Orgaizácia a orgaizačé štruktúry · 2019. 5. 24. · Orgaizácia a orgaizačé štruktúry Doc. Ing. Peter Gallo, CSc. 0903 638 082

Organizácia a organizačné štruktúry

Doc. Ing. Peter Gallo, CSc.www.dominanta.sk

0903 638 082

http://www.dominanta.sk/

Cieľ predmetu

Poskytnúť sofistikovanejšie znalosti z tvorby , fungovania aformalizácie organizačných štruktúr, metód analýzfungovania organizačných štruktúr ako spôsobochzdokonaľovania týchto štruktúr.

Ukončenie predmetu

Skúška:

– semináre – 30%

– projekt – 30%

– ústna časť – 40%

Osnova

• Poslanie a spôsoby ponímania organizácie.

• Princípy tvorby organizačných štruktúr.

• Členenie a typy organizačných štruktúr.

• Zásady správneho fungovania organizačných štruktúr.

• Centralizácia decentralizácia právomoci.

• Charakteristiky organizačných štruktúr.

• Metódy zdokonaľovania organizačných štruktúr.

• Kapacitné dimenzovanie útvarov.

• Druhy formalizácie organizačných štruktúr.

• Perspektívy rozvoja organizačných štruktúr.

Literatúra

• 1. Bartko, F., Šutaj-Eštok, A., Sirková, M., Cehlárová, M. (2012). Organizovanie a organizačné štruktúry.

• Thomasová, E. Organizovanie. Bratislava: Vyd. EKONÓM 2005. ISBN 8022520950 (brož.)

• 2. Sedlák, M. Organizovanie a organizačné štruktúry. Vyd. EKONÓM, Bratislava 1998. ISBN 8022509515

• 3. Vavrinčík,P. Organizovanie a organizačná štruktúra. Bratislava, Vyd. EKONÓM, 1999.

Pojem organizovanie, organizácia.

• Pojem organizácia a organizovanie a ich interpretácia.

• Poslanie a spôsoby ponímania organizácie.

• Organizácia a klasická teória manažmentu.

• Teória medziľudských vzťahov – behaviorálna, neoklasická

teória manažmentu.

• Moderné teórie manažmentu.

Pojem organizácia a organizovanie a ich interpretácia.

• Pôvod slov „organizácia“ a „organizovanie“ - v gréckom „organon“, (nástroj, najmä nástroj bádania, myslenia).

• Byzantskí učenci tak nazvali súhrn Aristotelových spisov o logike.

• Podobné vymedzenie by sme mohli nájsť v práci F. Bacona„Nové organon“ – nové poňatie vedy. Organon je chápaný ako nástroj na poznávanie, nástroj na realizáciu cieľa, cesta k cieľu, k usporiadanosti.

• Podobne aj organizácia nie je cieľom, ale je nástrojom, jednou z podmienok, ako efektívne dosiahnuť cieľ.


• Usporiadanie systému za určitým účelom, poriadok, členenie, zjednotenie a integrácia, určitá vzájomná spätosť jednotlivých prvkov.

• Obsah organizácia má najčastejšie má nasledujúce významy:– usporiadaný priebeh procesov – dynamický pohľad – (príklad: organizácia

záchranných prác, evakuácie ohrozenej dediny a pod.),

– organizácia ako ľudská činnosť , ako proces organizovania, organizácia ako výsledok tejto činnosti, výsledok ľudskej činnosti zameranej na účelovo optimálne usporiadanie štruktúry prvkov, vzťahov a funkcií, organizácia ako vnútorné usporiadanie,

– organizácia ako reálny objekt, ako systém sociálnych prvkov, vzťahov a cieľov v inštitúcionizovanej materializovanej podobe (podnik, škola, bezpečnostný zbor, vojenská jednotka, záujmová organizácia, politická strana a pod.) .


Každá organizácia má nejaký pôvodne deklarovaný zmysel, každá plní nejaké úlohy a funkcie, každá prináša určitý prospech:

• z hľadiska spoločnosti (poslanie),

• z hľadiska jej samotnej (zachovať sa, prežiť, rozvíjať sa, zvyšovať svoj vplyv),

• z hľadiska ich členov (prináša prospech majiteľom, manažmentu, zamestnancom a pod.).


Z hľadiska manažmentu chápeme organizáciu ako riadenú sociálnu sústavu, cieľavedome usporiadaný, konkrétny reálny, relatívne uzavretý celok, vytvorený za účelom plnenia stanovených cieľov.

Organizácia ako komplexný systém má svoje podsystémy:

• systém prvkov štruktúry,

• systém sociálnych vzťahov,

• funkcionálne podsystémy (napr.: riadiaci, riadený, informačný systém) a i.


• Organizácia je sociálnym podsystémom spoločnosti.

• Očakávania človeka a organizácie, organizácie a spoločnosti -premietajú do problému vzťahu cieľov jednotlivca a organizácie: – jednotlivec vstupuje do organizácie preto, lebo mu umožňuje napĺňať

jeho osobné ciele a potreby,

– organizácia prijíma jednotlivca preto, aby realizoval ciele organizácie,

– vzťah jednotlivca a organizácie je regulovaný v danej organizácii uznávanými normami, ktoré obyčajne vychádzajú z legislatívy krajiny (napr. Zákonník práce a iné zákony upravujúce pracovnoprávne vzťahy), ale aj z medzinárodných deklarácií či úmluv (Všeobecná deklarácia ľudských práv, Európska sociálna charta), v orgánoch a organizáciách štátnej správy sú tieto vzťahy priamo vymedzené.


• Obsahové zameranie organizovania charakterizoval E. Dale systémom OSCAR. Ide o požiadavky, ktoré má proces organizovania zabezpečiť a to:– ciele (Objectives)

– špecializácia (Specialization)

– koordinácia (Coordination)

– právomoc (Authority)

– zodpovednosť (Responsibility).

• Organizovanie je teda ucelený, harmonický celok čiastkovýchprocesov. Predpokladá zároveň i realizáciu priebežnýchmanažérskych funkcií, podobne ako plánovanie (rozbor,rozhodovanie, koordináciu).

Formálna a neformálna organizačná štruktúra

• Formálna organizácia – účelová štruktúra organizačných jednotiek vo formálne organizovanom podniku.

• Neformálna organizácia – spoločné aktivity, ktoré nemajú jasný účel, aj keď môžu dospieť k lepšiemu dosahovaniu výsledkov organizácie.

Otázky:

1. Koľko riadiacich stupňov má táto organizačná štruktúra a ako sa volajú manažéri na príslušnom stupni riadenia.

2. Naznačte v nej neformálne organizačné štruktúry a pomenujte ich ☺

Neformálna OŠRanní kávičkári

Neformálna OŠHokejový tím

Neformálna OŠŠachisti

Historický pohľad na organizácie a organizovanie – klasický manažment

Smery:

– Vedecké riadenie – Taylor.

– Procesný prístup k riadeniu – Fayol.

– Byrokratický prístup – Weber.

• Vedecké riadenie – Taylor – Všeobecná teória riadenia organizácie. Štúdie možného zvyšovania výkonnosti robotníkov.


• Procesný prístup k riadeniu:

– H. Fayol označil organizovanie, po plánovaní, ako druhú veľmi dôležitú funkciu riadenia v sekvenčnom modeli riadenia: plánovanie - organizovanie - prikazovanie -koordinácia - kontrola.

– Manažment chápe organizovanie ako vymedzenie, stanovenie a zaistenie činností a vzájomných vzťahov ľudí pri plnení určitých zámerov, úloh či cieľov.

– Vymedzuje právomoc a zodpovednosť za splnenie určitej činnosti. Formou zabezpečovania úloh organizovania sú organizačné štruktúry.


• Organizovanie je teda ucelený, harmonický celok čiastkových procesov.

• Predpokladá zároveň i realizáciu priebežných manažérskychfunkcií, podobne ako plánovanie:

– rozbor,

– rozhodovanie,

– koordináciu.


• Weberova teória byrokratickej organizácie vychádza z myšlienky oprávnenosti (legitímnosti) autority a skúma vývoj uplatňovania moci v spoločnosti a hľadá racionálny a legálny systém moci, ktorý umožní čo najefektívnejšie riadenie spoločnosti.

• Nachádza jej v koncepcii formálnej organizácie, ktorú predstavuje ako umelý ale racionálny nástroj koordinácie ľudských aktivít, vedúci k ich zjednoteniu za účelom dosiahnutia spoločného cieľa.


• Tzv. byrokratická organizačná forma je typická takými vlastnosťami ako sú:

– pevné pravidlá činnosti - pevné kompetencie jednotlivcov - hierarchia, deľba práce a koordinácia,

– dokumentácia cieľov a činnosti (vedenie záznamov, výkazov..),

– oddelenie majetku organizácie od majetku členov -vymedzené pracovné úlohy a pracovný čas.


Weberova byrokratická organizácia:

1. Pevné pravidlá činnosti.

2. Pevné kompetencie jednotlivcov.

3. Hierarchická deľba práce a koordinácia.

4. Oddelenie majetku organizácie od majetku členov organizácie.

5. Lojálnosť zamestnancov k organizácii.

6. Dosahovanie najvyššieho stupňa efektívnosti.

Výhody – vysoko účinný systém s vymedzenými kompetenciami, zodpovednosťami a pravidlami.

Nevýhody – obmedzovanie iniciatívy.

Historický pohľad na organizácie a organizovanie – neoklasický pohľad

• Zvýrazňujú medziľudské vzťahy (Mayo).

• Podstatou funkčnosti organizácie sú medziľudské vzťahy, sociálne a psychologické súvislosti.

• Paterson – sociálny systém, ktorý má určité systémové trendy.

– Cieľ – existencia.

– Potreba zachovať sa, rásť a rozvíjať sa.

– Zabezpečenie sa vo vzťahu k prostrediu.

– Stabilita línií riadenia a komunikácie.

– Stabilita neformálnych vzťahov v organizácii.

– Stabilita požiadaviek zo strany vedenia.

– Lojalita a konsenzus členov organizácie.


• Prístupy predstaviteľov teórie konfliktov vychádzajú zo stáročia známej myšlienky, že v každej jednote je skryté jadro budúceho konfliktu.

• Organizáciu chápu ako systém, v ktorom prebieha konfrontácia protikladných záujmov.

• Odpoveďou na otázku, čo stmeľuje organizáciu, je osobné puto k vodcovi, k ideálom, ktoré predstavuje, vlastnícke záujmy, mocenské záujmy.

• Predstaviteľmi týchto názorov sú napr. Marx, Dahrendorf, Dalton.


