UNIVERZA V MARIBORUEKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

VLOGA ORGANIZACIJSKE KULTURE V SODOBNIH PODJETJIH

(ORGANISATIONAL CULTURE IN MODERN ORGANISATION)

Študent: Marko ErešŠtudent rednega študijaŠtevilka indeksa: 81666065Program: UniverzitetniŠtudijska smer: Management in organizacija poslovanjaMentor: red. prof. dr. Vojko Potočan

Maribor, junij, 2012

2

ZAHVALA

Za strokovno podporo se zahvaljujem prof. dr. Vojku Potočanu

Iskrena hvala tudi dragi mami za stalno in nesebično podporo pri študiju

Prav tako se zahvaljujem bratu ter vsem mojim najbližjim za podporo, pa čeprav se niso mogoče zavedali, da mi pomagajo

3

PREDGOVOR

Diplomsko delo se ukvarja z izrazom organizacijska kultura. Vodstvo podjetja oziroma management se je vedno ukvarjal z vprašanjem, kako motivirati zaposlene za delo in prevzemanje odgovornosti. Če želi biti podjetje konkurenčno v globalne okolju, se mora zavzemati za vzpodbudo kreativnosti zaposlenih. Tako se je začela raziskava o organizacijski kulturi v osemdesetih letih prejšnjega stoletja. Poslovni svet se je vedno bolj zavzemal za poznavanje in razumevanje kulture podjetja. Organizacijska kultura podjetja pomeni prednost na področju poslovanja. Bolj močna je kultura, večja je lahko prednost podjetja pred konkurenco. Moč kulture sovpada z industrijo v kateri je aktivno podjetje.

Kulturo organizacije opredeljujemo kot kompleksen vzorec prepričanj, pričakovanj, idej, vrednot, norm, stališč in vedenj, ki so skupna članom določenega podjetja (Kotter, Haskett, 1992). Organizacijska kultura temelji na vrednotah ustanoviteljev. Od tega, je tudi odvisno kako močna je. Zaposleni, ki bodo imeli podobne vrednote, kot jih imajo ustanovitelji, se bodo lažje identificirali s podjetjem.

Vrednotenje organizacijske kulture je zelo pomemben dejavnik. To pomeni, da managament ugotavlja ali so strategije v skladu z zastopano organizacijsko kulturo. Pri analiziranju organizacijske kulture, lahko ugotovimo, da organizacije nimajo samo ene kulture, marveč jih imajo lahko več. Ta pojav se imenuje subkulture. Organizacijska kultura je pojav, ki še ni povsem raziskan. Tako kot vedenje zaposlenih, se z leti spreminja tudi kultura. Takrat so potrebne spremembe kulture. Sprememba pa je dolgoročni pojav, ki zelo vpliva na zaposlene, saj ti po navadi nočejo sprememb. Kako pa management lahko ohranja obstoječo organizacijsko kulturo? Diplomska naloga skuša to prikazati na primeru globalne podjetja Google Inc.

Diplomska naloga je razdeljena na teoretični del in na empirični del. Prvi del predstavlja teoretični del. Predstavljena je teorija organizacijske kulture, ter različne tipologije kulture. V tem poglavju sem želel pokazati, da je kultura dejansko zmes različnih subkultur in ni samo ena kultura. Nato sledi nastanek kulture, pomembnost ohranjanja kulture, spreminjanje kulture ter organizacijska kultura v prihodnosti. Tako sem želel predstaviti celotno delovanje organizacijske kulture. Prvi del sem zaključil s primeri dobre prakse, ki jih izvajajo managerji znanih slovenskih podjetij in s tem spodbujajo inovativnost svojih zaposlenih.

V empiričnem delu sem se osredotočil na podjetje Google Inc. Podal sem kratek opis organizacije. Osrednji del tega poglavja, pa predstavlja analiza organizacijske kulture. Želel sem prikazati kakšna je dejanska kultura v podjetju Google. Na podlagi analize sem jo tudi opredelil v sklopu dveh tipologij. V zadnjem delu pa sem se ukvarjal predvsem z dejavniki, ki jih Google izvaja, za ohranjanje organizacijske kulture.

Ključne besede: organizacijska kultura, organizacija, inovacije, tipologija organizacijske kulture, oblikovanje, ohranjanje in spreminjanje organizacijske kulture, kultura prihodnosti.

4

KAZALO VSEBINE

1. UVOD.........................................................................................................................7

1.1 OPREDELITEV PODROČJA OBRAVNAVE.............................................................................71.2 PROBLEM IN VIDIK OBRAVNAVE...................................................................................71.3 NAMEN IN CILJI.........................................................................................................81.4 TRDITVE..................................................................................................................91.5 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE........................................................................................91.6 METODOLOGIJA........................................................................................................9

2.0 OPREDELITEV ORGANIZACIJSKE KULTURE...............................................................11

2.1 OPREDELITEV KULTURE IN Z NJO POVEZANE TEORIJE.........................................................112.2 ZAMETKI ORGANIZACIJSKE KULTURE.............................................................................122.3 RAVNI ORGANIZACIJSKE KULTURE................................................................................152.4 SESTAVINE ORGANIZACIJSKE KULTURE...........................................................................172.5 TIPOLOGIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE..........................................................................18

2.5.1 Tipologija organizacijske kulture po Charlesu Handyju.................................................................192.5.2 Tipologija organizacijske kulture po Dealu in Kennedyju..............................................................202.5.3 Tipologija organizacijske kulture po Ansoffu................................................................................212.5.4 Tipologija organizacijske kulture po Millerju in Ketsa de Vrieseju................................................222.5.5 Tipologija organizacijske kulture po Goffeeju in Jonesu................................................................232.5.6 Tipologija organizacijske kulture po Cameron-u in Quinn-u.........................................................23

2.6 RAZLIKA MED ORGANIZACIJSKO KLIMO IN ORGANIZACIJSKO KULTURO..................................242.6.1 Integracijske razlike......................................................................................................................262.6.2 Razlike v pomenu..........................................................................................................................282.6.3 Razlike v lastnostih obeh pojmov..................................................................................................29

2.7 KORPORACIJSKO OZ. NOTRANJE PODJETNIŠTVO...............................................................29

3.0 NASTANEK ORGANIZACIJSKE KULTURE...................................................................32

3.1 PROBLEMI PRI USTVARJANJU ORGANIZACIJSKE KULTURE....................................................323.1.1 Problemi prilagajanja organizacije na okolje................................................................................323.1.2 Reševanje notranjih problemov v organizaciji..............................................................................333.1.3 Organizacijska kultura kot orodje za odpravljanje negotovosti v organizaciji..............................34

3.2 NASTAJANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE.........................................................................343.3 VZOREC NASTAJANJA KULTURE....................................................................................36

3.3.1 Skupinska dinamika......................................................................................................................383.3.2 Vodstvo.........................................................................................................................................393.3.3 Procesi učenja...............................................................................................................................40

4. OHRANJANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE..................................................................42

4.1 POMEN SOCIALIZACIJE V PROCESU OHRANJANJA ORGANIZACIJSKE KULTURE...........................424.2 DEJAVNIKI OHRANJANJA ORGANIZACIJSKE KULTURE.........................................................424.3 KULTURA IN STRATEGIJA............................................................................................434.4 VREDNOTENJE ORGANIZACIJSKE KULTURE PODJETJA.........................................................44

5. SPREMINJANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE...............................................................46

5.1 ALI OBSTAJA SAMO ENA KULTURA ALI VEČ KULTUR V ORGANIZACIJI?...................................465.2 GLAVNI DEJAVNIKI, KI OMOGOČAJO KULTURNE SPREMEMBE.............................................47

5

5.3 METODE UVAJANJA KULTURNIH SPREMEMB...................................................................485.2.1 Kadrovske spremembe.................................................................................................................485.2.2 Vplivanje na spremembo vedenja zaposlenih...............................................................................495.2.3 Spreminjanje struktur, sistemov in tehnologij..............................................................................515.2.4 Podoba podjetja...........................................................................................................................52

6. ORGANIZACIJSKA KULTURA V PRIHODNOSTI TER PRIMERI DOBRE PRAKSE...............53

6.1 UČEČA SE ORGANIZACIJA, KOT ORODJE PRIHODNOSTI.......................................................536.2 NAPOTKI ZA MANAGERJE, KI ŽELIJO BITI USPEŠNI.............................................................556.3 PRIMERI DOBRE PRAKSE V SLOVENIJI............................................................................56

6.3.1 Najboljši zaposlovalci v Sloveniji...................................................................................................586.3.2 Najboljši zaposlovalci na svetu.....................................................................................................61

7. ORGANIZACIJSKA KULTURA V PODJETJU GOOGLE.....................................................63

7.1 OPIS PODJETJA GOOGLE............................................................................................637.2 FILOZOFIJA PODJETJA GOOGLE....................................................................................657.3 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODJETJA GOOGLE............................................................677.4 ANALIZA ORGANIZACIJSKE KULTURE V PODJETJU GOOGLE..................................................687.5 DEJAVNIKI KULTURE,KI POVZROČAJO GOOGLOVO MOČNO ORGANIZACIJSKO KULTURO.............717.6 VREDNOTE USTANOVITELJEV, KI SO OPAZNE V ORGANIZACIJSKI KULTURI PODJETJA GOOGLE......727.7 KAKŠNA JE DEJANSKA KULTURA V PODJETJU GOOGLE.......................................................73

8. SKLEP........................................................................................................................75

8.1 TEMELJNE UGOTOVITVE.............................................................................................758.2 ODPRTI PROBLEMI...................................................................................................76

9. LITERATURA IN VIRI..................................................................................................77

KAZALO SLIK:

slika 1: Tri ravni organizacijske kulture (schein)............................................................15

slika 2: Štirje tipi kultur.................................................................................................20

slika 3: Tipologija po cameron-u in quinn-u...................................................................24

slika 4: Elementi, ki vplivajo na organizacijsko kulturo..................................................27

slika 5: Elementi, ki vplivajo na organizacijsko klimo.....................................................27

slika 6: Elementi notranjega podjetništva.....................................................................29

slika 7: Proces oblikovanja in vzdrževanja kulture.........................................................35

slika 8: Proces nastajanja organizacijske kulture...........................................................36

slika 9: Analiza organizacijske kulture...........................................................................45

slika 10: Perspektive managementa..............................................................................53

slika 11: Prvi googlov logotip........................................................................................63

6

slika 12: Zdajšnji logotip podjetja google......................................................................63

slika 13: Organizacijska struktura višjega managementa...............................................66

slika 14: Model analize organizacijske kulture (kotter in heskett)..................................68

KAZALO TABEL:

tabela 1: Razlike med organizacijsko kulturo in organizacijsko klimo............................26

tabela 2: Značilnosti učeče se organizacije....................................................................52

tabela 3: Prikaz značilnosti uspešne organizacije in spremembe kulture.......................55

tabela 4: Naj zaposlovalec mala podjetja (2012)...........................................................57

tabela 5: Naj zaposlovalec srednje velika podjetja (2012).............................................58

tabela 6: Naj zaposlovalec velika podjetja (2012)..........................................................59

tabela 7: Naj zaposlovalci na svetu (2012).....................................................................60

tabela 8: Najbolj občudovana podjetja na svetu (2012).................................................61

7

1. UVOD

1.1 Opredelitev področja obravnave

Organizacijska kultura, tako kot vsaka organizacija, opravlja različne funkcije. Tri njene glavne funkcije so (Mesner – Andolšek, 1995, str. 66):

1. organizacijska kultura rešuje probleme preživetja skupine v smislu prilagajanja na zunanje okolje. Rešitve, ki se razvijejo ob razreševanju problema, kako doseči osnovni cilj organizacije, postanejo bistveni kulturni element v organizaciji.

2. Organizacijska kultura rešuje probleme preživetja skupine z notranjo integracijo. Oblikovanje skupine vključuje razvoj skupnega jezika in konceptualnih kategorij, ki so nujni pogoj za to, da posamezniki delujejo kot skupina. Skupni pomeni usmerjajo mišljenje na tisto, kar je pomembno.

3. Organizacijska kultura se pojavlja tudi v funkciji zmanjševanja napetosti pri zaposlenih. Organizacijska kultura pomaga, da se zaposleni osredotočijo na pomembne dele svojega okolja v organizaciji in zunaj nje.

Področje raziskave, se bo nanašalo na analiziranje organizacijske kulture. Zastavlja se vprašanje, na kaj vse vpliva organizacijska kultura in kako se lahko uravnava uspešnost podjetja s pomočjo organizacijske kulture? Pojasnil bom razliko med organizacijsko kulturo in klimo v podjetju ter pojem korporacijsko podjetništvo. Organizacijska kultura je predvsem problem managementa podjetja. Z reševanjem problema hitreje rešujemo obstoj, rast in razvoj podjetja (Bistričić, 2005, str. 98). Tako izpostavljam predvsem načine, kako management vzdržuje organizacijsko kulturo, na primeru podjetja Google Inc.

Vodstvo podjetja se mora zavedati, da je potrebno organizacijsko kulturo stalno analizirati in vrednotiti, saj se z leti kultura spreminja. Tako so pomembni vidiki opredeljevanja kulture, spreminjanja kulture ter nastajanja nove kulture.

1.2 Problem in vidik obravnave

Začetek managementa ima zelo dolge korenine in sega desetletja in stoletja nazaj. Vodstvo podjetja oziroma management se mora zavedati, da s tem ko »nekaj« pridobi, mora tudi »nekaj« vračati v okolje. Zato je prvi korak k temu, delovanje znotraj delovnega okolja zaposlenega. Tako mora management reševati različne probleme in napetosti. Predvsem to pomeni, da mora stalno vzpodbujati svoje zaposlene. Ti morajo biti stalno inovativni oziroma ustvarjalni. Organizacija se lahko srečuje z različnimi problemi. Te težave so lahko nemotiviranost zaposlenih, zasičenost, slabo vzdušje v organizaciji, zaposleni nimajo postavljenih dovolj izzivov itd. Vse te težave pa poskuša management organizacije reševati z organizacijsko kulturo, ki služi kot podpora inovativnosti zaposlenim.

8

Organizacijska kultura ima tako bistven pomen pri učinkovitosti zaposlenih in s tem tudi pri produktivnosti organizacije. Zato lahko kultura ovira ali pa spodbuja zaposlene. Od vodstva pa je odvisno ali bo pravilno usmerilo svoje zaposlene in pravilno oblikovalo organizacijsko kulturo. Zato je bistvenega pomena, da podjetje vestno analizira ali se strategije skladajo z kulturo podjetja.

VIDIK OBRAVNAVE

Vidik obravnave se nanaša na dva dejavnika. To sta kadrovski in organizacijski vidik. Kadrovski vidik, se nanaša na to, kako management, pravilno izbere zaposlene. Organizacijska kultura bo namreč uspešnejša, če bo podjetje izbralo (novo)zaposlene, ki imajo podobne vrednote, kot jih imajo ustanovitelji. Tako podjetje namreč ohranja kulturo.

Organizacijski vidik pa opredeljuje katere dejavnike organiziranja lahko izboljšamo, da bodo zaposleni prevzeli večjo odgovornost. Prav tako je predmet organizacijskega vidika, na kakšen način postanejo posamezniki bolj inovativni pri svojem delu.

1.3 Namen in cilji

NAMEN

Namen diplomskega seminarja je preučiti, kaj pomeni pojem organizacijska kultura in kakšen vpliv ima management na delovanje in vedenja podjetja. Pojem organizacijske kulture sem opredelil najprej s teoretičnega vidika. Namen tega je pridobiti znanje in razumevanje s področja organizacijske kulture

Glavni namen empiričnega dela diplomskega seminarja pa se nanaša na preučitev organizacijske kulture. Izbral sem si podjetje Google, ki slovi po svoji organizacijski kulturi. Takšna kultura je eden izmed glavnih razlogov za tolikšen uspeh podjetja. Negovanje organizacijske kulture je pogoj za doseganje kakovostnih ciljev na poti k uspešnosti. Želel sem tudi prikazati, kako vodstvo podjetja ohranja kulturo.

CILJI DIPLOMSKEGA SEMINARJA

Cilji v teoretičnem delu:

pregled strokovne literature in predstavitev organizacijske kulture, kakšna je povezava med organizacijsko kulturo in organizacijsko uspešnostjo, opredelitev načinov za oblikovanje, spreminjanje in ohranjevanje organizacijske

kulture, predstavitev tipologij kulture, predstavitev organizacijske kultre v prihodnosti.

Cilji v empiričnem delu:

predstavitev obravnavanega podjetja,

9

na podlagi analize določiti, kakšna je kultura v podjetju, načini s katerimi v podjetju ohranjajo organizacijsko kulturo, predstavitev vpliva managementa na oblikovanje in ohranjanje kulture.

1.4 Trditve

Trditve želim dokazati z naslednjimi hipotezami:

H1: Organizacijska kultura izraža vrednote ustanoviteljev,H2: Ohranjanje organizacijske kulture je mogoče z zaposlovanjem mladih ljudi, z malo izkušnjami,H3: posamezniki, ki so jim v podjetju zastavljeni izzivi delujejo bolje kot pa posamezniki brez njih,H4: zabava je lahko temeljna vrednota pri spodbujanju inovativnosti.

1.5 Predpostavke in omejitve

PREDPOSTAVKE

Organizacijska kultura se nanaša na spodbujanje zaposlenih. Če je kultura pravilno naravnana, so posamezniki v podjetju bolj ustvarjalni. Vendar pa obstaja potreba, po skupini, ki takšno kulturo nadzira, vrednoti in jo pravilno zastavi (če so potrebne spremembe). Zato predpostavljam, da imajo glavno nalogo, pri uspešnosti organizacijske kulture managerji oziroma ustanovitelji, ki z svojimi normami oblikujejo kulturo podjetja.

OMEJITVE

V nalogi se bom omejil na opis procesa organizacijske kulture v podjetju Google. Upošteval bom proces spodbujanja zaposlenih, od začetka do zaključka. Pri raziskovanju problematike naloge bom omejen s predpisi ter z izkušnjami.

Omejitve diplomskega seminarja se nanašajo na pridobitev pomembnih podatkov o podjetju Google, ter njihovem izvajanju organizacijske kulture. Vsebinske omejitve, pa se nanašajo na preučevanje določenega vidika, in sicer kulture. Prav tako ne bo mogoče uporabiti mednarodne primerjave. Pomembne vidik tega diplomskega seminarja, je vrednotenje kulture. Zato poznamo določene metode, ki pa temeljijo predvsem na anketiranju zaposlenih. Zato je dodatna omejitev, nezmožnost anektiranja zaposlenih v podjetju Google.

Druge omejitve se nanašajo na omejene vire, ki so predvsem v tujem jeziku (angleščina ter nemščina).

1.6 MetodologijaDiplomski seminar se v teoretičnem delu nanaša na predstavitev organizacijske kulture, ter znanstvena spoznanja o ohranjanju, spreminjanju in nastajanju kulture. Tako sem

10

analiziral obstoječo domačo in tujo literaturo. Za uspešnejše analiziranje, sem uporabil metodo analize vsebine, kjer sem preučeval teoretične podlage. Prav tako sem uporabil metodo kompilacije, ki predstavlja stališča ter mnenja drugih avtorjev.

V praktičnem delu, sem se posvetil analizi organizacijske kulture v podjetju Google. Zato sem uporabil metodo analize na podlagi avtorjev Kotter in Heskett. Takšna metoda analizira tri vidike, in sicer finančni uspeh podjetja, vidik odjemalca ter vidik zaposlenih. Prav tako sem uporabil metodo deskripcije, ki pomeni opisovanje dejstev, procesov in pojavov. Za podrobnejšo analizo sem pregledal elektronske vire in aktualne članke.

11

2.0 OPREDELITEV ORGANIZACIJSKE KULTURE

2.1 Opredelitev kulture in z njo povezane teorije

Disciplini, kot sta organizacijska psihologija in sociologija, sta razvili množico raznovrstnih uporabnih konceptov za boljše razumevanje obnašanja posameznika v organizaciji in za temeljitejše poznavanje načinov, kako se organizacija strukturira. Toda dinamika, zakaj in kako organizacija raste, se spreminja, zakaj določene stvari v njej ne morejo zaživeti, je ostala zel slabo pojasnjena kljub mnogovrstnosti razlagalnih konceptov, ki sta ju omenjeni disciplini razvili. Tovrstno dinamiko nam do določene mere omogoča razumeti organizacijska kultura kot konceptualna zastavitev omenjenih problemov (Mesner-Andolšek, 1995, str. 15).

Pomembno vprašanje, ki sem nam postavlja je, kaj sploh je organizacijska kultura? V podjetju so zaposleni ljudje, ki opravljajo določeno funkcijo. Ta funkcija služi kot doseganje končnega cilja organizacije. Pri tem je pomembno, da se zaposleni med seboj koordinirajo oziroma, da delujejo kot ena enota. To pomeni, da morajo postati kot ena velika družina. Posamezniki v podjetju so zelo pomemben dejavnik. Kadar pa želijo doseči skupen cilj podjetja, pa potrebujejo določeno povezanost med posamezniki. Potrebujejo sinergijo. Takšno sinergijo lahko poimenujemo organizacijska kultura.

Kultura v organizaciji nastaja kot proizvod skupinskega življenja. Skupno reševanje problemov, iskanje odgovorov na številna vprašanja organizacijskega delovanja ustvarja zgodovino organizacije in oblikuje njeno identiteto – njeno kulturo. Kulturo sestavljajo le tisti elementi s katerimi se posamezniki strinjajo. Druga temeljna karakteristika kulture je njena emocionalna obarvanost. Kultura je vedno emocionalno obremenjen kontekst delovanja. Ker pomaga obvladovati napetosti, so njene forme in njeno bistvo bolj ali manj emocionalno obremenjeni. Kultura zato ne vsebuje le funkcionalnih, temveč tudi nefunkcionalne in iracionalne elemente. Ker je kultura pripomoček, s pomočjo katerega posamezniki in skupine ne samo obvladujejo negotovosti in zmanjšujejo grožnje, temveč tudi reducirajo stopnjo anksioznosti, se pogostokrat dogaja, da obstoječa kultura vztraja in se ohranja kljub njeni očitni nefunkcionalnosti (Mesner-Andolšek, 1995, str. 132)

Kultura je nekakšno družbeno lepilo, ki povezuje člane nekega določenega podjetja, za kar bi lahko rekli tudi, da (Vila, 1994, str. 344) :

so to dominantne vrednote, sprejete od neke organizacije, način, kako se stvari pri nas izvajajo, filozofija, ki je temelj politike podjetja v odnosu na svoje zaposlene in kupce, itd..

Beseda kultura se navezuje na vzorec razvijanja, ki se odseva v skupnih sistemih znanja, ideologije, vrednot, pravil in vsakodnevnih ritualov. Kulturo moramo razumeti kot aktivni, življenjski fenomen, s pomočjo katerega ljudje skupno ustvarjajo in (re)ustvarjajo okolje v katerem živijo (Morgan, 1998, str. 112-135).

12

Pojem kultura, prihaja v poslovno ekonomiko in organizacijo iz antropologije in sociologije. Pomeni celoto (spo)znanj, ki so človeku podlaga za smiselno interpretacijo izkušenj in oblikovanje bodočega delovanja. Kulturo tvorijo torej naši (Lipičnik, 1997, str. 206):

nazori, vrednote, pravila vedenja, norme, simboli in podobno.

Da bi razumeli delovanje podjetja in vplivov na podjetje je torej ključno, da razumemo delovanje organizacijske kulture. Pri tem pa obstaja mnogo opredelitev kaj sploh kultura je, ter kako se jo dojema v managementu organizacije. Zelo pomemben je časovni vidik.

Za kulturo je značilno, da je zgodovinski proizvod. Kulture ne moremo ločiti od njene zgodovine. Prav tako ne nastane čez noč. Ko se ustanovi novo podjetje, to še ne razpolaga z lastno kulturo. Člani takšne organizacije prinesejo s seboj različne kulturne izkušnje iz prejšnjih organizacij. Ko pa začne podjetje – organizacija delovati, ko se začne spopadati s svojimi težavami, se pričnejo tudi procesi oblikovanja skupne kulture (Mesner-Andolšek, 1995, str. 133).

Kultura je močna določljiva inovativnost in ko je ta pozitivno naravnana, pomaga organizaciji pri inovativnosti. Kultura je sestavljena iz več elementov, kateri vzpodbujajo ali zavirajo nagnjenost inoviranja. Proučevanja kulture se moramo lotiti širše in ne samo oceniti posameznih dejavnikov le te (Ahmed, 1998, str. 31).

