Organisationens skyggeland - CRP i et konsulentperspektiv

Malis Ravn f. 24. august 1975

Vejleder: Frans Bevort

Organisationens skyggeland - CRP i et konsulentperspektiv

En undersøgelse af organisationskonsulenters interventioner i organisationer med udgangspunkt i teorien om Complex Responsive Processes of relating. CRP-analysen tager udgangspunkt i casen: ”Konsulentintervention i en forvaltningsadministration”

Speciale ved diplomstudiet i Organisation og Ledelse, Institut for Organisation, Handelshøjskolen i København 2009.

Organisationens skyggeland - CRP i et konsulentperspektiv, HD-O speciale, Malis Ravn, 2009 1

Indholdsfortegnelse

Kapitel 1 Indledning, problemformulering og metode s. 3

1.1 Indledning s. 3

1.2 Problemformulering s. 4

1.3 Videnskabsteoretisk udgangspunkt s. 5

1.4 Undersøgelsens design og teorivalg s. 6

1.5 Deltagende observation s. 7

1.6 Case-udvælgelse og indkredsning af undersøgelsesmetode s. 8

1.7 Formidling af case med narrativ inspiration s. 9

1.8 Udvælgelse af scener i casen s. 10

1.9 Troværdighed og konsistens s. 11

1.10 Læsevejledning og opgavens struktur s. 12 Kapitel 2 Analysens teoretiske udgangspunkt – CRP s. 13

2.1 CRP’s organisationsdefinition s. 13

2.2 Analyseenhederne i CRP s. 14

2.3 Organisationsforandring i et CRP-perspektiv s.16

CRP-analyse af casen: Konsulentintervention i en forvaltningsadministration s.18 Kapitel 3 Første møde med ledelsen s. 19

3.1. Scene 1: Første møde med ledelsen s. 19

3.2 Strategi og organisationsidentitet s. 22

3.3 Ideologi s. 23

3.4 Sladder s. 25

3.5 Refleksion over mødet med ledelsen s. 26

Kapitel 4 Konsulentmøde s. 27 4.1 Scene 2: Konsulentmøde s. 27

4.2 Metode til organisationsforandring s.28

4.3 Gesture som intervention s. 28

4.4 Frie konversationer s. 29

4.5 Min relation til konsulenterne s. 29


Kapitel 5 Personalemøde s. 31

5.1 Scene 3: Personalemøde s. 31

5.2 Kommunikation som en social handling s. 34

5.3 Meningsdannelse i den sociale handling s. 35

5.4 Den generaliserede anden s. 36

5.5 Den uformelle snak udeblev s. 37

5.6 Refleksion over personalemødet s. 37 Kapitel 6 Arbejdsgruppemøde s. 38

6.1 Scene 4: Arbejdsgruppemøde s. 38

6.2 Magt som relation s. 40

6.2 Inklusion – eksklusion s. 41

6.3 Kult-værdier s. 42

6.4 Skyggetema og uofficiel ideologi s. 43

6.5 Angst s. 44

6.6 Dårlig trivsel som det dominerende narrativ s. 44

6.7 Medarbejderne skaber mening i ledelsens handlinger s. 45

6.8 Skam s. 45

6.9 Afvikling af arbejdsgruppemøderne s. 46

6.10 Legalisering af skyllerumssnakken s. 47 Kapitel 7 Oplæg til statusmøde s. 48

7.1 Scene 5: Konsulenters oplæg til statusmøde med ledelsen s. 48

7.2 Oplæggets tilblivelse s. 51

7.3 Magtrelationen mellem konsulenterne og ledelsen s. 52

7.4 På besøg i organisationens skyggeland s. 53

7.5 CRP-tilgangens konsekvenser for forståelsen af kommunikation s. 53

7.6 Strategi for at afværge angst s. 56

7.7 Det videre forløb af konsulentinterventionen s. 56 Kapitel 8 Konklusion s. 58 Kapitel 9 Perspektivering:

CRP’s anvendelsesmuligheder i et konsulentperspektiv s. 63

Anbefalinger for anvendelse af CRP s. 65

Litteratur s. 69 Bilag s. 71


Kapitel 1 Indledning, problemformulering og metode

1.1 Indledning

Denne undersøgelse starter ud som en typisk konsulentopgave på en typisk

arbejdsplads. Ledelsen har tilkaldt nogle organisationskonsulenter, for at få hjælp til

planlægningen af et udviklingsseminar. Ledelsen vil gerne have organisationen til at

fungere lidt bedre og ønsker at medarbejderne ville yde lidt mere. Det viser sig dog,

at medarbejderne er dybt frustrerede over den dårlige atmosfære i afdelingen og

forholdet til lederne.

Undervejs i forløbet fortalte en medarbejder, at trivslen ikke var god i afdelingen. Jeg

spurgte, hvad hun mente med ordet trivsel. Der blev helt stille og hun kiggede længe

ned i bordet. En tåre løb ned af hendes kind, og hun sagde stille: ”At man er glad for

at gå på arbejde”.

Jeg har kaldt undersøgelsen ”Organisationens skyggeland”, som et udtryk for de

mørke sider, der eksisterer i organisationer. I mit arbejde som konsulent har jeg

oplevet, at virkeligheden langt overgår lærebøgerne med barske oplevelser af

fortielser, løgn og mobning på arbejdspladsen. Denne undersøgelses case kan

sikkert minde om noget der foregår i mange organisationer, men det er bare sjældent

det kommer frem i lyset.

De menneskelige faktorer har stor betydning for udvikling af organisationer. Nogle

ledere og konsulenter betragter det menneskelige aspekt som en besværlig

ubekendt i forandringsprocessen. Men især når der er stærke følelser på spil, bliver

det ekstra påkrævende at forstå, hvad der sker i organisationen.

Undersøgelsen tage udgangspunkt i teorien om Complex Responsive Processes of

relating og omtales her som CRP (Stacey, 2007). CRP-teorien bygger på en accept

af foranderlighed, kompleksitet og flertydighed i organisationen. Derfor er CRP-

teorien et godt bud på en mere nuanceret og tidssvarende teori til analyse af

organisationer. Mange organisationsteorier har hidtil haft til formål at koge ned og


analysere sig frem til den ”rigtige” løsning, hvad end den har været et resultat af en

analyseproces, ledelsens ønske eller konsulenternes hyldevare.

CRP-teorien er udviklet af Ralph Stacey, som tager udgangspunkt i de menneskelige

aspekter i organisationen og ser på relationerne mellem menneskene i

organisationen. Relationerne fremgår især af hverdagssnakken som den uformelle

snak over morgenkaffen. I CRP-forståelsen er det menneskelige aspekt ikke bare en

ubekendt faktor og en besværlig sten i skoen for organisationsudviklingen, men de

menneskelige relationer er netop det, der udgør organisationen.

Stacey’s yndlingseksempel handler om, at direktionens nye strategi sjældent bliver til

andet end fine ord på et stykke papir og ikke bliver en integreret del af

arbejdshverdagen. For Stacey er samtalerne helt centrale, og han mener at

strategien først er implementeret i organisationen, når det både er i de formelle

diskussioner på ledelsesmøderne og i medarbejdernes uformelle snak over

frokosten, at strategien kommer til udtryk. Stacey mener, at forandringer i

organisationer sker ved at ændre det vi taler sammen om i organisationen.

CRP-teorien introduceres nærmere i kapitel 2.

1.2 Problemformulering Denne undersøgelse tager udgangspunkt i, hvordan organisationer kan forstås ud fra

et konsulentperspektiv. I mit daglige arbejde har jeg gennem flere år arbejdet som

konsulent med organisationsforandringer indenfor fødevare- og serviceområdet.

Derfor kunne jeg godt tænke mig at bruge mit HD-O-speciale som en mulighed for at

undersøge organisationsforandringer i et konsulentperspektiv. Især har jeg været

nysgerrig i forhold til, hvordan organisationskonsulenter bedst muligt kan bidrage til

organisationers udvikling.

Undersøgelsen tager udgangspunkt i en case jeg kalder: Konsulentintervention i en

forvaltningsadministration. I 4 måneder har jeg fulgt konsulentfirmaet Cubion på en

opgave med en organisationsforandringsproces i en kommunal social- og

sundhedsforvaltning.


Problemformulering

Hvordan kan organisationskonsulenters interventioner i organisationer forstås

i et CRP-perspektiv?

- Problemstillingen belyses med særlig vægt på, hvordan CRP-tilgangen kan

bidrage til organisationskonsulenters forståelse af organisationer.

1.3 Videnskabsteoretisk udgangspunkt Jeg tager i undersøgelsen udgangspunkt i det konstruktivistiske paradigme og

nærmere bestemt en socialkonstruktionistisk tilgang. Det konstruktivistiske

paradigme kan forstås som et basalt sæt af værdier, hvor den relativistiske

ontologiopfattelse er det grundlæggende (Darmer og Nygård, 2005).

Konstruktivismens ontologi er en opfattelse af virkeligheden som konstrueret af

mennesker gennem fortolkninger. Det betyder en tro på, at der findes mange

forskellige virkeligheder. Konstruktivismens epistemologi er subjektiv forstået,

således at fortolkningerne er subjektive. Det får den konsekvens for forskning, at

forskeren ikke kan adskilles fra det undersøgte, og at der sker gensidig påvirkning.

Det fordrer en kompleks metodologi, hvor forskeren må fortolke og være refleksiv i

sin konstruktion af forståelse.

Inden for det konstruktivistiske paradigme vil jeg gå nærmere ind i

socialkonstruktionismen, som i sin ontologiopfattelse har en relationspsykologisk

tilgang til forståelsen af individet. Socialkonstruktionismen adskiller sig dermed fra

socialkonstruktivismen, som bygger på en kognitiv psykologitilgang, hvor

konstruktionen af verden foregår i individets hoved og indre (Gergen & Gergen,

2005, s.7). I stedet opfattes individet som ikke at have en fast kerne. Derfor opfatter

den socialkonstruktionistiske relationspsykologi individet som en mangfoldighed af

selv’er og der tales ikke om faste roller ligesom personligheden ikke opfattes som et

fast fænomen (Haslebo, 2007). Det betyder, at det enkelte individ ikke er interessant

at undersøge, men i stedet er det relationerne imellem mennesker, der er i fokus.


1.4 Undersøgelsens design og teorivalg

Figur 1. Illustration af undersøgelsens design.

Ovenstående figur 1 er en illustration af undersøgelsens design. Kassen til venstre

illustrerer mit undersøgelsesobjekt som er en opgave som konsulentfirmaet Cubion

har haft i en kommune. Jeg fulgte forløbet gennem deltagende observation. Formålet

med undersøgelsen er at undersøge, hvordan organisationskonsulenters

interventioner i organisationer kan forstås i et CRP-perspektiv. Det er derfor en

induktiv eksplorativ undersøgelse, hvor jeg i første fase har indsamlet data til casen

(kassen), som jeg efterfølgende har gennemført en CRP-analyse af. På baggrund af

min læring fra CRP-analysen og dobbelte refleksioner vil jeg i min perspektivering

belyse CRP’s anvendelsesmuligheder i organisationer.

Jeg baserer analysen på Stacey’s teori om Complex Responsive Processes of

relating (Stacey, 2007). Det har jeg gjort, fordi CRP er konsistent med den

socialkonstruktionistiske tilgang til organisationer, hvor det er relationerne, der er i

fokus. Jeg har i mit teorivalg koncentreret mig om CRP og ikke inddraget andre

teorier. Det har jeg gjort for at kunne gå i dybden med CRP og arbejde med de

teoretikere som CRP bygger, blandt andet Mead og Elias. Der kunne også være


kommet nogle spændende forståelser ud af en Weick-analyse af casen, men det har

været vigtigt for mig, at være konsistent i forhold til det socialkonstruktionistiske

udgangspunkt, og det har været en stor fornøjelse for mig at oparbejde et grundigt

kendskab til CRP-teorien.

1.5 Deltagende observation Dataindsamlingen er foregået som deltagende observation. Jeg har fulgt

konsulenternes hverdag på opgave. Mit objekt for undersøgelsen er

konsulentinterventionen. Det betyder, at jeg har undersøgt konsulenternes

intervention i organisationen og dermed deres interaktion med organisationen

undervejs.

Fra starten af var det min intention at hellige mig observatørpositionen for på den

måde at give plads til refleksioner og ikke hele tiden selv være på. Jeg arbejdede på

det tidspunkt som konsulent til hverdag og så det som en frihed ikke at være midt i

processen. Men konsulenterne jeg fulgte udviste en utrolig stor åbenhed og

opfordrede mig til at deltage mere aktivt i forløbet. Det betød, at jeg i løbet af min

dataindsamling i højere grad indtog positionen som konsulent. Det fik den betydning,

at jeg fik et stort engagement i forløbet og i de involverede mennesker, hvilket gjorde

forløbet spændende og meningsfuldt for mig.

”Participant observation” kan defineres synonymt med ”fieldwork” i den etnografiske

tradition, hvor det handler om at undersøge, hvad der sker i den dagligdag, der

studeres (Delamont, 2004). Som deltagende observatør er jeg også selv en del af

objektet jeg undersøger. Det får dels den konsekvens, at jeg undervejs ikke bare

påvirker mit undersøgelsesobjekt, men interagerer med selve

konsulentinterventionen. Deltagende observation har også den konsekvens, at jeg

også undersøger mig selv og mine egne handlinger undervejs. Det giver mulighed

for, at jeg i den efterfølgende analyse kan være refleksiv og derigennem analysere

de forståelser og handlinger jeg havde i case-forløbet.

Dataindsamlingen har jeg foretaget og dokumenteret ved at føre logbog. Derudover

har jeg fået adgang til en række af organisationens dokumenter. Bilag 1 er en


oversigt over dataindsamlingen. Undervejs i dataindsamlingen har jeg dokumenteret

alle møder ved at tage noter, og efterfølgende har jeg nedskrevet mine indtryk og

refleksioner i logbogen. Jeg har ikke brugt lydoptagelser, men udelukkende mine

skriftlige noter. De direkte citater der er i casens scene 2 og 4 er gengivet ud fra mine

noter fra mødet.

I casen skelner jeg ikke mellem egne refleksioner og objektiv fakta. Det gør jeg ikke,

fordi jeg skriver ud fra en socialkonstruktionistisk opfattelse af, at virkeligheden findes

i relationen imellem mennesker. Ud fra denne tilgang findes ikke en objektiv

virkelighed, og alt vil med mig som formidler være min subjektive opfattelse af, hvad

der skete (Nygaard, 2005). I en klassisk positivistisk undersøgelsesmetode taler man

om bias og uønsket påvirkning ved dataindsamlingen ved observation. Ud fra en

konstruktivistisk tilgang er den deltagende observatørs medskabelse af resultaterne

en selvfølge. I stedet for bias, validitet og reabilitet kan undersøgelsens kvalitet

understøttes ved at se på dens troværdighed og konsistens, som beskrives nærmere

i afsnit 1.9.

1.6 Case-udvælgelse og indkredsning af undersøgelsesmetode Min case-virksomhed konsulentfirmaet Cubion, havde givet mig lov til at følge forløb

med deres kunder, og vi havde sammen talt om to nye opgaver de stod overfor at

skulle i gang med, som jeg kunne undersøge. Mine relationer i form af min tidligere

chefs anbefalinger havde åbnet døren til Cubion, som jeg før da ikke havde arbejdet

sammen med. Her er altså tale om netværksudvælgelse af casen (Neergaard, 2007).

Jeg havde sammen med konsulenterne i Cubion talt om at se nærmere på nogle af

deres lean-opgaver, men ved mødet med en forvaltningsadministration viser det sig,

at kunden alligevel ikke vil arbejde med lean, men vil have konsulentfirmaets hjælp til

afholdelse af et seminar om trivsel og samarbejde, hvilket også er en af Cubions

ydelser. Efter at have deltaget i det første møde med kunden udvalgte jeg denne

kunde som min undersøgelsescase, da den er typisk.

Formålet med at vælge en typisk case, er at illustrere en situation, der kan tænkes at

ske andre steder (Neergaard, 2007). Forvaltningsadministrationens ledelse havde


flere forskellige bud på, hvorfor trivslen og samarbejdet i organisationen ikke var så

velfungerende som de kunne ønske, men var usikre på, hvad der skulle gøres, og de

ville gerne have konsulentfirmaets hjælp til det videre arbejde. En typisk case for en

konsulentvirksomhed, der arbejder med organisationsforandringer.

1.7 Formidling af case med narrativ inspiration Indenfor CRP-analyse er der tradition for at formidle dataindsamlingen i et narrativ og

ikke i en case (Stacey & Griffin 2005, Stacey 2007). En eksemplarisk CRP-analyse

er Patricia Shaw’s CRP-analyse af hendes egne konsulentintervention i

virksomheden Ferrovia (Shaw, 2002). Shaw har lavet et ”practice narrative”, hvor

empiri og analyse smelter sammen til en proces i en og samme formidling.

Undersøgelsen foregår på mikro-niveau af de mikro-processer, der sker i hverdagen

med almindelige møder og deltagelse i konversationer. Den mindste

undersøgelsesenhed er gestures/responses, hvilket må siges at være en meget lille

enhed, som kunne kalde på detaljeret empiri. I CRP-analyser er der dog ikke tradition

for at formidle undersøgelsen på dette detaljeniveau. Det synes jeg er kritisabelt, da

det netop er i konversationerne vi som deltagere/undersøgere erfarer temaer,

skyggetemaer mv.

