Organisationsadfærd HA(jur.) – Efterår 2015

LAVET AF: NANNA, CECILIE, SANDRA OG ELINE

Side 2 af 102

Indholdsfortegnelse

Kapitel 4 ......................................................................................................................................... 4 Allport ............................................................................................................................................................................................................ 4 Cattell ............................................................................................................................................................................................................. 5 Eysenck (1916-1997) ............................................................................................................................................................................ 5

Figur 4.4 ................................................................................................................................................................................................... 6 The Big 5 ....................................................................................................................................................................................................... 7 Figur 4.1 – hovedet.................................................................................................................................................................................. 9 Sociocultural theories ......................................................................................................................................................................... 10

Rotter ..................................................................................................................................................................................................... 10 Bandura ................................................................................................................................................................................................ 11

Psychodynamic - Freund personlighedsmodel ..................................................................................................................... 12 Phenomenlogical approach – Maslows behovspyramide .............................................................................................. 13

John Holland (1985) ............................................................................................................................................................................ 14

Kapitel 5 ....................................................................................................................................... 16

Kapitel 6 ....................................................................................................................................... 17 Content teorier ....................................................................................................................................................................................... 17

Maslows behovspyramide ............................................................................................................................................................. 17 Alderfer’s ERG theory...................................................................................................................................................................... 18 McClelland ........................................................................................................................................................................................... 19 McGregor teori................................................................................................................................................................................... 20 Herzberg teori .................................................................................................................................................................................... 21

Process teorierne .................................................................................................................................................................................. 23 Equity theory: ..................................................................................................................................................................................... 24 Expectancy theory: .......................................................................................................................................................................... 25 Goal-setting theory: ......................................................................................................................................................................... 26 Latham artiklen (2004): The motivational benefits of goal-setting ........................................................................ 28 Nicholson (2003): How to motivate your problem people ............................................................................................ 29 Nohria: ................................................................................................................................................................................................... 30 Katzenberg & Smith: The Discipline of Teams (1993) .................................................................................................... 32

Kapitel 9 ....................................................................................................................................... 34 Table 9.1 (s. 235, Bratton) ................................................................................................................................................................ 34 Karasek: Job demand-control ......................................................................................................................................................... 36 Model of occupational stress: stressors, perceiced stress, outcomes........................................................................ 37

Fig. 7.2. A model of burnout - s. 263 ......................................................................................................................................... 39 Fig. 7.4. A model of the coping process, S. 267 .................................................................................................................... 40

Kapitel 10 ..................................................................................................................................... 41 Group dynamics (table 10.2) .......................................................................................................................................................... 41

Groups and Teams............................................................................................................................................................................ 41

Kapitel 12 ..................................................................................................................................... 43 Classical perspective ........................................................................................................................................................................... 44

Trait perspective – Lederens personlighed .......................................................................................................................... 44 Behaviour perspective .................................................................................................................................................................... 45 Ohio state University & University of Michigan.................................................................................................................. 45 Blake & McCanse – The leadership grip ................................................................................................................................. 45 McGregor teori................................................................................................................................................................................... 46

Contingency Theories – Situations bestemte bidrag .......................................................................................................... 47

Side 3 af 102

Fiedler .................................................................................................................................................................................................... 47 Hersey & Blanchard ......................................................................................................................................................................... 48 House-path goal teori ..................................................................................................................................................................... 49

Management vs. leadership ............................................................................................................................................................. 49 Klassiske perspektiver: ................................................................................................................................................................... 50

Quinn ........................................................................................................................................................................................................... 51 Contemporary leadership theoris ................................................................................................................................................ 57

Charismatic/Transformational leadership .......................................................................................................................... 57 Distributed Leadership .................................................................................................................................................................. 58 Competencies and primal leadership ...................................................................................................................................... 58 Leadership-as practice ................................................................................................................................................................... 58

Goleman (2000) ..................................................................................................................................................................................... 59

Kapitel 13 ..................................................................................................................................... 60 Programmable and no-programmable types of decisions .............................................................................................. 61 Rational desicions making model and its assumptions .................................................................................................... 61 Levels of organizational decisions making behaviour....................................................................................................... 63 Employee voice in decisions making .......................................................................................................................................... 66

Kapitel 14 ..................................................................................................................................... 67 Weber: 3 types of authority: Charismatic, traditional, rational .................................................................................... 67 Wrong: Influence and power (figure 14.2) .............................................................................................................................. 69 Lukes’ understanding of power, authority & influence .................................................................................................... 70 Perspectives on the nature of conflict: Unitarist, pluralist, radical, interactionist ............................................. 71 Conflict management (figure 14.4) .............................................................................................................................................. 72

Kapitel 15 ..................................................................................................................................... 73 Greiner: Evolution and revolution as organisations grow .............................................................................................. 73 Dimensions of structure .................................................................................................................................................................... 77

STRUCTURE: INFLUENCED BY STRATEGY, SIZE, TECHNOLOGY, ENVIORMENT .............................................. 77 Typologies of organizational structure ................................................................................................................................. 78 Post-Bureaucratic organizational designs ........................................................................................................................... 80 Common structucal configurations ......................................................................................................................................... 83

Kapitel 17 ..................................................................................................................................... 87 National culture ..................................................................................................................................................................................... 87

Hofstedeskultur dimensioner ...................................................................................................................................................... 87 Magtdistance ...................................................................................................................................................................................... 88 Individualisme /kollektivisme .................................................................................................................................................... 88 Usikkerhedsaversion – høj/lav struktueringsbehov......................................................................................................... 89 Maskulinitet ........................................................................................................................................................................................ 89

Three levels of organizational culture: Basic, assumptions, values, and artefacts (Isbjerget) ..................... 90 Influence of culture and human behaviour on culture (figure 17.2) – (s. 454, Bratton) ................................ 91

Managing cultures ................................................................................................................................................................................ 92 Sathe: Implications of corporate culture: A manager’s guide to action .................................................................... 96 Congdon & Gall: How culture shapes the office ................................................................................................................. 100

Kapitel 18 ................................................................................................................................... 101 Organizational change strategies .............................................................................................................................................. 104

John Kotter’s eight-stage model ............................................................................................................................................. 105 Kurt Lewin’s three-stage model (Bratton s. 491-92) ...................................................................................................... 106 Beer & Nohria (2000): Cracking the code of change ....................................................................................................... 108

Side 4 af 102

Kapitel 4

Allport

Gordon Allport deler personlighedstrækkende (traits) op i centrale personlighedstræk (core

personality traits) og sekundære personlighedstræk, beskrevet som ’central traits’ og ’secondary

traits’.

- Centrale træk: Ting man fx fortæller til en jobsamtale → Jeg er hjælpsom, jeg møder altid

til tiden osv.

- Sekundære træk: Mere specifikke for bestemte situationer → Jeg kan ikke lide store

forsamlinger

De overordnede kernetræk kan bruges i specifikke situationer om personer, fx ordet reliable, der

fortæller at personen er til at stole på.

Samtidig kan man bruge de specifikke kernetræk på mere bestemte situationer, hvor de ikke siger

så meget om personens adfærd, som nævnt ovenfor, hvor det fremgår at man er til at stole på.

Hvor secondary traits mere er ’dislikes crowds’ og ikke direkte afspejler en persons adfærd

generelt, men mere for en bestemt situation.

Karaktertræk

Side 5 af 102

Allport præsentere også begreberne introvert and extrovert, der beskriver ens personlighed ud

fra hvordan man argere i forskellige situationer. Som nævnt i bogen er personer der er meget

generte, mere tilbøjelige til at trække sig fra sociale arrangementer, for i stedet at lave ting alene.

Hvorimod personer der er mere udadvendte rigtig gerne vil deltage i sociale arrangementer og

ikke bryder sig om at lave ting alene.

Disse to personligheds typer bliver beskrevet som introvert eller extrovert og bliver karakteriseret

ud fra hvor udadgående man er som person.

Cattell Raymond Cattell udviklede videre på Allports teorier omkring personlighed.

Ud fra en masse analyser nåede han frem til 16 hovedkarakter hos testpersonerne, der kan bruges

til at skrive en persons personlighed. Denne personlighedstest kaldte han for ’16 Personality

Factor Questionnaire’ også kendt som (16PF).

Testen skulle bruges til at beskrive en persons individuelle forskelle indenfor hver enkelt

dimension. Cattell kaldte de 16 træk for ’source traits’.

I forhold til Cattells teori var man ikke enten eller, man kunne sagtens være begge dele, og ofte lå

man midt i mellem.

Man behøvede altså ikke at være enten konkret tænkende eller abstrakt tænkende, man kunne

derfor give en mere individuel vurdering af det enkelte individ.

Eysenck (1916-1997) De primære træk ifølge Hans J. Eysenck (1916-1997) er introversion-extroversion, stability-instability og psychoticism. Nedenfor ses en tabel med definitioner på de forskellige træk.

Introverted Extroverted Stable Unstable (også kaldet neuroticism)

Reserveret af natur

Social Stabil Ustabil

Udøvelse af ensomme aktiviteter

Spontan

Genert Stræber mod ændringer

Tager ikke store chancer

Villig til at tage chancer

Undgår sociale arrangementer

Efterfølgende har Eysenck tilføjet et tredje dimension, nemlig psychoticism.

