Organisationsanalyse af Novartis Af Thomas A. Valentinsen, Syddansk Universitet, www.sdu.dk Indholdsfortegnelse 1.0 Introduktion ............................................................................................................... 1

2.0 Problemformulering, afgrænsning og metodologi ...................................................... 2

3.0 Introduktion til Novartis og analyse af virksomhedens situation ................................. 4

4.0 Organisatorisk analyse af Novartis ............................................................................. 7

4.1 Organisationens mål............................................................................................... 8

4.2 Organisationens strategi ....................................................................................... 10

4.3 Organisationens omgivelser ................................................................................. 14

4.4 Organisationens struktur ...................................................................................... 18

4.5 Organisationens geografiske distribution og vidensudveksling ............................. 20

4.6 Organisationens task design ................................................................................. 23

4.7 Organisationens medarbejdere ............................................................................. 25

4.8 Organisationens ledertype og organisatoriske klima ............................................. 26

4.9 Organisationens koordination, kontrol og informationssystemer........................... 28

4.10 Organisationens motivationstyper ........................................................................ 29

5.0 OrgCon analyseresultater ......................................................................................... 30

6.0 Diskussion og konklusion ........................................................................................ 32

7.0 Litteraturliste ........................................................................................................... 34

1

1.0 Introduktion Nærværende bachelorprojektopgave beskæftiger sig med medicinalindustrien. Nærmere bestemt

vil opgaven have sit primære fokus på et specifikt medicinalselskab.

I det følgende afsnit vil læseren blive præsenteret for en generel introduktion til

medicinalindustrien, medicinalselskaber og deres nuværende situation.

Den Store Danske Encyklopædi finder at ”Medicinalindustrien udvikler, fremstiller og

markedsfører lægemidler enten i delvist forarbejdet form til viderefremstilling eller i

brugsfærdige pakninger.” (Den Store Danske Encyklopædi, 2004). Medicinalindustrien blev

grundlagt i slutningen af det 19. århundrede og begyndelsen af det 20. århundrede. Indtil da havde

apoteker selv stået for lokal fremstilling af medikamenter til kunder. Dette ændrede sig imidlertid,

da den første masseproducerede medicin – Aspirin – blev introduceret i 1899. Dette medførte en

kraftig udvikling i branchen og adskillige nye medicinalselskaber blev grundlagt i de

efterfølgende år. (Den Store Danske Encyklopædi, 2004). Det internetbaserede leksikon

Wikipedia definerer et medicinalselskab som “…a company licensed to discover, develop, market

and distribute drugs.” (http://en.wikipedia.org/wiki/Pharmaceutical_company). På nuværende

tidspunkt eksisterer der mere end 200 store medicinalselskaber, hvoraf de tre største i 1995 havde

en årlig omsætning på henholdsvis 52,5, 47,3 og 37,3 milliarder amerikanske dollars.

(http://en.wikipedia.org/wiki/Top_50_pharmaceutical_companies). Da kapitalkravene til

medicinalselskaber er særdeles store, er industrien domineret af store selskaber som besidder den

nødvendige økonomiske kapacitet til at kunne finansiere forskning og udvikling af nye

medicinalvarer, som er associeret med meget store omkostninger. (Den Store Danske

Encyklopædi, 2004). Således er branchen præget af en høj koncentration af store selskaber.

Medicinalbranchen er en branche i vækst. Fra 2002 til 2003 steg den samlede omsætning i

branchen med 9%. Fra 2003 til 2004 steg omsætningen yderligere med 7% og nåede op på i alt

550 milliarder Amerikanske dollars. (http://en.wikipedia.org/wiki/Pharmaceutical_company).

Branchen står imidlertid overfor store udfordringer på grund af, at mange førende medikamenter

snart rammes af kommende patentudløb. Således vurderer Teradata Magazine, at branchens ti

største virksomheder fra 2007 samlet vil miste $40 milliarder Amerikanske dollars i form af tabt

salg af medicin i USA som følge af patentudløb. (http://www.teradata.com/t/page/131951/).

Denne udvikling øger kravene til medicinalselskaberne som enten kraftigt må intensivere

forskning og udvikling af nye produkter for at erstatte den tabte fortjeneste, eller indstille sig på at

måtte gennemføre markante omkostningsreduktioner for fortsat at kunne trives som aktieselskaber

i omgivelser præget af stigende konkurrence fra blandt andet kopiproducenter.

2

Medicinalbranchen står desuden over for ændringer i omgivelserne, som må forventes at påvirke

branchens virksomheder i stigende grad i de kommende år.

Den koncentrerede organisationsform hyldes i disse år i den vestlige verden. På aktiemarkederne

ses en høj grad af fokus på synergieffekter og efficiens. Tidligere diversificerede mange store

virksomheder selv internt i virksomhederne og besad brede produktporteføljer, men nu

foretrækkes dette ikke længere af mange investorer. Der er derimod et udbredt ønske om, at

aktieselskaber i stedet koncentrerer sig om sine kernekompetencer og kerneområder.

Aktiespekulanter og investorer kan selv diversificere deres porteføljer ved at sprede deres

investeringer over flere selskaber og søger på denne måde at opnå øget afkast af investeringer.

Porteføljediversificering lettes yderligere af introduktionen af internetbaserede

aktiehandelsløsninger, hvor private investorer kan handle internationalt uden store

handelsomkostninger og således sprede deres investeringer i højere grad end i tidligere år. Dette

medfører et stigende eksternt pres på aktieselskaber, som derfor i disse år i stigende grad

koncentrerer deres forretningsområder.

Som aktieselskaber påvirkes medicinalselskaber i høj grad af denne udvikling, hvilket yderligere

intensiverer kravene til selskabernes økonomiske performance. Dermed reduceres muligheden for

at fokusere på langsigtede investeringer i forskning og udvikling af nye produkter til erstatning af

de produkter som påvirkes af patentudløb, da sådanne investeringer medvirker til, at reducere den

kortsigtede profit og efficiensgrad i virksomhederne.

Sammenfattende må det altså konkluderes, at medicinalbranchen i den kommende tid vil påvirkes

markant af to stærke kræfter – patentudløb og krav om høj økonomisk performance.

For at kunne trives optimalt i fremtiden er det således særdeles vigtigt for medicinalbranchens

virksomheder, at designe deres respektive organisationer på en måde som sikrer, at de kan

minimere de negative effekter af de omtalte faktorer.

For at kunne afgøre hvorvidt den enkelte virksomhed er optimalt positioneret, er det nødvendigt,

at foretage en analyse af organisationen. Af pladsmæssige hensyn vil der i nærværende opgave

udelukkende blive fokuseret på et enkelt medicinalselskab.

2.0 Problemformulering, afgrænsning og metodologi Det er formålet med nærværende opgave, at foretage en organisationsanalyse af et

medicinalselskab med henblik på, at identificere eventuel tilstedeværelse af organisatoriske fits og

misfits.

3

For at sikre tilgængelighed af det nødvendige kildemateriale, som er påkrævet for at kunne

gennemføre en organisationsanalyse på en kvalitetsmæssigt tilfredsstillende måde, er det skønnet

ønskeligt, at vælge at fokusere et af de fem største medicinalselskaber i verden. Disse var i 2004 i

rangordnet rækkefølge Pfizer, Johnson & Johnson, GlaxoSmithKline, Sanofi-Avensis og

Novartis. (http://en.wikipedia.org/wiki/Top_50_pharmaceutical_companies).

For, i det omfang det måtte være muligt, at reducere risikoen for uhensigtsmæssige og

analyseresultatsforvrængende effekter af kulturelle forskelle mellem forfatterens kulturelle

baggrund og den nationale kultur, som må forventes at præge den analyserede virksomhed, er

valget faldet på et europæisk selskab. Dette udelukker Pfizer og Johnson & Johnson, som begge

har hovedsæde i USA.

Det er ligeledes vurderet væsentligt, at den valgte virksomhed oplever økonomisk fremgang.

GlaxoSmithKline oplevede ifølge Yahoo! Finance et fald i omsætning fra 2003 til 2004.

(http://uk.finance.yahoo.com/q/pr?s=GSK.L). Det har uheldigvis ikke ved hjælp af samme

finansielle database været muligt at indhente de nødvendige oplysninger om omsætningsudvikling

for Sanofi-Avensis. Det kunne imidlertid fastslås, at Novartis er et voksende selskab. Således steg

virksomhedens omsætning markant fra 2002 til 2003 og igen fra 2003 til 2004.

(http://uk.finance.yahoo.com/q/pr?s=NOVN.VX).

Novartisaktien gives i øjeblikket en købsanbefaling fra ledende internationale aktieanalytikere.

Således giver otte investeringsbanker anbefalingen køb eller stærkt køb, mens to giver

anbefalingen hold og ingen opfordrer nuværende aktieejere til at sælge deres Novartisaktier.

(http://finance.yahoo.com/q/ao?s=NVS).

Som tidligere nævnt vil branchen påvirkes af mange patentudløb generelt i de kommende år, men

Novartis er ifølge Jyske Bank godt positioneret og har en velsammensat produktpipeline, som

forventes at måtte bidrage til at minimere effekten af de tidligere diskuterede patentudløb, som vil

påvirke mange førende konkurrenter negativt.

(http://www.jyskebank.dk/_jb/commoninc/bin.asp?id=154355&src=preview1q06.pdf). Novartis’

fordelagtige position understøttes yderligere af, at selskabet besidder den generiske division

Sandoz – en internationalt anerkendt producent af kopimedicin. Gennem Sandoz må Novartis

forventes at kunne profitere af patentudløb, da selskabet vil kunne fremstille kopipræparater og

derigennem vinde markedsandele fra Novartis’ konkurrenter.

Et yderligere incitament til at vælge at fokusere på Novartis har været, at selskabet tilbyder et

informationsrigt og detaljeret Web site om virksomheden, som det umiddelbart vurderes vil lette

indhentning af de data, som er nødvendige for at gennemføre den ønskede organisationsanalyse.

Endelig er Novartis af magasinet Fortune udpeget som en af verdens ti bedste virksomheder at

arbejde for. Novartis er det eneste medicinalselskab som figurerer på denne liste. Det findes

4

interessant i forbindelse med nærværende opgaves analyseproces at beskæftige sig med et selskab,

som er værdsat af dets medarbejdere. (Fortune, marts 2005).

Det er således nærværende opgaves formål, at foretage en organisationsanalyse af

medicinalselskabet Novartis med henblik på, at identificere eventuel tilstedeværelse af

organisatoriske fits og misfits. Burton, DeSanctis og Obel (2006, p. 5) definerer misfits som

”…misalignments within the organizational design components that can lead to deterioration in

the firm’s efficiency and effectiveness.” Tilstedeværelse af organisatoriske misfits fører derfor til

reduceret ydelse i organisationen på nuværende eller et fremtidigt tidspunkt og bør således være

både udgangspunkt og motivator for implementering af organisatoriske ændringer.

Organisationsanalysen vil tage udgangspunkt i den teorigennemgang og det

organisationsanalytiske multi-contingency framework som præsenteres i bogen Organizational

Design – A Step-by-Step Approach, forfattet af professorerne Richard M. Burton, Gerardine

DeSanctis og Børge Obel. Denne bog akkompagneres af det organisationsanalystiske

computerprogram OrgCon 9 som er blevet til i et samarbejde mellem Richard M. Burton og

Børge Obel. Bogen og softwaren hænger naturligt sammen og vurderes i fællesskab at muliggøre

en fyldestgørende organisationsanalyse. Bogen og programmet er begge udgivet i 2006 og

fokuserer på såvel klassiske organisationsteorier som emner og områder der påvirker

organisationer i disse år – herunder emner som globalisering, verdensomspændende konkurrence

og teknologisk udvikling, der alle vurderes at måtte påvirke Novartis.

Hvor dette vurderes at ville bidrage til at højne kvaliteten af indeværende opgave, og i det omfang

det skønnes muligt indenfor opgavens tilladte pladsmæssige omfang, vil yderligere kildemateriale

i form af bøger og videnskabelige artikler blive inddraget.

Det har desværre ikke været muligt ved hjælp af for eksempel interviews at opnå adgang til

primære informationskilder hos Novartis. Ligeledes har virksomheden afvist, at være behjælpelig

med at besvare spørgsmål, som kunne muliggøre en mere detaljeret og fyldestgørende

organisationsanalyse. Af disse grunde vil de informationer og data vedrørende Novartis som

anvendes i nærværende opgave hovedsagelig være af sekundær natur.

