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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE ___________________________________ MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION Option : Management et administration d’entreprise Présenté par : RAMANANA Andrianasolo Narindra Robinson Sous l’encadrement de : Encadreur Pédagogique Encadreur Professionnel Monsieur Jean Patrice RANDRIAMAMPIONONA Monsieur Solohery RANDRIAMANAMBELO Enseignant à l’université d’Antananarivo Responsable Administratif et Financier du Faculté de Droit, d’Economie, Bureau Madagascar de la SCET-TUNISIE De Gestion et de Sociologie Date de Soutenance 17: AOUT 2009 Année Universitaire : 2008–2009

Option : Management et administration d’entreprise

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Page 1: Option : Management et administration d’entreprise

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCI OLOGIE

___________________________________

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

Option : Management et administration d’entreprise

Présenté par :

RAMANANA Andrianasolo Narindra Robinson

Sous l’encadrement de :

Encadreur Pédagogique Encadreur Professionnel

Monsieur Jean Patrice RANDRIAMAMPIONONA Monsi eur Solohery RANDRIAMA NAMBELO

Enseignant à l’université d’Antananarivo Responsable Administratif et Financier du

Faculté de Droit, d’Economie, Bureau Madagascar de la SCET-TUNISIE

De Gestion et de Sociologie

Date de Soutenance 17: AOUT 2009

Année Universitaire : 2008–2009

Page 2: Option : Management et administration d’entreprise

Remerciements

Nombreux sont ceux qui m’ont aidé dans la réalisation de cet ouvrage, en me procurant des

informations, en m’aidant à développer mes idées sur l’interprétation des donnés.

Je voudrais tout d’abord remercier :

Le bon Dieu de m’avoir donné un souffle de vie et toute mes connaissances.

• Le bon Dieu de m’avoir donné un souffle de vie et toute mes connaissances pour

aboutir à ce mémoire.

• Monsieur Andriamaro RAVONONA, Maître de conférences, Doyen de la faculté

de droit, d’économie, de gestion et de sociologie

• Monsieur Origène ANDRIAMASIMANANA, Maître de conférences, chef de

département de la filière GESTION à l’Université d’Antananarivo, qui a consacré

une grande partie de son précieux temps pour nous conseiller, encourager tout au

long de notre cursus universitaire.

• Monsieur Jean Patrice RANDRIAMAMPIONONA, notre encadreur pédagogique

qui malgré ses multiples obligations s’est montrée constamment disponible.

• Monsieur Solohery RANDRIAMANAMBELO, Responsable Administratif et

Financier du Bureau Madagascar de la SCET-TUNISIE, qui a bien voulu se mettre

à notre disposition, malgré ses lourdes responsabilités afin de nous encourager à

accomplir ce mémoire

• Tous les Enseignants permanents et vacataire de la filière Gestion de la Faculté de

droit, d’économie, de gestion et de sociologie, ainsi qu’à tout le personnel

administratif

• Tout le personnel administratif et logistique du Bureau Madagascar de la SCET-

TUNISIE, pour leur apport et accueil chaleureux durant notre stage

• Nos parents qui ont fait beaucoup de sacrifice pour notre personne. Nous

n’oublierons jamais leurs labeurs, et nous sommes certains pour notre part, que sans

eux ce mémoire n’aurait pas être réalisé

• A toute ma famille, amis et vous honorables assistants

Bien que plusieurs individus aient participé à ce mémoire de fin d’étude en Gestion, la

version finale est de moi, et j’en assume l’entière responsabilité.

AVANT PROPOS

La Faculté de Droit d’Economie de Gestion et de Sociologie, de l’Université

d’Antananarivo (FAC DEGS) a pour mission de former des étudiants en leur donnant

des connaissances théoriques et académiques, bases de toute aspiration à la vie

professionnelle.

Après l’acquisition des deux (02) modules théoriques en 4ème Année, l’obtention d’un

diplôme de maîtrise en gestion est conditionnée par un stage de trois (03) mois et un

mémoire à soutenir publiquement.

Le stage y afférent a été d’effectué auprès de la :

SOCIETE CENTRALE POUR L’EQUIPEMENT DU TERRITOIRE DE LA TUNISIE

SCET-TUNISIE BUREAU DE REPRESENTATION A MADAGASCAR

Page 3: Option : Management et administration d’entreprise

SOMMAIRE

AVANT PROPOS

REMERCIEMENTS

SOMMAIRE

LISTE DES ABREVIATIONS

LISTE DES FIGURES

LISTE DES TABLEAUX

INTRODUCTION

Partie 1 : Contexte général de l’étude

Chapitre 1.1 : Présentation de la société SCET Tunisie

Section 1.1.1 : Siège

Section 1.1.2 : Représentation à Madagascar

Section 1.1.3 : Activité à Madagascar cas:

Etude de la réfection de la RN9 entre Bevoay et Dabara

Chapitre 1.2 : Approches scientifiques sur le Contrôle Interne

Section 1.2.1 : Dispositifs du contrôle interne

Section 1.2.2 : Composants du contrôle interne

Section 1.2.3 : Place et finalité du contrôle interne

PARTIE 2 : Pratique du Contrôle Interne au sein de la

SCET Tunisie et du bureau à Madagascar

CHAPITRE 2.1 : Organisation du bureau

Section 2.1.1 : Structure

Section 2.1.2 : Interface bureau Madagascar /Tunisie

Section 2.1.3 : Méthodes et procédures de gestion

CHAPITRE 2.2 : Forces et Faiblesses du Contrôle

Page 4: Option : Management et administration d’entreprise

Interne du bureau

Section 2.2.1 : Force du système de contrôle interne :

Transfert des connaissances du siège

Section 2.2.2 : Faiblesses du système liées aux problèmes de

gestion de communication

Section 2.2.3 : Menaces liés à l’extérieur Problèmes de

gestion des dossiers

PARTIE 3 : Suggestions et recommandations

CHAPITRE 3.1 : Propositions de solution

Section 3.1.1 : Organisation structurelle

Section 3.1.2 : Méthodes et procédures de gestion

Section 3.1.3 : Système d’information

CHAPITRE 3.2 : Effets des recommandations

Section 3.2.1 : Impacts sur l’amélioration de la gestion

Section 3.2.2 : Coûts des investissements

Section 3.2.3 : Calendrier d’exécution

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES

Page 5: Option : Management et administration d’entreprise

Liste des abréviations

- ARCRN : Aménagement Routier Compatible avec la Gestion des Ressources

Naturelles

- ARM : Autorité Routière de Madagascar

- Art : Article

- BAD : Banque Africaine pour le Développement

- BE : Bon d’Envoi

- C.A : Chiffres d’affaire

- CGC : Condition Général du Contrat

- C.I : Coût d’Investissement

- CPC : Condition Particulière du Contrat

- DCD : Diagramme de Circulation des Documents

- DDP : Direction de la Dette Publique

- DDR : Direction de Développement Régional

- DG : Directeur Général

- DGE : Direction des Grandes Entreprises

- DGI : Direction Générale des Impôts

- DP : Décompte Provisoire

- ERP : Enterprise Resources Planning

- FAD : Fond Africaine pour le Développement

- FFOM : Force et faiblesse, opportunité et menace

- GPAO : Gestion de Production Assistée par Ordinateur

- J .O : Journal Officiel

- LNTPB : Laboratoire National des Travaux Publiques et du Bâtiment

- MTPM : Ministère des Travaux Publique et de la Météorologie

- IOV : Indicateur Objectivement Vérifiable

- OMD : Objectif du Millénaire pour le développement

- ONE : Office National de l’Environnement

- ONG : Organisation Non Gouvernemental

- P.K : Point Kilométrique

- QCI : Questionnaire de Contrôle Interne

- R : Recette

Page 6: Option : Management et administration d’entreprise

- R.N : Route Nationale

- RPI : Ressource Propre Interne

- S.A : Société Anonyme

- SCET : Société Centrale pour l’Equipement du Territoire

- S.R : Seuil de Rentabilité

- SVM : Source de Vérification aux moyens

- TEF : Titre d’Engagement Financier

- TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée

Page 7: Option : Management et administration d’entreprise

Liste des figures

Schéma n°1 : Couverture de SCET-TUNISIE en Afrique

Source : www.scet-tunisie.com, 2008…

Schéma n° 2 Organigramme du bureau

Source : Bureau SCET Tunisie 2008………………………………………………

Schéma n° 3 Déroulement d’une réunion avec le siège

Source : Bureau SCET Tunisie 2008………………………………………………

Schéma N° 4 DCD de la procédure au MTPM Source : MTPM

2008…………………………………………………………………

Schéma n°5 DCD du circuit de déroulement des dossiers auprès du trésor

public Source : Trésor public d’Antanarivo – Décembre

2008……………………

Schéma N°6: Organigramme des personnels du siège pour l’étude des routes

à Madagascar Source : Bureau SCET – Tunisie

2008……………………………………………

Schéma N°7: Procédure de paiement des sous traitants

Source : Bureau SCET – Tunisie 2008……………………………………………

Schéma n°8: circuit des études du contrat.

Source : Bureau SCET Tunisie Madagascar 2008………………………………

Schéma n°9 : Nouvel organigramme du

bureau…………………………………………

6

33

38

44

47

Annexe10

59

66

72

Page 8: Option : Management et administration d’entreprise

Liste des tableaux

Tableau n°1 : délai de signature et d’approbation Source : MTPM

2008……………………………………………………………… 63

Tableau n°2 : Cadre logique ……………………………………………… 87

Page 9: Option : Management et administration d’entreprise

INTRODUCTION

L’absence de la qualité de contrôle interne constitue un risque fondamental pour les

entreprises du fait du manque de sécurité au niveau de la protection du patrimoine et de la

maîtrise de gestion.

Pour les sociétés étrangères ayant des bureaux ou agences à Madagascar s’ajoute le

problème de liaison entre le siège et le bureau de représentation local.

Pour atteindre l’objectif d’un bon contrôle interne, le bureau de représentation doit

s’assurer de la qualité de l’organisation structurelle, de la performance de son personnel et

de la pertinence de ses méthodes et procédures de gestion.

Le problématique qui se pose est le suivant :

« Comment pourrait-on formaliser le système de contrôle interne du bureau de la SCET-

Tunisie à Madagascar ? »

En effet, le système de contrôle interne est l’ensemble des politiques et procédures mises

en œuvre par la direction d’une entité en vue d’assurer, la gestion rigoureuse et efficace de

ses activités.

Le système de contrôle interne implique le respect des politiques de gestion, la sauvegarde

des actifs, la prévention et la détection des irrégularités et des inexactitudes, l’exactitude et

la l’exhaustivité des enregistrements comptables et établissement en temps voulu des

informations financières ou comptables fiables.

Dans notre cas, nous avons choisi la SCET Tunisie Bureau de Représentation à

Madagascar pour son envergure internationale et sa participation dans le projet de

réfection routière dans le sud du pays afin de comparer la réalité et le théorique sur le

contrôle interne et ce pour notre première entrée dans le monde professionnel.

Ce qui a défini notre thème:

« Contribution à la formalisation du système de contrôle interne».

La présente mémoire est basée sur:

• L’exploitation des documentations sur la science et la pratique du contrôle

interne

• L’exploitation des acquits durant les quatre (04) années d’études à l’université

• Les expériences de la SCET Tunisie Siège et bureau de représentation

• Les recherches nécessaires permettant d’évaluer le système contrôle interne du

bureau a Madagascar

1

Page 10: Option : Management et administration d’entreprise

• L’analyse des relations avec les clients, l’organisme de tutelle et le bailleur de

fond

• L’utilisation du questionnaire d’évaluation du contrôle interne

Elle sera divisée en trois (03) parties :

Ci-dessous le plan :

La première partie parlera de l’étude générale du contexte en passant par la présentation de

la société à travers son siège, son bureau de représentation et son activité à Madagascar qui

est l’étude de la réfection de la R.N9 entre Bevoay, Dabara ; puis les approches

scientifiques sur le contrôle interne constituée des éléments de base, des conditions et de la

finalité de ce dernier.

La deuxième partie traitera la pratique du contrôle interne au sein de la société :

l’organisation du bureau est vue en premier avec sa structure, l’interface existant entre

bureau / siège et les méthodes et procédures de gestion à leur niveau; et les forces,

faiblesses, menaces opportunités et du contrôle interne au bureau sont mis en exergue dans

ce chapitre.

La troisième et dernière partie consistera à donner les suggestions et recommandation : par

la gestion des informations en traitant la gestion des données des établissements publics, le

transfert des données du siège et l’amélioration des méthodes et procédures de gestion : et

les effets des recommandations qui évoque les impacts sur l’amélioration de la gestion, le

coût des investissements et la faisabilité des recommandations.

Nous espérons que les suggestions ainsi que les recommandations soulevées seront bien

accueillies et suivies d’effet par la SCET-Tunisie bureau de représentation qui a voulu

nous accueillir du 15 Octobre 2008 au 15 Janvier 2009 pour notre stage de fin d’étude.

2

Page 11: Option : Management et administration d’entreprise

Partie 1 :

Contexte général de l’étude

La formalisation du système de contrôle interne nécessite deux (02) bases à savoir :

- Une société ou une entité

- Une approche scientifique.

Dans le cas présent, nous avons choisi le bureau de représentation de la SCET-Tunisie à

Madagascar comme société et le système de contrôle interne comme approche scientifique.

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Page 12: Option : Management et administration d’entreprise

Chapitre 1.1 : Présentation de la société SCET Tunisie

Afin de mieux connaitre la SCET Tunisie de par son origine, son implantation à

Madagascar, et ses activités, il importe de savoir son:

• Siège

• Représentation à Madagascar

• Activités à Madagascar

Section 1.1.1 : Siège

Société internationale ayant pour activité principale le domaine de l’ingénierie, la SCET-

Tunisie crée en 1972 s’est installée à Madagascar par le biais d’un bureau de représentation

en 2007. Et ce répondant aux offres d’études sur la réfection des routes.

1.1.1.1 Objet et capital social

La grandeur d’une société se mesure par son capital, son effectif et ses représentations. La

SCET-Tunisie figure parmi les grandes et moyennes entreprises au vu des critères sus-

énoncés.

La Société Centrale pour l’Equipement du Territoire connue sous le sigle SCET est une

Société Anonyme (S.A) régie par la loi n° 2000-03 du 03 Novembre 2000 portant la

promulgation du code des sociétés commerciales de Tunisie.

Elle a pour objet social la réalisation de toutes études intéressant le développement

économique et social du pays ainsi que toutes missions d’assistance à la maîtrise d’œuvre

des projets, assistance technique, conseil et mise à disposition de personnels spécialisés

nécessaires aux projet, en Tunisie ou à l’étranger, pour le compte de clients publics ou

privés.

Elle procède à toutes opérations immobilières ou mobilières se rattachant à son objet social

et à tous objets similaires ou connexes susceptibles d’en faciliter l’application ou le

développement.

La SCET a son siège social à Tunis 1002,

Rue Sahâb Ibn Abbad n°2, cité du jardin – TUNISIE.

La durée de vie de la société est de 99ans à compter du 23 juillet 1996.

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Page 13: Option : Management et administration d’entreprise

Le capital social de la société est fixé à :

1.250.000 Dinars (un million deux cent cinquante mille Dinars).

Soit environ l’équivalent de 1.917.500.000 Ariary1 .

Ce capital est divisé en 125.000 actions (cent vingt cinq mille actions) de 10 Dinars (dix

Dinars) chacune.

Réparti comme suit :

- 70.000 Dinars (soixante dix mille Dinars) pour les apports en nature

- 1.180.000 Dinars (un million cent quatre vingt mille Dinars) d’apport en

numéraire

1.1.1.2 Rôles

Le siège à Tunisie se charge de quarte (04) activités principales, à savoir :

− La réalisation de toute étude intéressant le développement social et économique

du pays.

− Assistance à la maîtrise d’œuvre des projets.

− Assistance technique.

− Conseil et mise à disposition du personnel spécialisé pour les projets.

On tant que bureau d’études pluridisciplinaire, la SCET-TUNISIE a développé son savoir

faire dans les domaines d’activités suivants : le transport (infrastructures et économie), le

bâtiment, l’eau, le développement agricole et rural, l’environnement, l’économie, l’appui

institutionnel, la santé et l’éducation, l’urbanisme. Ses compétences couvrent l’ensemble

des processus dans le métier de l’ingénierie : la conception, la maîtrise d’œuvre

d’exécution, l’assistance technique et l’appui à la mise en œuvre des projets aussi aux

réformes administratives qu’institutionnelles.

Elle intervient dans plus de 30 pays du Maghreb, d’Afrique Subsaharienne dont

Madagascar et d’Europe pour des clients des secteurs publics et privés.

1 1 dinar tunisien = 1734 Ariary Source BCM Taux de change du 17 juin 2008

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Page 14: Option : Management et administration d’entreprise

Schéma n°1 : Couverture de SCET-TUNISIE en Afrique

Elle est Certifiée par la norme ISO 9001, la SCET-TUNISIE a adopté une démarche de

management de la Qualité avec la satisfaction de ses clients comme premier objectif.

Pour Madagascar proprement dit la SCET Tunisie se charge de l’étude de réhabilitation

des routes, à savoir la réhabilitation de la route nationale n°9 (RN9) entre Bevoay jusqu’au

croissement de la route nationale n°35 (RN35) de Dabara donc la route allant du point

kilométrique 205 (PK 205) au point kilométrique 495 (PK 495).

Section 1.1.2 : Représentation à Madagascar

La politique de développement de Madagascar est basée sur la réfection ou construction

des routes. Des appels offres internationales ont été lancées, la SCET-Tunisie a été motivée

dans ce sens et s’est fait représenter à Madagascar car toute société étrangère voulant

s’implanter à Madagascar doit avoir une représentation.

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Page 15: Option : Management et administration d’entreprise

1.1.2.1 Bureau de représentation à Madagascar

Trois (03) options ont été laissées à

l’appréciation de la SCET Tunisie : filiale,

agence ou bureau de représentation. Elle a choisi la dernière pour s’implanter à

Madagascar, vue le temps du projet qui est de deux (02) ans, la SCET-Tunisie est face à un

La Bureau de représentation Madagascar à son siège social à la :

« Villa Mahefasoa Antsobolo – Lot: II G 9L Bis BA Ambatomaro_ANTANANARINO

101 ».

La durée de vie est de 99ans, identique à celui du siège à Tunisie, à partir du 01 Juillet

2008.

Le jour où elle est devenue adjudicataire du marché avec la MTPM de Madagascar sous la

référence : « N°026-MTP/ARM.07, Projet routier dans la province de Toliara –

Programme 60-1 ». Ce contrat prévoit l’étude de la réhabilitation de la RN9, entre

BEVOAY croisement vers Morombe et le croisement de la RN35 à DABARA, d’une

portée de 295 kilomètres.

Comme il a été dit précédemment, toute société étrangère bénéficiant une adjudication de

marché public doit disposer à Madagascar d’une filiale, d’une agence, ou d’un bureau de

représentation. L’objet de cette réglementation est de permettre à l’Etat Malagasy de

percevoir tous ses droits, afférents au marché public, tout en disposant d’un partenaire

local sur le marché.

Le Bureau de Représentation est immatriculé sous l’indentification fiscal n°105017640 et

enregistré au niveau de l’INSTAT sous le n°741321120080035552. Le bureau

représentation Madagascar est dirigé par un Expert Comptable et financier.

1.1.2.2 Champs d’intervention

En sus de ses activités primaires, de représenter le siège sur les niveaux financiers ou

étatiques, le bureau a aussi pour mission de vérifier et contrôler les travaux de la SCET-

Tunisie.

Les principales activités du bureau de représentation sont les suivantes, il:

2 Statut du bureau de représentation de la SCET-Tunisie

budget restreint qui limite ses dépenses.