Side 6 af 102

Høj Psychoticism Lav Psychoticism

Aggression Selv-hærdet

Kold Følelsesmæssig stabil

Temperamentsfuld

Figur 4.4 Figur 4.4 illustrerer effekten af forskellige kombinationer af de to dimensioner; introversion-extroversion og stability-instability og psychoticism, og relaterer dem til fire personlighedstyper. Psychoticism-delen er en yderligere dimension, som kan tilføjes. Det er vigtigt at bemærke, at de to kategorier (introversion/extroversion og stability/instability) er to uafhængige kategorier, hvilket vil sige, at man ikke kan definere en person som udadvendt (extrovert), blot fordi en person er stabil (stable) – en person der fx er stabil, kan altså placere sig hele vejen hen ad den vandrette akse (x-aksen). Når vi sætter de primære træk ind i koordinatsystemet, vil vi finde frem til de sekundære træk. Eksempel: Hvis en person er stabil og udadvendt (stable og extrovert), vil denne persons sekundære træk være:

• Ubekymret

• Selvstændig

• En typisk ledertype. Denne type befinder sig i sanguine (optimistisk) rubrikken, og vil typisk have en udadvendt og social adfærd. I kontrast hertil vil en ustabil udadvendt (unstabel extrovert) være:

• Følsom

• Rastløs

• Ustabil Denne type befinder sig i ’choleric’ (kolerisk/irriteret) rubrikken, og vil typisk vise aggressiv og impulsiv adfærd. De primære træk vil altså føre til folks centrale personlighedsmønstre. Eysenck’s teori har modtaget betydelig støtte på grund af de tre dimensioner, som har ”kopieret” mange andre forskeres analyser.

Side 7 af 102

The Big 5

Generelt:

Det er den vigtigste model i hele personlighedstrækkapitlet. Som udgangspunkt er det den model

som bruges mest i praksis og i forskning. Fællesnævneren er den idé, at personligheden

overvejende defineres af personlighedstræk, og skal udforskes ved hjælp af personlighedstræk.

The big 5 bruges til at identificere, klassificere og forklare de personlighedstræk, som findes.

Modellen består af 5 forskellige dimensioner, som man kan score lavt eller højt på, som til sidst vil

vise vores adfærdsmønster.

Man bliver stillet et spørgeskema med cirka 50 forskellige spørgsmål i

følgende form, som man så skal svare på om man er enig, næsten

enig, neutral, lidt uenig eller meget uenig. Eksempler på spørgsmål:

• I am interested in people

• I sympathize with others' feelings

• I have a soft heart.

OBS! Det er vigtigt at understrege at man ikke score højt ELLER lavt på de forskellige dimensioner. Man kan godt være midt i mellem flere af dimensionerne - fx søge nyheder, men stadig nyde at være alene i den lave score.

OBS! Big 5 koncentrere sig ikke om HVORFOR vores adfærdsmønstre er som den er – hvilket er noget som den kritiseres for!

Side 8 af 102

De forskellige dimensioner og forklaring herpå:

Dimensioner Høj score Lav scores

Extroversion (udadvendt) Udadvendt, entusiastisk, aktiv, søge nyheder, begejstret

Reserveret, genert, løsgænger, forsigtig, nyder at være alene

Emotional stability (Følelsesmæssig stabilitet)

Let til stress, bekymrer sig meget og negative følelser

Følelsesmæssig stabil, men kan unødvendige chancer

Conscientiousness (Organiseret, kontrollere sig selv, succesfuld)

Organiseret, succesfuld, kontrollerende

Spontan, ubetænksom, tendens til uafhængighed

Agreebleness (Empatisk, tillidsværdig)

Tillidsfuld, empatisk, eftergivende, svært ved at blive sur

Samarbejdsvillig, fjendtlig, har svært ved at være empatisk overfor andre

Openness (Åbenhed) Kreativ, fantasifuld, original og åben overfor nye oplevelser/mennesker

Praktisk, traditionel, skeptisk, rationel

Ud fra de forskellige score i hver dimension kan man bl.a. gå ind og konkludere på hvor:

o Organiseret medarbejderen er

o Hvor ansvarsfuld den enkelte er

o Selvdisplinerede den enkelte er

o Hvordan de har det med relationer/Kommer ud af det med andre

o Håndtere stressede personer

Konklusion: Som udgangspunkt er den bedste personlighed ”Conscientiouness”

Side 9 af 102

Figur 4.1 – hovedet Hovedet giver tre forskellige indblik på personlighed/identity

I. Self-concept (private-self):

”How we percieve ourselves” dvs. vores selvopfattelse

(hvordan vi ser os selv)

• ”Self-concept” udtrykkes via vores:

▪ Køn/seksualitet

▪ Social class

▪ Etnisk herkomst

▪ Biografi

▪ Sprog

▪ Erhverv/stilling

▪ Sport

▪ Handicap (disability)

▪ Religion

▪ Kultur

II. Personality (public self):

”How we appear to others” dvs. hvordan vi agerer overfor andre.

III. Forms of selfhood

”Individuals define and redefine themselves” dvs. at individer definerer sig selv og andre via

deres levemåde/tilværelse.

• ”Selfhood” udtrykkes via:

▪ Attitudes

▪ Værdier

▪ Styles

▪ Perceptions

▪ Følelser (emotions)

(Forms of selfhood bliver uddybet kapitel 5)

Central concepts:

Side 10 af 102

Udover de ovenstående tre indblik, kan man også ”dykke ind i hovedet” og kigge på ”central

concepts” som er bestående af:

I. Self-esteem

Jo højere ”self-esteem” man besidder, jo bedre er man til at håndtere modstand.

II. Self-efficacy

Individets tro på muligheden for succes. Folk med høj self-efficacy besidder troen

på, at de vil overkomme enhver given situation med succes.

III. Self-monitoring

Evnen til at tilpasse sig den konkrete situation.

IV. Locus of control

Et personlighedstræk (personality trait) som definerer, i hvilken grad man stoler på,

at man kan påvirke udfaldet. Folk med høj locus of control vil gerne handle selv, og

ønsker en uddelegerende leder, mens folk med lav locus of control ønsker mere

struktur og arbejdsbeskrivelser.

Sociocultural theories Den socio-cultural tilgang, som også kaldes den social-learning approach, fortæller noget om

personlighedens udvikling gennem personers ageren i sociale omgivelser. Individers handlinger og

adfærd tillærer individet ”learning experience”/erfaring. The social-cognitive approach to personality

Indenfor de social-cognitive og social-learning teorier, er de mest kendte og anvendte teoretikere

af Julian Rotter og Albert Bandura.

Fælles for Rotter og Bandura er, at de begge mener, at individer udvikler deres personlighed

gennem sociale oplevelser.

Rotter Individers adfærd er baseret på expectancy og reinforcement value

Expectancy er individets forventning til en given situations udfald.

Reinforcement value er individets vilje til at opnår et bestemt resultat. Reinforcement value er en

forstærker af expectancy.

Locus of control er individets tro på, at de kan påvirke en given situation. For en uddybning se figur

4.1 og s. 110 i Bratton.

Side 11 af 102

Rotter tilføjer begreberne internal og external til Locus of control.

Internal Locus of control: Troen på, at man selv påvirker et givent udfald i livet via kontrol og

anstrengelser.

External Locus of control: Troen på, at man ikke selv påvirker situationen, men at et givent udfald

afhænger af eksterne faktorer, som man ikke selv er herre over. En stor del af external locus of

control refererer til held.

Bandura Ifølge Bandura er personligheden afgjort ud fra noget han kalder reciprocal determinism, som kan

forklares ud fra at hverken personlige træk eller sociale sammenhænge alene kan definere

personligheden, men derimod mener han, at det er en interaktion mellem enviorment (miljøet),

behaviour (adfærd) og individual (individet). Se figur 4.6

For Bandura har self-efficacy stor betydning. Bandura mener, at self-efficacy er afgørende for

troen og muligheden for egen succes.

Side 12 af 102

Psychodynamic - Freund personlighedsmodel For Freud, er personlighed en kamp mellem det bevidste og ubevidst.

o Ubevidst = Id (primære drifter), ses ved stedbørn

o Ego = jeg (samvittighed, normer, værdier)

o Superego = overjeg (tænkning)

Vores personlighed er, ud fra Freud, hvem der

dominerer; det bevidste eller ubevidste.

Den tidlige barndom er vigtig ifølge Freud. Hans

koncepter er svære at definere og måle; derfor er det

ikke super relevant for os, men er bedre at arbejde med

for f.eks. psykologer.

Freud mente, at et individs personlighed er bestemt af

de bevidste, førbevidste og ubevidste tankegange,

hvoraf den ubevidste tankegangen har stærk udøvende

betydning for både den bevidste og førbevidste

tankegang -> altså, har den ubevidste tankegang stor indflydelse på disse to.

Modellen beskriver forskellige forsvarsmekanismer, som kan forklare folks måder at håndtere

deres konflikter på.

Repression (undertrykkelse)

Denial (fornægtelse)

Displacement (impulsivt skiftende interaktion)

Rationalization (falsk forklaring)

Side 13 af 102

Phenomenlogical approach – Maslows behovspyramide Generelt set tror Maslow på at motivationen er baseret på behovshierarki.

