Organização e Gestão de Museus - Salomé Abreu

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Dissertação de Mestrado em

Museologia

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS:

Estudo e Análise

para um

MODELO SUSTENTÁVEL

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O objecto deste trabalho de investigação incide nos diversos modelos de gestão aplicados nos museus portugueses e que integram a Rede Portuguesa de Museus (RPM). • Museus Nacionais - Instituto de Museus e da Conservação, I.P.– Ministério da Cultura;

• Museus Locais - Autarquias Locais;

• Museus Privados - Fundações e Associações.

Não se pretende neste trabalho apresentar um estudo exaustivo de gestão, mas tão só uma análise da forma como os museus trabalham com os diferentes modelos de gestão, suas vantagens e desvantagens, no sentido de apresentar um modelo sustentável.

Dissertação de Mestrado em Museologia

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DE MUSEUS: Estudo e análise para um

modelo sustentávelS

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INTRODUÇÃO

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Capítulo I – TEORIA E PRÁTICA: Missão e Organização de Museus

O que é um museu?



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Desde a sua origem chamou-se museu a um espaço de diálogo,de fruição cultural e preservação de objectos de arte.

Actualmente, museu é instituição de serviço público, espaçode cultura, de conhecimento, de diálogos, de preservação, de lazer e de memórias.

1.º Espaços fechados, câmaras de maravilhas, onde apenas os eruditos se encontravam para exercerem o diletantismo

cultural.

2.º Espaços abertos, a começar pelo Museu Britânico, o Louvre, o Prado, entre outros, com obras de arte expostas a todos sem excepção.

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Missão e organização de museus

Peter Drucker refere que, “As organizações sem fins-lucrativos começam pelo desempenho da sua missão.” (DRUCKER, 1998:181)

• MISSÃO é a razão de ser de uma organização, e os OBJECTIVOS são as metas a atingir.

A missão é então todo um conjunto de serviços, previamente traçados, cujo objectivo neste caso pressupõe preservar, estudar e garantir o acesso aos bens culturais a todos sem excepção.

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São objectivos “primários”: preservar, coleccionar, investigar, divulgar, promover o conhecimento, a educação, a cultura e o lazer.

São objectivos “secundários”:

gerir toda a organização para que a instituição, não perca a capacidade financeira de suportar o cumprimento da sua missão.

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Um museu para quê e para quem?

A nova função do museu, muito marcada pela democracia cultural e pela valorização do património e do conhecimento, proporciona ao homem um instrumento pedagógico, ao serviço do saber, da cultura e do lazer.

Esta evolução histórica permite-nos verificar como a missão dosmuseus foi reflexo das mutações sociais e culturais, passando não só a evidenciar a natureza dos factos já passados e consequentemente históricos mas também a ter uma função orientadora da civilização.

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Um museu para,

Preservar o património e

divulgar terá a sua origem na Revolução Francesa como considera Carlos Alberto Ferreira de Almeida:

“O actual sentido dominante começou a aparecer, furtivamente, aquando da Revolução Francesa. Ao notarem o iconoclasmo revolucionário, as pilhagens e as distribuições dos bens da Igreja e da Monarquia, alguns responsáveis políticos daquele tempo, culturalmente lúcidos, começaram a falar, metaforicamente, no “património artístico e monumental da nação” que era necessário salvaguardar, tentando, assim, sensibilizar as pessoas para o seu respeito.” (ALMEIDA, 1998:12-13)

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Um museu para,

Coleccionar

Já no século XVI (Itália Renascentista) as colecções começam a ser classificadas e ordenadas, mas foi nos finais do século XIX e início do século XX, que os museus começaram a dar sinais de desenvolvimento e as colecções começam a ser exibidas com critérios estéticos e científicos, organizadas e expostas por temáticas e cronologias.

O coleccionismo deixa de ter carácter privado e começa a invadir os organismos públicos que originou a formação de notáveis museus europeus.

Deu-se o renascer do mercado da arte.