Naslednja značilnost kulture v organizaciji je, da je, tako kot vsaka druga kultura, tudi ta dinamičen, spremenljiv pojav. Čeprav kultura predstavlja trajnost, kontinuiteto, ki živi dlje od generacije svojih oblikovalcev, vendar sama po sebi sploh ni statični pojav. Ker nastaja v vsakodnevnih interakcijah med člani organizacije, se v teh interakcijah tudi spreminja (Mesner-Andolšek, 1995, str. 134).

Številne definicije organizacijske kulture dokazujejo, da se pojem opredeljuje precej neenotno. Poleg tega pojma v literaturi naletimo na sorodne pojme, kot so kultura združbe, kultura podjetja, korporacijska kultura, itd. (Ivanko, 2000, str. 242).

2.2 Zametki organizacijske kulture

Kultura je najprej bila dojeta kot popoln ideal, ki je med seboj popolno deloval. O pomenu tega razmišlja Mesner-Andolšek takole (1994, str. 21): ˝Večji del literature, ki se ukvarja z organizacijo, namreč predpostavlja, da so socialne in strukturalne komponente popolnoma integrirane in usklajene z idealnimi, simbolnimi dimenzijami organizacije˝. Torej je management podjetja, bil pozoren predvsem na strukturo podjetja, njene procese in splošno delovanje. Iz tega lahko sklepamo, da je vodstvo oziroma

13

management, zelo malo pozornosti namenil zaposlenim v podjetju. Takšni pogledi pa so postali zastareli proti koncu sedemdesetih let, predvsem pa v osemdesetih letih prejšnjega stoletja. Kakšni so vzroki za takšen zasuk?

Vzroki so mnogoteri. Mednje prav gotovo sodijo vzpon (takrat) nove industrijske velesile Japonske, zaostajanje ZDA v mednarodni konkurenci, naftna kriza. Vsi ti dogodki so sprožili številna vprašanja, ki so terjala analitične odgovore. Kje iskati vzroke za takšen vzpon Japonske gospodarske moči? Zakaj so bile ZDA nemočne v soočanju z izzivom, ki je prihajal iz Vzhoda? Kako povečati uspešnost? (Mesner-Andolšek, 1995, str. 16). Japonska je kot ena izmed prvih gospodarskih velesil spoznala, da je v poslovanju ključen dejavnik zaposleni. Torej človek. To, ji je prineslo prevlado. Tako kot kasneje tudi Kitajski in mnogim drugim Vzhodnim državam, ki upoštevajo sinergijo med zaposlenimi in podjetjem.

Za zgodovinski razvoj Japonske, je bilo značilno, da so veliko začeli vlagati v zaposlene. Tako so ti postali bolj produktivni in tudi bolj inovativni. Začetek razvoja je bil predvsem prenos tujih patentov in znanja. Od tega golega posnemanja in kopiranja ter konkuriranja z nizkimi cenami izdelkov na podlagi nizkih plač, so se Japonci bolj osredotočili na uvajanje novih izdelkov. Medtem ko so v 60. letnih imeli čez 10.000 licenc tujih patentov, so v naslednjih letih patentirali že nad 200.000 svojih izumov letno, do leta 1977 pa skoraj 350.000 patentov (Rus, 1982, str. 215). Prav tako značilno za Japonsko tistega časa, je bilo, da so v managementu podjetja spodbujala inovativnost. Tako še danes, zaposleni sami predlagajo več tisoč novosti za izboljšanje poslovanja, ki jih posebna komisija oceni in ovrednoti. Zato so zaposleni tudi primerno stimulirani.

Seveda se kultura večinoma ne izraža neposrednost (npr. kot predpisi in/ali vzorec vedenja), temveč se posredno kaže v tem, kaj počnem, kako to počnemo, kakšen je naš praktični odnos do sebe in okolja – do (so)ljudi, narave… Gre torej za dejavnike, ki so prikriti, pogosto se jih niti sami ne zavedamo, ki pa pomembno (so)oblikujejo našo življenjsko držo (Lipičnik, 1997, str. 206).

Antropologi pravijo, da se kultura eksplicitno pokaže v »civilizaciji«, tj. v (Lipičnik, 1997, str. 206):

konkretnem delovanju, izdelku in jeziku, ki ga uporabljamo

Pri tem označuje »delovanje«, za vse oblike človekove dejavnosti, »izdelki« so vsi človekovi produkti, uporabljeni predmeti, naprave, tehnologije itd., »jezik« pa je integralni pojem za vse komunikacijske oblike in odnose znotraj sistema.

Vse to se seveda kaže kot odkrito, eksplicitno, spoznavno, kot materializirana kultura. To pa hkrati pomeni, da so delovanje, izdelki in jezik pomembni dejavniki oblikovanja kulture, saj je kultura predvsem produkt stvarnih razmer, v kakršnih ljudje živijo. Tako je soodvisnost kulture in civilizacije obojestranska in krog je sklenjen. Seveda pa ni zaprt, saj je v igri še vrsta drugih dejavnikov (Lipičnik, 1997, str. 207).

14

Zraven vseh teh pojmov v literaturi, naletimo tudi na sorodne pojme, kot so kultura združbe, kultura podjetja, korporacijska kultura, korporacijska klima, notranje podjetništvo itd. Pojmovanja in vsebine kulture podjetja se prepletajo zlasti z naslednjimi pojmi: organizacijska klima, filozofija organizacije, strategija podjetja in neformalna organizacija (Ivanko, 2000, str. 242).

V strokovni literaturi se najpogosteje uporablja Scheinova opredelitev organizacijske kulture, ki pravi: » Organizacijska kultura je globlja raven temeljnih predpostavk, ki so skupne članom organizacije, in ki delujejo na nezavedni ravni, ter so temeljni, samoumevni način percepcije samega sebe in svojega okolja. Te predpostavke in prepričanja so naučeni odgovori na skupinske probleme preživetja v zunanjem okolju in na probleme notranje integracije. Predpostavke postanejo samoumevne, ker rešujejo te probleme vedno znova in zanesljivo.« (Mesner-Andolšek, 1995, str. 21).

Organizacijska kultura pomeni, da ima skupek ljudi v določeni organizaciji enake oziroma podobne karakteristike, ki jih združujejo. Z njimi rešujejo težave in si med seboj pomagajo, da dosežejo določene norme.

Za lažje razumevanje organizacijske kulture, avtorji navajajo uporabo konceptualnih okvirjev organizacijske kulture. Pri tem si lahko pomagamo z desetimi temeljnimi karakteristikami organizacijske kulture po Robbins-u (1991, str. 81):

individualna iniciativa – stopnja odgovornosti, svobode in neodvisnosti kot lastnost posameznika,

toleriranje tveganja – stopnja, do katere nameščence spodbujajo, da so agresivni, inovativni in da sprejemajo tveganje,

usmerjanje – stopnja definiranosti natančno pregledanih ciljev in pričakovanega uspešnega doseganja ciljev,

integracija – stopnja, do katere se enote, oddelki in službe spodbujajo za tesno, sodelovanje, za koordiniranje svojih akcij. To je stopnja skupnosti, ki jo skušajo doseči,

sodelovanje z vodstvom - stopnja, do katere vodilni zagotavljajo nemotene komunikacije, svoje sodelovanje in podporo svojim podrejenim,

kontrola - količina pravil in predpisov ter moč nadzora nad podrejenimi z namenom kontrole izvrševanja nalog,

identifikacija - stopnja, do katere se člani organizacije identificirajo kot celota in manj kot neka delovna skupina ali samo znotraj svoje stroke,

sistem nagrajevanja - stopnja, do katere je nagrada (plača, napredovanja in ostalo) povezana z ustvarjalnostjo in uspehom pri doseganju izidov in ne s kakšnimi drugimi kriteriji, kot je seniorat (delovna doba v podjetju), favoriziranje posameznika, ali skupine, poslušnost ipd,

dopuščanje konfliktov - stopnja, do katere nameščence spodbujajo k izražanju lastnega mnenja, in možnost, da nameščenci vstopajo v konflikte brez strahu.

oblike komuniciranja - stopnja, do katere so organizacijske komunikacije omejene in vezane na formalno hierarhično linijo avtoritete.

15

2.3 Ravni organizacijske kulture

Da bi management podjetja spoznal, svojo organizacijsko kulturo, mora zato uporabiti določena merila za prepoznavanje značilnosti organizacijske kulture. Zato se največkrat uporablja Scheinova opredelitev ravni kulture. Deli se na tri ravni: artefakti, vrednote in osnovne predpostavke.

Te ravni kulture prehajajo od vidnih, jasnih elementov kulture, ki jih posamezniki lahko občutijo in vidijo, do globoko vtisnjenih, podzavednih osnovnih predpostavk, ki predstavljajo bistvo kulture. Vmes so številne sprejete vrednote, norme, pravila, ki jih člani kulture uporabljajo kot način upodobitve kulture, njim samim in drugim (Schein, 1997).

Tri ravni organizacijske kulture po Scheinu, prikazuje slika 1.

Slika 1: Tri ravni organizacijske kulture (Schein)

Vir: Adaptirano po E. Shcein, How Culture Forms, Develops and Changes, 1986, str.22

Prvo raven tvorijo produkti, kot so obstoječa tehnologija, jezik in vidni vedenjski obrazci zaposlenih. Ti elementi so najbolj vidna raven kulture, ki predstavljajo fizično in družbeno realnost, tehnološki output organizacije, besednjak, ki ga uporabljajo njeni člani, ter vidne vedenjske obrazce (Mesner-Andolšek, 1995, str. 22).

Vidni elementi kulture so fizično okolje, vsi vidni načini obnašanja, način oblačenja, rituali in slovesnosti, uporabljena tehnologijo itd. Ta raven vključuje tudi načine, kako ljudje pristopajo drug k drugemu, mite, zgodbe o organizaciji, izdane dokumente vrednot itd. (Schein, 1997). Vrednote posameznika v združbi, naj bi bile v skladu s tistim, kar združba predstavlja, kar pa seveda ni nujno. Vrednote so ponotranjena merila posameznika za presojanje, katero ravnanje je pravilno in katero napačno (Možina, 1994, str. 180).

16

Drugo raven predstavljajo vrednote, ki jih lahko definiramo kot »nekaj, kar bi bilo, v primerjavi s tistim, kar je«. Če so sprejete vrednote v skladu s temeljnimi predpostavkami, potem je artikulacija teh vrednot v filozofiji delovanja lahko pomoč v združevanju skupine, saj je hkrati vir identifikacije ter občutka pridanosti. Toda pri analizi vrednot moramo previdno ločevati med tistimi, ki so skladne s temeljnimi predpostavkami, in tistimi, ki niso. Po sprejetih vrednotah še ne moremo soditi o organizacijski kulturi, kajti sprejete vrednote so včasih nasprotne obstoječi kulturi. S tem, ko analitik spozna vrednote, razume samo del kulture; da pa bi prišel do globljega razumevanja, da bi torej lahko dešifriral obraze delovanja, mora spoznati najglobjo raven kulture – to so temeljne predpostavke (Mesner-Andolšek, 1995, str. 22 in 23).

Če želi management na določen način reševati problem in je pri tem uspešno, postane s časoma to pravilo. Takšno pravilo pa pogosto preide iz zavedanja v podzavest, ter jo zaposleni uporabljajo brez pretiranega razmišljanja.

Temeljne predpostavke so do te mere samoumevne, da najdemo znotraj določene skupine le minimalno stopnjo njihove različnosti. Postanejo ne vprašljive in se tako močno v-sidrajo v skupino, da člani obnašanje, ki ni skladno s temi predpostavkami, ocenjujejo kot nerazumljivo in nespremenljivo. Temeljne predpostavke se razlikujejo od dominantnih vrednostnih orientacij, kajti te dominante orientacije izražajo želeno rešitev, ki pa ni nujno skladna z rešitvijo, ki deluje (Mesner-Andolšek, 1995, str. 23 in 24).

Tri ravni torej med seboj delujejo po korakih, ter se med seboj dopolnjujejo. Se pa v organizacijah dogaja tudi, da so določene vrednote sprejete na prvi stopnji, vendar tam tudi zastanejo in niso splošno sprejete. Razlogov je lahko več, poglavitni razlog pa je, da se zaposleni ne identificirajo s takšno vrednoto, ter ni v skladu z njihovim prepričanjem.

Ko namreč neka skupina v začetku naleti na problem, ki ga je potrebno rešiti, je lahko prva predlagana rešitev samo vrednota, kajti ne obstaja še kaka skupna osnova tistega, kar je dejansko oziroma realno. Navadno imajo »očetje-ustanovitelji« skupine svoje prepričanje o tem kaj je resničnost in kako v njej delovati, zato bodo predlagali rešitev, ki temelji na tem prepričanju. Za rešitev bodo torej predlagali vrednoto. Čeprav lahko predlagatelj rešitve, razume svoj predlog, kot da ta temelji na resničnih dejstvih, bo to skupina sprejela šele takrat, ko bo kolektivno izkusila, da predlog uspešno rešuje dani problem. Če rešitev deluje in skupina dobi izkustvo skupnega uspeha, bo omenjena prej vprašljiva vrednota sprožila proces kognitivne transformacije. Če se proces transformacije pojavi – pojavil pa se bo samo, če predlagana rešitev deluje – pomeni, da je rešitev »pravilna« in zato odslikava pravo podobo realnosti. Sčasoma postane rešitev oz. vrednota samoumevna, postopoma postane prepričanje in nato predpostavka ter pade iz zavesti in raven pred-zavednega (na raven praktične zavesti). Tako postane avtomatizem (Mesner-Andolšek, 1995, str. 24).

17

2.4 Sestavine organizacijske kulture

Organizacijska kultura je celota, ki je sestavljena iz različnih sestavin. Tako je celotna kultura kombinacija različnih sestavin, ki skupaj tvorijo celovito in delujočo enoto. Različni avtorji opredeljujejo sestavine na različne načine. Tako jih ločijo na vidne ter nevidne sestavine, otipljive, podzavestne itd.

Pri klasifikaciji sestavine se lahko osredotočamo na vidne in nevidne sestavine organizacijske kulture. Delimo jih na (Treven, 2001, str. 93):

zgodbe: se prenašajo znotraj mnogih organizacij in pripovedujejo o dogodkih v zvezi z ustanovitelji organizacije, »top-managementa« in o odločitvah, ki vplivajo na usmeritev organizacije v prihodnost,

rituali: so ponavljajoče se dejavnosti, ki izražajo vrednote in cilje, pomembnost in nepomembnost posameznih članov v organizaciji,

materialni simboli: sporočajo zaposlenim, kdo je v organizaciji pomemben, kakšna je stopnja neenakosti med zaposlenimi in kakšen način vedenja je spremenljiv,

jezik: v mnogih organizacijah ga uporabljajo za označevanje pripadnosti članov njihovi kulturi in z njegovim poznavanjem potrjujejo sprejemanje in ohranjanje kulture.

Drugačno opredelitev nam prikazuje Kavčič (1991, str. 133):

vrednote: so za posameznika merilo, s katerim presoja ravnanje, omogočajo mu rangiranje različnih alternativnih dejanj. Vrednote imajo povezovalno vlogo v organizaciji, saj so nastale kot potrjevanje tistega načina ravnanja, ki je koristno za podjetje,

norme: so kolektivna pravila delovanja, ki uravnavajo ciljno delovanje ljudi in skupin. Neupoštevanje norm je povezano s sankcijami v obliki ukazov, zapovedi, prepovedi, usmeritev, priporočil, nasvetov in dovoljenj,

tipični obrazci vedenja: so enaki pri vseh članih določene skupine. Pogosto se izražajo v načinu dela znotraj neke skupine. Skupine se med seboj ločujejo po takih tipičnih vzorcih vedenja,

običaji in obredi: predstavljajo način proslavljanja obletnic podjetja, večjih dosežkov, vpeljan stil vodenja, določena pričeska, uporaba naslavljanj in podobno,

vzorniki: so idealni modeli voditeljev in zaposlenih, ki so s svojim delovanjem veliko koristili organizaciji in predstavljajo simbol zaželenega delovanja za organizacijo,

18

komunikacije: so živčni sistem podjetja in ključnega pomena za njeno delovanje. Z vidika kulture je zanimiv predvsem neformalno komuniciranje in odnos do formalnega,

proizvodi in storitve: to so najlažje vidne vsebine organizacijske kulture, zato so privlačne zlasti za empirično preučevanje. Prehod na nov proizvodni program, recimo, nedvomno terja tudi bistvene spremembe v obnašanju, vrednotah, odnosu do predvidenega uporabnika itd.

Pri tem pa še lahko navedemo naslednjo opredelitev sestavin organizacijske kulture (Ivanko, 2007, 94-95):

nazori: so način razmišljanja vseh udeležencev organizacije (notranji: lastniki, zaposleni… ter zunanji: dobavitelji, kupci, širše družbeno okolje itd.),

vrednote: vrednota je kakovost želenega, vrednote so ideološko posplošene, ki dajejo zahtevanemu ravnanju oz. vedenju moralno opravičilo. So osnovna stališča o delu, sodelovanju, lojalnosti itd,

norme: so pričakovanja, izražena v obliki zahtev glede vedenja nosilcev vlog v organizaciji. To so pravila vedenja, ki so se razvila kot rezultat interakcij med udeleženci organizacije. Norme so vedenja, ki se pričakujejo od vseh zaposlenih članov,

vloge: so standardizirani vzorci vedenja, ki jih zahtevamo od neke osebe in so v funkcionalnem razmerju do naloge,

pravila vedenja: so odsev posameznikov do vlog, norm in vrednot organizacije. Sem spadajo tudi različni obredi organizacije ter način, kako zaposleni izražajo spoštovanje do drugega,

prepričanja: so po navadi bolj specifično določena in so bližje ljudem, o njih se lahko pogovarjajo in razpravljajo,

simboli: so sredstva, s katerimi managerji dosegajo svoje delovne cilje. Med najpomembnejšimi simboli so: čas, jezik, sestanki, dnevni redi, zapisniki, okoliščine itd.

2.5 Tipologije organizacijske kulture

Z razvojem organizacijske kulture se je začelo razvijati tudi preučevanje organizacijske kulture. Tako so želeli znanstveniki kulturo razumeti in jo tudi simbolično prikazati. Pri tem je nastalo mnogo različnih opredelitev. Za njih je značilno, da so zelo raznolike in ne

19

omogočajo medsebojne primerjave. Prav tako je značilno, da se organizacije ne prepoznavajo samo z eno od sestavin. Sebe vidijo kot kombinacijo različnih sestavin.

Tipologija je kot poskus poenostavitve komplekse stvarnosti (Rozman, 2000, str. 135) Kavčič (1991, str. 50) pravi, da je med tipologijami sorazmerno malo prekrivanja, in opozarja na to, da se dejanske kulture organizacij samo deloma skladajo s katerim od opredeljenih tipov.

2.5.1 Tipologija organizacijske kulture po Charlesu Handyju

Handy je po Harrisonu (1972) povzel tipologijo s štirimi tipi kultur, ki jih srečujemo tudi najpogosteje. Tako je oblikoval in opredelil organizacijsko kulturo s temi štirimi tipi kultur: moči, vlog, nalog in osebnosti (Kavčič, 2005, str. 43 do 45):

Kultura moči: Ponazorjena je s pajkovo mrežo, kjer vsi vzvodi moči izhajajo iz centra. Gre za strogo hierarhično organizacijsko strukturo in centralizirano, avtokratsko oblast, z močnim osrednjim oblastnikom, ki kontrolira organizacijo preko majhnega števila ključnih oseb v organizaciji. Njegova moč temelji na kontroli sredstev, do katerih drugi pridejo le z njegovim dovoljenjem.

Kultura vlog: Simbolično je kultura vlog ponazorjena z grškim templjem, kjer streha (vrh) leži na močnih stebrih (sektorjih). Je brezosebna sestava hierarhičnih položajev, kjer moč temelji na vlogi (položaju), ki jo ima posameznik v organizaciji, in manj na njegovem znanju in osebnostnih lastnostih. Organizacija je zgrajena na pravilih, s katerimi je mogoče uzakoniti najracionalnejše načine dela.

Kultura nalog: Ponazarja jo mreža, njen sinonim pa je matrična projektna organizacija. V njih najdemo visoko stopnjo morale, razvito timsko delo, občutek pripadnosti in trdega dela. Pogoste so nagrade moralnega značaja, zaposleni delajo veliko nadur brez pritoževanja, četudi zanemarjajo socialno in družinsko življenje. Odnosi med člani skupine ter člani in vodjem so sproščeni. Ta organizacijska kultura je najbolj učinkovita, če je sredstev dovolj za vse, ki jih hočejo uporabljati. Njena učinkovitost se pokaže v visoko konkurenčnem okolju, kjer so potrebne stalne inovacije.

Kultura osebnosti: Pri tej kulturi je posameznik najvažnejši. Organizacija je podrejena posamezniku, njen namen pa je ustvarjati pogoje, da ti posamezniki uresničujejo svoje interese. Organizacij s takšno kulturo je malo. Najdemo jo v majhnih projektantskih birojih, odvetniških pisarnah, na fakultetah itd.

20

Štiri tipe kultur po Charlesu Handyju prikazuje slika 2.

Slika 2: Štirje tipi kultur

Vir: Kavčič, 2005, str. 44

2.5.2 Tipologija organizacijske kulture po Dealu in Kennedyju

Takšna tipologija temelji na dveh merilih, in sicer (Rozman, 1993, str. 172):

na stopnji tveganja pri odločitvah,

na hitrosti povratnih informacij.

Z razdelitvijo obeh spremenljivk dobimo štiri tipe organizacijskih kultur (Kavčič, 1991, str. 135):

»mačo kultura«: robustno, trdo, mačo kulturo najdemo v tveganih in dinamičnih dejavnostih. Značilna je za delovanje na borzah, v svetu mode in profesionalnega športa, policijskih postajah, v kirurgiji idr. Zaradi nujnosti hitrega delovanja so člani organizacije pod stalnim pritiskom in posledično pogosto prihaja do izgorevanja posameznikov. Notranje tekmovanje in konflikti so pogosti, osip je velik. Razumno tveganje velja za vrlino, previdnost za slabost, pomembna je bojevitost, čas je pičlo odmerjen. Kdor uspe, mora imeti trden in nepopustljiv odnos do sodelavcev (Kavčič, 2005, str. 46 ter str. 58-59).

Kultura trdega a zabavnega dela: je značilna za prodajo nepremičnin, velike računalniške firme, prodajo blaga množične porabe in za številne proizvodne organizacije. Tveganja so majhna in porazdeljena, povratne informacije pa hitre. Temeljna vrednota organizacije so odjemalci in njihove potrebe. Odločanje je hitro in enostavno, merila uspešnosti so predvsem količinska. Organizacija prireja veliko zabav za zaposlene in s tem spodbuja trdo

21

delo. Čeprav so takšne organizacije usmerjene na uspešnost, pa včasih prevlada pozornost za trenutne rezultate na račun zanemarjanja prihodnosti. Lahko se tudi usmerijo bolj na količinsko uspešnost in zanemarijo kakovost (Kavčič, 2005, str. 46 ter str. 59)

Kultura tveganega vlaganja: je značilna za investicijsko dejavnost in velike projekte (npr. za vojsko, letalsko industrijo, gradbeništvo, velike naftne družbe, industrijo sistemov ipd.). Tveganja so izjemno velika, povratne informacije so počasne. Poudarek je na prihodnosti in na pomenu vlaganj vanjo. Organizacije s to kulturo so dobre za velike in kakovostne investicije, za znanstvena odkritja. Probleme lahko povzroči njihova počasnost v odločanju(Kavčič, 2005, str. 46 ter str. 59).

Procesna kultura: zanjo sta značilni nizka stopnja tveganja in počasne povratne informacije. Prisotna je v upravnih službah, administraciji v velikih podjetjih, bankah in zavarovalnicah. Odsotnost povratnih sporočil ima za posledico, da se bolj posvečajo načinu dela kot pa njegovemu vzroku. Posamična tveganja so majhna, posamičnih odzivov strank skoraj ni. Pozornost je namenjena bolj obliki kot vsebini. Zaposleni so zaščitniški do svoje organizacije. Tisti, ki v takšni kulturi uspevajo, so pristaši reda, ter so natančni in točni pri delu. Delo spremljajo sestanki o postopkih pri delu in možnosti reorganizacije. Poudarek je na nazivih delovnih mest in na formalnosti. Hierarhija je stroga in trajna, pomemben je položaj v hierarhiji. Procesne kulture so uspešne, ko delujejo v znanem in stabilnem okolju, vendar niso sposobne hitrih reakcij, manjkata jim vizija in kreativnost (Kavčič, 2005, str. 46 ter str. 59).