Hans påstand er, at man skal have dækket de nederste behov i pyramiden før at man kan gå op i

pyramiden. Man skal med andre ord have dækket behovet for mad, søvn, vand mm. før man kan

få dækket sine fysiske og sociale sikkerhed.

Side 14 af 102

John Holland (1985) Hollands budskab er, at virksomheder skal tilpasse sig sine medarbejdere.

Hollands personligheds og jobmodel, som berører individer evnen til at tilpasse sig, er inficereret

af seks forskellige personlighedstyper;

• realistic (realistisk)

• investigative (undersøgende)

• social

• conventional (sædvanlig)

• enterprising (initiativrig)

• artistic (kunstnerisk).

Holland fastlægger, at høj overensstemmelse fører til tilfredshed og tilbøjeligheden til at blive i

jobbet eller gældende karirere.

Tabel 4.3 definerer disse personlighedstyper og deres personligheds egenskaber, og gives i

eksempel af overensstemmende arbejdsmiljøer – altså viser Holland i sin model, at:

• En personlighedstype fører til

• forskellige træk, som hører til

• karakteristiske arbejdssteder og hermed tilhører

• overensstemmende karakteristiske erhverv.

Personlighed -> træk -> arbejdssteder ->karakteristiske erhverv

Væsentligt er det at bemærke følgende:

• Indre/reelle forskelle i personligheder er basseret på et begrænset grundlag af Big Five

personlighedsmodellen.

• Forskellige typer erhvervs- og arbejdsmiljøer er bedre egnet til forskellige

personlighedstyper.

• Typer der arbejder i miljøer som passer

til deres personligheder, har det ofte

bedre der, hvilket ses i personens lyst til

at blive i organisationen.

Model 4.7 (Holland’s individual – occupation

hexagonal model)

Modellen til højre viser, hvem de forskellige

personligheder arbejder bedst sammen med. Er

man fx Realistic, arbejder man bedst sammen

Side 15 af 102

med Investigative og Conventional, altså typerne til henholdsvis højre og venstre.

Kritik til modellen:

• Modellen omfatter kun Big Five personligheds dimensioner, og der er tvivl hvorvidt

modellen kan bruges på tværs af kulturer.

Læs yderligere: S. 118-119

Side 16 af 102

Kapitel 5

Side 17 af 102

Kapitel 6 Content teorier

Maslows behovspyramide

Generelt set tror Maslow på at motivationen er baseret på behovshierarki.

Hans påstand er, at man skal have dækket de nederste behov i pyramiden før at

man kan gå op i pyramiden. Man skal med andre ord have dækket behovet

for mad, søvn, vand mm. før man kan få dækket sine fysiske og sociale

sikkerhed.

Side 18 af 102

Alderfer’s ERG theory Alderfer ligner til en forveksling en forenkling af Maslows behovpyrademide.

Ifølge Alderfer er der er dog ikke en antagelse om, at noget skal være opfyldt før noget andet kan

opnås som i Maslows behovspyramide. Der er med andre ord ikke noget hierarki.

Flere parametre kan derfor dominere på en og samme tid. Teorien bygger på antagelsen om, at

den relative styrke mellem de 3 kræfter eller behov, som styrer adfærden, vil kunne variere fra et

tidspunkt til et andet.

Man kan diskutere modellens formål, da den er udarbejdet i Amerikanske kontekster og derfra ud

fra deres normer og værdier.

Vær derfor OBS på at der ikke kan bruges til at sætte på fx Asiasiske lande, da de ikke har de

samme normer og værdier, som fx USA, Europa mm.

Growth – Vækst

Relatedness – Samhørighed

Exsistence - Eksistens

Side 19 af 102

McClelland McClelland er som en teori som tager udgangspunkt i hvad mennesket har behov for. Den

beskriver det samme som Maslows behovspyramide, dog på en anden måde.

Menneskets adfærd er styret af 3 grundlæggende behov:

Præstationsbehovet (need for achievement)

Magtbehovet (need for power)

Sociale behov (need for affilation)

De ovenstående behov er nogen som vi som individ indretter os efter alt efter hvilket land og

hvilken kultur, som vi lever i. Hvert individ har en relativ fast behovskombination, der vil præge

adfærden mod præsentation, magt og/eller socialt tilhørsforhold.

Det er nogle behov som er tillærte af hvert individ – hvilket også betyder at det ifølge McClelland

er muligt at ændre individet motivationskode igennem systematisk træning.

Hvert behov kan dominere på forskellige tidspunkter og behovenes relative styrke kan variere fra

situation til situation.

Side 20 af 102

McGregor teori McGregor’s teori x og y handler om lederens antagelse om dens medarbejder.

Ifølge McGregor kan lederen se sine medarbejder som enten x eller y.

Teori X:

En teori X leder ser på sine medarbejder, som nogen som ikke har lyst til at arbejde, at de er

dovne, og konstant skal have at vide hvad de skal gøre.

De er ikke motiveret af dem selv.

Med andre ord: Et negativt syn på sine medarbejder

Teori Y:

En teori Y leder ser på sine medarbejder, som noget som har lyst til at gå på arbejde, nogen som

har lyst til at tage ansvar og er klar til at tage imod nye udfordringer, og som stoler på at deres

arbejde er godt nok.

Med andre ord: Et positivt syn på sine medarbejder.

Side 21 af 102

Herzberg teori Herzberg er ikke principielt en motivations teori.

Dette er dog en teori, som har fokus på hvilke job betingelser som skal være tilstede for at et

individ udviser tilfredshed g engagement i virksomheden.

Herzberg teori er baseret på en undersøgelse (læs artikel på BB om Herzberg) – hvor 203 revisorer

og ingeniører blev interviewet. Formålet med undersøgelsen var at fastslå de faktorer, som siger

noget om jobtilfredshed og utilfredshed.

Ifølge Hersberg driver en persons motivation til at bevæge sig fra ingen tilfredsstillelse til

tilfredshed igennem motivationsfaktorer.

Ifølge Herzberg kan man være motiveret igennem hygiejne faktorer og motivationsfaktorer.

Hygiejne faktorer ses som løn, personalegoder, arbejdsforhold mm – den ydre faktor, som

kommer fra andre end selv.

Motivations faktor ses en indre faktor, og motivation for arbejdet, jobbets indhold, udførelse,

anerkendelse osv.

Det er vigtigt at understrege, at hygiejne og motivations faktorerne kører hver for sig!

NB: For at motivationsfaktorerne skal være opfyldt, er det også vigtigt at hygiejne faktorer er

opfyldt elles stemmer det overens.

En medarbejder der har stort ansvar og meget anerkendelse vil ikke arbejde til en dårlig løn.

Side 22 af 102

Oldham and Hacman: Job design

Core jobcharacteristics:

Skill variety

Task identity

Task signifiance

Autonomy

Feedback

(se s. 283, Bratton)

Hvis jobbet ”scorer højt” på de 5 jobcharacteristics, vil medarbejderne komme i den rigtige

psykologiske tilstand, hvilket gør medarbejderne mere villige og interesseret i at udføre jobbet.

Når de er i den rigtige psykologiske tilstand bliver de mere effektive, hvilket øger produktivitet

som giver et større outcome for virksomheden.

Hvis et job indeholder de 3 moderators (se tabel), så vil der teorietisk set være høj sandsynlighed

for at medarbejderne er motiveret, men det sker ikke bare automatisk; man bliver nødt til at

implementere de 3 moderators for at få outcome. Det er også en fakta, at man kigger på det

enkelte individs behov, da det ikke vil give mening en praktisk medarbejder en større teoretisk

viden – hvis det ikke er hans behov (se s. 283 nederst)

Side 23 af 102

Side 24 af 102

Process teorierne

Equity theory:

I equity teorien er der 3 hovedkomponenter: Input, Output og Sammenligning.

Som individ sammenligner man, hvad man selv putter i jobbet og hvilken indsats man yder, med

hvilket output man får ud af det. Det kan være i form af løn eller andre belønningsformer.

Man er fokuseret på fairness. Det er vigtigt for individet at input og output er det samme for alle,

ellers opstår der en ubalance. Hvis to medarbejdere ikke yder det samme, men får det samme ud

af det. Så kan der, hos den der yder mest, opstå en utilfredshed. Man opfatter fordelingen, som

værende uretfærdigt og her opstår fokuseringen på fairness. (se s. 166)

Side 25 af 102

Expectancy theory: Medarbejdernes forventning til hvad en given performance vil give i udbytte, forklarer expectancy

teorien. Formlen bruges til at vurdere hvad sandsynligheden er af, at en bestemt adfærd medfører

et bestemt output.

Handlinger drives af forventede konsekvenser.

Bygger på antagelse om, at vi vælger rationelt og vælger det der giver mest profit

Individer prioriterer forskelligt fordi vi ligger vægt på forskellige ting.

3 centrale delelementer i forventningsteori:

- Effort-performance

- Performance-Outcome

- The Attractiveness

Outcomes kan have positiv og negativ værdi.

Eksempel:

Joe skal lave en rationel bedømmelse af, om det kan betale sig for ham, at yde en ekstra indsats på

jobbet. Her kan formlen bruges.

Pay increse, promotion, vacation er positivt mens Job stress er negativt for Joe.