• Úcta k osobnosti môže byť nahradená úctou k normám, zásadám, pravidlám, zákonom.

• Ale zdroj možných konfliktov – rôzne ciele – ostáva zachovaný.

• Preto, aby organizácie mohla fungovať, treba pochopiť, že

– každá kooperácia činností ľudí vyžaduje nevyhnutnú mieru konformity zo strany všetkých (aj tých, čo z členstva v organizácii profitujú najmenej),

– na dosiahnutie vytýčených cieľov je nevyhnutné, aby všetci rovnako rešpektovali pravidlá, ktoré boli v organizácii prijaté za účelom jej efektívneho fungovania.


• Štrukturálny funkcionalizmus (50. roky – Talcot Parsons).

• Organizácia nie je iba ako systém prvkov a vzťahov, ale aj ako kultúrna inštitúcia.

• Znaky organizácie - deľba moci, zodpovednosti, práca, existencia centra moci, špecifické potreby – zachovať sa, konsenzus členov, stabilita vzťahov...a pod.

• Za jediný zdroj oprávnenosti existencie organizácie sú považované jej potreby, t. j.:

– jej cieľ, vychádzajúci z funkcie organizácie v spoločnosti, aj keď reálne prezentovaný cieľ môže byť v skutočnosti iba iluzórny,

– potreba zachovať sa, rásť, prežiť, rozvíjať sa,

– zabezpečenie sa ako celku vo vzťahu k prostrediu,

– stabilita línií riadenia a komunikácie,

– stabilita neformálnych vzťahov vnútri organizácie,

– stálosť požiadaviek zo strany vedenia (ich predpovedateľnosť),

– konsenzus členov o význame organizácie, lojalita.


• Psychológia organizácie (60. roky – Edgar Schein a koncepcia Ch. Argyrisa (70. roky).

• Chápu človeka ako komplexnú bytosť. Riešia vzťah potrieb organizácie a potrieb jednotlivca (člena), predpokladajú rozpor medzi prioritami formálnych štruktúr (manažment, oddelenia, pracoviská) a medzi 83 potrebami tých, ktorí v nich pracujú.

• Tento rozpor však vnímajú komplexnejšie. Dochádza k rozporu medzi potrebou členov (zamestnancov) byť aktívny a nezávislý, mať možnosť voľby, mať hlbšie záujmy, mať rovnocennú pozíciu, mať určitú perspektívu, byť uznávaný a pod. a potrebou organizácie (obmedzujúcimi podmienkami, príkazmi, pravidlami a normami a pod.).

Historický pohľad na organizácie a organizovanie – moderný pohľad

• Tri smery k riadeniu:

– rozhodovací,

– kvantitatívny (matematický) – operačná analýza,

– systémový.

• Otázky tvorby organizačných štruktúr, zriaďovanie útvarov, centralizácia a decentralizácia, a pod.

Historický pohľad na organizácie a organizovanie – empirizmus

• Analýza, zhodnotenie a zovšeobecňovanie skúseností.

• Drucker – štruktúru organizácie podmieňuje stratégia alebo štruktúra je prostriedkom na dosiahnutie cieľa a nie cieľom samotným.

• Testom zdravého podnikania nie je krása, priezračnosť či dokonalosť organizačnej štruktúry, ale výkonnosť ľudí.

• Procesná organizácia – budúcnosť?

Organizovanie a organizačná štruktúra

1. Pojem organizovanie a jeho význam (usporiadanie, špecifikácia a koordinácia, sústava činností).

2. Organizácia ako zdroje – úlohy – ciele.

3. Zásady usporiadania organizácie.

4. Organizačná štruktúra – pojem, definícia, súvislosti.

5. Proces vytvárania organizácie a organizovanie v manažmente.

6. Organizačné jednotky.

7. Strategické obchodné jednotky (SBU).

8. Organizačná štruktúra a hospodárske strediská.

Pojem organizovanie

• Organizovanie môžeme teda chápať ako proces usporiadania úloh, zdrojov a vzťahov medzi nimi.

• Je to proces špecifikácie a koordinácie činností a vzťahov v systéme za účelom efektívnej transformácie zdrojov na vytýčené ciele (za účelom cieľového správania).

Organizovanie ako sústava činností

• Organizovanie ako sústava činností a procesov zahŕňa:

– určenie činností potrebných na zabezpečenie fungovania organizácie (podniku) za účelom splnenia cieľov,

– priradenie príslušných činností vykonávateľom,

– zoskupenie činností, ľudí a pracovísk do organizovaných celkov (prvkov štruktúry),

– stanovenie úloh, zodpovednosti a právomoci,

– zabezpečenie horizontálnej a vertikálnej koordinácie činností, ľudí a útvarov (prvkov štruktúry),

– zabezpečenie informačného systému, systému kontroly, spätnej väzby medzi riadiacimi a výkonnými prvkami štruktúry.

Organizovanie zdroje – úlohy - ciele

Zásady usporiadania organizácie

• Zásady:

• Cieľovosť.

• Špecializácia a koordinácia.

• Celistvosť a jedinečnosť.

• Komunikácia.

• Delegovanie.

• Výsledkom procesu organizovania je organizačnáštruktúra.

Organizačná štruktúra

• Organizačnú štruktúru potom môžeme chápať ako:– stanovenie a usporiadanie činností,

– zaistenie deľby práce podľa špecializovaných činností,

– preskupenie činností s cieľom zladenosti a efektívnosti,

– stanovenie úloh a povinností, právomoci a zodpovednosti vedúcim azamestnancom,

– koordinovanie činností ľudí, úloh a formálnych vzťahov,

– zabezpečenie efektívneho informačného systému.

• Organizačná štruktúra umožňuje a určuje: – úlohy a zodpovednosť za ich plnenie, t.j. pracovné povinnosti,

– umožňuje vymedziť formálne pracovné vzťahy (horizontálne a vertikálne),

– štruktúru informačného systému, komunikačné kanály.

Určujúce súvislosti organizačnej štruktúry

Určujúce súvislosti organizačnej štruktúry:

– Moc, právomoc – vybavenosť kompetenciou.

– Rozsah riadenia (riadiace rozpätie) – počet pracovníkov, alebo organizačných prvkov priamo podriadených.

– Hierarchia – usporiadanie riadiacich úrovní do stupňov.

– Centralizácia a decentralizácia – postup, ako udržať kontrolu nad rozhodnutiami.

– Špecializácia – je daná potrebou špecifikácie danej úlohy,

– Definovanie práce (náplň činnosti, opis pracovného miesta).

– Podriadenosť jednému vedúcemu.

– Komunikácia.

Štúdia uskutočniteľnosti a spätná väzba

1. Ciele podniku

2. Podporné ciele, taktiky a

plány

3. Identifikácia a

klasifikácia požadovaných

činností

4. Zoskupovanie

činností z hľadiska zdrojov a situácií

5. Delegovanie právomocí

6. Horizontálna a vertikálna koordinácia právomocí a

informačných vzťahov

7. PERSONA-LISTIKA

7. VEDENIE

7. CONTROLLING

ORGANIZOVANIEPLÁNOVANIE

Organizačná jednotka

• Organizačná jednotka: Zreteľná oblasť, oddelenie, pobočka nejakej organizácie, u ktorej má manažér právomoc pre vykonávanie špecifických činností.

• Môže byť ako:

– divízia

– predajná jednotka,

– sekcia, úsek, útvar, referát,

– výrobná jednotka,

– predajná jednotka,

– územný celok,

– a pod.

Strategická obchodná jednotka

• Strategická obchodná jednotka má tri charakteristiky:

1. Je to jediný obchod, alebo súbor obchodov, ktoré je možné plánovať izolovane.

2. Má svojich vlastných konkurentov, ktorým sa snaží vyrovnať alebo ich prekonať.

3. Má manažéra, ktorý je zodpovedný za strategické plánovanie a vykazovanie zisku a ktorý kontroluje všetky činitele ovplyvňujúce zisk.


• Po týchto krokoch nasleduje organiz. rozčlenenie podniku na SOJ. SOJ sa definujú a charakterizujú nasledovnými znakmi :

• segmentácia podľa výrobkov a trhov a identifikácia kombinácií výrobok ( služba ) / trh,

• analýza výrobkov : zoskupenie výrobkov podľa technických funkcií, technológie a výkonnosti,

• analýza trhu: segmentácia výrobkov podľa konečných odberateľov a odbytových kanálov,

• analýza závislosti medzi rôznymi kombináciami výrobok / trh,

• triedenie kombinácii výrobok/trh na strategické obchodné jednotky podľa kritérií špecifických pre podnik,

• regionálne vymedzenie strategických obchodných oblastí,

• pri definovaní strategických obchodných oblastí je potrebné prihliadať k pružným oblastiam.


• Predpokladom pre jeho výskum je segmentácia trhu, t.j. jeho rozdelenie podľa určitých kritérií. Segmentácia trhu môže byť podľa rôznych kritérií ako napríklad:

– podľa veľkosti zákazníka (veľký, malý, stredný),

– podľa kritérií kupujúcich v rámci segmentu (kvalita, cena, služby),

– druh segmentu (banky, profesionálne firmy, výrobné spoločnosti).

• Trhové segmenty môžu byť taktiež vytvorené prekrížením dvoch alebo viacerých premenných.


Manažéri trhov

Manažéri výrobkov ......................................

......................................

...................................

Produkt ..............

Produkt ..............

Produkt ..............

TRHY(skupiny zákazníkov)

Malí zákazníci Strední zákazníci Veľkí zákazníci

Produkt ..........

Produkt .........

Produkt .........


• SOJ nie sú však vo vzťahu k divíziám alternatívou, ďalšoukonkurenčnou organizačnou formou alebo pokračovaním divíznejorganizácie. Sú vložené do celkovej riadiacej koncepcie a primárnetvoria myšlienkovú konštrukciu účinného riadenia podniku.

• V zásade existujú tri príčinné väzby medzi existujúcou organizačnouštruktúrou a delením na organizačné strategické jednotky:

– organizačná jednotka sa rovná strategickej obchodnej jednotke,

– niekoľko organizačných jednotiek tvorí jednu strategickú jednotku,

– niekoľko strategických jednotiek je zoskupených do jednej organizačnej jednotky.


• Ak sa organizácia podniku nezhoduje s členením na SOJ, musiariadiaci pracovníci tých OJ, ktoré boli definované ako SOJspolupracovať na formulácii stratégie.

• Úplná reštrukturalizácia organizačnej štruktúry podľa SOJ nie jemožná a v mnohých prípadoch ani nie je účelná.