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Page 16: Option : Management et administration d’entreprise

- Assiste aux dépouillements des offres financières ou techniques au sein des

différents ministères.

- Contrôle les virements auprès du trésor public fait par l’Etat sur la part Malagasy.

- Suit les dossiers encours au niveau de la MTPM.

- Aide et assiste l’ARM pour le déroulement du projet routier.

Il représente le siège auprès de ses sous-traitants pour les recouvrements, il règle et gère

les différends entre les sous traitants et le siège. Autrement dit : le bureau de représentation

à Madagascar est un bureau de liaison entre l’Etat Malagasy, les sous-traitants et le siège à

Tunisie.

Section 1.1.3 : Activité à Madagascar cas:

Etude de la réfection de la RN9 entre Bevoay et Dabara

L’étude d’une réfection des routes nécessite des étapes à respecter, notamment :

• Déroulement préliminaire

• Contenu du contrat

• Prestations

1.1.3.1 Préliminaire de l’étude

L’obtention d’un marché public pour la réfection des routes nécessite une procédure faisant

entrer trois (03) entités étatiques : le MTPM, L’ARM et la DGE. Après validation le

MTPM désigne l’attributaire du contrat.

Le « Projet routier dans la province de Toliara –Programme 61-1 », financé par la BAD

sous la subvention du FAD et l’Etat Malagasy en date du 30 novembre 2004 a été remis au

MTPM à la direction de la cellule de gestion des grands travaux pour une recherche des

entreprises pouvant le réaliser. Ce projet a été approuvé par l’ARM et en a informé la DGE

que c’est alloué à la SCET-Tunisie.

Lors de l’évaluation de l’offre, deux (02) bureaux d’étude fut nommé pour effectuer les

travaux de consultance, à savoir :

• la SCET Tunisie

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Page 17: Option : Management et administration d’entreprise

• la DINIKA S.A International

Le chef de fil est la SCET Tunisie.

Le contrat a été signé par la SCET Tunisie le 11 Janvier 2007, la date d’approbation est du

13 Août 2007, le délai d’exécution est de dix huit (18) mois.

Référence du contrat : n°026-MTPM/ARM07

1.1.3.2 Contenu du contrat

L’attente de ce contrat est fixée par les entités énumérées ci-après :

- L’Etat Malagasy nommé ici « le client », est représenté par la personne

responsable des marchés publics d’une part.

- Et la SCET Tunisie et DINIKA S.A, appelés d’autre part « les

consultants intellectuelles ».

- Les conditions générales sont « les prestations ».

- La BAD dénommé « la banque », offre un don au client pour le financement du

projet et des prestations.

- Elle, «la banque », peut aussi avancer des fonds sur le don avec approbation du

client pour les consultants.

Les données y afférents sont disponible en annexe 1 : Exemple de « décompte

provisoire »

Tout les dossiers de ce contrat est constitué de :

- Trois (03) documents devront faire partie du contrat, à savoir :

• Condition Général du Contrat

• Condition Particulière du Contrat

• Annexes, subdivisées en huit (08) parties :

Annexe A : Mandat du consultant

Annexe B : Rapport

Annexe C : Personnel clé et sous-traitant

Annexe D : Bordereau - Détail – Estimatif

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Page 18: Option : Management et administration d’entreprise

Annexe E : Ventilation du prix du contrat en devise

Annexe F : Ventilation du prix du contrat en monnaie national

Annexe G : Garantie bancaire pour remboursement d’avance

Annexe H : Convention de paiement

- Droits et obligations des deux (02) parties :

• Les consultants fourniront les prestations conformément à la condition du

contrat.

• Le client effectuera les paiements aux consultants conformément à la

condition du contrat.

La signature de ce dernier a été effectuée par les personnes suivantes avec son poste au

niveau de l’entité :

- Pour l’Etat Malagasy et son nom :

La personne responsable des marchés publics :

« RANDRIANANDRASANA Hajaniaina »

- Groupement des consultants :

SCET Tunisie, Le directeur de développement :

« Karim GHARBI »

1.1.3.3 Prestations

Les prestations fournies par la SCET –TUNISIE est caractérisés par deux (02) phases :

Phase 1 : Etude de la factibilité technique et économique

Phase 2 : Etude technique détaillé

Ses phases sont développées ci-après avec les régions concernées :

Phase 1 : Etude de la factibilité technique et économique

Elle réside sur la faisabilité technique et adaptation économique de la route. A cet effet, les

consultants sont tenus de prendre en compte plusieurs données aussi bien sur l’état du

trafic que sur la région elle-même.

10

Page 19: Option : Management et administration d’entreprise

- Menabe et d’Atsimo-Andrefana sont les régions concernées pour les aménagements

ci-étudiées. Les effets de la réhabilitation vont permettre à ces deux (02) régions de

voir leur développement économique et social.

- Les perspectives de la croissance économique en vu de la réduction de la pauvreté se

verront avoisinés avec l’OMD pour l’horizon 2015

Les données y afférents sont disponible en annexe 2 : OMD

- Le transport joue un rôle primordial pour l’île, son efficacité dépend sur son mode, la

capacité offerte et le cadre règlementaire et institutionnel qui le gère.

L’étude des trafics sur la RN9 est de trois (03) niveaux :

• Trafic normal : équivaut à une route pour arriver à bonne destination sans perte de

temps et d’argent

• Trafic enduit : signifie routes dégradées et cause une perte de temps et endommage

les véhicules

• Trafic dévié : est le chemin difficile car on a une perte de temps pour les voyageurs

et une dépense supplémentaire pour l’Etat.

Et dans un but de déterminer et d’analyser les nombres des accidents survenus. Cette étude

se fera à l’aide d’une enquête sur terrain.

Les données y afférents sont disponible en annexe 3 : Exemple d’enquête sur terrain

Compte tenu de tous ces éléments, des variantes de tracé vont v apparaitre et un

affinement est nécessaire.

Etudes techniques préliminaires :

• Etude topographique

• Etude en plan et profil en long

• Sols et matériaux

• Assainissement

• Ouvrage d’art

- Conformément à la politique définie en 1997 par la MTPM, ONE et l’ARCRN pour

améliorer les impacts négatifs identifiés et donner un meilleur cadre de vie de la

population à court, moyen et long terme. La SCET-Tunisie a établi un impact sur

l’environnement, tout en respectant le code forestier, le code minier, les textes de lois en

matière de protection de la faune et flore.

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Page 20: Option : Management et administration d’entreprise

En sus, des études sur le milieu naturel, il a aussi été procédé une étude sur le milieu

humain et socio-économique :

• Modification de la circulation des eaux

• Pollution des eaux, érosion et pollution des sols

• Dégradation possible de l’écosystème naturel en termes de biodiversité

• Santé et sécurité de la population dans la zone d’influence

• Ressources naturelles du peuple

• Pertes agricoles

• Pertes de patrimoines fonciers

• Pertes de patrimoines immobiliers

• Pertes de patrimoines culturels et touristiques

La présentation du rapport d’étude au MTPM, à L’ ARM, aux ONG concernés et aux

usagers s’est concrétisée par un séminaire.

La réunion de validation des résultats de l’étude « d’avant – projet :

Sommaire des travaux de réhabilitation de la RN9 entre Bevoay et Dabara » ou l’étude de

la phase 1 s’est déroulé dans le local de l’hôtel Bougainvillée à Morondava en date du

Jeudi 16 Octobre 2008 sous la présence des bailleurs, du maître d’ouvrage et de l’ARM.

Les données y afférents sont disponible en annexe 4 : liste des entités présentes au

séminaire à Morondava

Lors de cette réunion, deux points marquants peuvent être notés :

� Présentation du programme et recommandations de l’ARM.

� Présentation du projet et des résultats de l’étude par la SCET Tunisie

La phase1 s’est déroulée conformément au contrat.

Quelques recommandations ont été émises par l’ARM sur l’étude fait par la SCET Tunisie

pour la phase 2 qui est en cours actuellement.

12

Page 21: Option : Management et administration d’entreprise

Phase 2 : Etude technique détaillée

Plusieurs variantes techniques et géologiques dans cette phase d’étude technique détaillée

ont été retenues et il est aussi demandé au prestataire d’évaluer un estimatif pour faire

valoir les dossiers d’appel d’offre ultérieurs.

Ces variantes sont détaillées comme suit :

- Des études topographiques et une matérialisation du tracé seront faites à partir :

� Des levés établis sur la base d’un plan de1/2000è

� D’un piquetage et bornage : les piquets seront d’un intervalle raisonnable et

les bornes seront parallèles à 15m ou 20m de largeur à gauche et à droite

- Les études géotechniques comportent :

� Un sondage pour une reconnaissance du tracé, une reconnaissance des

fondations et une recherche des matériaux d’emprunt.

� Des essais en laboratoire avec les échantillons de sols, des roches et d’autres

éléments miniers prélevés sur le terrain à réhabiliter c’est à dire les carrières.

Les résultats de ses recherches feront l’objet d’une approbation auprès de l’administration.

- Une étude d’assainissement et des ouvrages d’art à construire seront également

mise au point :

� Un examen hydrologique sera fait pour l’ensemble du tracé pour

déterminer les débits de crue et leurs caractéristiques de façon à préciser

le type d’ouvrage à construire et leurs débouchés.

� Les ouvrages d’assainissement seront les fabrications des buses, des

dalots, les ponceaux,...

Nous pouvons décrire ce projet ainsi ;

Dans le réseau routier du Faritany de Toliara long de plus de 14 000km. L’objet du projet

concerne l’étude de la réfection de la RN9 qui relie Bevoay au PK 209 au croissement de

la RN35 à Antetezan’i Dabara au PK 495 à 12km de Mahabo et à 57km de Morondava.

- Les villes traversées par ce trajet sont l’Andrevo, Analamisampy, Basibasy,

Bevoay (RN55), Ambivy, Manja, Beravy, Ankilimbaza, Mandabe (PK 378),

Dabara

- Les problèmes rencontrés sur ce tracé sont la réduction par les végétations et les

« lavaka » de la largeur de chaussée, la présence d’un paysage plat sauf quelque

13

Page 22: Option : Management et administration d’entreprise

- pente moyenne, circulation pénible même en saison sèche à cause du problème de

débordement des rivières à Manalodra (PK 77) et Sakalava (PK 67), .les passages

radiés par les pluies et l’endommagement des ponts (ex : Dabara).

- Le parcours de 210km divisés en trois (03) tronçons nécessite 17h de route en

passant par le bac de Bevoay : traversé en 1h, celui de Bevoay à Manja : 80km en

5h, le passage de Manja à Mandabe : 100km en 8h, et enfin le trajet Mandabe à

Mahabo : 30km en 4h.

Les données y afférents sont disponible en annexe 5 : Extrait de la carte géologique de

Madagascar avec légende

Les données y afférents sont disponible en annexe 6 : Localisation de l’étude

Le dossier de consultation sera présenté par lot de travaux et comportera un avis de

consultation aux consultants, une note des instructions aux soumissionnaires, une lettre de

soumission avec les annexes, le projet de marché, les modèles de cautionnement, un cahier

de clauses administratives générales, un cahier de clauses administratives particulières, un

cahier des prescriptions techniques, le cadre de bordereau des prix unitaires, le cadre de

devise estimatif, le cadre de sous-détail des prix, un dossier des plans complet, un avant-

mètre des travaux, un mode d’évaluation des soumissions, le programme d’exécution des

travaux, l’ensemble des dessins et plan décris dans la partie « Dossier d’exécution ».

Tel se présente l’aspect théorique de la phase 2, de l’étude de la réfection des routes reliant

Bevoay et Dabara qui est encore en cours d’exécution.

Et au vu de ses énoncés nous essayerons d’apporter des approches scientifiques adaptables

au projet.

14

Page 23: Option : Management et administration d’entreprise

Chapitre 1.2 : Approches scientifiques sur le Contrôle Interne

Pour que le système du contrôle interne soit efficace, les éléments de base ainsi que les

conditions d’un bon fonctionnement doivent être connus et appliqués de tous.

Nombreux sont les auteurs tels des experts comptables, analystes qui nous ont défini ce

qu’est le contrôle interne.

Définitions

1. « Le contrôle interne est l’ensemble des dispositifs, organisés, formalisés et

permanent choisis par l’encadrement, mis en œuvre par les responsables de tous

niveaux pour maîtriser le fonctionnement de leurs activités, ces dispositifs sont

destinés à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation de l’objectif de

gestion ».3

2. « Le contrôle interne est défini comme étant l’ensemble des sécurité contribuant à

la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but d’assurer d’un coté la protection, la

sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information. De l’autre, l’application

des instructions de la direction est de favoriser l’amélioration des performances. Il

se manifeste par l’organisation, les méthodes et les procédures relatives à chacune

des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci »4.

3. «Le contrôle interne comprend le plan d’organisation et l’ensemble des méthodes

coordonnées, adoptés à l’intérieur d’une entreprise, pour la protection de ses biens,

pour le contrôle de la précision et du degré de confiance de ses documents

comptables, pour l’efficacité des opérations et pour que soient suivis les politiques

prescrites par la direction».5

3 Le référentiel de contrôle interne comptable Interministériel 2005 – Direction Générale de la Comptabilité Publique - 52 Pages 4 Ouvrage du congrès en 1977 de l’Ordre des Experts Comptables portant sur le contrôle interne. 5 STETTLER, Howard F : Audit : Principes et méthodes générales. Paris : Publi-Union, 1975, p.77

15

Page 24: Option : Management et administration d’entreprise

Ainsi le Contrôle interne est un dispositif de la société, défini et mis en œuvre sous sa

responsabilité. Il comprend un ensemble de moyen, de comportement, de procédures et

d’actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque société qui :

• Contribue à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à

l’utilisation efficiente de ses ressources, et

• Doit lui permettre de prendre en compte de manière appropriée les risques

significatifs, qu’ils soient opérationnels, financiers ou de conformité.

Section 1.2.1 : Dispositifs du contrôle interne

Le dispositif du contrôle interne vise plus particulièrement à assurer :

- La conformité aux lois et règlements :

- L’application des instructions et des orientations fixées par la Direction Générale

ou le Directoire ;

- Le bon fonctionnement des processus internes de la société, notamment ceux

concourant à la sauvegarde de ses actifs ;

- La fiabilité des informations financières

Le contrôle interne ne se limite donc pas à un ensemble de procédure ni aux seuls

processus comptables et financiers.

Il ne recouvre pas non plus toutes les initiatives prises par les organes dirigeants ou le

management comme par exemple la définition de la société, la détermination des objectifs,

les décisions de gestion, le traitement des risques ou le suivi des performances.

1.2.1.1 Conformité aux lois et règlements

Il s’agit des lois et des règlements auxquels la société est soumise. Les lois et règlements

en vigueur fixent des normes de comportement que la société intègre à ses objectifs de

conformité.

Compte tenu du grand nombre de domaines existants (droit des sociétés, droit

commerciale, sécurité, environnement, social, etc.), il est nécessaire que la société dispose

d’une organisation lui permettant de :

16

Page 25: Option : Management et administration d’entreprise

• Connaitre les diverses règles qui lui sont applicables ;

• être en mesure d’être informée en temps utile des modifications qui leur sont

apportées (veille juridique) ;

• transcrire ces règles dans ses procédures internes ;

• informer et former les collaborateurs sur celles des règles qui les concernent

1.2.1.2 Application des instructions et des orientations fixées par

la Direction Générale ou le Directoire

Les instructions et orientations de la Direction Générale ou du Directoire permettent aux

collaborateurs de comprendre ce qui est attendu d’eux et de connaitre l’’étendue de leur

liberté d’action. Ces instructions et orientations doivent être communiquées aux

collaborateurs concernés, en fonction des objectifs assignés à chacun d’entre eux, afin de

fournir des orientations sur la façon dont les activités devraient être menées. Ces

instructions et orientations doivent être établies en fonction des objectifs poursuivis par la

société et des risques encourus.

1.2.1.3 Bon fonctionnement des processus internes de la société

notamment ceux concourant à la sauvegarde des actifs

L’ensemble des processus opérationnels, industriels, commerciaux et financiers sont

concernés.

Le bon fonctionnement des processus exige que des normes ou principes de

fonctionnement aient été établis et que des indicateurs de performance et de rentabilité

aient été en place.

Par « actifs », il faut entendre non seulement les « actifs corporels » mais aussi les « actifs

incorporels » tels que le savoir-faire, l’image ou la réputation. Ces actifs peuvent

disparaitre à la suite de vol, fraudes, improductivité, erreur, ou résulter d’une mauvaise

décision de gestion ou d’une faiblesse de contrôle interne. Les processus y afférents

devraient faire l’objet d’une attention toute particulière.

Il en va de même des processus qui sont relatifs à l’élaboration et au traitement de

l’information comptables et financière. Ces processus comprennent non seulement ceux

qui traitent directement de la production des états financiers mais aussi les processus

opérationnels qui génèrent des données comptables.

17

Page 26: Option : Management et administration d’entreprise

1.2.1.4 Fiabilité des informations financières

La fiabilité d’une information financière ne peut s’obtenir que grâce à la place de

procédures de contrôle interne susceptibles de saisir fidèlement toutes les opérations que

l’organisation réalise.

La procédure est la définition écrite du processus de réalisation du travail, elle ne peut être

orale, c’est un guide de travail qui reflète l’instruction et les règles à suivre, un moyen

d’appréciation pour le chef d’entreprise

- Ecriture d’une procédure

La rédaction d’une procédure comporte :

A l’entête se trouve :

• L’émetteur

• Destinataire

• Pour information

• Objet

Le corps de la procédure est composé de la définition de l’objet, il consiste à :

• Faire le choix d’un contexte ou la raison de la procédure. Toute fois, la création

d’une procédure peut aussi dépendre de plusieurs raisons simultanées.

• Déterminer la situation engendrée par les raisons sus-évoquées.

• Définir les objectifs de la procédure par le moyen d’une cadre logique.

Au bas de la procédure s’y insère :

• Conclusion générale

La connaissance, la maîtrise de l’activité des différentes fonctions, des tâches et des

opérations sont exigées pour l’établissement d’une procédure. Ce qui signifie :

- Définir l’outil de travail : machine ou document

- Définir l’intervenant : selon l’organigramme

- Définir le travail à réaliser : tâches et opérations

- Procédés de contrôle

Les procédés de contrôle sont ceux qui s’ajoutent aux mesures relatives à l’environnement

organisationnel et au système comptable pour obtenir une certitude raisonnable que les

objectifs propres de l’entité seront atteints.

Les procédés de contrôle ont des buts variés et s’appliquent à de différents niveaux

organisationnels et à de différentes étapes du traitement des données.

18

Page 27: Option : Management et administration d’entreprise

Ils peuvent aussi être intégrés à des composantes particulières de l’environnement

organisationnel et du système comptable. Dans l’ensemble, ils ont trait aux rubriques

suivantes :

• L’autorisation appropriée des opérations et des activités ;

• La séparation des tâches, afin de réduire les occasions où quelqu’un pourrait tout

autant commettre que dissimuler des erreurs ou fraudes, en confiant à des personnes

différentes les responsabilités d’autoriser les opérations, celle de les enregistrer et celle de

la garde des biens ;

• La conception et l’utilisation des documents que des registres adéquats pour

favoriser l’inscription exacte des opérations et des évènements. L’emploi contrôlé des

formulaires d’expédition pré numérotés en un exemple ;

• La protection adéquate de l’accès et de l’utilisation des actifs et des registres. Des

installations qui ferment à clé et le fait d’exiger une autorisation pour accéder aux

programmes des ordinateurs et aux fichiers de donnés de l’entité sont des exemples courant

parmi tant d’autres.