3.0 Introduktion til Novartis og analyse af virksomhedens situation

For at give læseren de bedst mulige forudsætninger for, at kunne involvere sig i den efterfølgende

organisationsanalyse af Novartis, vil læseren i indeværende afsnit blive præsenteret for en

kortfattet generel beskrivelse af virksomheden samt en overordnet analyse af dens situation.

5

Novartis er et transnationalt medicinalselskab med hovedsæde i Schweiz som beskæftiger 90.924

medarbejdere på verdensplan. Novartis blev grundlagt i 1996 som resultatet af en fusion mellem

de klassiske Schweiziske medicinalselskaber CIBA-Geigy og Sandoz Laboratories.

Ifølge oplysningerne i Novartis’ årsrapport for 2005 er organisationen inddelt i tre divisioner;

Pharmaceuticals, Sandoz, og Consumer Health (Novartis årsrapport, 2005, p. 79). Imidlertid har

Novartis efter offentliggørelsen af årsrapporten opkøbt medicinalselskabet Chiron, som er førende

indenfor udvikling af vacciner. Novartis har oplyst, at Chiron vil blive integreret i Novartis

organisationen som en selvstændig division som får navnet Vaccines and Diagnostics. Således er

Novartis på nuværende tidspunkt inddelt i fire divisioner (Novartis Posts Rise in 1Q Profits

(pressemeddelelse), AP, 24. april 2006).

Da der af Syddansk Universitet er opstillet faste grænser for bachelorprojekters omfang, har det

desværre ikke været muligt, at inkludere en mere detaljeret beskrivelse af virksomheden i

nærværende opgave. For yderligere oplysninger om Novartis henvises læseren venligst til

Novartis’ Web site på adressen www.novartis.com samt Wikipedia’s beskrivelse af

virksomheden: http://en.wikipedia.org/wiki/Novartis .

Med henblik på, at give læseren et overordnet billede af virksomhedens situation, vil der i det

følgende blive foretaget og opstillet en SWOT-analyse af Novartis. Kotler (2002) finder at en

SWOT-analyse præsenterer en liste over critial success factors for virksomheden. Barney (1991)

finder at SWOT-frameworket gør det muligt at skabe sig et overblik over organisationens mulige

sustainable og unsustainable competitive advantages gennem en præsentation af virksomhedens

styrker, svagheder, muligheder og trusler. Således skal virksomheder implementere en strategi

som ”exploit[s] their internal strengths, through responding to environmental opportunities while

neutralizing external threats and avoiding internal weaknesses.” (Barney, 1991, p. 99). Styrker

og svagheder refererer til interne forhold i organisationen, mens muligheder og trusler ser på

faktorer som påvirker virksomheden fra ekstern side. Det er således lettest for virksomheden at

påvirke de interne forhold, da disse faktorer gør sig gældende i selve virksomheden, mens de

eksterne faktorer derimod er mere vanskelige at ændre eller påvirke, da disse udspiller sig i

virksomhedens omverden.

SWOT-analyse

Styrker o Bred produktportefølje med flere

blockbusterprodukter (branchens interne betegnelse for enkelprodukter som genererer de største indtægter i branchen).

o Solid produktpipeline med lovende produkter på udviklingsstadiet.

o Organisationens finansielle slagkraft

Svagheder o Det store antal produkter øger risikoen for at

miste fokus på de vigtige. o Potentiel konflikt mellem Sandozdivisionen

og andre divisioner som følge af Sandoz’ satsning og fokus på kopimedicin og resten af organisationens fokus og satsning på originalprodukter. (I hvilke tilfælde skal

6

muliggør opkøb af lovende medicinalselskaber og produktkandidater (f.eks. indenfor biotekområdet).

o Et af verdens førende selskaber indenfor forskning, udvikling, produktion og markedsføring af receptmedicin.

o Solid virksomhed inden for området for medicin som sælges uden recept (såkaldt over the counter medicin).

o Forsknings- og udviklingsafdelinger i mange lande medfører lettere adgang til ny viden gennem solidt og verdensomspændende netværk.

o Førende kompetencer indenfor vaccineområdet som følge af opkøb af vaccinefirmaet Chiron i april 2006 og den deraf følgende skabelse af en særskilt vaccines and diagnostics division.

o Satsning på generika/kopimedicin vha. Sandoz divisionen som udelukkende fokuserer på dette marked som er i vækst.

virksomheden satse på forskning og udvikling af originalprodukter og i hvilke tilfælde på at udvikle kopiprodukter af konkurrenters medicin. Potentielt Sandozønske om at udvikle kopiudgaver af Novartisprodukter for at gavne Sandozdivisionen.)

o Stor afhængighed af human resources i form af ansatte med førende kompetencer inden for forskning og udvikling af medicin. Hvis de ansatte efterspørges af konkurrenter vil de ansatte kunne presse lønniveauet op hvis Novartis ikke kan erstatte de ansatte med andre som kan tilbyde tilsvarende kompetencer.

Muligheder o Voksende markeder som følge af at ældre

mennesker vil udgøre en større andel af befolkningen i mange vestlige lande i de kommende år.

o Organisationens finansielle slagkraft muliggør opkøb af lovende medicinalselskaber og produktkandidater (f.eks. indenfor biotekområdet).

o Novartisselskabet Sandoz er ved at udvikle sig til verdens største producent af generisk/kopimedicin.

o Ved at gøre visse af sine produkter tilgængelige for verdens fattige enten gratis eller til reduceret pris forbedrer virksomheden sit brand image.

o Solid produktpipeline. o Mulighed for lavere fremtidige udgifter til

forskning og udvikling af nye produkter som følge af den hastige teknologiske udvikling.

Trusler o Høj konkurrenceintensitet i

medicinalbranchen. o Ukendte langtidseffekter af allerede

lancerede Novartismedicinalprodukter kan medføre fremtidige erstatningskrav mod formaet.

o Leapfrog/Schumpeterianske teknologiske opfindelser hos konkurrenter som kan revolutionere medicinalbranchen. F.eks. genmanipulation.

o Konkurrence fra generiske produkter som kan presse Novartis’ originale medicinalprodukter.

o Ændringer i lovgivning på nationalt og internationalt plan. F.eks. patentlovgivning.

o Mangelfuld patentbeskyttelse i 3. verdenslande.

o Forskning indenfor følsomme områder som stamceller og brug af fostre kan skade virksomheden og dens brand hvis der opstår stærk modstand mod sådanne metoder.

o Illegale/uægte kopiversioner af Novartisprodukter kan skade Novartis brandet.

Det bør bemærkes at Kotler (2002) understreger at ”The strengths or weaknesses [presented in

the SWOT-analysis] are relative, not absolute. It is nice to be good about something, but it can be

a weakness if the competition if stronger.” (Kotler, 2002, p. 84). Når en virksomhed vurderer sin

situation ved hjælp af en SWOT-analyse, er det således vigtigt, at sammenholde de opstillede

informationer om virksomheden selv med sammenlignelige informationer vedrørende eventuelle

konkurrenter. Endvidere kan en nuværende styrke blive til en svaghed på grund af for eksempel

ændringer i omgivelserne. Således kan for eksempel Novartis’ satsning på vaccineområdet, som

på nuværende tidspunkt må vurderes som en styrke på grund af fugleinfluenzaepidemitruslen, på

et senere tidspunkt blive en svaghed, hvis epidemitruslen aftager og divisionen som følge deraf

ikke længere kan generere den forventede indtjening. Med udgangspunkt i de i SWOT-analysen

7

konstaterede faktorer, som gør sig gældende for novartis, må det dog konstateres, at Novartis’

situation samlet set er meget fordelagtig.

4.0 Organisatorisk analyse af Novartis I de efterfølgende afsnit vil der, som tidligere diskuteret, blive foretaget en organisatorisk analyse

af Novartis baseret på det framework som præsenteres i Burton, DeSanctis og Obel’s

Organizational Design – A Step-by Step Approach (2006) og det analytiske redskab OrgCon 9.

Burton, DeSanctis og Obel (2006) baserer sin organisatoriske analysemodel på det af Burton og

Obel introducerede multi-contingency view. Således er det hensigtsmæssigt, at designe den

specifikke organisation med udgangspunkt i den specifikke kontekst som organisationen befinder

sig i. Beskrivelsen af konteksten skal være ”…multi-dimensional, including both structural and

human components.” De strukturelle faktorer omfatter mål, strategi og struktur, mens de

menneskelige fokuserer på faktorer som arbejdsprocesser, medarbejdere, koordination og kontrol,

samt incitamenter (Burton, DeSanctis, Obel, 2006, pp. 3-4).

Burton, DeSanctis og Obel (2006) baserer deres analysemodel på det anerkendte

informationsbehandlingsperspektiv (information-processing view). Ifølge dette perspektiv

anvender organisationer informationsbehandling til at observere hvad der sker internt og eksternt

og behandle og analysere identificerede problemstillinger. Herefter træffes beslutning om

hvorvidt og hvordan organisationen eventuelt skal reagere på de faktorer som er identificeret og

disse beslutninger kommunikeres gennem informationskanaler videre til relevante enheder i

organisationen. (Burton, DeSanctis, Obel 2006, pp. 5-8). ”The work of an organization can be

seen as information processing: observing, transmitting, analyzing, understanding, deciding,

storing, and taking action for implementation.” (Burton, DeSanctis, Obel 2006, p. 6). Arrow

(1974, p. 37) finder at informationskanaler ”…can be created or abandoned and their capacities

and the types of signals to be transmitted over them are subject to choice, a choice based on a

comparison of benefits and costs.” Således kan informationsbehandlingsbehovet variere alt efter

niveauet af usikkerhed i omgivelserne og internt i organisationen. Med Galbraiths egne ord ”the

greater the uncertainty of the task, the greater the amount of information that has to be processed

between decision makers.” (Galbraith, 1974, p. 10). Hvis organisationen har fokus på effektivitet

må kapaciteten matches med behovet, da ”effectiveness is a function of matching information

processing capacities with information processing requirements.” (Tushman & Nadler, 1978, p.

622).

8

4.1 Organisationens mål Det første trin i organisationsanalysen består i at fastslå om organisationen fokuserer på

effektivitet, efficiens eller simultant på begge dele, samt i hvilken grad dette fokus finder sted.

Burton, DeSanctis og Obel definerer efficiens som ”a primary focus on inputs, use of resources,

and costs…focusing on minimizing the costs of producing goods or services.” og effektivitet som

“a focus more on outputs, products or services, and revenues…focusing on generating revenues

or seizing leading-edge innovation.” (2006, p. 11). Alle organisationer fokuserer i nogen grad på

begge faktorer, men nogle har en meget lav grad af fokus på begge faktorer, mens andre primært

fokuserer på én af de to faktorer eller simultant i høj grad på begge. Det bør i denne forbindelse

bemærkes at Daft (2004, p. 66) finder, at den overordnede grad af effektivitet i organisationer som

helhed er svær at måle og fastsætte.

Ifølge Burton, DeSanctis og Obel (2006) medfører signifikante investeringer i forskning og

udvikling, at en given organisation har et primært fokus på effektivitet. Novartis’ farmaceutiske

division har som mål at tilbyde en bred portefølje af innovative, effektive og sikre produkter og

services til patienter rundt i verden.

(http://www.novartis.com/about_novartis/en/businesses_pharma.shtml). Som følge af

virksomhedens signifikante investeringer i forskning og udvikling har Novartis en bred

produktpipeline som på nuværende tidspunkt indeholder 76 produktkandidater (Novartis annual

report 2005, p. 5). Produktporteføljen anses af Jyske Banks aktieanalytikere som værende

imponerende sammenlignet med branchen som helhed

(http://www.jyskebank.dk/_jb/ASP/Apps/markets/aktier/aktieStamdata.asp?ID=8421300&Shado

wid=3564 -> Nyheder og anbefalinger). Novartis fokuserer altså i høj grad på produktudvikling

og innovation, hvilket resulterer i et primært fokus på effektivitet.

Burton, DeSanctis og Obel (2006) nævner desuden “[focus on] seizing leading-edge innovation in

the marketplace” som værende en faktor, som bidrager til at øge graden af fokus på effektivitet.

Novartis er præget af en høj grad af spatial differentiering, da organisationen har afdelinger over

hele verden og internationalt desuden deltager i forskningssamarbejder på universiteter og i

ledende forskerparker. Det må forventes, at Novartis gennem dette engagement opnår adgang til

førende forskernetværk, som igen vil resultere i at organisationen får adgang til de nyeste og mest

banebrydende forskningsresultater som virksomheden vil kunne anvende i sit eget forsknings- og

udviklingsarbejde. På trods af, at flere og flere sådanne netværk bliver internationale af karakter

og vidensudveksling i stigende grad finder sted på tværs af nationale grænser - blandt andet som

følge af globaliseringen (Huber 2004) - må det formodes, at Novartis ikke ville opnå adgang til

flere af disse forskningsresultater, hvis virksomheden ikke gennem sin høje grad af spatial

differentiering sikrede, at den er fysisk tilstede på disse geografiske lokaliteter.