Jobstress vurderes til -6 mens Payincrease vurderes med +6

Den ekstra indsats vurderes med 0,5 procents sandsynlighed, at den ekstra indsats vil give en

forfremmelse. For at koble data på, vurderer vi hvor værdifuldt det er med den øgede indsats.

Konklusion: Fordelen vejer tungere end ulempen.

Et andet eksempel:

Ekstra indsats på studiet --> vil den ekstra indsats være lig en højere karakter?

Hvis en høj karakter har en høj værdi for individet, vil det være en motivationsfaktor.

Værdien af de enkelte ting skal specificeres med et tal, skalaen går fra +10, 0 og til -10. Værdien af

noget specielt, skal altså afmåles på denne skala.

• Når han putter ovenstående ind i en formel, har han en positiv formel.

• Altså, fordelen vejer tungere end ulemperne.

• Hvis det at få en høj karakter har værdi for en, vil det give øget motivation.

• Hvis jeg yder en indsats, giver det outcome.

Side 26 af 102

Porter & Lawler nuancerer expectanxy teorien. Effort leder til en performance (ekstra indsats)

Den indsats vi yder, afhænger af ability & traits og hvor godt man befinder sig i sin rolle samt hvor

god en forståelse man har, for den rolle (role perception).

Belønningen er enten indre eller ydre leder til om man er tilfreds med sin belønning (satisfaction –

equity teorien)

Goal-setting theory: Goal-setting har en positv effekt for hvordan man performerer. Det er motiverende og rækker

længere end ”gør dit bedste”. Med goal-setting sigter man længere end sit bedste ved at sætte

konkrete, opnåelige mål. F.eks. at nå et marathon indenfor 4 timer.

Side 27 af 102

Mål regulerer vores indsats og øger vedholdenheden.

Det handler om at sætte et realistisk, men udfordrende mål.

Side 28 af 102

Latham artiklen (2004): The motivational benefits of goal-setting Det er vigtigt at sætte mål for at motivere sig selv, det er tilmed vist at hvis man sætter et mål, vil

man nå længere end dem der ikke gør.

Specielt de mål der er kendt som ”stretch goals” er effektive, faktisk langt mere effektive end

”vague goals” som fx ’gør dit bedste’. Hvis man ved det man skal opnå er svært, er man villig til at

yde den lille procent mere for at nå sit mål.

Det er super motiverende at have et mål, da jo tættere man kommer på at nå målet, jo mere

tilfreds bliver man.

→ Man kan altså sige at det mål man sætter sig, afspejler det man får i sidste ende.

Hvis ens mål er svært, leder det til, at man som person gør sig mere umage. Man ligger derfor

mere energi i opgaven end hvis ens mål er nemt at opnå.

Hvis man bliver givet en opgave inden for en kort deadline, så vil ens arbejde være mere

koncentreret og retter derimod, modsat hvis man har en løs deadline.

Det bedste er at sætte mål der samtidig giver en muligheden for at opleve en ny og effektiv måde

at gøre tingene på. Så man forstår hvad det er man skal opnå og præcis hvordan man opnår det.

Det kan være demotiverende at sætte et meget højt mål, som fx at produktiviteten skal stige med

20%, hvis man ikke ved hvordan man skal opnå det. Så bliver man stresset og nervøs, hvilket

hæmmer ens arbejde i stedet for at fremme det.

→ Der skiftes mellem ’high learning goals’ og ’outcome goals’.

Samtidig er det vigtig, at man kan knytte sig til målet, specielt hvis det er svært. På den måde vil

det være nemmere at fortsætte når tingene presser på, eller bliver svære. Derfor er det vigtig at

målet betyder noget for personen.

Feedback er utrolig vigtigt når man vil nå sit mål, på den måde ved man om man er på rette kurs

eller om man lige nu underpræstere, det kan også være med til at rette tingene ind, så man får lyst

til at sætte et endnu højere mål.

Det kan være lige så vigtigt at motivere sig selv, som at motivere andre. Det kan man fx gøre ved

at sætte sine egne mål og belønne ud fra det. Man kan fx få lov til at gå til et bestemt arrangement

eller spise noget bestemt, samtidig kan man også straffe sig selv ved fx at skulle gøre rent.

Der er selvfølgelig også en bagside af at sætte mål. Har man fx selv et mål der er sat meget højt,

kan man blive helt opslugt af det, så man glemmer at hjælpe andre med at opnå deres.

Man skal passe på at ens mål ikke kommer i konflikt med hinanden, så man dermed ikke har noget

overskud eller mulighed for at opfylde sine mål. Så er målene ikke længere motiverende men

trættende. Det er derfor vigtigt at man prioritere sine mål.

Man kan sætte mål for performance, kvalitet, kvantitet og mål for opførsel på fx et team.

Side 29 af 102

Nicholson (2003): How to motivate your problem people Artiklen handler om hvordan chefer i forskellige virksomheder håndtere deres ’Problem

medarbejdere’ og hvordan deres måde at gribe tingene an på ikke fungere.

Det ender ofte med at chefen og medarbejderen ikke når frem til det ønskede resultat og ofte

ender det også med at medarbejderen må forlade arbejdspladsen.

Man bliver derfor nødt til som chef at sætte sig selv i medarbejderens sted og se tingene fra nye

vinkler. Hvordan ville du beskrive dig selv, og hvordan ville du blive beskrevet fra en andens

synspunkt. Man er nødsaget til som chef at sætte sig ud over egne behov og se hvordan man kan

nå en medarbejder på deres niveau.

Side 30 af 102

Nohria:

Nohria siger, at individet er styret af 4 basale behov. De fire behov kan ikke rangordnes eller

erstatte hinanden. Nohria mener, at alle fire behov skal være opfyldt før, at man det fulde

motivations potentiale er opfyldt.

De fire drive punkter kan beskrives således:

Acquire: Mere vil have mere – Man stræber efter at være den bedste.

Bond: Relationen til andre mennesker.

Comprehend: Man søger efter det meningsfulde og vil gerne lære mere (blive bedre).

Defend: Man søger efter retfærdighed – fairness spiller en stor rolle.

Nohrias model samler op på måde indholds- og proces teorierne. Det er derfor den er god til at

samle op med i forhold til motivation. Samtidig spiller det en stor rolle i modellen, hvor man kan

se behovet henne. Netop det omkring, hvor behovet ses, er en god idé at linke til kapitlet om

kultur.

Side 31 af 102

Måden man kan bruge modellen på er, fx hvis det fremgår klart i casen at 2’eren ikke er opfyldt,

men de andre ikke bliver nævnt, så kan man inddrage modellen med en konklusion om, at ifølge

Nohria er motivations behovene ikke opfyldt.

Fremgår det derimod klart i casen, at to af dem er opfyldt og de to andre ikke bliver nævnt – så

bør man ikke inddrage teorien i casen.

Nohria: Employee Motivation (2008)

Hvis man gerne vil have ens medarbejdere til at gøre deres bedste, så kræver det mere end bare

at iagttage dem, som flere af de mest kendte tænkere omkring menneskets adfærd gjorde det. At

få individer til at yde deres bedste, gjorde altså at man ved hjælp af neuroscience (noget med

nerverne), biologi og evolutions psykologi. På den måde fandt man frem til at mennesket

performer bedst, hvis fire behov er opfyldt. De fire behov er: At opnå noget (acquire), knytte sig til

andre (bond), få en forståelse (comprehend) og forsvare ens handlinger (defend).

Forsøg lavet på forskellige virksomheder viste, at medarbejderne havde nemmest ved at opfylde

behovet for ’bond’, hvorimod behovet for ’comprehend’ kun blev opfyldt, hvis medarbejderen var

engageret i sit arbejde.

Hvis man scorer lavt på et af de fire behov, så er det lige meget om man har scoret højt på de tre

andre. Den lave score vil influere på de andre tre, og resultatet vil derfor ikke kunne bruges.

Den bedste måde at opfylde behovet acquire på, er ved at indføre et belønningssystem. På den

måde bliver der en stor forskel på god og dårlig performance og de bedste medarbejder får

mulighed for at blive set og evt. forfremmet. Vil man opfylde behovet bond, bør man se på

kulturen i organisationen. Man skal danne en kultur sætter pris på teamwork, samarbejde,

åbenhed og venskaber. Behovet comprehend, bliver bedst opfyldt, hvis man sætter fokus på job-

design (se Oldham & Hackman). Designer man job der er meningsfulde, interessante og

udfordrende vil behovet comprehend specielt være opfyldt. Ved at indføre fair, pålidelige og klare

processer for performance management, så undgår man at folk føler sig uretfærdigt behandlet. På

den måde kommer man også til at score højt på behovet ’defend’, da man vil opleve retfærdighed,

i stedet for uretfærdighed.

Overordnet giver artiklen et bud på, hvordan ledere kan tilfredsstille de 4 behov i form af klare

eksempler på at indføre et belønningssystem, ændre på kulturen, sætte jobdesign i fokus og lave

performance management.

Side 32 af 102

På tabellen kan man se karaktertrækkende indenfor grupper og teams. Det er vigtigt at have fokus på tabellen når man snakker grupper og teams.