• Okrem vytvorenia účelnej organizačnej štruktúry v podobe SOJ, márovnaký význam definovanie obsluhujúceho trhu.

• Tento trh je definovaný dodávaným tovarom, prípadne službami aefektívnym akčným priestorom a je v skutočnosti vymedzený SOJuž tým, že sa SOJ obracia na určitý trh, alebo jeho časť ponukousvojho tovaru v určitom segmente trhu a marketingovou činnosťou,ktorá je zameraná na tento segment.

Organizačná štruktúra versus ekonomická štruktúra

• Ekonomická štruktúra podniku umožní sledovať ekonomickékategórie podľa jednotlivých stredísk, ktoré budú samostatneplánovať, hodnotiť a riadiť, aby sa mohla zhodnotiť rozdielnosť ichaktivít, ako aj ich prínos k celopodnikovým výsledkom.

• Pre vytvorenie ekonomickej štruktúry je možné použiť členeniepodľa činností alebo tzv. predmetné hľadisko.

• Ziskové strediská sú podnikateľské jednotky, ktoré operujú vblízkosti odbytových a dodávateľských trhov.

• Nákladové strediská. Vznikajú tu iba náklady. Napríklad centrálnestredisko. V týchto strediskách sa plánujú a kontrolujú iba náklady.TDo nákladového strediska centrála sa zhrnú všetky činnosti,ktoré slúžia celému podniku a všetkým strediskám.


• Hospodárska samostatnosť ziskového strediska sa prejavujetýmito znakmi:

1. vlastný výsledok daného obdobia,

2. vlastný program výkonov,

3. vlastné odbytové a dodávateľské trhy,

4. vlastné podnikateľské kompetencie pri rozhodovaní,

5. vlastná zodpovednosť za výsledok.


• Základné zásady riadenia stredísk možno zhrnúť do nasledovnýchbodov:

• Vo všetkých strediskách sa uplatňujú vnútropodnikové vzťahy, a to vovertikálnom, horizontálnom a diagonálnom priereze podniku.

• Strediská sa vytvoria na základe vnútropodnikovej deľby práce, ich ekonomickejpodstaty a s využitím predmetného delenia.

• Strediskám sa vymedzia právomoci a zodpovednosti podľa ich ekonomickejpodstaty, za stredisko bude zodpovedný jeho manažér.

• V strediskách sa budú merať výkony, vynaložená práca, vynaložené náklady,vnútropodnikové ceny na oceňovanie vnútropodnikových výkonov a ďalšievybrané kategórie.

• Ekonomické a morálne stimulovanie sa bude viazať na plnenie plánovaných arozpočtovaných ukazovateľov. Tieto ukazovatele budú stanovené na základevymedzených práv a zodpovedností manažérov stredísk.

• 6. Metodika vnútropodnikového riadenia sa bude diferencovať podľa stredísk.


Podnik má nasledovnú štruktúru stredísk:

• Obchodná jednotka 1




• Zásobovanie

• Logistika

• Prevádzková réžia

• Správa

• Odbyt

• Marketing

• Preprava

• Oprava a údržby

• Iné

1. Aká bude organizačná štruktúru podniku?

2. Aká bude ekonomická štruktúra podniku?

3. Aká bude manažérska štruktúra podniku?

Organ. štruktúra versus ekonomická štruktúra


Podnik


Ekonomická štruktúra





• Zásobovanie

• Logistika

• Prevádzková réžia

• Správa

• Odbyt

• Marketing

• Preprava

• Oprava a údržby

• Iné

Názov HS Označenie

Mont. dielňa V01

Organ. štruktúra versus ekonomická štruktúra

Manažérska štruktúra

Názov HS HS Manažérska OŠ

Organizačné úrovne a rozpätie manažmentu

• Organizácia s úzkym rozpätím manažmentu.

Organizácia s úzkym rozpätím manažmentu

• Výhody:– úzke vedenie

– úzka kontrola

– rýchla komunikácia

• Nevýhody:– vedúci majú snahu angažovať sa priamo v práci

podriadeného

– veľký počet organizačných úrovní

– vyššie náklady z dôvodu vyššieho počtu riadiacich úrovní.

Organizačné úrovne a rozpätie manažmentu

• Organizácia so širokým rozpätím manažmentu.

Organizácia so širokým rozpätím manažmentu

• Výhody:– vedúci sú nútený delegovať

– musí byť k dispozícii jasná taktika

– starostlivý výber podriadených.

• Nevýhody:– vedúci majú tendenciu odkladať rozhodovanie z

dôvodu preťaženosti

– nebezpečenstvo stratenia prehľadu

– vyžaduje mimoriadne kvalitných manažérov.

Problémové okruhy v rozpätí manažmentu

• Voľba rozpätia.

– horná obvykle 4 – 8 podriadených

– dolná obvykle 9 – 15 podriadených

napr. Urvick – 4 TOP úroveň, 12 nižšia úroveň.

• Problémy s organizačnými úrovňami.

– problém rozdelenia organizačných jednotiek,

– OJ a náklady, najmä réžijné.

– komunikácia

– plánovanie a kontrola – čím viac, tým ťažšie.

• Postavenie operačného manažmentu.

– TOP 4 – 7 manažérov

– počet ovplyvňujú rôzne faktory.

Faktory ovplyvňujúce rozpätie riadenia

Úzke rozpätie – veľký podiel času stráveného s podriadenými závisí na:

Široké rozpätie – veľmi málo času stráveného s podriadenými závisí na:

malý alebo žiaden výcvik Dôkladný výcvik podriadených

nejasné alebo neprimerané delegovanie jasné delegovanie pre jasne definované úlohy

nejasné plány pre neopakované operácie dôkladné plány pre opakované operácie

neverifikované ciele a štandardy verifikovateľné štandardy

rýchla zmena vonkajšieho a vnútorného prostredia

pomalá zmena vonkajšieho a vnútorného prostredia

zlé komunikačné techniky, nejasná komunikácia jasná komunikácia, moderné techniky

neefektívna interakcia podriadený a nadriadený efektívna interakcia podriadený a nadriadený

zložité úlohy väčšie množstvo špecialistov

neochota podriadených niesť zodpovednosť a riziko

ochota podriadených niesť zodpovednosť a riziko

Nezrelosť podriadených Vyzrelosť podriadených

Faktory ovplyvňujúce rozpätie riadenia

• Školenie podriadených.

• Jednoznačné delegovanie právomoci.

• Jednoznačné plány.

• Používanie cieľových štandardov.

• Rýchlosť zmeny.

• Komunikačné techniky.

• Potrebné množstvo osobných kontaktov.

• Kolísanie podľa organizačnej úrovne.

• Ďalšie faktory.

• Potreba bilancie

Rozpätie riadenia

• Rozpätie riadenia charakterizuje počet pracovníkov (organizačných jednotiek)priradených jednému vedúcemu.

• V minulosti boli vyvinuté rôzne metódy ako riadiace rozpätie optimalizovať.Najznámejšie z nich sú:

• 1/ Teória V.A. Graicunasa: Táto teória vychádza zo zisťovania možných vzťahov medzivedúcim a jeho podriadenými a podriadenými navzájom. Graicunas dochádza k záveru, žes nárastom počtu podriadených radom aritmetickým narastajú vzťahy geometricky aakceleruje pri prekročení hranice 5-6 podriadených, Odtiaľ odvodzuje, že početpodriadených by nemal prekročiť hranicu 6 ľudí. Dodnes sa počet 5-7 v americkýchorganizáciách považuje za optimum .

Rozpätie riadenia

• 2/ Mnohofaktorová analýza. Predchádzajúca metóda je značným zjednodušením,pretože neberie do úvahy dôležitosť jednotlivých vzťahov, ich časovú náročnosť,vzťahy vedúceho k iným organizačným článkom a iné. O odstránenie tohto nedostatkusa pokúša mnohofaktorová analýza. Je založená na vytypovaní najdôležitejšíchvplyvov pôsobiacich na náročnosť práce vedúceho a ich premietnutie doodporúčaného intervalu počtu priamo podriadených pracovníkov.

• Stieglitzova metóda merania rozpätia riadenia. Vychádza z týchto faktorovovplyvňujúcich obtiažnosť práce vedúceho:

– podobnosť funkcií (stupeň podobnosti či rozdielnosti funkcií podriadených),

– geografická vzdialenosť pracovníkov podriadených jednému vedúcemu,

– zložitosť funkcií podriadených,

– kvalifikácia personálu,

– rozsah nevyhnutnej koordinácie,

– prácnosť plánovania,

– existencia pomocníkov vedúceho.

Rozpätie riadenia

• Uvedené faktory 1-6 sa hodnotia na päťstupňovej škále. Faktory menejdôležité majú škálu 1-5, faktory strednej dôležitosti 2-10, najvýznamnejšífaktor má škálu 3-15. K oceneniu stupňa zaťaženia vedúceho sa používanasledovná tabuľka.

Rozpätie riadenia

• Siedmi faktor má podobu tzv. koeficienta asistencie a má nasledovné hodnoty:

– vedúci má pomoc v kolektíve predákov - 0,55

– vedúci má pomoc v rovnocennom zástupcovi - 0,70

– vedúci má pomocníka - 0,95

• Týmto koeficientom sa potom násobí súčet bodov získaný podľa faktorov 1-6. Aknemá vedúci žiadneho pomocníka je koeficient rovný jednej. V tabuľke sú uvedenébodové zaťaženia ako i odporúčaný počet podriadených.

Organizačné prostredie pre podnikanie a vnútorné podnikanie

• Podnikateľ a vnútropodnikateľ.

Podľa Druckera takýto človek je skôr človek so zmyslom preinovácie. Podstatou podnikania sú inovácie, cieľovo orientovanézmeny na zužitkovanie podnikového potenciálu.

• Vnútropodnikateľ (Gifford Pinchot) je osoba zameraná nainovácie a tvorivosť transformuje do ziskových operácií vorganizačnom prostredí (Kontz, 1993, s.244). Podnikateľ to robímimo organizačného prostredia.

• Vytváranie prostredia pre podnikateľstvo. Manažéri by sa pretomali snažiť o vytváranie proinovačného prostredia.

Organizačné prostredie pre podnikanie a vnútorné podnikanie

• Inovácie a podnikateľstvo.