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Um museu para,

Inventariar

A inventariação refere-se aos procedimentos relativos à identificação do objecto, que deve ocorrer logo que este seja recepcionado nos serviços, promovendo-se o seu registo com a respectiva codificação e valoração.

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Um museu para,

Investigar

Investigar é promover o conhecimento, é recolher informação e submetê-la a análise, é conhecer o desconhecido e compreender o passado para melhor avaliar o presente.



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Um museu para,

Educação e serviço educativo

O objecto da educação é o ser humano, mas andamos sempre atentar saber o que é a educação e para que serve?

Educar é produzir, construir, orientar, ordenar e descobriro ser humano.

A educação nos museus alargou-se aos vários níveis de público,aquilo a que hoje se chama serviço educativo, sendo um projecto museológico que tem por detrás o objectivo de sensibilizar públicos menos formados e que, através de serviços direccionados, responde a graus de exigência diferente.

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Um museu para,

Cultura e acção cultural

“O Estado deve promover a democratização da cultura, incentivando e assegurando o acesso de todos os cidadãos à fruição e criação cultural”. (art.73.º n.º3 da C.R.P. de 1976)

A cultura faz parte da essência do homem, é um modo de vida, de ser e de estar perante a sociedade; uns produzem-na, outros consomem-na. Os gregos entendiam esta categoria como sinónimo de erudição, mas também de civilização, constituindo um conjunto de valores, sociais, intelectuais, éticos e estéticos.

Cultura é simultaneamente informação e comunicação, aquisição de conhecimento e modo de vida.

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Um museu para,

Valorização social

A valorização social é igual a investimento, mas só há investimento quando a valorização social é permitida a todos sem excepção. Razão pela qual, o Estado deve financiar esteserviço, já que o museu tem como missão o seu desempenho,que se traduz de facto num serviço público.

Um museu com,

Informação e comunicação

Dispondo correctamente da informação e da comunicação, o museu pode ser um espaço, de excelência, onde as relações humanas através de processos cognitivos, afectivos, sociais e culturais atinjam o mais elevado grau dos saberes e do conhecimento.



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Um museu com,

Marketing e divulgação

O marketing nos museus está fortemente direccionado para a captação de públicos, tendo por base a criação de novos produtos e serviços que posicionem o museu numa situação favorável, face à panóplia dos serviços que presta e ao cumprimento da sua missão.

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Um museu para,

Públicos

O público parece ser actualmente a razão de ser e existir dos museus. Mais do que preservar, conservar, restaurar e estudar a colecção, hoje os museus preocupam-se com o seu público e com os serviços que podem oferecer, expectantes de um alargamento qualitativo e sobretudo quantitativo.



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Museus – modelos de organização e gestão

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CAPITULO II - MODELOS DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO: aplicados nos museus da Rede Portuguesa de Museus

O Museu é uma instituição e a Museologia é a ciência que estuda a sua missão e organização, abrangendo não só a museografia, mas todo o conjunto de regras, princípios, observações e conhecimentos indispensáveis à organização e ao funcionamento do museu.

Uma organização pressupõe um conjunto de pessoas hierarquicamente organizadas, que cooperam de forma a atingir os objectivos da organização.

A gestão pressupõe rentabilizar os serviços, obtendo deles um retorno patrimonial, cultural e social.



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Liderança e gestão de recursos humanos

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É gestão de recursos humanos, a forma como o líder consegue que cada trabalhador desenvolva todo o seu potencial intuitivo, racional e criativo, e use as capacidades e conhecimentos na prossecução dos objectivos do serviço.

Liderar é a forma como os dirigentes desenvolvem e prosseguem a missão e definem os valores necessários para sustentar e implementar, a longo prazo, uma cultura de excelência na organização.



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Orçamento e Planificação

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O Orçamento do Estado é o principal financiamento e é com base nele que tudo se regula, principalmente os orçamentos dos institutos, das autarquias locais, bem como das associações do Estado e fundações.

Planificar é programar a execução de actividades para um determinado período de tempo. A planificação implica uma estratégia que assegure o normal funcionamento de uma organização, sem perder de vista os interesses e objectivos a atingir.