• La vérification indépendante du travail accompli et de l’exactitude des montants

enregistrés. A titre d’exemple, on peut noter les vérifications arithmétiques, les

conciliations, etc.…

Si les vérificateurs externes sont surtout axés sur le contrôle administratif ou comptable, il

faut signaler que la fiabilité de tels états est due au bon fonctionnement du contrôle interne.

La qualité de ce dispositif de contrôle interne peut-être recherchée au moyen :

• D’une séparation des tâches qui permet de bien distinguer les tâches

d’enregistrement, les tâches opérationnelles et les tâches de conservation ;

• D’une description des fonctions devant permettre d’identifier les origines des

informations produites, et leurs destinataires ;

• D’un système de contrôle interne comptable permettant de s’assurer que les

opérations sont effectuées conformément aux instructions générales et spécifiques, et

qu’elles sont comptabilisées de manière à produire une information financière conforme

aux principes comptables généralement admis.

19

Page 28: Option : Management et administration d’entreprise

Section 1.2.2 : Composantes de contrôle interne

Il appartient à chaque société de mettre en place un dispositif de contrôle interne adapté à

sa situation.

Dans le cadre d’un groupe, la société mère veille à l’existence de dispositifs de contrôles

interne au sein de ses filiales. Ces dispositifs devraient être adaptés à leurs caractéristiques

propres et aux relations entre la société mère et les filiales.

Pour les participations significatives, dans lesquelles la société mère exerce une influence

notable, il appartient à cette dernière d’apprécier la possibilité de prendre connaissance et

d’examiner les mesures prises par la participation concernée en matière de contrôle interne.

1.2.2.1 Objectifs du contrôle interne

Les grandes orientations en matière de contrôle interne sont déterminées en fonction des

objectifs de la société.

Ces objectifs doivent être déclinés au niveau des différentes unités de l’entité et clairement

communiquées aux collaborateurs afin que ces derniers comprennent et adhèrent à la

politique de l’organisation en matière de risques et de contrôle.

Le contrôle interne est d’autant plus pertinent qu’il est fondé sur des règles de conduite et

d’intégrité portées par les organes de gouvernance et communiquées à tous les

collaborateurs. Il ne saurait en effet se réduire à un dispositif purement formel en marge

duquel pourraient survenir des manquements graves à l’éthique des affaires.

En effets, le dispositif de contrôle interne ne peut empêcher à lui seul des personnes de la

société commettent une fraude, contreviennent aux dispositions légales ou règlementaires,

ou communiquent à l’extérieur de la société des informations trompeuses sur sa situation.

Dans ce contexte, l’exemplarité constitue un vecteur essentiel de diffusion des valeurs au

sein de la société.

1.2.2.2 Eléments du contrôle interne

Le dispositif de contrôle interne comprend cinq (05) éléments étroitement liées.

Bien que ces éléments soient applicables à toutes les sociétés, leur mise en œuvre peut être

faite de façon différente selon la taille et le secteur d’activité des sociétés.

20

Page 29: Option : Management et administration d’entreprise

Ces cinq (05) éléments sont les suivantes :

• Une organisation comportant une définition claire des responsabilités, disposant des

ressources et des compétences adéquates et s’appuyant sur des systèmes d’information, sur

des procédures ou modes opératoires, des outils et des pratiques appropriés.

La mise en œuvre d’un dispositif de contrôle interne doit reposer sur des principes

fondamentaux mais aussi sur :

� Une organisation appropriée qui fournit le cadre dans lequel les activités

nécessaires à la réalisation des objectifs sont planifiées, exécutées, suivies et

contrôlées ;

� Des responsabilités et pouvoirs clairement définis qui doivent être accordés aux

personnes appropriées en fonction des objectifs de la société. Ils peuvent être

formalisés et communiqués au moyen de descriptions de tâches ou de fonctions,

d’organigramme hiérarchiques et fonctionnels, de délégations de pouvoirs et

devraient respecter le principe de séparation des tâches ;

� Une politique de gestion des ressources humaines qui devrait permettre de

recruter des personnes possédant les connaissances et compétences nécessaires à

l’exercice de leur responsabilité et à l’atteinte des objectifs actuels et futurs de la

société ;

� Des systèmes d’information adaptés aux objectifs actuels de l’organisation et

conçus de façon à pouvoir supporter ses objectifs futurs. Les systèmes

informatiques sur lesquels s’appuient ces systèmes d’information doivent être

protégés efficacement tant au niveau de leur sécurité physique que logique afin

d’assurer la conservation des informations stockées. Leur continuité d’exploitation

doit être assurée au moyen de procédures de secours. Les informations relatives aux

analyses, à la programmation et à l’exécution des traitements doivent faire l’objet

d’une documentation ;

� Procédures ou modes opératoires qui précisent la manière dont devraient

s’accomplir une action ou un processus (objectifs à atteindre à un horizon donné,

définitions de fonction et de lignes hiérarchiques/fonctionnels, lignes de conduite,

outils d’aide à la décision et d’évaluation, fréquence de contrôle, personne

responsable du contrôle,…), quels qu’en soient la forme et le support.

� Des outils ou instrument de travail (bureautique, informatique) qui doit être adaptés

aux besoins de chacun et auxquels chaque utilisateur devrait être dûment formé ;

� Des pratiques communément admises au sein de la société.

21

Page 30: Option : Management et administration d’entreprise

• La diffusion en interne d’informations pertinentes, fiables, dont la connaissance

permet à chacun d’exercer ses responsabilités.

La société devrait disposer de processus qui assurent la communication d’informations

pertinentes, fiables et diffusées en temps opportun aux acteurs concernés de la société afin

de leur permettre d’exercer leurs responsabilités.

• Un système visant à recenser, analyser les principaux risques identifiables au regard

des objectifs de la société et à s’assurer de l’existence de procédures de gestions de ces

risques.

En raison de l’évolution permanente de l’environnement ainsi que du contexte

règlementaire, les sociétés doivent mettre en places des méthodes pour recenser, analyser

et gérer les risques d’origine interne ou externe auxquels elles peuvent confrontées et qui

réduiraient la probabilité d’atteindre des objectifs.

� Recensement des risques : la société doit recenser les principaux risques

identifiables, internes ou externes pouvant avoir un impact sur la probabilité d’atteindre

les objectifs qu’elle s’est fixés. Cette identification, qui s’inscrit dans le cadre d’un

processus continu, devrait couvrir les risques qui peuvent avoir une incidence importante

sur sa situation.

� Analyse des risques : il convient pour ce faire de tenir compte de la possibilité

d’occurrence des risques et de leur gravité potentielle, ainsi que de l’environnement et des

mesures de maîtrise existantes. Ces différents éléments ne sont pas figés, ils sont pris en

compte, au contraire, dans un processus de gestion de risques.

� Procédures de gestions des risques : la direction générale ou le directoire avec

l’appui d’une direction des risques, si elle existe, devraient définir des procédures de

gestion de risques.

Un questionnaire de contrôle interne pourra se poser au sujet de ces procédures.

• Des activités de contrôle proportionnées aux enjeux propres à chaque processus, et

conçues pour s’assurer que les mesures nécessaires sont prises en vue de maîtriser les

risques susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs.

Les activités de contrôle sont présentes partout dans toute fonction qu’il s’agisse de

contrôles orientés vers la prévention ou la détection, de contrôle manuels ou informatiques

ou encore de contrôles hiérarchiques.

En tout état de cause, les activités de contrôle doivent être en fonction de la nature des

objectifs auxquels elles se rapportent et être proportionnées aux enjeux de chaque

processus.

22

Page 31: Option : Management et administration d’entreprise

Dans ce cadre, une attention toute particulière devrait être portée aux contrôles de

construction et de fonctionnement des systèmes d’information.

• Une surveillance permanente portant sur le dispositif de contrôle interne ainsi qu’un

examen régulier de son fonctionnement.

Comme tout système, le dispositif de contrôle interne doit faire l’objet d’une surveillance

permanente. Il s’agit de vérifier sa pertinence et son adéquation aux objectifs de la société.

Mise en œuvre par le management sous le pilotage de la direction Générale ou le

Directoire, cette surveillance prend notamment en compte l’analyse des principaux

incidents constatés, le résultat des contrôles réalisés ainsi que des travaux effectués par

l’audit interne, lorsqu’il existe. Cette surveillance s’appuie notamment sur les remarques

formulées par les commissaires aux comptes et par les éventuelles instances règlementaires

de supervision.

La surveillance peut utilement être complétée par une veille active sur les meilleures

pratiques en matière de contrôle interne.

Surveillance et veille conduisent, si nécessaire, à la mise en œuvre d’actions correctives et

l’adaptation du dispositif de contrôle interne.

La direction Générale ou le Directoire apprécient les conditions dans les quelles ils

informent le Conseil des principaux résultats des surveillances et examens ainsi exercés.

1.2.2.3 Principes du système de contrôle interne

Il faut suivre les sept (07) principes de conformité dans un système de contrôle interne :

• Le principe d’organisation : l’organisation, établie sous la responsabilité du chef

d’entreprise comprend la fixation des objectifs, la définition d’un organigramme, la

détermination du choix et de l’étendue des moyens à mettre en œuvre.

L’organisation doit être au préalable, adaptée et adaptable, vérifiable, formalisée et

faire distingué une séparation convenable des tâches.

• Le principe de permanence : l’organisation et le système de contrôle interne mis

en place par l’organisme supposent une certaine pérennité.

• Le principe d’intégration : les procédures mises en place doivent permettre le

fonctionnement d’un système d’autocontrôle.

• Le principe d’universalité : ce principe signifie que le contrôle interne concerne

toutes les personnes dans un organisme en tout temps et en tout lieu.

23

Page 32: Option : Management et administration d’entreprise

• Le principe de l’indépendance : implique que les objectifs du contrôle interne

sont à atteindre indépendamment des méthodes, des procédés et des moyens de

l’entreprise.

• Le principe de l’information : l’information doit répondre à certains critères, tels

que la pertinence, l’utilité, l’objectivité et la communication.

• Le principe de l’harmonie : on entend par ce principe, l’adéquation du contrôle

interne aux caractéristiques de l’entreprise et de son environnement.

Section 1.2.3 : Place et finalité du contrôle interne

Dans toute société, le contrôle interne tient une place primordiale car c’est une source de

fiabilité des états et informations établis et fournis par celle-ci.

Des moyens ou documents préétablis définissent la finalité du système au sein de la

société.

1.2.3.1 Acteurs du contrôle interne

La gestion des ressources et des opérations est une tâche complexe. L’entreprise doit

constamment ajuster ses méthodes de fonctionnement pour répondre aux besoins

d’information rapide, à l’informatisation et à la rotation du personnel.

• Conseil d’Administration ou de Surveillance

Le niveau d’implication des Conseils d’Administration ou de Surveillance en matière de

contrôle interne varie d’une société à l’autre. Il appartient à la Direction Générale ou au

Directoire de rendre compte au Conseil (ou à son comité d’audit lorsqu’il existe) des

caractéristiques essentielles du dispositif de contrôle interne. En tant que de besoin, le

Conseil peut faire usage de ses pouvoirs généraux pour faire procéder par la suite aux

contrôles et vérifications qu’il juge opportuns ou prendre toute autre initiative qu’il

estimerait appropriée en la matière.

Lorsqu’il existe, le Comité d’audit devrait effectuer une surveillance attentive et régulière

du dispositif de contrôle interne. Pour exercer ses responsabilités en toute connaissance de

cause, le Comité d’audit peut entendre le responsable de l’audit interne, donner son avis

sur l’organisation de son service et être informé de son travail. Il doit être en conséquence

destinataire des rapports d’audit interne ou d’une synthèse périodique de ces rapports.

24

Page 33: Option : Management et administration d’entreprise

• La Direction Générale / le Directoire

La Direction Générale ou le Directoire sont chargés de définir, d’impulser et de surveiller

le dispositif le mieux adapté à la situation et à l’activité de la société. Dans ce cadre, ils se

tiennent régulièrement informés de ses dysfonctionnements, de ses insuffisances et de ses

difficultés d’application, voire de ses excès, et veillent à l’engagement des actions

correctives nécessaires.

Devant une concurrence de plus en plus accrue, des nouvelles méthodes diagnostiques

apparaissent et favorisent la question : « comment faire plus, mieux et moins cher ? »

Les rôles du contrôle interne à cet effet sont :

� Assurer le patrimoine et l’actif de l’entreprise.

� Assurer la sécurité de l’entreprise contre les risques encourus.

� Alimenter les procédures mise en place par le dirigeant.

� Assurer l’efficacité du personnel de l’entreprise.

• L’audit interne

Lorsqu’il existe, le service d’audit interne à la responsabilité d’évaluer le fonctionnement

du dispositif de contrôle interne et de faire toutes préconisations pour l’améliorer, dans le

champ couvert par ses missions. Il sensibilise et forme habituellement l’encadrement au

contrôle interne mais n’est pas directement impliqué dans la mise en place et la mise en

œuvre quotidienne du dispositif.

Le responsable de l’audit interne rend compte à la Direction Générale et, selon des

modalités déterminées par chaque société, aux organes sociaux, des principaux résultats de

la surveillance exercée.

Il a pour objectifs :

- D’apprécier la bonne maitrise des activités de l’entreprise dans toute la fonction et

dans toute sa dimension.

- De détecter les erreurs présentes en travaillant en permanence dans la société.

- De planifier les missions au moment voulus.

• Le personnel de la société

Chaque collaborateur concerné devrait avoir la connaissance et l’information nécessaire

pour établir, faire fonctionner et surveiller le dispositif de contrôle interne, au regard des

objectifs qui lui ont été assignés. C’est le cas des responsables opérationnels en prise

directe avec le dispositif de contrôle interne mais aussi des contrôleurs internes et des

cadres financiers qui doivent jouer un rôle important de pilotage et de contrôle.

25

Page 34: Option : Management et administration d’entreprise

Le contrôle interne dans la plupart des cas est lié à la direction générale car il ne doit pas

avoir une liaison hiérarchique avec les autres directions ou services au risque d’enfreindre

les procédures établies mais ces acteurs font partis des points qui assurent le bon

fonctionnement du contrôle interne.

1.2.3.2 Finalité du contrôle interne

L’évolution et l’optimisation des outils du système sont sans cesse croissantes.

• Fonctionnement correct de la société

Les principes fondamentaux du contrôle interne conduisent toutes les entreprises d’une

certaine taille à utiliser un nombre minium de règles et de technique. Certaines de ces

techniques deviennent alors si courantes et si fondamentales qu’elles sont parfois dans la

pratique érigées en principes fondamentaux de contrôle interne ; tel est en particulier le

cas des contrôles réciproques qui sont aussi souvent considérés que comme une technique

découlant du principe de séparation de fonction. Il devient alors difficile de distinguer

aisément la règle de la technique, la norme de l’usage, ou la logique de la proposition

première.

• Information

L’importance et la fiabilité de l’information financière sont des éléments non négligeables

pour toute prise de décision. A cette fin, le contrôle interne contribue à améliorer

l’efficacité et les économies liées à certain processus décisionnel et permet de minimiser

les risques de non contrôle et d’inexactitude sur les donnés financières et administratives.

Le contrôle interne a pour finalité de :

• De faire fonctionner correctement l’entité.

• Donner une information exacte sur le plan financier et administratif.

• Justifier le déroulement de la procédure.

Le dynamisme du système repose sur sa flexibilité et son caractère amovible.

Il peut s’adapter à tous les besoins ressentis et peuvent être modifiée selon les

circonstances.

• Justification

Compte tenu de cette finalité, il est souhaitable pour l’entreprise de définir les moyens pour

arriver à ses fins, un Diagramme de Circulation des Documents facilite la vue des

procédures existants et un Questionnaire de Contrôle Interne montre les points existants

lors d’une contrôle interne et aide à améliorer les résultats de la société.

26

Page 35: Option : Management et administration d’entreprise

� Diagramme de Circulation des Documents (DCD) ou Flow-Chart

C’est une représentation graphique d’une suite d’opération dans laquelle les différents

documents, postes de travail, de décision, de responsabilité, d’opération sont représentés

par des symboles réunis les uns aux autres suivants l’organisation administrative de

l’entreprise.

On a deux (02) modèles de présentation du DCD :

Le diagramme vertical : représente verticalement le circuit des documents.

Les services seront placés les uns au-dessus des autres et séparés par un trait. Un tel

diagramme est généralement utilisé dans le manuel des procédures d’une entreprise.

Le diagramme horizontal : la circulation des informations entre les services se fait

horizontalement. Le diagramme est établi particulièrement pour une étude approfondie

d’un cycle d’activités.

Aussi bien pour l’un que pour l’autre, la présentation du circuit des documents est faite

selon l’ordre chronologique, c’est-à-dire depuis sa création jusqu’à son archivage ou sa

destruction.

On a trois (03) catégories de symboles utilisés dans le DCD :

- Les symboles de base : Représentent les documents et les opérations à

effectuées ;

Les symboles de liaisons : Marquent les liens entre les étapes ou les liens entre les

documents ;

Les symboles informatiques : Indiquent les traitements informatiques et les matériels

informatiques ;

� Questionnaire de Contrôle Interne (QCI)

Le QCI est l’outil complémentaire aux DCD dans l’évaluation du contrôle interne : Il

permet de s’interroger sur l’aptitude du système à répondre aux objectifs de contrôle

spécifique à chaque cycle étudié. Il sert de guide à l’auditeur pour connaitre les forces et

faiblesses de contrôle interne selon les circonstances et les spécificités de chaque cycle

auditée. Les listes de points à examiner qui figure dans le QCI se présentent sous forme de

question de type fermé, ayant comme réponse oui ou non, ou de type ouvert c'est-à-dire qui

exige une description, de compréhension et de jugement.

27

Page 36: Option : Management et administration d’entreprise

Le QCI est composé de questionnaire préétabli « check-list » relative à chaque cycle

d’activité. Entre autre vente, créance d’exploitation, amortissement, charge du personnel,

immobilisation, trésoreries, les opérations financières, opérations administratifs, …

Ci-après quelques exemples de QCI :

• Contrôle des encaissements par chèque :

� La réception du courrier est-elle assurée par un service réception de courrier,

dont les membres n’ont accès ni à la trésorerie, ni dans les comptes clients ?

� Un listage des chèques reçus est-il dressé sur registre ?

� Les chèques sont-ils systématiquement barrés et la mention du bénéficiaire

complétée dés la réception des chèques ?

� Seules les personnes ayant la signature en banque sont-elles habiletés à

embaucher les chèques ?

• Contrôle de paiement :

� Chèque ou virement ou au comptant ?

� Les personnes habiletés à signer les chèques sont-elles désignées par le

conseil d’administration ou des responsables désignés par lui ?

� Existe-t-il une nécessité de double signature à partir d’une certaine somme ?

� Un montant maximal d’engagement est-il fixé pour chaque signataire ?

� La signature des chèques est-elle assurée par des personnes indépendantes ?

� Existe-t-il un recueil des signatures des personnes pouvant autorisées les

paiements ?

� L’original des pièces justificatives est-il systématiquement joint aux

chèques au moment de la présentation d’une signature ?

� La mention du paiement est-elle inscrite sur les pièces justificatives afin

d’éviter leur réutilisation ?

� Existe-il des règles dans l’entreprise de ne jamais émettre des chèques en

blanc ou au porteur ?

� Après signatures les chèques sont-ils directement envoyés à leur

destinataire, sans retour à la personne qui les a préparés ?

� La continuité des numéros des chèques comptabilisés est-elle vérifiée par

une personne indépendante du tenu du journal de la trésorerie ?

28

Page 37: Option : Management et administration d’entreprise

• Suivis administratifs des documents :

� Les documents administratifs sont-elles suivies par les personnes du service

liaison ?

� Un listage des documents administratifs en possession de l’entreprise ont-

elles été établies ?

� Les documents administratifs sont-elles suivies chronologiquement selon

l’ordre d’arriver ?

� Chaque document administratifs possèdent-ils un double conforme à

l’original et mentionné « copie » ?