• Drucker (Kontz, 1993, s.245): „Hodnotné inovácie si vyžadujúorganizovanú, systematickú a racionálnu prácu.“

• Inovačné stimuly vznikajú v týchto akciách:

1. Nečakaná udalosť, zlyhanie, úspech.

2. Nezlučiteľnosť – predpoklad a skutočnosť.

3. Proces alebo úloha, ktorá si vyžaduje zdokonalenie.

4. Zmeny v štruktúre trhu alebo odvetvia.

5. Demografické zmeny.

6. Zmeny vo význame alebo uskutočňovaní činnosti.

7. Získanie nových vedomostí.

Väzby v riadiacom a riadenom systéme organizácie

Rozhodovacia charakteristika procesu riadenia

Funkčná charakteristika procesu riadenia

Informačná charakteristika procesu riadenia

Členenie a typy organizačných štruktúr

• " Organizačné štruktúry sú najstaršou a najpodrobnejšie preštudovanou oblasťou manažmentu " P.F.Drucker.

• Organizačná štruktúra v systémovom poňatí je chápaná ako súbor prvkov (útvarov, pracovísk) a väzieb (vzťahov ) medzi nimi.

• Štruktúrne jednotky je možné podľa miery agregácie zhrnúť do jednotiek ako napr. závodov, ústavov, odborov, firiem, ich úsekov, oddelení, atď.

• Vznikajú tým viac-stupňové a viac-úrovňové organizačné usporiadania.

Organizačné štruktúry a ich klasifikácia

• Organizačné štruktúry zabezpečujú tak diferenciáciu a deľbupráce pri zabezpečovaní okruhu činností, ako aj integráciuformou celistvosti riadenia a informačných väzieb.

• Štruktúrnou jednotkou pritom rozumieme určitý prvokuvažovanej štruktúry, ktorý je väzbami horizontálnymi ivertikálnymi prepojený s ostatnými štruktúrnymi jednotkami.

• V amerických firmách sa za základný štruktúrny prvok považujeziskové centrum (profit-centrum), v našom ponímaníhospodárske stredisko.

Charakteristiky klasifikácie organizačných štruktúr

Klasifikácia organizačných štruktúr nie je dosiaľ jednotná.

Medzi základné charakteristiky klasifikácie organizačných štruktúr patria:

– združovanie činností, ktoré tvoria hlavnú obsahovú náplň štruktúrnych jednotiek,

– uplatňovanie rozhodovacej právomoci medzi štruktúrnymi jednotkami,

– miera centralizácie, resp. decentralizácie rozhodovacej právomoci, štruktúrnych jednotiek pri ich zaradení do hierarchie nadriadenosti a podriadenosti,

– členitosť resp. počet podriadených štruktúrnych jednotiek vo vzťahu k nadriadenej štruktúrnej jednotke, /riadiace rozpätie, "span of control"/,

– časové trvanie , tzn. či daná štruktúra je dočasná alebo relatívne stabilná.

Význam a logika organizovania

• Význam a logika organizovania – obsahová náplň organizovania je založená na zvládnutí reťazca nadväzujúcich čiastkových procesov:

– stanovenie a usporiadanie činností

– stanovenie a zabezpečenie racionálnej deľby práce

– zoskupenie (združenie) skôr vymedzených činností

– stanovenie a priradenie (delegovanie) rolí (úloh) ľudí

– koordinácia ľudí, zdrojov a vykonávaných činností.

Význam a logika organizovania

• Logika organizovania má tieto kroky:

1. Stanovenie cieľov podniku a formulovanie podporných cieľov, taktík a plánov.

2. Identifikácia a klasifikácia činností, potrebných k ich dosiahnutiu.

3. Zoskupovanie týchto činností z hľadiska disponibilných zdrojov a materiálových zdrojov tak, aby ich bolo možné čo najlepšie vykonávať.

4 . Delegovnaie potrebných právomocí pre vedúcich skupín k vykonávaniu daných činností.

5 . Horizontálne a vertikálne prepojenie týchto skupín pomocou vzťahov nadriadenosti a podriadenosti.

Vytváranie organizačných jednotiek

• Organizačná štruktúra je chápaná ako súbor prvkov(útvarov, pracovísk) a väzieb (vzťahov ) medzi nimi.

• Štruktúrne jednotky je možné podľa miery agregáciezhrnúť do jednotiek ako napr. závodov, ústavov,odborov, firiem, ich úsekov, oddelení, atď.

• Vznikajú tým viac-stupňové a viac-úrovňové organizačnéusporiadania. Organizačné štruktúry zabezpečujú takdiferenciáciu a deľbu práce pri zabezpečovaní okruhučinností, ako aj integráciu formou celistvosti riadenia ainformačných väzieb .


• Metódy:

1. Vytváranie OJ podľa metódy jednoduchých čísiel.

2. Vytváranie OJ podľa času.

3. Vytváranie OJ podľa podnikových funkcií.

4. Vytváranie OJ podľa územia, oblastí, regiónov.

5. Vytváranie OJ podľa zákazníkov.

6. Vytváranie OJ podľa procesov alebo podľa zariadení, technológie.

7. Vytváranie OJ podľa výrobkov.

8. Vytváranie OJ maticového tvaru.

9. Vytváranie OJ pre celosvetové prostredie.


Vytváranie OJ podľa metódy jednoduchých čísiel

• Jedna z najdôležitejších metód pri organizovaní armády, klanov, skupín, kmeňov.

• Vyčleňovanie osôb, ktoré majú rovnaké povinnosti a ich podriadenie jednému manažérovi.

• Nezáleží na tom, čo ľudia robia, kde pracujú a s kým spolupracujú.

• Vychádza z úvahy, že úspech podnikania závisí výhradne od počtu zapojených ľudí.

• Najstaršia forma organizácie.

• Neumožňuje rozvoj a lepšie využitie špecialistov.

• Užitočná je len na najnižších stupňoch organizácie.


Vytváranie OJ podľa času.

• Patrí k najstarším metódam vytvárania organizácií.

• Činnosti sa zoskupujú podľa času – pracovné smeny.

• Príklad: Nemocnice, požiarnici, polícia, oceliarne a pod.

• Výhody:

– služba vykonávaná bez ohľadu na dĺžku dňa,

– uskutočňovanie procesov, ktoré nie je možné prerušiť,

– lepšie využite výrobných technológií,

– ľudia si môžu nájsť ďalšiu prácu (študenti, brigádnici)

• Nevýhody:

– nočné smeny – obtiažne vedenie,

– únava, psychika,

– koordinačné a komunikačné problémy,

– vyššie náklady na nočné a popoludňajšie smeny.


Vytváranie OJ podľa podnikových funkcií

• Funkcie zahrňujú typické podnikové činnosti.– Výrobný podnik: výroba – predaj - financovanie.

– Obchodný podnik: nákup – predaj - financovanie.

– Dopravný podnik: prevádzka – doprava – financovanie.

– Hotel: .........................................................

– Nemocnica: ................................................

• Problém – definovanie funkcií, iný princíp organizovania.

• Výhody: logickosť, overiteľnosť, transparentnosť, špecializácia, efektívnejšie využitie ĽZ, výcvik, kontrola, udržuje výkonnosť.

• Nevýhody: geografická rozloženosť, ťažšie vnímanie podniku ako celku zo strany manažérov i ľudí, lojalita nižšia, zodpovednosť za celkový výsledok podniku, problémy koordinácie, pomalá adaptácia na zmeny, obmedzený rozvoj.


• Všetky ostatné funkcie slúžia na podporu týchto procesov.Zakrývanie týchto jednoduchých, ale podstatných princípovviedlo k relatívnemu poklesu priemyslu v západnej Európe.Možno to ilustrovať nasledovnými príkladmi:

– Nárast moci finančných riaditeľov viedol v 60-tych rokochk zdôrazňovaniu štvrťročných výsledkov a ku krátkodobémufinančnému mysleniu.

– Nárast vplyvu personálnych riaditeľov v 70-tych rokochobmedzil množstvo manažérskych talentov.

– Rastúci vplyv pracovníkov z oddelení pre styk s verejnosťou aprávnikov.


Vytváranie OJ podľa územia, oblastí, regiónov.

• Podniky, ktoré sú geograficky rozľahlé.

• Výhody: – dôraz na zodpovednosť na nižších stupňoch riadenie,

– dôraz na lokálne trhy a lokálne problémy,

– lepšia koordinácia v danej oblasti,

– zužitkovanie ekonomických výhod,

– lepšia komunikácia s lokálnymi zamestnancami,

– lepší výcvik zamestnancov.

• Nevýhody:– vyžaduje viac všestranných manažérov,

– obtiažne zabezpečenie centrálnych služieb,

– obtiažnejšia kontrola.


Vytváranie OJ podľa zákazníkov.

• Zoskupovanie činností tak, aby odrážali hlavnézákaznícke skupiny.

• Kľúčom k triedeniu sú zákazníci, kde v OJ sú podriadeníjednému manažérovi.

• Možnosť použitia: veľkoobchod a maloobchod,univerzity.

• Výhody: dôraz na potreby zákazníkov, zákazník má pocit, že máchápajúceho dodávateľa, rozvoj odborníkov v zákazníckej oblasti.

• Nevýhody: obtiažna koordinácia operácií, manažéri sa musiavyznať v zákazníkoch, zákaznícke skupiny nemusia byť vždyjednoznačne definované.


Vytváranie OJ podľa procesov alebo podľa zariadení, technológie.

• Procesy: hlavné, pomocné a riadiace.

• Podľa zariadení: vyžaduje si to technológia, lisy –zváranie – pokovanie – montáž.


Reinžiniering (zdokonaľovanie) podnikových procesov.


• Kľúčové procesy v rámci organizácie.

Logická postupnosť činností, ktoré slúžia k transformácii vstupov do pridanej hodnoty výstupov.

Proces je spustený a ukončený určitou udalosťou . Proces má svoje ciele a metriky týchto cieľov. Má tiež

svojho interného vlastníka a svojich interných, resp. externých zákazníkov.

Sekvencia úkonov a aktivít, ktoré vedú k dodaniu produktov k zákazníkovi.

Činnosti s jasne vymedzeným začiatkom a koncom.

Delenie procesov: riadiace procesy hlavné procesy podporné procesy

Riadiace procesy: nevytvárajú pridanú hodnotu prebiehajú naprieč spoločnosťou nemajú externých zákazníkov negujú tržby.

Hlavné procesy: vytvárajú pridanú hodnotu prebiehajú naprieč spoločnosťou majú externých zákazníkov generujú tržby.

Podporné procesy: vytvárajú pridanú hodnotu neprebiehajú naprieč spoločnosťou nemajú externých zákazníkov negujú tržby

• Zatiaľ čo riadiace procesy produkujú výstupy, procesy hlavné a podporné majú na výstupe kvantifikovateľné a ekonomicky oceniteľné produkty, ktoré smerujú k:

– definovaným externým zákazníkom v prípade hlavných procesov

– definovaným interným zákazníkom v prípade podporných procesov.