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Modelos de gestão

São cerca de 93 os museus a analisar neste trabalho e todos eles pertencem à Rede Portuguesa de Museus. Obedecem estes museus a um padrão de organização e gestão único?

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29 museus nacionais, tutelados pelo Instituto de Museus e da Conservação, I.P., instituto que depende do Ministério da Cultura – (tutela pública)

50 museus locais, tutelados pelas Autarquias Locais – (tutela pública)

9 museus tutelados por Fundações e 5 museus tutelados por Associações – (tutela semi-pública ou privada).



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Museus Nacionais tutelados pelo Ministério da Cultura (IMC, I.P.)

Estes museus executam actos administrativos, gerem serviços e orçamentos, mas não detêm uma verdadeira liberdade de decisão e de execução.

A gestão de cada museu depende do IMC, I.P. que, por sua vez, também depende do Ministério da Cultura que é quem detém a “fatia” do orçamento proveniente do Orçamento do Estado.

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Museus Locais – tutelados pelas Autarquias Locais

Estes museus dependem economicamente das CâmarasMunicipais, possuindo receitas próprias e processos próprios para a elaboração e aprovação dos respectivos orçamentos.

Como dependem de uma administração local com autonomia administrativa e financeira beneficiam de um modelo de gestão mais flexível. A autonomia financeira permite uma actuação mais célere e a promoção de actividades não previstas.

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Museus privados – tutelados por Fundações e Associações

Estes museus são autónomos, acabam por ter uma gestão público-privada, ou seja, pública porque é na maioria financiada pelo Estado e privada porque a gestão depende exclusivamente da fundação ou associação sem intervenção directa do Estado.

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Estudo de caso e análise SWOT

Neste trabalho, é verdade que a pesquisa efectuada não incidiu especificamente e apenas num único modelo de gestão, de instituição, fundação ou associação, a que se possa chamar genericamente de “um caso”.

O Estudo de Caso deve ser conduzido sobre fontes de dados que podem constituir todo o processo de estudo, são indicadas quatro fontes:

Documentação; Observação directa; Observação participante e Questionários.

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CAPITULO III – ESTUDO DE CASO



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Questionários

O número total de questionários enviados foi de 93 e recebidosfoi de 26, estes considerados válidos, que corresponde a 28%, sendo 9 dos Museus Nacionais, 9 Museus Locais, 5 dasFundações e 3 das Associações. A amostra obtida constituída pelos 26 questionários recebidos válidos será a amostra queservirá de referência para o estudo deste trabalho. Apresenta-se, de seguida, uma síntese destes resultados:

- Universo do estudo... 93 Museus (29 MN - 50 ML - 09 F - 05 A)- Amostra teórica do estudo.................................... 93 Museus- Envio dos questionários.............19 e 20 de Novembro de 2007- Recepção ............20/Novembro de 2007 e 31/Janeiro de 2008- Questionários recebidos.................................................. 26- Questionários válidos...................................................... 26- Amostra obtida = Amostra do estudo................................ 26



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Convém referir neste estudo de caso, dois museus da mesma tutela (IMC) que, por via telefónica e correio electrónico informaram que não iriam responder ao questionário indicando as razões seguintes, justificativas desta decisão:

num dos casos,

“não respondiam sem terem o aval da tutela para o fornecimento de dados”

e, no outro, diz-se,

“O serviço não possui ainda, nem departamento contabilístico nem Divisão deste âmbito que possa responder com facilidade e objectividade ao questionário”.



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• Iniciaremos esta análise, que mostrará os pontos fortes e fracos pelos Museus Nacionais, seguindo-se os Museus Locais, Fundações e Associações.

• Posteriormente, confrontaremos os resultados de diferentes questões, mas idênticas nos diferentes tipos de museus estudados.

As questões a analisar foram seleccionadas, considerando-se aquelas que melhor se identificam com os casos em estudo.