� Seules les personnes habiletés sont-elles autorisées à manipulés les

documents administratifs ?

2.3.3 Limites du contrôle interne

Le contrôle interne ne peut pas tout faire et présente des limites quant à son essence qu’à

leur actionnaire. Le dispositif de contrôle interne aussi bien conçu et aussi bien appliqué

soit-il, ne peut fournir une garantie absolue quant à la réalisation des objectifs de la société.

La probabilité d’atteindre ces objectifs ne relève pas de la seule volonté de la société. Il

existe en effet des limites inhérentes à tout système de contrôle interne. Ces limites

résultent de nombreux facteurs, notamment des incertitudes du monde extérieur, de

l’exercice de la faculté de jugement ou de dysfonctionnements pouvant survenir en raison

d’une défaillance humaine ou d’une simple erreur.

• Culture du contrôle interne par les dirigeants

Il doit y avoir l’adhésion de l’esprit du contrôle interne, car c’est un état d’esprit que le

dirigeant doit avoir. Le contrôle interne est une culture que les dirigeants d’une entreprise

doit adopter face à leur personnel ; sans cela le contrôle interne n’est pas possible.

• Personnels révoltants

Dans un pays en voie de développement comme Madagascar, le personnel semble imposer

leur prérogative aux dirigeants. Ces mêmes personnes révoltantes trouvent toujours des

moyens pour mettre un barrage dans les efforts des dirigeants pour mener à bien la

croissance son entreprise. Le personnel n’aime pas être contrôlé et surtout par des

dirigeants étrangers.

29

Page 38: Option : Management et administration d’entreprise

• Non application des préalables établis

Les dirigeants ont beau mettre en place une bonne procédure de contrôle mais sans leur

application, les préalables établis sont voués à l’échec.

Dans la plupart des cas, ce sont souvent les dirigeants qui ne respectent pas les règles de

contrôle et font à leur guise la gérance de la société.

En outre, lors de la mise en place des contrôles, il est nécessaire de tenir compte du rapport

coût / bénéfice et de ne pas développer des systèmes de contrôle interne inutilement

coûteux quitte à accepter un certain niveau de risque.

On peut conclure que le bureau de SCET-Tunisie à Madagascar a vue le jour lorsque la

SCET-Tunisie siège est devenue adjudicataire du contrat sur l’étude des routes de la partie

sud de Madagascar c'est-à-dire la province de Toliara.

L’approche théorique est basé sur les dispositifs du contrôle interne, les composants du

système de contrôle interne et en fin sa place et finalité dans une entreprise sans ignorer les

limites y afférentes.

30

Page 39: Option : Management et administration d’entreprise

Partie 2 :

Pratique du contrôle interne

au sein de la SCET Tunisie

bureau Madagascar

Cette partie traite les points essentiels sur le siège SCET-Tunisie et le bureau de

représentation à Madagascar.

A commencer par la pratique du contrôle interne au sein du bureau, ses pratiques seront

analysés par rapport à la théorie du système de contrôle interne sus citer à fin d’y dégager

ses forces, faiblesses et les menaces et opportunités existants face à l’environnement

externe.

31

Page 40: Option : Management et administration d’entreprise

Chapitre 2.1 : Organisation du bureau

Après avoir vu précédemment les cas théoriques du contrôle interne, nous allons voir

comment la SCET Tunisie Bureau Madagascar pratique ce service au niveau du bureau.

Trois (03) sections bien définies et nous décris le contrôle interne mise en place par le

bureau, à savoir :

Section 2.1.1 : La structure

Section 2.1.2 : L’interface bureau Madagascar Tunisie

Section 2.1.3 : Les méthodes et procédures de gestion

Section 2.1.1 : Structure

Le bureau possède une structure bien organisée et élaborée par sa direction pour une bonne

gestion de dossiers.

Cette section nous donne l’organigramme du bureau avec la définition des tâches y

afférentes.

2.1.1.1 Organigramme du bureau

La structure du bureau permet à chaque individu de :

− Se situer au sein du bureau de représentation, pour qu’il sache sa place, sa finalité,

ses droits et ses prérogatives dont-il dispose ainsi que les limites y afférentes.

− Bien comprendre ses obligations ou les conditions de réalisation de son travail et le

système de compte rendu.

Le bureau doit faire l’inventaire de ses activités allant vers l’objectif. Raisons pour

lesquelles il est nécessaire de définir:

− Les différentes fonctions

− La liste des postes

− Et leur attribution dans l’organigramme.

Etant donné que le bureau a ouvert ses portes récemment, son organigramme est alors une

des plus simple et facile à maîtriser.

32

Page 41: Option : Management et administration d’entreprise

Le personnel étant aussi limité vu qu’on est en présence d’un bureau de représentation.

D’où l’organigramme ci-dessous :

Schéma n°3 : organigramme du bureau

Schéma n° 3 : Organigramme du bureau

Source : Bureau SCET Tunisie 2008

Représentant du Bureau

Responsable Administratif et

Financier

Assistante de Suivi et de

Liaison (Stagiaire)

Tenue des comptes

(Stagiaire)

Suivi créance (Stagiaire)

33

Page 42: Option : Management et administration d’entreprise

2.1.1.2 Description des postes

Chaque poste est défini selon sa mission, son pouvoir, ses responsabilités, son rôle, son

attribution et ses tâches administratives. Notons que des critères de compétence sont exigés

pour tout poste déterminé.

Les données y afférents sont disponible en annexe 8 : Critères de compétence

• Représentant du Bureau

- Sa mission : mettre en place une bonne organisation permettant d’assurer le

fonctionnement du bureau afin de permettre une satisfaction total du siège.

- Son pouvoir : Nanti des droits de donner des ordres à ses personnels, il assure le suivi

de toutes les opérations pour la bonne marche du bureau.

- Ses responsabilités : Responsable de la satisfaction des demandes de service fait par le

siège, responsable du bureau de représentation pour l’organisation des tâches de

différentes directions.

- Son rôle : Assurer les opérations du bureau relatif aux services demandées par le siège

et de rendre compte à ce dernier.

- Son attribution : Gérer l’administration des opérations du bureau par l’élaboration et

approbation des différentes activités du bureau, la réalisation des services demandés par

le siège, la coordination des opérations au niveau du bureau, l’assurance du suivi et

l’évaluation des opérations relatives à la demande du siège et la direction du personnel.

• Responsable administratif et financier

- Sa mission : Mettre en place une bonne organisation des travaux administratifs et

financiers du bureau conforme aux règles du bureau.

- Son pouvoir : Assumer les travaux administratifs et financiers du bureau, la

comptabilisation ou d’autres tâches y afférentes

- Ses responsabilités : Véracité et conformité des documents administratifs et financiers

du bureau, de la bonne tenue de la comptabilité.

- Son rôle : Assurer un compte rendu et un reporting périodique.

34

Page 43: Option : Management et administration d’entreprise

- Son attribution : Gestion de la direction administrative et financière du bureau.

Elaboration et établissements des documents administratifs et financiers du bureau, mise

à jour des enregistrements comptables (tenue de la comptabilité). Assurer une bonne

relation avec l’administration étatique et le trésor public.

-

• Assistante de suivi et de liaison

Sous la tutelle du représentant du bureau et le suivi de responsable administratif et

financier :

- Sa mission : Assurer la bonne organisation de la liaison et du suivi des dossiers.

- Son pouvoir: Contrôle et inspection des travaux effectués par les sous-traitants.

Vérification et suivi de l’avancement des dossiers au sein de l’Etat.

- Ses responsabilités : Garant du bon déroulement du système de communication entre

le bureau, le siège, les prestataires et l’Etat.

- Son rôle : Compte rendu et reporting périodique des évènements survenus.

- Son attribution : Gérer les suivis et liaisons du bureau. Elaboration et établissement

des plannings pour une meilleure appréciation du suivi et des liaisons.

• Tenue des comptes

Sous la tutelle du responsable administratif et financier :

- Sa mission : Assurer la tenue conforme des comptes selon la demande de l’Etat

Malagasy.

- Son pouvoir : Vérifier les pièces justificatives fournis par les membres du bureau.

- Ses responsabilités : Responsable de la bonne tenue des comptes du bureau, écriture de

la comptabilité et fiscalité.

- Son rôle : émettre un compte rendu sur l’état financier du bureau auprès de son

responsable hiérarchique.

- Son attribution : Mettre à jour la comptabilité du bureau.

• Suivi créance

Sous la tutelle du responsable administratif et financier :

- Sa mission : Assurer la suivie des créances du siège à Madagascar.

- Son pouvoir : Visiter les établissements concernés pour le bon déroulement des

créances.

- Ses responsabilités : Responsable du suivi des créances du siège.

- Son rôle : Emettre un compte rendu périodique auprès du responsable hiérarchique.

35

Page 44: Option : Management et administration d’entreprise

- Son attribution : Gérer les créances du siège vis-à-vis de son créancier.

2.1.1.3 Appréciation de la structure

Le retard des travaux cumulés au sein du bureau de représentation ne fait que traduire le

manque du personnel et l’inadéquation de la répartition des tâches.

L’insuffisance du personnel est son point faible. Composé de trois (03) effectifs le

personnel du bureau de représentation est fortement insuffisant. En effet, des retards pour

le suivi des informations ou de l’établissement des états sont enregistrés. Cette situation

cause de graves préjudices pour son bon fonctionnement.

Nous nous limiterons d’avancer les cas suivants :

- Désistement de DINIKA S.A sur la prestation de sous-traitance.

- Retard sur le transfert de la TVA et RPI par l’Etat.

- Mise à jour non établi des états pour le siège.

La répartition des tâches sont non appropriée, bien qu’il soit bien définie, il s’avère que

l’équilibrage n’est pas respecté, nous assistons à une interférence des activités attribuées à

tout un chacun afin de palier à des retards éventuels.

L’harmonie et l’ambiance du travail ne sont pas respectées. Le stress apparait dès qu’une

circonstance même mineure survient.

Cette première section nous a permis de connaitre le bureau de représentation à

Madagascar à travers ces postes les tâches qui leurs sont attribuées.

Section 2.1.2 : Interface bureau Madagascar / SCET-Tunisie

L’interface du bureau de représentation à Madagascar au siège à Tunisie est marquée par

deux (02) points, à savoir :

- Communication du bureau vers le siège

- Réaction du siège

36

Page 45: Option : Management et administration d’entreprise

2.1.2.1 Communication du bureau / siège

Cette communication revête deux aspects fondamentaux :

• L’information mettant le siège au courant de la vie et du devenir du bureau de

représentation. C’est l’information ascendante.

• L’expression du bureau au siège de ses besoins, aspiration et point de vue sur la

situation à Madagascar.

Plusieurs méthodes sont adoptées par le bureau pour transmettre les communications entre

le Bureau de représentation et le siège. L’e-mail, le téléphone, colis postaux et le contact

direct sont les différents outils de communication du bureau pour transmettre au siège tous

les renseignements et informations utiles pour ce dernier.

Ci-dessous l’utilisation de ces supports :

• e-mail : Transmission des documents au siège dont l’urgence est d’une envergure

moyenne.

• téléphone : Moyen de communication le plus utilisé par le bureau entre ses

directions et avec le siège lors de la réception d’une information d’une valeur

incontestée et que sa transmission doit être immédiate vers le siège.

• colis postaux : Transmissions des dossiers originaux ou d’autres documents

susceptible de modification ou d’approbation et pour une réception rapide.

• Contact direct : Se présente surtout lors du passage du membre du siège dans le

pays et ce pour une réunion de travail.

Tous ces moyens de communications sont néanmoins insuffisants. La conversation est

toujours utile pour une décision d’amélioration ou d’engagement vis-à-vis du siège et du

bureau. Raison pour laquelle des réunions de travail sont enregistrés périodiquement avec

la représentation du siège

Schéma n° 4 : Déroulement d’une réunion avec le siège

37

Page 46: Option : Management et administration d’entreprise

Acteurs

Taches

Extérieurs

Représentant

du bureau

Membres du siège

1. Arrivé des documents

(rapport d’informations)

au niveau du bureau

2. Classement provisoire

des informations par le

représentant du bureau

3. Prise de contact avec le

siège pour transmission

des informations

4. Réunion du

représentant du bureau

avec les membres du siège

et remise des documents

récapitulatifs

5. Prise de décision du

siège avec le bureau

6. Application des

données par le bureau

après prise de décision du

siège

7. Evaluation des actions

faites par le bureau

oui

Continuité des actions si satisfaisante

non oui non Arrêt des actions si la n’est solution pas rentable

(c)

38

Page 47: Option : Management et administration d’entreprise

A échelon intermédiaire, les réunions servent à la communication de l’information organisée

par le bureau, elles permettront à tous de ne rien ignorer sur les décisions importantes à

prendre face aux problèmes.

Cette réunion permet au bureau de facilité le management en termes de discussion et de

prise de décision.

Enfin les réunions peuvent prendre d’autre forme, comme :

� Déjeuners / rencontres

2.1.2.2 Réactions du siège

Les réactions du siège ne sont pas toujours conformes aux attentes du bureau car les

informations nécessitent des fois des engagements ou des dépenses à honorer.

Les réactions positives sont tout de même existantes face à cette situation. Les

sollicitations ou solutions demandé par le bureau de représentation à Madagascar,

connaissent des réponses du siège immédiatement malgré la distance, et ce pour les

problèmes conséquents aux prestations extérieures.

� e-mail : si le bureau à Madagascar envoi un communiqué par e-mail et que la

réponse peut se faire par cette voie, ce qui permet au siège à Tunis répondre

immédiatement.

� téléphone : Pour toutes communications téléphoniques du bureau sur des

problèmes pouvant survenir, le responsable au siège cherchera d’urgence une

solution et renvoie ses propositions dans le plus bref délai.

� colis postaux : Le renvoi des colis à signer et/ou à rectifier est expédié dans le

plus bref délai afin de ne pas retarder le paiement.

� Contact direct : Lors de ces réunions extraordinaires, les représentants siège est

toujours d’avis pour une rencontre lors de son passage à Madagascar. Selon

eux, ce court moment de rencontre favorise une bonne suivie des évaluations du

dossier en-cours dans le pays.

Les réactions négatives sont présentes et surtout causé par la sourde oreille du siège que le

bureau n’arrive pas à gérer. Ces mauvaises réactions sont rares et se présentent surtout

lorsque la société se trouve en face des problèmes de paiement des sous-traitants. Pour

rallonger le crédit de paiement que leur est accordé le siège met toujours un peu plus de

39

Page 48: Option : Management et administration d’entreprise

temps que d’habitude pour effectuer l’envoi d’une solution : règlements ou paiement de ses

arriérés.

Nous notons qu’une part de responsabilité majeure est imputable au siège, car non

seulement les sous-traitants en souffrent, l’Etat Malagasy réagit négativement face à ses

engagements vis-à-vis du comportement du siège.

Pour une meilleure harmonie des relations avec les sous-traitants, il est préférable que le

siège adopte des réactions plus positives.

2.1.2.3 Origines des informations

Cette interface du bureau de représentation de la SCET-Tunisie à Madagascar permet de

mettre à la connaissance du siège les différents points :

� au niveau du bureau

� la situation économique ou politique du pays

� le bon déroulement des travaux et suivis des dossiers à Madagascar.

Devant les différents marchés d’informations (e-mail, téléphone, colis expresse, contact

directe) pratiqués par le bureau et le siège le bureau peut avoir un bon fonctionnement

et que le siège est toujours au courant de l’évolution des travaux et du suivi des

dossiers à Madagascar.

L’origine des informations peut-être interne ou externe, son échange fait toujours

l’objet d’une facilitation de prise de décision conjointement par le siège et le bureau.

Origines internes sont les informations qui proviennent du bureau pour son bon

fonctionnement :

� Le paiement des honoraires.

� Les différents dossiers utiles au bureau pour faciliter le suivi des dossiers et des

travaux en-cours.

� ….

Et, les origines externes sont les informations provenant de l’environnement économique,

social et technologique du bureau.

� Information générale relative à la conjoncture, à la planification, aux décisions

politiques, économiques et financières de l’Etat. Ces informations sont

distribuées par les ministères, la direction générale des impôts, …

40

Page 49: Option : Management et administration d’entreprise

� Information d’origine professionnelle provenant des sous-traitants par exemple.

� ….

Section 2.1.3 : Méthodes et procédures de gestions

Les différentes méthodes et procédures de gestions pratiquées par le bureau de

représentation font apparaitre deux (02) points essentiels

� Pratiques du bureau

� Procédure de gestion mise en place

2.1.3.1 Pratiques du bureau

La méthode de gestion la plus pratiquée par le bureau est le contact direct, pour ses

activités principales. Quelque soit la situation qui se présente, une approche directe est la

meilleure solution pour recueillir des informations sûres et fiables. En d’autre terme,

« trouver la bonne personne au bon moment, dans le but de mener à bien les missions

confiés par le siège et à effectuer par le bureau.

Contact direct est un des pratiques du bureau pour accomplir ces missions, cette méthode

la plus utiliser par ce dernier. Pour un suivi minutieux des différents dossiers, un contact

direct avec les agents responsables des dossiers au sein de chaque entité s’avère être

nécessaire.

Une collecte d’information sûre et fiable se fait alors, afin d’exécuter convenablement le

suivi des dossiers dans un minimum de temps et sans obstacle.

Pour un regroupement d’information, il est impératif de prendre un rendez-vous avec

l’agent intéressé. Si ce dernier a besoin de l’accord de son responsable hiérarchique, pour

un accord d’envoi, d’émission de visa ou de signature, nous contacterons ce responsable

pour lui apporter beaucoup plus de détails sur la situation.

41

Page 50: Option : Management et administration d’entreprise

Usage de relations personnelles est une méthode efficace que le bureau utilise quand le

contact direct ne donne pas une réaction satisfaisante. En cas du blocage du dossier ou du

non connaissance des personnes chargées du dossier, le chef de bureau doit user de ses

relations personnelles pour une meilleure appréciation du dossier. Les relations varient

selon le cas qui se présente devant le bureau, mais il faut toujours voir les personnes ayant

un bon impact et un lien indirect ou direct avec l’entité pour un bon suivi du dossier. Dans

la plupart des cas, la direction de liaison ou le chef de bureau exécute cette mission. Le

résultat du suivi dépend de la bonne communication.

2.1.3.2 Procédure de gestion

Le bureau met en place une procédure de gestion pour le traitement des dossiers, que le

siège lui a confié.

Chaque mission équivaut à une procédure bien définie :

� Suivi des dossiers (MTPM, Trésor public, ARM, DDP, …)

� Recouvrement des arriérés (Géo info surveying, LNTPB)

� Etats des déclarations fiscales (DGI)

• Suivi des dossiers :

Le bureau de représentation à Madagascar se charge principalement de trois (04)

entités.

� Ministère des Travaux Publics de Madagascar :

Le MTPM se charge de toutes les transactions entre la SCET-Tunisie et l’Etat Malagasy

pour le remboursement de la TVA et le paiement de la RPI déjà élaboré dans le budget de

l’Etat.

Il accorde l’approbation des états financiers et technique avant sa remise à la BAD.

L’engagement financier est matérialisé par l’établissement d’une demande d’engagement

financier par l’ordonnateur délégué ou secondaire qui, en cas d’accord de la part du

contrôle financier verra la délivrance du TEF muni de son visa ou de son représentant.

Le bureau assure le suivi des dossiers afin d’avoir une réponse favorable à transmettre au

siège.

42

Page 51: Option : Management et administration d’entreprise

Le gestionnaire d’activité du MTPM est le responsable du suivi pour la SCET-Tunisie.

C’est à son niveau que l’on retire le TEF avec visa pour pouvoir avoir le numéro du

mandat nécessaire pour la continuité du suivi auprès du Trésor Public.