Jeg har derfor i min undersøgelsesmetodologi suppleret CRP-analysetraditionen

med den narrative metode og formidling af polyfoni i Borum & Reff Petersens case

(Borum & Reff Pedersen, 2008, s. 113-136). Her er casen formidlet som 16

forskellige gengivelser af dialoger, breve, opslag og uformel snak. Borum & Reff

Petersens intention med casen er at formidle organisationsforandringen som

værende polyfon, hvilket vil sige bestående af forskellige fortællinger samt som en

åben proces, som ikke på forhånd kan inddeles i faser.

Min intention med en narrativ inspireret case, er at blive mere troværdig i forhold til at

kunne gennemføre CRP-analysen, hvor jeg analyserer gestures/responses,

konversationer, temaer, narrativer og relationer i empirien. En del kommer til udtryk i

sproget. Derfor har det været vigtig for mig at gengive nogle af konversationerne som

direkte citater. Jeg har også lagt vægt på at gengive de forskelligartede og


modsatrettede stemmer, hvilket jeg synes de forskellige scener, eksempelvis med

henholdsvis medarbejdere og ledere, er egnet til.

En narrativ inspireret case adskiller sig fra en traditionel erhvervsøkonomisk case

ved at informationer om økonomiske forhold, organisations- og

omverdensbeskrivelse helt er udeladt. På samme måde bevæger analyseniveauet

sig fra organisationsniveau til et micro-niveau, hvor det blandt andet er

enkeltindividers konversationer, der udgør casen.

CRP er en procesteori og opfatter organisationen som mønstre, der hele tiden

forandres over tid. Mit undersøgelsesobjekt er en konsulentintervention, men hvor

starter interventionen og hvor stopper den? Jeg vil derfor i denne undersøgelse se på

konsulentens møde med organisationen og se på processen, hvor konsulenten

skaber forståelse for, hvad der sker i organisationen.

I min fremstilling af casen har jeg i modsætning til Borum & Refn Pedersens case

ikke benyttet mig direkte af fiktion. Jeg har sløret navne og andre data, men ellers er

casen en gengivelse af det egentlige hændelsesforløb.

1.8 Udvælgelse af scener i casen Jeg formidler casen som 5 scener. Inspireret af Jess Hansens afhandling om

Danisco bruger jeg udtrykket scener om casens forskellige dele, ligesom jeg i min

analyse også vil veksle mellem fremstilling af scener og analyse (Jess Hansen,

2002). Udtrykket scener giver for mig mere mening i denne casen end udtrykket

stemmer, som Borum & Reff Pedersen anvender. Jeg synes udtrykket scener

beskriver en slags situations-snapshots, ligesom scener i et teaterstykke. Scenerne

har forskellige aktører og handling, men tilsammen skaber scenerne

meningsforståelsen om konsulentinterventionen ligesom de beskriver et tidsforløb.

Tidsforløbet er vigtigt for at belyse, hvordan især konsulenternes og ikke mindst min

egen opfattelse af interventionen og organisationen ændres over tid.

Scene 1 ”Første møde med ledelsen” er en gengivelse af mødet mellem Cubion og

den nye kunde, som er ledelsen i forvaltningsadministrationen. Denne scene har jeg

valgt dels for at bringe ledelsens intentioner på banen og dels for at præsentere min


egen forestilling om konsulentinterventionen og dermed organisationens udfordringer

på dette tidlige tidspunkt.

Scene 2 ”Konsulentmøde” er en gengivelse af en telefonsamtale mellem Cubion-

konsulenten og jeg. Formålet med denne scene er at give et indblik i, hvordan

konsulentinterventionen foregår og bliver til, samt et eksempel på min interaktion i

konsulentinterventionen.

I scene 3 ”Personalemøde” får vi et indblik i, hvordan konversationer mellem

medarbejdere og ledere foregår. Scenens formål er at vise, hvad en konversation

kan indeholde, hvilke temaer der kommer op italesat eller ved larmende tavshed.

Scene 4 ”Arbejdsgruppemøde med medarbejdere” er her, hvor medarbejderne

kommer til orde. Formålet med scenen er at vise medarbejdernes konversationer,

når ledelsen ikke lytter med.

Scene 5 ”Konsulenternes oplæg til statusmøde med ledelsen” er konsulentfirmaets

brev til ledelsen med en skriftlig status på konsulentforløbet og konsulenternes

forslag til fokus for den videre intervention. Formålet med scenen er at vise, hvordan

konsulenterne skaber mening i de oplevelser de har haft i organisationen indtil nu og

deres forklaring på det oplevede.

1.9 Troværdighed og konsistens I en konstruktivistisk tilgang er objektivitet ikke et mål og her handler det ikke om at

overvinde subjektiviteten, men være sig den bevidst. Undersøgeren kan ikke

adskilles fra det undersøgte, men undersøgeren skal fortolke og være refleksiv.

Undersøgelsens troværdighed beror derfor på, at jeg er refleksiv og dermed er

bevidst om min egen position og forståelse undervejs i undersøgelsen. Det har jeg

bestræbt mig på ved at føre logbog med mine iagttagelser og refleksioner undervejs,

ligesom jeg er refleksiv om mine egne forståelser undervejs i analysen. Jeg kan stille mig spørgsmålet om, hvorvidt det er troværdigt at lave en CRP-analyse

på et forløb, som har er gennemført på en anden teoretisk baggrund. Stacey og


andre gennemfører CRP-analyser af konsulentinterventioner, som tager

udgangspunkt i CRP-tilgangen (Shaw, 2002; Stacey &Griffin, 2005;Stacey, 2007).

Det har jeg ikke gjort, da jeg gennemfører en CRP-analysen af et andet forløb. Det

får den konsekvens, at jeg kan bruge CRP-teorien som et retrospektivt

analyseredskab. Herved skaber jeg gennem analysen forståelse for, hvad der skete

undervejs i konsulentinterventionen.

Denne måde at gennemføre CRP-analyse på kunne kritiseres for ikke at give det

fulde udbytte, når jeg ”kun” bruger CRP-teorien til den efterfølgende teoretisk analyse

og ikke som praksis-redskab i selve konsulentinterventionen. Formålet med

undersøgelsen er at skabe forståelse for, hvad der sker i konsulentinterventionen.

Hvis denne forståelse kan bruges fremadrettet ved andre konsulentinterventioner, er

det glædeligt ligesom jeg i perspektiveringen bruger læringen fra analysen til at

belyse CRP’s anvendelsesmuligheder i organisationer.

Undersøgelsens konsistens forstår jeg som sammenhængen mellem det jeg siger

jeg vil undersøge, og det jeg gør, samt måden jeg gør det på. Det

socialkonstruktionistiske udgangspunkt er centralt og konsistent med analysens

forståelser, eksempelvis forståelsen af kommunikation som en social handling.

Denne sammenhæng er et udtryk for konsistens i undersøgelsen.

1.10 Læsevejledning og opgavens struktur Kapitel 2 er en kort introduktion til analysens teoretiske udgangspunkt – CRP. Her

beskriver jeg, de grundlæggende byggesten i den omfattende CRP-teori som jeg

bruger i den efterfølgende analysen. Kapitlet er også tænkt som en introduktion til

læsere, der ikke har kendskab til CRP i forvejen. Kapitel 3 til 7 udgør analysedelen af

undersøgelsen og er en CRP-analyse af konsulentinterventionen beskrevet i casen.

Kapitlerne er struktureret som en vekslen mellem scener fra casen og efterfølgende

analyse. Konklusionen i kapitel 8 samler de vigtigste forståelser fra de foregående

analysekapitler på tværs af kapitlerne. Perspektiveringen i kapitel 7 tager

udgangspunkt i min dobbelte refleksion over hele undersøgelsesforløbet, og her

giver jeg nogle forslag til, hvordan CRP kan anvendes i organisationer set i et

konsulentperspektiv.


Kapitel 2 Analysens teoretiske udgangspunkt - CRP Jeg har valgt at bruge CRP som dette speciales teoretiske udgangspunkt. Derfor

følger her en kort introduktion til CRP-teorien med vægt på, hvordan jeg vil anvende

teorien. CRP-teorien vil yderligere blive udfoldet som en del af analysen i kapitel 3-7.

Complex Responsive Processes of relating (CRP) er en organisationsteori udviklet af

den engelske økonom Ralph Stacey (Stacey, 2007). Stacey’s udgangspunkt er, at

verden er blevet mere kompleks og er i konstant forandring, og det må organisationer

og deres ledere forholde sig til. Intentionen med teorien er at forstå

organisationsprocesser som et grundlag for at handle i praksis, og derfor er CRP en

handlingsorienteret teori.

I organisationsteorien er det ikke usædvanligt at få inspiration og ideer fra forskellige

faglige discipliner. Stacey trækker ligeledes på forskellige teoretiske retninger, især

sociologen Mead’s kommunikationsteori samt psykologen Elias’s teori om

magtrelationer. Stacey udvikler stadig på CRP-teorien og var i sit udgangspunkt

meget optaget af naturvidenskabens kompleksitetsteori med orden emergerende fra

kaos og selvorganisering, hvilket han har fået faglig anerkendelse for (Hatch &

Cunliffe, 2006). Komplekse organisationer handler ikke om, at de er komplicerede.

For at der er tale om en kompleks organisation skal den operere nonlineært,

generere variation og i Stacey’s optik være responsiv. CRP er en forholdsvis

omfattende samling af teorier om organisationsforandringer, magt og kommunikation

i organisationer og bør nærmere beskrives som en teorisamling og ikke en

enkeltstående teori. I min brug af CRP lægger jeg især vægt på kommunikations- og

magtperspektiverne, og jeg kommer ikke nærmere ind på aspekterne af complexity

science.

2.1 CRP’s organisationsdefinition Complex Responsive Processes of relating (CRP) er en teori, der tager

udgangspunkt i en forståelse af organisationer som komplekse responsive

processer, der hele tiden foregår i relationer mellem mennesker. En organisation

defineres på følgende måde:


”We think of an organisation as an evolving pattern of interaction between people

that emerges in the local interaction of those people, with its fundamental aspects of

communiction, power ideology, and evaluative choiches.”

(Stacey & Griffin, 2005, s. 19)

En organisation defineres her som mønstrene i organisationsmedlemmernes

interaktioner med hinanden. Stacey undersøger organisationer på micro-niveauet og

interesserer sig for relationerne og ikke individet eller gruppen. Relationerne fremgår

af hverdagskonversationerne og de mønstre, der tegner sig som temaer i

organisationen. Et af hovedbudskaberne i CRP-teorien er, at forandring i

organisationen sker ved forandringer i konversationerne.

2.2 Analyseenhederne i CRP

Figur 2. Analyseenhederne i CRP - Complex Responsive Processes of relating

Figur 2 er en illustration the Complex Responsive Processes of relating, og de

forskellige analyseenheder processen består af. CRP skal forstås som en iterativ

proces, hvilket vil sige en fortsat cyklisk proces. Det er muligt at starte et vilkårligt

sted i cirklen, når man skal undersøge den.


Gesture/response og konversationer

Stacey’s forståelse af kommunikation bygger på det som den amerikanske sociolog

George Herbert Mead kaldte ”the conversation of gesture” (Stacey, 2007, s. 271),

hvor ”...one body making a gesture to another body where the gesture calls out, or

evokes a response from that other body” (ibid).

Den mindste analyseenhed i CRP er altså uadskillelige gesture/response-processer.

Den ene krop gør en gesture, hvor efter den anden krop kommer med en response.

Mening skabes derfor ikke i en gesture alene, men tilsammen konstituerer gesture

and response mening i den sociale handling.

I en CRP-analyse giver gesture-response-begrebet mulighed for at analysere,

hvordan der responderes på en udtalelse eller ledelseshandling. Et eksempel på en

gesture kunne være en ledelses nye strategiplan. I sin præsentation af planen gør

ledelsen en gesture, men hvad medarbejdernes response bliver kan ledelsen ikke

forudsige. En response kan også være ikke at foretage sig noget.

Gesture-response-prosesserne bliver til konversationer. ”Conversations” kan ikke

oversættes med samtaler, fordi det netop er en vigtig pointe, at konversationerne

ikke nødvendigvis er verbale. Konversationer behøver ikke nødvendigvis at foregå

mellem to personer, men kan også være en privat stille konversation inde i ens eget

hoved.

Temaer og narrativer Der opstår hele tiden mønstre i konversationerne. Disse ”patterns of relating” bliver til

temaer i organisationen. Der findes forskellige typer af temaer. De legale temaer er

organisationens officielle temaer, hvorimod de uformelle temaer, som måske er i

modstrid med ledelsens holdninger, kaldes skyggetemaer.

At se efter temaer i organisationen er en god indgangsvinkel til CRP-analyse, fordi

temaerne giver mulighed for at se på nogle gennemgående emner i de mange

konversationer, der foregår. Især begrebet skyggetema kan åbne op for en hel

underverden af konversationer medarbejdere imellem, som ikke er legale, men i høj

grad påvirker hverdagen i organisationen og organisationens udvikling.


De vedholdende temaer bliver til organisationens narrativer. Stacey mener, at

narrativer har en enorm stor betydning i organisationer, hvis betydning ofte bliver

undervurderet, og han forklarer narrativer således: ”Ordinary, everyday conversation

is human activity in which experience emerges as themes organising the experience

of being together mainly into stories and narratives.” (Stacey, 2007, s. 376). Der

findes flere narrativer i organisationen side om side, og i en analyseproces kan det

være interessant at studere det dominerende narrativ. Det dominerende narrativ er

organisationens officielle historie om eksempelvis organisationens tilblivelse. En

sådan officiel historie kan virke som en gesture i organisationen, hvor en response

kunne være, at medarbejderne har et alternativt skyggenarrativ, som er deres

fortælling om, hvordan organisationen blev til det den er i dag.

2.3 Organisationsforandring i et CRP-perspektiv For Stacey er det centralt, at det er ændringerne i konversationer, der skaber

organisationsforandringer. Når et samtalemønster gentager sig, er det med til at låse

organisationen fast. Samtalemønstrene og temaerne kan have mange forskellige

former og have forskellige stemmer, og det opfattes som en dynamisk proces. De

vedholdende temaer bliver til narrativer i organisationen. Forandring sker ved at

samtalerne i organisationen forandres og fornyes og organisationsforandringen

opstår, når nye temaer legitimeres.

Stacey lægger vægt på den frie konversation, hvor der er mulighed for at nye temaer

kan opstå. Temaerne i konversationen er på samme tid gentagelser og nye temaer.

Stacey forklarer det således: ”Change can only emerge in fluid forms of conversation.

... Fluid conversations refers to thematic pattering, which is paradoxically repetative

and spontaneously transforming at the same time” (Stacey, 2007, s. 284).

CRP til forståelse af organisationer

CRP bygger på en accept af foranderlighed, kompleksitet og flertydighed i

organisationen. Derfor mener jeg, at CRP er et godt bud på et teorikompleks, der kan

bruges til at forstå, hvad der sker i organisationer. Den socialkonstruktionistiske

tilgang åbner op for forståelse af de mange forskellige relationer, der er i og udenfor

organisationen. Det betyder, at der er mange meninger om, hvad der er vigtigt og


rigtigt i organisationen, mange meninger om hvor organisationen skal hen og hvilke

forandringer der skal ske, og hvordan det skal gøres. Dette polyfoniske billede er

velkendt fra hverdagen i mange organisationer. CRP forsimpler ikke hvad der foregår

i organisationen, men giver plads for forskellige og divergerende temaer i

organisationen. Mange organisations- og managementteorier har hidtil haft til formål

at koge ned og analysere sig frem til den ”rigtige” løsning, hvad end den har været et

resultat af en analyseproces, ledelsens ønske eller konsulenternes hyldevare. I

forhold til at skabe organisationsforandringer er Kotter’s brændende platform et

eksempel på at bruge én af forståelserne om organisationens tilstand og male den

op og forsøge at gøre den til fælles forståelse for alle og udgangspunkt for

forandringer.

CRP-tilgangen giver mulighed for at forstå, hvorfor de centralt besluttede initiativer

ikke altid får den ønskede effekt. I et konsulentperspektiv kan CRP-tilgangen være

med til at skærpe opmærksomheden på de underliggende skyggetemaer i

organisationen og ikke mindst bidrage til at forstå magtrelationerne i organisationen.

Ovennævnte anvendelsesmuligheder af CRP handler om retrospektiv anvendelse til

at forstå hvad der allerede er sket. Organisationskonsulenter har ikke kun interesse i

at forstå organisationen og vil gerne bruge forståelsen til at hjælpe organisationer

med at udvikle, forandre og transformere sig. Stacey giver selv følgende beskrivelse

af den sunde organisation – og den syge:

”A healthy functioning organisation is one in which its members continually respond

to each other and to members of other organisations – they provoke and evoke

responses from others and react to the provocations and evocations of others so as

to survive in an uncertain world of eksperience. For this to happen communication

must flow freely and not get caught in repetive themes. This means the themes

organising experience must interact so as to flow continually along new pathways. An

ailing organisation is one in which communication is bloked.”

(Stacey, 2007, s. 285-286)


CRP-analyse af casen:

Konsulentintervention i en forvaltningsadministration

I de følgende kapitler vil jeg gennemfører jeg en CRP-analyse af casen:

Konsulentintervention i en forvaltningsadministration. Kapitlerne vil veksle mellem

scener fra casen og efterfølende analyse. Her nedenfor er vist en samlet oversigt

over scenerne i casen.

Case: Konsulentintervention i en forvaltningsadministration Scener: Kilde: Deltagere:

Scene 1: Første møde med

ledelsen

Logbog med refleksioner fra

deltagende observation

Ledelsen

Konsulent + mig

Scene 2: Konsulentmøde

Gengivelse af telefonmøde Konsulent + mig

Scene 3: Personalemøde

Logbog med refleksioner fra

deltagende observation.