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Como primeira conclusão e após a análise dos resultados globaisdos questionários, no que refere à concordância ou não de umagestão mais autónoma, conducente a um modelo sustentável, parece ser de relevar o facto de um grande número de Directores e/ou Conservadores a quem dirigi os questionários, (44%) não concordarem com a autonomia administrativae financeira, apesar de referirem que gostariam de ter mais autonomia.

PRIMEIRAS CONCLUSÕES: Análise e avaliação

Em tese, a não concordância prende-se quase exclusiva-mente com o facto de o museu ter que apresentar receitas na ordem dos 2/3 do valor total do seu orçamento.

• Esta tese é comprovada pela declaração do director do IMC, I.P ao Público: “têm que ser capazes de gerar mais receitas”.

(Público 06-10-2008; p.5)



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Preferência pela Autonomia Administrativa e Financeira

44% Não 28% Sim28% sem resposta

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Pontos Fortes

Gozam de um notório reconhecimento público.Possuem maior dimensãoPatrimonial e Cultural.Possuem um modelo único, apresentando por isso um modelo mais organizado, o que permite controlar a gestão nos museus.



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Pontos Fracos

23% Orçamento reduzido;19% Muita burocracia e Falta de equipamentos;

22% Recursos humanos insuficientes;17% Recursos humanos pouco habilitados.

Museus Nacionais

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Pontos Fracos

24% Orçamento Reduzido;16% Muita burocracia e Falta de equipamentos;




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Pontos Fortes Como dependem de umaadministração local com autonomia administrativa e financeira, beneficiam deUm modelo de gestãomais flexível.

Museus Locais

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Pontos Fracos

26% Orçamento Reduzido;17% Muita burocracia;19% Falta de equipamentos;




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Pontos Fortes

O facto de estarem sujeitos a fontes de rendimento, não dá lugar para serviços condenados ao fracasso, procuram estar sempre na vanguarda. Horários mais alargados.Através do marketing muito desenvolvido, conseguem promover uma imagem superior à de outros museus com valiosas colecções.

Museus Privados – Fundações

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Pontos Fortes

Horários mais alargados.Bom marketing.



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Pontos Fracos

45% Orçamento Reduzido;11% Muita burocracia;11% Falta de equipamentos;


Museus Privados – Associações

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Pontos Fortes e Fracos

M. Nacionais M. Locais Fundações Associações

OrçamentoReduzido 23% 24% 26% 45%

Muita burocracia 19% 16% 17% 11%

Falta de equipamentos 19% 16% 19% 11%

Recursos humanospouco habilitados 17% 21% 15% 11%

Recursos humanos insuficientes 22% 23% 23% 22%



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A maior parte dos inquiridos responderam que: O melhor modelo de gestão é sempre o de outras tutelas e nãoo da sua. Apenas 5% consideraram melhor modelo o da sua tutela, 8% das Associações e Museus Nacionais, 16% dosMuseus Locais, 44% preferem o modelo das Fundações, justificada pelos inquiridos como sendo o modelo mais funcional. No entanto, verifica-se ainda 24% de ausência derespostas.


Preferência pelo modelo de gestão

Museus Nacionais

8% Museus Locais 16%

Fundações44%

Associações

8%

S/resposta 24%



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Na sua maioria, constatou-se que as respostas relacionadas com gestão, isto é, referentes a receitas e despesas, serviços e recursos humanos, não tinham consistência. Existe alguma ou até muita contradição:

• Refere-se o desconhecimento dos valores de receitas e despesas, para logo a seguir se dizer que um dos problemas do museu é o orçamento reduzido.

• Assinala-se que o plano de actividades de Museus da mesma Tutela é feito sem conhecimento do orçamento, outros, referem que este é feito com base nele.

Este serviço é considerado em inquéritos enviados aos quatrotipos de museu, como sendo marginal às funções de um Director e/ou Conservador, referindo-se ainda o seu não relacionamento com os serviços de gestão da tutela.




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A partir desta análise foi possível traçar o perfil possível do panorama museológico português, no que se refere às práticas museológicas e de organização e gestão. Este tema, gestão, não é muito familiar aos inquiridos.

