Pao,
PPFMO
3 4 12
Traslado de plantas el Parque Ecológico FMO5 5 25
Seguimiento de procesos operativos
generadores de contaminación5 3 15
Total 77
Requerimiento 1,925
Cálculo de Vehículo Rústico chasis largo
Actividades Veces a la semana Horas diarias (por turno) Horas semanalesDistribución de personal 10 1 10
Ejecución de labores ecológicas de rutina en
áreas internas y externas de la empresa5 8 40
Total 50
Requerimiento 1,25
Fuente: Elaboración Propia
71
CAPÍTULO VI
El Departamento de Gestión Ambiental Puerto Ordaz, se encarga
regularmente de velar por el cumplimiento de la normativa ambiental vigente,
brindar asesoría técnica – ambiental a las distintas áreas de la empresa,
establecer e implementar acciones de prevención, corrección y
compensación de los impactos ambientales que generen los procesos
productivos, con ello también planificar y gestionar recursos que permitan
desarrollar, controlar y realizar seguimiento a las acciones encaminadas a
dirigir la gestión ambiental y la gestión de riesgo ambiental.
Todo esto se traduce en la promoción del mejoramiento de la gestión y
desempeño ambiental al interior de la empresa. Para esto llevan a cabo
actividades que implican el uso de unidades vehiculares, y al llevar a cabo
los cálculos de requerimiento de las mismas, se obtuvo un total de 1,925
camionetas equivalentes a dos (2) unidades, y un total de 1,25 vehículos
equivalente a un (1) rústicos chasis largos, para cumplir con la tareas como
la distribución de personal y la ejecución de labores ecológicas de rutina
dentro y fuera de la empresa.
Totalizando el número de camionetas requeridas para la Gerencia de
Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Ambiente, se tiene:
Tabla n° 29: Total de requerimiento de camionetas para los
departamentos estudiados de la Gerencia de Seguridad Industrial,
Salud Ocupacional y Ambiente
Departamento Cant. De Camionetas Cant. De Vehículos Rústicos Total
Higiene y Seguridad PO 1,75 - 2
Higiene y Seguridad CP 2,2 - 2
Gestion Ambiental PO 1,925 1,25 3,175
TOTAL 5,875 1,25 7
Vehículos Requeridos
Fuente: Elaboración Propia
72
CAPÍTULO VII
CAPÍTULO VII
PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN
A continuación se presenta la propuesta de optimización de la flota de
vehículos livianos (camionetas tipo pick-up) asignados a las áreas
administrativas de CVG Ferrominera Orinoco, c.a. La misma se explica a
partir del esquema planteado a continuación:
Fig. 8: Diagrama representativo de la Propuesta de Optimización.
Fuente: Elaboración Propia.
73
CAPÍTULO VII
Se basa fundamentalmente en el cumplimiento constante y preciso de
procedimientos de asignación, uso y control de accidentes, mantenimiento de
vehículos y desincorporación y reemplazo de unidades.
A partir de la definición de los problemas actuales que se presentan en la
flota actual de vehículos, es preciso plantear la aplicación de los distintos
procedimientos:
1. Procedimiento de Asignación de Vehículos Livianos, el cual
requiere de la disposición de un equipo multidisciplinario, que se
encargue de llevar a cabo un Estudio de Tiempos y Movimientos y
Cálculos de Requerimientos que deben ser soportados por el
análisis de los procesos de trabajos de las gerencias solicitantes.
2. Procedimiento de Uso y Control de Accidentes, que plantea la
certificación de los choferes – usuarios, a partir de una enseñanza
teórica y práctica de distintas variables como el entorno normativo,
permisología para conducir, práctica y conocimiento de vías y
distintos accesos a las áreas de trabajo. Además, se requiere de la
disposición de un comité de investigación de accidentes, capaz de
indagar las causas de los mismos y presentar un informe con la
información recabada.