2.5.3 Tipologija organizacijske kulture po Ansoffu

Tipologijo je ustvaril Ansoff leta 1979. Značilnost njegove opredelitve je, da se tipi organizacijskih kultur razlikujejo glede na odnos med zaposlenimi. Tipologije po Ansoffu so naslednje: stabilni tip, reaktivni tip, anticipativni tip, eksploativni tip ter usklajevalni tip kulture (Rozman, 1996, str. 135).

Stabilni tip kulture: člani podjetja so introvertirani, usmerjeni v preteklost ter se upirajo spremembam. Njihov cilj je ohranjanje statusa quo. Tipični predstavniki tega tipa kulture so: zaposleni v proizvodnji, knjigovodstvu in računovodstvu, kjer so situacijske spremenljivke relativno stabilne in predvidljive.

Reaktivni tip kulture: tukaj so člani prav tako introvertno usmerjeni, vendar člane zanimasedanjost in so pripravljeni minimalno tvegati oziroma slediti spremembam. Predstavniki tega tipa kulture so: člani proizvodnje in finančnih služb v podjetju.

Anticipativni tip kulture: člani podjetja so lahko usmerjeni tako navznoter kot navzven in sprejemajo tveganje, ko imajo popolno zaupanje. Poudarjajo planiranje. Predstavniki tega tipa kulture so člani marketinških in planskih služb.

Eksploativni tip kulture: člani so ekstrovertirani in nenehno iščejo spremembe. Njihov cilj

22

je zmanjšati nepričakovane nevarnosti. Hočejo biti stalno v akciji. Predstavniki tega tip sozaposleni v razvojnem oddelku podjetja.

Usklajevalni tip kulture: člani so usmerjeni navzven. Njihov moto je biti usmerjen v prihodnost ter jo pričakati pripravljen oziroma še bolje, jo sam oblikovati. Nenehno iščejomožnosti za spremembe. Predstavniki tega tipa kulture so člani raziskovalnih oddelkov vpodjetju.

2.5.4 Tipologija organizacijske kulture po Millerju in Ketsa de Vrieseju

Povzeta je po psihoanalitičnem opazovanju managerjev. Avtorja gradita na hipotezi, da managerji bistveno določajo kulturo organizacije in da je tudi kultura drugih članov zelo podobna managerski (Kasper, 1987, str. 98):

Paranoična organizacijska kultura: za to kulturo je značilno sumničenje in nezaupanje direktorja do sodelavcev, prevelika občutljivost, previdnost in redkobesednost, zaposleni so vedno v obrambnem položaju, so napadalni in razdražljivi, napihujejo majhne probleme, do sodelavcev se obnašajo sovražno.

Depresivna organizacijska kultura: za to kulturo je značilno prepričanje, da človek ne more vplivati na potek dogodkov, članom manjka samozaupanje in iniciativnost izrazita sta občutek krivde in manjvrednosti. Managerji s tem vedenjskim vzorcem trpijo za preganjavico, kažejo strokovno nekompetentnost, so pasivni, ozkih nazorov in zadržani, brezciljni in apatični.

Karizmatična organizacijska kultura: v središču vedenjskega vzorca glavnih managerjev je potreba, da vzbudijo pozornost pri drugih in nanje naredijo veliki vtis. pretiravajo s svojo talentiranostjo in delovnimi rezultati in pretirano čustveno reagirajo. Odnosi z njimi so nestabilni, lahko so zelo prisrčni ali ravno nasprotno, nihajo med dvema ekstremoma, idealiziranjem in podcenjevanjem. Takšen obrazec je mešanica histerične in narcisoidne osebnosti. Njihov grandiozni stil dela ustreza osebam, ki so rade odvisne.

Prisiljevala organizacijska kultura: managerji s tem vzorcem vedenja si prizadevajo, da bi premagali strah pred tem, da so podrejeni dogodkom. Njihov življenjski cilj je dobiti kontrolo nad tistim, kar bi lahko vplivalo na njihovo življenje. Odnose do drugih ocenjujejo z vidika dominantnosti in podrejanja.

Spolitizirana organizacijska kultura: takšna kultura je rezultat zadržanega glavnega managerja, ki odklanja svojo odgovornost kot vodja in ima malo stikov z drugimi in podrejenimi. V taki situaciji pridobijo pomen managerji na drugi ravni, ki se medsebojno borijo za moč in oblast z drugimi oddelki in iščejo načine, kako vplivati na neodločnega direktorja in ohraniti svoje fevde. Ti medsebojni spopadi onemogočajo koordinacijo in komunikacijo, firma je usmerjena navznoter, pomembnejše so politične igrice kot racionalnost

23

2.5.5 Tipologija organizacijske kulture po Goffeeju in Jonesu

Pri tej opredelitvi sta pomembna dva dejavnika. To sta solidarnost in družabnost. Prva se nanaša na sodelovanje različnih oddelkov ali enot znotraj podjetja, druga pa na sodelovanje znotraj posameznega oddelka (Kreitner, 2002, str. 67-69):

Razdrobljena organizacijska kultura: takšno kulturo najdemo v podjetjih, kjer obstaja nizka stopnja medsebojne odvisnosti znotraj delovnega procesa. Vsak se ukvarja s svojim delom, njegove zadolžitve so jasno določne, in vsak točno ve, kaj se od njega pričakuje. V takšnih organizacijah je po navadi veliko nadarjenih ljudi, individualistov, ki ne marajo, da kdo ovira njihovo delo. Za organizacijo je predvsem pomembno, da uspe obdržati take ljudi.

Mrežna organizacijska kultura: za takšno organizacijsko kulturo so značilni timsko delo, izmenjava informacij in odprtost za nove ideje, zato se večina ljudi v takšnem okolju dobro počuti. Zaposleni si medsebojno pomagajo, tudi tako, da gredo preko meja svojih formalnih zadolžitev. Slabost mrežnih organizacij pa je v tem, da je pogosto preveč tolerantna do slabe izvedbe – težko je namreč disciplinirati nekoga, ki je tvoj prijatelj.

Koristoljubna organizacijska kultura: organizacija s takšno kulturo je navzven videti kot izjemno tekmovalna, agresivna in brezkompromisna. Zaposleni v njej so egoisti, ki pa so pripravljeni narediti vse za uresničitev skupnih ciljev, če v tem vidijo tudi neposredno lastno korist. Slabost je to, da zaposleni zapustijo organizacijo takoj, ko najdejo boljšo ponudbo drugje.

Skupna organizacijska kultura: ljudje v organizacijah s takšno kulturo so družabni podobno kot pri organizacijah z mrežno kulturo, toda značilna je tudi velika kohezivnost med različnimi oddelki znotraj podjetja. Kar je posledica močnih vrednot, ki si jih delijo vsi zaposleni. Vir te kohezivnosti je po navadi močan, karizmatičen vodja, ki aktivno promovira vizijo in vrednote po celem podjetju.

2.5.6 Tipologija organizacijske kulture po Cameron-u in Quinn-u

Cameron in Quinn sta svojo opredelitev tipologije predstavila na naslednji način (Cameron, Quinn, 1999, str. 31):

Kultura hierarhije: organizacija s hierarhično kulturo je usmerjena navznoter in deluje v stabilnem okolju. Sama organizacija je zelo strukturirana in formalizirana. Opisi delovnih nalog zelo podrobno narekujejo, kaj morajo zaposleni delati. Vsi se držijo postopkov in pravil. Vodje se vidijo kot dobri organizatorji in jih zanima predvsem učinkovitost.

Kultura trga: organizacija s kulturo trga je usmerjena navzven, hkrati pa člani še vedno stremijo k stabilnosti in kontroli. Člane organizacije zanimajo rezultati, zato je njihov glavni cilj, da so naloge narejene. Delovno okolje v taki organizaciji je zelo tekmovalno, kar

24

se lahko opazi že po stilu vodenja. Vodstvo namreč zanimajo predvsem rezultati, kar včasih dosegajo tudi na agresivni način. Vodstvo je strogo in zelo zahtevno.

Kultura klana: organizacija s tako kulturo je usmerjena navznoter, je fleksibilna in se zelo zanima za zaposlene. Organizacija je podaljšek družine. Vodje so predvsem mentorji, včasih pa celo starševski. Lepilo organizacije je lojalnost in tradicija. Zaposleni so organizaciji zelo predani.

Adhoc kultura: člani v organizaciji z adhoc kulturo so zelo dinamični, podjetniški in kreativni. Pripravljeni so tvegati in poskušati vedno nekaj novega. Vodje so zelo inovativniin pripravljeni tvegati za vsako ceno. Dolgoročno člane zanima vedno novo eksperimentiranje in pridobivanje novih virov.

Tipologijo organizacijske kulture po Cameron-u in Quinn-u prikazuje slika 3.

Slika 3: Tipologija po Cameron-u in Quinn-u

Vir: Cameron, Quinn, 1999, str. 32

Pomembno je razumevanje, da ne moremo vedno opredeliti tipa organizacijske kultura za vse organizacije. Velikokrat ne moremo opredeliti niti določen tip za eno organizacijo, saj se že različni oddelki razlikujejo dovolj, da lahko govorimo o različnih tipih organizacijske kulture. Tako si vsi ti avtorje, želeli doseči le določeno poenostavitev, da bi lažje razumeli delovanje in obstajanje organizacijske kulture v organizacijah.

2.6 Razlika med organizacijsko klimo in organizacijsko kulturo

Kadar govorimo o organizacijski kulturi, jo ljudje po navadi enačijo z organizacijsko klimo. Kar pa ni pravilno. Organizacijska klima je odsev tistega, kar zaposleni pričakujejo od podjetja, sodelavcev, predpostavljenih, podrejenih in tudi odsev tistega, kar dejansko dobijo ali kar pogrešajo. Organizacijsko klimo lahko preučujemo, analiziramo,

25

spreminjamo kot celoto, še boljše pa je,če na klimo gledamo kot skupek različnih dejavnikov (Treven, 2001, str. 123).

Termin klima zajema tiste značilnosti,ki vplivajo na vedenje ljudi v organizaciji in zaradi katerih se organizacije med seboj razlikujejo. Organizacijske klime ne smemo zamenjati z fizikalno klimo. Organizacije se ne razlikujejo le po fizični strukturi, pač pa tudi po tem, kakšna stališča in vedenje najdemo pri ljudeh (Lipičnik, 1998, str. 198).

Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih imata neposredne in posredne vplive na uspešnost organizacije. Povezanost med zadovoljstvom, klimo in korporativno uspešnostjo je celo tako močna, da je v praksi dejansko nemogoče zaslediti primer, kjer bi imel določen poslovni sistem neustrezno in nespodbudno organizacijsko klimo ter obenem dosegal visoko stopnjo uspešnosti. Vse organizacije so namreč uspešne le toliko časa, dokler imajo ustrezno klimo in zadovoljne zaposlene. Organizacijska klima pa je uspešna le toliko časa, dokler je tudi organizacija uspešna.

Korporativna klima in zadovoljstvo zaposlenih imata neposreden vpliv na vse naslednje ključne elemente uspešnosti in učinkovitosti managementa v organizaciji:

korporativni intelektualni kapital, prilagodljivost spremembam v okolju, stopnja rasti, pozicioniranost na trgu, finančni kapital, definiranost ciljev, ugled organizacije v javnosti, stabilnost poslovanja, kakovost izdelkov in storitev, izvajanje definirane politike, stopnja zanesljivosti, etičnost in profesionalizem.

Klima in zadovoljstvo zaposlenih imata pomembno vlogo, tako pri podpori strategije, vizije, politike in ciljev kot pri podpori izvajanja načrtovanja, organiziranja, vodenja in nadzorovanja. V tem kontekstu je odločilnega pomena, da je klima ustrezna, zato je informacija o stanju klime in zadovoljstvu zaposlenih ena najdragocenejših informacij o stanju managementa (www.organizacijskaklima.si).

Jones in Bearley trdita, da je organizacijska klima tako imenovani psihološki mehurček,ki obkroža delo in temelji na ustvarjeni pristranski predstavi o organizaciji, na kar pa vplivajo delovanja organizacijske strukture in njenih elementov, obenem pa določa oz. opredeljuje tudi njeno učinkovitost (Mihalič, 2007, 54)

Če bi želeli podrobneje razdeliti razlike med organizacijsko kulturo in organizacijsko klimo bi lahko to podprli z tremi bistvenimi razlikami (Mihalič, 2007, str. 10):

26

integracijske razlike, razlike v pomenu, razlike v lastnostih obeh pojmov.

Razlike med organizacijsko kulturo in organizacijsko klimo prikazuje tabela 1.

Tabela 1: Razlike med organizacijsko kulturo in organizacijsko klimo

ORGANIZACIJSKA KULTURA ORGANIZACIJSKA KLIMA

globalna usmerjenost

višja stopnja trajnosti in trdnosti

usmerjenost v preteklost

slabša prepoznavnost in manjša vidnost

razvoj skozi daljša časovna obdobja

višja raven abstrakcije pojma

vezanost na strateško raven

sistemski pomen

počasno spreminjanje

zelo izrazit vpliv kulture na klimo

globok konstrukt

zelo zahtevno upravljanje

večja teoretična usmerjenost preučevanja

prevlada kakovostne metodologije

ustvarjanje preko globalnega sodelovanja

lokalna usmerjenost

začasnost in nižja stopnja trdnosti

usmerjenost v sedanjost

dobra prepoznavnost in vidnost

razvoj v trenutnem obdobju

nižja raven abstrakcije pojma

vezanost na taktično in operativno raven

procesni pomen

hitro spreminjanje

malo manj izrazit vpliv klime na kulturo

zgolj odsev stanja v prostoru in času

dokaj enostavno upravljanje

večja empirična usmerjenost proučevanja

prevlada kvantitativne metodologije

ustvarjanje preko postopkov in procesov

Vir: Mihalič, 2007, str. 10 do 11

2.6.1 Integracijske razlike

27

»Za vsako organizacijo sta tako kultura kot klima enakega pomena in razvoju obeh moramo posvetiti enako pozornost, saj v nasprotnem primeru naši rezultati ne bodo optimalni» (Mihalič, 2007, str. 12).

Zelo pomembno pri razumevanju razlik je različnost elementov, ki vplivajo na kulturo ali na klimo. Za lažje razumevanje sta spodaj navedeni sliki, ki pojasnjujeta elemente, ki vplivajo na eno in drugo smer.

Za lažje razumevanje, nam slika 4 prikazuje elemente, ki vplivajo na organizacijsko kulturo.

Slika 4: Elementi, ki vplivajo na organizacijsko kulturo

Vir: Mihalič, 2007, str. 11

ORGANIZACIJSKA KULTURA

ORGANIZACIJA SISTEMA

RAZVOJNA VIZIJA

KAPITAL

STRATEŠKI CILJI

GLOBALNE INTERAKCIJE

STABILNOST SISTEMA

RAST ORGANIZACIJE

STRATEGIJA

28

Elemente, ki vplivajo na organizacijsko klimo, nam prikazuje slika 5.

Slika 5: Elementi, ki vplivajo na organizacijsko klimo

Vir: Mihalič, 2007, str. 12

Na podlagi teh dveh slik lahko opazimo, da je organizacijska kultura bolj povezana z zunanjim okoljem podjetja. Tako so najpomembnejši elementi povezave z organizacijsko kulturo naslednji: kapital, strateški cilji, globalne interakcije, stabilnost sistema, rast organizacije, strategija, organizacija sistema ter razvojna vizija. Na podlagi teh dejavnikov lahko trdimo, da je kultura bolj kompleksna kot klima. Zelo težko jo je preučevati in nanjo vplivati.

Organizacijska klima po drugi strani pa je bolj vezana na mikro okolje in na naslednje elemente: postopki, operacionalizacija, načini poslovanja, notranje okolje, politika, struktura zaposlenih, procesi ter kratkoročni cilji. Na podlagi tega, lahko sklepamo, da je kultura lažje obvladljiva. Organizacija jo tudi lažje prepozna in nanjo vpliva.

2.6.2 Razlike v pomenu

Kakšen so razlike v pomenu? Pri tem naletimo na razlike glede na splošno uporabnost sistema. Za organizacijsko kulturo je značilno (Mihalič, 2007, str. 12):

ORGANIZACIJSKA KLIMA

PROCESI

KRATKOROČNI CILJI

POSTOPKI

OPERACIONALIZACIJA

NAČINI POSLOVANJA

NOTRANJE OKOLJE

POLITIKA

STRUKTURA ZAPOSLENIH

29

globoko utemeljen odraz sistema,

povezovanje ključnih elementov organizacije,

umeščenost nad organizacijsko klimo,

visoka raven abstrakcije pojma v organizaciji,

trdno utemeljen konstrukt,

zasnovanost na trajnejših dogajanjih.

Za organizacijsko klimo pa je značilno naslednje (Mihalič, 2007, str. 12):

začasno utemeljen odraz trenutnega stanja procesov,

zasnovanost na trenutnih dogajanjih,

izražaje in odsevnost stanja kulture v organizaciji,

povezovanje t.i. mehkih elementov organizacije,

nizka raven abstrakcije pojma v organizaciji,

umeščenost pod organizacijsko kulturo

Organizacijska kultura pomeni dolgoročnejšo implementacijo v organizacijo. Je temelj norm in vrednot organizacije. Zanjo je torej značilno, da jo je zelo težko spreminjati, saj je globoko zasidrana v vrednotah managementa. Medtem pa je za organizacijsko klimo bolj značilno, da je kratkoročnejša rešitev. Predvsem izraža trenutni odsev v organizaciji in je zato tudi umeščena pod organizacijsko kulturo, saj ne temelji toliko na osnovah organizacije.

2.6.3 Razlike v lastnostih obeh pojmov

»Manjša kompleksnost lastnosti klime nam omogoča lažje upravljanje in hitrejše doseganje želenih rezultatov, medtem ko bistveno večja kompleksnost kulture povzroča zahtevnejše upravljanje in njeno dolgotrajnejše spreminjanje« Zaradi abstraktnosti oziroma nejasnosti kulture pri njenem upravljanju vedno obstajajo tudi določene ovire,ki jih ni mogoče zaobiti ali preseči. Klima je mnogo bolj natančna, zato je tudi mogoče neko dokončno in celostno spreminjanje. Obstaja pa še ena razlika med obema pojmoma, in sicer razumljivost. Slednja je pri kulturi na nizki stopnji, razumevanje organizacijske klime pa je enostavneje (Mihalič, 2007, str. 13).

2.7 Korporacijsko oz. notranje podjetništvo

30

Pojem s katerim povezujemo organizacijsko kulturo, je tudi notranje podjetništvo. Vendar ne pomeni isti pojem. S pojmom korporacijsko podjetništvo se najpogosteje opisujejo tri situacije, v katerih obstoječe podjetja lahko storijo naslednje (Covin, 1999, str. 50):

1. ustanovijo novo podjetje

2. posameznik ali skupina posameznikov razvije nov proizvod, ki postane del prodajnega programa

3. podjetniška filozofija spremeni strukturo in delovanje celotne organizacije

Za prvi pojav je značilno poimenovanje »corporate venturing«, za drugega »intrapreneurship« in tretje je poimenovano »entrepreneurial management«. Skupni imenovalec takih podjetij je inovativnost, s katero razumejo vpeljavo novih proizvodov, procesov, tehnologij, sistemov, tehnik, virov ali sposobnosti v podjetje ali pa na trge, na katerih je prisotno. (Lupkin, Dess, 1996, str. 137).

Elemente notranjega podjetništva, prikazuje slika 6.

Slika 6: Elementi notranjega podjetništva

Vir: Sharma, Chrisman, 1999, str. 20

Na podlagi slike lahko ugotovimo, da je korporacijsko podjetništvo sestavljeno iz treh temeljnih elementov, ki so: podjetniški podjemi, inovacije ter strateška prenova. Korporacijsko podjetništvo se tako osredotoča predvsem na inovacijsko okolje.

Pri opredeljevanju notranjega podjetništva, ugotovimo različne poglede. Zelo dober opis, ki ga ponuja Covin (1999, str. 52) in kjer je notranje podjetništvo sestavljeno iz štirih procesov:

trajna regeneracija (»suistained regeneration«): tu gre za redno in trajno uvajanje novih proizvodov in storitev ali za razširitev dejavnosti podjetja na nove trge

KORPORACIJSKO PODJETNIŠTVO

PODJETNIŠKI PODJEMI

NOTRANJI PODJETNIŠKI

PODJEMI

ZUNANJI PODJETNIŠKI

PODJEMI

INOVACIJE STRATEŠKA PRENOVA

31

organizacijska pomladitev (»organizational rejuvenation«): nanaša se na spremembe in izboljšave v procesih, strukturah in sposobnostih. Pogosto gre pri tem pojavu za spremembe posameznih členov v vrednosti verige in nove načine uporabe že obstoječih virov v podjetju.

strateška prenova: gre za poskus podjetja, da pregleda in na novo definira svoja razmerja do konkurentov in do trgov, na katerih nastopa. V središču pozornosti so povezave podjetja s poslovnim okoljem in strategije, ki ga z njimi povezujejo.

ponovna opredelitev področij delovanja (»domain redefiniton«): v tem primeru gre za poskus podjetja, da ustvari nov trg in kot prvo ponudi proizvod ter si tako pridobi prednost prvega vstopa.

Na podlagi teh dejstev lahko trdimo, da organizacijska kultura in notranje podjetništvo ne pojmujeta enakih elementov. Organizacijsko kulturo usmerja in oblikuje predvsem management podjetja. Za notranje podjetništvo pa je zadolžen posameznik z tem nazivom.

32

3.0 NASTANEK ORGANIZACIJSKE KULTURE

3.1 Problemi pri ustvarjanju organizacijske kulture

Proces oblikovanja kulture je v bistvu identičen s procesom oblikovanja skupine, in sicer prav v pomenu oblikovanja »skupnosti« ali skupinske identitete. Skupinsko identiteto predstavljajo skupni obrazci mišljena, prepričanja, čustev in vrednot, ki izhajajo iz skupnega izkustva in skupnega učenja. Brez skupine ni kulture in brez določene stopnje kulture lahko govorimo samo o agregatu ljudi in ne o skupini. Skupino namreč tvori fizična bližina njenih članov, skupna usoda, skupno delovno izkustvo, skupna etnična osnova, skupna raven v hierarhiji itd. Razvoj in oblikovanje organizacijske kulture zahteva svoj čas – ko skupina dobi zgodovino, dobi tudi kulturo (Mesner-Andolšek, 1995, str. 66 in 67).

»Zunanji« sistem je sestavljen iz fizičnega, tehnološkega in kulturnega okolja, proizvaja dejavnosti in interakcije, ki vzvratno proizvajajo sentimente in norme. Ko so te norme enkrat oblikovane, jih lahko razumemo kot »notranji« sistem, ki sedaj začenja recipročno vplivati na zunanji sistem in tudi sam določa dejavnosti in odnose. Če torej notranji sistem predstavlja kulturo, potem lahko ugotovimo, da ko je kultura skupine ali organizacije enkrat oblikovana, sama vpliva na percepcije okolja in na reakcijo nanj (Schein, 1997, str. 51).

3.1.1 Problemi prilagajanja organizacije na okolje

Da bi se organizacija uspešno prilagodila svojemu okolju, mora najprej razrešiti nekaj osnovnih dilem. Vsaka organizacija mora poiskati odgovor na vprašanje, zakaj pravzaprav obstaja. Iz njega izvira temeljni pomen osnovne naloge ali primarnega cilja, ki ga ima organizacija. Da bi organizacija dosegla svoj cilj, se seveda mora oblikovati tako, da bo sposobna cilj tudi uresničiti. Bistveno se bosta na primer razlikovali organizacija, od katerih prva deluje zato, da bi priskrbela delovna mesta, druga pa zaradi ekonomskega preživetja in rasti. Osnovna naloga vključuje namreč odgovor na vprašanje, kako preživeti v danem okolju (Mesner-Andolšek, 1995, str. 68).

Zaposleni v podjetju morajo oblikovati z lastnimi idejami in z skupnimi močmi bistvo obstoja podjetja. Tako morajo oblikovati koncept podjetja. Takšen koncept pa s časom postanem bistvo kulture podjetja in ga zaposleni podzavestno ali zavestno tudi sprejmejo. Na podlagi takšnega koncepta pa vodilni v podjetju lahko oblikuje cilje, ki jih podjetje želi doseči.