9

Den identificerede høje grad af fokus på effektivitet understøttes yderligere af, at Novartis’

årsrapport for 2005 anerkender organisationens fokus på effektivitet gennem udtalelser, som for

eksempel ”[Novartis’] ongoing efforts to optimize organizational effectiveness.” (p. 91).

Ifølge Daft (2004, pp. 66-68) kan man anvende den såkaldte goal approach til at fastsætte graden

af effektivitet i organisationen. En af de faktorer som måles er graden af medarbejdertilfredshed.

Som tidligere nævnt er Novartis af magasinet Fortune udpeget, som en af verdens ti bedste

virksomheder at arbejde for, målt på medarbejdernes tilfredshedsgrad. (Fortune, marts 2005).

Dette kan yderligere være medvirkende til at indikere, at Novartis har en høj grad af fokus på

effektivitet.

På grund af Novartis' store engagement inden for forskning og udvikling af ny medicin vil firmaet

nødvendigvis ikke kunne opnå en meget høj grad af efficiens. Forskning og udvikling er i

medicinalbranchen og mange andre brancher naturligt associeret med, at nogle projekter må

omstruktureres eller på anden måde ændres i løbet af processen eller helt opgives. Som følge af de

store udgifter som en indsats på området for forskning og udvikling medfører, vil Novartis

naturligvis måtte se store investeringer i visse medicinalproduktkandidater munde ud i resultater

som ikke er brugbare for organisationen og som derfor ikke vil kunne anvendes til videre

forskning eller lancering af nye produkter. (Novartis årsrapport 2005, p. 7). Således medfører

virksomhedens fokus på forskning og udvikling, at dens efficiensgrad vil være lavere end ellers

muligt.

Novartis fokuserer dog på efficiens. Således er det et af organisationens mål ”to create a more

efficient pharmaceutical supply chain.” (Novartis årsrapport 2005, p. 116). Endvidere finder

Novartis i årsrapporten at “Efficient and productive research and development is crucial in this

environment since Novartis, like its competitors, searches for efficacious and cost-efficient

pharmaceutical solutions to health problems.“ (Novartis årsrapport 2005, p. 114).

Endnu en faktor som kan bidrage til en nødvendig forøgelse af graden af fokus på efficens er det

faktum at Novartis er et aktieselskab. Mange aktieinvestorer fokuserer på efficiensgraden i

potentielle investeringsobjekter, da en høj efficiensgrad øger sandsynligheden for opnåelse af

kortsigtet profit for investorerne.

Novartis besidder som tidligere omtalt en division som udelukkende fokuserer på kopimedicin og

generika. Da sådanne produkttyper konkurrerer på prisen, vil succes inden for dette område

kræve, at divisionen opnår en høj grad af efficiens for at kunne sælge produkterne til lavest

mulige pris og samtidig opnå profit. Dette øger den samlede grad af fokus på efficiens i Novartis.

På blandt andet det danske marked stiller lovgivningen krav om, at apoteker og lignende

medicinforhandlere, skal sælge den billigste udgave af konkurrerende receptpligtige

medicinalprodukter til kunden. Dette medfører indirekte et øget behov for fokus på omkostninger

10

hos Novartis, da Novartis ikke vil kunne sælge deres produkter på disse markeder, hvis Novartis’

produktpriser er højere end konkurrenternes. I dette tilfælde vil apotekerne være tvunget til at

sælge konkurrenternes produkter til patienterne og Novartis vil således gå glip af potentielle

indtægter. Således sænkes den øvre grænse for acceptable produktions-, markedsførings-, og

udviklingsomkostninger hos Novartis, fordi virksomheden ikke vil kunne opnå tilstrækkeligt salg

hvis den endelige salgspris bliver for høj. For fuldstændighedens skyld bør det dog bemærkes, at

virksomheden potentielt vil kunne vælge at sælge produkter til tabsgivende priser på visse

geografiske markeder, hvor lovgivningen medfører krav om lave priser og kompensere for

sådanne tab gennem højere priser på andre geografiske markeder, som ikke er påvirket af samme

lovgivning. Dette ville blandt andet kunne finde sted for at undgå, at konkurrenter opnår øgede

markedsandele på de givne markeder. Overordnet må det konkluderes, at den diskuterede

lovgivningsfaktor må forventes at øge graden af fokus på efficiens hos Novartis.

Samlet kan det konkluderes, at Novartis både har efficiens og effektivitet som mål og at graden af

fokus på effektivitet er høj, mens graden af fokus på efficiens vurderes til at være medium til høj –

dog tenderende mod høj.

4.2 Organisationens strategi Chandler’s konstatering fra 1962 af at ”structure follows strategy” har vundet bred anerkendelse

hos mange organisationsforskere. Således skal strategien fastlægges før strukturen, og den valgte

strategi begrænser antallet af optimale valg af strukturelle organisationsdesigns. Tilhængere af

denne holdning vil derfor mene, at det er vigtigt at fastslå organisationens strategi, før den dybere

analyse af organisationens struktur foretages. Burton, DeSanctis og Obel (2006, p. 23) anbefaler

denne fremgangsmåde.

Burton et. al. (2006, pp. 23-25) finder, at den valgte strategi afspejler ledelsens vurdering af

organisationens situation og den valgte måde hvorpå man ønsker at opnå virksomhedens mål, der

som tidligere diskuteret afspejler virksomhedens valgte grad af fokus på henholdsvis effektivitet

og/eller efficiens. For at opnå høj ydelse i organisationen, må der eksistere et fit mellem

virksomhedens strategi, dens organisatoriske design, og omgivelsernes karakteristika.

Miles og Snow introducerede den populære og i Burton et. al. (2006) anvendte strategitypologi,

som inddeler organisationsstrategier i fem typer: Defender, Reactor, Prospector, Analyzer without

innovation, samt Analyzer with innovation. Det væsentligste område af virksomhedens strategi

som anvendes i organisationsanalytisk øjemed, er virksomhedens valg eller fravalg af fokus på

innovation. Det er således væsentligt hvorvidt virksomheden ”exploits its current situation

[and/or] adopts the strategy of exploring new innovations.” Exploration fokuserer på ”search,

variation, risk taking, experimentation, play, flexibility, discovery, and innovation,” mens

exploitation omfatter ”refinement, choice, production, efficiency, selection, implementation, and

11

execution.” (Burton et. al., 2006, p. 24 og March, 1991, p.71). Figur 1 visualiserer den vekslen

mellem henholdsvis exploration og exploitation som finder sted i udviklingslivscyklusen for

produkter i mange brancher. I organisationer som har en lavere grad af fokus på exploration vil

denne fase være af kortere karakter, mens exploitationfasen vil blive opprioriteret og forsøgt

forlænget. Ligeledes vil det modsatte – med fare for at generalisere - være tilfældet i

organisationer som har lavere grad af fokus på exploitation. Modellen i figur 1 kan med fordel

anvendes til beskrivende formål i medicinalbranchesammenhæng.

Figur 1: Udviklingslivscyklus. Kilde: Thomas Gulløv.

Ifølge March (1991) er det vigtigt at organisationer kontinuerligt fokuserer på både exploration og

exploitation for at opnå de bedst mulige resultater. Dette tosidede fokus er imidlertid ofte

associeret med problemer, da de to områder vil konkurrere om de begrænsede ressourcer som

virksomheden har til rådighed. Fastlæggelse af balancen mellem exploration og exploitation ”[is]

complicated by the fact that returns from the two options vary not only with respect to their

expected values, but also with respect to their variability, their timing, and their distribution

within and beyond the organization.” (March, 1991, p. 71). Det er essentielt for organisationer,

som befinder sig i turbulente omgivelser, at fokusere på exploration. En reduktion af fokus på

exploration til fordel for exploitation, kan være særdeles skadelig for organisationen på længere

sigt og påvirke dens viabilitet (levedygtighed): ”Since long-run intelligence depends on

sustaining a resonable level of exploration, [tendencies] to increase exploitation and reduce

exploration make adaptive processes potentially self-destructive.” (March, 1991, p. 73).

Som nævnt tidligere i indeværende afsnit, er innovation og discovery to af de faktorer, som er en

del af exploration. Novartis fokuserer i høj grad på forskning og udvikling af nye

medicinalprodukter. Som tidligere nævnt indeholder selskabets produktpipeline 76

produktkandidater (Novartis årsrapport 2005, p. 5). Produktporteføljen anses af Jyske Bank’s

aktieanalytikere som værende imponerende sammenlignet med branchen som helhed

Development Life CycleExploration Exploitation

Pre-Paradigmatic Phase

Process

Paradigmatic Phase Process Phase

Product

Research Productdevelopment

Marketing

12

(http://www.jyskebank.dk/_jb/ASP/Apps/markets/aktier/aktieStamdata.asp?ID=8421300&Shado

wid=3564 -> Nyheder og anbefalinger). Novartis besidder enheder der udelukkende fokuserer på

forskning og udvikling – herunder for eksempel The Genomics Institute of the Novartis Research

Foundation (web.gnf.org) og Novartis Institutes for Biomedical Research (Novartis årsrapport

2005). Ligeledes har Novartis øget sin forsknings- og udviklingsindsats så udgiften til denne

indsats nu udgør 15% af virksomhedens samlede net sales mod 14.4% i 2004 (Novartis årsrapport

2005, p. 2) og hele 19.6% indenfor pharmaceuticalsdivisionen. Det er et mål for virksomheden, at

denne forøgelse af indsatsen skal fortsætte i de kommende år, blandt andet gennem investering i

nye forsknings- og udviklingsfaciliteter.

Det kan derfor konkluderes at Novartis’ fokus på forskning, udvikling og innovation er højt,

hvilket medfører en høj grad af fokus på exploration.

“An analyzer with innovation strategy both attends to existing profitable markets and seeks

selective new opportunities.” (Burton & Obel, 2004, p. 304). Dette stemmer fint overens med

Novartis’ fokus på eksisterende kerneområder inden for receptmedicin og over-the-

counter/consumer health medicin i disse to divisioner. Samtidig afsøger virksomheden internt og

eksternt for nye muligheder og har således, som tidligere nævnt, opkøbt biotekselskabet Chiron

som er førende indenfor vaccineudvikling. Novartis ser således en ny stor mulighed indenfor dette

område, blandt andet grundet risikoen for en fugleinfluenzapandemi, hvorfor de samtidig med

opkøbet har skabt en særskilt division som udelukkende skal fokusere på vaccineudvikling og

produktion. Således udtaler selskabets direktør Daniel Vasella, at den nye vaccinedivision ”will

provide new growth opportunities driven by innovation and urgent public health needs.”

(Novartis Posts Rise in 1Q Profits, AP, 24/4-2006). Opkøbet har da også allerede resulteret i

positive resultater for Novartis som netop har modtaget en ordre på op til 220 millioner US dollars

fra de amerikanske myndigheder til udvikling af en ny influenzavaccine. (Novartis

pressemeddelelse, 4/5-2006). Af Burton et al. (2006, p. 30) fremgår det, at ”Some [analyzer with

innovation] firms have a market-driven approach to innovation as they look at market or

customer needs and then try to innovate to meet those needs.” Dette underbygger yderligere

konstateringen af, at Novartis følger en analyzer with innovation strategi, da Vasella’s udtalelse

om grunden for opkøbet netop understreger, at der er et eksisterende behov i omgivelserne og på

markedet, som gør en indsats inden for dette område attraktiv. Denne afsøgning af omgivelserne

for nye attraktive fokusområder, samt den forøgede variation i virksomhedens fokusområder, er

yderligere med til at understrege Novartis’ høje grad af fokus på exploration.

Burton et. al. (2006) og March (1991) nævner efficiens, som en af de faktorer som er associeret

med et fokus på exploitation. Som tidligere diskuteret kan en virksomhed med en høj grad af

13

investering i forskning og udvikling af naturlige grunde ikke opnå en meget høj grad af efficiens.

På trods af dette fokuserer Novartis dog også på at opnå øget efficiens. Det er organisationens

mål, at skabe en mere efficient supply chain, da dette reducerer omkostningerne og samtidig

forlænger den periode som virksomheden på profitabel vis kan have et produkt på markedet

(Novartis årsrapport 2005, p. 116 og p. 43). Jo lavere supply chain omkostninger, desto lavere

produktpriser vil generere et overskud for virksomheden. Den øgede konkurrence fra andre

medicinalvirksomheders konkurrerende produkter, samt den stigende brancheindsats indenfor

kopimedicin, vil udsætte Novartis for et prispres.