Tal como defende Graça Nunes, “A competição global exerce uma pressão sobre as metodologias de trabalho, levando à consequente mudança da estruturação organizacional e dos modelos de gestão”. (NUNES, 2007:4)

É nosso entendimento que, uma gestão adequada, provenientede projectos promissores, pode num futuro próximo retirar os museus da asfixia financeira em que vivem.

ARGUMENTO - MODELO SUSTENTAVEL para museus da R.P.M.



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A comprovar a tese de que o panorama museológico português vive dias de grande preocupação financeira, no decorrer desta investigação, no telejornal das 20horas do canal da SIC, do dia 10 de Março de 2007, é noticiado que;

“o Museu Nacional de Arte Antiga está aberto com metade das salas por questões de segurança, uma vez que não havia pessoal suficiente que garantisse a segurança do espólio”.

No dia seguinte, 11 de Março de 2007, novamente no telejornaldas 20horas do canal da SIC, é noticiado também que;

“o Museu Nacional do Azulejo estava a fazer uma promoção de 50%, devido ao facto do museu também só ter metade das suas salas abertas”, pela mesma razão do anterior, falta de recursos humanos.




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Que tipo de organização e gestão deve ser praticada nos museus? Quais os modelos e quais os mais adequados?

Graça Nunes defende que:

“Ao virar de século, os museus portugueses encontram-se cada vez mais credenciados e firmados no contexto nacional,

regionale local, tendo que adoptar modelos de gestão, quer da organização a que pertencem, quer da sociedade que integram, buscando a sustentabilidade pretendida”. (NUNES, 2007:4)

Ou ainda como sugere Filipe Serra:

“Há muito que as tutelas e os responsáveis pelos principais museus mundiais compreenderam a utilidade, a conveniência e,acima de tudo, a necessidade de reconhecer a devida

relevânciadestes instrumentos, constituindo, por sua vez, complementofundamental do trabalho dos conservadores e demais técnicos àfrente de uma gestão museológica integrada”. (SERRA, 2007:11)




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Em Portugal, esta gestão integrada é ainda muito incipiente. Os inquiridos consideraram que a formação em gestão é agora uma necessidade e até a consideram como 2.ª prioridade da lista:

1. Conservação Preventiva 18%,

2. Gestão 14%,

3. História de Arte 14%,

4. Património e Marketing 13%,

5. Design 11%,

6. Antropologia 9%

7. Arquitectura 8%.




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Exigir uma boa organização, gestão e programação museológica, com rigor e responsabilidade, são certamente contributos de sustentabilidade.

No nosso entender, a sustentabilidade dos museus, não passarásó certamente pelo princípio da autonomia administrativa e financeira, mas equacionar um trabalho conjunto de Directores e Gestores.

Propor um modelo que se ajuste a museus de tutelas diferentes é um desafio um pouco difícil mas não impossível.




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Sendo certo que, para haver um modelo único, teria que haver uma instituição que fosse promotora, orientadora, fiscalizadora e avaliadora das regras desse mesmo modelo.

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Assim, parece-nos razoável que uma instituição como a Rede Portuguesa de Museus - IMC, IP que já avalia os museus e os certifica para integrarem a Rede Portuguesa de Museus, fosse uma instituição capaz de implementar tal modelo.

Sendo um modelo, um conjunto de regras, estas deveriam contemplar no mínimo os seguintes requisitos:

• Autonomia administrativa e financeira;• Programa museológico, com missão e objectivos; • Orçamento para cada ano económico;• Quadro de pessoal, contemplando categorias e formação

adequadas, Museologia e Gestão;• Planificação anual das actividades;• Relatório anual de actividades e contas.




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Parte destes requisitos já são propostos mas ninguém os fiscaliza.

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CONCLUSÃO

O reduzido número de respostas obtido, para um trabalho de investigação científica – numa base de confirmação que partia do zero, obrigou a uma análise mais atenta e a questionar telefonicamente a não resposta ao questionário.