Alle medarbejdere

Lederne

2 konsulenter + mig

Scene 4: Arbejdsgruppemøde

med medarbejdere

Gengivelse af møde med

foto af ”Æbletræet”

5 medarbejdere

Konsulent + mig

Scene 5: Konsulenternes

oplæg til statusmøde med

ledelsen

Konsulentfirmaets skriftlige

oplæg til statusmøde med

ledelsen

---


Kapitel 3 Første møde med ledelsen

3.1 Scene 1: Første møde med ledelsen, 24. oktober 2008 Logbog med refleksioner fra deltagende observation.

Mødedeltagere: Forvaltningschef Birgit Nielsen (BN) og souschef Kasper Schrøder

(KS), ekstern konsulent Carsten Hansen (CH) og studerende Malis Ravn (mig).

Jeg mødes med chefkonsulent Carsten Hansen (CH) i kommunens forhal. CH

fortæller, at konsulentfirmaet er blevet kontaktet af ledelsen fra kommunens social-

og sundhedsforvaltning med henblik på at yde konsulentbistand til en lean-proces.

Dette er første møde med kunden, som konsulentfirmaet dog tidligere har lavet et

lederudviklingsforløb for.

Souschefen Kasper Schrøder (KS) tager imod os, og tager os med til sit kontor, hvor

der er et stort mødebord, som vi sætter os omkring. KS er uddannet cand.scient.pol.,

36 år og har været souschef i 1½ år. Efter 5 minutter kommer forvaltningschefen

Birgit Nielsen(BN), hun hilser og sætter sig for bordenden. BN beder KS fortælle om

baggrunden for mødet, og han fortæller, at de gerne vil have konsulenthjælp til at

gennemføre et 2-dages seminar om trivsel og samarbejde. Det med at gå i gang med

en lean-proces er lagt på hylden.

BN og KS starter mødet med at fortælle om forvaltningens historie de sidste par år.

To forskellige forvaltninger for henholdsvis uddannelse og fritid blev fusioneret for

nogle år siden. Dengang fordelte man medarbejderne efter eget ønske. Det viste sig

ikke at fungere, blandt andet fordi fusionen af de to forvaltninger aldrig var blevet

ordentlig implementeret, men i praksis kørte videre som to adskilte enheder. Men så

kom en ny chef til og en ny omstrukturering gik i gang, men denne gang gik

processen bedre. Der er dog stadigvæk svære snitflader, som har ført til, at en

nødvendig 3. omstrukturering af personalet er på vej for at sikre, at de nødvendige

kompetencer er tilstede de rigtige steder.

Social- og sundhedsforvaltningens opgave er at administrere og lede kommunens


institutioner og skoler. Opgaverne er dels administrative og dels faglige. Det vil sige,

at kontrollere og administrere institutionerne/skolerne både økonomisk og

pædagogisk/psykologisk, men forvaltningens opgave er også at hjælpe og støtte de

lokale institutioners ledere i deres daglige arbejde. I forvaltningsadministrationen er

der ansat 20 medarbejdere.

BN fortæller, at medarbejderne er meget forskellige: ”Vi har veltalende psykologer,

stille administrationsmedarbejdere og gamle og nye. Og så er der stenstøtterne – det

er nogle medarbejdere, der går meget for sig selv og er meget forandringsresistente.

De andre medarbejdere har bemærket det.”

CH spørger, hvad målet er for det ønskede seminar. BN og KS siger, at de har talt

sammen om det dagen før og opsummerer, at de gerne vil sætte fokus på

selvledelse og teamsamarbejde. Selvledelse synes de er relevant, fordi

medarbejderne kommer fra den gamle struktur, men nu er den nye struktur trådt i

kraft. BN forklarer frimodigt, at hun er frustreret over at medarbejderne læner sig

tilbage og ikke siger noget direkte til lederne, men de hører det som

”skyllerumssnak”.

KS siger, at der er kommet en del nye medarbejdere, og selvom de har fortalt det

mange gange før, så er det måske er en god lejlighed at stoppe op og ridse op, hvad

det egentlig er de skal.

KS fortæller, at de holder et ugentligt institutionsmøde, hvor alle medarbejdere

deltager. Her har KS udarbejdet en fast skabelon, så kommunens institutioner

gennemgås på skift. Indholdet på møderne er en systematisk gennemgang af

institutionernes drift, tjek af årsplan og eksempelvis håndtering af

sygefraværsproblematik, som er et stort problem i kommunen. Mødeskabelonen har

været lidt af en succes, da møderne tidligere trak ud i timevis uden at der blev nået

det der skulle. Nu følges skabelonen og KS fortæller at mødetiden nu altid

overholdes til alles store tilfredshed. KS efterlyser dog, at der ville ske mere

videndeling på møderne. Bagdelen ved den stramme skabelon er, at der bliver talt

om det, der er på dagsordenen, men ikke nødvendigvis det, som er vigtigt. At det er


stift kan hæmme, at man får det væsentligste med. Dette er et dilemma som KS er

opmærksom på: ”Vi skal blive bedre til at videndele. Det er en god ide at vende nye

opgaver i stedet for bare at gå i gang.” Ud over institutionsmødet afholdes ugentligt

et morgenkaffemøde, hvor medarbejderne skiftes til at tage morgenbrød med. På

dette møde orienterer forvaltningschefen om de nyeste beslutninger, der er truffet på

ugens politiske kommunalråds- og udvalgsmøder.

Ledelsen forklarer, at de tidligere har haft temadage om henholdsvis APV og

kompetenceudvikling, og at de godt kunne tænke sig at færdiggøre dette arbejde på

seminaret. Medarbejderne havde valgt trivsel, som det tema i APV’en de synes var

vigtigst at arbejde videre med. Ledelsen fortæller at der gerne vil bruge seminaret, til

at få ro til at arbejde mere strategisk i stedet for at arbejde så hændelsesorienteret.

”Vi vil gerne være up front personalemæssigt og hvad angår trivslen. Ved at tage 2

dage ud til seminaret bliver der ro til at lære hinanden at kende og få snakket

sammen” siger KS, og BN forklarer videre, at medarbejderne er fagligt kompetente

og ”kan” - nu handler det om at bringe dem hen i ”vil”. Som en kommunal forvaltning

er der en givet kontekst, som betyder at beslutningerne kommer ovenfra, ligesom

lovændringer mv. er givet kontekst. Men internt i afdelingen mener lederne, at de kan

gøre det endnu bedre sammen.

CH spørger til forandringsrummet og BN svarer, at de er åbne overfor at få noget i

spil. Ledelsen vil gerne stoppe op og slibe saven og dermed få skabt et fælles

fodslag. På den måde kan de se, at de kan være godt rustet, når de næste

omstruktureringer og ændringer kommer væltende ind over afdelingen.

KS pointerer, at det er meget vigtigt at involvere medarbejderne i planlægningen af

seminaret, så de også får indflydelse på seminarets indhold og form. Det ville dog

være rart, hvis det var nogle andre medarbejderrepræsentanter end dem, der altid

melder sig.

Mødet afsluttes med, at det bliver besluttet at lave fokusgruppeinterviews med

medarbejderne for på den måde at få større kendskab til deres ønsker og input til

seminaret, som skal løbe af stablen om 4 måneder. Det bliver aftalt, at


konsulentfirmaet kommer på et snarligt personalemøde og præsenterer sig og

fortæller om det videre forløb frem mod seminaret.

Efter mødet taler jeg med CH om, at ledelsen er dygtige og proaktive. Jeg havde

indtryk af, at de havde en god forståelse af afdelingens udfordring med henblik på at

skabe endnu bedre trivsel i en afdeling, der har kompetente og velfungerende

medarbejdere, på trods af enkelte kurrer på tråden efter

omstruktureringsprocesserne. Dynamikken mellem de to ledere virkede til at være

god og den ældre og erfarne chef gav den unge souschef meget plads og lod ham

føre ordet igennem det meste af mødet.

Analyse af scene 1: Første møde med ledelsen

3.2 Strategi og organisationsidentitet I scene 1 fremgår det, at den nye struktur er et gennemgående tema for ledelsen.

Ledelsen siger: ”medarbejderne kommer fra den gamle struktur, men nu er den nye

struktur trådt i kraft”. Her giver ledelsen udtryk for, at de er i gang med at

implementere en ny strategi i organisationen. Ledelsen har dog det problem, at

strategien ikke er blevet implementeret i praksis og medarbejderne ikke har forstået

at arbejde efter den nye strategi, også selvom de har fået det at vide mange gange.

Ledelsen konkluderer derfor, at det er på tide at stoppe op, og fortælle en gang mere,

hvad det er de skal.

En sådan opfattelse kritiserer Stacey og kalder det forståelse af strategi som et blue

print (Stacey, 2007). Stacey tror ikke på implementering af strategi som det kendes i

eksempelvis strategic choice tilgangen. I stedet forklares strategi i en CRP-forståelse

som: ”Strategy is the evolving narrative pattern of organisational identity. It is the

evolving pattern of what an organisation is.” (Stacey, 2007, s. 435). Den nye struktur i

forvaltningsadministrationen er ledelsens gesture, men de kan ikke vide på forhånd,

hvad responsen bliver. Det har jo også vist sig for ledelsen, at den nye struktur ikke

er blevet et tema og da slet ikke et narrativ i organisationen. I en CRP-tilgang er

ledelsen ikke beskuere, der kan se systemet udefra og objektivt træffe den rigtige


beslutning om strategien. I stedet emergerer organisationens strategi ud af de

narrative mønstre i organisationens identitet.

Organisationens identitet forstår Stacey i sociologen Elias’ optik, hvor identitet er en

sammenvævning af ”jeg” og ”vi” identitet. Organisationens identitet er dermed

historien om relationerne mellem interdependente mennesker i organisationen,

ligesom organisationen bliver til det den gør gennem ”...the local communicative

interaction and power relating between people who constitute an organisation in their

local interaction.” (Stacey, 2007, s. 435).

Ledelsens intention om den nye struktur kan ud fra CRP-perspektivet forklare,

hvorfor det ikke er lykkedes for ledelsen, fordi det ikke er muligt at udrulle en sådan

strategi fra oven. Den nye struktur er ikke blevet en implementeret del af

organisationen, som ledelsen havde ønsket. Det kan være, at medarbejderne ikke

har forstået ledelsens intention, eller måske modarbejder medarbejderne den nye

struktur, eller de er måske ængstelige for uoverskuelige konsekvenser af den nye

struktur? Det er ikke let at svare på, men det er nogle mulige årsager til, at den nye

struktur ikke har fundet vej ind i organisationens hverdag.

3.3 Ideologi For Stacey er organisationens ideologi mere central end begrebet identitet.

Organisationens ideologi forstås som et ”hele”, der opstår i spændingsfeltet mellem

de begrænsende normer og de motiverende værdier i organisationen. Normerne og

værdierne skal forstås som temaer, der opstår i den menneskelige interaktion og

tilsammen konstituerer de ideologien. Organisationens ideologi kan derfor ikke

nedskrives og kan ikke kun beskrives ud fra ledelsens syn, men ideologien opstår

som et ”hele” blandt alle de indbyrdes afhængige mennesker i organisationen.

Scene 1 giver et indblik i ledelsens opfattelse af ideologien. Ledelsens opfattelse af

organisationens ideologi er en mekanistisk forestilling om en organisationen, der

optimalt bør være en velsmurt maskine. Ledelsen omtaler nogle af medarbejderne

som ”meget forandringsresistente” og ”medarbejderne er fagligt kompetente og ”kan”

– nu handler det om at bringe dem hen i ”vil”. Sådanne udtalelser kan tolkes i


Stacey’s kritik af strategic choice tilgangen og troen på kausalitet. Stacey’s kritik

handler dels om, at strategic choice tilgangen bygger på organisationen som et

kybernetisk system. Forståelsen af organisationer som et kybernetisk system, der

kausalt reagerer via negative feed back loops er i følge Stacey en forkert forklaring.

Stacey giver strategic choice tilgangen den endelige dom, og mener i stedet at:

”...the life in organisations is the interplay of the predictible and the unprecidtable, the

stable and the unstable, the orderly and the disorderly, then it (strategic choice

theory) provides a very partiel explanation” (Stacey. 2007, s. 75). Stacey giver

hermed en forklaring på, hvorfor ledere ofte bliver overraskede og bekymrede, når de

ikke kan forklare, hvorfor de mister kontrollen i organisationen. Dette svarer til, hvad

lederne beskriver i scene 1.

Kritikken af strategic choice og den mekanistiske organisationsopfattelse er bestemt

ikke ny, men som Stacey selv pointerer så er strategic choice teori stadig meget

udbredt, når man hører ledere tale om deres organisation og dens strategi. Der er

dog også andre toner i ledelsens forståelse af ideologi.

Ledelsen giver udtryk for, at de ønsker at bruge ressourcer på seminaret, fordi de

gerne vil være ”...up front personalemæssigt og hvad angår trivslen. Ved at tage 2

dage ud til seminaret bliver der ro til at lære hinanden at kende og få snakket

sammen.” Her giver ledelsen udtryk for, at det sociale og det mere uformelle samvær

er vigtigt. Dog er argumentet for at holde seminaret, at ledelsen ønsker ”...ro til at

arbejde mere strategisk i stedet for at arbejde så hændelsesorienteret”. Seminaret

havde også det formål at gå i stedet for andendagen om udarbejdelse af APV

ligesom et igangsat projekt om kompetenceudvikling manglede opfølgning. Som

fokusområde i APV’en havde medarbejderne valgt trivsel. Seminaret bliver dermed

en praktisk måde at samle op på ikke-driftsorienterede opgaver. Ledelsen italesætter

baggrunden for seminaret som en måde at styrke organisationen, så arbejdet kan

udføres endnu bedre fremover.

Ledelsens ideologi bærer samlet set præg af et mekanistisk organisationssyn, men

med opmærksomhed på det sociale og uformelles betydning.


3.4 Sladder Ledelsen fortæller, at de hører medarbejdernes utilfredshed som ”skyllerumssnak”.

Lederen hvisler ordet vredt. Et skyllerum er det rum på et hospital, hvor patienternes

bækkener tømmes. Et meget malerisk billede på, hvad lederen mener om

medarbejdernes ytringer. CRP-tilgangen kan forklare skyllerumssnakken som

begrebet sladder (gossip) (Stacey, 2007, s. 355). Igen trækker Stacey på Elias, som

mener, at sladder er en vigtig lokal interaktiv proces, hvor ud fra ideologi emergerer.

Sladder bygger på lag på lag af modsatrettede værdiladede par af god-dårlig, ren-

beskidt, urlig-uærlig. Sladderen er vigtig i organisationen, fordi det er her, at den

potentielle transformation sker, der kan føre til organisationsforandringer.

Stacey pointerer, at ledere skal passe på med ikke at afvise betydningen af sladder. I

stedet kan en forståelse af sladderen i organisationen bane vejen for at forstå de

mønstre i konversationerne, der kan føre til organisationsforandringer. Betyder det at

ledelsen skal give taletid til alt brokkeri i organisationen? Det tror jeg ikke er

hensigtsmæssigt, men jeg forstår Stacey’s budskab som et udtryk for, at ledelsen vil

vinde meget ved at være mere rummelige og åbne over for meninger, der er i

modstrid til deres egne. Udtrykket at lasternes sum er konstant, kan måske bruges

som et billede på at sladderen altid vil være til stede i organisationen. Men hvis

ledelsen lukker helt af for alle former for uenighed og modstridende meninger, så vil

sladderen boble frem andre steder og en hel skyggeverden vil udvikle sig som en

parallelverden til den legitime.

Set i et CRP-perspektiv skal ledelsen altså være lydhøre for skyllerumssnakken. Det

har ledelsen i forvaltningsadministrationen på sin vis også været. Skyllerumssnakken

har fungeret som en gesture og ledelsens response er, at de da har forstået, at

medarbejderne er utilfredse med noget. Men ledelsens response udtrykker manglede

forståelse for, at medarbejderne ikke siger kritikken åbent. Ledelsen giver udtryk for,

at de gerne vil lytte til modstanden og utilfredsheden, men som det senere kommer

frem i casen, så tør medarbejderne på ingen måde at sige deres kritik åbent til

ledelsen. Ledelsen har altså ikke formået at skabe den atmosfære af åbenhed og

rummelighed i organisationen, som i følge CRP-tilgangen er kendetegnende for den

sunde organisation.


Ledelsen pointerer, at de gerne vil involvere medarbejderne i planlægningen af

seminaret og vil byde det velkomment, hvis det er nogle andre end de vanlige, der

deltager. Ønsket om medarbejderinvolvering kan dels være et udtryk for, at ledelsen

gerne vil involvere medarbejderne, så deres ønsker bliver inddraget i planlægningen.

Samtidig kan det også være en måde at få medarbejdernes commitment til seminaret

fra starten af. At prøve at indbyde nye medarbejdere til at deltage er også en

eksklusion af de gamle. (Inklusion-eksklusion beskrives nærmere i afsnit 6.2)

3.5 Refleksion over mødet med ledelsen Her i første møde med ledelsen var min egen rolle meget passiv. Jeg blev meget

venligt modtaget, også af kunden, og de gjorde sig umage for at forklare alt grundigt,

så jeg som udenforstående også kunne forstå forvaltningens historie. Min rolle var

som pennefører af egne noter og med enkelte opklarende spørgsmål undervejs.