Desuden fokuserer Novartis på at skabe en mere efficient forsknings- og udviklingsindsats, da

”efficient and productive research and development is crucial in this environment.” (Novartis

årsrapport 2005, p. 114). Novartis’ position som aktieselskab stiller også krav til virksomheden

om at fungere relativt efficient.

Novartis’ samlede grad af fokus på exploitation øges yderligere af virksomhedens Sandoz division

som producerer kopimedicin og derfor konkurrerer på prisen. Der er derfor et medfølgende krav

om, at fokusere på exploitationfaktorer som refinement, production, efficiency, implementation,

and execution inden for udvikling af kopiproduktkandidater, produktionsprocesser, supply chain,

for at skabe det lavest mulige omkostningsniveau i Sandozdivisionen.

En analyzer with innovation strategi er ifølge Burton et al. (2006) associeret med et fokus på både

exploration og exploitation. Da vi ovenfor har konstateret, at Novartis fokuserer på begge disse

faktorer – med den højeste grad af fokus på exploration - øger det sandsynligheden for, at

Novartis følger en Analyzer with innovation strategi. Dette underbygges yderligere af at Burton et

al (2006) beskriver hvordan analyzers with innovation fokuserer på, at bevare deres markedsandel

og profitabilitet. Et sådant fokus fremgår tydeligt af Novartis’ årsrapport for 2005.

Da Novartis i høj grad fokuserer på exploration og gør en markant indsats inden for innovation,

kan selskabets strategi ikke være en analyzer without innovation strategi. Ligeledes fokuserer

selskabet ikke på at imitere konkurrenter.

Hvis Novartis fulgte en prospektor strategi ville det faktum at selskabet besidder en

kopimedicindivision skabe et klart misfit, da denne division naturligt i høj grad fokuserer på

exploitation, hvilket er modstridende med målene for en prospector. Ligeledes opnår Novartis

også en middel til høj grad af fokus på exploitation i andre divisioner gennem ønske om bl.a. øget

efficiens. Desuden fokuserer Novartis gennem reduktion af supply chain omkostninger på, at

kunne fastholde eksisterende produkter på markedet i længst mulig tid. Novartis fokuserer

desuden på, at levere produkter af høj kvalitet, hvilket ligeledes er et misfit med

prospektorstrategien. (Burton et al. 2006).

14

Novartis følger ikke en defenderstrategi, da virksomhedens primære fokus ikke er på pris, men

derimod på forskning og innovation. Desuden er Novartiskoncernens hovedfokus ikke på

exploitation men i stedet på exploration. Et primært fokus på exploitation er et krav i forbindelse

med defenderstrategien (Burton et al, 2006).

Endelig følger Novartis helt sikkert ikke en reactorstrategi, da Novartis i høj grad er præget af

innovation. Ligeledes fremgår det tydeligt af Novartis årsrapport, at virksomheden i høj grad

fokuserer på fremtiden og kontinuerligt analyserer denne. Endelig forsøger defenders ikke aktivt

at opnå hverken efficiens eller effektivitet.

4.3 Organisationens omgivelser Burton et. al. (2006, p. 37) finder at ”the environment is everything outside the boundary of the

organizational unit of analysis…think about what could have an effect on the way the

organization performs.”

Organisationens design bestemmes i høj grad af omgivelsernes karakter. Nogle faktorer i

omgivelserne påvirker organisationen direkte, mens andre har en indirekte effekt. Det er af stor

betydning at organisationens design matcher dens omgivelser. Således er et fit mellem design og

omgivelser afgørende for at opnå den maksimale performance, hvorfor virksomheden bør designe

organisationen på baggrund af de indsamlede informationer om omgivelsernes karakter. Øget

viden om omgivelserne gør det muligt bedre at forstå disse, bedre at forudse deres effekt på

virksomheden og øger i nogle tilfælde muligheden for proaktivt at tilpasse sig kommende

forandringer. For de fleste virksomheder er det mindre omkostningskrævende, at tilpasse sit

design til omgivelserne, end at forsøge at påvirke omgivelserne så disses karakteristika passer til

organisationens design.

Strukturen i Burton et al. (2006) opfordrer til at virksomhedens strategi og valg af fokus på

effektivitet og/eller efficiens fastlægges før karakteren af organisationens omgivelser analyseres.

Da omgivelserne er svære at ændre, og man risikerer at skabe et misfit, ved at lægge sig fast på

f.eks. en strategi som ikke passer til omgivelserne ved ikke at analysere omgivelserne før

strategien og efficiens/effektivitetsfokus fastlægges, kan det umiddelbart diskuteres, hvorvidt

strukturen i Burton et. al. (2006) er af optimal karakter. Umiddelbart synes det

anbefalelsesværdigt, at analysere omgivelserne først og siden hen lægge sig fast på strategi og mål

i form af effektivitets/efficiensfokus, baseret på sin viden om omgivelsernes karakter.

Organisationsforskere har i tidens løb introduceret flere analysemetoder og typologier som kan

anvendes til at analysere eller beskrive organisationers omgivelser. Ashby (1956) anvendte

antallet af forskellige faktorer til at beskrive omgivelsestypen. Lawrence and Lorsch (1967)

fokuserede på usikkerhedsgraden i omgivelserne. Burton & Obel (2004) anvender en

firefaktormodel til at beskrive omgivelserne. Analysetypen fokuserer på complexity, uncertainty,

15

equivocality og hostility. Lawrence (1981) introducerede fire omgivelsesfaktorer, men reducerede

siden hen disse til complexity og unpredictability (uforudsigelighed). Burton et. al. (2006) har

valgt at anvende disse to faktorer til at beskrive organisationens omgivelser, hvorfor der

hovedsageligt fokuseres på disse faktorer i nedenstående analyse af Novartis’ omgivelser. Disse to

faktorer er af Burton et al. valgt fordi der foreligger et stort videnskabeligt datamateriale om

virksomheders omgivelser som fokuserer på netop disse to faktorer. Burton et al. (2006, p. 41)

definerer de to begreber på følgende måde. ”Complexity is measured as the number of factors in

an organization’s environment and their interdependency…Unpredictability is lack of

understanding or ignorance of the environment in terms of the nature of the factors and their

variance.” En organisations informationsbehandlingsbehov stiger når værdien af disse faktorer

stiger.

Forskellige afdelinger i en organisation kan stå overfor forskellige typer af omgivelser. Således

behøver omgivelserne ikke at være ens for alle afdelinger eller enheder i en organisation.

Analysen i nærværende opgave fokuserer på Novartis som helhed, hvorfor der i nedenstående

analyse fokuseres på de omgivelser som Novartis som helhed omgiver sig med.

Før analysen af Novatis’ omgivelser foretages, bør det bemærkes, at en analyse af organisationers

omgivelser ofte er af væsentlig subjektiv karakter. Således er det sandsynligt, at forskellige

analytikere vil inddrage forskellige omgivelsesfaktorer i analysen og vægte disses effekt på

organisationen forskelligt. Ifølge Burton et. al. (2006) kan ledere internt i en branche vurdere og

fastlægge sine omgivelser helt forskelligt på trods af at omgivelserne for udefrakommende måtte

fremstå som helt eller næsten ens.

For at foretage en vurdering af niveauet af kompleksitet i Novartis’ omgivelser, vil det følgende

afsnit identificere omgivelsesfaktorer som påvirker organisationen.

Konkurrenter – Novartis påvirkes naturligvis i høj grad af organisationens konkurrenter.

Zimmerman og Fuhrmans beskriver branchen som ”increasingly hostile.” (Wall Street Journal, 7.

maj 2002). Det anerkendte internationale investeringsmagasin Red Herring konstaterer at

medicinalindustrien er præget af søgsmål mellem medicinalvirksomheder (Teva Wins Right to

Pravachol, Red Herring, 21. september 2005). Ligeledes er konkurrencen på markedet for

kopimedicin ifølge Novartis’ årsrapport (2005) kraftigt intensiveret i den seneste tid.

Priser – Novartis oplever øget prispres fra konkurrenter, kopiproducenter, myndigheder og

forhandlere – herunder store nationale butikskæder i USA som har en stærk forhandlingsposition

(Novartis årsrapport 2005).

Nye produkter - Intensiv konkurrence om at lancere nye produkter først, da det første produkt på

markedet vinder patentrettighederne og ligeledes opnår first-mover advantage.

16

Teknologisk udvikling – “The growth in new technology, particularly genomics, is expected to

have a fundamental impact on the pharmaceutical industry and upon the Group’s future

development.” (Novartis årsrapport 2005, p. 114). Den stigende udviklingshastighed må forventes

at øge antallet af tilfælde hvor Novartis påvirkes af competence enhancing og competence

destroying opfindelser (Huber, 2004, Tushman and Anderson, 1986). Ligeledes vil eventuelle

Schumpeterian innovations kunne påvirke Novartis i høj grad og gøre visse produktkategorier

værdiløse.

Lovgivning - Herunder patentrettigheder, tilskudsordninger, markedsrettigheder,

godkendelsesprocedurer, markedsføringslovgivning, m.v.

Substituerende produkter - På dette område står Novartis’ pharmaceuticals- og

vaccinedivisioner overfor en trussel fra substituerende produkter fra kopimedicinproducenter.

Ligeledes står Sandozdivisionen over for truslen om at deres kopiprodukter erstattes af

originalpræparater. Desuden er Novartis som helhed truet af substitutter som naturmedicin og

andre alternative behandlingsformer (se bl.a. Hip Herbalists, Red Herring, 15. maj 2006).

Labor pool – Der er konstateret et højt niveau af konkurrence mellem medicinalvirksomheder om

at tiltrække højt kvalificerede forskere til netop deres virksomhed. Således er Novartiskoncernens

videnskapital af afgørende betydning for selskabet.

Netværkskontakter – Opnåelse af vigtig viden om nye forskningsresultater og rettidig adgang til

denne er afhængig af Novartis’ netværkskvalitet, geografisk udbredelse og

netværksdesignfaktorer som for eksempel sammensætningen af henholdsvis weak links og strong

links.

Aktieselskab – Organisationen påvirkes i betydelig grad af investorer og aktieanalytikere.

Fusioner og opkøb – Medicinalbranchen er i stigende grad præget af fusioner og opkøb.

Valutakurser – Novartis angiver i deres årsrapport dette som en faktor der påvirker

virksomheden. Novartis er verdensomspændende, handler i flere valutaer, har omkostninger på

adskillige geografiske markeder, og påvirkes på denne måde af fluktuerende valutakurser.

Konjunkturer – Påvirker niveauet af finansiel støtte som Novartis og koncernens

samarbejdspartnere – herunder universiteter – kan opnå. Ligeledes påvirkes offentlige

tilskudsordninger af konjunkturer.

Ovenfor er der konstateret en lang række omgivelsesfaktorer som påvirker Novartis. Denne liste

omfatter dog af opgaveomfangsbegrænsningsmæssige grunde ikke alle de faktorer som må

forventes at påvirke organisationen, men vi kan konstatere en høj grad af kompleksitet i

omgivelserne.

Kompleksistetsgraden påvirkes yderligere af hvorvidt de forskellige identificerede faktorer

påvirker hinanden. I denne forbindelse vurderes det, at graden af interdependens er høj. Som

eksempler på denne interdependens mellem de identificerede faktorer kan nævnes følgende:

17

Konkurrenternes og Novartis’ position på medicinalmarkedet kan påvirkes af teknologiske

udviklinger som i høj grad må forventes at kunne påvirke virksomhederne. Således vil for

eksempel en konkurrents patenterede adgang til en ny banebrydende teknologi kunne påvirke

Novartis særdeles negativt.

Truslen fra substituerende produkter kan påvirkes af lovgivningen – f.eks. vil en forøgelse af

offentlige tilskud forventeligt få flere patienter til at fravælge kopimedicin og i stedet foretrække

originalprodukter, mens en reduktion vil have den modsatte effekt.

Novartis position i branchen kan påvirkes af investorers holdning til selskabet. Således kan

virksomhedens manøvremuligheder i forbindelse med fusioner og opkøb bremses af negative

vurderinger fra investorer. På denne måde kan selskabet risikere ikke at kunne byde på andre

medicinal- og biotekvirksomheder for at sikre at konkurrenter ikke overtager disse, samt forhindre

fjendtlig overtagelse af Novartis selv.