3. Procedimiento de Mantenimiento, el cual busca plantear planes
de mantenimiento preventivo y correctivo, tomando en cuenta el
debido registro e historia de fallas por vehículos, así como
mantener un buen nivel de inventario de repuestos y materiales
con disposición inmediata.
4. Procedimiento de Desincorporación y Reemplazo, donde se
plantea la determinación de la vida útil de los vehículos a fin de
proceder a la desincorporación de vehículos y su debido
reemplazo. Cabe recordar que no sólo la vida útil es la única razón
para desincorporación y/o reemplazo de unidades, también se
74
CAPÍTULO VII
tiene la desincorporación por pérdida total de vehículos. Se
recomienda además plantear el fin último a los vehículos
desincorporados por cumplimiento de vida útil.
Una vez cumplidos los distintos procedimientos, donde se toman en cuenta
las variables de asignación, uso y control de accidentes, mantenimiento de
vehículos y desincorporación y reemplazo de unidades, se obtendrá la
optimización de la flota de vehículos, de fallar alguno de ellos, el sistema deja
de funcionar y la flota de vehículos presentará fallas que de no ser
controladas podría afectar el funcionamiento de dicha flota.
75
CONCLUSIONES
CONCLUSIONES
El análisis de los resultados producto del estudio de la situación actual de la
flota de vehículos livianos, mediante la observación directa, entrevistas,
organización de datos, cálculos de requerimiento de vehículos, aplicación de
Diagrama de Pareto, Método Ishikawa, revisión de normas y procedimientos,
nos permite emitir las siguientes conclusiones:
1. CVG Ferrominera Orinoco, c.a., posee un número de camionetas tipo
pick-up, asignadas a las áreas administrativas de las cuales se han
tomado como muestra para este estudio un total de setenta y cinco
(42) unidades, distribuidas entre las gerencias y departamentos
considerados como las áreas de apoyo más críticas de la empresa,
tomando como referencia la necesidad de uso de vehículos. De 100%
de las camionetas en estudio (42 unidades), se determinaron los
siguientes porcentajes de operatividad e inactividad:
a. La Gerencia de Ingeniería, con un total de siete (7) vehículos
estudiados representados por un 17%, posee tres (3) vehículos
operativos (7%) y cuatro (4) vehículos inactivos (10%).
b. La Gerencia de Seguridad Patrimonial, con cinco (5)
camionetas en estudio, representados por el 11% del total,
posee dos (2) vehículos operativos (4%) y tres (3) vehículos
inactivos (7%).
c. La Gerencia de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y
Ambiente, con 7% del total de vehículos representados por tres
(3) camionetas tipo pick-up, posee tres (3) unidades operativas
(7%) y ninguna inactiva (0%).
d. El Departamento de Servicios Industriales, posee un total de
veintisiete (27) unidades vehiculares representadas por un 65%
76
CONCLUSIONES
del total de vehículos, tiene en existencia dieciséis (16)
camionetas activas (38%) y once (11) unidades inactivas (27%).
Totalizando los porcentajes obtenidos para todas las Gerencias en estudio,
cuarenta y cuatro (24) vehículos se encuentran operativos (57%) y dieciocho
(18) vehículos representan las unidades inactivas (43%).
2. Mediante la aplicación del Diagrama Causa – Efecto (Método de
Ishikawa), se determinaron causas raíces asociadas a la
inoperatividad de vehículos livianos en CVG Ferrominera Orinoco,
c.a., las cuales llevan a concluir lo siguiente:
a. Existe un cumplimiento parcial del plan de mantenimiento
preventivo de los vehículos livianos por parte de las gerencias
usuarias. Las fallas se presentan asociadas a la cantidad de
vehículos y oportunidad de atención por parte del
Departamento de Mantenimiento de Equipos Livianos de la
Gerencia de Transporte.
b. No existen prácticas operativas, normas y procedimientos de
mantenimiento preventivo, registros e historia de fallas de
vehículos livianos.
c. Aplazamientos y demoras del mantenimiento correctivo de los
vehículos livianos, debido a que el Taller de Mantenimiento de
la empresa no cubre la demanda y magnitud de las
reparaciones y los talleres foráneos no tienen disponibilidad
oportuna de atención.
d. Existen bajos niveles de inventarios de materiales y repuestos
de vehículos livianos.
e. Partes críticas de los vehículos presentan alta tasa de deterioro
por efectos del polvillo de mineral de hierro.