43

Page 52: Option : Management et administration d’entreprise

Acteurs

Taches exécutés

Gestionnaire

d’activité

Responsable

de

programme

Coordinateur

programme

Ordonnateur

secondaire Fournisseur

s

Trésor public

1. Rassemblement des

dossiers : plan de

travail, rapport

d’activité

2. Envoi des dossiers

pour la détermination

et l’évaluation en

qualité et quantité

3. Contrôle des

cohérences pour

effectivité des activités

par rapport à la

consommation des

crédits et

argumentation des

activités par rapport à

leur objectif

4. Décision prise par le

responsable du

programme

5. Envoi des dossiers

avec les résultats

obtenu, objectifs

prévus, constatation

6. Vérification

approfondie des

informations dans les

Oui

Non

Schéma n°4 : DCD de la procédure au MTPM

Page 53: Option : Management et administration d’entreprise

dossiers

7. Document

récapitulatif des

décisions à prendre

pour la réalisation de la

mission

8. Retour des dossiers

pour offre de

consultance

9. Document de

validation de l’offre et

exécution des études

10. Contrôle et

constatation de l’étude

effectuée

11. Renvoi des

dossiers pour ordre de

paiement

12. Approbation de

paiement des dépenses

par la DAF de la

MTPM

45

Page 54: Option : Management et administration d’entreprise

� Autorité Routière de Madagascar :

L’ARM s’occupe de tous les travaux routiers dans toute l’île.

Il prend en charge le suivi des travaux sur terrain et les vérifications des décomptes

provisoires à envoyer auprès de la MTPM et de la BAD pour règlement des parts financés

par l’Etat Malagasy et la BAD.

Il assure ainsi la coordination de l’action dans la région du Sud de l’île, partie concernée

par le contrat conclu par les deux (02) partisans et supervise l’avancement des travaux

selon les mentions prescrits dans le contrat.

Le bureau de représentation se charge de faire le suivi de ses différents activités exécutés

par l’ARM, il transmet à ce dernier les exemplaires du contrat, de l’avenant et du procès

verbal pour information, de se qui a été dit et conclu entre les deux (02) parties à savoir le

« client et le consultant ».

Le bureau constitue tous les dossiers utiles pour information à toutes les entités.

Il lie l’ARM et le siège pour une meilleure communication et faciliter l’envoi des

documents provenant de l’un ou de l’autre et ce pour un meilleur flux des dossiers.

� Trésor public :

Etablissement financier de l’Etat Malagasy, le Trésor Public assure le suivi des

recouvrements des titres émis par l’Etat au niveau de chaque Ministère. Il effectue le

paiement des TEF établis par la MTPM.

Auprès de cet établissement public, le circuit du dossier se fait ainsi :

• Les délégués de chaque ministère ramènent les états financiers auprès du trésor

public,

• La personne responsable de la réception accuse réception de ces dossiers pour

enregistrement et envoi au service concerné..

• L’agent responsable du visa vérifie le contenu du dossier financier et après l’envoie

au Payeur Général,

• Le Payeur Général approuve les dossiers, effectue le visa, signe les documents et le

renvoie au service visa,

• Le service du visa l’enregistre et l’envoie au service de paiement ou recouvrement,

Page 55: Option : Management et administration d’entreprise

• Le service recouvrement effectue le paiement ou l’ordre de virement après

approbation du TEF.

DCD du circuit de déroulement des dossiers auprès du trésor public

Intervenants

Tâches

à effectuer

Délégués des

ministères

Service du

visa du

trésor

public

Payeur

Général

Service

recouvrement

du trésor

public

Banque du

siège

1. Document

(TEF)

provenant du

ministère

2. Réception et

classement

du TEF

3. vérification et

envoie du

TEF auprès

du payeur

Général

4. Décision du

payeur

général

5. approbation

pour visa et

signature du

TEF

6. Classement

provisoire du

TEF visé et

envoie pour

recouvrement

oui

Non Dossier manquant

(c)

(c)

47

Page 56: Option : Management et administration d’entreprise

7. Envoi du

document

pour

paiement ou

ordre de

virement du

TEF

� Dossiers Direction de la Dette Publique

La Direction de la Dette Publique est un organe rattaché au ministère des finances et du

budget. C’est l’institution qui régit la liaison entre le bailleur (BAD) et l’Etat Malagasy :

Cette dernière se charge de régir le marché financier des bailleurs (part payable par le

bailleur), d’approuver les décomptes établis par la SCET-Tunisie (état des dépenses en

Ariary ou en Euro) et de contrôler l’adéquation et la conformité des états sus-annoncés aux

fins de l’ARM / BAD.

Le suivi de ce dossier incombe normalement à l’ARM, toutefois pour l’accélération des

paiements c’est le Bureau qui en assure le travail de recouvrement.

A cause de l’absence d’un suivi, le paiement sera retardé et risque même d’être ajourné.

D’où le suivi des recouvrements, notons que selon la loi8 sur le paiement des sous-traitants,

il ne devra pas y avoir d’arriéré. Ce qui n’est pas le cas pour les sous-traitants de la SCET-

Tunisie tels que le Géoinfo surveying, la LNTPB et tant d’autres qui disposent des arriérés

par rapport au siège de la SCET-Tunisie.

Les données y afférents sont disponible en annexe 7 : Code des Marchés Publics

Ces deux (02) entreprises ont réalisé des études sur terrain pour la réalisation du

programme des travaux locaux. Ces sous-traitants travaillent en collaboration avec le siège

dans l’exécution de l’étude pour les travaux de réhabilitation de la RN9 et selon le contrat

fait avec la MTPM.

8 Loi N° 2004-009 du 26 juillet 2004. Portant Code des Marchés Publics.

48

Page 57: Option : Management et administration d’entreprise

Les études sont basées sur les études topographiques, notamment les travaux de

reconnaissance et de levée topographique comme l’implantation d’un polygonale de base

avec balisage du tracé et aussi le piquetage de l’axe, la levée du profil en long et en travers.

En outre, ils réalisent les études géotechniques : le prélèvement des échantillons, l’analyse

en laboratoire et l’interprétation des résultats obtenus par ces analyses, faits par la LNTPB.

Pour sa part le bureau de représentation a pour mission de faire le suivi de la réalisation des

programmes de travaux locaux confié principalement à ses sous-traitants. Il assure aussi les

liaisons des partenaires locaux chargées de sous-traitance au siège, et ces concernant

l’avancement des travaux. Le règlement effectué par le siège pour les sous-traitants doit

avoir l’aval du bureau. En cas d’arriéré et afin d’éviter le désistement ou la rupture du

contrat avec ces derniers le bureau joue un rôle interlocuteur avec le siège.

L’état des déclarations fiscales est fait auprès de la DGI, sauf exonération ou exception

accordée par la DGI toute société ou organisme à but lucratif sont assujettis aux impôts.

Ces impôts constituent en parti les recettes de notre pays.

La DGI se classe au niveau 3 dans le cadre institutionnel dénommé : « collectivité

territorial décentralisé » et elle fait parti des établissements public à Madagascar. Elle

informe la population et la guide lors de la réalisation des déclarations fiscales pour la

création d’une entreprise, sur les endroits ou l’on doit obligatoirement passer, les différents

impôts que l’on doit toujours payer et tout ce qui doit se faire pour rester dans le milieu du

travail qu’on exécute actuellement.

La DGI se charge de vérifier la comptabilité du contribuable, il reçoit aussi les

réclamations contentieuses et donne la procédure à suivre pour y remédier.

Pour sa part, le bureau se charge d’exécuter ou de réaliser périodiquement :

� Toutes les déclarations financières du siège au niveau de l’Etat Malagasy,

� Le paiement des impôts sur les mouvements des activités du siège au niveau local,

� L’établissement des états financiers du siège à Madagascar,

La DGI fournit les documents relatifs à tous les déclarants,

La relation entre le bureau et la DGI est assez fréquente pour le bon déroulement de son

administration.

49

Page 58: Option : Management et administration d’entreprise

A part toutes ces missions, le bureau de représentation à Madagascar effectue aussi des

travaux occasionnels pour le compte personnel du siège ou de ses associés :

• La représentation du siège auprès de ses collaborateurs locaux lors des

dépouillements des dossiers d’appel d’offre financier et technique fait parti intégral

de ses missions occasionnelles.

La procédure est la suivante :

� Le suivi sur place du déroulement des dossiers après ouverture de l’appel d’offre

� La transmission des résultats du dépouillement et des rapports pendant le

dépouillement.

Telles sont les méthodes et procédures de gestion du bureau de représentation élaborées

pour un meilleur suivi de tous les dossiers.

2.1.3.3 Evaluations

Actuellement le bureau de représentation de la SCET-Tunisie a comme principales

attributions :

� Collectes et transferts des informations au siège.

� Suivi et traitement des dossiers étatiques

� Suivi des sous-traitants

Les avantages de ces derniers sont définis ci-dessous. Ce bureau a su jusqu’à ce jour suivre

tant bien que mal les dossiers qui leur sont attribués notamment celui de l’ARM, du

MTPM, du Trésor public et enfin celle de la DGI.

La représentation utilise un cabinet d’audit pour l’établissement des états financiers et les

déclarations comptables. Nous avons constaté que les déclarations des impôts ou d’autres

états fiscaux sont assez bien tenues. Contrairement à situations antérieures relatives au

paiement du trésor, il apparait qu’une accélération est ressentie. Depuis la prise en main du

bureau des sous-traitants, une nette amélioration des relations entre les deux parties est

caractérisée.

Son inconvénient est caractérisé par l’insuffisance du personnel qui emboite la bonne

marche de l’organisation du bureau. Durant notre séjour, nous avons constaté que plusieurs

déplacements auprès de l’ARM, du MTPM et du trésor public. Ils sont souvent stériles et

ce dus à l’indisponibilité du personnel ou au retard d’établissement des états.

50

Page 59: Option : Management et administration d’entreprise

Chapitre 2.2 : Forces et faiblesses, opportunités et menaces

du contrôle interne du bureau

Ce chapitre évoquera trois (03) sections, à savoir :

� Transfert des connaissances du siège

� Problèmes de gestion de communication

� Problèmes de gestion des dossiers

Et de cette situation nous allons apprécier les forces et faiblesses du contrôle interne du

bureau de représentation de la SCET-Tunisie à Madagascar.

Section 2.2.1 : Force du système de contrôle interne : Transfert

des connaissances du siège

Fort de ses expériences internationales en matière d’ingénierie le SCET-Tunisie a transmis

à son bureau ses acquits.

- Optimisation des projets

� Structure du siège

� Etude de réfection des routes

2.2.1.1 Optimisation des projets

La force du bureau repose principalement par l’ancienneté de son siège, son taux de

couverture à l’international et l’expérience acquis par ses employés et cadres supérieurs.

Étant donné que c’est une Société Anonyme créée en 1972, SCET-TUNISIE fait

aujourd'hui partie des premières sociétés africaines dans le domaine de l'ingénierie. Elle

intervient pour des clients des secteurs public (administrations, sociétés nationales, offices)

et privé (banques, entreprises de travaux, promoteurs).

Consultant pluridisciplinaire, SCET-TUNISIE a développé, dès sa création, une stratégie

reposant sur la diversification et l'intégration des compétences afin de répondre

51

Page 60: Option : Management et administration d’entreprise

aux spécificités de conception et à la nécessité d'optimiser des projets complexes. Elle

s’appuie par ailleurs, sur un réseau international de partenaires et de consultants.

Certifiée ISO 9001, SCET-TUNISIE adopte une démarche de management de la Qualité

reposant sur les principes de maîtrise de la conception, de contrôle de la qualité des

prestations et de développement des compétences.

A l’écoute de ses clients, elle s’engage à assurer des prestations répondant aux impératifs

de sécurité, de fiabilité, de fonctionnalité et d’optimisation des coûts et des délais dans le

respect des normes et règlements.

De part sa présence à l’internationale SCET-TUNISIE possède une aire géographique

d'intervention très large qui couvre plus de trente pays du Maghreb, d'Afrique

subsaharienne et d'Europe. C'est-à-dire qu’environ 70% de son chiffre d'affaires est réalisé

à l'international, en 2004 la dite société réalise un chiffre d’affaire de douze millions deux

cent mille Dinars Tunisiens (12 ,2 millions de Dinars Tunisien)1.

La SCET-TUNISIE emploie plus de 200 personnes dont plus de 70 ingénieurs et cadres.

Grâce à un réseau international d’experts consultants, elle est à même de mobiliser des

compétences pointues répondant aux besoins spécifiques de certains projets. Mais son

secteur d’activité primaire est l’Ingénierie et le conseil d’ où le slogan : « L’ingénierie au

service de vos projets. »

2.2.1.2 Structure du siège

La Direction Générale est composée d’un Président Directeur Général et d’un Directeur

Général Adjoint.

La direction générale est l’unité de commandement, elle fixe les buts à atteindre et les

missions à accomplir. C’est le sommet stratégique, elle regroupe toutes les décisions qui

fixent les directions générales vers laquelle l’organisation sera orientée

Les structures opérationnelles regroupent le Département bâtiment, Département études

immobilières (prestations à l'exportation), département environnement, hydraulique et

agriculture, département environnement, hydraulique et agriculture et enfin le service

études générales, économiques et de transport.

1 1 dinar tunisien = 1734 Ariary Source BCM Taux de change du 17 juin 2008

52

Page 61: Option : Management et administration d’entreprise

Les structures opérationnelles définissent les différentes activités du groupe en matière

d’exploitation. Les opérateurs de ce centre s’occupent de l’emploi régulier des moyens.

Dans les structures d'assistance se trouvent la Direction Administrative et Financière, la

Direction du Développement et la Direction de la Qualité.

Les structures d'assistance ont pour rôle de standardiser les procédés de travail, les

résultats ou les qualifications. Ces personnes apportent leurs connaissances et leurs

expériences pour le bon accomplissement des tâches.

2.2.1.3 Etude des travaux de réfection des routes

La SCET-TUNISIE a pu être adjudicataire du contrat 026-MTPM/ARM07, portant sur

l’étude de la réhabilitation de la RN9 entre Bevoay et Dabara, grâce a leur expérience et

aussi aux qualités de l’étude effectué. Un travail bien fait veut des personnes compétentes,

qualifiées et expérimentées.

Ci-après les qualifications et les expériences des personnes sélectionnées par le siège pour

effectuer l’étude :

� Le directeur de projet et le chef de mission ont tout les deux (02) fait des études en

travaux public, ils sont titulaires d’un diplôme d’ingénieur en T.P se spécialisant

dans le domaine des études et contrôles des routes avec plus de quinze (15) ans

d’expérience dans le domaine.

� L’ingénieur routier, le géotechnicien, l’ingénieur en ouvrage d’art et l’hydraulicien

sont tous des ingénieurs en T.P sur les études et contrôle des routes. Ses

expériences de dix (10) ans les différencient des ingénieurs suscités, pourtant ses

quelques années d’expériences leurs font assurés les postes qui leurs sont accordés.

53

Page 62: Option : Management et administration d’entreprise

� L’économiste transport a fait des études en économie, il possède une maîtrise en la

matière sous la spécialisation de l’étude de transport. Ses quinze (15) ans

d’expériences et plus lui fait valoir son nom au poste.

� L’économiste quant à lui a fait des études en économie, avec un maîtrise dans le

domaine il couvre avec tact son poste. Ses dix (10) ans d’expériences, dans le

monde de l’économie, ne font que justifiés ses qualifications.

� L’expert en environnement est un ingénieur en T.P dont la spécialité se situe dans

les études environnementales. Plus de dix (10) années d’expériences en la matière

nous prouve ses capacités à atteindre le but qu’on attend au poste.

� L’expert en développement social est un maîtrisard en sociologie, son point fort se

trouve dans les études en développement social. Ses dix (10) ans d’expérience le

rendent maître dans le domaine et capable de gérer le poste confié.

Les données y afférents sont disponible en annexe 9 : Organigramme des personnels du

siège pour l’étude des routes à Madagascar

Section 2.2.2 : Faiblesses du système liées aux problèmes de

gestion de communication

Quelques problèmes de gestion de communication se sont présentés pendant le

déroulement des travaux locaux.

Ils sont liés au niveau du siège, du bureau et des sous-traitants. Communications allant :

• Du siège vers le bureau

• Du bureau vers le siège

• Des sous-traitants vers les deux (02) parties

2.2.2.1 Communication siège / bureau

Les défaillances ressenties sur la gestion de communication du siège vers le bureau sont de

deux (02) sources :

54

Page 63: Option : Management et administration d’entreprise

La majeure partie des problèmes est concentrée sur la gestion de la communication

verbale:

� Réseau téléphonique :

Gérer la communication téléphonique n’est pas chose facile voir même irréalisable quelque

fois et le plus souvent ceci est du :

� Aux saturations des réseaux

� A l’élévation des coûts d’appel

La saturation du réseau engendre toujours une mauvaise communication lors des transferts

d’information.

Et l’élévation des coûts d’appel limite la durée de conversation et cause souvent l’oubli des

informations d’où le mal interprétation des donnés transmis au bureau.

Ces problèmes provoquent souvent des différends importants à l’égard des deux (02)

parties à savoir : le siège et le bureau.

� Réunion lors des passages dans l’île :

Pour communiquer le langage est la plus important car c’est le moyen de communiquer

entre le siège et le bureau.

Pourtant le représentant de siège de passage à Madagascar n’est pas toujours au courant du

déroulement des travaux dans le pays ; d’où l’existence d’une manque d’information

La communication de siège vers le bureau se fait très rarement car le siège ne parvient pas

toujours à communiquer toutes les informations nécessaires au bureau.

Et, lors des réunions seules les points essentiels du moment de son passage seront évoqués

et le reste est mis de coté. Alors que pour une bonne gestion de communication le transfert

de tout les donnés est primordial.

Dans cette forme de communication, le moyen est l’écrit. Il nous faut ainsi déterminer les

problèmes liés à :

• L’envoi d’e-mail

• La rédaction des rapports

� envoi des e-mails :

Lors des envois d’e-mail, le siège ne fait que répondre le plus souvent à l’e-mail conçu par

le bureau ou communiquer des missions à accomplir.

55

Page 64: Option : Management et administration d’entreprise

Le manque d’envoi des données en est la principale cause du problème, il peut par exemple

envoyer par e-mail en pièce jointe les différents dossiers utiles au bureau pour mener à

bien ses missions.

Certes l’e-mail est un moyen de communication rapide mais lors d’une envoie, une

coupure de connexion peut se produire et on sera face d’un problème assez délicat pour le

siège. Cette coupure de connexion peut aussi retarder l’envoi des communiquer ou des

informations urgents à transférer au bureau de représentation à Madagascar.

� Rédaction de rapport

Le siège rédige rarement des rapports pour le bureau pour ne pas dire que le rapport est

inexistant, même pour dire au bureau que tout se passe correctement.

Pourtant ces rapports aide énormément le bureau à avancer dans son domaine d’activité

afin d’améliorer ses méthodes et procédures de gestion et de corriger les erreurs commises.

Certes la rédaction d’un rapport par le siège n’est pas obligatoire mais sa réalisation

améliorerait grandement les problèmes de communication.

2.2.2.2 Communication bureau / siège

La gestion de communication du bureau vers le siège se fait également par deux (2)

niveaux identiques à celui du siège vers le bureau. A l’instar du siège, le bureau à du mal à

gérer communication avec celui-ci.

Le bureau s’attèle sur cette forme de communication car c’est en partie sa force au niveau

du contrôle interne.

Le représentant du bureau assure directement la circulation de l’information générale vers

le siège au moyen d’une ligne téléphonique et de l’évolution technologique.

Le problème lié à l’organisation de l’envoi des informations est une source de problèmes

de gestion de la communication.

Les composantes de l’organisation d’une bonne communication sont :

• L’objectif : donner les informations utiles et nécessaires pour une bonne relation entre

les deux parties.