Udsving i valutakurser vil kunne påvirke Novartis’ resultater, hvilket vil påvirke investorernes syn

på virksomheden. Dette påvirker igen aktiekursen hvilket påvirker virksomhedens værdi, hvilket

igen påvirker organisationens markedsposition.

Novartis’ mulighed for i rette tid at kunne lancere nye produkter er afhængig af virksomhedens

netværkskontakter og videnskapitalen hos dens medarbejdere.

Konjunkturudsving påvirker tilskudsordninger. Tilskudsordninger påvirker de priser som

produkter kan sælges for. Konjunkturudsving påvirker støtte til offentlige samarbejdspartnere i

Novartis’ forskningsnetværk som igen påvirker netværkskvaliteten, hvilket igen kan påvirke

Novartis’ mulighed for at tiltrække førende forskere til virksomheden.

Samlet kan det konkluderes, at kompleksiteten i omgivelserne er høj.

Med hensyn til graden af uforudsigelighed i omgivelserne, må denne vurderes som værende

kraftigt tenderende mod høj. Således er flere af de identificerede omgivelsesfaktorer som påvirker

Novartis af uforudsigelig karakter. Udviklingen inden for teknologiområdet er meget

uforudsigelig, påvirkninger fra myndigheder og lovgivning er ligeledes af uforudsigelig karakter

og svære at kontrollere for organisationen. Som eksempel på dette kan nævnes de

lovgivningsændringer som i de senere år har påvirket medicinalmarkedet i Storbritannien. “The

UK pharmaceutical industry received a series of seismic shocks during the last decade as the

government and ultimate monopoly purchaser of pharmaceutical products sought to curb rising

drug costs. [This led to] rapid dramatic change to the industrial landscape … that significantly

altered the marketing environment for pharmaceutical companies.” (Leask, 2002, p. 3,

druid.dk/conferences/winter2002/gallery/leask.pdf). Andre faktorer, som er af uforudsigelig

karakter er konkurrenters forskningsresultater, som evt. fører til introduktion af konkurrerende

18

produkter, valutakurser som påvirkes af blandt andet konjunkturer og oliepriser, samt fusioner og

opkøb i medicinalbranchen.

Sammenlagt må Novartis, jf. Burton, DeSanctis og Obels (2006) omgivelsestypologi, vurderes at

befinde sig i turbulente omgivelser. Der er derfor behov for at organisationen besidder en stor

informationsbehandlingskapacitet.

4.4 Organisationens struktur Ved fastlæggelse af organisationens struktur fokuseres på konfiguration og kompleksitet.

Organisationens konfiguration fastsætter hvordan store opgaver inddeles i mindre arbejdsopgaver

gennem enten specialisering eller produktfokus.

Valget af organisationens konfiguration er en meget væsentlig beslutning, som i høj grad kan

påvirke virksomhedens evne til at yde det maksimale med de fastsatte mål, dens strategi, samt

omgivelsestypen. Således kan organisationens effektivitet, efficiens og viabilitet alle påvirkes i

negativ retning ved et valg af konfiguration som ikke er et fit med de andre faktorer. Denne

negative effekt kan blandt andet opstå fordi organisationens formelle kommunikationskanaler og

–mønstre afgøres af konfigurationstypen.

De to hovedproblemstillinger associeret med fastsættelse af organisationens konfiguration er ”(1)

how to partition a big task of the whole organization into smaller basic tasks of the subunits, and

(2) how to coordinate these smaller subunit tasks so that they fit together to efficiently realize the

bigger task or organizational goals.” (Burton et al, 2006, p. 57).

Burton et al. (2006) anvender Miles og Snow’s typologi fra 1978 til at inddele

organisationskonfigurationer i fire arketyper: simpel, funktionel, divisionaliseret og matrix.

Det fremgår tydeligt at Novartis’ årsrapport for 2005 at organisationens konfigurationstype er

divisionaliseret. Således er organisationen opdelt i fire hovedenheder: Pharmaceuticals, Sandoz,

Consumer Health og Vaccines and Diagnostics. Dette stemmer ifølge Burton et al. (2006) godt

overens med virksomhedens høje grad af produkt- og kundeorientering, da virksomheder med et

sådant fokus oftest vælger kundetype- eller produkttypenavne til sine divisioner eller afdelinger.

Der eksisterer altså ikke et misfit i forbindelse med denne dimension. Imidlertid er der dog for en

divisionaliseret organisation kun tale om et fuldstændigt fit mellem strukturen og de tidligere

fastsatte organisationsfaktorer som f.eks. strategi og omgivelser, hvis graden af funktionel

specialisering samtidig er middel til lav. Funktionel specialiseringsdimensionen i den anvendte

typologi indikerer i hvilken udstrækning ”work will be divided by specialized activities.” (Burton

et al., 2006, p. 58). Hvis arbejdet i stor udstrækning er inddelt, vil organisationen have afdelinger

som har funktionsnavne som for eksempel produktion og marketing. Således er der ved hjælp af

det tilgængelige materiale identificeret følgende afdelinger i Novartis: Speciality medicines and

19

Oncology, Transplantation and Immunology, Ophthalmics, Over-the-Counter, Animal Health,

Medical Nutrition, Gerber, CIBA Vision, The Genomics Institute, Purchasing, samt Health, safety

and environment. Novartis er en stor organisation med mere end 90.000 ansatte, men på trods af

størrelsen giver antallet af afdelinger og disses navne umiddelbart indtryk af at graden af

funktionel specialisering i Novartis tenderer mod høj. Dette er ifølge Burton et. al. (2006) et misfit

med en divisionaliseret konfiguration. For at opnå et fit ville konfigurationen i stedet skulle være

matrix.

Imidlertid er organisationen af meget stor størrelse med sine 90.924 ansatte og man kan diskutere,

hvorvidt man på effektiv og efficient vis ville kunne organisere virksomheden vha. en

matrixkonfiguration på overordnet plan, uden en overordnet divisionsstruktur.

Af det for forfatteren tilgængelige datamateriale kan udledes informationer som indikerer, at

Novartis er divisionsopdelt, samt at disse divisioner på vigtige områder er underopdelt efter en

funktionel struktur, for derefter på afdelingsplan at være struktureret ved hjælp af en

matrixkonfiguration – som også arbejder på tværs af afdelingerne. Således er Novartis’

forsknings- og udviklingsafdelinger funktionsinddelt – f.eks. protein sciences og immunology –

og de ansatte inden for hver funktionsgruppe tilknyttes forskellige projekter på tværs af jobtyper

og kompetenceområder (web.gnf.org). Dette stemmer fint overens med det faktum, at Burton et

al. (2006, p. 58) angiver at divisionaliserede organisationers underafdelinger kan være struktureret

vha. andre konfigurationstyper som f.eks. funktionel og matrix. Således er der angiveligt ikke

nødvendigvis tale om et misfit, da store dele af organisationen under overfladen er struktureret

ved hjælp af en matrixkonfiguration som også er et match med virksomhedens, mål, strategi og

omgivelsestype.

At valget af en divisionaliseret struktur også kan være forbundet med fordele for Novartis kan ses

af at Burton et al. (2006) finder, at “Many firms treat new acquisitions as divisions, allowing them

to operate relatively independently of headquarters so that they can continue with the success

experienced prior to acquisition.” Dette stemmer fint overens med Novartis’ nylige overtagelse af

virksomheden Chiron der, som tidligere diskuteret, er blevet integreret i Novartis som en

selvstændig division. På denne måde sikrer Novartis desuden, at Chiron’s særdeles væsentlige

system af forskningsnetværk internt og eksternt i organisationen ikke bliver forstyrret, hvilket

derimod ville være sket, hvis det overtagne firma var blevet brudt op i mindre enheder eller på

anden måde fordelt ud i købers selskab.

Organisationens kompleksitet er yderligere med til at beskrive organisationens strukturelle design.

Dette sker gennem fastlæggelse af organisationens grad af vertikal og horisontal differentiering.

Hvis en organisation har mere end fem underafdelinger er graden af horisontal differentiering i

organisationen ifølge Burton et al. (2006) høj. Som det fremgår tydeligt tidligere i nærværende

20

organisationsanalyse har Novartis uden tvivl mere end fem underafdelinger og graden af

horisontal differentiering er derfor høj. Dette understreges yderligere af, at virksomheden har

mange forskellige jobtyper og medarbejdere med mange forskellige uddannelsesbaggrunde.

Graden af vertikal differentiering fastsættes ved at analysere antallet af vertikale niveauer mellem

top og bund af organisationen. Hvis der er mere end fem niveauer, er der tale om høj

differentiering. Novartis er en meget stor organisation med 90.924 ansatte. På baggrund af

grundige overvejelser vurderes det, at der helt sikkert må være mere end fem niveauer mellem

virksomhedens administrerende direktør i toppen og produktionsmedarbejdere og

rengøringspersonale i bunden.

Da begge kompleksitetstyper er af høj karakter, må kompleksitetstypen som gør sig gældende i

Novartis, ifølge Burton et al’s (2006, p. 72) terminologi være symmetric. Dette skaber et fit med

de indtil nu identificerede faktorer: mål, strategi og omgivelser.

4.5 Organisationens geografiske distribution og vidensudveksling

Efter at organisationens struktur er blevet analyseret, er de næste områder man bør fokusere på,

organisationens geografiske distribution og den vidensudvekslingstype som gør sig gældende i

organisationen.

Mange organisationer er i begyndelsen af deres eksistens af national karakter og spænder således

ikke på tværs af grænser. Imidlertid bliver den grænseoverskridende organisationsform mere og

mere udbredt. De forskellige geografiske organisationsdesignformer gør det muligt for

organisationer at imødekomme og matche de informationsbehandlingskrav som stilles til nutidens

organisationer i den globaliserede verden. (Burton et al., 2006 og Huber, 2004).

Burton et al. (2006) introducerer fire forskellige typer af geografisk grænseoverskridende

organisationer. Således kan der være tale om enten international, global, multi-domestic eller

transnational. Typen af geografisk distribution kan identificeres ved at fastsætte graden af to

faktorer som gør sig gældende i den pågældende organisation. ”Optimal sourcing refers to the

decision to locate operations in the place in the world that brings the greatest advantage to the

firm in terms of customer contact, cost efficiency, human resource skill need, or other objective.”

(Burton et al., 2006, p. 84). En virksomhed fokuserer i høj grad på optimal sourcing, hvis den

geografisk placerer job og udførelsen af opgaver der, hvor der er den bedste adgang til de

ressourcer som skal anvendes til formålet. Den anden faktor som anvendes til at fastsætte typen af

geografisk distribution er local responsiveness. Graden af spatial differentiering af

organisationens aktiviteter. Således er graden af local responsiveness lav, hvis virksomheden kun

har aktiviteter på få geografiske steder.

21

For at skabe fit med organisationens strategi skal graden af optimal sourcing være høj hvis

organisationen sigter efter at opnå en høj grad af exploitation. Hvis organisationen som følge af

sin strategi fokuserer på exploration, skal graden af local responsiveness være høj. (Burton et al.

2006, p. 85).

Den transnationale geografiske distributionstype mikser ifølge Burton et al. (2006) strukturen fra

hhv. international og multi-domestic distributionstyperne for herigennem at opnå både fordelene

ved specifikke geografiske placeringer som kendes fra det regionale eller nationalt baserede

design samt den økonomiske efficiens som fremkommer af optimal sourcing initiativer. ”In the

transnational design some operations are located close to needed resources; but location

decisions are made such that the firm has presence in all areas of the world that are of strategic

importance.” (Burton et al., 2006, p. 90).

Af opgaveomfangsbegrænsningsmæssige årsager vil de tre andre geografiske distributionstyper

ikke blive diskuteret yderligere i nærværende opgave. For yderligere beskrivelse af disse faktorer

henvises læseren til Burton et al. (2006) pp. 86-90.

Beskrivelsen af den transnationale distributionstype matcher i høj grad de karakteristika som gør

sig gældende for Novartis. Novartis har forskning, kontorer og produktion i adskillige lande og

placerer produktionen der, hvor de bedste ressourcer er tilgængelige. Således placeres de

produktionstyper som er af simplere karakter i udviklingslande, mens de produktionstyper som

kræver en højere grad af uddannelse og menneskelige ressourcer placeres i for eksempel Europa.