77
CONCLUSIONES
f. No existen programas de certificación y autorización escrita de
choferes – usuarios de los vehículos livianos de la empresa.
g. No existen normas y procedimientos específicos de uso y
control de accidentes de vehículos livianos.
h. No existen normas y procedimientos específicos de
desincorporación y reemplazo de vehículos livianos.
3. Mediante la aplicación del Diagrama de Pareto, se determinó que las
fallas más recurrentes en las camionetas en estudio para un lapso de
tres meses (enero a marzo del año 2.009), se presentan en el motor
de los vehículos con un porcentaje de 35%, en tren delantero con
20%, en carrocería y accesorios el 17%, en frenos el 15%, en la
bomba de gasolina con un 7%, la caja de velocidades con un 4% y en
el módulo con 2%.
Las fallas en motor, tren delantero y carrocería - accesorios,
representan el 72% del total de fallas que afecta la operatividad de los
vehículos.
4. Los cálculos de requerimiento de vehículos para las Gerencias en
estudio, permitieron obtener los resultados siguientes:
a. Gerencia General de Ingeniería y Proyectos: catorce (14)
vehículos, distribuidos entre la Gerencia de Ingeniería con doce
(12) camionetas en Puerto Ordaz y dos (2) en Ciudad Piar.
b. Gerencia de Seguridad Patrimonial, con un resultado de cuatro
(4) vehículos: tres (3) vehículos para el Departamento de
Protección Industrial Puerto Ordaz, uno (1) para el
Departamento de Control de Pérdidas que puede ser
compartido con el Departamento de Protección de Buques e
Instalaciones Portuarias (PBIP).
78
CONCLUSIONES
c. Gerencia General de Servicio y Apoyo, con un total de veintidós
(22) vehículos, distribuidos entre la Gerencia de Calidad con
cuatro (4) camionetas, la Gerencia de Servicios con cuatro (4)
unidades y la Gerencia de Telemática con catorce (14)
vehículos.
d. Gerencia de Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y
Ambiente con siete (7) vehículos, distribuidos entre el
Departamento de Seguridad Industrial Puerto Ordaz con dos (2)
vehículos, Departamento de Gestión Ambiental Puerto Ordaz
con tres (3) vehículos y el Departamento de Seguridad
Industrial Ciudad Piar con dos (2) unidades vehiculares.
Estos resultados están basados en la información entregada por las
Gerencias estudiadas, que contempló básicamente actividades
planificadas que involucran el uso de vehículos y los tiempos de
ejecución. Los cálculos determinaron un total de treinta y tres (33)
vehículos para asignación.
5. La situación actual de la flota de vehículos livianos de CVG
Ferrominera Orinoco, c.a., refleja un efecto directo sobre la
productividad de la misma. Esto amerita el control de las variables y
condicionantes que la afectan. Considerando las estrategias de
eficacia y reducción de costos que CVG Ferrominera Orinoco c.a.,
aplica a través de su política de calidad y mejoramiento continuo de
los procesos de trabajo, se concluye que la optimización de la flota
de vehículos livianos debe contemplar el diseño, documentación,
implantación y auditoría de cumplimiento de normas y
procedimientos para la asignación, uso, mantenimiento, control
de accidentes, desincorporación y reemplazo de los vehículos en
cuestión.