Katzenberg & Smith: The Discipline of Teams (1993) Katzenberg og Smith diskuterer i artiklen fire elementer, der får et team til at fungere: Fælles formål for engagement, performance mål, supplerende evner og fælles ansvarlighed. Samtidig opdeler man, i artiklen, teams i tre forskellige kategorier, nemlig teams der anbefaler ting, teams der laver ting og teams der styrer ting. I artiklen når man frem til at teams og god performance er uadskillelige, man kan ikke have den ene ting uden den anden. Hvis lederne vil have det bedste ud af deres teams, er det vigtigt de er præcise omkring hvad teamsene indebærer og hvad de ikke indebærer. Det er vigtigt med klarhed fra lederen for at teamet skal fungere optimalt. En gruppe bliver ikke til et team bare fordi man kalder det for det. En stor og kompleks organisation med store personale afdelinger bliver aldrig til et team. Artiklen byder også på en definition på hvad en arbejdsgruppes performance går ud på. En gruppe fokuserer langt mere på hvad medlemmer gør som individualister, hvorimod et teams performance inkludere både individuelle resultater og det der bliver beskrevet som ’collective work products’. En god arbejdsgruppe deler informationer, perspektiver og indsigts. Det gør de for at hjælpe hinanden med at gøre deres job bedre. Et team er en lille gruppe af medlemmer, der komplimentere hinanden på deres evner og alle arbejder mod et fælles mål. Alle i teamet holder hinanden ansvarlige for det fælles mål bliver

Side 33 af 102

nået. Hvis ikke teamet arbejder på denne måde, arbejder man som individuelister, men arbejder man på den rigtige måde, bliver teamet en stærk enhed af kollektiv performance. I artiklen bliver det også beskrevet, at en gruppe aldrig bliver et team, hvis ikke gruppen kan holde sig selv ansvarlig som et team.

Side 34 af 102

Kapitel 9

Table 9.1 (s. 235, Bratton) Human ressource management HRM: “A strategic approach to managing employment relations which emphasizes that leveraging people’s capabilities and commitment is critical to achieving sustainable competitive advantage or superior services, this being accomplished through a distinctive set of integrated employment policies, programmes and practices that are embedded in an organizational and societal context.” (Bratton page 235) HRM: "En strategisk tilgang til styring af ansættelsesforhold, der understreger, at udnytte folks evner og engagement er afgørende for at opnå en bæredygtig konkurrencemæssig fordel eller overlegen service, idet dette opnås gennem en karakteristisk sæt af integrerede beskæftigelses- politikker, programmer og praksisser, der er indlejret i en organisatorisk og samfundsmæssige kontekst. "(Bratton side 235) – oversat fra google.translate

Side 35 af 102

Tabellen viser organisationernes adfærds emner opdelt i funktioner og praksis. De blå tal til venstre er et udtryk for, i hvilke kapitler der kan drages paralleller i forhold til tabellen.

Side 36 af 102

Karasek: Job demand-control

Job demands: Psykologiske krav Job decision latitude: Udstrækning af kontrol

Side 37 af 102

Modellen kan deles op i tre dimensioner, hvor den ene dimension er de psykologiske krav (job demands), den anden dimension er udstrækningen af kontrol (job decision latitude) og den tredje dimension er social støtte. Det er dog vigtigt at bide mærke i, at den tredje dimension ikke er tilføjet til modellen endnu, da det er en tilføjelse der er kommet senere og ikke er lavet af Karasek (s. 254 stres kapitlet). Modellen fortæller noget om i hvilken udstrækning man har kontrol over, hvad man skal lave. Hvis der stilles høje psykologiske krav til et individ, samtidig med at individ føler et mangel på kontrol. Så får man et højt belastningsjob (high strain job). Det er netop kombinationen af høje psykologiske krav og mangel på kontrol der kan føre til depression, burn-out og stres. Modellen kan beskrive konfliktende forventninger til hvad man som individ skal levere indenfor sit job. Det er derfor vigtig, at ens rolle er klar i forhold til hvad der forventes, så performer man bedst. Når man definere roller så snakker man også om ’role overload’ der beskriver det, at der forventes mere af individets rolle, end individet kan udfylde. ’Role conflict’ opstår når der er flere konfliktende forventninger til medarbejderen fra forskellige vinkler. Når ens rolle er uklar både i forhold til forventninger og information så snakker man om ’role ambiguity’ (s. 270). En ting der kan påvirke det psykiske pres er netop når ens rolle er uklar, og man ikke kender til forventninger eller selve beskrivelsen af jobbet.

Model of occupational stress: stressors, perceiced stress, outcomes Coping process – Organisational Behaviour - Kap. 7, s. 255 Denne model kan være med til at vise, hvad der kan stresse det enkelte individ på henholdsvis individ-, gruppe-, organisationsniveau samt andre niveauer. Hvad kan fx stresse os? På individniveau - For meget arbejde - Dårlig relation til arbejdsgiver - Rolle konfligter - Osv. På gruppeniveau - Ledelsadfærd

Side 38 af 102

- Mangel på sammenhold - Konflikt imellem grupper På organisationsniveau - Kulturer - Strukturer - Forandringer Andre

niveauer kan fx være: - Familieniveau - Økonomi

Kan afhænge af fx køn, alder, personlighedstræk osv. Kan påvirke • Psykologisk (Jobtilfredshed, deprimeret)

• Adfærdsmæssigt

o Sygdom • Kognetivt

• Fysisk dimensionalt

o Hjerte o Blodtryk

Side 39 af 102

Fig. 7.2. A model of burnout - s. 263

Personal stressors: Medarbejderens egne forventninger Job and organisational stressors: Virksomhedens forventninger

➔ Kan sammen føre til udbrændthed, depersonalisering og en følelse af et knæk på personligt fuldbyrdelse (ses i faser)

➔ Vises gennem attitude og adfærdsmæsige symptomer på burnout; negativ attitude, træthed, frustration, hjælpeløshed, tilbagetrækning fra venner og socialisering generelt

Side 40 af 102

Fig. 7.4. A model of the coping process, S. 267

Ved udbrændthed (tidligere billede) – forekommer en kombination af to faktorer: Individet selv og situationen på arbejdet Håndteringstrategier • Faktorer om situation og individ (fx personlighedstræk)

Alt efter om man er harmfuld, truende eller kæmpende, håndterer man situationer forskelligt. Coping strategies (hvordan man håndterer stress) • Control: Fortæl mig, hvad jeg skal lave/hvad mit mål er • Escape: Ignorerer • Symptom management: Man prøver at reducere symptomer på stress

Side 41 af 102

Kapitel 10

Group dynamics (table 10.2) Groups and Teams Grupper og teams er blevet mere udbredt, da det er godt for produktivteten. Det er dog vigtigt at skelne mellem definitionen på grupper og teams. En definition på en gruppe lyder således: Man er mere en to personer, og arbejder ansigt-til-ansigt. Grupper er fysiske og ikke interaktive (ikke på computer eller over telefon). I gruppen er man bevidst om, at der er flere personer og man har forskellige opgaver at løfte, dog med et

Side 42 af 102

fælles mål. Grupper i organisationer kan være formelle eller uformelle, det vil sige, at de fx kan være sat sammen af virksomheden, eller dannet på eget initiativ. En definition på teams lyder således: Man er et mindre antal medlemmer, med et fælles performance mål, hvor man holder hinanden ansvarlige for arbejdsgangen. Det er vigtigt at teamet løfter opgaven i fælles flok, da det ikke er nok at dele opgaverne op til hvert enkelt individ. Teamet måles ud fra teamets kollektive indsats. Der findes også selvledende teams hvor dem der er en del af teamet er gensidigt afhæng af hinanden, og de besidder alle et fælles ansvar for opgaven.

Figur 10.2 om Group Dynamics, fortæller noget om hvad der er vigtigt indenfor Croup context, Croup structure and social processes og Group effectiveness. Selve beskrivelsen Group Dynamics fortæller noget om hvordan man argere i grupper. Det der specielt influerer på group dynamics er vores perception i forhold til andre og om vi individuelt deltager aktivt i gruppearbejdet. Når man studerer gruppe dynamikker kan det deles op i task-oriented aktiviteter og maintenance-oriented aktiviteter. Task-oriented aktiviteter er aktiviteter der er rettet mod at få jobbet udført. Maintenance-oriented aktiviteter handler om, at man kigger på det enkelte individs præstation, aktivitetsniveau i gruppen samt deres adfærd i gruppen. Man kan altså sige, at med task-oriented

Side 43 af 102

fokusere man mere på målet, hvorimod med maintenance-oriented fokuserer man mere på medlemmernes bidrag. I modellen ses Group context der beskriver rammerne for og omkring en gruppe. Det der har betydning i forhold til Group context er: struktur, job-design, kontrol systemer, ressourcer, kultur og økonomisk styrke (s. 268). Group structure and social processes: Strukturen influerer på hvordan gruppemedlemmer relaterer og agerer i forhold til hinanden. Struktur indeholder størrelse og forskellighed, roller og status, ledelse, udviklings stadier, normer, sammenhold, læring og konflikter (s. 268-271). I forhold til ovenstående kan det tages direkte hen i mod social processes, der uddyber hvordan det bruges i grupperne ud fra group development, group norms, group cohesiveness, group learning, group conflict, group performance og group think, hvor sidst nævnte relaterer til, at man i en gruppe kan blive presset til at tage en forkert beslutning eller gå på kompromis med beslutningen fordi gruppen mener noget andet, eller for at nå frem til en beslutning alle kan indfinde sig med (Asch effekten s. 278). Group effectiveness: Gruppe effektivitet indeholder produktivitet, udvikling, realistisk/holdbar og beslutningstagning.