I afslutningen af scene 1 beskriver jeg samtalen med konsulenten CH, hvor vi taler

om, at ledelsen er dygtige og proaktive. I skrivende stund et halvt år efter er det ikke

det indtryk jeg får, når jeg læser scene 1. Men min opfattelse dengang byggede især

på, at CH tidligere havde gennemført et ledertræningsforløb, hvor lederne havde

deltaget. Her havde lederne været blandt de dygtigste deltagere, og

forvaltningsadministrationen er kendt for deres gode renomme som veldrevet og

vellidt udadtil. Denne positive forforståelse tog jeg også til mig, selvom jeg dog var

noget forundret over chefens frimodige udtalelser med kritik af medarbejderne,

hvilket kan ses som lederens sladder om medarbejderne.

Dengang opfattede jeg også relationen mellem de to ledere som dynamisk og husker

tydeligt, at jeg var imponeret over, hvor meget plads den ældre og erfarne chef gav

sin unge souschef. Det skal senere i forløbet vise sig, at det ikke er hverdagen, når

konsulenterne ikke er på besøg, og relationen mellem de to ledere skulle vise sig

som yderst problematisk.


Kapitel 4 Konsulentmøde

4.1 Scene 2: Konsulentmøde, 27. oktober 2008 Telefonsamtale mellem konsulent Carsten Hansen (CH) og studerende Malis Ravn

(MR)

MR: Hej Carsten, og tak for sidst til et spændende møde. Jeg har sendt dig en

opsamling og mine refleksioner.

CH: Ja tak for det. Det var spændende læsning og godt input til vores videre arbejde

og personalemødet, hvor vi skal møde medarbejderne.

MR: Jeg tænkte på, om der er en måde man kunne involvere medarbejderen noget

mere i planlægningen af seminaret allerede nu.

CH: Ja, i og for sig kunne vi jo lave nogle miniworkshops med medarbejderne i stedet

for fokusgruppeinterviews. Vi kunne opdele medarbejderne i mindre grupper på

tværs af deres sædvanlige arbejdsteams. På miniworkshoppen kunne hver gruppe

arbejde med, hvad der er vigtigt for dem og komme med deres ønsker til seminaret.

Så kunne vi kickstarte den proces, der for alvor skal foregå på seminaret.

MR: Det synes jeg lyder som en god ide. Så bliver det en slags arbejdsgruppemøder,

hvor grupperne arbejder med at planlægge seminaret, og samtidig går de i gang i

praksis med at forbedre trivslen og danne relationer på tværs. Skal jeg lave et

forslag til, hvordan arbejdsgruppemøderne kunne foregå?


Analyse af scene 2: Konsulentmødet

4.2 Metode til organisationsforandring Formålet med konsulenternes intervention er at bidrage til en

organisationsforandring. Stacey har en gennemgående kritik af den modernistiske

tilgang (the dominant discource) til strategi og organisationsforandringer, hvor

organisationsforandringer opfattes som eksempelvis faser af undersøgelse,

planlægning og implementering. I casen vil ledelsen og konsulenten gerne forstå

medarbejdernes ønsker for seminaret, og det ønsker de at kortlægge ved

fokusgruppeinterviews.

Set i et CRP-perspektiv er det ikke muligt at stille en sådan diagnose på

organisationen, da organisationen opfattes som fortløbende konversationer, hvor

temaer emergerer og er forskelligartede og modsatrettede på samme tid.

Forestillingen om at kunne gennemføre organisationsforandringer som doktoren der

udefra kan vurdere systemets sygdom og stille diagnosen ligger også fjernt fra CRP-

tilgangen. Til gengæld ligger det ikke fjernt for konsulenterne. Ideen om

fokusgruppeinterviewene var netop opstået for at få et bedre kendskab til

udfordringerne i organisationen set fra medarbejdernes side.

4.3 Gesture som intervention Scene 2 er en gengivelse af en telefonsamtale jeg havde med CH efter mødet med

ledelsen. Her kommer jeg med en gesture: ”Jeg tænkte på, om der er en måde man

kunne involvere medarbejderne mere i planlægningen af seminaret allerede nu?”

CH’s respons er at bygge videre på ideen og dermed bliver konversationen en

responsiv proces, som fører til handling. De planlagte fokusgruppeinterviews bliver

ændret til arbejdsgruppemøder. Min intention med at udskifte interviews med en

arbejdsgruppe var at give medarbejderne mulighed for at tage aktiv del i

forandringsprocessen og ikke blot være informanter i et interview.

Ovenstående gesture er et eksempel på, hvordan en gesture kan være en effektiv

måde at intervenere på. Det er ikke sikkert en gesture får den ønskede response,

som i dette tilfælde. Set i et CRP-perspektiv er det ledelsens gesture at invitere


konsulenterne indenfor i organisationen. Det er også en gesture til medarbejderne at

invitere dem til et fokusgruppe interview eller et arbejdsgruppemøde.

Medarbejdernes response er i næste omgang deres deltagelse i mødet/interviewet.

4.4 Frie konversationer I en CRP-analyse er det interessant at se på de konversationer, der foregår. Ud fra

denne betragtning vil der formodentlig være forskel på de konversationer, som vil

foregå i et styret fokusgruppeinterview, og de konversationer der kan foregå på et

arbejdsgruppemøde. Hvilke temaer, der vil emergerer ud fra de forskellige typer

møder, vil afhænge af deltagerne og konsulenterne og de gesture-response

processer, der forekommer.

Ud fra en CRP-betragtning foregår nogle af de vigtigste konversationer i

organisationen helt uformelt, eksempelvis ved kaffeautomaten. Valget af

konsulentintervention mellem et fokusgruppeinterview eller et arbejdsgruppemøde er

derfor ikke så ligetil set i CRP-perspektivet. Dog kan siges, at hvis intentionen med

interventionen er at undersøge medarbejdernes vigtige temaer og skyggetemaer, så

vil en metode, der lægger op til frie konversationer være mere egnet, fordi

afgrænsede konversationer om forudbestemte emner, eksempelvis i et stramt styret

fokusgruppeinterview, ikke vil give plads til at temaer og især skyggetemaer kommer

frem.

4.5 Min relation til konsulenterne Min relation til konsulenterne er præget af, at jeg gerne vil gøre et godt indtryk. Jeg er

med på deres nåde og havde selv forestillet mig at have en lidt tilbagetrukket position

i forløbet. Jeg blev dog hurtigt involveret i forløbet, og det viste sig da også, at jeg

kunne bidrage til forløbet og på visse områder var et supplement til de egentlige

konsulenter på opgaven. Det betød, at jeg fik stort spillerum og stor indflydelse på

især arbejdsgruppemøderne og oplægget til statusmødet, som kan ses i scene 5.

Min intention med at foreslå et alternativ til fokusgruppeinterviewene var, at jeg i

højere grad ønskede medarbejdernes participative involvering. Den første

konsekvens af min handling forløb godt, og det blev besluttet at lave


arbejdsgruppemøderne. Men involvering og deltagelse forpligter. Det skulle senere

vise sig, at arbejdsgrupperne ikke blev brugt i det omfang som det i første omgang

blev præsenteret for medarbejderne. En af grundene var, at den gennemgående

chefkonsulent på forløbet ikke baserede sit arbejde på involverende procesforløb og

som udgangspunkt havde en mere rationel tilgang til organisationsforandringer, om

end han var meget nysgerrig og åben over for andre tilgange.

Det tog mig lang tid at få et tydeligt billede af konsulentfirmaets teoretiske og

metodiske tilgange. Jeg havde fra starten af forestillet mig, at de lå tæt op af min

egne erfaringer som organisationskonsulent, men det skulle vise sig at være

anderledes. Især lagde konsulentfirmaet stor vægt på deres erfaringer gennem

mange år med udvikling indenfor social- og sundhedsområdet. Det gik derfor

efterhånden op for mig, at det især var erfaringerne fra dette arbejde og den

fagspecifikke tilgang frem for en organisationsteoretisk tilgang, som lå til grund for

deres arbejde.

I forhold til min relation til konsulenterne betød vores forskellige faglige

udgangspunkt, at jeg på én måde følte mig meget fremmedgjort overfor

konsulenternes arbejdsmåde, men forskellighederne var også en af grundende til at

jeg fik så aktiv en rolle i forløbet. I det hele taget var det et spændende og energifyldt

forløb, hvor vi havde mange gode og spændende diskussioner undervejs om

organisationsforståelser og metoder til forandring.


Kapitel 5 Personalemøde

5.1 Scene 3: Personalemøde 24. november 2008 Logbog med refleksioner fra deltagende observation.

Deltagere: Alle medarbejdere og ledere. Eksterne konsulenter Carsten Hansen (CH)

og Peter Kristensen (PK) og studerende Malis Ravn.

Mødet blev holdt i et lidt for lille mødelokale, hvor der kun lige var plads til alle

stolene om bordet. Jeg oplevede, at der var en forventningsfuld stemning, om end

deltagerne var meget forsagte.

Mødet begyndte med præsentation af konsulenterne og orientering om seminarets

rammer og uddeling af informationsark om seminaret. De kommende

arbejdsgruppemøder for medarbejdergrupper blev også præsenteret.

PK indledte en øvelse, hvor mødedeltagerne fik til opgave at skrive på en seddel

papir, hvad der fyldte for dem lige nu. Det kunne være ting, der skal udvikles på eller

noget der skal rettes op på. Alle skrev en seddel.

PK udvalgte en af deltagerne til at læse en tilfældig seddel op og bad personen

kommentere på emnet. Det virkede personen overrasket over, da det jo ikke var

hendes seddel, men hun startede med at fortælle hvad hun forstod ud fra ordene på

sedlen og derefter andre også ind med deres refleksioner over emnet. Jeg synes

øvelsen var en god ide. Ved at krydse personer og emner gav det mulighed for

fælles refleksion og indsigt på tværs.

Samtalerne foregik i plenum og flød nogenlunde, men efterhånden fornemmede jeg,

at der lå en tyk dyne af vat over hele mødet. En forsagt pænhed. Som chefen

tidligere har sagt, så hører lederne ikke så meget direkte, men det høres som

”skyllerumssnak”. Det samme var gældende her. En masse lå og boblede, men kom

ikke op til overfladen, men alle ved, at det er der. Jeg fornemmede, at

isbjergsmetaforen var gældende, og at vi havde kun set toppen af isbjerget.


Kommunikationen medarbejderne imellem var præget af en høflig, holden igen.

Mellem linierne bliver der udtrykt en ”Det er der jo forskellige holdninger til” ”Det gør

vi jo på hver vores måde”. Sprogbruget fortæller om en stiv kommunikation baseret

på envejskommunikation. Sætninger blev sagt som: ”Det er vigtigt at få orienteret

hinanden, når vi er mange fageksperter.” På samme måde bruges ordet information,

hvor i stedet kunne være brugt kommunikation. Både at informere og at orientere er

envejskommunikation. Jeg tror dog, at det skal tolkes knap så skarpt som det

umiddelbart kan lyde. Jeg tror, at de to ord er populære ord i

forvaltnings/embedsmandskulturen og er en del af deres virkelighed, hvor meget

dikteres fra oven. Jeg tror godt orientere/informere somme tider kan betyde andet

end envejskommunikation i praksis. Alligevel fortæller sprogbrugen, at der ikke er

tradition for at konversere, være i dialog, debattere eller på anden måde interagerer i

fællesskab.

På et tidspunkt spurgte en deltager til konsulenternes baggrund med henvisning til

PK, da CH havde fortalt, at han tidligere havde været kontorchef i en lignende

forvaltning i en anden kommune. PK fortalte en malende gribende beskrivelse af

hans arbejde med opbygning af den offentlige forvaltning i Sydafrika efter Apartheid,

hvor det havde været en fantastisk oplevelse at se medarbejdere med forskellig

racebaggrund være i rum sammen for første gang. Historien efterlod en stemning af

forventningsfuld fascination, og PK fik statueret sin position uden at henvise til titler

anciennitet eller traditionelle konsulentreferencer.

Jeg tolker forespørgslen fra mødedeltageren som en måde at positionere sig selv

overfor de andre i gruppen, som ikke at være en person, der hopper på hvad som

helst og gerne vil have lov at forholde sig kritisk/faglig.

Mødet blev afsluttet i god stemning. Det virkede som om deltagerne havde prøvet

noget nyt og virkede positive over en forsmag på det videre forløb. Men det er

tydeligt, at der ligger en dyne af usagte ting.


På sedlerne stod skrevet følgende:

o Drøftelse/klarhed over vores interne organisering og herunder hvordan vi koordinerer og samarbejder

o Forvaltningens lukkethed o Hvordan sikrer organisationen at alle medarbejderne får en fælles ”opfattelse

af fælles og meningsfyldt indsats” o Information o Intern kommunikation/information o Intern opgavefordeling o Kommunikation o Samarbejde o Samarbejde, information o Samarbejde, socialt samvær o Trivsel

Analyse af scene 3: Personalemødet

5.2 Kommunikation som en social handling Under mødet opstod der et billedet inde i mit hoved af, at der lå en stor dyne af vat

midt på bordet. Dynen af usagte ting gjorde det umuligt for mødedeltagerne at se og

nå hinanden. Det jeg oplevede på personalemødet kan analyseres i et CRP-

perspektiv. Stacey bygger videre på Mead’s forståelse af kommunikation som ”the

conversation of gestures” (Stacey, 2007, s. 271). Gestures kan være vokale, men

kan også være nonverbale eller fysiske. En gesture kalder altid på en form for

response og disse gesture-response-prosesser bliver til konversationer.

Mead’s forståelse af kommunikation kan ses som et modstykke til afsender-

modtager-modellen, hvor der opstår en tanke hos et autonomt individ, som kodes via

sproget og transmitteres til et andet autonomt individ, som dekoder meddelelsen. Her

er en forståelse af, at kommunikationen er god, når en tanke overføres fra et individ

til et andet.

I modsætning hertil inddrager Mead den sociale handling omkring kommunikationen

og meningen skabes ikke i en transmitteret tanke, men i den responsive interaktion,

der sker mellem aktørerne, som kommunikerer med hinanden.


Ud fra Mead’s forståelse af kommunikation som en social handling er det ikke kun i

de vokale ord jeg hørte på personalemødet, at jeg skal skabe mening, men også i

deltagernes ageren derudover. Havde jeg fået en båndudskrift af de vokale gestures

på mødet er jeg ikke sikker på, at det havde givet samme mening. Det er netop ved

at opleve og være en del af den sociale handling, at jeg giver mening til det skete.

5.3 Meningsdannelse i den sociale handling Dynen af vat jeg fornemmede på mødet kan også kaldes dårlig atmosfære. Hvad var

det, der gjorde at jeg kunne fornemme atmosfæren? Mead/Stacey har ikke en

kognitiv psykologiopfattelse. I en kognitiv psykologiopfattelse ville meningsdannelse

blive forklaret som en ændring af mit kognitive kort, fordi de cues jeg modtager under

mødet ikke passer med mit kognitive kort (Weick, 1995). I stedet har Mead/Stacey en

socialkonstruktionistisk psykologiopfattelse, hvor meningsdannelsen ikke sker inde i

hovedet på individet (mig), men ”meaning is emerging in the living present” (Stacey,

2007, s. 272). Set i dette perspektiv emergerede der en forståelse om en dårlig

atmosfære i den sociale handling, som mødet var. Meningen blev skabt i mellem mig

og de andre deltagere på mødet. Det foregik på den måde, at jeg under

personalemødet oplevede gestures, som kaldte på en response, der udeblev. I

logbogen beskrev jeg, at ”kommunikationen medarbejderne imellem var præget af en

høflig, holden igen.” Det er et udtryk for, at jeg oplevede, at nogle gestures ikke fik

den forventede response, hvilket jeg giver mening, ikke kun ud fra de vokale

responses, men især ud fra de nonvokale uudtalte konversationer. De uudtalte

konversationer bliver tydelige i udtalelser som ”Det er der jo forskellige holdninger til”

og ”Det gør vi jo på hver vores måde”. Udtalelserne tolker jeg som en uenighed

mellem kollegerne, som er uafsluttet. Jeg ved ikke konkret, hvad det dækker over,

men det kunne være et tema om faglige uoverensstemmelser. Udtalelserne er

gestures i konversationen på mødet, som er med til at fodre den dårlige atmosfære

og fungere som stikpiller til uenighed og splittelse. Selvom det ikke er noget der bliver

sagt direkte, får det stor betydning for konversationen og ikke mindst for atmosfæren

på mødet. Dette er et eksempel, som kan understrege vigtigheden af Mead/Stacey’s

forståelse af kommunikation som noget der foregår i mellem menneske, når man skal

forstå meningsdannelse i en organisation.


5.4 Den generaliserede anden I starten af personalemødet bliver deltagerne bedt om at skrive på en seddel ”hvad

der fyldte for dem lige nu. Det kunne være ting, der skal udvikles på eller noget der

skal rettes op på.” Deltagerne talte ikke sammen imens de skrev og var helt

uforberedte på opgaven. Når man kigger ned over emnerne fra sedlerne er der et

forbavsende sammenfald. Især de to emner samarbejde/trivsel samt

information/kommunikation går igen.

I et CRP-perspektiv er der en forklaring på sammenfaldet af emner. Stacey beskriver,

hvordan der konstant opstår mønstre i konversationer i en gruppe (Stacey, 2007, s.