Poznámka:

• V dnešnej dobe existuje už dostatok znalostí a skúseností s procesnými analýzami, takže nie je už tak potrebné používať zložité metódy pre identifikáciu, návrh a optimalizáciu procesov.

• Efektívnejší a rýchlejší je spôsob je založiť procesnú analýzu na odchýlkach od „etalonu“ (zamerania) firmy.

• Riadiace procesy sa vyskytujú vo vysokej miere identicky, s malou citlivosťou na zameranie firmy. To isté platí aj pre podporné procesy, ale s určitou mierou opakovateľnosti.

• Hlavné procesy môžu vykazovať odchýlky od zamerania firmy, je ich ale limitovaný počet.

– Princípy:• Nejde o bežné vylepšovanie procesov v podniku. Väčšinou sa pozornosť zameriava na

sledovanie a zdokonaľovanie jednotlivosti a nie na celý proces – od identifikácie prianí zákazníka až po skutočné uspokojenie.

• Väčšina systémov je v tejto oblasti zameraná na zdokonaľovanie procesov, ktoré už existujú. BSCdoporučuje, aby manažéri zostavili celý hodnotový reťazec – od inovačného procesu, odhalenia terajších a budúcich potrieb zákazníkov a vývoja nových spôsobov na riešenie týchto potrieb –cez prevádzkový proces – dodávku existujúcich výrobkov a služieb existujúcim zákazníkom -končiac po - predajným servisom a ponukou služieb po uskutočnení predaja, ktoré pridávajú predaným výrobkom ďalšiu hodnotu.

– Cieľ: • Hodnotenie a zlepšenie výkonnosti celých integrovaných podnikových procesov.

– Procesný model:• najprv je potrebné zadefinovať hlavný proces ( kľúčový proces), ktorý napĺňa strategické ciele

firmy a ktorý sa podieľa na vytváraní pridanej hodnoty,

• ďalej treba identifikovať vedľajšie procesy (podporné, pomocné ), ktoré vnútorným zákazníkom pomáhajú uspokojovať potreby a ktoré sa nedajú zabezpečiť externe,

• je potrebné eliminovať procesy, ktoré nemajú opodstatnenie, nepridávajú hodnotu, sú duplicitné, zbytočné,

• do existujúcich procesov je potrebné doplniť chýbajúce a naopak inovovať činnosti, ktoré sú neefektívne.

Identifikácia prianí

zákazníka

Prevádzkový

proces

Uspokojenie potrieb

zákazníka

Základný procesný model

Procesné riadenie a jeho zavedenie pomáha:

– pri zvyšovaní konkurencieschopnosti firmy

– pri zvyšovaní pridanej hodnoty procesov

– pri zavedení manažérstva kvality.

• Procesná analýza:

– analýza súčasného stavu podnikových procesov

– zostavenie procesného modelu

– dokumentácia k procesom

– prepojenie procesov a strategického systému riadenia.

• Metódy procesného modelovania:

– Metodika UML ((Unified Modeling Language), pomáha napr. pri zostavení diagramu aktivít.

– Manažéri si často kladú nasledovné otázky:

• Prečo stále strácame čas hľadaním príčin, prečo organizácia nefunguje?

• Prečo sa venujeme viac operatíve a menej koncepčnej práci?• Prečo nám odchádzajú zákazníci a nevracajú sa?• Vieme ako sme drahí?• Čo máme vyrábať/predávať a čo sa nám oplatí nakupovať?• Prečo ľudia strácajú motiváciu a tým aj výkon?• Prečo sa nedarí ľudí naplno vtiahnuť do procesu zmien?• Prečo dostávame často len formálne výsledky?• Prečo v snahe merať výkonnosť vyznie celková snaha

formálne?• Prečo nám nadriadení prezentujú čo robia a nie čo dosiahli?

Cieľ procesného prístupu

Firemné procesy sú plánované, realizované, hodnotené a zlepšované tak, aby viedli k naplňovaniu firemnej politiky a cieľov.

Prínos:

zrýchlenie riadenia a skrátenie doby odozvy na požiadavky zákazníka,

zníženie spotreby riadiacej a operatívnej práce, zvýšenie výkonnosti podniku, možnosť analyzovania procesov a ich zlepšovanie, stanovenie jednoznačnej právomoci a zodpovednosti.

• minulosť – plán – skutočnosť – prognóza

• Útvarová organizácia firmy sa skladá z organizačnej štruktúry, ktorá je tvorená:

• útvarovou štruktúrou firmy – vertikálnou• procesmi, väčšinou neštrukturalizovanými• systémom riadenia firmy.

• Procesná organizácia firmy sa skladá z organizačnej štruktúry, ktorá je tvorená:

• procesnou štruktúrou firmy – horizontálna• útvarovou štruktúrou firmy – vertikálna, podporujúca horizontálnu štruktúru• systém riadenia firmy.

Útvarová organizácia:

firma

útvary

strediská

tímy

jednotlivci

Procesná organizácia• firma• produkty• zákazníci

Tradičná organizácia 90-roky Znalostná organizácia založená na procesoch


•Hierarchická

•Príkaz - kontrola

•Necentrická, sieťová•Pružná, ľahko zmeniteľná

Vodcovstvo •Vodcom je nadriadený•Vodcovia určujú agendu•Vodcovia vyvolávajú zmenu

•Vodcom je ktokoľvek•Vodcovia vytvárajú prostredie pre úspech

•Vodcovia vytvárajú kapacity pre zmenu

Ľudia a kultúra •Dlhodobé odmeny•Vertikálne rozhodovanie

•Odmeňovanie jednotlivcov a malých tímov

•Mentalita „vlastním svoju kariéru“

•Delegovanie rozhodovacej právomoci

•Očakávaná a odmeňovaná spolupráca

Súdružnosť Vízia „zdrátovaná“ v procesochInterná súdružnosť firmy

Vízia vložená v jednotlivcoch

Účinok premietnuť mimo firmu

Znalosť •Zameraná na vnútorné procesy•Individuálna vlastnosť

•Zameraná na zákazníkov

•Vlastnosť organizácie

Spojenectvo Doplňuje / zvýrazňuje priepastiSpojovanie so vzdialenými partnermi

Vytváranie novej hodnoty a vytesňovanie (outsourcing) konkurenčne slabých služiebSpojovanie s konkurentmi, zákazníkmi a

dodávateľmi

Vedenie •Zamerané do vnútra organizácie•Zhora – nadol

•Vnútorné a vonkajšie zameranie

•distribuované

vysoká

vysoká

nízka

nízka

direktívny manažmentslabý manažment

precíznosť popisu podnikateľských procesov

striktná definícia procesov,

pasívne objekty

aktívne objekty, agendy,

podnikateľské procesy nie sú striktne určené

múdry manažment

optimálna kombinácia

procesného a

legislatívneho chápania

riadenia:

-dôsledné poznanie

procesov

-- dostatočná voľnosť v jednaní aktérov

- optimálne zladenie

zodpovednosti a znalostí

LEGISLATÍVNY PRÍSTUP

ZNALOSTNÝ PRÍSTUP

ZNALOSTNE RIADENÁ

ORGANIZÁCIA

dôraz na

využitie

znalostí

vágny manažment

• Má identifikované kľúčové hodnototvorné procesy a hlavné podporné procesy.

• Každý pres má svojho zákazníka a je definovaný hodnotou, ktorú vytvára pre vnútorného alebo vonkajšieho zákazníka.

• Každý proces má svojho vlastníka, ktorý zodpovedá za optimálny priebeh a výstupy ( zodpovednosť za výsledok, i za vykonávanú činnosť.

• Pre všetky procesy sú stanovené indikátory požadovaného výkonu (merateľné ciele, štandardy, apod.).

• Kľúčovým indikátorom je spokojnosť zákazníka s dodanou hodnotou (hodnotou výstupu).

• Procesy, ktoré nevytvárajú žiadnu hodnotu sa eliminujú.

• Procesy prechádzajú permanentným zdokonaľovaním a zlepšujú svoje výkonové parametre pre zákazníka:

• technická kvalita výrobku, • kvalita služieb, zákaznícky komfort,• kvalita časovania (rýchlosť dodávky, súlad s režimom odberu, včasnosť, presnosť),• kvalita vzťahu,• kvalita značky, renomé,• cena.

• Funguje systém riadenia inovácií, ktoré prevádzajú nové potreby a očakávania zákazníkov do nových výrobkov a služieb.

• Výkonnosť procesov sa porovnáva s vonkajšími vzťažnými štandardami -okolím – benchmarking.

• Venuje sa pozornosť formovaniu spôsobilostí, ktoré umožňujú dosiahnuť špičkovosti vo výkonoch procesov, tzv. kľúčové spôsobilosti.

• Princípy v procesnom manažmente:

– Integrácia a zlučovanie práce.– Delinearizácia prác.– Najvýhodnejšie miesto pre prácu.– Uplatnenie tímovej práce.– Procesné zameranie motivácie.– Zodpovednosť za proces.– Variantné chápanie procesu.– 3S – samoriadenie, samokontrola a samoorganizácia.– Pružná autonómia procesných tímov.– Znalostná a informačná bezbariérovosť.

Tvorba pridanej hodnoty

Riadenie a marketing

Vývoj Nákup Výroba Distribúcia PredajServis, služby

Potreby,hodnoty a očakávani

a zákazníkov

Hodnota pre

zákazníka a jeho

spokojnosť

Hlavné hodnototvorné procesy

Strategické plánovanie

Financie Controlling

Logistika

Organizácia Ľudské zdroje

Informatika

Podporné procesy

Riadiace procesy

Útvarová organizácia Áno / nie

Procesná organizácia Áno / nie

❑ Platí ma môj šéf

❑Funkčné útvary❑Vykonávatelia činností❑Jednoduché úkony

❑Kontrola podriadených

❑Hierarchická organizácia

❑Riadenie ľudí❑Vedomosti

❑Najlepšie je byť ticho❑Som platený za počet podriadených❑Nech robím, čo robím, nič sa nezmení

❑Odmeňovanie za činnosť

❑Moju mzdu a náklady platí zákazník

❑Procesné / projektové tímy

❑Vlastníci procesov

❑Mnohostranná práca

❑Delegovanie právomoci

❑Zodpovednosť za hranice org. jednotiek

❑Väčšia miera zodpovednosti❑Plochá organizácia

❑Vedenie a kaučing❑Schopnosti

❑Som platený za vytvorenú hodnotu

❑Prehráme alebo vyhráme ako tím

❑Odmeňovanie za výsledky – zákazník

❑ Celkom ÁNO ❑ Celkom ÁNO

Ekonomicky vyčísliteľné: úspora nákladov

dosahovanie vyšších tržieb

zvyšovanie kvality produkcie.