• La structure : évoquer les moyens de communication fiable comme le téléphone, l’e-

mail,…

56

Page 65: Option : Management et administration d’entreprise

• La politique : établir un plan de conversation.

• La procédure : détaillé ce plan afin d’atteindre les objectifs fixés. Exemple : appelé à

chaque nouvelle situation, se voir à chaque occasion qui se présente.

� La ligne téléphonique

Un des problèmes majeurs est le non-accès au réseau international du poste téléphonique

du représentant du bureau. Pour communiquer avec le siège, ce dernier doit appeler à partir

d’autre poste qui augmente le coût de la communication et limite la durée de la

conversation.

Le décalage horaire est aussi une source de problème pour le bureau car on ne peut pas

contacter le siège que pendant quelques heures. Ce décalage limite les heures de

communication de moitié.

Lors des conversations téléphoniques, la saturation des réseaux est très fréquente car

Madagascar ne possède pas encore la technologie « high-tech » d’où la mauvaise écoute

des conversations.

� Réunion occasionnelle :

Durant ces réunions, le temps de conversation est limité d’où le manque ou l’oubli de

quelques points essentiels du sujet de discutions. Car lors de son passage dans l’île, le

représentant du siège ne reste que peu de temps et voyage souvent dans les différentes

villes qui passent par les lieux d’étude des travaux locaux. Son hôtel est le seul endroit

pour nouer une conversation sur différent sujet concernant le bureau de représentation,

pourtant le représentant reste rarement à son hôtel.

Maintes fois le problème évoqué par le représentant du bureau reste sans solution du fait

que les représentants en mission doivent se référer au véritable décideur.

La communication non-verbale se traduit sous forme de courriel et de rapport.

Contrairement aux problèmes qui relie le siège vers le bureau, la communication du bureau

vers le siège n’est pas très importante mais existe quand même.

� Le courriel

Le premier problème du bureau, est le non existence de connexion illimitée, l’envoi des e-

mails se fait qu’au moment où l’on a des informations ou communiqués à transmettre au

siège.

57

Page 66: Option : Management et administration d’entreprise

Le bureau ne pourra pas voir l’e-mail envoyé par le siège que lorsque celui-ci

communique la présence de ce courriel ou lors de l’envoi des informations.

Le débit de la communication par internet à Madagascar n’est pas encore assez rapide,

pour l’envoi des e-mails la connexion mettent du temps à les transmettre soit augmentation

des coûts.

Parallèlement à ce problème de vitesse de connexion, la coupure de connexion internet est

aussi très fréquente et cause souvent l’échec de l’envoi ou la suspension des e-mails

envoyés.

� Rapport rédigé

Le bureau possède des rapports d’activités mais c’est au niveau de l’envoi vers le siège que

se présente la complication.

L’envoi de ces rapports fait par le bureau n’est pas périodique mais occasionnel, alors la

communication entre le bureau et le siège est assez vague. La situation du bureau n’est pas

mise à jour auprès du siège, source des problèmes de liaison entre les deux parties.

Il appartient ainsi à tout un chacun de s’acquitter normalement de ses attributions.

Une bonne maîtrise et parfaite transmission de données nécessitent des coûts

supplémentaires qu’ils importent aux décideurs d’apprécier.

2.2.2.3 Communication avec les sous traitants

La communication directe est le système choisi par les sous-traitants. Le problème est

surtout lié aux paiements ou aux règlements des arriérés

Toutefois chacun a eu connaissance des termes et mode de paiement lors de

l’établissement du contrat.

La communication des sous traitants / siège sont décris ci-dessous :

Les raisons évoquées par le siège pour une demande de différer le paiement des factures

sont le non exécution de l’Etat Malagasy de ses obligations, fait qui n’a pas été stipulé dans

le contrat original : Car selon l’Etat Malagasy la SCET-Tunisie peut avancer le paiement

de ses sous-traitants sans attendre le paiement de la part Malagasy.

58

Page 67: Option : Management et administration d’entreprise

Nous remarquons aussi que la société DINIKA s’est désistée pour la même raison, la

SCET Tunisie reste ainsi sans partenaire sur le marché Malagasy.

Pour résoudre ce non respect de l’engagement avec les sous traitants, il faut voir la

procédure de paiement.

Procédure de paiement des sous traitants

Intervenants

Procédure de paiement

Sous-

traitant

SCET-

Tunisie

ARM BAD Banque

siège/sous

traitant

1. Fin et remise de rapport des

travaux fait par les sous-traitants.

2. émission des factures, remise des

factures au SCET-Tunisie.

3. Contrôle des documents par le

siège.

4. Décision après contrôle

5. Réception des documents par

l’ARM

6. Trie des documents (facture et

rapport)

7. Décision après vérification.

8. Renvoi des dossiers au BAD

9. Trie des documents par le BAD

10. Décision du BAD

Doc manquant

oui doc Ok

oui

non

Non

Non

oui 59

Page 68: Option : Management et administration d’entreprise

Schéma N°7 : Procédure de paiement des sous traitants

Source : Bureau SCET – Tunisie 2008

La communication des sous traitants / bureau s’est renforcée suite à tous les malentendus

avec le siège, les sous traitants contactent le bureau afin de communiquer leur décision à

l’égard du siège, voire la résiliation du contrat pour cause de non paiement par ce dernier.

Les sous traitants communiquent au bureau le montant des arriérés pour que le bureau

puisse faire le recouvrement de ses impayés auprès du siège.

Comme il existe plusieurs distances entre les sous traitants et le siège, c’est au niveau du

bureau que ces sous traitants exercent leurs pressions et menaces à cause des arriérés. Le

bureau ne peut qu’écouter et faire de son mieux pour convaincre le siège d’effectuer le

paiement de ses arriérés. Mais des intervalles de temps assez larges existent toujours entre

l’intervention du bureau auprès du siège et l’ordre de paiement des sous traitants. Le

bureau ne pourra pas satisfaire totalement la demande des sous traitants car il ne fait que

transmettre le message au siège et c’est à lui de décider de leur sort face à la colère des

collaborateurs locaux qui n’ont pas été payés.

11. Approbation de paiement

12. Remise de document de

paiement

13. Paiement par la BAD au siège

14. Paiement des sous-traitant par le

siège

60

Page 69: Option : Management et administration d’entreprise

Section 2.2.3 : Menaces liés à l’extérieur, problème de gestion

des dossiers

La gestion des dossiers au niveau local est traitée par le bureau. Des problèmes différents

les uns des autres s’en ressortent pendant leur gestion, et concernent notamment l’étude et

le suivi des dossiers ARM, des dossiers MTPM, des dossiers trésor public, des dossiers

DGI et des dossiers DDP.

2.2.3.1 Dossiers Autorité Routier de Madagascar

Les attributions allouées à l’ARM ne se limitant pas seulement à l’étude de la réfection des

routes mais à des activités multiples, des lenteurs de traitement ou d’indisponibilité du

personnel se font ressentir.

La lenteur de traitement des dossiers puisque l’ARM met du temps à envoyer les

documents au siège et la plupart du temps il confie ce travail au bureau, travail qui n’est

pas du ressort de ce dernier.

L’indisponibilité du personnel auprès de cette autorité met en cause le bon suivi du dossier.

Ce qui nécessite la présence physique du chef de projet ARM très souvent indisponible (en

mission ou en réunion).

Concernant le dossier d’aménagement du budget, projet routier Toliara-Morondava, il faut

un accord conforme à retirer auprès de la DAF de la MTPM puis à déposer à l’ARM.

Des non paiements des décomptes pour erreur ou rectification surviennent surtout de la

part de l’ARM.

Exemples : deux (02) exemples bien distincts.

1. - Le non paiement du décompte provisoire n° 02 est dû à une erreur causée par le

siège au niveau du décompte et de l’attachement

- mais l’ARM a fait traîner le dossier en ne faisant pas parvenir ce décompte au

siège pour effectuer le changement

61

Page 70: Option : Management et administration d’entreprise

- cela a causé la non transmission du dossier à la BAD, d’où le retard de paiement

par cette banque.

2. - La DP3 n’est pas acceptée par la comptabilité de l’ARM car il n’y avait pas

d’aménagement

- Cette absence d’aménagement a causée un non paiement du DP3 par la BAD

2.2.3.2 Dossiers MTPM :

La MTPM est responsable de la « Section Bevoay, Pont Bemaraha : 246AB »

La responsable de l’aménagement auprès de la MTPM se charge du dossier, or la réception

des dossiers est limitée. Lenteur de la procédure de paiement au niveau du ministère est un

des problèmes majeurs.

C’est au niveau de la MTPM que s’effectue l’approbation des dossiers pour la TVA, DP,

RPI

Mais le problème se pose lors du suivi du dossier « Section 246A ou B » car :

� Cette section est un financement du FAD par don et emprunt :

� la partie A : subvention

� la partie B : emprunt

Lorsque la SCET Tunisie a voulu être payé :

� la partie A a été déjà consommé par l’Etat le paiement de la TVA a et la

RPI b est peu envisageable

� la partie B est encore disponible mais le montant existant est déjà réservé

par une autre section. Pour pouvoir libérer il faut avoir un arrêté ministériel, une

dérogation spéciale par le ministre s’impose.

� La DP3 n’a pas pu être payé faute d’aménagement de crédit, bien que les dossiers

soient bel et bien régularisés. Une attestation pour notification fiscale de fin de

contre partie pour non paiement est nécessaire.

Ces étapes terminées : fin d’aménagement et fin d’engagement, il faut procéder au suivi

des aménagements.

Faute de suivi des différents dossiers pré-numérotés, des gymnastiques d’écriture ont été

engagés. L’imputation en faveur de la section 246 du dossier de la section 43 a entraîné :

• L’attention d’un reliquat pour la SCET Tunisie.

62

Page 71: Option : Management et administration d’entreprise

• Le droit de décompte constaté pour justifier le non paiement du « Prêt

Malagasy » à envoyer au nom du DG de la MTPM.

Le non suivi du tableau de signature de visa et d'approbation est présent car il a fallu plusieurs

mois pour exécuter tous ces dossiers afin de libérer le paiement d la TVA et de la RPI, or

normalement ce tableau nous montre le temps des procédures.

Tableau n°1 : Délai de signature de visa et d’approbation

Montant inférieur à 2,5 milliard

Délai (jours ouvrable)

Le titulaire du marché pour signature

Le chef du projet ou le coordinateur

national du projet, pour signature

Le contrôle financier pour visa

De ministre ordonnateur des dépenses de

son ministère, par approbation

- 02 jours si résidents

- 10 jours si extérieurs

- 01 jour

- 02 jours

- 05 jours

Tableau n°1 : délai de signature et d’approbation

Source : MTPM 2008

2.2.3.2 Les dossiers du trésor public

Après l’approbation et le visa d’engagement de la MTPM, la MTPM envoie le dossier au

trésor sous forme de TEF.

• Visa du B.E et virements

Le dossier arrive à un jour J auprès du trésor, il faut à ce dernier un mois minimum pour le

visa et 15 jours pour l’ordre de virement.

63

Page 72: Option : Management et administration d’entreprise

Exemples :

1) - si le BE n° 427 a été reçu au trésor public le 07/11/08

- son visa ne s’est fait qu’au 09/12/08

- et l’ordre de virement s’est effectué le 18/12/08

Cela ne concerne que le règlement de la TVA.

2) - si le BE n°562 a été reçu par le trésor public en date du 04/12/08

- son visa n’est pas encore fait jusqu'à nos jours

- or l’ordre de virement ne peut pas se faire sans visa.

Ce second exemple concerne le remboursement de la RPI, et sa non exécution est aussi liée

à l’environnement politique du pays.

• Classement

Une mauvaise organisation a aussi été détectée par le bureau de représentation de la SCET

Tunisie à Madagascar en ce qui concerne le rangement des dossiers et le classement au

niveau du trésor.

Fait constaté au niveau de ce dernier lors du suivi des dossiers de la société. Il est pourtant

à rappeler que seuls les délégués du ministre ont accès à toutes les recherches pouvant s’y

intervenir or ce dernier a mis deux jours pour retrouver les dossiers de la SCET Tunisie.

2.2.3.3 Dossier de la DGI

Le problème de va et vient a été constaté. Une information provenant de cet organisme

nécessite au moins deux (02) rendez-vous :

La première pour un report du second.

La DGI est un centre fiscal à Antananarivo, et pour la délivrance d’une lettre d’attestation

le délai d’un mois est facilement passé.

• Calendrier de paiement

Mais la source du problème provient du siège pour le non suivi du calendrier de paiement

des impôts à savoir :

Page 73: Option : Management et administration d’entreprise

30 octobre 2008 45.000.000 Ariary

15 décembre 2008 45.000.000 Ariary

15 février 2009 45.000.000 Ariary

15 avril 2009 45.000.000 Ariary

15 juin 2009 38.287.733 Ariary

Seul le premier versement a été effectué jusqu’à nos jours :

Le mode de paiement a changé ces derniers temps auprès de la DGI, lors de la mise en

place de la télé déclaration par la DGI et faute de mot de passe la déclaration intermittente

est devenue une déclaration périodique fait qui a causé des pénalités au préjudice du

bureau

Schéma n°8 : circuit des études du contrat

65

Page 74: Option : Management et administration d’entreprise

Schéma n°8 : circuit des études du contrat

Acteurs Procédures à suivre

MTPM ARM BAD Sous-traitant

siège Bureau

1. Approbation

du contrat

d’étude

2. Envoi des

documents et

travaux à faire

par le siège

3. Contacter le

bureau et les

sous-traitants

4. Régularisation

des travaux

par l’ARM

(Base de

donner)

5. Retour des

données au

siège

6. Partage des

données au

sous-traitant

7. Contrôle et

vérification

des

informations

par les sous-

traitants

8. Décision et

action des

sous-traitants

Oui

non

66

Page 75: Option : Management et administration d’entreprise

9. Classement et

exécution des

travaux de

réhabilitation

de la RN9

10. Fin des

travaux par

les sous-

traitants et

remise des

rapports au

siège

11. Contrôle des

travaux par le

siège

Décision de

siège après le

contrôle

12. Décision de

siège après le

contrôle

13. élaboration

des

documents de

paiement

14. Remise des

documents à

la MTPM

15. Contrôle fait

par la MTPM

16. Décision

finale

17. Envoi des

(c)

oui

non

non

oui

Page 76: Option : Management et administration d’entreprise

Schéma n°8 : circuit des études du contrat.

Source : Bureau SCET Tunisie Madagascar

documents à

l’ARM

18. Contrôle de

l’ARM

19. Décision de

l’ARM

20. Envoi des

documents au

siège et au

bureau

21. Remise des

documents de

rapport au

sous-traitant

22. Paiement du

siège par

l’Etat

Malagasy

23. Paiement du

sous-traitant

par le siège

24. classement

définitif des

documents

(a)

non

oui

68

Page 77: Option : Management et administration d’entreprise

2.2.3.4 Dossiers de la Direction de la Dette Publique

A ce jour, deux (02) états de décompte restent en souffrance au niveau de la DDP,

notamment l’état de décompte n°5 et n°6.

L’état des décomptes est la source de paiement du bailleur, ces retards ne peuvent que

générer des préjudices pour la SCET-Tunisie.

Nous nous demandons si cette situation (retard) est voulue compte tenu de la disponibilité

des fonds de l’Etat ou incompétence au niveau du personnel. Ce fait se traduit par des

allers et retours des dossiers enregistrés au niveau de la DDP.

Le critère temps est toujours le problème crucial dans la relation avec les établissements

publics. Une simple demande d’un état fiscal ou financier entraine des jours de traitement.

L’évolution de la situation politique à Madagascar n’en fait qu’aggraver.

� Les opportunités :

Les opportunités à saisir lors de notre passage auprès du bureau de représentation sont les suivants :

- Création de nouveaux emploies pour les nouveaux diplômés ;

- Aide pour le pays si la banque Arabe octrois des fonds pour Madagascar, car ce dernier ne confie ses projets qu’au partenaire Arabe or la SCET-Tunisie est une société Arabe ;

- Et tant d’autres opportunités encore … On peut en conclure que le bureau de représentation de la SCET-Tunisie à Madagascar possède une bonne démarche pour effectuer les travaux que le siège lui confie mais ceci n’est pas formel par rapport à la théorie énoncée auparavant. L’analyse des forces, faiblesses et menaces, opportunités nous le prouve, d’où les suggestions et recommandations suivants. 69

Page 78: Option : Management et administration d’entreprise

Partie 3 :

Suggestions

et

recommandations Malgré les expériences acquises au niveau du siège et la bonne volonté de tout le personnel

l’organisation actuelle présente quelques lacunes, de par cette partie nous allons apporter

quelques recommandations et suggestions pour y pallier comme :

� L’Organisation structurelle

� Méthodes et Procédures

� Le système d’information

Et nous auront les effets prévisionnels attendus.

70

Page 79: Option : Management et administration d’entreprise

Chapitre 3.1 : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS

Créer une harmonie de travail entre le siège et son bureau de représentation ainsi qu’entre

le personnel eux-mêmes nécessite une organisation bien structurée.

Des expériences que nous avons vécues au sein de la SCET-TUNISIE, mettre en place un

nouvel organigramme avec la création de nouveaux postes est indiqué pour l’atteinte de

cet objectif.

Section 3.1.1: Organisation structurelle

Le bureau de représentation de la SCET-Tunisie est constitué de deux (02) effectifs

permanents et un élément stagiaire ou temporaire.

Cette situation ne peut assurer efficacement l’objectif que la société s’était fixé pour sa

représentation à Madagascar.

Réorganiser le bureau de ses constituants, que des attributions allouées à tout un chacun

s’avère nécessaire.

3.1.1.1 Réorganisation du bureau

Par la création de nouveaux postes l’organigramme du bureau se représenterait ainsi :

71

Page 80: Option : Management et administration d’entreprise

Nouvel organigramme

R

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72

Page 81: Option : Management et administration d’entreprise

Le nouvel organigramme sus-proposé enregistre l’insertion de quatre (04) services, ceci

dans le but d’avoir une meilleure coordination et un optique de développement de la

représentation à Madagascar pour ses activités.

3.1.1.2 Nouveaux postes

Les quatre (04) services nouvellement proposés sont :

- Service de la comptabilité et de la fiscalité

- Service du personnel

- Service de liaison avec les établissements publics

- Service de liaison avec les sous-traitants

Ces services dépendent hiérarchiquement soit de la direction administrative et financière

ou du responsable de liaison avec une relation fonctionnelle entre les services.

Les nouvelles missions des postes sont définis ci-après :

Le service de la comptabilité et de la fiscalité a pour charge d’assurer la comptabilité et

la fiscalité du bureau. Sous la responsabilité du directeur administratif il doit établir tous

les états nécessaires et utiles pour la véracité et la conformité de la comptabilité et de la

fiscalité.

Il assure aussi le suivi et timing définis antérieurement et qui ont causé des retards et des

irrégularités.

Le service du personnel poste nouvellement créé, ce responsable assure la gestion du

personnel du bureau.

Premier responsable vis-à-vis de la direction, il établit les états relatifs à la paie, au

mouvement (embauche, départ et congé).

Le service de liaison avec les établissements publics a pour mission d’assurer la bonne

relation du bureau avec les établissements publics.

Travaillant étroitement avec le service comptabilité et fiscalité, il doit s’atteler pour que les

situations que le bureau a connues ne se renouvellent plus.

Le service de liaison avec les sous-traitants.

Les problèmes du bureau avec les sous-traitants sont toujours inhérents aux paiements.

Ainsi ce service doit suivre aussi bien le contrat, son exécution et prévoir le paiement

éventuel des prestations.

