Operating Room Planning & Scheduling

Kjeld H. Aij MBA

1

Paspoort Kjeld H. Aij• Geboren in 1973 in Schiedam

• Studeerde Biomedische Wetenschappen, verpleegkunde en bedrijfskunde

• Verkreeg in 2008 de graad van Master of Business Administration aan de Business School Nederland

• Promotietraject ‘applications of LEAN in Healthcare’

• Getrouwd met Michelle; één zoon Steyn

• Hoofd Operatiekamers VUmc, Spreker, Ondernemer, Investeerder in zilver

•

2

3

Kjeld H. Aij MBA

4

Kjeld H. Aij MBA

5

Healtcare: a business unlike all others• Financial model does not reward efficiency

• Patients are customer and product at the same timePatients cannot be refused

Interventions cannot be preempted

• More variability than in any other industry

• Many different types of care providers Different types of hospitals, different strategies

Academic hospitals do almost everything

Specialized clinics are often seen as “cream skimmers”

• Multiple decision makers (doctors ↔ managers)

Doctors are private entrepreneurs within hospital

They cheat the system to advance patients

• Stakeholders often have conflicting goals

6

Kjeld H. Aij MBA

7

Kjeld H. Aij MBA

8

Operating Room Layout

9

10

• Significant source of hospital’s income • Majority of hospital admissions undergo surgery • Cost intensive (capital and labor) • Determines “the pace” of the hospital

“If the OR sneezes, the hospital has a cold”

• Are a dangerous place >10% of the patients experience complications or an incident

• Increased less invasive surgery (endoscopic, robotic)more “daycare” / outpatient treatments

• Have a lot of variabilityDiversity surgical procedures, complications,

every patient is different, emergencies

• Capacity is determined by availability of trained staf

Operating Rooms

11

Surgery is a complex process where many

resources act together

Kjeld H. Aij MBA

12

Shortage of OR staff

• Cyclical shortage (4-5 years) of personnel

• Causes of shortageOscillation in training capacity due to shortsighted planning

Drop-out in training school

Increase of part-time percentage during occupational life

Aging

• Fortifying effect: occurrence of employment agencies

• Effects:Closure of operating rooms

Increase working pressure

Increase of labor costs: employment agencies, salary raises, additional income elements

13

Roughly speaking, Generation Y is defined as -

2000 1977 8 31

< Birth Date >

< Current Age >

Kjeld H. Aij MBA

14

65% van de jongeren zegt in eerste instantie op de hoogte van het salaris te letten bij het kiezen van een (volgende) baan.

98

Dat geld verdienen de belangrijkste reden is om te gaan werken, is bijna vanzelfsprekend: de schoorsteen moet

tenslotte roken. Daarnaast vertoont generatie Y verrassende verschillen in de diverse opleidingsniveaus.

Verder is het natuurlijk belangrijk te weten wat mensen motiveert bij het zoeken naar een baan. Zou generatie Y

zich in dat opzicht onderscheiden van andere generaties?

65% van de autochtonen zit op Hyves, 43% van de allochtonen op YouTube.

Salari

s

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Goede s

feer

Carrièr

emoge

lijkhe

den

Afwiss

elend

werk

Mogelijk

heid

tot part

time .

..

Maatsch

appe

lijk nu

ttig w

erk

Bonusse

n

Auto va

n de z

aak

% totaal

mannen

vrouwen

BELANGRIJKE FACTOREN BIJ KIEZEN BAAN

OPLEIDINGSRICHTINGEN (mbo, hbo, wo)

% totaal mannen vrouwen

Economie 22% 35% 13%

Gedrag en Maatschappij 18% 5% 26%

Gezondheid 14% 7% 19%

Techniek 9% 18% 4%

Recht 5% 3% 5%

Pabo 4% 1% 5%

ICT 3% 8% 0%

Taal en Cultuur 3% 2% 4%

Chemie 1% 1% 2%

Natuur 1% 0% 2%

Finance 1% 1% 1%

Landbouw 0% 0% 0%

BELANGRIJKSTE REDENEN OM TE GAAN WERKEN

% totaal Laagopgeleid Middelhoogopgeleid Hoogopgeleid

Geld verdienen 89,7% 95,3% 87,3% 90,3%

Zelfontplooiing 48,9% 32,6% 52,7% 58,1%

Kennis opdoen 41,3% 41,9% 42,7% 35,5%

Iets betekenen voor de maatschappij 28,8% 32,6% 29,1% 22,6%

Mensen leren kennen 28,8% 41,9% 28,2% 12,9%

15

53,3% van de jongeren heeft al tussen de 2 en 5 werkgevers gehad.

Salari

s

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Goede s

feer

Carrièr

emoge

lijkhe

den

Afwiss

elend

werk

Mogelijk

heid

tot part

time .

..

Maatsch

appe

lijk nu

ttig w

erk

Bonusse

n

Auto va

n de z

aak

% totaal

mannen

vrouwen

BELANGRIJKE FACTOREN BIJ KIEZEN BAAN

16

17

Goed werkgeverschap• Eerlijk• Beloftes nakomen en waarmaken

Modern werkgeverschap• Inspelen op de multiculturele arbeidsmarkt• Talent management• Inspelen op sabbatical• Flexibele werktijden/thuiswerken• Open minded• Alumni netwerken• Bijdragen leveren aan de work/life balans• Een opdracht/uitdaging aanbieden ipv baan

Bin

de

n

18

vertrouwen hebben in elkaar

trots zijn op wat we doen

plezier hebben met collega's met wie we samenwerken

19

Kjeld H. Aij MBA

Strategic level (year, quarter) Allocation of OR capacity to surgical specialties

Tactical level (month) Weekly allocation of “OR-days” to specialties

Operational (offline) level (weeks) Elective & semi-urgent surgery scheduling

Operational (online) level (days) Monitoring and control

Emergency surgery scheduling

20

Strategic OR planning

• Capacity dimensioning

Operating rooms, equipment

Staff

• Division of the “capacity pie”

Contract: board – OR management – specialties

21

OR Blueprint

22

Kjeld H. Aij MBA

23

Strategic OR planning

• Emergency operating rooms or not?

24

Tactical OR planning• Open block planning (common in US)

First come first serve operation Different specialties operate successively in OR Long changeover time, unbalanced workload, overtime Emergency operating room

• Closed block planning (common in Netherlands) Each specialty / surgeon gets blocks of time (ORday morning session, afternoon session)Each specialty / surgeon schedules its patients in these blocks, at least 1 week in advance

More efficient, less waiting time for patientsRemaining time cannot be redistributed

• Semi-open block planning: combination

25

Process from admission to discharge

26

Process within an OR sessionF.Boer, LUMC

27

OR utilization

Kjeld H. Aij MBA

28

29

Planning based on surgeon’s estimate

30

Stochastic Surgery durations

Kjeld H. Aij MBA

31

32

Flaw of averages

33

34

“You are not going to get the elephant to shrink or change its size. You need to face the fact that the elephant is 8 OR tall and 11 hr wide.”

Steven Shafer, MD

35

Flexibele werktijden

Vaste werktijden

weinig zeggenschap

veel zeggenschap

Zelfroosteren

Matching

Intekenrooster

Voorkeurrooster

Repeterend rooster

R u i l e n

Rooster-methodieken

36

• Productivity, e.g. Utilization Ratio: procedure time / capacity

• Changeover time

• Throughput time

• % Cancellations, related to:patient anesthesia preparation organization

• Waiting time of emergency patients

• Overtime

• Effectiveness (eg. revisits of patient, complications)

Performance of an Operating Room

37

Kjeld H. Aij MBA

38