”Sandoz has a strong presence in India, with more than 1000 employees and four production

plants.” (Novartis årsrapport 2005, p. 42). Om en specifik produkttype skriver Novartis: “In this

difficult-to-make part of our business, cost isn’t the decisive consideration and there’s no need to

move everything to India” (Novartis årsrapport 2005, p. 43). Således opnår Novartis

omkostningsbesparelser hvor det er muligt og sikrer samtidig høj produktkvalitet ved ikke at

placere avanceret produktion i udviklingslande. På samme måde placerer Novartis store dele af

sin forskning langt fra hovedkvarteret i Schweiz, men i stedet på steder hvor forskningsenhederne

kan opnå adgang til forskningsnetværk og hvor placeringen er tæt ved førende universiteter. På

denne måde sikres bedre adgang til de nyeste forskningsresultater og de bedste menneskelige

ressourcer i form af forskere ved universiteter og lovende nyuddannede læger, farmaceuter, m.v.

Niveauet af optimal sourcing og local responsiveness konstateres sammenlagt begge at være høje

og Novartis klassificeres som tilhørende den transnationale geografiske distributionstype.

Den anden faktor som skal fastsættes i indeværende afsnit er vidensudvekslingstypen.

Burton et al. (2006) konstaterer, at det er en stor udfordring for organisationer som er bredt

geografisk distribueret at opnå en effektiv og efficient vidensudveksling. En sådan effektiv og

efficient vidensudveksling bliver mere og mere vigtig i disse år, blandt andet som følge af

22

globaliseringen (Huber, 2004). Burton et al. (2006) skelner mellem informationsudveksling og

vidensudveksling og fokuserer i deres bog på den sidstnævnte type. ”Knowledge exchange is the

sharing of information that requires interpretation, or intelligence, to fully understand and

apply.” (Burton et al., 2006, p. 92). Organiseringen og planlægningen af vidensudvekslingen i

virksomheden er af stor betydning fordi dette valg påvirker andre dele af organisationsdesignet

som for eksempel koordinering og kontrolsystemer. ”Structures for managing knowledge

exchange constitute the infrastructure on which the … organization[al] configuration rely as [it]

become[s] more distributed in design.” (Burton et al., 2006, p. 92). Implementering af den rette

vidensudvekslingsstruktur i organisationen som skaber fit med andre designfaktorer øger

organisationens informationsbehandlingskapacitet.

For at fastslå en organisations vidensudvekslingstype anvender Burton et al. (2006) to faktorer:

IT-infusion og virtualization. IT-infusion beskriver i hvilket omfang organisationen, i sit forsøg på

at administrere organisationens vidensudveksling, benytter sig af informationsteknologisystemer

som f.eks. computerbaserede ERP-systemer og lignende. “Virtualization refers to the degree of

boundary spanning or organizational ”reach” that a company uses as the basis for knowledge

exchange.” (Burton et al., 2006, p. 92). Hvis en organisation er præget af en høj grad af

virtualization (virtualisering) vil den ifølge Burton et al. (2006, p. 92) ”look outward, linking

teams, business units, or even the firm itself with parties outside the organizational boundary in

order to gain knowledge.”

Ved at fastslå værdien af de to faktorer kan den organisation som man analyserer indplaceres i én

af fire vidensudvekslingskategorier: Ad hoc communications, Informated, Cellular eller Network.

Novartis er præget af en høj grad af virtualisering. Som medicinalvirksomhed er organisationen

stærkt afhængig af kontinuerligt at opnå adgang til den nyeste viden i omgivelserne – herunder

især nye forskningsresultater. Dette opnår Novartis ved hjælp af de stærke netværksforbindelser

som organisationen har skabt internt i organisationen på tværs af afdelinger, samt eksternt gennem

kontakt til forskermiljøer på førende geografiske placeringer. Blandt andet har Novartis afdelinger

på eller tæt ved førende universiteter i blandt andet USA og yder finansiel støtte til farmaceutisk

forskning i universitetsmiljøer. Novartis samarbejder også tæt med en række førende

biotekvirksomheder, for at være på forkant med udviklingen inden for dette område, som kan

have afgørende betydning for Novartis’ viabilitet på længere sigt. Novartis har oprettet en særskilt

afdeling som udelukkende står for at etablere nye strategiske samarbejder med eksterne offentlige

og private organisationer (Novartis årsrapport 2004 og 2005).

Af Novartis’ årsrapporter samt af følgende Web sites fremgår det, at Novartis benytter sig af IT-

systemer for at kunne opnå efficient kommunikation mellem medarbejdere og afdelinger. (

23

www.pharma.us.novartis.com/careers/pdf/information_technology.pdf ,

www.sap.com/services/consulting/pdf/CS_Novartis_Pharma.pdf , www.opentext.com/2/sol-products/sol-pro-report-

ouput-management/sol-pro-report-output-mgmt-customers.htm , www.iqpc.com/cgi-

bin/templates/document.html?topic=233&event=9645&document=70091&slauID=6& ,

www.ianywhere.com/success_stories/novartis.html ). Adgang til sådanne systemer er om muligt endnu

vigtigere for Novartis grundet organisationens meget høje grad af spatial differentiering og dens

størrelse med 90.924 medarbejdere. Det er af stor betydning for Novartis, at de forskellige

forskningsafdelinger opnår let adgang til hinandens forskningsresultater og data, da sådanne

resultater ofte vil kunne påvirke andre afdelingers forskning.

Sammenlagt kan det således konstateres, at Novartis er en network organization. Organisationen

linker således sine afdelinger med hinanden internt i organisationen og arbejder aktivt for, at

organisationens netværk også spænder på tværs af virksomhedens grænser, så Novartis på bedst

mulig vis, opnår vidensudveksling med omgivelserne gennem strategiske partnerskaber,

forskningssamarbejder, m.v. ”Resources, people, and ideas flow in all directions.” (Burton et al.

2006, p. 96).

4.6 Organisationens task design Kategorien task design beskæftiger sig med ”how the big task of a firm is broken down into

smaller tasks and how these smaller tasks interconnect with one another so that the big task is

successfully completed.” (Burton et al. 2006, p. 109). Task designet defineres på baggrund af det

koordinationsbehov som gør sig gældende for organisationens arbejde. For at opnå en optimal

udførelse af arbejdsopgaverne, er det derfor af afgørende betydning, at virksomhedens task design

er i fit med de andre dele af organisationens design. ”Should you divide the work into processes

such as design, development, sales, and service; or might it be better to divide the work according

to client type…?” Organisationsforskere har i tidens løb præsenteret flere forskellige task design

typologier. Således inddelte Woodward task design i de tre typer unit, mass og process.

Thompson anvendte sequential, pooled og reciprocal, mens Scott i 1998 beskrev task design ved

hjælp af de tre dimensioner complexity, uncertainty og unpredictability and interdependency.

Burton, DeSanctis og Obel (2006, p. 111) anvender disse forskningsresultater til at udvikle en

tofaktormodel, som anvendes til at lokalisere den type af task design, som gør sig gældende i den

analyserede organisation. Her beskriver repetitiveness den grad af gentagelse som gør sig

gældende for den enkelte opgave, mens divisibility beskriver graden af delelighed.

Novartisorganisationens opgaver er præget af lav grad af divisibility. I det følgende afsnit

diskuteres nogle eksempler på dette.

24

Inden for forskningsafdelingerne hvor nye produkter udvikles, er de ansatte forskere i den enkelte

afdeling stærkt afhængige af kontinuerlig vidensudveksling med andre afdelinger. “[The Novartis

Institute for Tropical Diseases] is a relatively small institution, and we wouldn’t get very far

working alone…Luckily we can leverage this institute within the world of pharmaceuticals, and

access 2700 research colleagues at Novartis.” (Novartis årsrapport 2004, p. 60). Et andet sted i

årsrapporten fremgår det, at ”Scientific collaborations have sprouted with key research

institutions in Singapore and around the world. And with other Novartis research centers

contributing technology and promising leads, NITD expects to have two compounds in clinical

testing by 2008.” (Novartis årsrapport 2004, p. 59).

Produktionsafdelingen er afhængig af kontinuerlig feedback fra for eksempel

forskningsafdelingene, for at kunne planlægge produktionen af nye produkter, som når

succesfuldt gennem Novartis’ pipeline for nye produkter.

Produktions- og packaging designafdelingen er afhængig af kontinuerlig feedback fra marketing

og salgsafdelingen for kontinuerligt at kunne skalere produktionen af hvert enkelt produkt efter

efterspørgselsniveauet, samt for at kunne tilpasse produktdesignet i form af pakkestørrelse.

Novartis’ salgs- og marketingafdeling har i de seneste år arbejdet tæt sammen med en af Novartis’

største kunder, buktikskæden Wal-Mart. På denne måde har de opnået essentiel viden om

kundernes forbrugsmønstre. Dette har muliggjort tilpasning af produktsortiment og

pakkestørrelser, hvilket har resulteret i stærkt forbedrede salgstal. For eksempel har man fundet ud

af, at den typiske Wal-Mart kunde kun handler én gang om måneden – omkring det tidspunkt hvor

lønnen udbetales. Imidlertid tilbød Novartis kun nogle af sine produkter i 22-dags pakninger

hvilket ikke passede godt sammen med kundernes handelsmønster og derfor resulterede i lave

salgstal. Feedback fra Novartis’ salgs- og marketingafdeling til andre dele af Novartis medførte at

man introducerede en ny pakkestørrelse som indeholdt medicin til 30 dages forbrug. Denne

pakkestørrelse er nu den mest solgte i Wal-Mart. På denne måde er graden af divisibility mellem

flere af Novartis’ afdelinger lav, da arbejdet kræver kontinuerlig koordination mellem de enkelte

afdelinger. Dette understreges yderligere af at Novartis i sin årsrapport skriver ”We foster

teamwork and trust, promoting interaction across functions and regions.” (Novartis årsrapport

2004, p. 51).

Novartis er kontinuerligt på udkig efter nye teknologier, hvilket gør arbejdsopgaverne i for

eksempel forskningsafdelingerne mindre rutineprægede (non-routine). Forskernes arbejde er

generelt ikke rutinepræget og den enkelte forsker må ofte vælge en ny tilgangsvinkel for hvert nyt

projekt og delopgave. Dette øger også graden af innovation – hvilket er en vigtig faktor for

Novartis i den stærkt konkurrenceprægede medicinalindustri. De mange samarbejder med

eksterne kilder må også forventes at føre til en højere grad af opgavevariation. Således reduceres

25

graden af opgaverepetition. Dog er det forventeligt, at arbejdet i produktionsafdelingen er præget

af en ret høj grad af gentagelse. Sammenlagt konstateres graden af repetitiveness i Novartis at

være lav til middel.

Sammenlagt opnår Novartis derfor en placering i kategorien knotty task design.

4.7 Organisationens medarbejdere Den næste kategori i den af Burton et al. (2006) opstillede organisationsanalyseproces fokuserer

på organisationens medarbejdere. Nærmere bestemt fokuseres der på størrelsen af organisationen i

form af antallet af medarbejdere, samt graden af professionalisering. ”From an organizational

design perspective the question for the executive is: what is the best way to manage people, given

the organization’s goals, strategy, structure, and task design?” (Burton et al. 2006, p. 122). Der

skal således eksistere et fit mellem organisationens medarbejderantal, deres professionalisering,

og de andre designfaktorer. Således skal store organisationer designes anderledes end små, da

informationsbehandlingsbehovet i store organisationer er større. Virksomhedens

informationsbehandlingskapacitet bestemmes af antallet af medarbejdere og disses

professionaliseringsgrad. ”The professionalization of the workforce is a measure of its skills,

knowledge, and capacity to both generate and produce information.” (Burton et al. 2006, pp. 123-

124). Jo højere grad af professionalisering, desto bedre er evnen til at besidde og behandle såkaldt

tacit knowledge, der som bekendt for eksempel er udbredt i forskerkredse.

For at kunne indplacere Novartis i en af de af Burton et al. (2006) opstillede fire

medarbejdermanagementkategorier – shop, factory, laboratory og office – skal det identificeres

hvor mange medarbejdere organisationen har, samt hvor stor en procentdel af disse besidder en

høj grad af professionalisering.

Novartis havde ifølge den seneste årsrapport ved udgangen af 2005 90.924 ansatte.