Ko govorimo, o tem, da člani organizacije oblikujejo skupni koncept glede glavne naloge ali cilja, moramo dodati, da je ta skupni koncept rezultat konsenza, ki se je v organizaciji oblikoval v nekem daljšem obdobju in ni nujno zavesten. Lahko ima tudi vlogo latentne funkcije, ki pride na površje šele v kritičnih trenutkih v organizaciji (Mesner-Andolšek, 1995, str. 68 in 69).

33

Pri tem pa je potrebno jasno povedati, da zaposleni v podjetju nimajo vedno enakih ciljev in tudi ne vedno enakih interesov. Torej, če management tudi določi osnovno nalogo, katero bo podjetje tudi želelo doseči, še to ne pomeni, da se zaposleni strinjajo z načinom kako te cilje dejansko doseči. Tako je potreben močan konsenz med zaposlenimi in tudi večinsko strinjanje glede načina za doseganje ciljev.

Zaradi posebnega obrazca, ki se oblikuje kot odgovor na te probleme, se razvije poseben stil v organizaciji – temeljna logika o tem, kako oblikovati naloge, delitev dela, organizacijsko strukturo, sistem nagrajevanja, nadzora in informiranja itd. Sposobnost in spoznanja pa tudi tehnologije, ki jih organizacija razvije in pridobi, ko poizkuša obvladovati okolje, postanejo del njene kulture. Uresničevanje organizacijskih ciljev zahteva oblikovanje strukture, ki omogoča uresničevanje teh ciljev. Zadnje področje, ki je odločilno za zunanjo adaptacijo, pa je skrb kaj storiti, če se pojavijo zapleti in predvsem, kako to storiti. Organizacije, ki so preživljale krizo obstoja, so velikokrat v svojih reakcijah na krize tudi odkrile, kakšen so njihove globoke predpostavke in vrednote. In ravno v tem smislu so nekatere predpostavke dejansko latentne. V reakciji organizacije na krizo se bodo namreč pokazali globlji elementi kulture (Mesner-Andolšek, 1995, str. 69).

Schein (1997, str. 63) je opozoril na obstoj nevrotične organizacije. Nevrotična organizacija ima disfunkcionalno kulturo, ki nastane iz serije odgovorov na krizne situacije. Ti odgovori proizvedejo sistematično nagnjenje organizacije k nekem prav določenemu načinu, po katerem potem člani organizacije rešujejo probleme.

3.1.2 Reševanje notranjih problemov v organizaciji

Eden temeljnih procesov, ki vzpostavlja skupino, je razvoj skupnega jezika in konceptualnih kategorij. Da bi posamezniki delovali kot skupina, morajo oblikovati sistem komuniciranja in jezika,ki dovoljuje interpretacijo tega, kar se dogaja. Skupni pomeni, ki organizirajo percepcijo in mišljenje, postanejo nujen predpogoj za koordinirano delovanje. Skupni pomeni organizirajo percepcijo in mišljenje tako, da služijo kot filter za vse tisto, kar je nepomembno, in usmerjajo pozornost na tisto, kar je pomembno (Mesner-Andolšek, 1995, str. 70).

Problemi v organizaciji nastanejo predvsem pri novo zaposlenih, saj ti nimajo enakih temeljnih stališč kot že dalja časa zaposleni. Tako imajo različne poglede na stvari, različno percepcijo, drugačno razumevanje itd. Organizacijska kultura prevzame ta stališča in jih transformira v obliko, katero lahko vsi zaposleni razumejo na enak način.

Večinoma so ustanovitelji tisti, ki najmočneje vplivajo na vsebino skupnih pomenskih opredelitev (Schein, 1987, str. 68). Tako ustanovitelji oziroma vodje organizacije pokažejo zaposlenim določeno normo. Zaposleni spreminjajo svoje vrednote in norme, ter jih prilagajajo temeljem in vrednotam v organizaciji. Določen vpliv na zaposlene in s tem na prevzemanjem norm imajo tudi nadrejeni različnih oddelkov. Tako lahko tudi nadrejeni prenesejo svoja stališča na zaposlene. Je pa v večini primerov tako, da imajo največjo moč pri tem seveda ustanovitelji oziroma management.

34

V vsaki organizaciji pa obstaja tudi ideologija, ki jo lahko razumemo kot del organizacijske kulture. Predstavlja vidni del organizacijske kulture. Običajno izraža ideale in aspiracije za prihodnost, pa tudi trditve o temeljnih ciljih organizacije in celo želene odnose med člani v organizaciji. Zgodbice in miti o tem, kako je organizacija ravnala v preteklosti, kako se je soočala s konkurenco, kako je premagovala notranjo krizo, kako je ravnala z zaslužnimi delavci in kako je razvijala nov proizvod – so zato primerno komunikacijsko sredstvo, preko katerega organizacija sporoča svojo ideologijo (Mesner-Andolšek, 1995, str. 72).

3.1.3 Organizacijska kultura kot orodje za odpravljanje negotovosti v organizaciji

Če posameznik iz množice dražljajev, ki prihajajo iz okolja, ne more izbrati tistih, ki so zanj pomembni, bo občutil veliko mero strahu. Ko pa se enkrat nauči, kako misliti o skupni primarni nalogi in ciljih, kako komunicirati s sodelavci in se obnašati v vsakdanjih delovnih situacijah, pa posameznik pridobi tudi sistem, kako izbrati iz okolja tiste stvari, ki so pomembne, in ugotovi, čemu je potrebno posvečati pozornost. Hkrati s tem pridobi tudi vrsto kriterijev, ki mu omogočajo oblikovati ustrezno reakcijo na najrazličnejše dražljaje iz okolja (Mesner-Andolšek, 1995, str. 73).

Organizacijska kultura pomaga pri prehodu iz že obstoječih norm in navad, k navadam, ki so že obstoječe pri zavesti managerjev. Tako lajša prilagajanje zaposlenih na delo v organizaciji. S tem se zaposleni hitreje »vključijo« v organizacijo, kar pospeši učinkovito delovanje vseh na novo zaposlenih. Organizacijska kultura na ta način želi odstraniti vse negotovosti in želi posredovati določeno stabilnost.

Organizacijska kultura je kompleksen rezultat zunanjih pritokov, notranjih potencialov, odgovorov na kritične dogodke in do določene mere tudi naključnih dogodkov iz okolja in v organizaciji sami, ki se jih ne da predvideti (Mesner-Andolšek, 1995, str. 74).

3.2 Nastajanje organizacijske kulture

Kultura podjetja je rezultat dela njegovih ustanoviteljev. Osebna prepričanja, pričakovanja in vrednote, ki jih ima ustanovitelj, so prenesena na zaposlene v podjetju. Med seboj podobno deljena prepričanja, pričakovanja in vrednote delujejo v podjetju kot osnovno lepilo oz. vez, ki drži obravnavano družbo skupaj, kot glavni vir organizacijskega občutka za identiteto ter kot poglavitna pot opredeljevanja značilne sposobnosti podjetja (Schein, 1999, str. 92).

Na oblikovaje kulture vpliva več dejavnikov. Pomembni so tako zunanji kot notranji dejavniki, ki imajo pomembno vlogo pri samem dojemanju kulture. Ko se ustvari kultura, pa se norme in vrednote oblikujejo same. Prav tako kot percepcija zunanjega okolja. Najprej vpliva zunanje okolje na oblikovanje organizacijske kulture, nato pa kultura vpliva na to, kako bo zaznano zunanje okolje.

Pri tem je zelo pomembno, da ločimo med nastankom »začetne« organizacijske kulturo in oblikovanjem že »nastale« organizacijske kulture. Tako je začetek bistveno bolj spontan

35

in nastane po navadi na podlagi norm in idej ustanoviteljev. Med tem pa je oblikovanje že obstoječe kulture veliko bolj premišljen in načrtovan korak.

Pri oblikovanju organizacijske kulture se navadno oblikujejo naslednji koraki (Treven, 2001, str. 87):

Posamezna oseba (ustanovitelj) ima idejo o ustanovitvi novega podjetja,

Ustanovitelj pridobi eno osebo ali več iz okolja, ki so ključnega pomena za ustanovitev podjetja, z njimi oblikuje osrednjo skupino, ki vzpostavi skupno vizijo podjetja,

Osrednja skupina začne sporazumno delovati v smeri ustanavljanja podjetja,

V podjetju se zaposli še druge ljudi in s tem se začne graditi njegova zgodovina.

Organizacijska kultura sprva nastane kot ideja ustanovitelja, ki svojo idejo deli z drugimi. Tako tudi drugi postanejo »privrženci« enako ideje. Z njim delijo enake predpostavke, vizijo in norme. Na podlagi istih skupnih interesov ustanovijo podjetje. Zaradi podobnega mišljenja, podjetje pridobi tudi pomembne strateške cilje ter vizijo. Z delovanjem podjetja se pridružijo tudi drugi člani. Pri tem pa je pomembno, da se podjetju pridružijo člani, ki imajo podobno mišljenje kot ustanovitelji. Z normami podjetja se identificirajo tudi vsi zaposleni.

Za nastajanje organizacijske kulture je zelo pomemben proces oblikovanja kulture. Tako kot smo omenili v prejšnjem poglavju je zelo pomembna filozofija ustanoviteljev organizacije. Ustanovitelji organizacije imajo vidno moč pri oblikovanju organizacijske kulture. Njihova filozofija je podlaga oziroma temelj za skupno organizacijsko kulturo določene skupine ljudi, ki si jo na podlagi skupnega delovanje tudi prilasti.

Ker pa kulturo oblikujejo vsi člani v skupini, je pomembno, da se oblikujejo določeni kriteriji za izbiro temeljnih vrednot in norm. Tako se kriteriji razdelijo na najvišji management in področje socializacije. Oboje merilo pa vodi do izbire organizacijske kulture podjetja, ki postane prepoznaven simbol podjetja.

Lahko bi rekli, da je kultura vsota vseh predpostavk, ki si jih skupina deli in jih jemlje za samoumevne, naučila pa se jih je skozi skupno zgodovino (Schein, 1999, str. 29).

36

Proces oblikovanja in vzdrževanja organizacijske kulture prikazuje slika 7.

Slika 7: Proces oblikovanja in vzdrževanja kulture

Vir: Robbins, 1989, str. 479

3.3 Vzorec nastajanja kulture

37

Eden najbolj zanimivih vidikov kulture je zagotovo njeno nastajanje. Zakaj kultura nastaja in kako se spreminja, predvsem pa, zakaj se nekateri elementi ohranjajo, čeprav ne služijo nobenemu koristnemu namenu? Celo nasprotno. Ohranjajo se kljub intenzivnim naporom članov organizacije, da bi jih spremenili (Mesner-Andolšek, 1995, str. 79).

Dejavniki nastanka organizacijske kulturo so naslednji (Mesner-Andolšek, 1995, str. 80):

1. Skupinska dinamika (navade in vedenje posameznikov v skupini glede na njihove pretekle izkušnje in njihov vpliv na vedenje skupine),

2. vodstvo (vloga vodstva pri nastajanju organizacijske kulture je večja od vloge ostalih članov podjetja, saj se na njegov položaj v podjetju vežeta tudi moč nagrajevanja zaželenega in sankcioniranje nezaželenega vedenja),

3. učenje (proces, v katerem si skupina oblikuje skupne temeljne predpostavke, ki so za člane skupine sprejemljive, dajejo rezultate in so ne-vprašljive).

Za lažje razumevanje nastanka organizacijske kulture lahko uporabimo naslednjo sliko (Gruban, 2003, str. 24):

Nastajanje organizacijske kulture prikazuje slika 8.

38

Slika 8: Proces nastajanja organizacijske kulture

Vir: Gruban, 2009, str. 24

Sliko lahko razložimo z besedami Morgana (1986, str. 128), ki poudarja, da lahko opazujemo kulturo kot vpeljano družbeno prakso, na katero je vplivalo mnogo kompleksnih interakcij med ljudmi, številnimi dogodki, situacije, dejanja in splošne okoliščine. Kultura se nenehno razvija in nastaja.

3.3.1 Skupinska dinamika

Ko govorimo o organizacijski kulturi, govorimo dejansko o procesu oblikovanja in ustvarjanja realnosti, ki omogoča ljudem videti in razumeti dogodke, delovanja drugih, predmete, govor in situacije na zelo različne načine. Skupni pomen, skupno razumevanje in skupni smisel so samo različni načini izražanja kulture. V začetku svojega nastanka skupina še ni prava skupina, temveč le število posameznikov, ki so skupaj zaradi določenega skupnega cilja. Nova konfiguracija, nova identiteta se mora šele oblikovati. Pri nastajanju skupine je gotovo odločilnega pomena, kako posamezniki začenjajo čutiti, da

39

so člani skupine, in kako rešujejo konflikt med željo, da bi bili popolnoma združeni z njo, in željo, da bi ostali avtonomni in svobodni. Gre predvsem za probleme vključitve, identitete, moči in vpliva posameznika. Skupina ne bo mogla uspešno reševati zunanjih problemov, dokler bo imel še vsak posameznik omenjene probleme (Mesner-Andolšek, 1995, str. 80).

Skupina se bo začela oblikovati takrat, ko bodo njeni člani doživeli prvo močno skupno izkustvo (ko na primer člani ugotovijo, da imajo vsi isti občutek strahu in odtujitve) (Schein, 1987, str. 150).

Posamezniki so s seboj v skupino prinesli zelo različne načine soočanja s problemi in njegovega reševanja. Te variacije se nanašajo tako na spoznavne kot na emocionalne načine reagiranja. Pri posamezniku so ti »stili soočenja« nezavedni, ker delujejo na ravni praktične zavesti. Lastnih kognitivnih nagnjenj in emocionalnih nagnjenj se zavedamo šele takrat, ko opazimo, da so ta pri drugih ljudeh različna od naših in nam to povzroča nelagodje in napetost. Sčasoma zaposleni razvijejo in oblikujejo skupne pomenske kategorije in jezik, ki je prilagojen medsebojnemu razumevanju in sprejemanju. Če želi skupina delovati in imajo pri tem njeni člani še vedno težave pri medsebojnem razumevanju in sprejemanju, bodo težko uspešno delovali, kajti preveč energije bodo trošili za medsebojno redukcijo napetosti (Mesner-Andolšek, 1995, str. 81).

Vse to se dogaja okoli dogodkov, ki se retrospektivno izkažejo kot kritični. Kot kritični se izkažejo tisti dogodki iz preteklosti, ki so vključevali visoko stopnjo emocionalne napetosti in jasno kognitivno redefinicijo. Ta stopnja kritičnosti je pravzaprav odvisna od odgovora, ki ga je skupina takrat oblikovala, še posebej, če je bil ta odgovor tedaj uspešen. Ti dogodki so po navadi oblikovani v zgodbe o organizaciji ali njenih članih. Ko bo skupina ali organizacija obstajala dovolj dolgo in bo imela dovolj skupnih kritičnih izkušenj, bo hkrati oblikovala določen blok standardov in norm. Norme se oblikujejo okoli problemov vzdrževanja meja skupine. Običajno so sprejete s konsenzom, vendar to ni nujno. Za proces nastajanja norm velikokrat trdijo, da je v osnovi neopazen (Mesner-Andolšek, 1995, str. 81).

Moč in kompleksnost kulture neke skupine lahko ocenimo glede na število norm, stopnjo njihove stabilnosti in medsebojne povezanosti. Kritični dogodki pa so test, ali norme delujejo ali ne. Če delujejo postanejo osnova za krepitev temeljnih predpostavk, ki te norme potem še nadalje krepijo (Mesner-Andolšek, 1995, str. 82).

Če organizacija oziroma njen management nima dovolj dolge zgodovine, bodo zaposleni imeli kulturo, ki temelji na različnih skupinskih identitetah. V mladi organizaciji bodo zato naleteli na kulturo raznovrstnosti. Ko namreč ljudje z različnimi osebnimi kognitivnimi in emocionalnimi stili medsebojno delujejo, ne morejo kar tako in naenkrat v neposrednem delovanju oblikovati skupnih pomenov. To oblikovanje skupnih pomenov zahteva čas in skupno izkustvo, v katerem se izoblikuje komunikacijski sistem, na osnovi katerega vsi ali vsaj večina zaposlenih dogodkom pripisuje isti pomen (Mesner-Andolšek, 1995, str. 83).

40

Skupna izkustva in čustva so proizvod skupnega občutenja napetosti in strahu, skupnih emocionalnih odgovor, delovanja ter skupnih razbremenitev in emocionalnih regresij (Schein, 1987, str. 168).

Skupno lahko rečemo, da je kompleksen vsestranski proces, ki počiva na mnogovrstnih dogodkih skupinskega življenja. Ko definiramo kulturni element kot skupni konsenz glede določenega števila vprašanj, seveda predpostavljamo dolgo, intenzivno zgodovino dogodkov in ne konsenza, do katerega pridemo preko zavestno vodenega dialoga (Mesner-Andolšek, 1995, str. 83).

3.3.2 Vodstvo

Vloga vodje v skupini je naslednja (Mesner-Andolšek, 1995, str. 84):

oblikovanje skupine in njeno ohranjanje ter vzdrževanje (sem spada sooblikovanje standardov in norm, integriranje skupine, podpiranje skupine),

vsakodnevno delo v skupini (pridobivanje in dajanje informacij, mnenj, testiranje konsenza, odločanje, nadzor itd.).

Schein (1987, str. 171) smatra, da ne moremo ločevati procesa vodenja od procesa oblikovanja kultura, kajti prav problemi, okoli katerih se oblikuje kultura, so funkcija vodenja.

Če imajo voditelji svoja nagnjenja, ta velikokrat predstavljajo osnovo za analizo organizacijske kulture, ki se oblikuje v organizaciji. Trditev temelji na predpostavki, da vodje oziroma ustanovitelji, odnosi moči v organizaciji in način medsebojnega delovanja določajo tako stopnje rasti organizacije kot tudi njeno kulturo. Vloga vodje je torej v začetku zelo velika, ko pa je kultura enkrat formirana in stabilna, postane vodja tudi sam njen ujetnik. Pogostokrat je to razlog, da vodja ni več sposoben uspešno voditi organizacije (Mesner-Andolšek, 1995, str. 84).

Pri tej trditvi pa lahko najdemo tudi nasprotna stališča. Huntova (1984, str. 157-179) trdi, da je vodenje residualna kategorija. Pomembnost, ki jo pripisujemo vodenju po njenem mnenju, izhaja namreč iz človekove želje, da bi verjeli v učinkovitosti in pomembnost delovanja posameznika. Takšno razmišljanje je za človeka potencialno bolj razumljivo in obvladljivo, kot pa so razumljive kontekstualne variable. Velik pomen, ki ga ljudje pripisujemo voditeljem in vodenju, nam zagotavlja namreč zadovoljiv mišljenjski okvir, v katerem lahko enostavno razložimo politične spremembe, ekonomski uspeh, osebne usode in organizacijske napake.

Vloga vodstva pri nastanku organizacijske kulture je gotovo večja od ostalih članov v organizaciji. Njegova pozicija moči mu omogoča, da vpliva na sisteme nagrajevanja in sankcioniranja ravnanja zaposlenih bolj odločno kot vsi ostali. Poleg tega moramo upoštevati razlike med samimi vodji in organizacijami. V nekaterih organizacijah le-ti močneje vplivajo na kulturo, v drugih pa je njihov vpliv zanemarljiv. Vendar pa vodja nikakor nima monopola pri njenem oblikovanju. Kajti kultura v organizaciji je zelo difuzna,

41

povsod pričujoča in ni podvržena kontroli bodisi dominantnega posameznika ali skupine. Kultura namreč nenehno nastaja kot proizvod medsebojnega delovanja velikega števila posameznikov, najrazličnejših dogodkov, situacij in naključij (Mesner-Andolšek, 1995, str. 85).

3.3.3 Procesi učenja

Skupinski proces učenja je veliko bolj kompleksen kot individualen, v njem pa člani organizacije ali skupine pridobijo podobne načine percepcije, občutenja in obnašanja. Člani skupine oziroma zaposleni so nenehno izpostavljeni različnim oblikam napetosti, zato se po Scheinu procesi učenja in obrambnega obnašanja pojavljajo na različnih ravneh. Razlikujemo dva tipa učenja, ker imata različne posledice za stabilnost naučenega (Mesner-Andolšek, 1995, str. 85):

učenje v situaciji pozitivnega reševanja problemov, ki vodi v pozitivno krepitev naučenega, če rešitev deluje dlje časa,

učenje v situaciji izogibanja napetostim, ki tudi proizvaja pozitivno krepitev naučenega, če napetost ustrezno zmanjšamo in s tem preprečimo negativne posledice, ki jih povzroča.

Pozitivno reševanje problemov, se nanaša na procese učenja, ki se zaključijo z »nagrado« v tem smislu, da se rešitev, ki uspešno reši problem, ponovi vedno, ko se pojavi isti problem. Če želi neka skupina ali oddelek v organizaciji razviti nov proizvod ali povečati prodaji in če odkrije, da »nekaj deluje«, potem bo to »nekaj« pozitivno ojačeno in bo težilo, da se ponovi vsakič, ko se pojavi isti problem. »Rešitev« je lahko določeno obnašanje, način percepcije ali mišljenje o problemu. Vse vrste »odgovorov« so lahko torej pozitivno ojačene, če rešijo problem. Če ta odgovor izmenoma deluje in potem nekaj časa ne, skupina ne more ugotoviti, kateri dejavnik določa stopnjo uspeha ali neuspeha. Zato bo skupina poskušala tudi potem, ko bo ugotovila, da rešitev deluje samo občasno. Pretekle izkušnje namreč pokažejo, da lahko naučeni odgovor vedno znova deluje, čeprav »več ne deluje« (Mesner-Andolšek, 1995, str. 86).

Vsa ta izkustva se počasi vgradijo v skupinski pogled na probleme in postanejo zunanji izraz določene skupine ter tudi njene ideologije. Kultura vsebuje naučen skupinski program sposobnosti za reševanje problemov (Mesner-Andolšek, 1995, str. 86).

Kadar pa »rešitve« več ne rešujejo probleme in jih okolje preneha pozitivno krepiti, lahko skupina kljub temu, da spozna, da odgovori več ne delujejo, še vedno vztraja in deluje na stari način. Skupina namreč izbere določen obrambni način in ne posveča pozornosti podatkom, ki govore, da odgovori niso več ustrezni. Takšno defenzivno zanikanje dosegljivih informacij izhaja iz drugega osnovnega načina učenja – to je učenja, pri katerem se akterji predvsem izogibajo napetostim (Mesner-Andolšek, 1995, str. 86-87).

Drugi pomembni mehanizem se imenuje izogibanje napetostim. Učenje omogoča skupini percipirati, razmišljati, čutiti in se obnašati na način, ki preprečuje boleče situacije

42

oziroma situacije, ki povzročaj napetosti. Ta vrsta učenja vključuje drugačno motivacijsko osnovo. Napetost in strah pri tej vrsti učenja vključujeta občutke groze (znanega in neznanega izvora) ter različno stopnjo napačne usmeritve zaznave problema. Medtem ko je pri prvi vrsti učenja – pri učenju, ki pozitivno rešuje problem – pozornost usmerja na vir napetosti, pa druga vrsta učenja nanj ne more usmerjati pozornost, ker je neznan. Skupina je tako prisiljena v naključno učenje poskus – napaka z veliko nižjo stopnjo predvidljivosti, kaj bo pravzaprav reduciralo napetost (Mesner-Andolšek, 1995, str. 87).

To učenje je običajno učenje z enim samim poskusom. Ko nekaj deluje, se bo neskončno dolgo ponavljalo, tudi če bolečina ali napetost ne bosta več prisotni. Skupina se preprosto nauči izogibati situacijam, ki proizvajajo napetost in se nikoli ne prepriča, ali nevarnost dejansko obstaja ali ne (Mesner-Andolšek, 1995, str. 87).

Razliko med tema dvema vrstama učenja lahko ponazorimo na dveh organizacijah, ki povečujeta stroške za reklamo. Prva povečuje izdatke za reklamo zato, ker povečanje izdatkov vodi v povečanje prodaje. Ko dodatni stroški za reklamo ne prispevajo več k povečanju prodaje, se organizacija odloči, da zmanjša reklamne stroške. To je primer učenja pozitivnega reševanja problemov. V drugi organizaciji pa so povečali stroške za reklamo zaradi tega, ker jih je nekoč konkurenčna organizacija na trgu prehitela. Takrat so ugotovili, da so premalo sredstev vlagali v reklamo. Vodstvo sedaj vsak predlog za zmanjševanje reklamnih stroškov obsodi in zavrne, ker je v preteklosti imelo negativno izkušnjo in zato ne zna racionalno presoditi stroškovne kalkulacije (Mesner-Andolšek, 1995, str. 87-88).