79
RECOMENDACIONES
RECOMENDACIONES
En función de los resultados y conclusiones obtenidos para este estudio se
recomiendan las siguientes acciones:
1. Las Gerencias Usuarias del Departamento de Mantenimiento de
Equipos Livianos, deben cumplir el plan de mantenimiento preventivo,
en lo referente a los cupos asignados a la cantidad de vehículos
programados para mantenimiento y la oportunidad de atención de
acuerdo al cronograma de fechas respectivo. La Gerencia de
Transporte debe monitorear el cumplimiento del referido plan y tomar
las acciones necesarias para la continuidad del mismo.
2. El Departamento de Mantenimiento de Equipos Livianos de la Gerencia
de Transporte, debe desarrollar e implantar normas y procedimientos de
mantenimiento preventivo que permitan manejar los registros e historia
de fallas de vehículos livianos como evidencias auditables.
3. La Gerencia de Transporte debe definir estrategias de selección y
contratación de talleres foráneos para mejoramiento de la disponibilidad
oportuna de atención y mantener niveles adecuados de inventario de
materiales y repuestos de vehículos livianos para uso en los programas
de mantenimiento correctivo en el taller interno de la empresa.
4. El Departamento de Mantenimiento de Equipos Livianos de la Gerencia
de Transporte, debe aumentar la frecuencia de ejecución de actividades
básicas como el lavado de carrocería, engrase de rodamientos,
80
RECOMENDACIONES
crucetas y terminales y limpieza de sistemas de inyección de
combustible de los vehículos livianos dentro de los planes de
mantenimiento preventivo, para contrarrestar los efectos del polvillo de
mineral de hierro.
5. La Gerencia de Recursos Humanos debe evaluar el desarrollo de
programas de certificación y autorización escrita de los choferes –
usuarios de los vehículos livianos de la empresa.
6. La Gerencia de Transporte y la Gerencia de Seguridad Industrial,
Salud Ocupacional y Ambiente deben diseñar, documentar, implantar
y auditar el cumplimiento de normas y procedimientos específicos de
uso y control de accidentes de vehículos livianos de la empresa. Se
anexa propuesta para su evaluación y posterior incorporación al
sistema de normas y procedimientos de CVG Ferrominera Orinoco,
c.a.
7. La Gerencia de Transporte debe diseñar, documentar, implantar y
auditar el cumplimiento de normas y procedimientos específicos de
desincorporación y reemplazo de vehículos livianos de la empresa.
8. El Departamento de Mantenimiento de Equipos Livianos, debe
considerar como información inicial de estudio para tomas de
decisiones en el desarrollo de sus planes de trabajo, que el 72% de
fallas recurrentes que afectan la operatividad de los vehículos livianos
se concentran en el motor, tren delantero y carrocería.
9. El Departamento de Ingeniería Industrial, debe comparar y analizar el
número de unidades automotrices operativas, establecidas en la
81
RECOMENDACIONES
situación actual (42 camionetas) y los resultados obtenidos de los
cálculos de requerimiento de vehículos livianos (33 unidades) para
considerar una posible redistribución, asignación o reemplazo, haciendo
uso de una matriz de alternativas para toma de decisiones.
10. El Departamento de Ingeniería Industrial debe diseñar, documentar,
implantar y auditar el cumplimiento de normas y procedimientos
específicos de asignación de vehículos livianos de la empresa. Se
anexa propuesta para su evaluación y posterior incorporación al
sistema de normas y procedimientos de CVG Ferrominera Orinoco, c.a.
82
BIBLIOGRAFÍA
BIBLIOGRAFÍA
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la Metodología Científica. Editorial Episteme. 5ta. Edición. Caracas.
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5. Moreno Sylvia – De los Mozos Q. Javier. [Archivo en línea]. Disponible
en: http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2480480
6. NIEBEL, W. (1992). Ingeniería Industrial, Métodos, Tiempos y
Movimientos. Editorial Alfaomega. Tercera Edición. México.