Hackman & Oldham: job characteristics model Se kapitel 6

Kapitel 12

Side 44 af 102

Classical perspective

De klassiske ledelses teorier består af 3 perspektiver. Trait perspektivet, behaviour perspectivet og

contingency teorierne. Disse perspektiver vil blive uddybet i det følgende:

Trait perspective – Lederens personlighed

Hvis man tager udgangspunkt i trait pespektivt, så er man som leder rolig, har energi, selvtillid,

internal locus of control, præsentationsorienteret. Man har som leder ikke brug for sammenhold

med sine kollegaer – det sociale perspektiv tilsidesættelse fremfor performance på jobbet.

- Ifølge trait perspektivet, så betyder det at en leder har gode træk ikke nødvendigvis har succes

med alt på arbejdet. Trait teorierne tager ikke konteksten med i. Hvis man skal gå ud fra, at man

kan bruge trait teorierne, så skal alle være født som en leder, og det er der ikke nogen der er.

Trait perpekstivet er derfor mindre relevant end de behaviour og contingency perspektiverne!

Side 45 af 102

Behaviour perspective

Hvad gør en leder, som fører til høj performance? Hvad er det som lederen gør adfærdsmæssigt?

Ifølge behaviour perspektivet er der overordnet to former for adfærd, som en leder kan udøve:

o Man kan enten have stor fokus på produktivitetsmål = Opgaven er i centrum. o Man kan være relations orienteret = Opmærksom på sine medarbejder.

Ohio state University & University of Michigan Det der karakterisere en god leder ifølge Michigan Ohio er at lederen både har focus på produktivitet, men også sine ansatte. En god leder ifølge Michigan/Ohio skal derfor befinde sig i high/high.

Blake & McCanse – The leadership grip

Ifølge Blake & McCanse kan lederen både være meget opmærksom på de ansatte eller produktionen. Ud fra dette kan man vurdere hvilken ledelsesstil lederen har. Det er vigtigt at sige, at lederen KUN kan være en af de 5. Man kan ikke være midt i mellem. Der er ikke nogen rigtig eller forkert ledelsesstil ifølge Blake & McCanse. Hvis man fx er meget opmærksom på de ansatte og de høj opmærksomhed på produktion bruger man fx Team management, som ledelsestil – hvilket jo som udgangspunkt vil være den bedste for virksomheden.

Side 46 af 102

McGregor teori McGregor’s teori x og y handler om lederens antagelse om dens medarbejder. Ifølge McGregor kan lederen se sine medarbejder som enten x eller y. Teori X: En teori X leder ser på sine medarbejder, som nogen som ikke har lyst til at arbejde, at de er dovne, og konstant skal have at vide hvad de skal gøre. De er ikke motiveret af dem selv. Med andre ord: Et negativt syn på sine medarbejder Teori Y: En teori Y leder ser på sine medarbejder, som noget som har lyst til at gå på arbejde, nogen som har lyst til at tage ansvar og er klar til at tage imod nye udfordringer, og som stoler på at deres arbejde er godt nok. Med andre ord: Et positivt syn på sine medarbejder.

Side 47 af 102

Contingency Theories – Situations bestemte bidrag

Fiedler

i. Ledelsen kommer an på hvilken kontekst lederen befinder sig i ii. Fokus: Lederen iii. Antagelse: Ledelsen er fastlagt og kan ikke skiftes. iv. Ifølge Fiedler er det den ”task-orinterede” leder, som er den bedste. v. En leders performance afhænger af hvor vidt situationen giver kontrol og

indflydelse. Hvis lederen har en god kontrol, vil lederen kunne overskue situationen. Lave en vurderingen af ledelsesstilen - afgøres vha. LPC skalaen.

LPC: Hvordan lederen taler om den medarbejder, som han mindst kan lide? Vægter han opgaven højere end medarbejderen???

Man skal gennemgå modellen fra oven – først starter med at med at kigge på relationen mellem leader og member, dernæst kigger man på hvor stor fokus der er på opgaven samt hvor stærkt lederen står.

Eksempel: Hvis man så fx lander i good, high, strong – så befinder man sig i situation 1. Og situational control vil her være: Favourable high control – og den optimale leadership style vil her være task-orientered. Performance vil i dette tilfælde være god – og dermed vurderes det at være den korrekte ledelsesstil for virksomheden.

Side 48 af 102

Perspektivering: Med hensyn til en leders grundlæggende motivation, Fiedler mener, at ledere er enten opgave- motiverede eller forholds-motiveret. Disse grundlæggende motivationer ligner initiating structure / concern for production og Consedralion / concern for people. (Blake & Mountain)

Hersey & Blanchard Medarbejderne er ifølge Hersey & Blanchard grundlag for ledelsesstilen. Man starter her med at kigge på medarbejderens modenheds niveau – for derved at finde ud af hvordan der skal ledes. Jo mere umoden medarbejderen er, jo mere skal du som leder ind og støtte og vejlede. Der skal være et match mellem medarbejderen villighed/kvalifikationer og ledelsesstilen. Først tager man udgangspunkt I den nederste linje. Her vurderes det ud fra case om medarbejderne befinder sig I R1, R2, R3, og R4. Derefter vurdere man om ledelsesstilen er parcipating, selling, delegating, telling. Lederen skal beherske alle ledelsesstile for at være der for hver enkelt medarbejder – det kommer helt an på hvor den enkelte medarbejder befinder sig i R1-R4. Det står dog klart at det er bedst, hvis medarbejderne befinder sig i R4 og ledelsesstilen er S4, da medarbejderen her vil klare arbejdet selv, og skal ikke sættes i gang med hver enkelt opgave.

Side 49 af 102

House-path goal teori

Er baseret på forventningsteori (ha' expectancy fra MOTIVATION i tankerne) Pointen med path-goal teorien er, at lederen skal "udglatte" vejen til målet for medarbejderne. Lederen skal bruge den mest passende ledelsesadfærdsstil for at hjælpe medarbejderne til at forstå de mønstre, der vil lede dem mod deres arbejde og personlige mål. Ledelse på 4 forskellige måder – medarbejderne er set på som ’follower’. Kan og vil selv – Achievement-oriented. House’s path-goal theory er ikke så stram, men mere løs i det. → Hav forventningsteorien i baghovedet, når der snakkes om denne teori.

Management vs. leadership Keith Grint udtaler: "Management is the equivalent of déjà vu (seen this before), whereas leadership is the equivalent of vu jádè (never seen before)

Lederskab (leadership)

Side 50 af 102

En leader er ham med visionen, og som fokuserer på, hvad der skal satses på fremadrettet (langsigtet fokus) Mannager (mannagement) En mannager er en person der varetager den daglige drift (kan fx være indenfor budgetter og ansættelse af nye medarbejdere) . En mannager har et kortsigtet fokus Nedenunder er listet en række eksempler, som definerer henholdsvis en manager og en leader.

Når vi snakker ledelse anvendes henholdsvis de klassiske perspektiver og de moderne perspektiver.

Klassiske perspektiver: Normative teorier

Side 51 af 102

o "Best way" biddrag, adfærdsbidrag/adfærdsteorier (Der er noget der er bedre end noget andet)

o Trait teorier. Fokuserer på personlighed. Hvilke træk har denne person? o Behaviour teorier. Fokuserer ikke på personlighedstræk, men på adfærd/hvad lederen

gør (pisk/gulerod) o Situationsbestemte biddrag

o Contiency teorier. Her er vi delvist interesseret i hvad lederen gør, men dog er det i højere grad interessant at kigge på lederes kontekst. Kompleksiteten øges en smule.

Modellen giver således et overblik over, hvilke perspektiver der gør sig gældende indenfor ledelsesteorier, og har delt dem op i henholdsvis klassiske og moderne perspektiver. Det fremgår af side 320 i Bratton, at de moderne teorier ikke nødvendigvis er bedre end de klassiske.

Quinn Artiklen handler om hvordan man bliver en god leder og hvad der skal til. Fx kommer der en udtalelse om, at får at blive en god leder, skal man være god til at følge mængden. Det statement må dog siges at være lidt modsigende, da en leder og en follower er engageret i forskellig adfærd. Det bliver også beskrevet hvordan mange har skrevet bøger om, hvordan man bliver en god leder, selvom de fleste mener, at man ikke bliver en god leder af at læse bøger om det. Noget af det der bliver lagt mest vægt på, i forhold til en leders rolle er dens evne til at fremme innovation og det at tage chancer, samtidig med, at man sørger for, at der er stabilitet og sammenhæng i organisationen. Alle har værdier og en idé om hvordan tingene er, og hvordan de burde være. Det er med til at gøre os effektive, men kan i den grad også gøre os ineffektive. Det sker når vi er så fokuseret på egne værdier og opfattelse, at vi glemmer at se ud over ens næsetip og tage i mod andre forslag. Det er svært at tage i mod nye forslag eller revurdere sine egne forslag, ofte kræver det en krise at stimulere sådan en forandring. Der bliver givet et eksempel på en mand der er direktør i et firma, han er meget kort for hovedet og kontant, men da hans kone beder om en skilsmisse får han, med hjælp fra en parterapeut, øjnene op for den rette form for kommunikation der ikke kun redder hans ægteskab, men gjorde ham også til en bedre leder. Artiklen beskriver hvordan man i undersøgelser omkring ledelse kalder værdier for modeller. Modellerne gør det nemmere for os, at forstå de mere komplekse fænomener i forhold til den virkelige verden. Modellerne hjælper os til at se hvordan tingene bør være, fx som en model af et fly, som beskrevet i artiklen. Flyet repræsentere en fysisk udgave af et rigtigt fly. Selvom modeller er gode til at hjælpe os, kan de også være med til at begrænse vores syn på andre modeller og brugen af flere modeller sammen. I artiklen bliver 4 modeller beskrevet. De erstatter ikke hinanden, men komplimentere bare til den forgående. Det vil sige, at selvom der kom en ny model, blev den gamle model ikke anset som værende forkert. Man holdt fast i de værdier man fandt relevante og tog dem med til den nye model. I artiklen har man valgt at bruge en tidsperiode på 25 år mellem modellerne, for gøre diskussionen om de fire modeller mere simpel.