Ekonomicky nepriamo vyčísliteľné: minimalizácia strategickej medzery

udržanie a posilnenie (rozšírenie) strategickej výhody a kľúčové spôsobilosti

stanovenie a kontrola všetkých procesov, hlavné, riadiace a podporné

skrátenie priebežných časov

zvyšovanie spokojnosti zákazníkov

odstránenie tradičných hraníc v podniku

zrušenie starých hierarchických spôsobov myslenia

zabezpečenie ekologických požiadaviek.

• Obmedzujúce faktory:» Stakeholderi a ich záujmy.» Organizačná štruktúra.» Kultúra.» Pravidlá.» Technológia.» ....

• Podmieňujúce proces tvorby:» Ochota stakeholderov k urobeniu a akceptovaniu zmien.» Kritické a objektívne ohodnotenie reálnej situácie firmy.» Existencia stratégie firmy.» Podpora zo strany vlastníkov a manažmentu.» Osvojenie a existencia overenej metodiky a metód

tvorby procesnej organizácie.» Zabezpečenie technických podmienok pre tvorbu

procesnej organizácie.

Vízia firmy

Stratégia firmy

Procesná analýza

Optimalizácia procesov

Definícia procesnej organizácie

Implementácia procesnej organizácie

Verifikácia procesnej organizácie

Strategické analýzy

Strom cieľov

Tvorba

procesne

riadenej

organizácie

Tvorba

stratégie

Poslanie, vízia, ciele, kľúčové spôsobilosti

1. Stratégia

firmy 2. Hodnoty a produkty

9. Riadenie

výkonu firmy

8. Organizačná

štruktúra

7. Procesný

model

6. Výkonové ciele

procesov

Je zavedená výkonová kultúra

firmy

Je navrhnutá organizačná

štruktúra podporujúca

procesný model

Funguje procesný model

podporovaný SW nástrojom

previazaný s ISO

Nastavené výkonové ciele procesov ako výsledok benchmarkingu

Konkurencieschopné portfólio produktov

Zmapované a navrhnuté procesy

podporujúce optimálne portfólio

produktov

Určený vlastník procesov, stanovené profily spôsobilosti a výkonové ciele pre

vlastníkov

Vytvorená štruktúra merateľných a previazaných

parametrov a kritérií

3. Štruktúra

procesov / inovácie

4. Vlastníci procesov

5. Meranie

výkonnosti procesov

• Nesystémový prístup:• nesystémové a neintegrované uplatňovanie

nových metód.

• Systémový prístup:• Reštrukturalizácia a reorganizácia – ploché

štruktúry.

• Business proces reenginering – BPR

• Fraktálová firma.

• Modelovanie a simulácia

• Balanced Scorecard

• .....

Sieťová organizačná štruktúra

Organizácia zabezpečuje svoju činnosť v spolupráci sinými organizáciami. Spolupráca je založená na zmluvnomzáklade.

Výkonná skupina

Poradenstvo v oblasti výskumu a vývoja

Reklamná agentúra

Výrobná organizácia

Organizácia zabezpečujúca predaj

Virtuálna organizačná štruktúra

Voľná organizácia združujúca podniky na určitý čas.

Kooperačná činnosť.

Holdingová organizácia

Marketing

Výskum a vývoj

Podnik 1

Závod 1

Závod 2

Projektový tím

Špecialista

Špecialista

Špecialista

Špecialista

OBLASŤ NÁPLŇ POPIS POUŽITIE

Organizačná

stratégia

Zmeny štruktúry Prispôsobenie organizácie

zmenám trhu, napríklad podľa

strategických úsekov podnikania

Vhodná pre sieťové organizácie

pri rozširovaní podnikania

a prieniku na nové trhy

Organizačná

stratégia

Decentralizácia Rozčlenenie marketingových

funkcií, napríklad podľa skupín

výrobkov, úsekov trhu,

odbytových regiónov, a pod.

Menej vhodné pre sieťové

organizácie, príliš decentralizuje

a tým môže negatívne pôsobiť na

pružnosť zmien v organizácii

Organizačná

stratégia

Centralizácia Zhrnutie všetkých marketingových

funkcií, čiastkových funkcií,

marketingových servisných funkcií

Vhodná pre sieťové organizácie,

vyššia pružnosť

Organizačná

stratégia

Štandardizácia Typizácia a normovanie procesov

pri nákupe, zhotovovanie

výrobkov, vybavovanie

objednávok, distribúciu

Menej vhodná stratégie pre

uplatnenie v sieťových

organizáciách

Organizačná

stratégia

Racionalizácia Automatizácia funkcií pri

organizovaní procesov na úseku

výroby, odbytu, správy

Vhodná pre sieťové organizácie

Sieťové organizácie

Tradičná organizácia Sieťová organizácia- konvenčné väzby

- použitie telefónnych a poštových

služieb

- obmedzená elektronická

komunikácia

- interaktívne elektronické väzby

- elektronické objednávanie

- elektronická fakturácia,

- elektronické platby

- obmedzená komunikácia

s výrobcami

- informácie sú získavané pomocou

telefónnych, poštových alebo

elektronických služieb

- priamy prístup k výrobcom

- elektronický prístup k informáciám

o výrobkoch, zákazníckych službách


Na odbornej úrovni rozlišujeme v praxi dva typy sieťových organizácií:

– Sieťová organizácia s jedným dominantným partnerom. Dominantný partner komunikuje priamo s jednotlivými partnermi v sieti. Komunikácia ostatných partnerov neexistuje alebo je veľmi malá.

– Sieť s rovnocennými partnermi. Túto organizáciu charakterizuje vyrovnanosť komunikačných vzťahov a v podstate ani jeden s partnerov nie je schopný meniť pravidlá a činnosť celej siete.


Proces vytvárania efektívneho systému riadenia postaveného práve na sieťovom zoskupení.

Základný postup predstavuje nasledujúce kroky:• Sieťová organizácia.

• Zoštíhľovanie procesov.

• Zodpovednostné podnikanie.

• Zákazník.

• Balanced Scorecard.

• Procesné riadenie.

• Informačný systém.

• Learn, Six Sigma.

• Systém riadenia.

Sieťové organizácie - príklad

Sieťováorganizácia

Convys

Jäger

MKEM

História

Výzva - nové produkty

Predaj

Výroba

Sieťové organizácie - príklad

Sieťové organizácie – prvky sieťových organizácií v dodávateľskej sieti

Vytváranie organizačných jednotiekZávery:

• Predaj nie je hlavný proces, patrí viac k dodávkam ako k marketigovémuprocesu. Je nebezpečné pre prieskum trhu spoľahnúť sa iba na údaje z predaja.

• Spracovanie objednávky, fakturácie a pohľadávky sú časťou procesu dodávok.Neexistuje žiaden dôvod, prečo by mali byť považované za oddelenúadministratívnu činnosť alebo časť finančnej činnosti.

• Výskum a vývoj produktov sú súčasťou marketingového procesuorientovaného na zákazníka.

• Financie, ľudské zdroje, administratíva, právo, styk s verejnosťou ainformačný systém riadenia nie sú kľúčové procesy v rámci firmy. Ich úlohou jeiba podporovať ostatné procesy. Subprocesy týchto funkcií by mohli byťv procesovo riadenej organizácii jednoducho presunuté.

• Generálny riaditeľ má riešiť problémy, ktoré vznikajú v kľúčových procesoch atak rozhodovať o stratégiách organizácie. Hlavná úloha tejto funkcia jepodporovať strategické rozhodnutia a zabezpečiť, aby majitelia s nimi súhlasili.

•


Dôležité si je uvedomiť, že

Zmyslom podnikania je

pochopiť potreby a priania zákazníkov

a potom ich plniť.


• Podstata podniku je jednoduchá, len manažéri ju robia komplikovanou.

• Podľa organizačnej štruktúry sú len tri funkcie, ktoré výrazne ovplyvňujú procesy vrámci organizácie:


Moderne organizovaný podnik na báze reinžinieringu


Vytváranie OJ výrobkov.

• Význam u spoločností vytvárajúcich výrobkové rady.

• Obyčajne mali podniky pred tým funkčnú organizačnú štruktúru.

• Výrobkoví manažéri majú značné právomoci a zodpovednosti v oblasti predaja, výroby, inžinieringu.

• Výhody: dôraz na výrobkové rady, využívanie špecializovaných zariadení, zdokonaľovanie koordinácie, zodpovednosť za zisk na divizionálnej úrovni, dobré porstredie pre výcvik.

• Nevýhody: vyžaduje viac manažérov, obťažné zabezpečenie prevádzky centrály, obtiažna kontrola vrcholovým manažmentom.


Vytváranie OJ maticového tvaru (mriežkového).

• Príčiny vzniku – kombinovanie funkcionálnej a projektovej resp. výrobkovej štruktúry.

• Využitie v stavebníctve, kozmonautike, letectve, marketingu a pod.

• Prečo sa používa – zvýšený tlak zákazníkov na efektívne prevedenie vyvoláva potrebu špecialistov.

• Varianty v praxi – projektoví, výrobkoví manažéri, nositelia procesov a nositelia cieľov.

• Problémy s maticovým manažmentom – možnosť vzniku konfliktov, stresové situácie, nevyváženosť právomocí, priority v konflikte, časovo náročné na vyjasnenie problémov.


Strategické obchodné jednotky.

• Samostatné podnikateľské jednotky.

• Kritériá:

1. vlastné poslanie,

2. vlastná skupina konkurentov,

3. vlastný integrovaný plán,

4. samostatné riadenie zdrojov,

5. vhodná veľkosť.


Vytváranie OJ pre celosvetové prostredie.

• Vytváranie nadnárodných spoločností.

• Vhodné ekonomické prostredie.

• Geografické aspekty.

• Organizácie holdingového typu, podnikateľské skupiny,

• sieťové organizácie a pod.


Faktory ovplyvňujúce formulovanie a implementáciumedzinárodnej stratégie nadnárodnej spoločnosti


• Podľa združovania činností sa organizačné štruktúry delia na :

– funkcionálne ,

– výrobkové,

– ostatné účelové (podľa odberateľov, teritoriálneho určenia produkcie, ucelených procesov, projektov a pod.)

– procesné

– maticové

– sieťové

– ......