279). Individets personlige temaer bliver ubevidst udvalgt og organiseret i mødet med

andre i en sofistikeret samskabende proces (co-operation). Mead bruger begrebet

”den generaliserede anden” til at forklare, at selvet konstitueres af de sociale

omgivelser selvet er i. Individet ser sig selv med det perspektiv, som opfattes hos

den generaliserede anden. Den generaliserede anden er normerne for, hvordan man

forventes at opføre sig i den sociale sammenhæng. Stacey bruger Mead’s forståelse

og forklarer, at vi som gruppemedlemmer ubevidst påvirkes af den generaliserede

anden. De temaer, der dannes i konversationerne, skabes derfor i samspillet mellem

temaerne for individets konversationer og den generaliserede anden (Stacey, 2007,

s. 274). Dermed forklarer Stacey også, at selvom vi som individer på en arbejdsplads

har personlige temaer, så er de også skabt i kommunikationen mellem mennesker.

Denne forståelse af temaer i konversationer betyder, at både de emner, der går igen

på sedlerne fra personalemødet, og de der står alene er samskabt i gruppen. De to

emner samarbejde/trivsel samt information/kommunikation, der går igen, er et udtryk

for gruppens generaliserede anden og dermed emner, der er skabt ud af essentielle

normer i organisationen. Der kan opstå konflikter mellem forskellige normer,

eksempelvis kan arbejdspladsens norm om professionelt arbejde komme i konflikt

med ens egne faglige og uddanelsesspecifikke normer for faglighed. Her må individet

agere imellem forskellige niveauer af den generaliserede anden samtidigt og kan

komme til at føle sig splittet. Det kan være med til at forklare, hvorfor det er en

udfordring at få forskellige faggrupper til at arbejde sammen, hvilket også er tilfældet

her i forvaltningsadministrationen.


5.5 Den uformelle snak udeblev På et efterfølgende planlægningsmøde fortalte jeg, at jeg havde oplevet, at

afdelingen ikke fungerede godt socialt sammen. Det forklarede jeg ud fra, at

medarbejderne på personalemødet næsten ikke talte sammen mens vi ventede på,

at de sidste deltagere skulle komme. I situationen lagde jeg ikke mærke til det, men

senere fandt jeg det påfaldende, at der var næsten helt stille i et lille lokale med 20

personer. I andre organisationer ville det have været svært at få ørenlyd, fordi folk

havde uformelle samtaler, både faglige eller af mere privat karakter.

Set i et CRP-perspektiv er konversationerne i organisationen vigtige, også de

uformelle konversationer. Stacey skriver ikke direkte om trivsel eller om betydningen

af at have det godt socialt sammen på en arbejdsplads, men han understreger at

kvaliteten af konversationerne altid vil være påvirket af relationerne, ligesom humor

og følelser også tillægges betydning. Når medarbejderne på personalemødet bruger

udtalelserne ”Det er der jo forskellige holdninger til” og ”Det gør vi jo på hver vores

måde” kan det også ses som et udtryk for at lægge distance til kollegerne og ikke

mindst som en gesture i konversationen, der også er en magtrelation. Når en

arbejdsgruppe ikke fungerer godt socialt, så er folk påpasselige og holder paraderne

højt. I en sådan gruppe er det svært at få konversationerne til at flyde frit, fordi alle

hele tiden er på vagt.

5.6 Refleksion over personalemødet En vigtig læring jeg har fået fra personalemødet er, hvordan jeg fik færten af den

dårlige atmosfære på arbejdspladsen. Det havde jeg ikke forstået ud fra det første

møde med ledelsen. Men selvom dynen af vat var helt tydelig for mig under mødet,

skriver jeg alligevel i logbogen umiddelbart efter, at stemningen til mødet var god og

at medarbejderne virkede positive. Var det min egen optagethed af, at ”vi

konsulenter” skulle gøre et godt indtryk på kunden? Eller var det min forforståelse af

ledelsen som dygtige, jeg ikke umiddelbart ville ændre? For Stacey er modsatrettede

handlinger centralt, og her har jeg modsatrettede forståelser af, hvad der skete under

mødet.


Kapitel 6 Arbejdsgruppemøde

6.1 Scene 4: Arbejdsgruppemøde med medarbejdere, 15. december

2008

Medarbejderne var blevet fordelt på 3 forskellige arbejdsgrupper. Grupperne var

blevet sammensat af konsulenterne på tværs af faggrupper og erfaring i afdelingen.

sammensat. Der var afsat 2 timer til hver gruppe. Møderne blev afviklet som en

samtale mellem medarbejderne og konsulenterne.

Udpluk fra gruppe C, bestående af 5 medarbejdere: Sundhedskonsulent (Su),

økonomimedarbejder (Ø), personalekonsulent (P), sagsbehandler (S) og sekretær

(Se), samt ekstern konsulent Peter Kristensen (PK) og den studerende (mig).

S: Det er blevet mere topstyret end før. Jeg får at vide, hvad jeg skal og jeg skal cc

på ting - det har jeg aldrig prøvet før. Jeg bliver pillet fuldstændig ned. Jeg har sagt

det og det bliver taget ilde op. Jeg føler ledelsen gør det på grund af mistillid. Der

kommer kun negativ feedback.

Ø: Som medarbejdere oplever vi manglende tillid. Ingen stabilitet. Folk er bange for

at sige deres meninger, hvis de vil videre indenfor kommunalforvaltning skal de ikke

gå herfra med et halv-rødt kort. Generelt har Forvaltningen fokuseret på opadtil og

udadtil.

Su: Ledelsen kunne lette alt, hvis de kommunikerede bedre. På samme dag som

julefrokosten orientere Birgit og Kasper om et dårligt resultat i trivselsundersøgelsen

og de sagde det også kan være svært for dem som ledere, men at deres dør altid er

åben. Det bliver opfattet af medarbejderne som om de i hvert fald ikke skal prøve på

at sige noget.

P: Julefrokosten starter med et foredrag om stress, men ledelsen kommer ikke til

foredraget. Mærkeligt. Det ville have været godt, hvis Birgit havde fortalt, hvorfor hun

ikke kom.


Ø: Der er et mismatch mellem ledelsens intentioner og handling. Det siges, at man

må sige alt, men man risikerer at få et rap over fingrene.

P: Julefrokosten starter med at Birgit og Kasper ikke kommer til foredraget. Senere

stiller lederne for de andre forvaltninger sig op og siger tak til medarbejderne for et

godt år, men vores chefer sagde ikke en skid. Jeg var endda ovre ved dem for at

sige, at jeg mente de burde sige noget. Det er svært for Kasper at rejse sig op, når

han ikke får noget støtte fra sin leder.

Su: Vores afdeling er er bare bwaaaa, vi taler ikke sammen, fordi vi ikke har noget at

tale om.

Ø: Ledelsen er ambitiøse. De vil nok ikke afdelingen, de vil bruge den til at springe

videre.

S: Det ville være godt, hvis Birgit og Kasper tog en uge af sted sammen i en hytte et

sted – en uge uden telefon – og sammen med jer konsulenter.

Ø: Det er Management by Fear. Magt via kontrol af information.

P: Ovre i socialforvaltningen kan man mærke der er en hel anden stemning ”Hej,

hvordan går det?”

Se: På min gamle arbejdsplads kunne jeg tale frit med min leder og sige – hvad er

det for noget lort. Der sagde lederen, at der ikke var forskel på os og ham, det var

bare ham, der skulle tage beslutningen i sidste ende, hvis vi ikke kunne blive enige.

De 5 medarbejdere gav udtryk for, at de ikke før havde delt deres syn på ledelsen og

trivslen i afdelingen, men at de var meget enige.

Som afslutning blev medarbejderne bedt op at skrive nogle post-its med nogle

opmærksomheder de skal have med sig fremadrettet - ønsker for fremtiden og bud


på indsatsområder. Én af medarbejderne ville ikke have hængt sine sedler op, da

han var bange for at hans håndskrift skulle blive genkendt. Konsulenterne lovede at

skrive alle sedler rent, før de blev hængt op i mødelokalet.

Foto af ”Æbletræ” med post-its på fra henholdsvis personalemødet(sedlerne) og

arbejdsgruppemødet, som blev hængt op i det fælles personalerum.

Analyse af scene 4: Arbejdsgruppemøde med medarbejdere

6.2 Magt som relation Arbejdsgrupperne var sammensat på tværs af faggrupper blandt medarbejderne i

afdelingen. Ved alle arbejdsgruppemøderne blev det tydeligt, at trivslen i afdelingen

var dårlig, og der var direkte kritik af ledelsen. På det arbejdsgruppemøde, der er

gengivet fra i scene 4, fortæller en medarbejder at ”Det er blevet mere topstyret end

før. Jeg får at vide, hvad jeg skal og jeg skal cc på ting – det har jeg aldrig prøvet

før.” Her har ledelsen tydeligt demonstreret deres magt på et område, hvor

medarbejderen før var selvrådende. Magtrelationen er blevet ændret.


For Stacey er magt centralt, og han betragter alle relationer som magtrelationer. Her

trækker Stacey på Elias’ magtbegreb: ”Power is a structural characteristic of all

human relationships in that it reflects the fact that we depend on each other and so

enable and constrain each other.”(Stacey, 2007, s. 353) Elias har et dynamisk

magtbegreb, som er en fortløbende proces af magtkonfigurationer, hvor vi hele tiden

befordrer og begrænser hinanden (enable and constrain). Når vi har mere brug for

andre end de har brug for os, så har de mere magt over os, end vi har over dem.

I forlængelse heraf er det tydeligt, at ledelsen sidder på magten, fordi det i sidste

ende er dem, der bestemmer om medarbejderen er ansat eller ej. Stacey kalder det,

at ledelsen er den dominerende koalition, fordi de kan allokere ressourcer og

legitimere magten. Dog påpeger Stacey, at ledelsen ikke kan vide, hvordan deres

magtfulde gestures fortolkes af medarbejderne.

Medarbejderne giver på arbejdsgruppemødet udtryk for, at deres råderum er blevet

indskrænket. Vi kender ikke forhistorien, men den gesture ledelsen har gjort ved at

bede medarbejderen cc sine e-mails til lederen har fået voldsomme konsekvenser for

medarbejderen. Det kan være, at lederen har gjort det for at befordre sin relation til

sin egen leder ved at kontrollere, at arbejdsgangene foregår korrekt; men det har helt

tydeligt begrænset i forhold til relationen med medarbejderen. Dette er altså et

eksempel på en enable-constrain-proces som Elias definerer magtrelationen som.

6.2 Inklusion - eksklusion Det viste sig ved arbejdsgruppemøderne, at der var forskel på nyansatte og gamle

medarbejdere, og en tendens til at de nyansatte var helt anderledes positive overfor

ledelsen end de gamle i gårde. Ledelsen havde givet udtryk for samme opfattelse af

nye og gamle medarbejdere. En forklaring kan være, at medarbejderne fra før

omstruktureringen har været en del af en anden organisation med en anden kultur og

ledelse end nu. Disse medarbejdere har måske en forventning om, at kulturen er den

samme som før og omskifter sig ikke lige så hurtigt, og den nye struktur er ikke ”trådt

i kraft” i deres bevidsthed.


I et CRP-perspektiv handler organisationsforandringer om ændringer i

konversationerne. Stacey opfatter organisationsforandring som forandring i

konversationens mønstre, og dermed en ændring i magtrelationerne og

ideologiernes mønstre. Situationen kan derfor forklares ud fra, at mønstrene i ”de

gamle” medarbejderes konversationer ikke har ændret sig, hvorimod de nye

medarbejdes temaer samskabes med den generaliserede anden, som er normerne

for, hvordan man bør agere i organisationen. De nye har ikke den gamle

organisations gereraliserede anden med i bagagen, så for dem er det lettere at

skabe mening i hverdagens mange gestures, og dermed oplever de ikke samme

utilfredshed og dårlige trivsel, som deres kolleger.

På mødet med ledelsens var der kommet en historie frem om, at ledelsen havde

udvalgt en af de nyansatte medarbejdere til at sidde med i et ansættelsesudvalg.

Ledelsens havde været meget tilfreds med denne beslutning, og de var glade for at

de nye medarbejdere virkede så proaktive. Men til et af arbejdsgruppemøderne blev

ledelsens valg af den nye medarbejder omtalt med stor utilfredshed af en af de

gamle medarbejdere.

Set i et CRP-perspektiv kan den gamle medarbejders uvilje mod den nye ses i et

magtperspektiv. Elias bruger begreberne inklusion og eksklusion til at beskrive,

hvordan magtforskelle danner forskellige grupperinger (Stacey, 2007, s. 353).

Ledelsen er også med til at opretholde magtforskellene ved at kritisere de gamle

medarbejderes modstand mod forandring og favorisere de nye medarbejdere. Og

som en af medarbejderne sarkastisk udtrykte det, så er ledelsens problem med de

gamle medarbejdere snart løst med fyringer og omrokeringer. Set fra ledelsens

synspunkt er det netop ledelsens ret at bestemme, hvem der er inde og ude, selvom

det langt fra er så ligetil i virkeligheden.

6.3 Kult-værdier En af medarbejderne fortæller, at der er en uoverensstemmelse mellem ledelsens

intentioner og handling. ”Det siges at man må sige alt, men man risikerer at få et rap

over fingrene”, og ledelsen har fortalt medarbejderne ”...at deres dør står altid åben”.

Men medarbejderne tror ikke på det. Medarbejderne siger direkte, at de er bange for


at sige deres mening til ledelsen. For ledelsen er den åbne dør en kult-værdi i

organisationen.

Stacey bruger begrebet kultværdi om organisationsudbredte idealiserede

”sandheder”, som ikke holder i virkeligheden. Ledelsen er den legitime magt i

organisationen og ved at opretholde kult-værdien om, at alle kan tale åbent til

ledelsen, så ekskluderer de medarbejderne som måtte modsige kult-værdien, hvilket

også har vist sig i praksis ved afskedigelser af medarbejdere. Konsekvensen er, at

medarbejderne ikke tør tale åbent til ledelsen, og at der er i stedet massive

skyggetemaer i organisationen.

6.4 Skyggetema og uofficiel ideologi Stacey skelner mellem legitime temaer og skyggetemaer i organisationen. De

legitime temaer kan alle tale åbent med om. Skyggetemaerne organiserer de

konversationer du kun har med dem du kender og stoler på, og her er der plads til, at

du ikke altid kan argumentere for dine handlinger. Det er ideologien, der legitimerer

en konversation. Den officielle ideologi tales der åbent om, men der kan sideløbende

være en uofficiel idelogi. ”When people engage in shadow conversation, they also do

so on the basis of some unofficial ideology that makes it feel natural and justifiable to

talk as they do, but this time secretly. Shadow narratives then emerges as strategies

organising experience.”(Stacey, 2007, s. 379) Stacey forklarer hermed, at

skyggetemaerne organiserer konversationer på baggrund af den uofficielle ideologi.

Den uofficielle ideologi er med til at retfærdiggøre, at medarbejderne taler dårligt om

ledelsen. Både dynen af vat fra personalemødet i scene 3 og på samtlige

arbejdsgruppemøder fik vi et indblik i skyggetemaerne. Det lederen omtalte som

skyllerumssnak i scene 1 er der, hvor skyggetemaerne kommer frem i

konversationerne. Når det ikke er legitimt at tale til ledelsen om ledelsens handlinger,

så taler medarbejderne sammen om det, når ledelsen ikke hører det, og den

uofficielle ideologi retfærdiggør det. Den uofficielle ideologi kommer dermed til udtryk,

og dårlig trivsel kan være en overskrift for den.


6.5 Angst Medarbejderne giver udtryk for, at de ikke tør udtrykke deres utilfredshed direkte til

ledelsen. Og i slutningen af arbejdsgruppemødet bliver deltagerne bedt om at skrive

nogle stikord fra mødet på post it’s som skal hænges op på ”Æbletræet” i

fælleslokalet. Det nægter en af medarbejderne, da han er bange for, at hans

håndskrift bliver genkendt.

Stacey bruger begrebet ”anxiety” (angst eller ængstelse) til at beskrive en

generaliseret form for frygt (Stacey, 2007, s. 284). Her henviser Stacey til Bion’s

beskrivelse af de organisatoriske effekter af angst. Det psykodynamiske perspektiv

beskriver, hvordan mennesker forsvarer sig for at undgå angst (Heinskou & Visholm,

2004). Medarbejderen, der ikke ville have sin håndskrift genkendt, forsvarer sig fordi

han er angst for, at han bliver genkendt. Da han har talt helt åbenlyst med kollegerne

til arbejdsgruppemødet, vil jeg gå ud fra, at det er i forhold til ledelsen, at han ikke vil

genkendes. Da jeg efterfølgende fik sedlerne fra medarbejderen kunne jeg ikke

forstå, hvorfor han ikke ville stå frem med de ord han havde skrevet på sedlerne,

men jeg ved jo heller ikke om han i mellemtiden havde ændret ordlyden.

Stacey inddrager angst i sin analyse af organisationer for at tydeliggøre, at følelsen

af angst begrænser (constrains) mønstrene i konversationerne. Dermed opstår der

temaer i konversationerne for at beskytte sig mod angsten. I

administrationsafdelingen er trivsel blevet et tema som alle henviser til løbende.

Hvad der nærmere ligger i begrebet er uafklaret og ikke afstemt, men alle skubber

begrebet trivsel frem. Måske er det for at beskytte sig mod angsten for at tale om, at

de har det dårligt med at gå på arbejde. Ved at bruge begrebet trivsel undgår de at

tale om det de i virkeligheden frygter, måske frygten for at blive fyret og frygten for at

erkende, at de har det socialt dårligt på deres arbejdsplads.