Side 52 af 102

Fra 1900-1925 beskrives tiden som tilblivelsen af den rationelle mål model og den indre proces model. Derefter følger en beskrivelse af perioden der specielt er præget af spændende vækst og fremskridt, specielt opdagelsen af olie i Beaumont får stor betydning for velstanden. En ting der også prægede perioden var Darwinisme og troen på ’survival of the fittest’. Henry Ford benytter Frederick Taylors principper inden for produktions processen og reducere tiden for samling af en bil fra 728 timer til 93 minutter. Taylors fire principper om ledelse ser således ud:

1. Udvikling af videnskab indenfor hvert job, som udskifter den gamle tommelfinger regel metode.

2. Systematisk udvælgelse af medarbejdere der passer til jobbet og træn dem effektivt. 3. Sørg for at opmuntre og rose medarbejderne i forhold til de principper der er blevet

udviklet. 4. Støt medarbejderne ved at planlægge deres arbejde og gøre det let for dem at udføre

deres job. Den rationelle mål model er beskrevet som en af de første modeller indenfor ledelse. Den rationelle mål model kan sættes lig med et dollartegn, da det vigtigste indenfor denne model er produktivitet og profit. Man ligger stor vægt på antagelsen om klar besked fører til et produktivt outcome. Man forventer at medarbejderne er beslutsomme og opgave orienteret, og er medarbejderne ikke effektive nok, bliver de udskiftet, og så selvom de har været i organisationen længe. Den indre proces model bliver beskrevet som en supplerende model til den rationelle mål model. Symbolet der kan sættes lig med denne model, er en pyramide og kriterierne for effektivitet er stabilitet og sammenhæng. Inden for denne model er man stor tilhænger af, at faste rutiner leder til stabilitet. Man forventer her, at medarbejderne er tekniske eksperter og meget pålidelige. De skal fokusere på at koordinere og få arbejdsgangen til at flyde for at gøre tingene mere effektive. 1926-1950 er tiden for tilblivelsen af den menneskelige relations model. Det er tiden hvor specielt anden verdenskrig for betydning for økonomien. Den rationelle mål model og den indre proces model forsatte ind i denne periode, men det blev hurtigt tydeligt at begge modeller ikke var fuldstændig egnet til kravene fra denne periode. Det kendte eksperiment, hvor man gav arbejdere mere lys, hvilket betød at produktivitet steg, så også sit lys i denne periode. Man fandt dog ud af, at hvis man sænkede lysstyrken igen, så steg produktiviteten endnu en gang. Det var altså ikke mængden af lys der spillede en rolle, men det at medarbejder fik opmærksomhed der havde betydning. Dette resultat afspejlede sig tydeligt i forhold til medarbejdernes behov for opmærksomhed i forhold til at ligge et fokus på magt forholdene og den uformelle proces for performance i gruppen. Den menneskelige relations model er en model, hvor man ligger stor vægt på engagement, sammenhæng og moral. Man tror på, at hvis man involvere sig, vil det resultere i engagement og kerneværdier som deltagelse, konfliktløsning og mere enighed. Grundet den store vægt der bliver lagt på lighed og åbenhed kan denne model lig med en cirkel. Organisationen vil have team orienteret klima, hvor beslutningstagning er karakteriseret ud fra stort engagement og involvering.

Side 53 af 102

Elemeter for bureaukrati:

1. Der en opdeling af fag med forskellige ansvarsområder, som er defineret klart. 2. Positioner er organiseret efter et hierarki af autoritet. 3. Al personale er valgt objektivt og forfremmet ud fra deres tekniske færdigheder. 4. Administrative beslutninger er nedskrevet og bevaret over tid. 5. Der er karriere leder der arbejder for løn. 6. Der er standard regler og procedure som er ens for alle.

1951-1975 er en periode hvor USA i startet, uden tvivl, blev anset som leder af den kapitalistiske verden, hvorimod der hen imod slutning blev stillet mere spørgsmålstegn til den ledelse. Billige produkter og ’made in Japan’ kommer i fokus og det er umuligt at hamle op med den lave pris og dårlige kvalitet.

Åbent systems modellen er organisationen enormt konkurrence præget og har et højt ambitionsniveau. Grundet organisationens fokus på fleksibilitet og interesse er symbolet for denne model en amøbe. En amøbe er en meget lydhør og hurtigt skiftende organisme, der er god til at indrette sig til miljøet. Grund principperne inden for modellen er politisk fleksibilitet, kreativ problem løsning, innovation og forandring. Risikoen er højere i organisationen og beslutningerne er truffet meget hurtigt, i disse situationer er den almindelige vision og fælles værdier meget vigtige.

Contingency theory: 1. Størrelse – Problemer med koordination stiger i takt med at organisationen stiger.

Passende koordinations procedure for store organisationer vil ikke være effektiv i små organisationer og omvendt.

2. Teknologi – Teknologien til at producere outputs variere. Det kan fx være meget rutine præget eller specialbygget. Den passende organisations struktur, ledelsesstil og kontrol system vil variere ud fra typen af teknologi.

3. Miljø – Organisationer eksistere i større miljøer. De kan være uforudsigelige og turbulente eller forudsigelige og uden forandring. Organisationsstruktur, ledelsesstil og kontrol systemer vil variere i overensstemmelse dermed.

4. Individualitet – Individer er ikke ens. De har forskellige behov. Leder bliver nødt til at justere deres ledelsesstil ud fra det.

Side 54 af 102

Side 55 af 102

Parallellerne mellem de fire modeller er vigtigt. Human relations og Open system deler en fælles vægt på fleksibilitet. Open system og Rational goal deler en fælles vægt på ydre fokus. Rational goal og Internal process har stort vægt på control, og Internal process og Human relations sætter stor pris på det indre fokus.

Det er forskelligt ud fra tidsperioden hvilke antagelser der var. 1900-1925: Lederens rolle var at lede og kontrollere 1926-1950: Antagelserne ændrede sig, medarbejderne skulle være mere engageret. Derfor ændrede lederens rolle sig også.

Side 56 af 102

Kriterierne for en effektiv og god leder/organisation ændre sig ikke fordi vi nu er 2015. Kriterierne vil stadigvæk spille en rolle for os, selvom tiden er en anden. Sætter man de fire tidsperioder sammen, som er beskrevet ovenfor, så får man cirklen. Cirklen specificere også de forskellige kriterier for hvornår man har en effektiv leder/organisation. Det er vigtigt at have et fokus på, hvad alle andre gør. På den måde fremgår det klarer hvad vi skal indrette os hen imod. I forhold til modellen er der ikke et konflikt punkt, men det er vigtigt at organisationen, ud fra Quinn, har fokus på alle fire kvadranter.

Man kan også benytte Quinn på ledelse, hvor man fokusere på om den effektive gode leder kan navigere i alle fire kvadranter. Quinn kan bruges til at sige om der er en effektiv leder, og hvis lederen ikke er effektiv, så kan man se hvad han mangler at sætte fokus på. Den effektive gode leder sætter fokus på kontrol, fleksibilitet, det interne og eksterne fokus på en gang. Han/hun besidder en evne til at yde alle tingene, hvorfor han/hun også fremstår som den ’perfekte’ leder.

Side 57 af 102

Man kan også bruge denne illustration fra artiklen til at se opdelingen af cirklen og hvad de forskellige perioder besidder, samt de fire symboler for modellerne.

Contemporary leadership theoris

De moderne teorier er opdelt i:

I. Charismatic/transformational theories II. Distributed/shared/superleadership theories

III. Competency theories IV. Leadership-as-practice

Charismatic/Transformational leadership Se s. 329 Et "nyere" ledelsesperspektiv - fra 1990'erne og frem Skelnen mellem transaktionsledelse og transformationsledelse

Transaktions ledelse: Forholdet ml. Arbejdsgiver og arbejdstager ses som en transaktion. Man "køber" som virksomhed en ydelse af medarbejderen. Arbejdstageren skal belønnes, hvis han gør, som der ønskes. Såfremt han ikke gør, skal der sanktioneres der via skriftlige advarsler, fyrringer eller tilbagekaldelse af forfremmelse. Transaktionsledelse, kan føre til stress.