73

Page 82: Option : Management et administration d’entreprise

Section 3.1.2 : Méthodes et procédures de gestion

Le système de contrôle interne est un ensemble de politiques et procédures mise en œuvre

par la direction d’une entité en vue d’assurer la gestion rigoureuse et efficace de ses

activités.

Toute fois ceci ne pourrait se réaliser sans une bonne organisation du personnel avec une

répartition des tâches adéquates et une procédure de travail bien formalisée. Ce qui nous

mène à apporter les méthodes et principes de gestion de toutes les parties concernées :

3.1.2.1 Gestion du personnel

La gestion du personnel consiste à le connaitre à le situer dans l’organisation de la société

pour ces fins le gestionnaire doit mettre en place une procédure adéquate :

• Règlement

Un règlement intérieur doit être mis en place, une convention collective mise à jour sera

parfaite. On y trouvera principalement :

� « Une fiche de mouvement »

Qui enregistre les mouvements du personnel, celle-ci peut être spécifique ou global (fiche

de congé, fiche de missions ou de déplacements, fiche d’absence …)

� « Un état de pointage »

Faisant ressortir la présence effective du personnel durant les heures de travail.

• L’embauche

Un contrat de travail doit être établit par écrit, et obligatoire pour les Contrat à durée

déterminer ou à temps partiel. Ce dernier devra suivre le code du travail du pays (se référer

au code de travail Malagasy), et établir :

� « Une Fiche Individuel de Renseignement »

Cet état enregistre toutes les coordonnées de l’employé (nom, prénoms, âge, situation

matrimoniale, adresse successives, niveau scolaire ou académique, fonctions occupées,

antécédent professionnel)

� « Un Dossier personnel »

� Un classeur ou est entreposé :

� Fiche Individuel de Renseignement

� Acte de Naissance

� Casier Judiciaire

74

Page 83: Option : Management et administration d’entreprise

� Diplômes

� Certificats de travail

� Certificat de résidence

� Pièces justificatives de mouvement (congé, repos maladie, …)

• Sanctions disciplinaires

Ils sont pris en fonction des fautes commises par le salarié. Un avertissement s’impose au

début, puis la mise à pied et enfin le licenciement. Le motif de licenciement doit être

mentionné dans une lettre de licenciement pour éviter les discordes.

Mais il faut respecter les procédures conventionnelles, un dossier écrit s’impose des le

premier problème avec le salarié.

• Acompte sur le salaire

Il ne doit pas excéder 80% du montant du salaire perçu habituellement par le salarié. Le

prélèvement doit se faire à la cour du mois qui le précède et à défaut de 25% par paiement.

• Gestion des congés, absences et Maladies

Principes : les congés doivent être communiqué un mois à l’avance, et pris pendant les

basses saisons.

Gestion : l’établissement doit être suivi sur un document et chaque salarié doit en posséder

un.

Absences : les absences devront être justifiées à l’avance et en cas d’absences non prévus

un certificat médical est nécessaire

3.1.2.2 Gestion de paiement

La trésorerie est la base de la gestion de paie. Aucune opération n’est effectuée sans

présentation d’une pièce justificative de la dépense, peu importe le mode de

remboursement.

Tout paiement doit avoir l’accord du chef de bureau et lui seul signe les chèques.

Un inventaire physique de la caisse est à faire régulièrement, le solde comptable de la

caisse et l’inventaire physique de la caisse doit être égal. Un imprimé contrôle caisse sera

la pièce justificative de cette action.

Pour protéger les disponibilités, il faut mettre les chèques et les espèces dans un lieu sur et

sécurisé par une fermeture spéciale. Lors des émissions de chèque, il faut toujours mettre le

nom du bénéficiaire pour une précaution adéquate en cas de perte et un rapprochement

bancaire est toujours à faire au moins une fois par mois entre le journal de banque et les

relevés bancaires. L’outil de contrôle est un imprimé ou est inscrit : Etat de rapprochement.

75

Page 84: Option : Management et administration d’entreprise

Le paiement d’un fournisseur ou d’un prestataire doit suivre trois étapes à savoir

l’expression du besoin, le constat, le règlement

• L’expression du besoin est caractérisée par le geste d’achat par le moyen d’ :

- un bon de commande interne (établi par un service et approuvé par l’ordonnateur

de dépenses)

- un offre de prix (propositions des fournisseurs)

- un bon de commande externe (signé par la personne habilitée à engager la

dépense)

• Le constat détermine l’exécution des travaux ou la fourniture des marchandises, c’est la

livraison. Il peut être sous forme de :

- Bon de réception (marchandises ou fournitures reçues)

- Attestation de travaux finis (prestations)

• Le règlement est le paiement, il peut être effectué par chèque ou en espèce mais il doit

être préparé par le comptable et signé par le chef de bureau et un autre membre du bureau

(Système de double signature)au plus tard trois jour à l’avance. Il doit être assorti :

- D’une facture (visée pour paiement)

- Des justificatifs d’expression du besoin et du constat de réalisation

- La comptabilisation

3.1.2.3 Gestion comptable

Les factures doivent être comptabilisées des leur réception, mais après une vérification du

comptable des prix, quantités et mode de règlement.

La tenue d’un journal d’achat permet au comptable d’enregistrer dans l’ordre

chronologique les factures.

Le journal es achats est arrêter tout les 10 de chaque mois au plus tard. Cela permet de

connaitre à l’avance les décaissements et les charges à rattraper à la période même si la

facture ne lui est pas parvenue.

Une bonne gestion comptable nécessite la mise en place et la tenue de différents registres

ou fiches techniques nous notons :

� Fiche d’installation technique des immobilisations

- Enregistrement des immobilisations (désignation, valeur,

fournisseur)

- Evaluation de leur état et de leur amortissement

76

Page 85: Option : Management et administration d’entreprise

� Registre des fournisseurs

- Enregistrement des achats (désignation, valeur, noms du fournisseur)

- Enregistrement des paiements (détermination des engagements et

situation des impayés)

� Fiches clients (l’ETAT Malagasy ou autres)

� journal de banque

- Enregistrement de toutes les opérations faites avec les banques.

- Chaque banque doit avoir son propre livre.

� Journal de caisse

Enregistrement de toutes les opérations en numéraires

3.1.2.4 Gestions des données des établissements publics

L’ETAT Malagasy est le principal client de la SCET-TUNISIE, nous avons tenu à

apporter une procédure spécifique pour ces entités concernées, et conforme aux règles

d’une gestion administrative.

Les défaillances relevées entrainant des situations graves pour la société, les retards de

paiements, et le désistement des partenaires en sont l’origine.

C’est pour cela que chaque entité ARM, MTPM, TRESOR PUBLIC, DGI aura une

procédure bien définie, et il en est de même pour les sous-traitants :

• Autorité Routier de Madagascar

Les défaillances relevées au sein du dossier ARM se situent à deux niveaux

� ARM

� BUREAU

Les problèmes de calcul ou l’indisponibilité du chef de projet en sont leur source. A cet

effet nous préconisons:

� Vérification des états

Avant toute réception du document, un contrôle détaillé des états doit être établi et ce afin

d’éviter un rejet éventuel qui ne fait que revenir au stade initial du processus paiement.

� Reclassement des dossiers

Le bureau de représentation de la SCET-Tunisie à Madagascar doit avoir un classement

ordonné et approprié afin de suivre efficacement le traitement des données de base à

savoir, exécutions de la première phase qui consiste à faire, demande d’approbation,

décompte des TVA et RPI, Visa MTPM / TEF, Exécutions de la deuxième phase est

identique à celle de la phase un. Il doit aussi en outre tenir un timing pour ne pas être

77

Page 86: Option : Management et administration d’entreprise

surpris des circonstances indésirables, et éviter les déplacements fréquents et stériles à leur

niveau.

• Ministère des Travaux Publics de Madagascar

Nous avons soulevé précédemment les temps nécessaires pour le MTPM pour l’élaboration

des dossiers qui leur sont remis. A notre avis si tel en est le cas, les retards de traitements

sont inexplicables si les règles et méthodes demandés par le MTPM sont respectées.

Aussi proposons-nous :

� Procédures

Quatre étapes ont été évoquées pour recevoir l’approbation pour paiement au sein

du MTPM. Le délai total encouru est de vingt (20) jours si nous nous référons aux

normes établis par le MTPM. :

� Appel d’offre

� Dépouillement

� Réponse d’appel d’offre

� Etablissement du contrat

Il s’en suit que le bureau est en mesure d’exiger de cet organisme le respect de cette

procédure et nonobstant de toutes les erreurs ou omissions sur les transmissions des

documents.

� Transfert de financement

Comme tout autre ministère, le MTPM n’échappe pas aux règles de transfert de

financement. Ceci résulte de la situation de trésorerie ou de l’engagement effectué par ce

ministère. Il est cependant possible d’éviter d’être dans cette situation si tous les

documents sont à jour et remis au moment opportun à cet organisme. En conséquence, le

contrôle et le suivi doivent être de rigueur au sein du bureau.

• Trésor

L’ARM, le MTPM ainsi que le trésor sont des établissements publics et travaillent

conjointement dans le projet routier et sont même interdépendants car sans l’aval de

l’ARM et du MTPM, le trésor ne pourra pas débloquer le financement.

A l’instar de deux entités suscitées, un suivi et une vérification s’imposent.

� Le bon d’envoi

Lorsque les dossiers sont transmis au sein du trésor et après enregistrement et transfert

pour vérification, ils sont numérotés : et on utilise usuellement le terme n° … du B.E.

Ce numéro du bon d’envoi est tout le temps exigé pour tout suivi car il dépend de ce n° du

B.E la recherche ou le paiement effectué par le trésor.

78

Page 87: Option : Management et administration d’entreprise

� Virement

La transmission des informations au niveau du trésor est faite sur un tableau, ce qui

nécessite un déplacement périodique au sein de cet établissement pour suivre l’évolution

des virements effectués.

Toujours est-il que les virements effectués au bénéfice du compte banque de la société

peuvent toujours être un moyen d’information sur l’évolution et engendrerait normalement

des réactions au niveau du représentant.

• Direction Général des Impôts

Nous avons relevé auparavant que la SCET-Tunisie a des arriérés relatifs au paiement de la

TVA. Outre, le cas mentionné dans le système de télé-déclaration il faut mettre en

évidence d’une part la responsabilité de l’Etat, un organe unique, et les traitements de

dossier :Etat organe unique : l’Etat Malagasy est redevable de sa part vis-à-vis de la SCET-

Tunisie, ainsi si cette dernière s’est acquittée de la première tranche il importe à l’Etat d’en

faire autant voir un système de remboursement ou de contre partie ce qui se traduirait par

le paiement de la TVA au fur et à mesure du paiement de la part de l’Etat.

Traitement de dossier : dans un premier temps, il est préférable de s’assujettir au régime

normal (déclaration mensuelle), pour se passer des taxes forfaitaires du régime

intermittent.

• Sous-traitants

Les sous-traitants jouent un rôle primordial dans les activités de la SCET-TUNISIE, leur

identification, la nature du contrat ainsi que leur paiement doivent faire l’objet d’un aperçu

sommaire et complet

Tout sous-traitant doit être identifié au bureau, pour cela le bureau doit savoir et

enregistrer :

- Nom ou Raison sociale

- Adresse du lieu d’activité et de son siège

- NIF

Outre le contrat établi, il est nécessaire d’avoir une perception rapide du contrat quant à :

- la nature de l’activité

- la durée d’exécution

- le montant des prestations

- la modalité de paiement

Le paiement des prestations des sous-traitants doivent aussi suivre des procédures

acceptées du siège et du bureau afin d’enrayer les retards inexplicables :

Attestation d’exécution des travaux

79

Page 88: Option : Management et administration d’entreprise

Vérification du montant des prestations

Paiement effectif

Le suivi de paiement se caractérisera par :

- Envoi périodique du double des rapports de travaux effectués par les sous-traitants

au bureau

- Envoi du double des factures au bureau

- Confirmation du bureau auprès du siège pour le paiement

-

Section 3.1.3 : Système d’information

Le système d’information est un ensemble d’information et de procédure, de calcul ou de

traitement destiné à assurer la liaison entre :

� L’extérieur

� Les organes chargés de la direction et du contrôle à tous les niveaux ; Système de

décision

� Les organes chargés d’exécuter les décisions ; Système d’opération

Des systèmes d’information adaptés aux objectifs actuels de l’organisation et conçus de

façon à pouvoir supporter ses objectifs futurs. Les systèmes informatiques sur lesquels

s’appuient ces systèmes d’information doivent être protégés efficacement tant au niveau de

leur sécurité physique que logique afin d’assurer la conservation des informations stockées.

Leur continuité d’exploitation doit être assurée au moyen de procédures de secours. Les

informations relatives aux analyses, à la programmation et à l’exécution des traitements

doivent faire l’objet d’une documentation ;

3. 1.3.1 Gestion des communications

Le système d’informations joue un rôle primordial dans une organisation ou société qui a

des représentations.

Les informations sur les données du siège comprennent tous les renseignements

nécessaires au bureau pour son bon fonctionnement, ces éléments sont caractérisés par

leur support et peuvent être classé en deux (02) catégories :

- Les données d’exploitation, à caractère répétitif

Et Les données de gestion, du contrôle et du suivi des dossiers.

Un rapport établit périodiquement (mensuel, trimestriel et annuel) normalisé serait

fortement

80

Page 89: Option : Management et administration d’entreprise

souhaité déterminant:

- Situation de l’activité (avancement des travaux)

- Situation financière

- Situation du personnel

- Etat des différends

Laissant une marge au bas du rapport pour toutes circonstances qui se sont survenues entre

deux (02) rapports.

• La révolution technologique

Grâce à la révolution de la nouvelle technologie, les données du siège pourront être

transférées au bureau sans le moindre souci de perte d’informations ou d’insécurité.

Ces données sont transmissibles par tout le personnel avec des ordinateurs et des logiciels

pour des services en réseau.

L’e-mail et le scanner sont aussi des moyens appropriés pour toute transmission et sans

risque d’erreur.

Si pour tout nouveau dossier, le siège utilise ces moyens, le bureau ne risque pas d’en

accuser des retards dans leur suivi.

De nos jours, créer un réseau entre deux ou plusieurs sociétés est devenu chose courante.

L’instauration par le siège d’un tel système ne fait qu’améliorer la gestion des

informations.

Le siège devrait aussi insérer une rubrique dans leur site web, pour laisser le libre accès au

bureau de voir en temps réel les dossiers qui lui seront utiles ultérieurement.

Corollairement la protection du site doit être envisagée avec « login » et « mot de passe ».

• La méthode traditionnelle

Bien que ce soit appelé traditionnel, les anciennes méthodes n’ont jamais cessé d’évoluer

avec le temps et pourra faire face aux nouvelles technologies quant à leur efficacité et leur

rapidité.

L’utilisation de cette méthode est devenue rare, mais son utilisation est toujours nécessaire

car certains documents doivent être originaux. D’autres établissements se sont aussi

spécialisés dans cette filière pour ne citer que la DHL

La sécurité est aussi de mise car l’accusé réception est un justificatif accepté par tout un

chacun

Dans des cas plus restreint le siège peut faire accompagner leurs documents par une

personne de connaissance qui se charge de le transmettre au bureau ou dans un autre cas le

bureau se déplace pour les réceptionner a leur arrivée. L’envoi direct fait économiser

beaucoup de temps.

81

Page 90: Option : Management et administration d’entreprise

Ces deux (02) méthodes de transfert de dossiers sus citées sont aussi appropriées l’un que

l’autre, il importe au siège de choisir le meilleur pour chaque cas déterminé. L’objectif est

d’avoir une meilleure organisation pour une rentabilité meilleure.

3.1.3.2 Système de rapport

Pour répondre à la vocation d’un système d’information le rapport d’activité doit répondre

à plusieurs critères : Temps, fiabilité, véracité, Contenu ou constituants

Un rapport doit être daté le jour de son établissement, il détermine les activités d’une

période

Le retard d’établissement ou d’édition d’un rapport annule ou rend sa valeur d’efficacité

amoindrie. Un rapport doit aussi être périodique, le contenu et les constituants d’un

rapport varient sur la période d’établissement. Mensuel, bimestriel, trimestriel, semestriel

ou annuel

Un rapport doit être fiable, il doit être établi à base de données fiable résultant des états

contrôlés. Les omissions sont fortement déconseillées, un pré contrôle du rapport est

nécessaire avant son édition

Les chiffres ou versions dans un rapport doivent être vrais. Les erreurs volontaires ou

involontaires ne sont pas admises.

Face aux besoins des utilisateurs du rapport son contenu ou ses constituants peuvent variés,

cependant il existe des normes pour l’établissement périodique

- Situation de l’activité (avancement des travaux)

- Situation financière

- Situation du personnel

- Etat des différends

A base d’un rapport bien structuré, on peut établir un bon contrôle.

3.1.3.3 Système de suivi des rapports et procédures

Le suivi des rapports et procédures susmentionnés ne fait qu’améliorer la gestion de la

SCET-TUNISIE Cette attribution est normalement allouée à un décideur. Les formes du

suivi varient selon l’établissement d’un rapport et suivant l’évolution technologique. C’est

un outil de décision.

82

Page 91: Option : Management et administration d’entreprise

CHAPITRE 3.2 : Effets des recommandations

Les recommandations proposées ci-dessus ont un coût et ces impacts. Tous les impacts ne

sont pas positifs mais les avantages sont nombreux.

Section 3.2.1 : Impacts sur l’amélioration de la gestion

L’instauration de cette procédure a pour objectif une amélioration de tous les volets de la

gestion du bureau, notamment l’administration, les finances et les liaisons dans un cadre

plus harmonieux.

3.2.1.1 Objectifs

Le stress résulte d’un surcroit de travail ou d’inéquation des tâches et des traitements. Il

s’avèrerait en conséquence de trouver un équilibre entre les tâches et le temps imparti.

L’équilibrage des tâches se fait par le rajout de quatre (04) services est déterminé par le

volume de travail ressenti au niveau du bureau.

Une bonne répartition du travail équivaudrait à une bonne marche de l’entreprise comme

disait l’adage : << à chacun à sa place et nos vaches seront bien gardées. >>

L’accélération des suivis au niveau du bureau le temps constitue un critère primordial. Et

entre précipitation et accélération il existe un monde.

Pour une gestion saine et pérenne un suivi efficace ne peut se faire qu’avec une procédure

appropriée.

Une bonne entente avec les sous-traitants doit être fait, le rencontre avec les sous-traitants

ne doit pas seulement être caractérisé par un rendez-vous de paiement des arriérés. Il est

aussi du devoir du bureau de suivre l’évolution de ses travaux et s’enquérir des problèmes

ou des desideratas de ces derniers.

L’ambiance et le climat de travail se verront affinés.

3.2.1.2 Freins

Tout changement entrainerait des coûts sur l’investissement humain, matériel et financier.

Laissé à l’appréciation du décideur qui pour sa politique générale annonce des priorités, cet

investissement risque d’être reporté. Aussi est-il demandé au responsable d’agir en

83

Page 92: Option : Management et administration d’entreprise

conséquence.

L’investissement c'est-à-dire la disponibilité des fonds peut être source de freins à cette

dernière. D’habitude, quand on parle d’investissement nos yeux sont surtout axés dans des

matériels, mobiliers ou immobiliers, ou financiers ; pour notre cas, il s’agit d’un

investissement organisationnel entraînant effectivement des dépenses matérielles ou

financières.

� Humain

Les postes proposés ne sont pas très spécifiques et le marché du travail Malagasy peut les

résorbés.

Il est fortement déconseillé de voir l’accroissement quantitatif de l’effectif actuel car la

qualité et le service rendus ne seront pas le même.

� Matériel

Des matériels informatiques et des mobiliers de bureau sont à prévoir. Des transferts du

siège au bureau de certains matériels ne sont pas à écartés, cet état allègerait les dépenses à

engager.