Kulturo lahko zato opredelimo kot rezultat skupinskega učenja. Ko se namreč člani skupine ali organizacije vsakodnevno soočajo s problemi in morajo skupno najti rešitev zanje, imamo pravzaprav temeljno situacijo oblikovanja in nastajanja kulture. Proces vključuje skupno definicijo problema, skupno spoznanje, da nekaj, kar so izumili »deluje« in da to deluje konstantno. V začetku nastanka skupine ali organizacije so zaposleni sposobni sodelovanja na osnovi predhodnih kulturnih izkustev in učenja, toda nove skupne izkušnje začenjajo oblikovati novo kulturo, ki nato postane ustaljena značilnost določene skupine ljudi (Mesner-Andolšek, 1995, str. 88).

4. OHRANJANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE

4.1 Pomen socializacije v procesu ohranjanja organizacijske kulture

Za obrazložitev procesa socializacije je pomemben avtor Pascale, ki razdeli takšen proces v sedem si sledečih korakov (Luthans, 1992, str. 571):

43

začetna selekcija možnih kandidatov (organizacija z uporabo standardiziranih postopkov, na podlagi razgovor itd. izbere ustrezne kandidate, ustrezni kandidati pa so tisti, katerih osebni stil in vrednote se skladajo s kulturo organizacije),

namestitev izbranih kandidatov na delovna mesta (kandidati si v tem koraku pridobijo številne in različne izkušnje v organizaciji, kar je s strani organizacije skrbno načrtovano. Zelo pomembno je, da kandidati s tem spoznajo norme in vrednote organizacije in se odločijo, ali jih sprejmejo ali ne),

mojstrstvo na delovnem mestu (številne izkušnje in poglobljeno, večletno usposabljanje vodijo do mojstrskega opravljanja delovne naloge),

precizno merjenje posameznikovih rezultatov dela in nagrajevanje posameznika glede na uspehe pri delu,

zvestoba temeljnim vrednotam organizacije (identifikacija s temi vrednotami jim pomaga, da se sprijaznijo z nujnostjo osebnih žrtvovanj, ki jih zahteva članstvo v organizaciji),

krepitev folklore organizacije (namen je ohranjanje zgodb, ki krepijo obstoječo kulturo, te zgodbe pogosto vsebujejo moralne nauke),

izražanje priznanja in omogočanje napredovanja vsem tistim posameznikom, ki svoje delo uspešno opravljajo.

4.2 Dejavniki ohranjanja organizacijske kulture

Podjetje želi skozi svoje delovanje oblikovati dolgoročno kulturo, ki je pa ne želi spreminjati. Pri tem je pomembno, da podjetje (člani) spozna svojo kulturo in jo zna tudi ovrednotiti. Tako morajo člani ugotoviti kakšna je stopnja homogenosti v normah zaposlenih ter iz njenih dejavnikov, ki močno vplivajo na kulturo. Tako lahko dejavnike razdelimo na tri ravni (Rozman, 1993, str. 175):

dejavniki okolja: tvorijo prvo raven. Sem spadajo ekonomske, demografske, tehnološke, pravne, ekološke, politične in kulturne determinante okolja. Gre za ekonomske in politične sisteme, pravne norme, za sisteme vrednot in kulturne norme, ki so obvezne v okolju, iz katerega izhajajo člani organizacije;

dejavniki managementa: tvorijo drugo raven. To so formalne strukture, strategije, politike in procesi upravljanja ter nekaterih komponent v organizaciji, kot so formalni cilji, struktura moči, kontrolni mehanizmi, sistemi nagrajevanja itd;

ključni dejavniki kulture: za to so značilne osebne značilnosti managerjev, običaji, simboli ter komuniciranje. To so predvsem temeljne vrednote ustanoviteljev podjetij in tudi temeljne vrednote celotne organizacije.

44

Zelo pomembno je spoznanje, da podjetje svojo kulturo stalno ohranja. Pomemben način za doseganje ohranjanja pa je, da podjetje krepi svojo kulturo. Po Scheinu (1999, str. 135) so dejavniki, ki krepijo kulturo naslednji:

dejavniki, ki jim vodje in timi posvečajo največ pozornosti in nadzora,

reakcije managerjev na kritične dogodke in organizacijske krize,

timsko oblikovanje vlog, poučevanje in vodenje,

kriteriji za podeljevanje nagrad in statusa,

kriteriji za izbor, promocijo in odstranitev iz organizacije,

organizacijski obredi, ceremonije in zgodbe.

S temi dejavniki organizaciji utrdi svoje norme in vrednote. To pomeni, da se lahko posamezniki znotraj organizacije z njimi predstavljajo in jih tudi zagovarjajo. Problem nastane kadar takšna kultura postane preveč toga in »neokretna«. Postane mastodon in jo je zelo težko obvladovati oziroma postane nefleksibilna. Problem nastane tudi, kadar se (na)novo zaposleni, ne identificirajo z obstoječo organizacijsko kulturo. Takrat se pojavi težnja po spreminjanju obstoječe kulture.

4.3 Kultura in strategija

Po besedah Browna (1998, str. 33) ima organizacijska kultura pomemben vpliv na opredelitev strategije organizacije, saj strategija vključuje tudi vrednote. Vpliv strategije na oblikovanje strategije se uresničuje na naslednje načine:

Strategija je pod vplivom tega, kako organizacija pridobiva informacije iz okolja in kako si v managementu te informacije razlagajo, kako si na podlagi informacij razlagajo stanje in dogajanje v okolju. Torej ga ocenjujejo, kot bolj ali manj negotovo, bolj ali manj naklonjeno ali nenaklonjeno itd.;

Prevladujoča prepričanja in domneve v organizaciji vplivajo na selektivno percepcijo (v informacijah bolj vidijo tisto, kar pričakujejo, kar želijo videti). Pomeni, da se pod vplivom organizacijske kulture v organizaciji vrši razlaga informacij, ki jih imajo na razpolago o okolju in o dogajanjih znotraj organizacije;

Ko so informacije zbrane, jih je treba ovrednotiti. To poteka pod vplivom vrednot, prepričanj, verjetij itd. tistih, ki vrednotenje izvajajo;

Ko so informacije zbrane in ovrednotene, se mora management odločiti, kako bo deloval. To pa vključuje tudi etični vidik (kaj je prav in kaj narobe), kar je zopet vpliv organizacijske kulture;

Tudi če obstoji v managementu strinjanje o vrednotenju informacij, to še ne pomeni soglasja o izbiri strategije. Menedžerji se pogosto odločajo za izbiro smeri

45

delovanja (strategijo), ki je bila uspešna v preteklosti. Tudi pri tej izbiri ima pomembno vlogo organizacijska kultura (saj se je izoblikovala v preteklosti).

Pomembna je struktura moči v organizaciji. Različne subkulture (skupine s subkulturo) navadno predlagajo različne rešitve, različno definirajo probleme in uporabljajo različne specialistične besednjake. Struktura moči potem vpliva na to, katera odločitev je na koncu sprejeta.

Kultura nadalje vpliva na uresničevanje strategije. Učinkovitost organizacije pri uresničevanju strategije je funkcija vključenosti članov organizacije v uresničevanje in njihovo sodelovanje pri uresničevanju. Organizacija, kjer so odnosi med zaposlenimi in vodilnimi dobri, kjer je vključenost zaposlenih v odločanje velika, kjer med subkulturo vodilnih in subkulturo izvajalcev ni bistvenih razlik – tam so izpolnjeni kulturni predpogoji za učinkovito uresničevanje strategije. Stopnja uresničenosti strategije je nedvoumno odvisna od prizadevnosti članov za njeno uresničevanje. Prizadevnost članov pa je povezano s stopnjo njihove participacije pri odločanju v organizaciji. Tako pojasnjujemo temeljni vpliv stopnje sodelovanja zaposlenih pri odločanju v podjetju na uresničevanje strategije (Kavčič, 2005, str. 5).

4.4 Vrednotenje organizacijske kulture podjetja

Pomembno je, da management stalno opazuje potek oblikovanja svoje lastne organizacijske kulture. Torej mora svojo kulturo ocenjevati. Da bi lahko kulturo analizirali, je treba preučiti način, kako ljudje razvrščajo svoje izkušnje, njihove zamisli o primernem vedenju, kako presojajo druge ljudi in skupine ter kako zaznavajo dogodke v določenem okolju (Treven, 2001, str. 45).

Poznamo različne metode za vrednotenje kulture (Newstrom, 1993, str. 60):

intervjuje in vprašalnike z odprtim tipom vprašanj: s poskusom ocenitve vrednot in prepričanj zaposlenih,

neposredno opazovanje zaposlenih in iskanje njihovega zaznavanja organizacijske kulture,

raziskava skupne filozofije organizacije: vpogled v osvojeno kulturo,

raziskovalec postane član organizacije in sodeluje pri opazovanju zaposlenih.

Rozman (1993, str. 174 in 176) govori o tem, da kadar želimo ugotoviti ali je obstoječa organizacijska kultura skladna s planirano, lahko uporabimo metodo vrednotenja, ki poteka v treh korakih. V prvem koraku nas zanima, katere zahteve postavljajo strategije in cilji v povezavi z ugotovljenimi normami in vrednotami v podjetju. Torej razgradimo ter analiziramo strategijo do najnižje ravni in jih primerjamo z zahtevami do organizacijske kulture, ki bo pripomogla k izvedbi strategij.

46

Naslednji korak, ki je bistven je ugotavljanje ujemanja ali razhajanja med zahtevami, ki jih strategije in cilji postavljajo organizacijski kulturi. Pri tem lahko ugotovimo naslednje rezultate (Rozman, 2000, str. 140):

strategije in cilji ter organizacijska kultura so med seboj usklajeni,

organizacijska kultura ne ustreza strategijam in ciljem

izrazita organizacijska kultura v podjetju ne obstaja

Na podlagi podatkov se oblikuje analiza profila, kjer se primerja dejanska in načrtovana organizacijska kultura. Zaradi neprimerljivosti podatkov, si lahko organizacija pomaga z podrobnejšo analizo in zbiranjem podatkov.

Zato lahko uporabijo naslednje metode (Rozman, Kovač, Koletnik, 1993, str. 176):

analiza parol ali pomembnih izrekov in gesel v organizaciji,

analiza lastnosti vzornikov v organizaciji,

drugi indikatorji kulturo, kot so retorika, organigram podjetja, postopki s strankami,

analiza dokumentov (predvsem temeljnih),

obhod podjetja,

vprašalnik (za ugotavljanje temeljne usmeritve podjetja, sistema komuniciranja),

opazovanje sestankov,

govori.

Na podlagi obeh analiz lahko ugotovimo značilnosti obstoječe kulturo in v fazi ocenjevanja ugotovimo ali obstaja razlika med dejansko in planirano kulturo. Če dejanska organizacijska kultura ne temelji na željeni, sledi spreminjanje organizacijske kulture.

47

5. SPREMINJANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE

Kultura nastaja le iz interakcij med posamezniki. Ta interakcija omogoča nastajanje skupnih prepričanj, verovanj, skupnih ritualov in drugih skupinskih praks, ki oblikujejo jasno izražene skupne značilnosti članov skupine. Iz te interakcije sčasoma nastaja identiteta skupine, ki je jedro kulture. Brez identitete skupine ni kulture, je samo določeno število posameznikov, ki ima zgolj agregatne značilnosti (Mesner-Andolšek, 1995, str. 132).

Pri tem je zelo pomembno, da pride do spoznanja ali kultura ustreza strategiji. Na podlagi ugotovljenega stanja, imamo nato tri možnosti ukrepanja (Rozman, 1993, str. 178):

Možnosti analiziranja organizacijske kulture prikazuje slika 9.

Slika 9: Analiza organizacijske kulture

Vir: Rozman, 1993, str. 178

Organizacija je najbolj zadovoljna, kadar se strategija in kultura skladata, saj to pomeni, da podjetju ne bo potrebno spreminjati kulturo. Kadar strategija in kultura nista usklajeni, je potrebno uskladitev, kar pomeni spremembo kulture. V primeru da podjetje pri analizi ugotovi, da kulture ni, pomeni to razvijanje nove kulture.

5.1 Ali obstaja samo ena kultura ali več kultur v organizaciji?

Na podlagi tega vprašanja, se je oblikovalo veliko tez. V osemdesetih letih prejšnjega stoletja je botrovala objava nekaj zelo popularnih knjig, ki so bile pisane predvsem za managersko javnost (Peters, Waterman, 1982; Deal, Kenedy, 1982; Ouchi, 1981). Te knjige so puščale vtis, da ima organizacija eno samo kulturo in da je izključno top management tisti, ki jo oblikuje. Nekateri managerji, mnogi konzultanti in nekaj znanstvenikov še vedno misli isto (Mesner-Andolšek, 1995, str. 135).

48

Sredi osemdesetih let pa se pojavijo ugovor zoper takšno gledanje. Managerji in drugi ugotovijo, da v organizaciji sobivajo različne kulture. Tako se postopno izoblikuje pomen subkultur in kontrakultur v organizaciji. To prepričanje o soobstoju različnih kultur prevladuje še danes (Trice, Beyer, 1993).

Novejše raziskave kažejo na dokajšno pestrost: nekatere organizacije imajo močne enotne kulture, spet druge pa več različnih kultur (Pettigrew, 1989).

5.2 Glavni dejavniki, ki omogočajo kulturne spremembe

Kulturne spremembe se največkrat pojavijo v času velike intenzitete dogajanja v organizaciji ali njenem relevantnem okolju: bodisi da gre za finančno krizo, upadanje tržnih deležev, sprememb pričakovanj s strani kupcev, intervencije s strani lastnikov, iniciativ s strani konkurence, spremembe zakonodaje, procesov privatizacije itd. Zelo pomembno vlogo pri pospeševanju kulturnih sprememb ima vidnost in očitnost kriterijev, ki merijo uspeh. Organizacije z jasnimi kriteriji in metodami merjenja uspeha se običajno bolje zavedajo in tudi reagirajo na takšno zgostitev dogodkov (na kritične situacije in potencialne priložnosti). V tem smislu bi lahko iskali razlike med organizacijami, ki delujejo v javnem sektorju, in organizacijami, ki delujejo v zasebne sektorju, kjer se kriteriji učinkovitosti močno razlikujejo. Nič manj pomembna ni razporeditev moči oziroma politična struktura v organizaciji, ki je odločilni dejavnik pri njeni sposobnosti spreminjanja. Spremembe vodstva so največkrat izhodiščna točka organizacijskega razvoja. Novo vodstvo prinese s seboj nove ideje, recepte za uspeh, vizije prihodnosti in drugačne izkušnje – običajno tudi drugačne kulturne predpostavke (Mesner-Andolšek, 1995, str. 145).

Sprememba ali preobrazba kulture pomeni pozabiti naučena prepričanja, vrednote, obnašanja in predpostavke in se naučiti novih. Ljudje se upirajo spremembam, ker so neprijetne in povzročajo strah. Lahko da bodo prisiljeni spremeniti njihovo lastno obnašanje. Spremembe obnašanja niso stabilne vse dokler globlje ravni ne preidejo skozi nekakšno preobrazbo, saj spremembe ne vključujejo samo naučiti se nekaj novega, temveč pozabiti nekaj naučenega, kar je že prisotno in na poti (Schein, 1999, str. 115-116).

Pri vsem tem je potrebno razumeti odpore do kulturnih sprememb. Sem sodijo strah pred neznanim, obstoječe percepcije in navade, nezaupanje in negotovosti med zaposlenimi, vznemirjanje družbenih odnosov v organizaciji, spremembe strukture moči in investiranih interesov pa tudi pomanjkanje virov za spreminjanje in celo najrazličnejši med organizacijski dogovori ter konsenz o želenem. Odstranjevanje ovir pa zahteva čas in dosti energije. Ko govorimo o kulturnih spremembah, še zdaleč ni potrebno, da se spremeni celotna substanca in vse oblike obstoječe kulture. Lahko se obstoječi elementi pojavijo v novi konfiguraciji, pa že lahko govorimo o kulturni spremembi. Po drugi strani pa je dobro ohraniti nekatere elemente stare kulture in s tem ohranjati tudi neke vrste kontinuiteto s preteklostjo (Mesner-Andolšek, 1995, str. 146-147).

49

Nove kulture se lahko oblikujejo na dva načina (Mesner-Andolšek, 1995, str. 147):

1. ustanovitelji oblikujejo kulturno substanco, torej z novo strategijo in ideologijo sooblikujejo nove kulturne forme, ki vplivajo na zaposlene. V tem primeru govorimo o nameravani in premišljeni spremembi. Pri tem načinu spreminjanja igra glavno vlogo vodstvo,

2. kultura in njene forme se spontano pojavljajo v družbeni interakciji, ko se rešujejo problemi notranje integracije in zunanje adaptacije in se ohranjajo kot del skupnega mišljenja. Tu so vsi zaposleni sooblikovalci kulture preprosto s tem, da so člani organizacije in v njej delujejo.

5.3 Metode uvajanja kulturnih sprememb

Management v organizaciji je prisiljen spremeniti svojo kulturo, da bi lahko uresničil strateške spremembe. Kadar se znajdejo v krizi ali pred ugodno priložnostjo, običajno opravijo neke vrste strateški pregled svojega dela. Oblikovanje nove strategije zahteva spremembe organizacijskih ciljev, metod dela in delovanja. V takšni situaciji pa se kultura lahko pojavi kot pospeševalec ali pa zaviralec novih strategij. Noben management ne bi spreminjal svoje kulture zaradi nje same, temveč so razlogi za njeno spreminjanje največkrat ravno uvajanje novih strategij (Mesner-Andolšek, 1995, str. 138).

Da bi spremenili kulturo organizacije, je potrebno spremeniti določeno količino skupnih prepričanj, stališč, vrednot in najrazličnejših kolektivnih praks (različne rituale, obrede, običaje in navade ter rutine). Organizacijski analitiki so že ugotavljali, kako organizacije sprožajo spremembe ter kakšne metode, način in tehnike je moč uporabiti pri induciranju teh sprememb (Williams, 1990).

5.2.1 Kadrovske spremembe

Povsem jasno je, da dotok novih ljudi predstavlja najverjetneje tudi največjo možnost uvajanja novih stališč, prepričanj in načinov obnašanja v organizacijo, še posebej če gre za ljudi na ključnih položajih. Zatorej so kadrovanje, selekcija in presežki zaposlenih zelo pomemben del procesa kulturnega spreminjanja (Mesner-Andolšek, 1995, str. 139).

Znan je primer Toshibe (Williams, 1990), ki je svojo novo prodajno kulturo oblikovala s pomočjo novih kadrov, ki so kot strokovnjaki za prodajo nadomestili tehnične inženirje, ki so do tedaj zasedali položaje v prodajnem oddelku. V petih letih je namreč Toshiba povečala kadrovski potencial v prodajni sferi za 63 odstotkov. Ni težko razumeti, da so ti kadri z drugačnimi izkušnjami in znanjem prinesli v organizacijo nova stališča in prepričanja glede na tista, ki so jih imeli inženirji v preteklosti.

Načini, kako organizacija uredi postopke in procese menjave kadrov, so seveda zelo pomembni za prihodnost organizacije. Občutke negotovosti in anksioznosti med tistimi, ki ostajajo, je potrebno zato zmanjšati, saj naj bi kulturna sprememba povečala tudi privrženost in identifikacijo zaposlenih, ne pa je zmanjšala. Sprememba ljudi na odločilnih

50

položajih v organizaciji je seveda v tem pogledu najpomembnejša. Spremembe v vodenju lahko prinesejo s seboj nove ideje in vizije prihodnosti, ki združene z močjo lahko delujejo kot glavni spodbujevalec kulturne spremembe. V določeni raziskavi se je večina sprememb začela dogajati s prihodom novega direktorja v organizacijo. Obstoj subkultur lahko včasih deluje zaviralno, lahko pa tudi pospeševalno na kulturno spremembo. Subkulture se običajno razvijejo zaradi različnosti v funkcijah, vlogah in položajih. Kulturo lahko zato pospešujemo z reorganizacijo in premeščanjem zaposlenih z različnimi izkušnjami in vednostjo na pomembne položaje (Mesner-Andolšek, 1995, str. 140).

5.2.2 Vplivanje na spremembo vedenja zaposlenih

Neposredna interakcija, komunikacija in participacija so zato odločilne pri oblikovanju in sporočanju novih kulturnih predpostavk. Ustrezne praktične metode, ki omogočajo takšno sporočanje in artikulacijo, so oblikovanje vlog, participativne skupinske metode, igranje vlog, svetovanje, izobraževanje in delno tudi formalna komunikacija. Uporaba teh metod ima običajno praktične smotre, toda rezultat njihove uporabe je velikokrat tudi sprememba kulture. Krožki kvalitete so na primer namenjeni izboljšanju kvalitete proizvodov ali storitev, ki jih proizvaja organizacija. Pozitivni rezultat pa velikokrat ni samo boljša kvaliteta, temveč tudi in stališča zaposlenih do kvalitete (Mesner-Andolšek, 1995, str. 140-141).

Metode s katerimi močno vplivamo na spremembo zaposlenih so naslednje:

oblikovanje vlog

participacija

formalno komuniciranje

svetovanje

izobraževanje

OBLIKOVANJE VLOG

Večina organizacij ugotavlja pomen posameznikov, še posebej višjih vodilnih, ki lahko delujejo kot vzor želenih stališč in načinov delovanja. Ljudje se učijo z opazovanjem in identifikacijo in so nagnjeni k posnemanju tistih oblik vedenja, za katere so prepričani, da vodijo k pozitivnim rezultatom (Mesner-Andolšek, 1995, str. 141).

Zaposleni želijo posnemati oziroma prevzemati vloge tistih ljudi v organizaciji, ki jim predstavljalo vzor. Tako so ti zaposleni v »skladu« z normami in vrednotami organizacije in stremijo k doseganju zastavljene strategije. Po navadi so takšni vzor nadrejeni zaposleni, ki na takšen način motivirajo podrejene.

PARTICIPACIJA

51

Raziskovalci ugotavljajo, da večina organizacij v procesu spreminjanja uporablja eno ali več participativnih oblik uvajanja sprememb. Ali gre za bolj ali manj formalizirane skupinske razgovore, skupinsko dajanje napotkov (briefing), krožke kvalitete itd. Namen uvedbe teh oblik je večstranski: omogočile naj bi zaposlenim večjo identifikacijo in privrženost skupni nalogi, skupini in organizaciji; izboljšale naj bi komunikacijo, pretok informacij in nadzor; omogočile kolektivno izkušnjo pri reševanju organizacijski problemov; pospešile naj bi participativne prakse vodenja (Mesner-Andolšek, 1995, str. 141).

Te skupinske metode so potencialno najboljši instrument za oblikovanje skupnih prepričanj in stališč. Vendar je od njihove narave in vsebine odvisno, ali se bodo stališča in prepričanja spremenila ali ne. Predpostavke, ki so podlaga človeškega delovanja, bodo prišle na površje bolj verjetno takrat, ko je skupina osredotočena na določeno problemsko nalogo. Od mnogih dejavnikov v tisti situaciji pa je odvisno, katera od predpostavk se bo spremenila ali pa utrdila. Med najpomembnejše dejavnike, ki določajo izid, spadajo narava in vsebine diskusije, sestava skupine, klima in sposobnosti vodje (Mesner-Andolšek, 1995, str. 141-142).

FORMALNO KOMUNICIRANJE

Največkrat organizacije, ki uvajajo strateške spremembe, intenzivno uporabljajo vse vrste komunikacije. Z namenom, da bi spremenile stališča zaposlenih, se poslužujejo pisnih, vizualnih, avdio in računalniških medijev, notranje in zunanje komunikacije (Mesner-Andolšek, 1995, str. 142).

Ker je komunikacija zelo pomemben dejavnik, se ga poskušajo posluževati na vseh ravneh v organizaciji. Predvsem je pomembno, ker je formalno komuniciranje neposredni element, ki lahko vpliva na zaposlene v organizaciji.