I forbindelse med fastsættelse af, hvor stor en procentdel af medarbejderne som besidder en høj

grad af professionalisering, har det desværre ikke været muligt at lokalisere detaljerede

informationer om dette i Novartis’ årsrapporter. Novartis har over for forfatteren af nærværende

opgave afvist, at udlevere data som kunne være medvirkende til en mere nøjagtig fastsættelse af

en korrekt og valid værdi. På baggrund af det materiale som foreligger, må det dog antages at

graden af professionalisering mindst er 21-50 %, hvorfor Novartis kan placeres i Burton et al.’s

(2006) office kategori hvor mindst 21 procent af medarbejderne besidder en høj grad af

professionalisering og medarbejderantallet er større end 1000. Novartis har mange medarbejdere i

ledelsesstillinger fordelt på kontorer over store dele af verden. Desuden beskæftiger koncernen

mange universitetsuddannede forskere. Novartis har også marketing- og salgsafdelinger på hvert

enkelt geografisk marked, hvilket også medvirker til at øge den samlede procentdel af højt

professionaliserede medarbejdere. Endelig indikerer data fra årsrapporten, at Novartis er god til,

26

at fastholde medarbejdere fra alle niveauer, hvorfor også medarbejdertyper som ved ansættelsen

umiddelbart ikke forekommer højt professionaliserede må forventes, at opnå en relativt højere

grad af professionalisering over en årrække gennem for eksempel træning og erfaring.

Der er altså umiddelbart tale om et fit, da office kategorien passer godt sammen med de allerede

konstaterede værdier inden for eksempelvis strategi og omgivelsestype.

4.8 Organisationens ledertype og organisatoriske klima Ifølge Burton et al. (2006) er de næste to organisationsfaktorer som skal analyseres henholdsvis

organisationens ledertype og det organisatoriske klima. Burton et al. (2006) finder, at disse to

faktorer er blandt de mest anvendte, debatterede og analyserede organisationskoncepter.

”The leadership style is the predominant mode used by the top management…The organizational

climate is the internal environment or working atmosphere as experienced by organizational

employees.” (Burton et al 2006, p. 135). For at fastslå hvilken ledertype som gør sig gældende,

skal graden af henholdsvis preference for delegation og uncertainty avoidance fastslås.

”Preference for delegation is the degree to which the top management encourages lower-level

managers … to make decisions about what and how work is to be done…Uncertainty avoidance is

the degree to which the top management shuns taking actions or making choices that involve

major risk.” (Burton, DeSanctis, Obel 2006, pp. 136-137). Når værdien af disse to faktorer er

fastsat, kan organisationens chef indplaceres i en af fire kategorier: Maestro, Manager, Leader

eller Producer.

Ifølge Burton et al. (2006, p. 136) beskriver Cyert and March uncertainty avoidance som

omhandlende en chefs ”…preference for detail, tendency to be reactive rather than

proactive…and ability to motivate via control rather than inspiration.” På trods af at det har

været vanskeligt at identificere kildemateriale som på nøjagtig vis beskriver den ledertype som er

karakteristisk for Novartis’ direktør Daniel Vasella, er der alligevel informationer som indikerer

hvilken grad af uncertainty avoidance som gør sig gældende for Vasella. Således fremgår det

tydeligt af Novartis’ årsrapporter fra 2004 og 2005, at virksomheden forsøger at handle proaktivt

på alle områder og Daniel Vasella opfordrer medarbejdere til denne type af adfærd.

Organisationen har desuden stort fokus på innovation og skal hele tiden være i front inden for

forskning og ny teknologi. Som endnu et eksempel kan nævnes, at Daniel Vasella klart forsøger at

motivere sine medarbejdere gennem inspiration – for eksempel ved at holde meget personlige og

åbne taler for sine medarbejdere i de enkelte afdelinger, hvor han også inddrager personlige

oplevelser fra sit eget liv og fortæller hvor meget medarbejderne i Novartis er med til at forbedre

forholdene for patienter verden over. Dog må det forventes, at Novartis som aktieselskab vil have

en direktør som har en højere grad af uncertainty avoidance end det ville være naturligt i andre

typer selskaber. Desuden er medicinudvikling og produktion forbundet med krav om

27

standardisering og kontrol, hvilket også må forventes at øge graden af uncertainty avoidance.

Således må der på baggrund af det tilgængelige kildemateriale og de gjorte antagelser konstateres

en middel grad af uncertainty avoidance.

Med hensyn til preference for delegation faktoren fremgår det af Novartis’ seneste årsrapport, at

virksomhedens ledelse i mange tilfælde foretrækker, at uddelegere beslutningstagning til

medarbejdere som befinder sig på lavere niveauer i organisationshierarkiet. Således vurderes

graden at dette som værende relativt høj.

Sammenlagt kan vi konkludere, at Novartis’ direktør må befinde sig i enten Producer eller Leader

kategorien. Imidlertid menes følgende uddrag af beskrivelsen af leader typen ikke at stemme godt

overens med de forhold som gør sig gældende for Daniel Vasella. “A leader has a focus on

effectiveness and is willing to take substantial risk in order to achieve ambitious goals…The

leader can take on risky projects which turn out badly for the firm and the company.” (Burton et

al. 2006, p. 139). Det vurderes, at graden af risikovillighed i en virksomhed som Novartis ikke

kan være på så højt et niveau som “substantial risk” antyder. Ligeledes vil virksomheden ikke

påtage sig store meget risikable projekter, som kunne få stor negativ indflydelse på Novartis som

helhed.

Burton et al (2006, p. 140) beskriver organisatorisk klima som værende ”…the relatively enduring

quality of the internal environment of an organization that a) is experienced by its members, b)

influences their behavior, and c) can be described in terms of the values of a particular set of

characteristics (or attitudes) of the organization.” Burton et al. reducerede, gennem

forskningsresultater publiceret i 2004, syv klimafaktorer oprindeligt introduceret af Zammuto og

Krakower til kun to faktorer. Det er disse to faktorer som i modificeret form anvendes i

nærværende organisationsanalyse. ”Tension is the degree to which there is a sense of stress or a

psychological ”edge” in the work atmosphere…Readiness to change is the degree to which the

people in the organization are likely to shift direction or adjust their work habits to meet new,

unanticipated challenges.” (Burton et al. 2006, pp. 140-141).

Med hensyn til graden af tension i Novartis vurderes denne som værende lav. Af årsrapporten fra

2004 fremgår det, at ”[Novartis] foster[s] teamwork and trust, promoting interaction across

functions and regions.” (p. 51). Som tidligere diskuteret mere nøje er Novartis af magasinet

Fortune udpeget, som en af verdens ti bedste virksomheder at arbejde for, målt på graden af

tilfredshed hos organisationens medarbejdere. (Fortune, marts 2005). For fuldstændighedens skyld

bør det dog bemærkes, at forfatteren til nærværende opgave ikke har nærmere viden om hvordan

Fortune er kommet frem til dette resultat.

Novartis opfordrer sine medarbejdere til at tænke på nye måder og udvikle sig løbende – blandt

andet gennem videreuddannelsesprogrammer. ”We strive for a motivating environment where

28

creativity and effectiveness are encouraged, and where cutting-edge technologies are applied.”

(Novartis årsrapport 2005). Mange af de jobtyper som præger Novartis lægger i sig selv op til

kontinuerlig nytænkning og omstillingsparathed. Herunder specielt forskerstillinger men også

stillinger inden for salg og marketing. Som omtalt tidligere i nærværende opgave er

organisationen ikke præget af rutineteknologi. En sådan rutineteknologi ville potentielt set kunne

have medført en reduktion i graden af readiness to change.

Samlet set må graden af omstillingsparathed vurderes som værende minimum middel til høj – dog

tenderende mod høj.

4.9 Organisationens koordination, kontrol og informationssystemer

Næste afsnit af organisationsanalysen belyser organisationens infrastruktur. Nærmere bestemt

fokuseres der på hvilke koordinations- og kontrolsystemer samt informationssystemer som er

implementeret i organisationen og hvorvidt de valgte systemer skaber et fit med de andre

organisationsdesignfaktorer.

”Coordination, control, and information systems support integration of the organization, and they

also provide monitoring and support for decision making so that managers can anticipate and

react to internal and external changes that require organizational adjustment.” (Burton et al.,

2006, p. 157). For yderligere diskussion af koordinations-, kontrol- og informationssystemer

henvises til Burton, DeSanctis og Obel (2006), pp. 157-161.

Der er i det tilgængelige datamateriale om Novartis fundet dokumentation for, at Novartis gør

brug af koordinations- og kontrolsystemer. Således anvender Novartis, som diskuteret tidligere i

nærværende opgave, en række computerbaserede systemer, herunder bl.a. SAP. Desuden er der

implementeret en række regler og procedurer for ansatte, samt etiske standarder og ISO

standardisering. Som aktieselskab gør Novartis også i høj grad brug af budgetter og

performanceevalueringer. Den samlede formaliseringsgrad sænkes dog af, at Novartis’

forsknings- og udviklingsafdelinger er præget af en lavere grad af formalisering. De

højtuddannede medarbejdere i disse afdelinger kan ikke udføre deres innovative videnskabelige

arbejde på den for Novartis mest optimale måde, hvis de er hæmmet af en høj grad af

formalisering i hverdagen. Strategiske beslutninger varetages i Novartis af topledelsen, mens

operationelle beslutninger generelt træffes i den enkelte underafdeling. Sammenlagt kan det

konstateres, at graden af formalisering er middelhøj og decentraliseringsgraden er høj. Endelig må

det for medicinalvirksomheden Novartis konstateres, at mængden af information som udveksles

internt i organisationen er høj, samt at en betydelig del af denne er af tacit natur.

29

4.10 Organisationens motivationstyper Den sidste faktor som der fokuseres på i Burton, DeSanctis og Obel’s (2006) holistiske multi-

contingency framework er organisationers motivationstyper (incentives). Burton et al (2006, p.

182) definerer incentives som “…means or instruments designed to encourage certain actions or

behavior on the part of employees, or groups of employees.” Incentives understøtter

koordinations- control- og informationssystemerne - organisationens infrastruktur – ved at sikre at

de ønskede arbejdsopgaver uføres så virksomheden kan nå sine fastlagte mål.

Det er af stor betydning, at de motivationstyper som anvendes i organisationen passer godt

sammen med organisationens mål således, at motivationstyperne fremmer den ønskede adfærd

hos de ansatte. Burton et al. (2006) beskriver hvordan visse organisationers anvendte

motivationstyper belønner adfærd som drejer den respektive organisation i retning af B, på trods

af at ledelsen i samme organisation ønsker at dreje organisationen i retning af A.

Motivationstyper kan både være af materiel og immateriel art og ”incentives must be internalized

by people so that they accept the incentives, consider the incentives to be fair, and are motivated

to do well.” (Burton et al., 2006, p. 182).

I forbindelse med analyseprocessen har der desværre ikke været muligt at opnå adgang til

information som på detaljeret vis beskriver de motivationssystemer som anvendes i Novartis. Som

tidligere angivet har Novartis’ hovedkvarter på forespørgsel fra forfatteren af nærværende opgave

afvist at udlevere yderligere informationer om blandt andet dette. Der er dog i de offentligt

tilgængelige årsrapporter fra virksomheden fundet informationer, som til en vis grad belyser de

anvendte motivationstyper. Således skriver virksomheden i sin årsrapport fra 2005 at: ”Novartis’

compensation programs are designed to attract, retain and motivate the high-caliber executives, managers and

associates who are critical to the success of the Group…Overall, the intention of these programs is to provide

compensation opportunities that: Are comparable to those provided by a selected group of industryspecific

competitors [and] Support a performance-oriented culture that allows high performers to achieve superior

rewards…Total actual compensation delivered may reach levels comparable to the upper quartile of our peer

companies if superior performance is achieved. Annual cash and equity incentive awards are based on both, overall

Group or affiliate company and individual performance. Long-term incentive awards include share options and other

forms of equity participation.” (Novartis årsrapport 2005, p. 87).

Informationerne i årsrapporten indikerer således, at Novartis anvender både individuelle og

gruppebaserede motivationstyper, samt at der ved fastsættelse af belønning fokuseres meget på

performance. Der fokuseres altså meget på resultater. Sammenholdes de tilgængelige

informationer med de i Burton et al. (2006) introducerede fire motivationstypekategorier personal

pay, skill pay, bonus-based og profit sharing finder vi indikationer for anvendelse af både bonus-

based og profit sharing incentives.

30

5.0 OrgCon analyseresultater Med henblik på at konstatere tilstedeværelsen af eventuelle misfits mellem de organisatoriske

designelementer, er de ovenfor konstaterede faktorværdier som gør sig gældende i Novartis,

indtastet i det computerbaserede organisationsdesignprogram OrgCon. OrgCon er, som tidligere

nævnt, udviklet af Burton og Obel. Såvel input som outputrapporter fra OrgCon er vedlagt denne

opgave i bilagsform.

På baggrund af den gennemførte analyse kan det konstateres, at der ikke er konstateret

tilstedeværelse af nogen strategiske misfits. OrgCon og Burton & Obel definerer et strategisk

misfit som “an unbalanced situation among the contingency factors of management style, size,

environment, technology, climate, and strategy.”