7. RODRÍGUEZ V., ALEJANDRO. [Archivo en línea]. Disponible en:
http://www.cepade.es/Ademas/fr_pdf.asp?num=35&artic=1
8. ROJAS DE NARVÁEZ, Rosa (1997). Orientaciones prácticas para la
elaboración de informes de investigación. Ediciones UNEXPO. 2da
edición. Puerto Ordaz.
9. SILVA, Gerardo – MARRERO, Ricardo. [Archivo en línea]. Disponible
en: http://www.uruman.org/material_tecnico/X%20Autores/GSilva.pdf
83
NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
XXX-P-XX COLOQUE EL NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO
VIGENCIA: abril de 2009 Nº REVISIÓN: XXX Nº PÁGINA 84 DE 108
A. PROPÓSITO
Xxxxxxxx xxxxxxxx xxxxx x x xxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxx xxxxx x x
xxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxx xxxxx x x xxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxx
xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxx xxxxx x x xxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx
xxxxxxxx. Debe colocarse ademas del proposito, el alcance del mismo.
B. UNIDADES INVOLUCRADAS
Se mencionan nada más los nombres de las áreas que intervienen en el proceso.
C. NORMAS
XXXXXXXXXXXXXXXX
1- xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxx xxxxx x x xxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx.
2- xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxx xxxxx x x xxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx.
3- xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxx xxxxx x x xxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx.
4- xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxx xxxxx x x xxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx.
D. PASOS A SEGUIR
D.1- XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXX XXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX XXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXXX
Jefe Departamento de Xxxxxxxxxxxxxxxxx:
1- xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxx xxxxx x x xxxxxxxx
xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx
NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
XXX-P-XX COLOQUE EL NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO
VIGENCIA: abril de 2009 Nº REVISIÓN: XXX Nº PÁGINA 85 DE 108
xxxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxx xxxxx x x xxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx
xxxxxxxxxxx xxxxxxxx.
2- xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxx xxxxx x x xxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxx xxxxx x x xxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx.
3- Xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxx xxxxx x x xxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxx xxxxx x x xxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx.
4- Xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxx xxxxx x x xxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxx xxxxx x x xxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx.
D.2- XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXX XXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXX XXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXXXXX
Jefe Departamento de Xxxxxxxxxxxxxxxxx:
1- Xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxx xxxxx x x xxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxx xxxxx x x xxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx.
Jefe Departamento de Xxxxxxxxxxxxxxxxx:
2- Xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxx xxxxx x x xxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxx xxxxx x x xxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx.
3- Xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxx xxxxx x x xxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxx xxxxx x x xxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxx.
E. ANEXOS
DEFINICIONES (Sólo si es necesario)
1-
2-
86
Fotografías de algunos vehículos involucrados en el estudio
87
Fotografías de algunos vehículos involucrados en el estudio
88
NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
XXX-P-XX ASIGNACIÓN DE VEHÍCULOS
VIGENCIA: abril de 2009 Nº REVISIÓN: XXX Nº PÁGINA 89 DE 108
a.- Propósito
Establecer las disposiciones que regulen la asignación de vehículos livianos propiedad de la empresa
CVG Ferrominera Orinoco, c.a.
b.- Unidades Involucradas
Todas las Unidades Organizativas de CVG Ferrominera Orinoco, c.a., que requieran y utilicen
vehículos livianos de la empresa.
c.- Normas
1. La Gerencia de Transporte y la Gerencia de Ingeniería, deben nombrar un Equipo
Evaluador de Asignación de Vehículos Livianos para prestar asesoramiento a las Gerencias
usuarias.
2. Toda unidad organizativa que requiera la asignación de vehículos livianos, deberá enviar al
Departamento de Planificación y Control de la Gerencia de Transporte una
“correspondencia interdepartamental” explicativa de la situación de requerimiento que
presenta dicha unidad. La misma debe contener las siguientes pautas:
i. Exposición de motivos.
ii. Antecedentes.
iii. Situación actual de los vehículos asignados.
iv. Procesos de Trabajo.
v. Tiempos de ejecución de actividades asociadas a las funciones que
conforman los procesos de trabajo.
vi. Requerimientos.
NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
XXX-P-XX ASIGNACIÓN DE VEHÍCULOS
VIGENCIA: abril de 2009 Nº REVISIÓN: XXX Nº PÁGINA 90 DE 108
3. El Equipo Evaluador de Asignación de Vehículos Livianos debe realizar el análisis de los
procesos de trabajo del Departamento o Gerencia que solicite la asignación
correspondiente, tomando en cuenta funciones, actividades, la relación de tiempo en horas
– hombre de trabajo, recurso humano involucrado y las áreas de trabajo asociadas para
desarrollar un Estudio de Tiempos y Movimientos que soporte los cálculos de
requerimientos de vehículos.
4. Los vehículos livianos de la empresa deberán ser asignados según su uso, con pernocta
permanente (24 horas), sin pernocta (8 horas) y utilización general de las gerencias o
departamentos. Así mismo, se debe definir las condiciones de permanencia o temporalidad
de la asignación, considerando el uso racional, óptimo y económico de este recurso.
5. La Gerencia de Transporte y Gerencias usuarias realizan la revisión y aprobación de los
resultados asociados a los estudios de asignación de vehículos livianos y proceden en
cuestión.
NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
XXX-P-XX USO Y CONTROL DE ACCIDENTES
VIGENCIA: abril de 2009 Nº REVISIÓN: XXX Nº PÁGINA 91 DE 108
a.- Propósito
Establecer las disposiciones generales que permitan orientar a los trabajadores hacia el óptimo uso
de los vehículos livianos, minimizar y participar la ocurrencia de accidentes vehiculares.
b.- Unidades Involucradas
Todas las Unidades Organizativas de CVG Ferrominera Orinoco, c.a., que hagan uso de vehículos
livianos propiedad de la empresa, dentro y fuera de la misma.
c.- Normas
1. El uso de vehículos propiedad de la empresa debe ser exclusivo de las labores propias de la
misma y circunscrito a la localidad donde se preste el servicio. En caso de requerirse la
utilización de los vehículos para traslados fuera del área, éste deberá ser especificado por
escrito por el nivel de autoridad correspondiente.
2. Ningún vehículo de la empresa será puesto en servicio, sin tener la póliza de seguro de
responsabilidad civil vigente y la documentación actualizada, de acuerdo a lo establecido en los
reglamentos de tránsito terrestre nacional.
3. Las Gerencias usuarias deben mantener una lista actualizada de las personas certificadas y
autorizadas para conducir vehículos de la empresa e informará al Departamento de Higiene y
Seguridad Industrial y a la Gerencia de Transporte al respecto.
4. Todo empleado – conductor:
a. Debe estar certificado y autorizado por escrito por el nivel de autoridad correspondiente
para conducir vehículos de la empresa.
NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
XXX-P-XX USO Y CONTROL DE ACCIDENTES
VIGENCIA: abril de 2009 Nº REVISIÓN: XXX Nº PÁGINA 92 DE 108
b. No permitirá el uso de la unidad para traslado de personas o bienes ajenos a la
empresa, sin la debida autorización escrita de su supervisor inmediato.
c. Debe suspender el uso del vehículo y reportarlo al supervisor inmediato cuando el
mismo presenta una falla que implica riesgos de accidentes.
d. Tener vigente toda la documentación exigida por la Ley de Tránsito Terrestre para
conducir vehículos livianos tales como: licencia, certificado médico y carnet de
circulación.
e. Verificar el buen estado de los implementos de seguridad y accesorios tales como: luces
de cruce, frenos, faros delanteros y traseros, triángulo de seguridad, gato, alarma,
cinturón de seguridad.