SVETOVANJE

Notranje in zunanje oblike svetovanje se uporabljajo v situacijah, ko formalne komunikacije ne dajo ustreznega učinka. Individualno svetovanje in medosebna komunikacija je v organizaciji nujna v izredno kompleksih okoliščinah, na primer takrat, ko mora organizacija pridobiti višjo stopnjo medsebojnega zaupanja, privrženosti in identifikacije ter odpustiti določeno število zaposlenih. V takšnih okoliščinah formalna komunikacija ne zadošča, če je še tako intenzivna. Prej bo imela obraten učinek – delovala bo kot slaba propaganda in povzročala velike napetosti in negotovosti (Mesner-Andolšek, 1995, str. 142).

Svetovanje se pokaže, kot dobra funkcija tudi takrat, kadar podjetje zaposluje nove člane. Torej lahko ima negativne posledice, kot tudi pozitivne. Vsekakor pa je svetovanje temelj dobre komunikacije.

IZOBRAŽEVANJE

52

Izobraževanje managementa se je že do sedaj velikokrat izkazalo kot osrednja strategija za spremembo kulture. Najbolj odločilno je seveda izobraževanje samega vodstva. Vendar je to le prvi korak. Nadalje je potrebno izobraževanje izpeljati skozi vse ravni managementa v organizaciji. Z obvladovanjem novih spretnosti, s posedovanjem novega znanja, ljudje spremenijo tudi svoja prepričanja glede lastnih sposobnosti in potencialov, mimogrede pa iščejo nove možnosti obvladovanja problemov v vsakdanjem življenju v organizaciji (Mesner-Andolšek, 1995, str. 142).

Pri tem je zelo pomembno, da ta krog višjega in nižjega managementa to na novo pridobljeno znanje prenese tudi na zaposlene v podjetju, ki pa nisi na ravni managementa.

5.2.3 Spreminjanje struktur, sistemov in tehnologij

V prejšnjem poglavju smo spoznali »mehke« dejavnike spreminjanja in uvajanja kulture v organizacijo. V tem poglavju pa bomo spoznali kakšni so dejavniki, ki vplivajo na izrazito spreminjane organizacijske kulture. Pri tem ima organizacija dve možnosti spreminjanja struktur, sistemov in tehnologij: prestrukturiranje ter nagrajevanje, nadzor, finance in kadrovanje.

PRESTRUKTURIRANJE

Reorganizacija tudi lahko predstavlja vzvod za kulturno spremembo v organizaciji, čeravno ima omejen vpliv. Formalna struktura ne vpliva namreč samo na delo in funkcionalno združevanje ljudi, ampak tudi na komunikacijska omrežja. Vendar pa je vpliv na kulturo precej nepredvidljiv (Mesner-Andolšek, 1992). Izkaže se, da strukturne spremembe niso posebno uporabno sredstvo za usmerjeno spreminjanje kulture. Struktura sicer kaže na stanje obstoječe kulture v organizaciji, ni pa potencialno močno sredstvo za njeno oblikovanje. Struktura se izkaže bolj kot posledica kulture in ne njen vzrok (Mesner-Andolšek, 1995, str. 143).

NAGRAJEVANJE, NADZOR, FINANCE IN KADROVANJE

Spreminjanje obstoječih sistemov ima pomembno vlogo za usmerjanje delovanja v organizaciji, zato so potencialno pomembni mehanizmi pri oblikovanju in sporočanju kulturnih predpostavk. Ker spremenjeno obnašanje lahko posledično pripelje tudi do sprememb stališč, prepričanj in vrednot, lahko pripelje tudi do sprememb kulturnih predpostavk. Takšni sistemi so formalni mehanizmi in formalizirajo tisto, kar vodstvo sporoča na neformalni način. Služijo lahko kot močni ojačevalci kulturnih predpostavk vodstva. Z njimi kultura postane utelešena v sistemih in strukturah organizacije (Mesner-Andolšek, 1995, str. 143).

Ljudje imajo namreč svoja prepričanja o tem, kaj se v organizaciji nagrajuje, kaj je možno doseči itd., in ta prepričanja so delno tudi pridobljena s strani sociotehničnih sistemov v organizaciji. Poskušati spremeniti na primer stališča glede kvalitete v organizaciji, hkrati pa pustiti nedotaknjen sistem nagrajevanja, ki stimulira produktivnost, ne uspeti

53

spremeniti pričakovanj in obnašanja mojstrov, ne zagotovi ustreznih materialov, ki zagotavljajo želeno kvaliteto, ne zagotoviti znanja, ki omogoča to kvaliteto, to seveda ne vodi v želene spremembe v obnašanju, temveč sproža dvome o resničnih namerah vodstva, da dvigne kvaliteto. Rezultat bo razočaranje in negotovost, kar vse se bo še kako odrazilo v organizacijski kulturi (Mesner-Andolšek, 1995, str. 143-144).

5.2.4 Podoba podjetja

Veliko organizacij želi s svojo novo zunanjo podobo vplivati in oblikovati pozitivna stališča tako pri kupcih in ostalih zunanjih javnostih kot tudi pri zaposlenih. Namen vplivati na zaposlene je dvostranski: zaposleni naj bi se identificirali z novo zunanjo podobo in ji tako postali bolj privrženi. Večja identifikacija se kaže v povečani želji zaposlenih, da ostanejo v organizaciji. Vendar ta samo pospešuje, ne pa tudi zagotavlja, da bodo zaposleni internalizirali vrednote, ki jih organizacija razglaša. Velikokrat pa se izkaže, da so pričakovanja glede privrženosti običajno prevelika. Pozitivno stališče do organizacije še ne pomeni tudi pozitivnega stališča do dela, kvalitete proizvodov, absentizma ali določenih obrazcev obnašanja. Zatorej je potencialni vpliv zunanjega oglaševanja na notranjo podobo organizacije omejen, kar pa ne izključuje njegovega vpliva na zunanjo podobo (Mesner-Andolšek, 1995, str. 144).

54

6. ORGANIZACIJSKA KULTURA V PRIHODNOSTI TER PRIMERI DOBRE PRAKSE

6.1 Učeča se organizacija, kot orodje prihodnosti

Učeča se organizacija ni nastala takoj na začetku. Najprej je nastal sistemski pristop, sledil je kontingenčni (situacijski, naključnostni) pristop, nato management celovite kakovosti in šele nato učeča se organizacija (Dimovski, 2005, str. 76-77).

Različne značilnosti učeče se organizacije, nam prikazuje tabela 2.

Tabela 2: Značilnosti učeče se organizacije

Vir: Dimovski, 2005, str. 109

Učeča se organizacija je dosegla najvišjo stopnjo horizontalne koordinacije, kjer so odstranjene vse sledi organizacijske hierarhije in zahteva specifične spremembe na področjih vodenja, strukture, dajanja večjih pooblastil zaposlenim, komunikacij, participativne strategije in prilagodljive kulture (Dimovski, 2005, str. 76).

Za lažje razumevanje učeče se organizacije so znanstveniki oblikovali pet modelov, ki nam omogočajo sledenje po nenehni poti inovativnosti. Učeča se organizacija je taka

55

organizacija, kjer ljudje nenehno izboljšujejo sposobnosti za doseganje želenih rezultatov, pri tem gojijo nove in elastične načine mišljenja in se nenehno učijo, kako se učiti skupaj, ter imajo željo oziroma potrebno po nenehnem učenju. Obstaja pet različnih modelov učenja, ki so slednji: sistemsko učenje, osebno mojstrstvo, mentalni modeli, skupna vizija in timsko učenje (Dimovski, Penger, Žnidaršič, 2003, str. 91).

sistemsko učenje: pripomore, da na bolj ustvarjalec način dobimo vpogled v vzorce in odnose ali jih spreminjamo z namenom trajne konkurenčne prednosti

osebno mojstrstvo: pomaga nepretrgoma oblikovati in izpostavljati osebno vizijo, osredinjati energije, razvijati potrpežljivosti in bolj objektivno obravnavati realnost.

mentalni modeli: so temeljne predpostavke, vrednote prepričanja, norme in predstave, ki vplivajo na posameznikovo razumevanje realnosti in uresničevanje akcij. Posameznike povezuje v podoben način razmišljanja in reševanja problemov.

skupna vizija: posameznike v organizaciji usmerja in jim daje energijo. Večina članov organizacije se ji zaveže, kar odseva njihovo osebno vizijo. Če se individualna in organizacijska vizija ujemata, posameznik verjetno ne bo deloval v skladu s cilji organizacije

timsko učenje: je proces usmerjanja tima, da bi usmeril energijo v doseganju želenih rezultatov, temelji pa na osebni odličnosti in skupni viziji (Dimovski, Penger, Žnidaršič, 2003, str. 91-92).

Za uvajanje učeče se organizacije je možnih več razlogov oziroma vzrokov. Najpogostejši so: konkurenčna ostrina (nenehne spremembe na trgu silijo podjetja k uvajanju sprememb, zato morajo biti zelo prožna), progresivno samo spreminjanje ( zaradi sprememb v okolju sama uvaja potrebne sposobnosti, ki pri tem pomagajo), prilagodljivi in razmišljujoči zaposleni, razvoj zaposlenih (poleg tehnologije in kapitala je potrebno poskrbeti tudi za učenje in napredovanja zaposlenih) in timsko delo (pomaga k uspešnosti poslovanja) (Možina, 2002, str. 23).

Spreminjajoče se perspektive managementa prikazuje slika 10.

Slika 10: Perspektive managementa

56

Vir: Dimovski, 2005, str. 76

Za uspešno organizacijo je potreben tudi sposoben vodja organizacije. Dimovski (2005, str. 91-92) nam prikazuje tri tipe uspešnega vodje:

1. Notranji vodja: ima pomembne poslovne odgovornosti, je na čelu organizacijskih enot, ki tvorijo velike korporacije in je avtonomen. Je zelo inovativen in se spoprijema s pomembnimi izzivi za korporacijo. Njegova ključna vloga sta preizkušanje idej za učenje v praksi in povezovanje novih zmožnosti s poslovnimi rezultati.

2. Izvršilni vodja: ima vlogo mentorja notranjih vodij, sprejema končne odločitve in je celotni organizaciji najbolj viden. Odgovoren je za stalno učenje in razvija učečo se infrastrukturo.

3. Notranji graditelj mrež: pogosto ga imenujejo tudi notranji graditelj skupnosti, je najmanj cenjena vodstvena vloga. Njegov položaj mu ne daje avtoritete, po organizaciji se lahko premika svobodno, a skoraj neopazno. Avtoriteta izhaja samo iz jasnosti njegovih idej in moči njegovih prepričanj. Te vodje je težko identificirati. V organizaciji so lahko na zelo različnih položajih. Pomagajo usklajevati ljudi in procese učenja ter širijo zamisli, ki so jih preizkusili skrbniki procesa.

6.2 Napotki za managerje, ki želijo biti uspešni

Biti uspešen pomeni imeti močno, integrirano kulturo, ki podpira vizijo, strategijo in cilje podjetja. Raziskave kažejo, da imajo managerji, ki imajo finančne rezultate naslednje značilnosti (www.hagbergconsulting.com):

imajo razvito globo razumevanje trga

podjetja se hitro prilagajajo spremembam

stalno prilagajanje strategije

podjetja se morajo prepričati, da vsi zaposleni razumejo strateške prednostne naloge

podjetje mora ceniti in razumeti svoje stranke

spodbujanje inovativnosti in sprejemanje tveganja

potrebno je izkoristiti tehnologijo kot strateško prednost

izkoriščanje priložnosti ter nenehni izzivi za izboljšanje organizacijske strukture

podjetje se mora izogibati birokraciji

Profesorja John Kotter in James Heskett na Harvard Business School sta preučevala 200 podjetij in ugotovila, da ima organizacijska kultura velik vpliv na dolgoročno uspešnost

57

podjetja. Ugotovila sta tudi, da je vloga kulture pri določanju finančne uspešnosti vedno veča, predvsem v današnjem globalnem konkurenčnem okolju. Analiz kažejo, da kulture, ki so v skladu z zahtevami njihovega poslovnega okolja dosledno prekašajo primerljive organizacije iz okolja. Podatki so naslednji (www.hagbergconsulting.com):

571% višji dobiček iz poslovanja

417% višja donosnost naložb

Tečaj delnic povečan za 363% (The New Corporate Culture: Deal and Kenedy, 1999)

Prikaz značilnosti uspešne organizacije in spremembe organizacijske kulture, zaradi rasti, nam prikazuje tabela 3.

Tabela 3: Prikaz značilnosti uspešne organizacije in spremembe kulture

Uspešna organizacija obvlada naslednje dejavnike:

Z rastjo organizacije, se spreminja tudi kultura z naslednjimi elementi:

pridobivanje in ohranjanje talentov v organizaciji

rast birokracije

združitve, prevzemi ter skupna vlaganja organizacija se usmerja navznoter

nove tehnologije, izdelke ter storitve več politike

kontrola nad prometom poslovanja organizacije je vedno bolj brezosebna

uspešno planiranje manj se osredotoča na vodjo

organizacijska prenova več stresa

upravljanje rasti manj izpolnjevanja

globalizacija več nestrinjanja

Vir: (www.hagbergconsulting.com)

6.3 Primeri dobre prakse v Sloveniji

V času recesije podjetja krčijo stroške na vseh koncih in krajih. Zaradi negotovosti pred prihodnostjo tudi tista, ki jih kriza ni tako močno prizadela. Zato marsikje zmanjkuje tudi denarja za nagrajevanje zaposlenih. Vendar obstaja veliko načinov, kako sodelavce motivirati, ki stanje malo ali celo nič. Čeprav je denar seveda še vedno velik motivator, strokovnjaki že dolgo ugotavljajo, da so ravno toliko pomembni mehkejši dejavniki, kot so zanimivi projekti, dobro vzdušje v timu ali možnost osebnega razvoja.

58

Računalniško podjetje SRC je kriza precej prizadela, zato zaposlenih ne morejo motivirati z denarjem. » Z zanimivimi projekti jih deloma še lahko, vendar je tudi teh veliko manj,« pojasnjuje predsednik uprave Miha Žerko. Zato so leta 2010 uvedli Dan junakov, ko v septembru zaposleni lahko delajo na samostojnih projektih. Ker so se takšni dnevi dobro obnesli in so zaposleni z njimi zadovoljni, bodo z njimi nadaljevali. V Krki d.d., ki sicer kljub krizi uspešno posluje, imajo za tiste, ki prispevajo konkretne izboljšave, cel nabor nagrad. Poleg denarnih dobijo posebna priznanja, ob novem letu pa tudi praktično nagrado in zahvalo predsednika uprave. Za predlagatelje koristnih predlogov in izboljšave vsako leto organizirajo tudi srečanje s predavanjem. Poleg tega v Krki podeljujejo še posebne nagrade za izboljšave z najvišjo gospodarsko koristnostjo, za tiste, ki podajo največ koristnih predlogov, za najboljši koristni predlog in nagrado enoti, ki je dala največ predlogov in izboljšav glede na število zaposlenih, in njenemu vodji.

V Petrolu in Mercatorju dajejo velik poudarek internemu izobraževanju in izmenjavi izkušenj, ki je tako rekoč brezplačno. V Krki pa zaposlenim poleg strokovnega izobraževanja omogočajo še učne ure iz vodenja in osebnega razvoja, tujih jezikov, uporabe sodobne informacijske tehnologije ter s področja kakovosti, kar pa seveda stane. Poleg tega sodelavcem omogočijo še izobraževanje v okviru univerzitetnega sistema.

V Drogi Kolinski in Petrolu izvajajo letne razgovore, na katerih se pogovarjajo o dotedanjem delu posameznika, določijo njegove cilje, potrebe po izobraževanju in projektne naloge. Tudi v Simobilu izvajajo vrsto dejavnosti, s katerimi skrbijo za razvoj zaposlenih, da bi, kot pravijo, vzgojili naslednike za strateške funkcije ter interna napredovanja. Novost, ki so jo uvedli pred letom dni (2011), pa je program zadržanja. Kot pravijo v Simobilu, so se zavedli, da bi lahko izgubili nekatere zares nepogrešljive sodelavce, in so tako za njih pripravili posebno finančno, materialno in nematerialno ponudbo. Program se izvaja in je zelo uspešen.

Eden od načinov motiviranja je tudi iskanje in nagrajevanje najučinkovitejših zaposlenih. V Petrolu denimo že leta izvajajo tekmovanje za naj prodajalca, ki pomeni tekmovanje v strokovnem znanju in prikazu veščine prodaje. Še bolj kot denarna nagrada so tu pomembni prestiž, samopotrditev, potrditev okolice in sodelavcev.

V Mercatorju vsako leto izvedejo dva tovrstna projekta, in sicer Naj šef in Naj prodajalna. V Krki pa izbirajo in nagrajujejo najboljše strokovne sodelavce na terenu, vodje terenov, produktne vodje, interne trenerje in vodje marketinga ter najuspešnejše sodelavce na področju registracij zdravil. Vpeljali so tudi sistem izbora in nagrajevanja najboljših sodelavcev in najboljših vodij na ravni organizacijskih enot in na ravni celotne skupine Krka. Zadnji se izvaja enkrat na leto, predloge lahko podajo vsi zaposleni. Poleg častnega naziva izbrani prejmejo tudi denarno nagrado.

Spodbudne so lahko tudi nagrade od zunaj. Tehnološkemu podjetju Xlab sta dodatno motivacijo celotni družbi dali dve priznanji v zadnjem času, in sicer srebrna gazela Slovenije in nagrada GZS za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke.

59

Odkrita in neposredna komunikacija je zlasti v težavnih razmerah oziroma v času sprememb še toliko pomembnejša, saj so zaposleni v precejšnji negotovosti. V novomeškem farmacevtu vsako leto organizirajo zbore delavcev »ki so se, čeprav morda dajejo vtis, da so iz prejšnjega sistema, izkazali za nekaj zelo dobrega – odziv delavcev nanje zelo pozitiven«.

Zaradi združitve Droge Kolinske z Atlantic Grupo je zelo pomembna motivacija in pozitivno vzdušje zaposlenih. Tako so lani (2011) za približno 250 top managerjev organizirali uvodno delavnico v Olimjah in zaključno na Jahorini, kjer je bil velik poudarek na prepoznavanju skupnih vrednot in graditvi timskega dela. Poleti so organizirali tridnevno poslovno konferenco v Dubrovniku, ki se je je udeležilo 1400 zaposlenih. Da je spodbudno in sproščeno delovno kolje eden najpomembnejših motivacijskih dejavnikov v katerem koli času, se strinjajo v tehnološkem podjetju Xlab, kjer se trudijo izogniti čezmerni birokratizaciji, ki lahko omeji ustvarjalnost zaposlenih.

Zelo pomembno je tudi druženje. V Siemensu so se denimo pridružili projektu Družini prijazno podjetje in uvedli nekaj ukrepov, s katerimi želijo izboljšati omejeno ravnotežje. Tako so denimo uvedli prožni delovni čas, kar zaposlenim omogoča, da si pridobijo dodatne dni dopusta. Organizirajo tudi različne aktivnosti, kot so zimski športi dan za vse zaposlene, novoletna zabava, možnosti preizkušanja visokih tehnologij in družinski piknik za zaposlene in njihove družine. Organizirajo tudi različne aktivnosti za otroke zaposlenih.

Tudi v Mercatorju so v zadnjem času v okviru projekta Družini prijazno okolje, uvedli dve ugodnosti, ki sta bili zelo dobro sprejeti, in sicer otroški časovni bonus za prvi šolski da, ko imajo starši možnost koriščenja dodatne dne plačanega izrednega dopusta, in otroški časovni bonus za uvajanje otroka v vrtec. Poleg tega imajo zaposleni v Mercatorju možnost aktivnega preživljanja prostega časa v okviru njihovega planinskega in športno-kulturnega društva, prejmejo pa tudi ugodnosti za različna zavarovanja.

Velika vpletenost zaposlenih sama po sebi prinaša pripadnost, motivacijo in zadovoljstvo. Pod vpletenost lahko štejemo vključevanje zaposlenih v korporativne aktivnosti, sodelovanje pri projektih zunaj ozkega delokroga, dobro komunikacijo, prijetno delovno okolje in še veliko več, tudi letno nagrado za doseganje ciljev. Strokovnjaki pravijo tudi, da je zaposlenim smiselno dati večjo odgovornost, in ne več dela, saj s tem dobijo možnost sodelovanja, kar jih motivira k boljšemu delu.

V podjetjih, denimo Krki, Mercatorju in Petrolu, izpostavljajo tudi nujnost merjenja zadovoljstva, saj je tako mogoče pravočasno zaznavati slabosti in jih odpravljati. V Petrolu ugotavljajo, da redno merjenje na dolgi rok zagotavlja želene učinke, kot so manjši absentizem, nižja fluktuacija in večja zavzetost (revija manager, Bojan Humar, št. 2, april 2012, str. 46 do 49).

6.3.1 Najboljši zaposlovalci v Sloveniji

Častnik Dnevnik vsako leto izbere naj zaposlovalca v Sloveniji. Tekmovanje pa se imenuje Zlata nit. V častniku Dnevnik anketirajo zaposlene v podjetjih in ugotovijo uspešnost

60

podjetja po metodi uravnoteženih kazalnikov (BSC – balanced scorecard). Največjo težo ima analiza odgovorov iz ankete, saj h končni ocen prispeva kar 60 odstotkov, petino ocena na podlagi vprašalnika o uspešnosti in petino finančni kazalniki. Med finaliste se uvrsti 21 podjetji, po sedem v vsaki od treh kategorij, in sicer mala podjetja, srednje velika podjetja in velika podjetja (revija manager, Bojan Humar, št. 2, april 2012, str. 49).

Najboljšega zaposlovalca na področju malih podjetij, prikazuje tabela 4.

Tabela 4: Naj zaposlovalec mala podjetja (2012)ZMAGOVALEC:

VIVO catering

FINALISTI:

Bonopan

Intera

Kompas Xnet

List

Lotrič, laboratorij za meroslovje

Xlab

Vir: Dnevnik

Najboljšega zaposlovalca na področju srednje velikih podjetij, prikazuje tabela 5.

Tabela 5: Naj zaposlovalec srednje velika podjetja (2012)ZMAGOVALEC:

Microsoft Slovenija

FINALISTI:

Medis

Plinovodi

RLS merilna tehnika

Roche

Telsima

Vizija Računovodstvo

61

Vir: Dnevnik

62

Najboljšega zaposlovalca na področju velikih podjetij, prikazuje tabela 6.

Tabela 6: Naj zaposlovalec velika podjetja (2012)ZMAGOVALEC:

Adria Mobil

FINALISTI:

Zavarovalnica Maribor

Krka

Lekarna Ljubljana

McDonald`s Slovenija

S&T Slovenija

Simobil

Vir: Dnevnik

63

6.3.2 Najboljši zaposlovalci na svetu

K sodelovanju so povabili 280 podjetij in jih na lestvici razvrstili na podlagi rezultatov ankete med njihovimi zaposlenimi. Analizo je napravila revija Fortune.

Zaposlovalci, ki veljajo za najboljše na svetu, prikazuje tabela 7.

Tabela 7: Naj zaposlovalci na svetu (2012)

1. Google 2. The Boston Consultin

Group

3. SAS Institute 4. Wegmans Food Markets

5. Edward Jones

6. NetApp 7. Camden Property Trust

8. Recreational Equipment

9. CHG Healthcare

Services

10. Quicken Loans

11. Zappos.com 12. Mercedes-Benz USA

13. DPR Construction

14. DreamWorks

Animation

15. NuStar Energy

16. Kimpton Hotels&Restaurants

17. JM Family Enterprises

18. Chesapeake Energy

19. Intuit 20. USAA

21. Robert W. Baird

22. The Container

Store

23. Qualcomm 24. Alston&Bird

25. Ultimate Software

26. Burns&McDonnell

27. Saleforce.com

28. Devon Energy 29. PCL Construction

30. Bingham McCutchen

31. Scottrade 32. Whole Foods Market

33. Goldman Sachs

34. Nugget Market

35. Millennium

36. Southern Ohio Medical Center

37. Plante Moran

38. W. L. Gore& Associates

39. St. Jude Children Research Hospital

40. SVB Financial

Group

41. Adobe 42. Baptist Health South

Florida

43. Novo Nordisk 44. Balfour Beatty

Construction

45. National Instruments

46. Intel 47. American Fidelity

Assurance

48. Priecewaterhouse

Coopers

49. Childrens Healthcare of

Atlanta

50. World Wide

Technology

64

Vir: Fortune, februar 2012

Lestvica najbolj občudovanih podjetij temelji na njihovem poslovnem slovesu, ki ga zagotovijo visoke ocene vprašanih direktorjev in drugih članov vodstev v podjetjih ter analitikov, ki ocenjujejo svoje in druga podjetja. V družbi Hay Group izvedejo še anketo med zaposlenimi v najbolj občudovanih podjetjih in jih povprašajo, kako sami vidijo podjetja (revija manager, Bojan Humar, št. 2, april 2012, str. 49).