Foram dadas algumas explicações como:

“o assunto era polémico”

Sobre este facto constatou-se que o momento era de Remodelação de Directores e estava precisamente a decorrer o processo de demissão da ex-directora do Museu Nacional de ArteAntiga, Dalila (Fernandes) Rodrigues.

Outros responderam que:

“não possuíam nem dados nem autorização por parte da tutela para responder às questões”




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Já no final desta investigação, no programa televisivo Câmara Clara do Canal 2 da RTP, do dia 13/04/2008 o Presidente da Fundação de Serralves,António Gomes de Pinho, e o ex-ministro da Cultura, Manuel Maria Carrilhodeclararam sobre esta problemática.[1]

O Presidente da Fundação de Serralves referiu:o modelo das Instituições Criativas que estão a surgir na Inglaterra, como modelo a analisar, pela importância dos eventos interessantes e sustentáveis que apresentam, salientando a combinação, cultura e turismo como promotores do desenvolvimento social mas também económico. Referiu ainda que é importante para estas instituições serem detentoras de autonomia, constituindo um ponto forte, necessária para desenvolver projectos inovadores e consistentes, sendo, por isso, o modelo de Serralves fazer cada vez melhor com o mesmo dinheiro. Acrescentou que Cultura e Economia devem estar cada vez mais próximas.

O ex-ministro da cultura considerou também:a autonomia um ponto forte para os museus mas, receia que numa economia frágil esta seja prejudicial em algumas situações. http://www.dois.tv/programas/camaraclara/arquivo.htm




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http://www.dois.tv/programas/camaraclara/arquivo.htm

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Como exemplo temos:

“O chamado «Modelo Barcelona» considerado um marco nas transformações urbanas do século XX e uma referência em boa parte do mundo ocidental, notadamente na América Latina. (…) a cidade ‘precisava’ ter mais museus de padrãointernacional, salas de concertos e de ópera, equipamentos culturais modernos e atrativos. (…) As atividades culturais devem procurar ser auto-sustentáveis e vistas como atração turística para a cidade. (…) Contrato, autonomia e avaliação são os três pilares onde se assentam as bases desta nova formade gestão. (…) O chamado “Modelo Barcelona”, ao eleger a cultura como vitrine para atrair turistas, faz uso das manifestações culturais com finalidades primordialmente econômicas”.[1]

[1] http://forumpermanente.incubadora.fapesp.br/portal/.painel/palestras/aulasp-jordi-arti/?searchterm=tem%C3%83%C2%A1tico




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http://forumpermanente.incubadora.fapesp.br/portal/.painel/palestras/aulasp-jordi-arti/?searchterm=tem%C3%83%C2%A1tico

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• Sendo a amostra deste inquérito reduzida, não deixa de traduzir dados muito representativos, como se pode verificar num inquérito a 34 museus nacionais, efectuado pelo Jornal PÚBLICO, em 6 de Outubro de 2008, cujo título é, Falta de dinheiro e de funcionários está a asfixiar a rede de museus.

Como consequência deste problema, falta de pessoal, estão museus fechados às terças-feiras e, por falta de dinheiro, os planos expositivos estão adiados, abdicaram obras de manutenção e restauro e, restringiram as actividades educativas.

A notícia salienta ainda, maior autonomia, uma vez que este modelo “impede uma programação plurianual culturalmente ambiciosa e responsável”.




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Sem mais considerações, e como já foi analisado ao longodeste trabalho existem já modelos de gestão cultural sustentáveis, que poderão servir de referência.

A “imaginação e a polivalência” são atributos insuficientes.

Com a falta de dinheiro nos museus e de um modelo deorganização e gestão promissor, o panorama museológicoportuguês será certamente aflitivo.

Assim, parece-nos que o regime jurídico da gestão das instituições públicas / museus necessita de se modernizar,para isso é necessário um adequado modelo de organização e gestão, de uma direcção responsável pelas várias áreasafins (Museologia e Gestão), de uma avaliação rigorosa, masessencialmente, de autonomia administrativa e financeira associada a estes requisitos.




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Obrigada



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Organização e Gestão de Museus - Salomé Abreu