OrgCon identificerer dog tilstedeværelse af en række contingency misfits. Et contingency misfit

defineres som ”an unbalanced situation among the contingency factors of management style, size,

environment, technology, climate, and strategy and the organization structure.” Misfit 1: A developmental climate is misfit with a high degree of complexity. A developmental climate demands

not to be restricted by a rigid hierarchy and job specialization so that everyone can react quickly to

new situations.

Misfit 2: The low degree of technological routineness requires a much less specialized organizational

structure than the current high degree of complexity supports.

Misfit 3: The divisional configuration requires a high degree of separability of the activities/resources in the

organization. Thus the current divisional configuration is not in balance with the low degree of

divisibility.

Som det fremgår af ovenstående er der således konstateret tre misfits mellem contingency

faktorer.

I de senere år har det blandt forskere været diskuteret hvorvidt antallet af misfits påvirker

størrelsen af performancetabet. Burton, Lauridsen og Obel beskriver i deres artikel fra 2002 (p.

1479) hvordan “firms with no misfit at all seem to do better than those firms with any misfit.

Furthermore, neither the type of misfit nor the number of misfits seem to matter.” Den forskning

som danner udgangspunkt for denne artikel indikerer altså, at antallet af misfits ikke påvirker

størrelsen af performancetab så længe antallet af misfits er større end 0. Forskning foretaget af

Håkonsson et al. (2005) fandt imidlertid, at størrelsen af performancetab påvirkes af antallet af

misfits. Diskussionen og forskningen på dette område pågår stadig, hvorfor det ikke endeligt kan

konkluderes hvad der er endeligt gældende.

Hvorvidt man bør forsøge at fjerne de enkelte misfits således at der skabes et fuldstændigt

designfit afhænger blandt andet af karakteren af misfit. Således er nogle misfits væsentligt lettere

at fjerne end andre. Desuden risikerer man, at man ved at fjerne de eksisterende misfits skaber nye

misfits som potentielt set kan medføre større reduktion af performance end de tidligere. Hvis et

31

misfit kan fjernes uden at man skaber nye misfits som medfører større performancetab, synes det

anbefalelsesværdigt at gennemføre en sådan designændring. Det er dog vigtigt, at man har skabt

sig et klart overblik over konsekvenser af ændringerne, før eventuelle ændringer implementeres i

organisationen. Endelig bør det bemærkes, at forskning ifølge Burton et. al (2006) indikerer at

misfits medfører større performancetab hvis organisationen ligesom Novartis opererer i turbulente

omgivelser.

I organisationsanalysen af Novartis konstaterer OrgCon i misfit 1, at et udviklingsklima er et

misfit med en høj grad af organisatorisk kompleksitet. Det vurderes, at det vil være vanskeligt at

reducere kompleksitetsgraden i en virksomhed af Novartis’ størrelse betragteligt uden at skabe

mange nye misfits. Desuden opfordres medarbejderne til at tænke kreativt og motiveres

kontinuerligt hvilket vil medvirke til at øge medarbejdernes evne til at reagere hurtigt på

ændringer i omgivelserne. En alternativ metode til at opnå fit vil være, at forandre selve

organisationsklimaet. Ifølge Burton et al. (2006) vil et rational goal klima fjerne tilstedeværelsen

af misfit 1. Det kan dog diskuteres, hvorvidt et rational goal klima vil være motiverende for

medarbejderne i Novartis – ikke mindst indenfor forskningsafdelingerne hvor et højt niveau af

f.eks. tillid er essentielt. Et rational goal klima vil derfor i Novartis muligvis have en negativ

indflydelse på innovation og forskning og netop disse to områder er Novartis’ livsnerve. Uden

succesfuld forskning vurderes det, at organisationens viabilitet vil blive reduceret betragteligt.

Desuden er det en særdeles omfattende proces at ændre et organisationsklima og forsøg på

ændringer af dette kan få negativ indflydelse på organisationens effektivitet, efficiens og

viabilitet.

I relation til misfit 2 kan det bemærkes, at en af grundene til at novartis anvender en meget

specialiseret organisatorisk struktur er, at dette fører til en højere grad af efficiens i de for

Novartis livsvigtige forsknings- og udviklingsafdelinger. Disse er efter nøje overvejelser inddelt

efter sygdoms- og lidelsestype. Således er eksperter på et område samlet på samme sted og kan

således interagere på optimal vis, hvilket også Novartis’ imponerende produktpipeline indikerer.

Desuden anvender Novartis avancerede informationssystemer til at muliggøre kontinuerlig

udveksling af forskningsresultater mellem afdelinger i organisationen.

Misfit 3 beskriver hvordan Novartis’ divisionsstruktur ikke er i balance med den lave grad af

delelighed som gør sig gældende i organisationen. Imidlertid bør det, som diskuteret i detaljer

tidligere i nærværende opgave, bemærkes at virksomheden i mange underafdelinger anvender en

matrixstruktur som netop er anbefalelsesværdig i tilfælde af lav grad af delelighed. Det kan derfor

diskuteres, hvor negativ effekt den faktiske struktur vil have på Novartis’ performance i og med at

matrixstruktur allerede anvendes i organisationen. Foretages endnu en analyse vha. OrgCon hvor

organisationsstrukturen er sat til ”matrix” forsvinder misfit 3 helt.

32

Sammenlagt kan det konkluderes, at mere detaljeret indsigt i de forhold som gør sig gældende i

Novartis vil være påkrævet for at kunne tage endelig velfunderet stilling til hvorvidt de

konstaterede misfits med fordel kan fjernes.

6.0 Diskussion og konklusion Det har med nærværende opgave været målet at give læseren et indblik i medicinalselskabet

Novartis’ situation samt foretage en organisationsanalyse af selskabet med henblik på at

identificere eksistensen af eventuelle misfits, som kunne føre til reduceret performance for

selskabet i den turbulente medicinalbranche.

På baggrund af en SWOT-analyse blev det konstateret, at Novartis befinder sig i en fordelagtig

situation.

Derefter anvendtes Burton, DeSanctis og Obels multi-contingency tilgang til

organisationsdesignanalyse til at foretage en analyse af Novartisorganisationens design. På

baggrund af de identificerede organisationskarakteristika, som ifølge nærværende opgave gør sig

gældende for Novartis, blev der ved hjælp af OrgCon-programmet foretaget en analyse af

organisationens design. Her identificeredes tre misfits, som ifølge OrgCon-programmet gør sig

gældende for Novartis. Det kan dog på baggrund af tidligere drøftelse diskuteres, hvorvidt disse

misfits er af alvorlig karakter grundet Novartis’ specifikke situation.

En organisations performanceniveau påvirkes negativt af misfits. Det er således vigtigt at opnå

såkaldt total design fit. Det blev i indeværende opgave konstateret, at nogle organisationsforskeres

forskningsresultater indikerer, at performanceniveauet ikke påvirkes mere negativt af

tilstedeværelse af mere end ét misfit, mens andre forskningsresultater antyder, at netop antallet af

misfits har stor indflydelse på størrelsen af performancetabet. Alt efter hvilken forskningsskole

man er tilhænger af, kan det derfor diskuteres, hvor stort et performancetab de hos Novartis

konstaterede misfits resulterer i.

Overordnet må det dog konkluderes, at Novartis er bemærkelsesværdigt godt designet og i høj

grad vurderes som værende fit, når diskussionen af de konstaterede misfits tages i betragtning.

Organisationen må derfor vurderes at kunne eksistere effektivt, efficient og levedygtigt i de

nuværende omgivelser. Den anvendte analysemetode er dog af statisk karakter, og det kan

diskuteres, hvorvidt man bør inddrage et mere dynamisk perspektiv som en del af

organisationsanalyseprocessen i de globaliserende og hastigt forandrende omgivelser, som

organisationen befinder sig i. Det vurderes i denne forbindelse at kunne være interessant at

inddrage værker af blandt andet George P. Huber i analyseprocessen. Under alle omstændigheder

er Burton et al.’s (2006) holistiske tilgang til organisationsanalyse ifølge forfatterne selv særdeles

anvendelig, når man beskæftiger sig med analyse af organisationer, som ligesom Novartis

befinder sig i turbulente omgivelser.

33

Burton, DeSanctis og Obel’s holistiske multi-contingency tilgang til organisationsdesignanalyse

gør det muligt at foretage en samlet, overskuelig designanalyse af organisationer. Fordelen ved

denne analysemetode er, at den belyser organisationen i bredden og således inddrager mange

forskellige designfaktorer i sin analyseproces. Der gives således et samlet overblik over

organisationens situation. Dette samlede overblik er i mange tilfælde anvendeligt i sig selv. Det

kan ligeledes bruges til at identificere specifikke designområder, hvor det grundet eksistens af

misfits, er nødvendigt at foretage mere dybdegående analyser af netop disse områder ved hjælp af

andre analytiske tilgange.

Det kunne være spændende i en omfangsbegrænset opgave som denne ved hjælp af andre

analysemetoder at foretage en mere dybdegående og detaljeret analyse af ét eller få af de områder,

som inddrages i Burton et al.’s multi-contingency tilgang. Ulempen vil dog så være, at der ikke

opnås et samlet overblik samt, at nogle misfits eventuelt ikke vil blive belyst.

Den metode og det værktøj, som anvendes til at foretage en given organisationsdesignanalyse, har

naturligvis betydning for det resultat, man når frem til. Der kan være parametre og værdier, som

OrgCon programmet og frameworket ikke opfanger. Det kunne eksempelvis være interessant at

analysere Novartis ved hjælp af en mere avanceret udgave af Burton et. al’s framework og

program, hvori det var muligt at angive både en overordnet struktur og en anden underliggende

struktur, hvis en sådan gjorde sig gældende. I relation til Novartis ville det muligvis påvirke

antallet af konstaterede misfits, hvis programmet havde oplysninger om både organisationens

overordnede divisionaliserede struktur og det faktum, at matrixstruktur anvendes i mange af

underafdelingerne.

Organisationsanalysens validitet, reliabiliteten og reproducerbarhed er af betydning. Resultatet

kan potentielt set blandt andet påvirkes af forfatterens baggrund, omfanget af adgang til

informationer og data samt tolkningen af disse. Det har under udarbejdelsen af nærværende

opgave ikke været muligt at opnå adgang til primære datakilder som for eksempel medarbejdere i

Novartis. Blandt andet derfor er værdien af visse af de analyserede designfaktorer fastsat på

baggrund af en begrænset informationsmængde – som også nævnt i de respektive tilfælde. Det bør

her bemærkes, at forfatteren finder, at det kunne være spændende at foretage en tilsvarende

analyse inden for murene af Novartis, hvor der ville være adgang til en større

informationsmængde. I så fald kunne det være interessant at belyse områder som for eksempel

population ecology, absorptive capacity, knowledge exchange, network structures samt balance

mellem exploration og exploitation.

34

7.0 Litteraturliste Arrow, Kenneth J. (1974): The Limits of Organisation. New York. Norton.

Barney, Jay (1991): “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.” Journal of Management. Vol. 17, No. 1, pp. 99-120. Burton, Richard M. og Børge Obel (2004): Strategic Organizational Diagnosis and Design - The dynamics of fit. Kluwer Academic Publishers. Burton, Richard M., Gerardine DeSanctis og Børge Obel (2006): Organizational Design – A Step-by-Step Approach. Cambridge University Press. Burton, Richard M., Jørgen Lauridsen og Børge Obel (2002): “Return on Assets Loss from Situational and Contingency Misfits.” Management Science, 48 (11), pp. 1461-1485.

Daft, Richard L. (2004): Organizational Theory and Design. 8th

edition. South-Western/Thomson Learning. Den Store Danske Encyklopædi. Gyldendal (2004). Huber, George P. (2004): The Necessary Nature of Future Firms – Attributes of Survivors in a Changing World. Sage Publications, Inc. Håkonsson, Dorthe Døjbak, J. Lauridsen, Børge Obel og Richard Burton (2005): “How Misfits between Strategy and Leadership affect Organizational Performance.” Submitted for publication. Kotler, Philip et al. (2002): Principles of Marketing. Third European edition. Prentice Hall/Pearson Education. March, J. G. "Exploration and exploitation in organizational learning." Organization Science 2.1 (1991). McQuail, Denis (2000): McQuail’s Mass Communication Theory. SAGE Publications. Tushman, M. L. og P. Anderson. Technological discontinuities and Organizational Environments. Administrative Science Quarterly, 31, 1986. Tushman, M. E. og D. A. Nadler: Information Processing as an Integrating Concept in Organizational Design. Academy of Management Review, July 1978.