Za najbolj občudovana podjetja na svetu, veljajo tista, ki so predstavljena v tabeli 8.

Tabela 8: Najbolj občudovana podjetja na svetu (2012)UVRSTITEV PODJETJE UVRSTITEV PODJETJE

1. Apple 9. Procter & Gamble

2. Google 10. Southwest Airlines

3. Amazon.com 11. McDonald`s

4. Coca-cola 12. Johnson & Johnson

5. IBM 13. Walt Disney

6. FedEx 14. BMW

7. Berkshire Hathaway

15. General Electric

Vir: Fortune, marec 2012

Na podlagi vseh uvrstitev je smiselno preučiti, kako je lahko podjetje Google tako učinkovito in uspešno. Predstavitev in analiza podjetja Google sledi v naslednjem poglavju.

65

7. ORGANIZACIJSKA KULTURA V PODJETJU GOOGLE

7.1 Opis podjetja Google

Google je spletni iskalnik, ki uporabnikom pomaga poiskati informacije v najkrajšem možnem času. Google sodi med najbolj inovativna in najbolj priljubljena podjetja na svetu. Na različnih lestvicah se uvrša vedno zelo visoko.

Začetki segajo v leto 1996, ko sta Larry Page in Sergey Brin, podiplomska študenta univerze Stanford, razvila iskalnik »BackRub«, ki je na podlagi povezav določal pomembnost posameznih spletnih strani. Leta 1998 sta vstopila s svojo zamislijo tudi v svet managementa, saj sta ustanovila podjetje, ki ga danes poznamo kot Google.

Zgodovina podjetja Google je relativno mlada. Larry in Sergey, takrat podiplomska študenta računalništva na univerzi Stanford, začneta sodelovati na razvoju iskalnika, ki sta ga poimenovala BackRub. BackRub deluje v strežnikih univerze Stanford več kot eno leto, sčasoma pa zasede več pasovne širine, kot si univerza lahko privošči. Tako začenjata razmišljati o ustanovitvi podjetja. Tako kot vsak začetek ustanovitve, tudi Larry in Sergey potrebujeta začetni kapital. Kapital sta želela pridobiti pri takrat zelo uspešnemu podjetju Yahoo, ki pa ni bil pripravljen z njima sodelovati. Danes podjetje Google po uspešnosti in dobičkonosnosti prekaša Yahoo. Prvi jima je na pomoč priskočil bogati poslovnež Andy Bechtolsheim, ki jima po kratki predstavitvi napiše ček za 100.000 dolarjev. Tako tudi uradno ustanovita podjetje leta 1998 v najeti garaži. Že istega leta jih revija PC Magazine razglasi za podjetje, ki ima »neverjeten potencial, da doseže izjemne rezultate«. Leta 1999 garaža postane premajhna in tako podjetje preselita v večje prostore v kraju Palo Alto. Leto kasneje se ponovno selijo, tokrat na kraj kjer ostanejo in sicer v Mountain View, Kalifornija. Google je z tem postavil temelje za najboljši in najbolj množično uporabljen spletni iskalnik na svetu.

Vse od takrat se Google skokovito širi. Začetna ponudba, ki je vključevala iskanje v enem jeziku, se je razširila na več deset izdelkov in storitev, vključno z različnimi oblikami oglaševanja in spletnih programov za različne vrste opravil, ki so na voljo v številnih jezikih. Podjetje, ki sta ga ustvarila dva študenta računalništva v študentski sobi univerze, ima zdaj več tisoč zaposlenih v pisarnah po vsem svetu.

Ustanovitelja Larry Page in Sergey Brin sta svoj iskalnik poimenovala »Google«, kar je izpeljanka iz besed »googol«, matematičnega izraza za število 1 s 100 ničlami. Ime se nanaša na ogromno število informacij, ki obstajajo, in na Googlovo poslanstvo: organizirati vse informacije na svetu in omogočiti njihovo dostopnost in s tem uporabnost za vse.

66

Prvi logotip podjetja Google prikazuje slika 11.

Slika 11: Prvi Googlov logotip

Vir: www.google.com

Logotip, ki ga podjetje Google uporablja v sedanjosti, prikazuje slika 12.

Slika 12: Zdajšnji logotip podjetja Google

Vir: www.wikipedia.org

Ko nekdo obišče stran www.google.com ali eno od več kot 180 drugih domen, lahko išče informacije o številnih različnih jezikih, preverja ponudbe delnic in športne rezultate, prebira novice in poišče naslov lokalne pošte ali trgovine z živili. Google pomaga tudi uporabniku, da ne išče samo informacije, ampak tudi slike, videoposnetke, lokacije, dokumente, patente in druge stvari. Google je nastal kot rešitev za iskanje in to je še danes ena od glavnih dejavnosti Googla.

Google ustvari večino prihodka z izmerljivimi, stroškovno učinkovitimi in vsebinsko primernim oglaševanjem, ki ga ponuja oglaševalcem. Cilj Googla je v prikazovati oglase, ki so enako uporabni za vse oglaševalce, ker že samo po sebi predstavlja uporabno informacijo.

Oglase razlikujejo od rezultatov iskanja ali druge vsebine na strani tako, da jih označijo z oznako »sponzorirane povezave« ali »Googlovi oglasi«. V rezultatih iskanja ne prodajajo umestitve oglasa in ne omogočajo ljudem, da bi si s plačevanjem v njih zagotovili višjo uvrstitev.

Več sto tisoč oglaševalcev uporablja storitev GoogleAdWord in druge storitve, vključno z oglaševanjem v mobilnih napravah in prikaznim oglaševanjem v Google Prikaznim omrežju in s tehnologijo DoubleClick. Prav tako več sto tisoč velikih in majhnih izdajateljskih partnerjev izkorišča prednosti orodij, kot je Google AdSense, pri ustvarjanju prihodka iz svoje vsebine. Z orodji za merjenje, kot je Google Analytics, pomagajo

67

tržnikom pri analiziranju oglaševalskih akcij, ter tako izboljšajo njihovo učinkovitost in uspešnost (www.google.com).

Google pa ni samo podjetje, ki je razvilo najbolj uporabljen spletni brskalnik, ampak razvija tudi druge programe, ki so nam koristni v vsakdanji rabi (najpogostejši):

Gmail (elektronska pošta),

Google koledar (koledar, ki je koristen predvsem za večja podjetja. Možna je sinhronizacija s celotnim podjetjem),

Google dokumenti (dokumenti s tem postanejo dostopni vsakomur),

Google Apps (vsi podatki se shranijo v oblaku in so dostopni vsepovsod. Lahko jih enostavno delimo z drugimi),

Google Earth (revolucionaren projekt pri podjetju Google. S tem so omogočili vpogled na drugo stran našega planeta vsakomur z domačega računalnika),

Google Chrome (spletni brskalnik podjetja Google),

Yotube - prevzem podjetja Google leta 2006 (omogoča gledanje več miljonov videoposnetkov),

Android (OS za mobilne naprave).

Prav tako pa ponujajo še naslednjo programsko opremo: Google maps, Google Sketchup, Google Toolbar, Google Blogger in Google Toolbar.

Podjetje se je na ta način delno preusmerilo tudi na druga področja svojega delovanja. Veliko napora in denarja namenijo v nove raziskave, ki bi lahko izboljšanje internetno izkušnjo vsakega posameznega uporabnika. Prav tako niso več prisotni samo na spletu, ampak tudi na mobilnih telefonih z operacijskim sistemov Android, ki postaja vedno bolj popularen. Vsekakor je njihov največji prihodek pri poslovanju, oglaševanje skozi svetovnega spleta.

7.2 Filozofija podjetja Google

»Popoln iskalnik«, pravi Googlov soustanovitelj Larry Page, »razume, kaj točno mislite, in vrne točno tisto, kar želite.« V času, ko je Google nastal, bi bili prijetno presenečeni, če bi vnesli v iskalnik poizvedbo in dobili pravilen odgovor. Google je zgodba o uspehu zato, ker je iskalnik našel pravilnejši odgovor hitreje od vseh drugih iskalnikov.

A tehnologija je od takrat zelo napredovala in splet je danes drugačen. Zavedajo se, da je tehnologija iskanja težava, ki ne bo nikoli v celoti rešena, zato si prizadevajo razširiti meje trenutne tehnologije, da bi uporabnikom omogočili hitro, natančno in preprosto uporabo iskanja informacij, naj bo to v pisarni v Bostonu ali na telefonu v Bangkoku.

68

Google uporablja deset temeljnih načel (www.google.com):

1. Osredotočiti se na uporabnika in vse drugo bo sledilo: Že od vsega začetka se Google osredotoča na ponujanje najboljše uporabniške izkušnje. Naj bo to razvoj novega brskalnika ali pa majhna sprememba videza domače strani, si vedno prizadevajo, da bo novost najbolj uporabna vsem in ne Googlovim željam ali ciljem. Spletni vmesnik Googlove domače strani je enostaven in pregleden, strani se takoj naložijo.

2. Najbolje je, da zelo dobro opravljaš eno stvar: Google se ukvarja z iskanjem. Imajo eno od največjih raziskovalnih skupin na svetu, ki se osredotoča izključno na reševanje težav pri iskanju. Zavedajo se, kaj jim gre dobro in kako bi lahko to še izboljšali. S stalnim osredotočanjem za zapletene težave so jih uspeli rešiti, poleg tega pa stalno izboljšujejo storitev, s katero več milijonov uporabnikov hitro in brez težav išče informacije.

3. Hitro je boljše kot počasi: Zavedajo se, da je čas dragocen. Če želite odgovore, jih morate dobiti takoj, in pri tem Google želi pomagati. Google je najbrž edino podjetje na svetu, katerega jasen cilj je, da uporabniki čim prej zapustijo njegovo spletno mesto.

4. Demokracija deluje tudi v spletu: Google je uspešen, ker izkorišča podatke o povezavah, objavljenih na več milijonov spletnih mest, da ugotovi, na katerih spletnih mestih je uporabna vsebina. Pomembnost vsakega spletnega mesta ocenjujejo z več kot 200 različnimi pogoji in veliko različnimi tehnologijami, med katerimi je tudi patentirani algoritem PageRank™. Ta analizira, katera spletna mesta so druga mesta po vsem spletu »ocenila« kot najboljši viri podatkov.

5. Da bi dobili odgovor na vprašanje, vam ni treba sedeti pred računalnikom: Svet postaja vse bolj mobilen: informacije želimo ne glede na kraj ali uro. Zato Razvijajo nove tehnologije in ponujajo nove storitve za mobilne naprave, ki omogočajo uporabnikom po vsem svetu izvedbo številnih opravil s telefonom, od preverjanja e-pošte, vnosov v koledar in ogleda videoposnetkov do različnih načinov iskanja po spletu. Prav tako upajo, da bodo z odprtokodno platformo Android, ki prinaša odprtost in številne prednosti uporabnikom, ki imajo tako na voljo bogatejšo izbiro in bolj inovativna nova mobilna doživetja, spodbudili inovacije na področju mobilnih telefonov. Android odpira tudi nove možnosti zaslužka za operaterje mobilne telefonije, izdelovalce mobilnih naprav in razvijalce programske opreme.

6. Denar lahko zaslužite tudi brez zlonamernih dejanj: Google je posel. Dohodek podjetja izhaja iz ponujanja tehnologije za iskanje drugim podjetjem in prodaje oglasov, ki so prikazani na Googlovem in drugih spletnih mestih. Z njihovo storitvijo Google AdWords oglašuje svoje izdelke več sto tisoč oglaševalcev.

7. Vedno je na voljo več informacij: Ko je Google indeksiral več strani HTML v internetu kot katera koli druga storitev za iskanje, so njihovi inženirji usmerili pozornost na informacije, do katerih ni bilo tako lahko dostopati. V nekaterih primerih je bilo treba v iskanje vključiti samo nove zbirke podatkov, npr. dodati telefonsko številko, naslov za iskanje in poslovni imenik. Drugi primeri so zahtevali malce več ustvarjalnosti, npr.

69

možnost iskanja po arhivih novic, patentih, akademskih delih, več milijardah slik in več milijonih knjig. 

8. Povpraševanje po informacijah podira vse meje: Pisarne imajo v 60 državah, vzdržujejo več kot 180 internetnih domen in več kot polovico rezultatov prikazujejo ljudem, ki ne živijo v Združenih državah. Googlov vmesnik za iskanje je na voljo v več kot 130 jezikih, rezultate iskanja pa lahko uporabnik omeji na strani, napisane v jeziku, ki ga razume.

9. Resni smo lahko tudi brez poslovne obleke: Ustanovitelja sta Google zasnovala na podlagi zamisli, da mora biti delo izziv, izziv pa mora biti zabaven. Trdno verjamejo v to, da se do ustvarjalnih in dobrih stvari pride s pravo kulturo v podjetju, kar ne pomeni samo svetilke z učinkom lave ali žoge za sedenje. Velik poudarek je na skupinskih dosežkih in ponosu pri izjemnih dosežkih posameznikov, ki pripomorejo k splošnemu uspehu.

10. Odlično ni dovolj dobro: Google noče biti najboljši na koncu, najboljši želi biti na začetku. Določajo si cilje, za katere vejo, da trenutno niso dosegljivi. Ker želijo cilje dejansko doseči, lahko dosežejo več, kot pričakujejo. Google z inovacijami in popravki ustvari nekaj dobrega, nato pa to izboljša tako, kot nihče ne pričakuje. Iskanje deluje pri pravilno zapisanih besedah, kaj pa pri zatipkanih besedah? Eden od inženirjev se je domislil prav tega ter ustvaril intuitivnejši in uporabnejši črkovalnik.

7.3 Organizacijska struktura podjetja GoogleSlika 13 prikazuje organizacijsko strukturo najvišjega managementa v podjetju Google.

Slika 13: Organizacijska struktura višjega managementa

Vir: www.theofficialboard.com

70

Podjetje Google ima izredno razvito organizacijsko strukturo. Leta 2001 sta za direktorja podjetja izbrala Erica Schmidta, ki ga pa je kasneje zamenjal prav eden od lastnikov in sicer Larry Page. Za organizacijsko struktura v podjetju Google je značilno nenehno sodelovanje med zaposlenimi, ne glede na njihov položaj.

V Googlu so se odločili, da je boljše za podjetje, če zaposleni med seboj delujejo v timih in ni avtoritativnega vodenja. Med seboj zaposleni postanejo prijatelji in gledajo na druge člane, kot na družinske člane. Zaposleni dajejo svoj maksimum. Da pa storijo to, imajo v podjetju zelo razvite motivacijske dejavnike. Temu prilagajajo tudi okolje. Zaposleni delujejo v stimulativnem okolju, ki jih stalno »sili« v nenehno inoviranje in izboljšanje postopkov.

Za Google je značilno to, da podjetje v večini ne vodijo izkušeni ekonomisti, ampak računalniški strokovnjaki. Ti so po njihovem mnenju bolj primerni, ker se spoznajo na delovanje tehnologije, ki je lahko zelo zapletena. Za podjetje Google lahko rečemo, da je to izredno inovacijsko okolje. Kako pa podjetje to dosega pa je obrazloženo v naslednjem poglavju.

7.4 Analiza organizacijske kulture v podjetju Google

Z raziskavo sem želel ugotoviti, kakšna je dejanska organizacijska kultura v podjetju Google. Predvsem sem želel določi na kakšen način dosegajo organizacijsko kulturo in ali imajo v podjetju eno kulturo ali več podkultur. Želel sem tudi dokazati ali je kultura v podjetju Google močna ter ali temelji na zaupanju in stalni medsebojni komunikaciji.

Pri analiziranju organizacijske kulture v podjetju Google sem naletel na številne omejitve. Predvsem se nanašajo na oddaljenost podjetja, saj se nisem mogel sam prepričati o izpolnjevanju organizacijske kulture. Prav tako se omejitev nanaša na omejenost razpoložljivih podatkov, ki so na voljo.

Pri analiziranju organizacijske kulture lahko uporabljamo različne načine analize. Najpogosteje uporabljene metode so:

Metoda po Cameron-u in Quinn-u: temelji na OCAI instrumentu, ki se uporablja v obliki vprašalnika. Zaposleni mora izpolniti šest elementov trditev. Takšen instrument se uporablja najpogosteje od vseh. Uporablja se predvsem takrat, kadar želimo identificirati sprejemljivost kulture z strategijo. Sprememba kulture je potrebna, kadar je razlika pri točkovanju, večja od deset.

Vprašalnik za analiziranje spremenljivk 7-S: podobno kot prejšnja metoda, temelji na vprašalniku na podlagi sedmih spremenljivk.

Hofstedova metodologija homogenosti: uporablja se za identifikacijo homogenosti kulture.

Zaradi oddaljenosti podjetja sem imel težave pri analiziranju dejanske kulture, saj nisem imel možnosti postaviti vprašalnika zaposlenim. Torej sem moral uporabiti metodo, ki mi

71

omogoča analiziranje kulture z zunanjega vidika. Zato sem izbral za analiziranje kulture, metodo po Kotter-ju in Heskett-u.

Analiza na podlagi avtorjev Kotter in Heskett (1992, str. 5) govori o tem, da imajo močne organizacijske kulture močne posledice. Takšne posledice je mogoče analizirati z raziskovanjem na treh specifičnih področjih, ki so med seboj povezani:

finančni uspeh

vidik uporabnikov

vidik zaposlenih

Ti trije vidiki tvorijo osnovo za analizo o organizacijski kulturi v podjetju Google.

Metoda analize organizacijske kulture po Kotter-ju in Heskett-u, prikazuje slika 14.

Slika 14: Model analize organizacijske kulture (Kotter in Heskett)

Vir: Kotter in Heskett, 1992

Ti trije vidiki tvorijo osnovo za analizo o organizacijski kulturi v podjetju Google. V prvem delu bom analiziral finančni uspeh podjetja Google, kasneje pa bolj vidne artefakte, ki se nanašajo na vidike odjemalcev in zaposlenih.

Prva analiza se nanaša na finančni uspeh podjetja. Google je glede na svojo starost, zelo dobro ovrednoteno podjetje. Že od ustanovitve je podjetje prinašalo ogromne dobičke, ki

72

so se zadnja leta konstantno povečala. Vrednost Googla (2012) je ocenjena na 197 milijarde dolarjev, kar je več kot GM in Ford skupaj, prav tako pa je vrednost podjetja več, kot je ocenjena multinacionalka IBM. Promet podjetja (2010) je znašal 29,3 milijarde dolarjev. To je ogromen promet, ki znaša več kot BDP 28 najbolj revnih držav na svetu (www.2thetopdesign.com).

Google ustvari 97 odstotkov svojih prihodkov na podlagi reklamiranja. 3 odstotke pridobi z drugo dejavnostjo. 2,5 milijarde dolarjev prometa (2010) je podjetje ustvarilo na podlagi reklamiranja na pametnih telefonih. Takšni prihodki so se leta 2011 podvojili. Največ se oglašujejo zavarovanja, posojila, hipoteke, odvetniške storitve in krediti. Neto prihodek podjetja Googl (2010) je znašal 8.505 milijonov dolarjev, leta 2011 pa 9.737 milijonov dolarjev.

Zelo pomemben je vidik odjemalcev, ki je naslednji korak k analizi organizacijske kulture v podjetju. Dobiček Googla omogoča dejstvo, da ima iskalnik Google 1 milijardo obiskovalcev na mesec. To je vsaki sedmi človek na planetu. Vsi ti ljudje zapravijo približno 200 milijard minut na mesec na Googlovi strani. Google predstavlja inovativno rešitev v iskanju informacij. Za svojo popularnost podjetje ne potrebuje dodatne reklame. Njihova popularnost se širi »od ust do ust«.

Google predstavlja inovativno in kreativno podjetje. S pomočjo organiziranosti podjetja, je Google sposoben vzpostaviti individualnost v očeh javnosti, ki izkoriščajo splošne simbole za določitev organizacijskega okolja iz katerega se na splošno dviguje (Gagliardi, 1992, str. 59). Ravno to počne podjetje Google. Od drugih organizacij se želi razlikovati za zunanjega odjemalca.

Tako se imenuje njihov sedež podjetja Googleplex. To je besedna igra na Google in igranje (play) v eni besedi. Od drugih sedežev se razlikuje ravno po tem, da je zelo »čudaški« v pozitivnem pomenu besede. Ob vstopu so ljudje prevzeti, saj je v preddverju podjetja klavir, velik hladilnik poln pijače in elektronski prikazovalnik, ki prikazuje trenutno število iskanih besed na svetu. Znotraj Googleplex-a pa najdemo viseče mreže, ležalnike, igralne sobe, kavče, lava lučke, brezplačno pijačo itd. Vse to naredi vtis na zunanjega opazovalca.

Poslednji korak analize ,se nanaša na vidik zaposlenih. Google je zelo atraktivno delovno mesto za zaposlene. Vse to odraža moč organizacijske kulture. Znotraj Googleplex-a lahko najdemo fitnes center, pralnico, sobe za masažo, biljardne mize, mize za namizni tenis, sobe z interaktivnimi igrami in celo zunanje odbojkarsko igrišče. Na vsakem oddelku podjetja, se nahaja soba s prigrizki, ki so seveda zastonj. Vsebujejo pa različne jogurte, zelenjavo, bombone, sveže sadje, kavico itd. Največkrat omenjen del Googleplex-a je jedilnica. Predvsem zaradi kvalitete hrane, ki je postrežena. Lahko se primerja z najvišjimi standardi.

Hrana v Googleplex-u bi naj bila tako dobra, da so se celo zaposleni pri največjem rivalu (Yahoo) pretihotapili, da bi lahko jedli v jedilnici. Google pa za svoje zaposlene ponuja tudi izredne dodatke, kot je zobozdravnik, doktor, finančni svetovalec in masažna terapija, ki odganja stres zaposlenih (Ten reasons to work for Google, 2005).

73

Oblikovanje takšnega podjetja predstavlja simbol proizveden z organizacijsko kulturo. Zato je evidentno, da je organizacijska kultura v podjetju Google zelo specifična (Gagliardi, 1992, str. 63). Google je oblikoval delovno mesto za zaposlene, tako da je njihovo življenje kar se da lahko. Takšni, zelo vidni znaki kulture močno vplivajo na motivacijo zaposlenih. Motivacija zaposlenih pri Googlu ja na povsem drugi ravni kot drugje. Takšna motivacija je brez primera in konkurence v drugih podjetjih.

Ker zunanji odjemalci to spoznajo kot zelo pozitivno, se to odraža v povpraševanju po delu v podjetju Google, ki dobi na dan tudi do 10.000 povpraševanj po zaposlitvi. Z aktivnostmi kot so zastonj filmski večeri za zaposlene z njihovimi družinami ali zastonj počitnice in druge ekskurzije, Google ustvarja močno družinsko vez med zaposlenimi in podjetjem. Ne glede na vse ugodnosti za zaposlene, Google od njih zahteva, da delajo dosti in tudi da dajejo dosti nazaj podjetju. Z vsemi aktivnostmi se med zaposlenimi ustvari prijateljski odnos. Tako niso samo zaposleni, ampak tudi nase gledajo kot na družinske člane.

7.5 Dejavniki kulture,ki povzročajo Googlovo močno organizacijsko kulturo

Kot sem že omenil v zgornjem poglavju je motivacija zaposlenih v podjetju na izredno visokem nivoju. Tako je na primer, zaposleni programer isti dan še delal in sicer po tem ko se je poročil. Preden je šel na poročno potovanje je dokončal svoje delo. Zanimivo je tudi, da ena četrtina zaposlenih, tekom njihovega dela v Googlu, postane milijonarjev. Predvsem zaradi gibanja delnic. Visoko stopnjo motiviranosti zaposlenih pa ne povzročajo samo dejavniki kot so, zastonj počitnice, odlično delovno okolje in dobre nagrade, ampak predvsem razlogi, ki so močno zakoreninjeni.