Organizácia a organizovanie

• Organizačné štruktúry podľa hľadiska združovania činností:– funkcionálne – funkčná špecializácia

– výrobkové – výrobková špecializácia

– ostatné účelové štruktúry – teritoriálne, geografické, podľa služieb, technologické cykly a pod.)

• Organizačné štruktúry podľa hľadiska rozhodovacej právomoci a zodpovednosti:– líniové – príkazové riadenie

– štábne – plnia poradné funkcie

– kombinované – maticová, líniovo-štábna

– komisionálne – podľa rôznych typov komisií


• Organizačné štruktúry podľa hľadiska mieri delegovania a zodpovendosti:– centralizované

– decentralizované

• Organizačné štruktúry podľa členitosti:– ploché – široké rozpätie

– štíhle – úzke rozpätie

• Organizačné štruktúry podľa časového trvania:– dočasné

– trvalé

Pyramídová organizačná štruktúra

Plochá organizačná štruktúra

Štíhla organizačná štruktúra

Líniová organizačná štruktúra

NLV

LV LV LV

VP VP VP VP VP VP VP VP VP

P P

Funkčná organizačná štruktúra

Líniovo-štábna organizačná štruktúra

Líniovo-štábna organizačná štruktúra s vnútornou štruktúrou odborných útvarov

Vertikálne a horizontálne vzťahy v líniovej organizácii

Projektová koordinácia

Projektová organizačná štruktúra

Maticová organizačná štruktúra


Funkčná organizačná štruktúra:

• Funkcionálna štruktúra preferuje funkčnú špecializáciu útvarov. Združuje rovnaké činnosti do jedného organizačného celku (úseku, odboru, oddelenia), diferencuje sa podľa obsahovej špecializácie prevádzanej činnosti (napr. na riadenie výroby, marketing, výskum, vývoj, investície).


Výhody funkcionálneho modelu organizácie sú nasledovné :

• každý pracovník sa zaoberá len určitou špecializovanou oblasťou, činnosťou,

• pracovníci majú pri výkone špecializovaných funkcií vysokú zručnosť, z čoho vyplýva vysoká intenzita práce,

• nie je potrebná kvalifikácia aká je vyžadovaná a potrebná u univerzálnych pracovníkov,

• zoskupenie podľa príbuzných činností umožňuje jednotné riadenie,

• vytvárajú sa predpoklady pre unifikáciu,

• je obmedzená možnosť duplicity.

Nevýhody funkcionálneho modelu organizácie:

• v dôsledku silnej špecializácie chýbajú osobnosti s komplexným riadiacim zameraním ,

• medzi útvarmi je veľmi silná závislosť a vzájomná súvislosť,

• na základe tejto závislosti sa ťažko zisťuje zodpovednosť a zásluha,

• veľká závislosť na vedení podniku,

• vedúci pracovníci sú príliš zaťažení operatívnymi úlohami a povinnosťami, takže koncepcia a budúci rozvoj zostáva pozadu.


• Výrobková organizačná štruktúra:

• Výrobková štruktúra dáva prednosť výrobkovej špecializácii. Snaží sa združovať rozmanité riadiace činnosti do jedinej štruktúrnej jednotky, ktorá zodpovedá za jeden typ výrobku.


• Výrobková organizačná štruktúra doplnená funkčnými útvarmi:


Vnútorné organizačné členenie - môže byť založené na funkčnej deľbe práce (napr. výskum a vývoj pre naftové motory, výroba naftových motorov, atď.).

K modifikáciám výrobkovej štruktúry patrí i divizionálny model.

• Výhody výrobkovej štruktúry:

• zaisťuje ucelené riadenie jednotlivých etáp reprodukčného procesu výrobných odborov,

• je schopná rýchlejšie reagovať na zmeny predaja či požiadaviek zákazníka,

• približuje podnikateľskú stratégiu miestu realizácie vo výrobe,

• uľahčuje procesy vnútorného účtovníctva a zabezpečuje dobre zúčtovateľné hospodárenie,

• zabezpečuje dobré riadenie predvýrobných etáp.


Nevýhody výrobkovej štruktúry:• nebezpečenstvo nekoordinovaného boja o zdroje medzi jednotlivými odbormi,

• nekoordinovaná predajná politika,

• náročnosť líniovej rozhodovacej právomoci vrcholových vedúcich,

• rozdielne spôsoby riadenia výrobných štruktúrnych jednotiek a problémy s komplexnosťou celopodnikového riadenia, atď.


• Zákaznícka organizačná štruktúra:


• Maticová organizačná štruktúra:


Teritoriálny model organizačného členenia doplnený funkčnými a výrobkovými útvarmi

Organizačné štruktúry nadnárodných spoločností

Organizačné štruktúry nadnárodných spoločností sa delia na tradičné (základné) a netradičné. Medzi základné organizačné štruktúry patria:

• Prvotná divízna organizačná štruktúra

• Medzinárodná divízna organizačná štruktúra

• Globálno-štrukturálne dohody


Prvotná divízna organizačná štruktúra


Medzinárodná divízna organizačná štruktúra


Viackriteriálna organizačná štruktúra nadnárodnej spoločnosti


Medzinárodné siete nadnárodnej spoločnosti

Organizačné štruktúry - príklad

Podnik vyrába hrnce a panvice. Má nasledovnú organizačnú štruktúru. Pretvorte ju na organizačnú štruktúru založenú na výrobkoch.

Organizačné štruktúry - príklad

Schéma B – organizačná štruktúra založená na produktoch.

Právomoc a decentralizácia

• Moc - možnosť jednotlivcov alebo skupín ovplyvňovať názory alebo správaniejednotlivcov alebo skupín – širší pojem ako právomoc.

– Legitímna moc – daná pozíciou s právami a povinnosťami.

– Moc z odbornosti, osobnosti, moc so zdrojov.

• Právomoc – právo dané príslušnou pozíciou v štruktúre riadenia používaťvoľnosť v rozhodovaní.

• Líniová zamestnanecká koncepcia

– Podstata líniových zamestnaneckých vzťahov – dosahovanie cieľov, určujenadriadenosť líniových právomocí, platí tu princíp jednoznačnéhopriradenia v organizačnej štruktúre (jasnosť línie právomoci azodpovednosti).

– Líniové (po línii riadenia) a zamestnanecké organizačné jednotky (po líniizamestnancov, napr. odd. PR podáva informácie GR).

Líniový vzťah

Zamestnanecký vzťah

• Funkcionálna právomoc – jeprávo, ktoré je delegovanéjednotlivcovi alebo OJ prekontrolovanie špecifickýchprocesov, praktík, taktík a inýchzáležitostí, ktoré sa vzťahujú kvykonávaným činnostiamrealizovanými osobami v inýchOJ.

– Delegovanie funkcionálnejprávomoc - obrázok

– Obmedzenie funkcionálnejprávomoci.


• Užitočnosť zamestnancov – využitie znalostí, kvalifikácie,znalosti o predaji, výrobe, ...

• Vymedzenie právomoci zamestnancov – stanovenie rozsahu.

– Nebezpečenstvo podkopávania líniovej právomoci – podceňovaniezamestnancov, podkopávanie pozície manažéra zamestnancami, keďpriamo komunikujú s vyššími manažérmi.

– Nedostatok zamestnaneckej zodpovednosti – nezainteresovanosť.

– Myslenie vo vzduchoprázdne - aby zamestnanci aj realizovali návrhy, čodávajú a nie sa opierali o predstavy plánovačov.

– Manažérske problémy – jednota vedenia, vysoká aktivita komplikujeriadenie, a pod.


• Decentralizácia právomoci:

– Podstata decentralizácie – rozšírenie právomoci krozhodovaniu.

– Proces centralizovať alebo decentralizovať.

Úplná centralizácia Úplná decentralizácia

Delegovaná právomoc

Nedelegovaná právomoc

prakticky neexistuje prakticky neexistuje


– Typy centralizácie:• centralizácia prevedená – geografický princíp,

• organizačná centralizácia – centralizácia určitých činností,

• centralizácie manažmentu

– Decentralizácia ako filozofia a taktika – odráža filozofiuorganizácie.

• Delegovanie právomoci.1 – určenie výsledkov, ktoré sú očakávané,

2 – určenie úloh na túto pozíciu,

3 – delegovanie právomocí pre plnenie týchto úloh.


• Umenie delegovať:

– Osobné postoje k delegovaniu:• chápavosť,

• ochota dať voľnosť,

• ochota dôverovať podriadeným,

• ochota zaviesť a používať jasnú kontrolu.

– Ako prekonať slabé stránky delegovania:• definovanie úloh a delegovanie právomoci z hľadiska očakávaných

výsledkov,

• výber osoby z hľadiska práce, ktorá má byť vykonaná.

• udržanie otvorených línií komunikácie,

• zavedenie primeranej kontroly,

• odmeňovanie účinného delegovania.


• Faktory určujúce stupeň delegovania právomoci.

– Nákladnosť rozhodovania.

– Požiadavka jednotnej taktiky.

– Veľkosť a charakter organizácie.

– História a kultúra podniku.

– Filozofia manažmentu.

– Požiadavky nezávislosti.

– Dostupnosť.

– Kontrolné techniky.

– Decentralizácia aktivít.

– Tempo zmien.

– Vplyv prostredia.

• Recentralizácia právomoci a jej vyváženie – centralizácia právomocí, ktoré boli decentralizované.

– Výhody.

– Nevýhody.

Delegovanie

• Manažérske ciele:

– určiť, čo a ako v práci delegovať,

– prekonávať bariéry delegovania,

– zvoliť správny postup procesu delegovania,

– využiť techniky koučovania,

– viesť koučovací rozhovor.

Delegovanie

Delegovanie

Prečo delegovať

Zisk

Kedy delegovať

Prekážky

pre ostatných

pre vás

Neochota vzdať sa činnosti

Nedostatok schopnostíPrijateľnosť preberanej úlohy

Definícia úlohy

Osobnosť - ego

Náklady

Strach z nadmerného delegovania

Kedy nedelegovať

Stimulácia predávania právomoci

Delegovanie

PRÍNOSY PRE MANAŽÉRA PRÍNOSY PRE PRACOVNÍKOV

• Viacej času na dôležité veci • Profesionálny rast

• Viac práce za kratší čas • Lepšie výsledky

• Nové nápady a prístupy • Sebauspokojenie

• Rozvoj kompetencií pracovníkov

• Motivovanie pracovníkov PRÍNOS PRE ORGANIZÁCIU

• Ľahšie hodnotenie pracovníkov • Vyššia efektivity

• Jednoduchšia kontrola • Príprava personálnych náhrad

• Vyhnutie sa stagnácia • Stabilizácia pracovníkov

Andrew CARNEGIEText na náhrobnom kameni: Tu leží človek, ktorý vedel ako dosiahnuť to, aby pre neho pracovali ľudia, ktorí boli lepší ako on.