6.6 Dårlig trivsel som det dominerende narrativ Den dårlige trivsel kan også forstås som et narrativ i organisationen. Det er historien

om, at der er dårlig trivsel. Både i APV’en, i trivselsundersøgelsen og i

medarbejdernes konversationer fortælles om den dårlige trivsel. I følge CRP-teorien

bliver et sådant dominerende narrative ved med at være en tilbagevendende gesture


i konversationerne og dermed bliver narrativet om den dårlige trivsel ved med at

fastholde den dårlige trivsel. Ifølge Stacey er løsningen at bryde mønsteret og lade

andre temaer komme på banen og skabe nye fortællinger om organisationen, der

kan forandre organisationen.

6.7 Medarbejderne skaber mening i ledelsens handlinger Det er nogle meget kritiske udtalelser medarbejderne kommer med om ledelsen på

arbejdsgruppemødet. Det var helt tydeligt, at medarbejderne havde behov for at

fortælle om det, og de gav også udtryk for, at de ikke tidligere havde talt om det

sammen.

Ledelsen udeblev fra et fælles personalearrangement. Det er en voldsom gesture at

sende til sine medarbejdere. Som den dominerende koalition har ledelsen magten til

at allokere ressourcer og deres gestures vil blive pålagt tilsvarende stor betydning.

Derfor får deres handling, udeblivelse fra arrangementet, stor betydning.

Medarbejderne fortalte også, at ledelsen ikke havde sagt tak til medarbejderne for et

godt år til julefrokosten, hvilket de andres ledere havde gjort. Medarbejderne føler sig

forbigået og forstår ikke ledelsens opførsel. En medarbejder siger: ”Ledelsen kunne

lette alt, hvis de kommunikerede bedre.” Medarbejderens efterlysning af bedre

kommunikation kunne bygge på en forestilling om kommunikation baseret på

afsender-modtager-modellen, hvor der ikke er transmitteret korrekt. I CRP-tilgangen

handler kommunikation om relationer, og kommunikation forstås som en social

handling. I dette perspektiv kan medarbejderens udtalelse tolkes som et ønske om at

forstå, hvorfor ledelsen gør som de gør. En anden medarbejder siger: ”Mærkeligt.

Det ville have været godt, hvis Birgit havde fortalt, hvorfor hun ikke kom.” Denne

medarbejder prøver dermed at skabe mening i ledelsens handling.

6.8 Skam Her i scenen hører vi kun medarbejdernes fortælling. Hvis vi havde hørt ledelsen

fortælling havde den måske lydt på, at ledelsen samme dag som julefrokosten havde

modtaget resultatet af trivselsundersøgelsen, der var dårligt, og hvor to

medarbejdere havde svaret, at de følte sig mobbet af ledelsen. Måske følte ledelsen


sig uretfærdigt behandlet af medarbejderne. Når medarbejderne udfylder den årlige

trivselsundersøgelse er det en gesture, og måske var ledelsens manglende

obligatoriske tak-for-en-god-indsats-i-år til julefrokosten deres response.

Stacey inddrager udover angst også begrebet skam og panik til at forklare, at følelser

har stor betydning for menneskers handling i organisationer. Stacey beskriver panik

som ”... a response to the fear of potential embarrasment.”(Stacey, 2007, s. 356)

Måske skammede ledelsen sig over det dårlige resultat i trivselsundersøgelsen. I ren

panik glemte de en ledelses takt og tone ved julefrokosten. Den mindre pæne

forklaring er, at ledelsen straffer sine medarbejdere ved ikke at takke dem for

indsatsen i det forløbne år.

Ledelsen har optrådt ukorrekt ved julefrokosten. Der er en norm for, hvordan

ledelsen skal agere til julefrokosten, en generaliserede anden. Når ledelsen bryder

med normen bliver medarbejderne usikre. Dette er et eksempel på de enable-

constrain-processer som organisationens dynamik består af, og her er tale om en

svær begrænsende handling. Ledelsens ikke-handling til julefrokosten er en gesture,

der bekræfter mønstret, der er det uofficielle narrativ om den dårlige trivsel.

6.9 Afvikling af arbejdsgruppemøderne Selve afviklingen af arbejdsgruppemøderne havde vi diskuteret længe i

konsulentgruppen. Jeg var tilhænger af at lave nogle faciliterede øvelser, blandt

andet ”Æbletræet”, som jeg havde haft gode erfaringer med tidligere (se foto på side

40). Hensigten med denne øvelse var at lave en stor plakat med et æbletræ, og så

bruge det til at høste resultaterne af arbejdsgruppemøderne ved at skrive dem på

post it’s formet som æbler. De høstede frugter kunne hænge så alle kan se dem med

mulighed for fælles krydsbestøvning. Det var ideen, at æbletræet også ville kunne

medbringes på seminaret to måneder senere.

Æbletræet gennemførte vi, men de andre faciliterede øvelser blev droppet for i stedet

at gennemføre møderne som frie åbne dialoger, hvor konsulenten PK stillede åbne

spørgsmål i en coachende stil. Jeg tog mest noter, men stillede også spørgsmål til

grupperne undervejs.


Æbletræet som metode var på sin vis skudt forbi. Før jeg stod i situationen havde jeg

ikke forestillet mig, at en deltager ikke ville skrive på en post it af frygt for at få

genkendt sin håndskrift. Æbletræet blev derfor til en trussel for medarbejdere, der var

bange for at noget forkert kom frem. Vi aftalte også at sende opsamlinger fra

arbejdsgruppemøderne ud på e-mail til godkendelse af de enkelte deltagere, før de

blev sendt ud til resten af kollegerne og deres ledere. Medarbejderne var tydeligt

bange for at deres åbenmundethed skulle skade dem, men samtidig havde de brug

for at give talen frit løb.

6.10 Legalisering af skyllerumssnakken Arbejdsgruppemøderne forløb helt anderledes end vi havde forestillet os. Vi troede,

at vi med udgangspunkt i nogle indledende spørgsmål om, hvordan medarbejderne

syntes at arbejdshverdagen fungerede skulle tale fremadrettet om deres ønsker for

seminaret. Alle møderne blev afholdt i rap i løbet af en dag. Det var meget

følelsesfulde møder. I løbet af dagen blev vores opfattelse af organisationen og

ledelsen ændret totalt.

Den meget åbne form på mødet viste sig at være helt rigtig i stedet for faciliterede

øvelser. Medarbejderne havde behov for at tale om deres arbejdssituation og i de

fleste arbejdsgrupper skulle der kun et enkelt åbent spørgsmål til, så væltede

fortællingerne ud mellem hinanden.

Ud fra CRP-teorien kan det, der skete på arbejdsgruppemøderne forklares som en

legalisering af skyllerumssnakken, der gjorde det legalt at tale åbent om atmosfæren

på arbejdspladsen og om ledelsen. Legaliseringen sker, fordi konsulenterne

foretager en intervention i form af arbejdsgruppemøderne og konsulenterne er

udvalgt og betalt af ledelsen, og dermed bliver møderne legale i organisationen. På

arbejdsgruppemøderne får medarbejderne mulighed for at tale om atmosfæren i frie

rammer uden ledelsen, men i et legalt organisatorisk accepteret forum, i modsætning

til sladderen med de nærmeste af kollegerne, som lederen kaldte skyllerumssnak. På

arbejdsgruppemøderne er det endda med nogle andre af kollegerne som de ikke har

talt med det om før.


Kapitel 7 Oplæg til statusmøde

7.1 Scene 5: Konsulenternes skriftlige oplæg til statusmøde med ledelsen d. 12. januar 2009

København d. 10. Januar 2009

Til Forvaltningschef Birgit Nielsen og souschef Kasper Schrøder,

Social- og Sundhedsforvaltningen, xxxxxxxxxx Kommune

Oplæg til statusmøde d. 12. januar 2009

Opsamling på samtaler med medarbejderne. Fokus for den videre udvikling.

”Forvaltningen” er i en stabiliserings- og en udbygningsfase. Medarbejderne, både de

erfarne og de nye, er grundlæggende glade for deres faglige opgaver, åbne overfor

udfordringer og udviklinger og opmærksomme overfor nødvendigheden af at fortolke

og at håndtere opgaveløsningerne i et felt mellem traditioner og fornyelser.

De er alle bevidste om forvaltningens organisatoriske position mellem den centrale

ledelses politiske ansvar og de lokale institutioners behov. De er klare over, at det

medfører nye forståelser af forvaltningsprofessionalisme og at de forståelser kan

udvikles i dialog og gennem organisering i forvaltningen.

De er bevidste om at både kvalificeringen af den daglige drift og udviklingen af en ny

organisation og effektiv, kvalificerende praksis, kræver forandringer og at

forandringerne skal ledes. De er bevidste om at den udviklingsproces kræver klare

og målrettede dialoger mellem dem og ledelsen om organisering, funktioner og

kvalitetssikring af opgaveløsninger, herunder forandringer af ansvarsfordelinger,

både internt og eksternt i snitfladerne til forvaltningens samarbejdspartnere.


Samtalerne som ”ventil”

Det generelle indtryk af den umiddelbare stemning fra samtalerne i arbejdsgrupperne

er, at nogle af medarbejderne havde et stort behov for at lufte og drøfte deres

følelser omkring deres arbejdssituation og oplevelse af atmosfæren i afdelingen. Det

var nogle varierende men følelsesfulde samtaler. Især forventninger og ønsker til

relationen mellem medarbejdere og ledere blev omtalt med megen følelsesfuldhed.

Medarbejderne udgør en meget mangfoldig og forskellig gruppe. Nogle

medarbejdere forholdt sig meget kritisk til situation og arbejdsvilkår, mens andre ikke

kunne genkende kollegers problemstillinger.

Centrale temaer og ønsker fra medarbejdernes arbejdsgruppemøder:

1. Tryghed og trivsel

- Nogle af medarbejderne i afdelingen er kede af at gå på arbejde. Ikke alle

medarbejdere føler at de mødes med tillid, og de føler sig ikke anerkendt.

- Afdelingens sociale liv er blevet bedre – hvordan kan det blive endnu bedre?

- Hvordan kan vi sikre en tryg atmosfære, hvor medarbejderne og ledere kan

have en god og konstruktiv dialog, som fører til fremadrettede løsninger til

glæde for alle?

2. Fokus på personaleledelse, anerkendende ledelse og teamsamarbejde

- Ønske: Mere anerkendende ledelse vil give medarbejderne større råderum

- Ønske: At ledelsen har mere fokus på den interne personaleledelse i forhold til

deres andre opgaver som chefkonsulenter og sagsbehandlere.

- Nogle medarbejdere oplever mere topstyring i dag end tidligere. Er det en

tendens i hele kommunen, og hvad betyder det for vores arbejdshverdag?

- Kan arbejde i teams give bedre medarbejdertilfredshed? Hvad betyder det at

gruppen træffer beslutninger frem for at medarbejderne hver især skal gå til

ledelsen?

3. Spilleregler og strategi for forvaltningen - Ønske: Udarbejdelse af fælles spilleregler som grundlag for afdelingens


arbejde. Det vil give større gennemsigtighed, åbenhed og forudsigelighed.

- Hvad er strategien for forvaltningen, og hvilke værdier er væsentlige i vores

daglige arbejde? - Ønske: Fælles målsætninger og rammer.

4. Kommunikation og bedre møder

- Hvordan kan beslutninger og referater fra interne møder kommunikeres og

gøres tilgængelige?

- Ønske om møder med plads til at medarbejderne kan fortælle om, hvad de er

optagede af og hvor der er dialog frem for kun orienteringspunkter.

- Hvordan kan vi blive bedre til at kommunikere med hinanden? Hvordan ved vi

hvordan vi opfatter hinanden og det der bliver sagt/gjort?

5. Klarlægning af procedurer og forventninger samt arbejdsbeskrivelser

- Ønske: At få klarlagt procedurer for at få mere åbenhed og forenkle og sikre

kvalificering af opgaveløsningen.

- Ønske: Klarhed om ledelsens forventninger til medarbejderne.

- Ønske: Brug af medarbejdernes faktiske kompetencer i afdelingen.

- Når der er usikkerhed om snitfladerne giver det usikkerhed og en tendens til at

løse opgaverne selv. Hvordan kan vi håndtere den problemstilling bedst muligt

fremover?

Spejling af medarbejderes og ledelses ønsker

Samlet set er der fin overensstemmelse mellem medarbejdernes ønsker og

ledelsens ønsker til og begrundelser for at holde seminaret. Men de følelsesfulde

opråb fra medarbejderne bør tages seriøst og det skal der handles på. Første skridt i

processen har været at medarbejderne har fået et første talerum i arbejdsgrupperne.

Næste skridt skal blive at medarbejderne skal kvalificere deres oplevelser og ønsker.

Både ledere og medarbejdere er dygtige til det rationelle – omstrukturering,

opgavefordeling, mødestyring, arbejdsprocesser – altså det driftsmæssige, hvor det

rationelle sprog bruges.


Domæneteorien kan bruges som forståelsesmodel. Ledelsen mestrer det rationelle

sprog og taler fra produktionens domæne. Når medarbejderne lader følelserne få frit

løb i arbejdsgruppen eller der er ”skyllerumssnak” i hjørnerne, så taler

medarbejderne modsvarende fra æstetikkens domæne. Parterne taler fra forskellige

positioner, men de peger på de samme udfordringer i organisationen.

Atmosfæren er svær at sætte ord på og tale om. Selv om alle fornemmer med deres

sanser, at atmosfæren ikke er så god som den burde være, så er det svært at sætte

de rette ord på, når organisationen ikke er trænet i at tale om de indbyrdes relationer,

følelserne og samspillet i hverdagen. På samme måde kan udslagene i

trivselsundersøgelsen tolkes som værende et udtryk for, at medarbejderne har behov

for at fortælle ledelsen noget, som de ellers ikke føler de har mulighed for i

dagligdagen.

At skabe en god atmosfære på en arbejdsplads og skabe en anerkendende kultur er

en fælles opgave for alle – ikke kun lederne. Derfor er seminaret og tiden op til

seminaret en god mulighed for at gå i gang med at lære forståelsesmodeller og

daglige møde- og samtaleredskaber til at få etableret en mere anerkendende kultur

og lære at tale et sprog, hvor samspillet og relationerne kan få plads til at udvikle sig.

Analyse af scene 5: Konsulenternes oplæg til statusmøde med

ledelsen

7.2 Oplæggets tilblivelse Scene 5 er konsulenternes skriftlige oplæg som vi udarbejdede til ledelsen i

forlængelse af arbejdsgruppemøderne. Vi havde bedt om et ekstraordinært møde

med ledelsen, fordi vi syntes, at det var nødvendigt at tale med ledelsen om, hvor

dårligt medarbejderne opfattede trivslen, før det videre forløb blev planlagt.

Oplægget består af et indledende afsnit med en generel beskrivelse af

konsulenternes vurdering af organisationens situation. Derefter følger en

tilbagemelding fra arbejdsgruppemøderne opdelt i 5 temaer, og til sidst vores analyse

af den konkrete problemstilling.


De 5 temaer har jeg formuleret ud fra mine noter fra arbejdsgruppemøderne.

Metoden jeg brugte bestod af, at jeg nedskrev de vigtigste emner for hvert af

gruppemøderne, og derefter tematiserede jeg dem. Emnerne fordelte sig meget

ligeligt og næsten alle grupper bidrog med emner til de 5 temaer. Det var en

udfordring at få medarbejdernes udtalelser omformet til konstruktive emner for det

videre forløb. Et eksempel er udtalelsen fra scene 4: Det er blevet mere topstyret end

før. Jeg får at vide, hvad jeg skal og jeg skal cc på ting - det har jeg aldrig prøvet før.”

Denne udtalelse blev sammen med en anden gruppes emne om en generel tendens

til centralisering i det offentlige til punktet: - Nogle medarbejdere oplever mere

topstyring i dag end tidligere. Er det en tendens i hele kommunen, og hvad betyder

det for vores arbejdshverdag?

På samme måde har jeg taget emnerne fra arbejdsgruppemøderne og grupperet

dem og formuleret dem, så jeg synes de blev tilpas indpakket og proaktive.

7.3 Magtrelationen mellem konsulenterne og ledelsen Set i et CRP-perspektiv er det skriftlige oplæg til statusmødet med ledelsen

konsulenternes gesture. Hvad ledelsens response bliver, afhænger af, hvordan

oplægget passer overens med deres forståelse af situationen. Om oplægget bliver

tillagt værdi afhænger af magtrelationen mellem konsulenterne og ledelsen. Ifølge

Elias’ dynamiske magtbegreb afgøres magtrelationen ud fra om ledelsen har brug for

konsulenternes oplæg, i så fald får oplægget tillagt magtværdi.

Oplægget bærer tydeligt præg af magtrelationen mellem konsulenterne og ledelsen.

Der er ingen tvivl om, at konsulenterne har mere brug for ledelsen end omvendt, og

at ledelsen dermed har magt over konsulenterne. Det er betingelsen for at være

ekstern konsulent, der sælger ydelsen organisationsrådgivning. Det er da også

normalt i nogle konsulentfirmaer at tale om kunden som sponsoren på opgaven. Her

hvor jeg var med på opgave blev kunden kaldt for samarbejdspartneren.

Set med magtperspektivet for øje virker det næsten grotesk, hvor meget der er

hemmeligholdt og omformuleret i det skriftlige oplæg til ledelsen, i forhold til alle de

historier vi havde hørt på arbejdsgruppemøderne. Turde vi ikke fortælle lederne


direkte, hvor meget medarbejderne kritiserede dem, for ikke at skade vores relation

til vores samarbejdspartner?