Po Maslowi (1954) teoriji obstajajo različne potrebe, ki jih more človek zadovoljiti. To so osnovna raven, varnost, socialne potrebe ter potreba po spoštovanju. Zaposleni pri podjetju Google gredo preko te meje in zadovoljujejo naslednjo raven potrebe. Za nekatere je to misija, za druge pa inspiracija. Zaposleni poskušajo dejansko spremeniti svet na boljše in v to tudi verjamejo! Želijo organizirati vse informacije na svetu in jih narediti dostopne za vse na svetu (www.google.com).

Zaposleni zelo močno verjamejo v misijo podjetja. Rezultat tega je zelo visoka stopnja motivacije zaposlenih. Zelo pomembno pri motivaciji zaposlenih je, da je v skladu z vrednotami podjetja. In v primeru Googla so vrednote enake. Na podlagi tega ima podjetje Google integrirano organizacijsko kulturo (Martin, 1992). Enotnost med zaposlenimi in Googlom še dodatno okrepi krepitev in spodbujanje zaposlenih z inovacijami.

Zaposleni v podjetju morajo biti zelo inovativni. Obstaja zelo znano pravilo 20 odstotkov. To pomeni, da imajo zaposleni 20 odstotkov časa, ki ga lahko zapravijo za svoje projekte (Byte, 2005). Če je takšen projekt primeren za nadaljnjo raziskavo, se zaposleni s tem začne ukvarjati več kot le 20 odstotkov. Tako zaposleni lahko premišljujejo »outside the

74

box« ter prispevajo zelo inovativne ideje. Googlov položaj na tržišču je tako močan, ravno zaradi inovacij zaposlenih. Pravilo 20 odstotkov pa ne pomeni samo večjega tržnega deleža ampak tudi močno organizacijsko kulturo. To se kaže v tem, da se zaposlenim zaupa. Tako spoznajo stopnjo razvoja projektov, kakšna je prihodnost podjetja in kakšni so cilji podjetja. Zato so zaposleni zelo vpeti v delovanje organizacije in niso samo nemi opazovalci1.

Kulturo lahko tudi okrepi organizacijska struktura. V Googlu je oblikovana tako, da podpira inovacije. Organizacijska struktura je zelo sploščena. Zaposleni pridobivajo veliko odgovornosti. Pogosto je v podjetju določena hierarhija, ki skrbi zato, da zaposleni delajo po navodilih nadrejenih. V Googlu takšnega pravila ni. Ravno nasprotno, saj podpirajo zaposlene, da najprej reagirajo nato pa premišljujejo. Leta 2001 je Google opravil raziskavo, da bi ugotovil kako inovativni so inženirji. Ugotovili so, da njihovo inovativnost zavirajo nadrejeni. Tako so te nadrejene odstranili. Podpiranje inženirjev, da prevzamejo več odgovornosti, je temeljno pravilo v podjetju Google (Edwards, 2005).

7.6 Vrednote ustanoviteljev, ki so opazne v organizacijski kulturi podjetja Google

Kot smo spoznali, je za organizacijsko kulturo značilno, da predstavlja vrednote ustanoviteljev. V tem primeru Paga in Brina. Temu je podrejeno tudi kadrovanje v podjetju. Google je zelo pozoren pri zaposlovanju novih ljudi, saj je to ključnega pomena za ohranjanje organizacijske kulture v podjetju. Tako ustanovitelja »igrata« pomembno vlogo pri zaposlovanju, saj skrbita, da na novo zaposleni ne rušijo obstoječe kulture (Nelson, Quirk, 2005). Ker sta oba ustanovitelja zelo izobraženi osebi, dajeta temu zelo velik pomen. To se zrcali v dejstvu, da je pri zaposlovanju v prednosti izobrazba in ne toliko izkušnje.

Prav tako se v kulturi Googla opazijo »zabavne« lastnosti ustanoviteljev. Page in Brin ne marata poslovnih oblek, zato pa veliko namenita gibanju. Tako v podjetju ne obstaja standardni »dress-code«, ampak bolj »študentski« zgled. Gibanje se izraža v rolkanju, odbojki, fitnesu in telovadbi. To pa ne pomeni, da zadržuje samo že zaposlene, ampak privablja tudi nove zaposlene. Po navadi so to mladi ljudje, ki so pravkar končali z šolanjem. Ravno to bi naj bil glavni razlog za oblikovanje takšne organizacijske kulture, ki je zabavna, saj takšna privablja najboljše talente, na najbolj zanimivo delovno mesto (Truskie,1999).

Googlova organizacijska kultura se torej vzdržuje z zaposlovanjem ljudi, ki imajo podobne vrednote, kot ustanovitelja in tako ohranjajo enako organizacijsko kulturo. Google je za lažje prepoznavanje ljudi, ki so primerni za njihovo kulturo, oblikoval deset pravil (www.google.com):

»življenje je lepo«: če si zaposlen pri Googlu, delaš na nečem, kar te izpopolnjuje

1 Več informacij o tem, kakšno je delo pri podjetju Google: http://www.youtube.com/watch?v=rWlHtvZHbZ8

75

»spoštovanje je najboljša motivacija«: Google zagotavlja zabavno in navdihujoče delovno mesto

»pomagajte drugim«: Google pomaga ljudem najti tisto, kar želijo, zato delo v podjetju Google, pomeni pomagati ljudem

»delo in igra se ne izključujeta«: delo v dobrem okolju je lahko zabavno

»radi imamo naše zaposlene, in želimo da to vedo«: Google zagotavlja finančne nagrade in veliko bonitet

»inovativnost je v naši krvni liniji«: Google uvaja inovativno tehnologijo, tako obstajajo neskončne možnosti za inovacije

»dobro podjetje vse posod, kjer pogledaš«: delo v Googlu pomeni delo z nadarjenimi in zanimivimi ljudmi

»združevanje sveta, en uporabnik naenkrat«: Google je globalno podjetje, s čimer je svet postal boljši

»pogumno stopi tja, kjer nihče še ni bil«: Google spodbuja inovacije na novih področjih

»obstaja takšna stvar, kot je brezplačno kosilo«: Google skrbi za svoje zaposlene z zagotavljanjem zdrave prehrane skozi ves dan

7.7 Kakšna je dejanska kultura v podjetju Google

Na podlagi vseh poznanih dejstev, lahko trdim, da ima podjetje Google zelo močno razvito organizacijsko kulturo. Temelji te kulture izhajajo iz vrednot ustanoviteljev, ki sta oblikovala naslednja norme pri oblikovanju podjetja: inovativnost, gibanje, strast, zabava in doseganje zadanih misij/strategij. Tako lahko trdim, da se te vrednote in norme med seboj močno prepletajo in tako oblikujejo intenzivno kulturo, ki je značilna za podjetje Google.

Ker je podjetje spoznalo, da je takšna kultura zelo učinkovita za inovativnost podjetja, jo želi ohranjati z pravilnim zaposlovanjem. Torej z ljudmi, ki imajo podobne vrednote. Zabava in doseganje strategij pa povzroča, da podjetje privablja mlade talente iz celotnega sveta. Temu pripomorejo tudi finančne nagrade in vpetost zaposlenih v podjetje. Google je izreden primer za uspešno organizacijo, saj se udejanjajo tudi na vseh področjih solidarnosti in družabnosti (Goffee, Jones, 1996, str. 133).Na takšen način se zaposleni počutijo kot del družine.

Na takšen način sem poskušal dokazati, da je Googlova organizacijska kultura, ki je vzpostavljena na doseganju strategij, inovacijam, zabavi in nagradam, zelo očitna. Skozi analiziranje različnih vidikov, kot so Googleplex, organizacijsko strukturo, socialno noto, ustanoviteljeve vrednote in managersko filozofijo, sem dokazal, da je organizacijska

76

kultura podjetja Google zelo primerna za takšno industrijo, kjer so stalne inovacije temelj uspešnosti.

Kdaj pa je organizacijska kultura močna? Truskie (1999) navaja, da je kultura zelo močna, kadar vsebuje štiri elemente, ki pomagajo pri uspešnosti organizacije. To so prilagodljivost, sodelovanje, kooperacija in navdihnjenost. Google tako upošteva podobne elemente kulture, ki pa so pri Googlu bolj izpostavljeni (strategija, inovacije, zabava in nagrade). Glavna razlika med teorijo in dejansko kulturo lahko opazimo pri elementu zabave, ki je temeljna vrednota ustanoviteljev (Brin in Page). Na podlagi tega lahko trdim, da je lahko kultura tudi zelo močna pa čeprav, ne upošteva dosledno vseh elementov, ki jih navaja teorija.

Na podlagi vseh dejstev lahko organizacijsko kulturo v podjetju Google uvrstimo tudi glede na tipologijo. Sam sem se odločil, da jo uvrstim glede na tipologijo pa Charles-u Handy-ju in glede na tipologijo po Deal-u in Kennedy-ju.

Glede na tipologijo po Charlesu Handyju lahko trdim, da Googlova organizacijska kultura spada pod kulturo nalog. Za njo je značilna matrična projektna organizacija. V njih najdemo visoko stopnjo morale, razvito timsko delo, občutek pripadnosti in trdega dela. Pogoste so nagrade moralnega značaja, zaposleni delajo veliko nadur brez pritoževanja, četudi zanemarjajo socialno in družinsko življenje. Odnosi med člani skupine ter člani in vodjem so sproščeni. Ta organizacijska kultura je najbolj učinkovita, če je sredstev dovolj za vse, ki jih hočejo uporabljati. Njena učinkovitost se pokaže v visoko konkurenčnem okolju, kjer so potrebne stalne inovacije. Najdemo jo lahko tudi v oglaševalskih organizacijah. Vse to je v podjetju Google še podkrepljeno z elementom zabave.

Pri tipologiji pa Deal-u in Kennedy-ju pa lahko trdim, da spada pod kulturo trdega a zabavnega dela. Za takšno tipologijo je značilno, da obstaja predvsem v podjetjih s prodajo nepremičnin, velike računalniške firme, prodajo blaga množične porabe in za številne proizvodne organizacije. Tveganja so majhna in porazdeljena, povratne informacije pa hitre. Temeljna vrednota organizacije so odjemalci in njihove potrebe. Odločanje je hitro in enostavno, merila uspešnosti so predvsem količinska. Organizacija prireja veliko zabav za zaposlene in s tem spodbuja trdo delo. Tako zaposleni v podjetju Googl, trdo delajo, so pa zato primerno nagrajeni. Prav tako jim takšno trdo delo ne predstavlja prevelike ovire.

Vendar pa lahko za podjetje Google trdim, da ne spada v okvir nobene kulture, ampak oblikuje svojo kulturo oziroma je zmes več različnih tipologij kultur. Tako kot avtorji omenjajo različne atribute za uspešno organizacijo, takšni atributi nikoli niso povsem celoviti. Organizacija mora oblikovati takšne elemente organizacijske kulture, ki so po vzoru njenih vrednot in se prilagajajo industriji v kateri deluje podjetje. Na takšen način je lahko organizacija uspešna in ima hkrati zelo močno organizacijsko kulturo.

77

8. SKLEP

8.1 Temeljne ugotovitve

Razumevanje organizacijske kulture postaja osrednjega pomena za prihodnost vodenja organizacij. Kultura je kompleksen pojav, ki ga je težko dognati. Tisti managerji, ki bo razumelo svojo organizacijsko kulturo, bodo tudi uspešnejše od svojih konkurentov. Tako bodo lahko prilagodili delovanje organizacije svojim zaposlenim. S tem bo okolje podjetja takšno, da bo posameznik prevzemal odgovornosti in deloval inovativno. Prav tako bo takšno podjetje z zadovoljstvom privabljalo najboljše talente.

Za organizacijsko kulturo je značilna njena nerazločna narava. Kultura ni monolitna in enotna vrsta idej in prepričan. Pomeni, da ni koherentna celota, pač pa protislovna, včasih celo paradoksna in kaotična zmes (Geertz, 1973). Od vodstva podjetja oziroma ustanoviteljev je odločilno, ali se bo kultura ohranila ali ne. Pomembne so tudi vrednote ustanoviteljev. Močnejše so vrednote, večja je možnost za močno organizacijsko kulturo.

Organizacijsko kulturo sem žele predstaviti na podlagi dveh tipologij. Tako sem za podjetje Google ugotovil, da najbolj ustrezata kulturi nalog in kulturi trdega a zabavnega dela. Za kulturo nalog je značilno, da najdemo visoko stopnjo morale, razvito timsko delo, občutek pripadnosti in trdega dela. Pogoste so nagrade moralnega značaja, zaposleni delajo veliko nadur brez pritoževanja, četudi zanemarjajo socialno in družinsko življenje. Za kulturo trdega a zabavnega dela pa je značilno, da so tveganja majhna in porazdeljena, povratne informacije pa hitre. Temeljna vrednota organizacije so odjemalci in njihove potrebe. Odločanje je hitro in enostavno, merila uspešnosti so predvsem količinska. Vendar lahko za podjetje Google ugotovim, da ne moremo enostavno določiti tipično kulturo, ampak je zmes različnih kultur.

Kultura je obremenjena z negotovostmi, dvoumjem in zaradi tega še zdaleč ni tako pregledna, kot bi si želeli. Kulture ne moremo primerjati niti s pajkovo mrežo niti s peščenimi stebri. Še najbolj ustrezna primerjava je oblika hobotnice, katere lovke se raztezajo v vse smeri, vmes pa je prazen prostor, ki simbolizira različne prekinitve, dvoumnosti, prepade, »črne luknje« itd (Mesner-Andolšek, 1995, str. 134).

V diplomski nalogi sem analiziral organizacijsko kulturo podjetja Google na podlagi treh vidikov. To so finančni vidik, vidik odjemalcev in vidik zaposlenih. Finančni vidik podjetja je izjemen in kaže na to, da je management podjetja zelo produktiven, glede na svojo mladost. Pomembno je,da Google raven dobička stalno povečuje in se ta ne manjša. Podjetje Google pri ljudeh sproža pozitivne efekte. Njihova popularnost ne potrebuje posebnega marketinga, ampak je dovolj prenašanje dobrega imena »od ust do ust«. V tem se kaže vidik odjemalcev. Za vidik zaposlenih pa je značilna predvsem kultura zabave. Podjetje z zabavo poskrbi, da so zaposleni stalno inovativni in kar se da učinkoviti. Zelo pomembno, je tudi zaposlovanje. V podjetju tako zaposlujejo predvsem mlade talente, in dajejo prednost izobrazbi pred izkušnjami.

78

Na podlagi analiziranja kulture v podjetju Google sem žele dokazati ali ovreči različne hipoteze. Tako sem dokazal, da organizacijska kultura izraža vrednote ustanoviteljev (H1). Predvsem so pokazatelj za to vrednote, ki jih zastopata ustanovitelja (Brina in Page). Vrednote so naslednje: inovativnost, gibanje, strast, zabava in doseganje zadanih misij/strategij. Takšne vrednote ima zelo malo podjetij. Zato je tudi Google tako uspešen v svoji industriji.

Dokazal sem tudi hipotezo, da je ohranjanje organizacijske kulture mogoče z zaposlovanjem mladih ljudi, z malo izkušnjami (H2). Tako namreč podjetje skrbi, da se zaposlujejo predvsem ljudje, ki imajo podobne vrednote, kot jih zastopa podjetje. Pri tem Googlu zelo pomaga dejstvo, da se za delovno mesto pri podjetju, vsak dan prijavi približno 10.000 ljudi. Da posamezniki, ki so jim v podjetju zastavljeni izzivi delujejo bolje kot pa posamezniki brez njih (H3), sem tudi dokazal. To mi je uspelo z prikazovanjem dejavnikov, ki jih podjetje Google uporablja, da se zaposleni počutijo kot del družine. Tako podjetje spodbuja svoje zaposlene, da prevzemajo odgovornost ter, da postanejo samostojni pri svojem delu.

Hipotezo, da je zabava lahko temeljna vrednota pri spodbujanju inovativnosti (H4) sem tako tudi potrdil. Ker je zabava ena izmed temeljnih vrednot ustanoviteljev, je tudi pomemben element v organizacijski kulturi podjetja. Tako zaposleni skozi zabavo izvajajo zelo resno delo.

8.2 Odprti problemi

Diplomsko delo se osredotoča na primere močne organizacijske kulture v podjetju Google. Pri tem pa moramo upoštevati, da pri nastajanju naloge obstajajo določene omejitve in problemi pri analiziranju kulture. Moja raziskava se je nanašala na številne podatke, ki sem jih pridobil iz različnih virov. Če je po eni strani dobro, da sem uporabil mnogo virov, pa je po drugi strani problem, da ti viri niso » iz prve roke« zaposlenih v podjetju Google, ampak iz zunanjih opazovalcev. Tako se postavi vprašanje ali so takšni viri tudi zanesljivi.

Večjo težo temu diplomskemu seminarju, bi vsekakor lahko dodali osebni intervjuji z zaposlenimi v podjetju Google. V diplomskem seminarju sem predstavil predvsem zunanjo podobo podjetja, torej vidne elemente kulture, kot so fizično okolje, način oblačenja, rituale in slovesnosti, uporabljena tehnologija, pristop zaposlenih, zgodbe in mite o organizaciji, itd. (Schein, 1997). Torej sem nazorno prikazal prvo raven organizacijske kulture po Scheinu.

Drugo raven, ki se nanaša na vrednote pa sem prikazal lahko le delno. To sem dosegel predvsem skozi vrednote dveh ustanoviteljev, ki se kažejo v vrednotah celotnega managementa organizacije. Nisem pa imel možnosti, prikazati tretje ravni organizacijske kulture, ki se nanaša na analiziranje temeljnih predpostavk.

79

Večjo težo temu diplomskemu seminarju, bi vsekakor dodali intervjuji zaposlenih v podjetju Google. Tako tistih na višjem managementu, kot ostalih zaposlenih. Vendar je takšne intervjuje nemogoče izpeljati, zaradi oddaljenosti podjetja in njihove politike, ki ne omogoča odprtega komuniciranja zaposlenih z javnostjo.

Diplomsko delo zaključujem z mislijo, da je organizacijska kultura odraz ustanoviteljev organizacije in vrednot managementa. Kadar je organizacija mlada, ni potrebe po spreminjanju kulture. Vodstvo podjetja mora ohranjati uspešno organizacijsko kulturo. Tako bo organizacija lažje dosegla svoje strategije in povečala uspešnost.

80

9. LITERATURA IN VIRI

LITERATURA

1. Ahmed P. K. 1998. Culture and climate for innovation. European journal of innovation Management. 1 (30-43).

2. Bistričić, A. 2005. Razsežnosti in pomen organizacijske kulture. Kranj: Organizacija – revija za management, informatiko in kadre 38(2). 98-101.

3. Bojan Humar. 2012. Kako z manj denarja motivirati zaposlene. Revija manager. Št 2. 46-49.

4. Cameron K. S., Quinn R. E. 1999. Diagnosing and Changing Organizational Culture. B.k.: Addison-Wesley Publishing Company.

5. Dimovski V., Penger S., Žnidaršič J. 2003. Sodobni management. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

6. Dimovski V., Penger S., Škerlavaj M., Žnidaršič J. 2005. Učeča se organizacija: ustvarite podjetje znanja. Ljubljana: GV Založba.

7. Gagliardi P. 1992. Symbols and Artifacts: Views of the Corporate Landscape. Aldine de Gruyter.

8. Goffee R., Jones G. 1996. What Holds the Modern Company Together, Harvard Business Review.

9. Hunt S.M. 1984. The Role of Leadership in the Construction of Reality, v Kellerman B., Leadership: Multidisciplinary Perspectives. Prentice-Hall Inc.

10. Ivanko Š. 2000. Strukture in procesi v organizaciji. Ljubljana : Visoka upravna šola.11. Kasper H. 1987. Organizations – Culture. Wien druckerei.12. Kavčič B. Organizacijska kultura. 2005. Celje, Visoka komercialna šola.13. Kavčič B. 1991. Sodobna teorija organizacije. Ljubljana, Državna založba Slovenije. 14. Kreitner R., Kinicki A., Buelens M. 2002. Organizational behaviour. London,

McGraw Hill.15. Lipičnik B. 1997. Organizacija podjetja, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta.16. Kotter j. & Heskett J. 1992. Corporate culture and performance. The Free Press.17. Lipičnik B. 1998 Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Državna založba Slovenije. 18. Lumpkin G.T., Dess G.G. 1996. Clarifying Entrepreneurial Orientation Construct an

Linking it to Performance. Academy of Management Review.19. Luthans F. 1992. Organizational Behavior, McGraw-Hill: New York. 20. Martin J. 1992. Cultures in organization. Oxford University Press.21. Mesner-Andolšek D. 1995. Organizacijska kultura. Gospodarski vestnik.22. Mihalič R. 2007. Upravljajmo organizacijsko kulturo in klimo. Škofja loka: Mihalič in

partner.23. Morgan G. 1998. Images of organization. San Francisco: Berret-Koehler. 24. Morgan G. 1986. Images of Organization. Sage Publications. 25. Možina S. 2002. Vodenje in vedenje: Delo v timu, skupini. V S. Možina.

Management: nova znanja za uspeh. 26. Možina S. 1994. Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

81

27. Nelson D. 2006. Quick J. Organzational Behaviour: Foundations, Reality an Challenges. South Western.

28. Newstrom W. John. Davis K. 1993. Organizational Behavior: Human behavior at work. McGraw-Hill: New York.

29. Pettigrew A. M. 1986. On Studying Organizational Cultures, Administrative Science Quarterly December, 7/4.

30. Robbins, Stehpen. 1991. Organizational Behavior. Englewood Cliffs.31. Rozman R. 2000. Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta.32. Robbins S. 1989 .Organizational Behavior, Human Behavior at work. New York:

McGraw Hill. 33. Rozman R., Kovač J., Koletnik F. 1993. Management. Ljubljana: Gospodarski

Vestnik. 34. Rus e tal. 1982. Japonska: od posnemanja do izvirnosti. Ljubljana: TOZD

Gospodarski vestnik.35. Schein E. 1997. Organizational Culture and Leadership. A Dynamic View. Jossey-

Bass Publishers.36. Schein E. 1986. How Culture Forms. Develops and Changes.37. Schein E. 1999. The corporate culture survival guide. San Francisco: Jossey-Bass. 38. Schein E. 1999. The Corporate Culture: Sense and Nonsense about Cultural

Change. Jossey-Bass Publishers: San Francisco. 39. Sharma P. & Chrisman J. 1999. Toward a Reconciliation of the Definitional Issues in

the Field of Corporate Entrepreneurship. Entrepreneurship Theory and Practice, 11-27,Global database.

40. Treven S, Srića V. 2001. Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana, GV založba.

41. Trice H. M., Beyer J. 1993. The Cultures of Work Organization. Prentice-Hall: New Jersey.

42. Truskie S. 1999. Leadership in high-performance organizational cultures. Quorom Books.

43. Vila A. 1994. Organizacija in organiziranje. Kranj. Moderna organizacija. 44. Williams A., Dobson P., Walters M. 1990. Changing Culture, Institute of Personnel

Management. London.

VIRI

1. Aldona. (2010). Vpliv organizacijske klima in zadovoljstva zaposlenih na uspešnost podjetja. [online]. Dostopno na: http://www.organizacijskaklima.si/vpliv-ok-na-uspesnost-podjetja.html. [12.05.2012].

2. Byte R. (2009). Google`s answer to investor is 70 20 10. [online]. Dostopna na: http://yeald.com/Yeald/a/35701/google_s_answer_to_investors_is_70_20_10_but_is_not_enough.html. [21.05.2012]

3. Edwards D. Say hey it`s Ray, Xooglers. [online]. Dostopna na: http://xooglers.blogspot.com/2005/12/say-hey-its-ray.html. [21.05.2012].

82

4. Google. (2011). Opis podjetja Google. [online]. Dostopna na: http://www.google.com/intl/sl/about/corporate/company/. [20.05.2012].

5. Google. (2011). Naša filozofija. [online]. Dostopna na: http://www.google.com/intl/sl/about/corporate/company/tenthings.html. [20.05.2012].

6. Gruban B. (2003). GV izobraževanje. Zmuzljiv koncept organizacijske kulture. [online]. Dostopna na: http://www.gvizobrazevanje.si/odmevi/336 HRM-Gruban Brane.ppt, [07.05.2012].

7. HCG. (2009). Organizational Cultural Assessment. [online]. Dostopna na: http://www.hagbergconsulting.com/organizational-cultrual-assessment.html. [18.05.2012].

8. Ross J. (2010). How Much is Google Worth? 2010 Revenue Stats. [online]. Dostopna na: http://2thetopdesign.com/how-much-is-google-worth-2010-revenue-stats/. [20.05.2012].