� Financier

Pour une meilleure appréciation des sorties de numéraires, nous demandons aux intéressés

de dresser le rapport : << Dépenses engagées / Gains éventuels >>

Par gains éventuels nous notons :

� Valorisation des gains de temps

� Valorisation des CA supplémentaires

Section 3.2.2 : Coûts des investissements

En comptabilité, les investissements font partie de l’actif non circulant. Quand il s’agit

d’un investissement structurel, on dit qu’on est en présence d’un frais d’installation.

Leur rendement se calcule d’une façon qualitative ou quantitative.

3.2.2.1 Coûts humains

Si nous nous référons à la grille salariale actuelle du secteur privé, le coût d’un chef de service est d’environ Ar 9 763 200,00 par an, charges patronales comprise.

84

Page 93: Option : Management et administration d’entreprise

Soit : salaire brut mensuel * 12mois * 1,18(charges patronales+cotisation sociale)

Ar 180.000 = supposition de salaire brut

Autrement dit, les coûts occasionnés annuellement seront d’environs 7 084 800 Ariary

Soit : Coût annuel/personne * 12mois

= 590 400,00 * 12

= 7 084 800,00

Ce qui représente une part minime de l’étude de la réfection des routes entre Bevoay et

Dabara.

3.2.2.2 Coûts matériels

� Deux tables de bureau

� Deux chaises

� Un ordinateur

Constituent les investissements nécessaires en matériels. Estimé ce coût à Ar 1 500 000,00 est très réaliste.

Les coûts détaillés se présentent ainsi :

� Ordinateurs : Ar 800.000 *1

� Bureau : Ar 350.000 * 2

Ar 800.000 et Ar 350.000 = prix des matériels sur le marché de nos jours.

Coûts Humain Prix en Ariary

Salaire brut mensuel par agent 180 000,00

Charges patronales et cotisation

sociale 18% 32 400,00

salaire mensuel par agent

= 180000-203400 147 600,00

nombre de personnel recrutés 4

Salaire annuel pour 04 agents 590 400,00

85

Page 94: Option : Management et administration d’entreprise

Coûts matériels Prix en Ariary

nombre de personnels recrutés Coût total

Ordinateurs 800 000,00 1 800 000,00 Bureau 350 000,00 2 700 000,00 Total 1 150 000,00 1 500 000,00

Le bureau de représentation de la SCET-Tunisie à Madagascar fait appel à des

consultances extérieures pour le traitement de sa comptabilité.

Comparé au coût de tous les investissements et si il peut se passer de cette consultance

l’investissement est fort rentable car le contrat de prestation est d’environ :

Ar 8 584 800,00

Coûts Humain 7 084 800,00

Coûts matériels 1 500 000,00

Coût total 8 584 800,00

3.2.2.3 Résultats attendus

Déterminer dans un cadre logique les attentes nous permettra de visualiser la situation :

•••• Cadre logique

86

Page 95: Option : Management et administration d’entreprise

••••

Description sommaire

Indicateur Objectivement

Vérifiable

Moyens de Vérification

Hypothèses

But du programme :

- Contribuer à la bonne marche des

activités du siège dans le pays

- Offrir une meilleure

communication avec les partenaires

75% des documents du siège sont

en règle vis-à-vis de l’Etat et 70%

des dossiers des partenaires sont

suivis correctement

Rapport de l’Etat et des

partenaires

Engagement de l’Etat et de

la BAD

Les personnels recrutés ne

seront pas expatriés

Objectif spécifique :

Augmenter le taux de réussite des

interventions au niveau des

partenaires

Au moins 75% dossiers suivis par

convenablement auprès de l’Etat

Au moins 75% des sous-traitants

satisfaits du mode de paiement

Rapport du bureau

Le bureau continu à

fonctionner

Résultats attendus :

-Amélioration du bureau

-Bonne organisation du bureau

- Salle de bureau bien aménagé

-Réduction de 75% des dossiers en

retard en 1mois

- Bon de réception des

équipements de bureau

Rapport d’activité

hebdomadaire

Une bonne dispache des

travaux

Activités/Intrants :

-Gestion comptable et règlement

fiscal

-Gestion des personnels

-Communiquer avec les

établissements publics

-Communiquer avec les sous-

traitants

-Ressources Financières

(Subvention/disponibilité)

-Ressources Matériels (matériels de

bureau et informatique)

-Ressources Humaines (recrutement,

Initiation, formation)

Un agent comptable et fiscal

Un agent responsable du

personnel

Un agent de liaison avec les

établissements publics

Un agent de liaison avec les sous-

traitants

8 584 800,00 Ariary

Deux équipements de bureau

Un ordinateur de bureau

Quatre postes disponibles

Fiche de déclaration fiscale

et les documents comptables

Fiche de suivi du personnel

Intervention auprès des

organismes publics

Recouvrement des sous-

traitants

Compte bancaire

Bon de livraison

Bon de réception

Factures

Nouvel organigramme

Contrat de travail

- Marché du travail

- Candidats disponible de

suite

- Personnels compétents et

performants

- Le siège à Tunis octroi des

fonds

- Equipement disponible

localement

Les postes sont disponibles de suite

Conditions préalables :

Bon déroulement du projet

Inflation maîtrisée

Le trésor libère les fonds

87

Page 96: Option : Management et administration d’entreprise

•••• Interprétation

Bien que le tableau parle de lui-même des avantages et risques de non réalisation des

propositions avancées. Il faut souligner qu’il n’y a pas de problème sans solution.

Si le financement de tous les intrants, à savoir les matériels de bureau ou informatiques,

conduirait au blocage ; il faudrait que le principal intéressé se réfère à tous les

désavantages que cette décision entrainerait :

- Perte sur la facilité de contrôle

- Perte de temps dispensé pour des déplacements ou interventions stériles

Section 3.2.4 : Calendrier d’exécution

Une contribution à la formalisation du système de contrôle interne ne peut être effective

qu’avec un calendrier d’exécution déterminant les délais et son aperçu dans le temps.

2.4.1 Tableau d’exécution

Tâches Temps

1- Réorganisation du bureau

2- Mise en forme définitive des procédures

3- Simulation de mise en application

4- Suivi des résultats (collecte des informations)

5- Feed-back du siège (en simultanée avec les tâches précédentes

et suivantes)

6- Correction éventuelle

7- Suivi de l’application effective après approbation

8- Réinstauration des relations avec les partenaires

- 3 semaines

- 2 semaines

- 3 semaines

- 2 semaines

- 2 semaines

- 1 semaine

- 3 semaines

- 1 semaine

Délai d’exécution 15 semaines

2.4.2 Diagramme de Gantt

Quinze semaines est la durée nécessaire pour effectuer cette mise en place, ce diagramme

représentera graphiquement les étapes à suivre pour une bonne gestion du bureau :

88

Page 97: Option : Management et administration d’entreprise

Diagramme de Gantt

2.4.3 Interprétation

La légende des tâches est définie dans le tableau d’exécution ci-dessous.

Quatre points sont à soulever pour ce calendrier :

- Réorganisation

- Définition des procédures

- Application

- Suivi

Par réorganisation nous entendons : la recherche et la mise en place des nouveaux postes,

l’acquisition des matériels et leurs essais techniques.

La définition des procédures consiste à rédiger l’écrit ou l’installation du système de

contrôle interne dans les machines y afférentes.

L’application se situe à deux (02) niveaux : la première résulte de la finition des écrits, la

seconde concerne les corrections éventuelles apportées.

Ce diagramme nous montre, l’évolution des solutions proposées dans le temps et dans l’espace.

Tâches

8

7

6

5

4

3

2

1

0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Temps

89

Page 98: Option : Management et administration d’entreprise

Pour conclure lors de l’exécution de ses recommandations et suggestions les tests suivants seront fais :

- Test de permanence : pour vérifier l’application permanente des points forts théoriques du système de contrôle interne.

- Test de cohérence : pour vérifier l’harmonie entre les différentes informations

générées par l’entreprise.

- Test de conformité : pour voir si les instructions sont appliquées ou si la réalisation est conforme à ce qui a été dit.

Une fois ces différents tests fais nous pourront donner les impacts exactes générés par ses recommandations et suggestions et appliquer les modifications nécessaires pour la bonne marche du bureau de représentation de la SCET-Tunisie à Madagascar.

90

Page 99: Option : Management et administration d’entreprise

CONCLUSION La réfection des routes est une des priorités dans la politique générale de l’Etat Malagasy.

Les désenclavements d’une localité ou d’une région ne peuvent qu’en assurer leur

développement mais pour y arriver l’Etat doit suivre trois (03) étapes :

− Une étude préliminaire

− Une étude technique détaillée

− Et la construction elle-même.

A cette effet, Il fait appel à des « banque » comme : le BAD, le FMI pour subventionner

sous forme de dons ou de prêts ces investissements.

Une fois que l’Etat dispose des fonds nécessaires, il lance un appel d’offre international.

De par ses expériences les entreprises multinationales sont avantagées.

Pou notre cas, l’adjudication du marché de l’étude de la réfection des routes reliant

Bevoay-Dabara a été alloué à la SCET-Tunisie.

De cette situation et conformément aux réglementations malagasy, elle doit avoir une

représentation à Madagascar sous forme de : « filiale, agence ou bureau ».

La SCET-Tunisie a choisie le bureau de représentation pour cette première installation et

ce compte tenu de l’envergure de son marché. Ce bureau se charge principalement

d’assurer le suivi des flux monétaires et/ou le suivi des transferts de communication et des

dossiers au niveau de l’Etat et de son siège

Le séjour que nous avons passé au sein du bureau de la représentation de la SCET-

TUNISIE est surtout affecté au suivi des relations Bureau/Relations publiques, du suivi de

recouvrement des arriérés, et du suivi des virements auprès du trésor.

Ceci s’est caractérisé par l’édition des rapports à chaque sortie, et nous constatons qu’une

procédure définie fait défaut.

L’insuffisance du personnel en est la raison.

91

Page 100: Option : Management et administration d’entreprise

De par cette situation, nous n’avons pas hésité à choisir « CONTRIBUTION A LA

FORMALISATION DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE »comme thème de notre

mémoire.

En effet l’augmentation du volume des activités de la SCET-TUNISIE : attribution de la

« construction de la route reliant Sainte Marie ville à son aéroport » entrainera des suivis

supplémentaires, l’organisation interne devrait être améliorée. La mise en place d’un

système de contrôle interne serait fortement indiquée.

Le coût de notre proposition est réaliste la réalisation de ce projet dépendra d’une part de

l’évolution de la situation politique et économique à Madagascar et de la volonté des

dirigeants de la SCET-Tunisie d’autre part.

Mot Clés : Contrôle interne ; Procédure ; Flao – chart

92

Page 101: Option : Management et administration d’entreprise

Bibliographie

� OUVRAGES

1. Claude JAVEAU – Enquête par questionnaire –DUNODE 1997

2. Direction Générale de la Comptabilité Publique - Le référentiel de contrôle interne

comptable Interministériel 2005 – 52 Pages

3. Gilles CHEVALIER et Yvon HOULE – Théorie et pratique de la vérification

externe –Presse Université Laval, 1991 – 463 Pages

4. Henry MINTZBERG – Le management : Voyage au centre de l’organisation –

Edition d’organisation – 1990

5. Michel GERVAIS - Contrôle de gestion et planification de l’entreprise –

ECONOMICA – 2ème édition –497 pages

6. MIKOL Alain – Le contrôle interne - Collection Que sais-je ? n°3302 – 1998

7. Price Waterhouse Coopers – Qu’est-ce que le contrôle interne ? - 50 Pages

8. Y. BERTRAND – Culture Organisationnelle – Presse Universitaire du Québec –

Télé-universitaire - 1991

� SITES VISITES

1. www.ifac.org – 06 Avril 2009

2. www.scet-tunisie.com – 09 Mai 2009

Page 102: Option : Management et administration d’entreprise

LISTE DES ANNEXES

Voir annexe 1: Exemple de « décompte provisoire »

Voir annexe 2 : OMD

Voir annexe 3 : Exemple d’enquête sur terrain

Voir annexe 4 : liste des entités présentes au séminaire à Morondava

Voir annexe 5 : Extrait de la carte géologique de Madagascar avec légende

Voir annexe 6 : Localisation de l’étude

Annexe 7: symboles dans un DCD

Voir annexe 8: Code des Marchés Publics

Annexe 9 : Critères de compétence

Annexe 10 : Organigramme des personnels du siège pour l’étude des routes à Madagascar

Page 103: Option : Management et administration d’entreprise

Annexe 1

Exemple de « décompte provisoire »

Page 104: Option : Management et administration d’entreprise

Annexe 2

OMD

Page 105: Option : Management et administration d’entreprise

Annexe 3 : Exemple d’enquête sur terrain

Objet de l’enquête : Collecte d’information socio-économique sur la population dans les

zones d’influence de la R.N T 9.

I. Information générale sur le lieu

1) Localisation

• Nom de la

• localité…………………… Fokotany ……………………………………………

Commune ………………………………

• Eloignement par rapport au chef lieu de commune………………….km

N NE E SE S SO W NW

• Localisation par rapport à la RN9 / RNT9

N NE E SE S SO W NW

2) Accessibilité

Type de la route R.N RIP Piste

- N°

- Etat de la dégradation*

- Etat de revêtement*

- Accessibilité pendant l’année°

- Autre voie de communication

*Mettre : 1- bon, 2- moyen, 3- mauvaise

°Mettre : 1- toute l’année, 2- pendant saison sèche, 3- préciser si autre

Page 106: Option : Management et administration d’entreprise

3) Information sur la population

Population

total

Homme Femme Enfant Composition

ethnique

Principal

type de

revenu*

*1- agriculture, 2- élevage, 3- commerce, 4- fonctionnaire, 5- artisanat et autres

4) Flux migratoire

• A l’intérieur des régions + causes

………………………………………………………………………………………

• Vers l’extérieur des régions + causes

………………………………………………………………………………………

5) Moyen de transport utilisé en cas de déplacement

• Taxi – brousse : voiture légère, 4*4, camion, tracteur

• Charrette

• A pied

Page 107: Option : Management et administration d’entreprise

Annexe 4 : liste des entités présentes au séminaire à

Morondava

Voici les entités présent durant le séminaire avec leur représentant respectif et leur

attribution dans la dite entité :

- Le représentant résident du bureau national de la BAD de Madagascar (BAD

MGFO) est :

• Monsieur BENDJEBBOUR Abdelkrim : expert en infrastructure

- L’Etat Malagasy sous la direction du MTPM fut représenté par cinq (05)

personnes membre du bureau à Antananarivo, Toliara et Morondava :

• Monsieur RAJERISON Henry : Membre du cabinet du ministère

• Monsieur RAZAFIMAHAFALY : Représentant de la direction

générale des travaux publics

• Monsieur RAKOTONIRINA Eugène : Représentant de la DES

• Monsieur RAFIRINGA Eric : Directeur interrégional des travaux

publics de Toliara

• Monsieur ANDRIANIAINA Alain : Directeur régional de

Menabe

- L’ARM aura lui aussi ses représentants, ils seront aux nombres de huit (08), tous

ayant des postes à haute responsabilité au sein de l’entité :

• Monsieur ANDRIAMAMONJY Evariste : Directeur technique

• Monsieur RAKOTOVOAHANGY Rémi : Directeur des marchés

et conventions

• Monsieur ANDRIAMASINORO Jacques : Chef de division

investissement route

• Madame RAKOTOARIVELO Lalatiana : Chef de division

environnement et social

Page 108: Option : Management et administration d’entreprise

• Monsieur RAMANANTSOA Andriaharimiadana : Chef de

projet routier dans la province de Toliara

• Monsieur RANDRIAMANANTSOA Célestin : Economiste –

Responsable formation et animation

• Monsieur CASTAING Hugues : Assistant technique suivi

investissement et programmation

• Monsieur RANDRIANARISON Claude Rolland : Assistant

technique passation de marché

- Les régions de Menabe, Manja et Mahabo ont eux aussi eu leurs représentant

durant ce séminaire :

• Le chef de région de Menabe

• Le DDR de Menabe

• Le chef de district de Manja

• Le chef de district de Mahabo

• Le maire de la commune rural de Manja

• Le maire de la commune rural de Mandabe

Page 109: Option : Management et administration d’entreprise

Annexe 5

Extrait de la carte géologique de Madagascar avec

légende

Page 110: Option : Management et administration d’entreprise

Annexe 6

Localisation de l’étude

Page 111: Option : Management et administration d’entreprise

Annexe 7

Symboles dans un DCD

� Les symboles de représentation de circulation de l’information

� Les symboles de représentation des documents

Document DocumentDécision

Courrier Liasse

21

ouChrono

Classement définitif Classement provisoire Trier

Source : Cours Système d’information Paul, 4ème année 2008, Max

RAZAFINDRAKOTO

transmission

Chevauchement

contrôle - mise à jour utilisation

Document récapitulatif Déci

sion Base de données

Données

Approbation

Connecteur (a)

(c)

Page 112: Option : Management et administration d’entreprise

Annexe 8 : Code des Marchés Publics

Loi N° 2004-009 du 26 juillet 2004. Portant Code des Marchés Publics.

Article 49. Paiement direct des sous-traitants

I. Les dispositions des articles ci-dessus s'appliquent aux sous-traitants bénéficiant

d'un paiement direct. Dans le cas où le titulaire sous-traite une part du marché

postérieurement à la conclusion de celui ci, le paiement d'une avance forfaitaire au

sous-traitant est subordonnée, s'il y a lieu, au remboursement de la partie de

l'avance forfaitaire versée au titulaire au titre des prestations sous-traitées.

II. Les mandatements à faire au sous-traitant sont effectués sur la base des pièces

justificatives revêtues de l'acceptation du titulaire du marché. Dès réception de ces

pièces, l'Autorité Contractante avise le sous-traitant et lui indique les sommes dont

le paiement à son profit a été accepté par le titulaire du marché. Dans le cas où le

titulaire d'un marché n'a pas donné suite à la demande de paiement du sous--

traitant, ce dernier saisit la Personne Responsable des Marchés Publics qui met

aussitôt en demeure le titulaire d'apporter la preuve qu'il a opposé un refus motivé

à son sous-traitant, faute de quoi la Personne Responsable des Marchés Publics

mandate les sommes restant dues au sous-traitant.

Page 113: Option : Management et administration d’entreprise

Annexe 9 : Critère de compétence

- Représentant du Bureau

� Docteur en gestion

� Capable d’assurer la bonne marche du bureau : expérience dans le domaine,

capacité à gérer le personnel du bureau, connaissance en organisation.

� Sens de la responsabilité (intègre, honnête,…)

� Esprit de bureau

� Chef du bureau travail avec les deux (02) directions

� Relation hiérarchique, il rend compte au siège

� Il dirige l’ensemble de l’équipe du bureau et demande des comptes à celle-ci.

- Direction administratif et financier

� Maîtrise en gestion

� Capable d’assurer la direction administratif et financier : expérience dans le

domaine, capacité à effectuer les travaux administratifs et financiers, connaissance

en finance.

� Sens de la responsabilité (intègre, honnête,…)

� Esprit de bureau

� Relation hiérarchique, il rend compte au chef de bureau

� Il travaille avec l’autre bureau et son chef hiérarchique

- Direction de suivi et de liaison

� Maîtrise en gestion

� Capable d’assurer la direction suivie et liaison : expérience dans le domaine,

capacité à effectuer les travaux de suivie et de liaison, connaissance en

organisation

� Sens de la responsabilité (intègre, honnête,…)

� Esprit de bureau

� Relation hiérarchique, il rend compte au chef de bureau

� Il travaille avec l’autre bureau et son chef hiérarchique

Page 114: Option : Management et administration d’entreprise

Annexe 10

Organigramme des personnels du siège pour

l’étude des routes à

Madagascar

Page 115: Option : Management et administration d’entreprise

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