Da jeg sad og kæmpede med formuleringen af oplægget, var det helt klart for mig, at

vi ikke kunne fortælle ledelsen om medarbejdernes fortælling om ledernes opførsel til

julefrokosten. For mig var det i modstrid med nogle normer, det som Mead kalder

den generaliserede anden. Jeg syntes, at ledernes opførsel var vild pinlig, en fodfejl i

god ledelse og altså i modstrid med min forståelse af normen for god ledelse. Jeg

ville derfor have følt, at jeg intimiderede ledelsen ved at omtale situationen, og det

havde jeg ikke lyst til, og i situationen så jeg heller ikke noget formål med et. Det er

formodentlig magtrelationen, der er på spil her materialiseret som min egen frygt for

at konfrontere ledelsen med deres pinlige opførsel.

7.4 På besøg i organisationens skyggeland På det første møde med ledelsen studsede jeg over relationen mellem ledelsen og

medarbejderne. Måden ledelsen italesatte vigtigheden af at involvere medarbejderne

i planlægningen af seminaret tyder på, at ledelsen var bevidste om at forbedre deres

dårlige relation til medarbejderne. Ud fra denne betragtning kan konsulenterne

betragtes som en slags mellemmænd eller måske fredsmæglere. Måske handlede

ledelsens intention med at hyre konsulenterne og inddrage medarbejderne om et

forsøg på en fredsmægling i en skyttegravskrig, som vi som konsulenter meget sent

fandt ud af, at vi befandt os midt i.

Tidligere argumenterede jeg for, at arbejdsgruppemøderne var en legalisering af

skyllerumssnakken. Men hvis jeg ikke vil fortælle ledelsen, hvad der blev fortalt på

møderne, kan der næppe være tale om en legalisering. I stedet kunne en forklaring

være, at skyllerumssnakken fik plads på arbejdsgruppemøderne og

arbejdsgruppemøderne blev til skyllerumssnak. Vi fik dermed indblik i

skyggetemaerne og var kommet med på besøg i organisationens skyggeland.


7.5 CRP-tilgangens konsekvenser for forståelsen af kommunikation Relationen mellem konsulenterne og medarbejderne har også betydning. På

arbejdsgruppemøderne skabte vi et tillidsfuldt og fortroligt rum. Ville jeg miste min

integritet overfor medarbejderne, hvis vi fortalte de konkrete detaljer af

medarbejdernes slibrige detaljer med kritik af ledelsen? Eller ville jeg netop have

integritet ved ikke at pakke medarbejdernes kritik pænt ind, som det er sket i det

skriftlige oplæg? Integritet kan forstås som evnen til at handle ærligt og i

overensstemmelse med sine moralske principper. For mig handler min integritet som

konsulent i høj grad om at være troværdig overfor både medarbejdere og ledere. Jeg

opfatter det som om jeg står imellem medarbejdere og ledere, hvor jeg sorterer og

oversætter i kommunikationen mellem parterne. Selvom magtrelationen har været på

spil, oplever jeg det som om jeg har oversat det, der blev fortalt på møderne, for at

tilgodese medarbejdernes forhold til deres ledelse. Jeg har ikke villet videreformidle

det følelsesfulde sprog og den hårde kritik direkte.

Figur 3. Kommunikation i afsender-modtager-modellen.

I det ovenstående har jeg beskrevet min rolle som oversætter i kommunikationen

mellem medarbejdere og ledelse. Det er illustreret i figur 3, som bygger på afsender-

modtager-modellen. Medarbejderne transmitterer til mig, og jeg transmitterer videre

til ledelsen. I denne forståelse af kommunikation kan transaktionsanalyse forklare,

hvad der sker. Som konsulent forsøger jeg at få kommunikationen til at foregå fra

voksen til voksen i stedet for fra barn til forælder, som det ofte er tilfældet i

kommunikationen mellem medarbejder og leder(Latour & Filtenborg, 2001). Her

bliver konsulenten en slags omfordeler i kommunikations-transmissionen.


Figur 4. CRP-forståelsen af kommunikation som en social handling.

Set i et CRP-perspektiv er det noget andet, der foregår. I følge Stacey/Mead er

kommunikation en social handling, og som konsulent er jeg i relation med

medarbejderne såvel som med ledelsen. Det har jeg illustreret i figur 4. I CRP-

forståelsen er kommunikation en social handling i relationer mellem interdependente

mennesker, og jeg kan kun vide, hvad jeg har kommunikeret ved at se på de

responses jeg får (Stacey, 2007, s. 274). Derfor kommunikerer jeg ikke kun via

formuleringen af oplægget, men også i mine andre handlinger, eksempelvis mødet

med ledelsen, og alle de tidligere møder, der har medvirket til at opbygge

relationerne. Ud fra CRP-forståelsen er det som konsulent vigtigt at forstå

kommunikation som sociale handlinger bestående af gentagne gesture-response

processer. Dermed får det skriftlige oplæg en mindre væsentlig betydning, end jeg i

situationen tillagde det. Det skriftlige oplæg er kun én gesture ud af mange andre

gestures: måden vi hilser på souschefen ved starten af mødet, måden chefen

kommer 10 minutter for sent, måden vi placerer os rundt om bordet og hælder kaffe

op, de levende lys og blomster på bordet til arbejdsgruppemøderne, etc.

CRP-perspektivet på kommunikation åbner op for en forståelse af, at det er alle de

micro-handlinger vi foretager os, som er med til at skabe konsulentinterventionen.

Konsulenten indgår i de sociale handlinger og er en del af relationen og indbyrdes

afhængig (interdependent) af alle i organisationen.


7.6 Strategi for at afværge angst Vi præsenterede oplægget på statusmødet med ledelsen. Ledelsens reaktion var helt

tydeligt skuffelse. De kiggede ned over temaerne fra arbejdsgruppemøderne og

ledelsen fortalte, at de troede, at de var kommet længere i forhold til implementering

af den nye strategi. På mødet talte vi om, at det var godt seminaret snart skulle finde

sted som en tiltrængt mulighed for at arbejde med de mange temaer, der var kommet

frem. Oplægget var en kritik af ledelsen, også selvom det var pakket ind. Men på

statusmødet blev der ikke talt om, hvordan ledelsen havde det med at blive kritiseret

af sine medarbejdere og tilmed gennem eksterne konsulenter.

Både ledere og medarbejdere efterlyser mere klarhed om struktur, kommunikation og

strategi. Ledelsen reagerer da også prompte efter statusmødet ved at tage initiativ til

en hel temadag om strategi. Stacey forklarer, at det er en typisk reaktion at kaste sig

over rationelle handlinger for at afværge følelsen af angst. En temadag om strategi er

en velkendt gentagen operation i organisationen, som i situationen kan synes som en

god måde at afværge angsten for uvisheden om, hvad der sker i organisationen.

Men det virker ikke. ”The result is stable, repetative conversational dynamics around

strategies that are simply a continuation of what is already been done.” (Stacey,

2007, s. 285) Set i CRP-perspektivet er endnu en temadag om strategien bare mere

af det, der ikke fungerer og altså med til at fastholde det gentagne mønster i

organisationen, og dermed fastholde den dårlige trivsel.

7.7 Det videre forløb af konsulentinterventionen Efter statusmødet med ledelsen havde vi været i gang i næsten 4 måneder, og der

var nu mindre end en måned til at seminaret skulle afvikles. Konsulentinterventionen

indtil nu havde givet viden om organisationen, både legal viden og

skyllerumstemaerne. Konsulenterne sad nu i et dilemma mellem ledelsens ønske om

at: ”...være up front personalemæssigt og hvad angår trivslen”(Scene 1) og at ”Nogle

af medarbejderne i afdelingen er kede af at gå på arbejde. Ikke alle medarbejdere

føler at de mødes med tillid, og de føler sig ikke anerkendt.”(Scene 5). Efter

arbejdsgruppemøderne var det gået op for os, at der var meget lang vej til at

forvaltningsadministrationen blev up front, hvad angik trivslen. Det billede som

ledelsen tegner i scene 1 af organisationen med overskud til at være up front og


arbejde strategisk i stedet for hændelsesorienteret er altså meget langt fra den

virkelighed medarbejderne er i, når tårerne triller ned ad kinderne på

arbejdsgruppemødet.

Det havde hele tiden været planlagt, at jeg stoppede min deltagelse på dette

tidspunkt i forløbet, fordi jeg skulle ud at rejse og ikke kunne deltage i seminaret.

Efterfølgende fortalte konsulenterne mig, hvordan seminaret var gået. Seminaret

havde været succesfuldt i forhold til at styrke det sociale samvær, og der var blevet

arbejdet med mange af temaerne. Dog havde det efterfølgende været både

konsulenternes og medarbejdernes opfattelse, at seminaret kun have givet mulighed

for at berøre problemerne i organisationen overfladisk.


8. Konklusion Den foregående analyse fører til besvarelsen på problemformuleringsspørgsmålet:

Hvordan kan man forstå organisationskonsulenters interventioner i organisationer i et

CRP-perspektiv? Den forståelse som er emergeret ud af analysen er ikke stringent

eller kronologisk. Derfor har jeg i konklusionens fremstilling udvalgt de væsentligste

forståelser i analysen og lagt særlig vægt på at belyse, hvordan CRP-tilgangen kan

bidrage til organisationskonsulenters arbejde i organisationer.

CRP-teorien tager udgangspunkt i de temaer og mønstre, der opstår i

konversationerne i organisationen, både de legale konversationer og

skyggetemaerne. CRP-analysen har givet en forståelse af, hvor stor betydning den

uformelle snak i organisationen har, her kaldet skyllerumssnakken. Fra at

skyllerumssnak var en sidebemærkning fra lederen på det første møde, er

skyllerumssnakken blevet et udtryk for det dominerende narrativ om dårlig trivsel,

som gennem selvforstærkende processer fastholder medarbejdere såvel som ledere

i en dårligt fungerende organisation.

Sladder som nøglen til en sundere organisation

De uformelle samtaler er væsentlige i CRP-tilgangen, og sladder bliver betragtet som

en vigtig lokal interaktiv proces, hvor ud fra ideologi emergerer. Det er i sladderen, at

den potentielle transformation sker, der kan føre til organisationsforandringer. Det er

derfor vigtigt, at ledere såvel som konsulenter er lydhøre for den forståelse, der ligger

til grund for sladderen, hvis de ønsker at forstå, hvad der rører sig i organisationen.

Ledelsen kan vinde meget ved at være mere rummelige og åbne over for meninger,

der er i modstrid til deres egne. Omvendt vil den ledelse, som lukker helt af for alle

former for uenighed og modstridende meninger, få sladderen til at boble frem andre

steder, som det er sket her i casen, hvor der har udviklet sig en hel skyggeverden,

som en parallelverden til den legitime. Ledelsen har altså ikke formået at skabe den

atmosfære af åbenhed og rummelighed i organisationen, som i følge CRP-tilgangen

er kendetegnende for den sunde organisation.


Konsulenten med på besøg i skyllerummet

I analysen undersøger jeg konsulentinterventionens betydning i forhold til

skyllerumssnakken, forstået som medarbejdernes skyggetemaer i organisationen.

Først analyserer jeg mig frem til, at konsulentinterventionen legaliserer

skyllerumssnakken i kraft af etablering af arbejdsgruppemøderne. Senere bliver jeg

dog klogere, da jeg ikke ville lade de konversationer, der foregik på

arbejdsgruppemøderne komme ledelsen for øre. Jeg konkluderer derfor, at

arbejdsgruppemøderne ikke var en legalisering af skyllerumssnakken, men i stedet

var vi konsulenter kommet med på besøg i skyllerummet. Indsigten i

skyggetemaerne fik en helt afgørende betydning for den videre intervention, da

konsulenterne måtte ændre deres opfattelse af organisationens tilstand til at være

langt mere problematisk end først antaget.

Kommunikation som en social handling – at fornemme atmosfæren En vigtig forståelse, som er fremkommet i analysen, er forståelsen af kommunikation

som en social handling. Den tykke dyne af vat, som jeg oplevede på personalemødet

var et udtryk for, at jeg fornemmede en dårlig atmosfære. Det foregik ved, at der

emergerede forståelse ud af den sociale handling, som mødet var, fordi der blev

skabt mening i mellem mig og de andre deltagere på mødet. Jeg oplevede, at nogle

gestures ikke fik den forventede response i de uudtalte konversationer. Det oplevede

jeg som en tyk dyne af vat, og det er et eksempel på, hvordan CRP-tilgangen kan

bidrage til at forstå noget ellers svært forklarligt, som atmosfæren i en organisation.

Konsulenten interagerer med interventionen Som konsulent betyder CRP-forståelsen af kommunikation, at det er i alle de

handlinger konsulenten foretager sig, at kommunikationen skabes og dermed også

konsulentinterventionen. Konsulenten indgår i de sociale handlinger og er en

interdependent part i relationerne. Ligesom i deltagende observation, hvor

observatøren medskaber resultaterne, så interagerer konsulenten også med

resultaterne her. Når kommunikation er en social handling er det med til at

understrege, hvor stor en betydning konsulentens egne handlinger og ageren har for

udviklingen af organisationen og dermed interventionens succes. Konsulenten er

derfor ikke den uvildige rådgiver, men indgår som en indbyrdes afhængig deltager i

den relation, som konsulentinterventionen er.


Magtrelationer

I et CRP-perspektiv er alle relationer magtrelationer, og det dynamiske magtbegreb

betyder, at der hele tiden er en fortløbende proces af magtkonfigurationer, hvor vi

befordrer og begrænser hinanden (enable-constrain-processer). Ledelsen er den

dominerende koalition, fordi de kan allokere ressourcer, og derfor får ledelsens

gestures tillagt stor betydning. Men man kan ikke forudsige, hvad medarbejdernes

respons bliver på ledelsens handlinger. Episoden fra julefrokosten er et eksempel på,

hvordan en gesture (den udeblevne tak til medarbejderne) begrænser mønstrene i

konversationen. Episoden fylder i medarbejdernes bevidsthed, og de forsøger at

skabe mening i hændelsen. Uanset om det har været i panik eller mere bevidst, så er

fortællingen om ledelsens dårlige opførsel ved julefrokosten blevet et narrativ i

organisationen, der er med til at fastholde den dårlige relation mellem ledelsen og

medarbejderne.

Som konsulent er man oftest i ledelsens brød og dermed skal man som konsulent

være sig denne magtrelation bevidst. Der er risiko for, at man som konsulent oplever

at komme i klemme i relationen til henholdsvis ledelsen og medarbejderne. I CRP-

forståelsen er alle 3 deltagende parter en del af den interdependente relation, derfor

må man som konsulent lære den svære kunst at deltage med både sin integritet og

kunden i behold.

Følelsernes betydning – angst og skam Det menneskelige aspekt i organisationen er det gennemgående i CRP-teorien og

dermed får følelserne også stor betydning, både de positive og negative følelser. I

denne analyse er det de mørke følelser som angst og skam, der har fyldt. Analysen

viste, at følelsen af angst begrænser mønstrene i konversationerne. For

medarbejderne var trivsel derfor blevet et tema i konversationerne for at beskytte sig

mod angsten, og de skubbede begrebet trivsel frem foran sig, for at beskytte sig mod

angsten for at tale om, at de har der dårligt på deres arbejde. Som konsulent er det

vigtigt at være opmærksom på følelsernes stærke påvirkning af de konstante enable-

constrain-processer i organisationen, der befordrer og begrænser mønstrene i

konversationerne.


Organisationens ideologi

Organisationens ideologi kan give forståelse for organisationens ”hele”, der opstår i

spændingsfeltet mellem de begrænsende normer og de motiverende værdier i

organisationen. Ledelsen kan som her i casen have deres udgave af en officiel

ideologi. CRP-forståelsen af ideologi kan ikke nedskrives og kan ikke kun beskrives

ud fra ledelsens syn. I stedet forstås ideologien som et ”hele” blandt alle de

indbyrdes afhængige mennesker i organisationen. Det er denne emergerende

ideologi, der organiserer konversationerne til skyggetemaerne.

I casen er det ikke legitimt at tale til ledelsen om ledelsens handlinger, så

medarbejderne taler sammen om det, når ledelsen ikke hører det. Her kommer den

uofficielle ideologi til udtryk, og den legitimerer at medarbejderne indbyrdes må tale

om den dårlige trivsel og deres dårlige relation med ledelsen.

Dårlig trivsel er det dominerende narrativ Analysen viser, at den dårlige trivsel ikke bare er et tema, men er blevet det

dominerende narrativ i organisationen. I følge CRP-teorien bliver et sådant

dominerende narrative ved med at være en tilbagevendende gesture i

konversationerne og dermed bliver narrativet om den dårlige trivsel ved med at

fastholde den dårlige trivsel. Ifølge Stacey er løsningen at bryde mønstret og lade

andre temaer komme på banen og skabe nye fortællinger om organisationen og på

den måde være med til at forandre organisationen.

Som konsulent er det vigtigt at forstå at hvordan det dominerende narrativ fastholder

konversationerne og tage det alvorligt. Et narrativ i en organisation er meget

vedholdende og er ikke til at komme uden og eller fortie. Derfor er det vigtigt som

konsulent at få kendskab til de vigtige narrativer i organisationen.

Strategi emergerer ud af organisationens identitet CRP giver en forståelse for, hvorfor en ledelses store planer ikke virker i praksis, som

her i casen, hvor det ikke er lykkedes at implementere strategien. I CRP-tilgangen

forstås organisationens strategi ved, at den emergerer ud af de narrative mønstre i

organisationens identitet. Det er altså ikke muligt for ledelsen at udrulle en strategi fra

oven, og den samme dynamik er gældende for konsulentinterventioner.