Side 58 af 102

Karismatisk ledelse: Ofte bliver transaktionsledelse forvekslet med karismatisk ledelse - men det er ikke det samme. En karismatisk leder skaber respekt og forståelse. En karismatisk ledelsesstil skaber visioner og inspirerer samtidig med, at lederen skaber sociale forandringer, og inspirere andre til at gå med sig. Weber Mener, at karismatisk ledelsesstil kun opstår i perioder med sociale kriser.

Transformations ledelse: Fokus sættes på det meningsfulde i jobbet. En leders målsætning om, at fortælle hvorfor målsætningen er vigtigt. Når der altid sættes fokus på det meningsfulde, vil man ofte hele tiden gøre "mere og mere" - hvilket også kan føre til stress.

Distributed Leadership Distributed/shared leadership teoretikere mener, at gode ledere, styrker deres medarbejdere ved at fungere som en lærer/coach fremfor en "altvidende kommandant"

Lederen skal sikre "Empower" som svarer til, at lederen klæder/forstærker medarbejderne på, til selv at træffe beslutninger

Idéen bag teorien er, at ledere, kan få mere magt og kontrol, hvis de uddelegere/deler magt med andre end dem selv i organisationen. Tanken er kort sagt: "Uddeleger så meget til medarbejderne, som overhovedet muligt"

Forskning har vist, at distributed leadership, kan mindske omkostninger og spare tid for topledelsen.

Competencies and primal leadership Der skelnes mellem "competence" og "competencies"

Comptence: En medarbejder er kompetent/"competent" når outputtet af medarbejderens job, lever op til en given standard.

Competency/competencies: "Competency" er derimod den adfærd/evne, som medarbejderen må have eller må tilegne sig, for at kunne opnå høj performance. Leadership-as practice Leadership-in-practice koncentrerer sig om hvor, hvordan og hvorfor ledelsesaktiviteter bliver organiseret og gennemført.

Fokus er rettet mod sociale interaktioner og adfærdsændringer indenfor organisationen.

Side 59 af 102

Goleman (2000) Goleman er en ledelsesteori, som kan være med til at vurdere hvorvidt en leder er god eller

mindre god. Ifølge Goleman skal en leder besidde mindst 4 ud af 6 træk for at være en god

komplet leder:

o Coercive (Tvang)

➢ ”Gør hvad jeg siger”

o Authoritative (Autoritet)

➢ ”Kom med mig”

o Affiliative (Tilhørsforhold)

➢ ”Medarbejderne/Mennesket kommer først”

o Democratic (Demokratisk)

➢ ”Hvad tænker du?”

o Pacesetting (Toneangivende)

➢ ”Gør som jeg gør, nu!”

o Coaching (Træning)

➢ ”Prøv det her”

En god leder kan godt undvære at have egenskaber, som Coervice (tvang) og at være

Pacesetting (toneangivende), så længe at de andre 4 er opfyldt. Dog bør den komplette leder

have alle egenskaber i en eller anden grad.

Hvis man ikke opfylder minimum 4 ud 6 træk, er man ifølge Goleman ikke en god leder.

Side 60 af 102

De 6 ledelses stile – kan bruges som et værktøj og ikke er så stærk analyse mæssig, i

forhold til fx trait perspektiverne.

→ Ved emotional intelligence er der lidt mere på.

Her indoperer man konteksten indirekte.

Denne ledelses stil komplimentere godt til de klassiske ledelses stile – dog er det

emotional intelligence, man kigger på den helstøbte pakke af ledelse.

- Ikke et så håndfast analysebidrag som de andre – men et

godt supplement.

Kapitel 13

Side 61 af 102

Programmable and no-programmable types of decisions Herbert Simon: ”forskellige type beslutninger, træffes på forskellig vis.” Skelnen mellem programmable og non-programmable beslutninger. Programmable decisions:

• Routine decisions / rutine beslutninger

• Ingen/kort overvejelse => beslutning kan træffes af medarbejdere

• Lav ”degree of risk”

• Parallel med ”third-order” changes Non programmable decisions:

• Strategic decisions / strategiske beslutninger

• Lang overvejelsesproces => beslutning træffes af ledere

• Høj ”degree of risk”

• Parallel med ”first-order” changes

Rational desicions making model and its assumptions Den rationelle beslutningsmodel bruges som en guideline for, hvordan beslutninger i organisationer på den mest optimale måde træffes. I praksis ses det dog sjældent, at modellen bruges. Ofte springes et eller flere af trinene over. Modellen bruges ved en slavisk gennemgang af trinene 1-7

Side 62 af 102

Side 63 af 102

Levels of organizational decisions making behaviour I beslutningsprocessen kan der enten træffes beslutninger på organisations, gruppe- eller individniveau.

Tabel 13.1 beskriver hvilke teoretiske tilgange samt ”key issues” hvert niveau indeholder.

Individer, grupper og organisationer ikke bruger den rationelle beslutningsmodel. Den kognitive videnskab forsøgt at forklare hvorfor de fejler.

Individ niveau: På individ niveau er der 4 forhindringer, som er årsagen til, at individer ikke træffer beslutninger efter den rationelle beslutningsmodel

Side 64 af 102

• Information-processing failures, herunder:

Bounded rationality: Ukomplet information som gør, at individer træffer beslutninger på baggrund af en mavefornemmelse

- Information overload: Individer har for meget information til rådighed. Informationen kan ikke overskues og der træffes beslutninger på baggrund af en mavefornemmelse - Satisficing: Individer ser sig tilfreds med ”første og bedste” mulighed og stopper med at søge mere information.

• Perceptual biases:

Individer træffer beslutninger på baggrund af perception (se kapitel 5) dvs. der træffes beslutninger udfra de ”videnspakker” (mental models) vi har liggende oveni hovedet, som stammer fra tidligere erfaringer. Se tabel 13.3 som lister forskellige perceptions bias

• Intuition and emotion

Individer træffer ofte beslutninger på baggrund af en intuition og følger ”deres instinkt”. Intuition er evnen til at se en mulighed eller et problem, og derudfra træffe den bedste beslutning uden videre tankegang. Ligeledes kan følelser påvirke beslutningsprocessen. Følelser er primært bestående af frygt, håb og glæde. (se s. 350-351)

• Escalation of commitment

Hvis et individ træffer en beslutning, som viser sig at være forkert/dårligt vil individet alligevel være ”commited” til denne beslutning. Dette kan ente skyldes psykologiske eller politiske faktorer. Men det kan også være fordi beslutningen er offentliggjort eller er personligt afgørende.

Side 65 af 102

Gruppe niveau: Selvom gruppe/teamarbejde er velset, så kan arbejde i grupper nogle gange føre til forkerte beslutninger. Årsagen dertil kan være group think (se kapitel 10) => Asch effekten: gruppepres, får individer til at træffe en forkert beslutning i en gruppe. Organisations niveau: Der er 2 mekanismer, som forklarer hvordan der træffes beslutninger på en fornuftig og rationel måde på organisations niveau.

• Garbage can (skraldespansmodel):

Beslutninger træffes sjusket og uratioelt. ”Løft låget” af skraldespandet og find en løsning. Skraldespanden er fyldt med problemer, løsninger, muligheder og sågår gruppemedlemmer (se s. 353)

• Political theory model

Modellen fortæller, at beslutninger ikke altid træffes på rationelt grundlag pga. politik, magt og konflikter.

Side 66 af 102

Employee voice in decisions making - OBS: Relatere sig til motivation, Hackman & Oldham, empowerment

Generelt set handler det om hvorvidt ansatte kan influere på organisationens valg og omkring

performance på deres job. Medarbejderen kommer med input, som giver mere kvalitet i

hverdagen, hvilket går videre til bedre motivation og engagement, fordi medarbejder føler sig

involveret i beslutningerne i stedet for, at det er nogle som bliver taget over deres hoved hver

gang.

En ansat kan være involveret på to måder:

o Direkte involvering

o Indirekte involvering (Igennem repræsentanter)

Emnet kan kodes sammen med work teams kulture.

The involvement-commitment (engagement) cycle

1.Managers mærker et behov for at involvere medarbejderen i valget 2. Medarbejderen involveres 3. Medarbejderens input tages op til vurdering 4. Synergi og forbedringer bliver sat i nummer efter kvalitet af beslutninger 5. Giver forhøjet motivation og engagement 6. Skaber i sidste ende forbedret individuelt arbejde, gruppe arbejde samt organisationens performance bliver forbedret

Side 67 af 102

Kapitel 14

Weber: 3 types of authority: Charismatic, traditional, rational Webers teori vedrørende autoritet kan i høj grad relatere til individer. Først er det vigtigt at skelne; hvad er forskellen på magt og autoritet? • Autoritet: Udøves ofte, fordi vi har en bestemt position/stilling, som gør, at vi kan udøve en

form for autoritet. • Magt: Mere bredt. Udøves på langt flere måder, end vi udøver autoritet.

Weber definerer tre forskellige autoritet typer: Karisma

o Man trækker på sin personlig. Herudfra har man mulighed for at være karismatisk o Fx Martin Luther, Bill Clinton, Christian Stadil

Traditionel

o Skabes ud fra et historisk perspektiv o Fx Kongehuset

Rationelle

o Efter spillereglerne i hierarkiet, bureaukrati o Fx ved offentlige eller private virksomheder

Side 68 af 102