Patril k najbohatším mužom USA. Na začiatku 20. stor. predal US Steel za neuveriteľných 350 miliónov dolárov.

Efektívne delegovanie považoval za najdôležitejší aspekt svojho úspechu.

Delegovanie

– Výhrady voči delegovaniu:

• skôr to urobím sám, ako to vysvetlím pracovníkovi,• ak prácu urobí podriadený, nie je taká kvalitná ako moja,• delegovaním sa vedúci pripravuje o možnosť kontroly,• delegovanie dáva podriadeným príliš veľkú právomoc,• vedúci má dostatok času a nepotrebuje to delegovať.

– Znaky zlého delegovania:

• konečné termíny sú často nesplnené,• niektoré zamestnanci sú zaťažení viac ako iní,• vedúci je tak zaneprázdnený, že sa nemôže venovať

podriadeným,• zamestnanci nie sú si istí, aké majú právomoci,• organizácie pomaly rozhodujú,• zamestnanci chcú byť často preložení,• talentovaní pracovníci sa v práci nudia.

Delegovanie

– Dôvody nedelegovania:

1. Pocit nenahraditeľnosti.2. Nechuť opustiť niečo, čo dobre vieme.3. Nedôvera v schopnosti pracovníkov.4. Obava z neobľúbenosti.5. Definovanie úloh.6. Naše EGO.7. Náklady.8. Obava z prehnaného delegovania.9. Nepochopenie zo strany vyššieho vedúceho.10. Strach zo straty kontroly.11. Obava zo straty autority.12. Strach zo straty pozície.

T. Baťa: Nečakaná kontrola práce manažérov: Netušiaceho manažéra vyzval, aby okamžite opustil pracovisko a nesmie sa po celú dobu kontaktovať s pracovníkmi. Ak počas neprítomnosti vznikne na pracovisku chaos a problémy, potom to považoval za špatnú vizitku manažérskej práce. Ak ale pracovisko beží bez problémov, manažér sa stal kandidátom na povýšenie.

Delegovanie

– Postup delegovania:

1. Analýza práce:

• Čo delegovať – rutinné práce; práce, ktoré vedia urobiť podriadení lepšie; drobné opakujúce sa rozhodnutia; činnosti, ktoré oživia rutinnú prácu; práce, ktoré im umožnia získať skúsenosti; činnosti, ktoré robia prácu komplexnejšiu.

• Čo nedelegovať – formulácie vízie a cieľov; kontrola a hodnotenie výkonnosti; dôverné informácie; absolútne dôležité úlohy; nové úlohy, no ktoré neboli pracovníci pripravení.

2. Plánovanie delegovania: cieľ úlohy, čiastkové termíny, úroveň, potrebné rozhodnutia, rozsah delegovania, inštrukcie, ktoré bude pracovník vydávať, rozpočet, spoluprácu s inými pracovníkmi, potrebné informácie, zapojenie vedúceho, termín kontroly, informovanie ďalších pracovníkov.

3. Výber vhodného pracovníka.

4. Ako delegovať.

5. Podpora delegovania.

Delegovanie

Výber vhodného pracovníka.

1. Prislúcha delegovanie práce určitej funkcie?

2. Kto má záujem alebo schopnosti?

3. Pre koho bude delegovanie novou motiváciou?

4. Komu delegovaná úloha pomôže k rastu?

5. Kto bol v minulosti prehliadnutý pri delegovaní?

6. Kto má čas?

7. Kto je pripravený na povýšenie?

Delegovanie - Ako delegovaťÚroveň právomocí

Zadanie Dôvod

1 „Pozrite sa nato. Získajte všetky informácie a nahláste mi ich. Ja rozhodnem, čo robiť.“

2 „Preskúmajte tento problém a vyberte varianty riešenia. Identifikujte ich klady a zápory a jednu mi odporučte ku schválenie.“

3 „Preskúmajte tú záležitosť. Dajte mi vedieť, čo zamýšľate urobiť, ale nerobte nič, pokiaľ vám nepoviem.!

4 „Vyriešte to, ale dajte mi vedieť o tom, čo zamýšľate urobiť a keď nebudem reagovať tak to urobte.“

5 „Vybavte to a potom mi dajte vedieť, čo ste urobili.“

6 „Vybavte to a ďalší kontakt tu nie je nevyhnutný.“

Pracovník je nový a preto si chce nechať vedúci kontrolu nad priebehom a

výsledkom.

Nadriadený si chce ponechať len kontrolu nad priebehom z dôvodu koordinácie alebo

správneho načasovania.

Pracovník sa rozvíja a nadriadený chce vedieť, ako pristupuje k úlohe a ako by

rozhodol.

Nadriadený má úplnú dôveru pracovníka.

Pracovník má úplnú dôveru nadriadeného, ktorý potrebuje poznať len výsledok.

Nadriadený rešpektuje schopnosti a úsudok podriadeného, chce len kontrolovať

rozhodnutia pre realizáciu.

Efektívne organizovanie

• Efektívne organizovanie.

– Chyby vyskytujúce sa pri organizovaní.

– Chyby ovplyvňujúce vyjasnenie vzájomných vzťahov.

– Chyby ovplyvňujúce delegovanie.

– Zmätok medzi líniami právomoci a informačnými líniami.

– Udeľovanie právomoci bez zodpovednosti.

– Zodpovednosť u ľudí ktorí nemajú právomoc.

– Nesprávne využívanie zamestnaneckých pozícií.

– Nesprávne využívanie funkcionálnej právomoci.

– Viacnásobná podriadenosť.

– Nepochopenie funkcií obslužných OJ.

– Prehnané a nedostatočné organizovanie.

Organizovanie pomocou plánovania

• Organizovanie pomocou plánovania a odstraňovanie chýb.

– Plánovanie ideálu.

– Modifikovanie z hľadiská ľudského faktoru.

– Výhody organizačného plánovania.

• Zabránenie organizačnej nepružnosti.

– Príznaky organizačnej nepružnosti.

– Zabránenie organizačnej nepružnosti pomocou reorganizácie.

– Potreba prispôsobenia a zmeny.

• Dosiahnutie efektívnej práce zamestnancov.

– Pochopenie vzťahov právomoci.

– Línia a jej načúvanie zamestnancom.

– Trvalá informovanosť zamestnancov.

– Požiadavka kompletnej práce zamestnancov.

– Harmónia práce zamestnancov s celkovým organizačným štýlom.

Predchádzanie konfliktom

• Predchádzanie konfliktom pomocou vyjasnenia vzťahov.

• Organizačné schémy.

– Výhody.

– Obmedzenia.

– Popis pozície.

• Porozumenie organizovaniu.

– Vyučovanie podstaty organizovania.

– Pochopenie dôležitosti neformálnej organizačnej štruktúry.

• Presadzovanie vhodnej organizačnej kultúry.

– Definovanie organizačnej kultúry.

– Vplyv manažmentu na organizačnú kultúru.

Problematickí jedinci


Ľudia, ktorí robia problémy

Sú všade; Poznáte tých vašich?

Vysporiadať sa s nimi je vašou prácou, lebo

zodpovedáte za výsledky

Zmena -modifikácia správania

Venuje sa im neúmerne veľa času

Znaky

Akými metódami?

- Koučovanie- Konzultovanie- Hodnotenie- Školenie- Priama konfrontácia- Potrestanie

Skúmame len, čo ľudia robia alebo

nerobia

Koučing analyzuje čo je špatné a prečo je to

špatné

- špatne pracuje,- nedodržuje prac. dobu,- bráni sa zmenám,- agresívny,- zle jednanie- ..................- .....................- nekonečný zoznam

Musíme preto hľadať príčiny

nezaoberá sa motiváciou, pocitmi ani postojmi

- Zmena pracovnej náplne- Neutralizovanie- Zmena pracovného zaradenia- Ukončenie pracovného pomeru- Zmena správania

Akú metódu v ktorých

situáciách vyberieme?

- nedostatok informovanosti- stres, emočné problémy- nedostatok motivácie- zdravotné problémy- skupinové problémy- organizačné príčiny

Správanie je ovplyvňované 2 mocnými silami

1 – Podnety, ktoré predchádzajú vlastnému

správaniu

2 – Výsledky správania, ktoré zo správania vyplývajú


Spúšťač

Dôvod: Problematický jedinec je pod stresom

Poviete: Toto ponáhľa !!!

Akákoľvek udalosť

Správanie

Výsledok: Príde to neskoro !!!

Výsledok - zlý

Poviete: Toto je posledná úloha ☺

Výsledok: Práca je vykonaná načas

!

Udalosť :Zmena správania

Výsledok - dobrý

Odmena

Pozor, aby za dobrý výsledok nebola

ďalšia práca

Urobí prácu skôr, pridáme mu ďalšiu

Vnímanie odmeny

Pozitívne: posilní správanie

Negatívne: odradí

Najdôležitejší poznatok je zistenie, že ste omylom odmeňovali nežiadané a trestali žiadané správanie


• Predpokladajme, že podriadený vám niekoľkokrát denne telefonuje a žiada o radu. Vás to pritom vyrušuje. Vy ho ale vypočujete poradíte mu a kladiete mu otázky.

• Ak ste mu poradili a on telefón položí, prajete si, aby vám telefonoval len vtedy, keď je to potrebné.

• Otázka: Ako bol zamestnanec odmenený za to, že takto jednal?

• Urobte zoznam odmien, ktoré zamestnanec získava tým, že telefonuje:

– získava detailnú radu

– dostane povzbudenie a ubezpečenie

– rád obťažuje šéfa

– vyhne sa hľadaniu riešenia

– cíti sa dôležitým pretože vyrušuje šéfa

– .....

• Jeho hlavnou odmenou je, že zamestnanec dostáva povzbudenie.

• Čo urobíte, ak najbližšie zatelefonuje?

Len ho vypočujete a túto odmenu mu neposkytnete!


• Príčiny správania podriadeného môžu byť vonkajšie a vnútorné.

• Príklad: Máte zamestnanca, ktorý odchádza v piatok popoludní veľmi skoro. Aké môžu byť vonkajšie a vnútorn�

Documents

Orgaizácia a orgaizačé štruktúry · 2019. 5. 24. · Orgaizácia a orgaizačé štruktúry Doc. Ing. Peter Gallo, CSc. 0903 638 082