f. Revisar periódicamente los siguientes puntos: niveles de líquidos de frenos, radiador,
aceite de motor, agua de batería y presión de aire de los cauchos.
g. Someterse a los exámenes de aptitud exigidas por las unidades médicas, realizar
pruebas de manejo defensivo y efectuar la declaración expresa de conocer y aceptar las
disposiciones normativas y procedimentales vigentes en la materia.
h. En caso de accidentes:
i. Notificar de inmediato a las siguientes estancias:
o Supervisor inmediato. o Sección de Control de Flota. o Departamento de Seguridad Industrial. o Departamento de Control de Pérdidas. o Inspectoría de Tránsito terrestre de la localidad. o Unidad de Servicios Médicos (en caso de lesionados). o Departamento de Legal (en caso de detenidos).
NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
XXX-P-XX USO Y CONTROL DE ACCIDENTES
VIGENCIA: abril de 2009 Nº REVISIÓN: XXX Nº PÁGINA 93 DE 108
ii. No mover el vehículo del sitio del accidente, hasta que lo ordene la autoridad de
tránsito o un representante autorizado de la Empresa. No realizar arreglos
personales.
iii. Tomar las medidas preventivas y defensivas para minimizar el riesgo de
ocurrencia de otro siniestro. Usar el triángulo de seguridad. Si es de noche,
encender las luces intermitentes.
iv. Recabar la mayor información posible del o de los vehículos involucrados (Póliza
de Responsabilidad Civil, tipo, marca, año y otros), así como los datos del
conductor o conductores de los otros vehículos (nombre, dirección, teléfono,
licencia para conducir y otros)
v. Obtener el nombre, número de cédula de identidad y dirección de personas
lesionadas y testigos del accidente.
vi. En caso de intervención de las autoridades de tránsito, revisar el croquis del
accidente y verificar que representa fielmente la posición de los vehículos, luego
de ocurrido el accidente, si tiene objeciones debe incorporarlas antes de firmarlo.
vii. No efectuar ninguna transacción, ni firmar, ni comprometerse aceptando
responsabilidades sobre el accidente.
viii. Elaborar informe sobre el accidente y presentarlo al Supervisor inmediato, a fin
de que éste lo presente al Comité de Análisis de Accidentes Automovilísticos con
sus observaciones y/o comentarios en un término no mayor a dos (2) días
hábiles. Se exceptúan de esta disposición los conductores que como
consecuencia del accidente se encuentran impedidos físicamente, en cuyo caso
la responsabilidad será delegada al Supervisor.
5. Comité de Análisis de Accidentes Automovilísticos:
NORMAS Y PROCEDIMIENTOS
XXX-P-XX USO Y CONTROL DE ACCIDENTES
VIGENCIA: abril de 2009 Nº REVISIÓN: XXX Nº PÁGINA 94 DE 108
a. El Comité estará integrado por representantes de la Gerencia de Recursos
Humanos, Departamento de Higiene y Seguridad Industrial, Departamento de
Control de Pérdida y Gerencia de Transporte. El Comité será coordinado por el
representante del Departamento de Higiene y Seguridad Industrial. Si el caso lo
amerita se solicitará la participación de las Unidades de Legal, Finanzas y Servicios
Médicos.
b. El Comité deberá efectuar un análisis objetivo de los accidentes ocurridos con los
vehículos livianos de la empresa, con el objeto de efectuar las recomendaciones,
medidas preventivas, correctivas y disciplinarias, tendentes a minimizar la
frecuencia y potencialidad de daños de los mismos.
c. El Comité elaborará un informe que contemple las recomendaciones sobre el
accidente y lo entregará a la autoridad correspondiente con el objeto de que sean
aprobadas o derogadas las acciones sugeridas y se cumplan las decisiones
correspondientes.
6. La Gerencia de Transporte debe mantener registros e indicadores de los accidentes
automovilísticos.