Konsulenterne er ikke beskuere, der kan se systemet udefra og objektivt træffe den

rigtige beslutning og sætte udrulningen i gang. I stedet kan konsulenterne

fremkomme med en gesture, som måske vil være med til at bryde gentagne mønstre

ved at skabe nye temaer for konversationerne.

Frie konversationer og god atmosfære giver dynamik i organisationen Analysen af casen har ved hjælp af CRP-teorien ført til ovenstående forståelser for

konsulentinterventionen og peget frem mod organisationens og konsulenternes

muligheder for at bruge CRP-tilgangen i arbejdet med organisationsudvikling.

Ud fra en CRP-betragtning foregår de vigtigste konversationer i organisationen helt

uformelt. Derfor er det i den uformelle snak, at nøglen til gode

konsulentinterventioner skal findes. For konsulenten er det derfor nødvendigt at lære

organisationens skyggetemaer at kende for at forstå organisationen og ikke kun at

tale med ledelsen og medarbejderne i formelle fora.

Stacey mener, at det er frie konversationer og rummelighed overfor forskelligheder,

der giver dynamik i organisationen. Set ud fra denne betragtning bliver det

organisationskonsulentens fornemste opgave, at hjælpe organisationen med at

skabe en god atmosfære, der begejstrer og giver plads til de frie konversationer og

kan rumme forskellighed og modsætninger i organisationen.


Kapitel 7 Perspektivering:

CRP’s anvendelsesmuligheder i et konsulentperspektiv

Gennem specialeskrivningsprocessen har jeg været nysgerrig i forhold til CRP’s

anvendelsesmuligheder som organisationskonsulent. Til at begynde med forestillede

jeg mig, at CRP var et nyt smart værktøj i konsulenttasken. Men sideløbende med

analyseprocessen har jeg selv lagt konsulentkasketten på hylden og fået nyt job som

leder. Her i den dobbelte refleksion kan jeg se, at mit eget jobskifte også har været

med til at påvirke min forståelse af konsulentinterventioners potentiale, ligesom jeg

har haft mange overvejelser om CRP’s anvendelse som leder.

Det er som forståelsesmodel, at jeg ser CRP’s væsentligste anvendelsesmuligheder.

CRP-teorien underbygger betydningen af relationerne i organisationen og forståelsen

af kommunikation som en social handling. Den socialkonstruktionistiske forståelse af,

at virkeligheden skabes imellem mennesker ligger mig ligefor, men jeg har haft svært

ved at sætte denne forståelse ind i sammenhæng med alle de erhvervsøkonomiske

og organisationsteoretiske værktøjer jeg gør brug af i dagligdagen som

konsulent/leder. Her skaber CRP en forbindelse, hvor det på samme tid er muligt at

tale om eksempelvis de økonomiske målsætninger og samarbejdet blandt

madarbejderne.

Kan CRP kun bruges ved åbne emergerende metoder? CRP-konsulenter som Patricia Shaw og Bjørner Cristensen bruger ikke kun CRP

som teoretisk forståelsesramme, men lægger stor vægt på frie konversationer og

involverende metode kaldet ”emerging participative exploration” (Shaw, 2002, Stacey

& Griffin, 2005). Jeg har selv gjort mig forskellige erfaringer med effekten af åbne

emergerende metoder kontra mere styrede konsulentinterventioner. Som konsulent

må man i valget af metoder og stil afstemme det med ens personlighed og faglige

sigte. De meget åbne emergerende metoder kan ofte virke fremmede i en dansk

virksomhedskultur, og derfor kan de gøre mere skade end gavn i

konsulentinterventionen. Jeg benytter derfor ikke selv disse metoder, men bruger

gerne procesindsigten i mere styrede forløb.


CRP-teorien opfatter jeg som en grundlæggende tilgang til forståelse af

organisationer, og derfor giver det god mening at bygge min forståelse af

organisationer på CRP. CRP-forståelsen kan med stor fordel bruges i en almindelig

dansk organisationshverdag. Jeg mener derfor ikke at åbne emergerende

procesmetoder er en betingelse for at få et godt udbytte ud af anvendelsen af CRP i

organisationer.

Refokusering af opmærksomheden CRP er ikke en præskriptiv teori, og Stacey kommer derfor ikke med konkrete

anbefalinger. I stedet lægger Stacey vægt på, at ledere skal refokusere

opmærksomheden, og lægger dermed op til lederens refleksivitet og hjælper med 5

måder at refokusere opmærksomheden(Stacey, 2007, s. 442-449). Med inspiration

fra Stacey’s 5 opmærksomheder vil jeg i det følgende komme med en række

anbefalinger for, hvordan CRP kan anvendes i organisationer set i et

konsulentperspektiv.


Anbefalinger for anvendelse af CRP i et konsulentperspektiv 1) Deltag i organisationen

2) Fokuser på hverdagen

3) Vær opmærksom på følelsernes betydning

4) Giv plads til forskellighed

5) Accepter uforudsigelighed i organisationer

1) Deltag i organisationen I CRP-forståelsen kan ledelsen ikke vurdere organisationen objektivt, og på samme

måde kan konsulenten ikke komme med objektive ekspertanbefalinger udefra. Derfor

tilbyder CRP-tilgangen en forståelse af konsulentinterventionen som en kompleks

responsiv proces, hvor konsulenten deltager sammen med organisationens ledelse,

medarbejdere og måske også kunder og leverandører. Ved at forstå sig selv som

deltager kan konsulenten skifte opmærksomheden fra at diagnosticere og sælge

enkle salgbare løsninger til at fokusere mere på at forstå organisationen med de

komplekse og uventede mønstre, der emergerer ud af konversationerne. I praksis

kan konsulenten deltage i organisationens hverdag for at lære organisationens

temaer og narrativer at kende.

En mulig inspiration til udvikling af en sådan CRP-konsulentpraksis kunne hentes i

etnometodologien, som Garfinkel definerer: ”Etnomethological studies seek to treat

practical activities, practical circumstances, and practical sociological reasoning as

topics of emperical studies, and by paying to the most commonplace activities of

daily life the attention usually accorded extraordinary event, seek to learn about

them as phenomena in their own rights” (Citat Garfinkel,1967 i ten Have, 2004).

Det handler altså om at undersøge organisationens hverdag. Det kunne betyde, at

konsulenten bør deltage i hverdagen i stedet for at foretage interview med ledelse

eller fokusgruppeinterview med medarbejdere. I praksis kunne det foregår ved at

flytte ind og være med til morgenkaffen, de daglige møder, frokostpausen og de

svære krisemøder. Jeg tror ikke det behøver at være over længere tid for at få den

ønskede effekt. Jeg har selv erfaringer med metoden, hvor jeg som opstart på et

udviklingsforløb følger en almindelig arbejdsdag, hvor jeg deltager i arbejdet imens

jeg taler med medarbejdere og ledere og stiller spørgsmål undervejs. På den måde


har jeg også mulighed for at få indblik i skyggetemaer og eventuelle spændinger

mellem faggrupper, medarbejdere eller ledere, som ellers ville være vanskelige at få

kendskab til som konsulent.

2) Fokuser på hverdagen CRP-tilgangen lægger vægt på kvaliteten af hverdagskonversationerne kaldet

”conversational relating” og effektive ledere beskrives som: ”...those who notice the

repetitive themes that block conversation and participate in such a way as to assist in

shifting those themes” (Stacey, 2007, s. 445). Set i dette lys kan

organisationskonsulenten være fødselshjælper for bedre hverdagskonversationer i

organisationen og skal derfor ikke kun facilitere specialdesignede processer til

temadagen. Når konsulenten er taget videre skal organisationen klare sig selv.

Derfor er det vigtigt, at organisationen bliver selvhjulpen. Det kan den blive ved at få

forståelse for de organisatoriske dynamikker og kommunikationen som social

handling, der er byggestenene i CRP samt lære at tale sammen om de temaer og

mønstre der opstår som udtalte eller tavse konversationer.

3) Vær opmærksom på følelsernes betydning Stacey tillægger følelserne stor betydning i organisationen og er især opmærksom på

angsten for forandringer i organisationen. Det er de nye mønstre, der skaber

udvikling, derfor er det helt centralt for organisationsforandringer at lære at leve med

angsten for det nye. Det kan gøres ved at italesætte og anerkende de individuelle

følelser af angst for det nye.

Der er mange følelser med på arbejde – glæde, håb, lyst, kedsomhed, misundelse,

frustration, vrede og hævngerrighed. Følelser kan forstås som sociale konstruktioner,

der er sammenvævninger af følelser og rationalitet (Darmer, 2002). Det betyder, at vi

handler, fordi vi føler. Den måde vi handler på, influerer derfor på vores følelser. Set i

dette perspektiv har følelserne enorm betydning i organisationer, selvom det hidtil

ikke har været tillagt større betydning eller været velanset at tillægge følelserne

større betydning i organisationer.


Stephen Fineman er en af de toneangivende forskere indenfor følelser i

organisationer, og han bruger begrebet emotionologier om de sociale konstruktioner,

der styrer følelserne i organisationen. ”In the workplace, emotionologies are

embedded in, and shaped by, different organizational routines, from employee

appraisals and interviews to team meetings and negotiations with customers.... In

these terms, emotionologies are the building blocks of ”organization” and its emotion

culture, infusing interactions with predictability, order, and meaning.”

(Fineman, 2008, s. 2)

Som konsulent kan forståelsen af emotionologier bruges til at være lydhør overfor

følelser, både organisationsmedlemmernes og sine egne. Følelser er i denne

forståelse ikke individuelle følelser, der sommetider ikke kan holdes tilbage, som i

tilfældet med medarbejderne, som fik tårer i øjnene, da hun skulle fortælle om den

dårlige trivsel på arbejdspladsen. Konsulenten kan bruge episoden som en indgang

til at forstå de emotionologier, der har været med til at skabe følelsen i

medarbejderen. Ud fra denne betragtning er det vigtigt, at man som konsulent ikke

ignorerer følelser eller betragter følelser som noget individuelt og privat. Hvor Stacey

mener, at organisationen udgøres af konversationerne, og følelserne påvirker

konversationernes mønstre, så kan Fineman’s bidrag om emotionologier som

byggesten i organisationen, være med til at understøtte vigtigheden af at rette

opmærksomheden på følelserne i organisationen. Hvordan man som konsulent i

praksis håndterer andres og egne følelser i organisationen er mange overvejelser

værd og vanskeligt at give generelle anbefalinger for.

4) Giv plads til forskellighed I modsætning til andre organisationsteorier, der tilstræber konsensus, så fokuserer

CRP-teorien på forskellighed i organisationen. Det er et paradoks, at hvis

medlemmer af en organisation er for forskellige, så er det svært at finde fælles

fodslag. Men omvendt hvis folk er for konforme, så blokerer det for at nye mønstre

kan opstå. Stacey lægger vægt på afvigelserne, fordi han mener, at det er i de

skyggekonversationer, der handler om afvigelser, at folk skaber mening i deres

engagement med andre.


Ved at lytte og deltage i konversationer kan konsulenten få forståelse for, hvad der

sker i organisationen. Her handler det om at lede efter temaer og især om at lytte

efter forskelligheder. Opmærksomhed på kvaliteten af diversitet kan være med til at

refokusere, så forskelligheder i organisationen ikke nødvendigvis behøver være et

udtryk for uoverensstemmelser, men kan ses som forskellige bidrag og syn på

eksempelvis organisationens udvikling. Som konsulent, ligesom for ledere, er det

vanskeligt at navigere mellem plads til diversitet og samtidig holde sigtet på kursen

for organisationen. Jeg ser CRP-tilgangens opmærksomhed på forskellighed som en

nøgle til at skabe en god atmosfære, hvor ledere og medarbejdere sammen tør tale

om forskellige forslag og mulige løsninger for på den måde at få medarbejdernes

viden og input i spil, og ikke kun ledelsens.

5) Accepter uforudsigelighed i organisationer En af Stacey’s hovedpointer med CRP-teorien er at understege uforudsigeligheden i

organisationer. Det kan være svært for ledere, når det ikke er muligt at forudsige

konsekvenserne af sine handlinger i det lange løb. Denne erkendelse af

uforudsigelighed kan virke problematisk for organisationskonsulenter, som oftest

tjener deres penge på at være ekspertisen, der støtter ledelsen i at vælge den rette

løsning. Stacey opfordrer til at være opmærksom på de faktiske handlinger, og hvad

de afstedkommer, når man har fokus en vis uforudsigelighed. I en uforudsigelig

verden kan konsekvenserne af en handling ikke forudsiges. Derfor er en velvalgt

handling en, der skaber mulighed for nye handlinger.

Set i et konsulentperspektiv kan CRP’s accept af uforudsigelighed i organisationer

bruges til at skabe forståelse for, at organisationsudvikling er vanskelig og kompleks.

Derfor kan en god forståelse af organisationen og organisationens dynamikker skabe

kvalificeret ledelse i dagligdagen og dermed flere vedvalgte handlinger.

Uforudsigeligheden, paradoxerne og kompleksiteten i organisationerne er en del af

nutidens organisationer. Derfor må opfordringen til organisationskonsulenter og

ledere være at bygge deres arbejde på teoretisk forståelser, der kan rumme alle

disse modsatrettede forståelser, og her er CRP et kvalificeret bud.


Litteratur: Borum, Finn og Reff Pedersen, Anne: Fusioner, ledelse og fortællinger – integration

og polyfoni i det danske sundhedvæsen, Handelshøjskolens Forlag, 2008.

Carter & Delamont: Qualitative Research: The Emotional Dimension, Cardiff Papers

in Qualitative research, Avebury, 1996.

Darmer, Per: Passion i felt og forskning. I Forskning i praksis, s. 289-311. Red.

Kreiner, Kristian og Scheuer, Steen Nyt fra Samfundsvidenskaberne, 2002.

Darmer, Per & Nygaard, Claus: Paradigmer: Forståelse, anvendelse og begrænsning

i Valg der skaber viden, Søren Voxted (Red.), Academica, 2008.

Delamont, Sara: Etnography and perticipant observation, in Seale (Ed.): Qualitative

Research Practice, Sage publication, 2004.

Fineman, Stephen: The Emotional Organization: Passion and Power. Blackwell

Publishing, 2008.

Gergen, Kenneth & Mary Gergen: Social konstruktion ind i samtalen, Dansk

Psykologisk Forlag, 2005.

Haslebo, Gitte: Relationer i organisationer : En verden til forskel. Dansk psykologisk

Forlag, 2. udgave, 2007.

Have, Paul ten: Ethnometodology. In Seale (Ed.): Qualitative Research Practice,

Sage publication, 2004.

Heinskou, Torben & Visholm, Steen: Psykodynamisk organisationspsykologi: På

arbejde under overfladen. Hans Reitzel, 2004.

Hatch, Mary Jo and Cunnliffe, Ann L.: Organization Theory, Modern Symbolic and

Postmodern Perspectives, Oxford University Press, 2006.


Jess Hansen, Anne Marie: To lead from a distance: the dynamic interplay between

strategy and strategizing: a case study of the strategic management process.

Samfundslitteratur, 2002.

Latour, Anne og Filtenborg, Jørgen: Kommunikation og personlig udvikling. Klim,

2001.

Neergaard, Helle: Udvælgelse af cases i kvalitative undersøgelser.

Samfundslitteratur, 2007.

Nygaard, Claus (red), 2005, Samfundsvidenskabelige analysemetoder,

Samfundsvidenskabelige analysemetoder, Forlaget Samfundslitteratur, 2005.

Seale (Ed.): Qualitative Research Practice, Sage publication, 2004.

Shaw, Patricia: Changing conversations in organizations : A complexity approach to

change, Taylor & Francis Books Ltd, 2002.

Stacey, Ralph and Griffin, Douglas: A complexity Perspective on Researching

Organizations – Taking experience seriously, Routledge, 2005.

Stacey, Ralph and Griffin, Douglas, edited by: A complexity Perspective on

Researchhing Organization, Routledge, 2005.

Stacey, Ralph: Strategic management and organisational dynamics : The challenge

of complexity to ways of thinking about organisations, 5. ed. FT Prentice Hall, 2007.

Weick, Karl: Sensemaking in Organizations. Sage Publications, 1995.

---

Forsidebillede: Michael Kvium, Blindt billede, 1991-92.


Bilag 1 Oversigt over dataindsamling

1. 20/10-2008 Møde om specialeforløb med CH og PK, Konsulenthuset Cubion.

2. 24/10-2008 Deltagende observation ved opstartende møde med ledelsen.

3. Skriftligt materiale fra medarbejdernes arbejde med Kompetencebroen og

APV.

4. 29/10-2008 Arbejdsmøde med CH, Cubion.

5. 14/11-2008 Deltagende observation ved 2. møde med ledelsen.

6. 24/11-2008 Deltagende observation ved personalemøde.

7. 5/12-2008 Arbejdsmøde med CH og PK, Cubion.

8. 14/12-2008 Deltagende observation ved 3 arbejdsgruppemøder med PK og

medarbejderne.

9. 22/12-2008 Deltagende observation ved statusmøde med ledelsen.

10. Trivselsundersøgelse samt rapport om brugetilfredshed.

11. Referat af interview om institutionsledernes opfattelse af forvaltningen.

12. 12/1-2009 Deltagende observation ved statusmøde med ledelsen.

13. 16/1-2009 Deltagende observation ved planlægningsgruppens møde om

planlægning af seminaret.

14. 12/3-2009 Uformelt møde med konsulent CH som fortalte om, hvordan det

videre forløb og seminaret var gået.

Documents

Organisationens skyggeland - CRP i et konsulentperspektiv