Organizacija i Menadzment Logistike Kvaliteta i Odrzavanja

7/27/2019 Organizacija i Menadzment Logistike Kvaliteta i Odrzavanja

http://slidepdf.com/reader/full/organizacija-i-menadzment-logistike-kvaliteta-i-odrzavanja 1/156

U n i v e r z i t e t u N o v o m S a d u

FAKULTET TEHNIČKIH NAUKA U NOVOM SADU

Dr Dragutin SD Stanivuković

L O G I S T I K A

- ORGANIZACIJA I MENADŽMENT -

- Beleške za predavanja -

Novi Sad, 2003.



2

SADRŽAJ

1. UVOD ...........................................................................................................................................4

2. OSNOVE NAUKE O ORGANIZACIJI....................................................................................62.1 ISTORIJSKE OSNOVE RAZVOJA NAUKE O ORGANIZACIJI ...................................62.2 TRI GLAVNE ŠKOLE TEORIJE ORGANIZACIJE.........................................................7

2.2.1 Klasična škola teorije organizacije................................................................................82.2.2 Škola meñuljudskih odnosa i bihejvioristički pravac...................................................122.2.3 Humanizacija klasičnih principa .................................................................................13

2.3 MODERNE TEORIJE ORGANIZACIJE I UPRAVLJANJA..........................................132.3.1 Teorija sistema i srodne naučne oblasti.......................................................................132.3.2. Teorija organizacionih sistema....................................................................................152.3.3 Situaciona teorija.........................................................................................................17 2.3.4 Najnoviji trendovi u razvoju teorija organizovanja i upravljanja...............................18

2.4 POJAM I DEFINICIJA ORGANIZACIJE........................................................................20

2.4.1 Principi organizacije....................................................................................................232.5 POJAM I DEFINICIJA PREDUZEĆA.............................................................................242.6 PREDMET I METOD NAUKE O ORGANIZACIJI........................................................25

3. OSNOVE TEORIJE MENADŽMENTA................................................................................273.1 ODNOS TEORIJE ORGANIZACIJE I MENADŽMENTA ............................................273.2 TEORIJA ORGANIZACIJE .............................................................................................283.3 MENADŽMENT...............................................................................................................293.4 UPRAVLJAČKI PROCESI...............................................................................................303.5 SISTEMSKI MODEL SAVREMENOG MENADŽMENTA ..........................................35

4. MENADŽMENT SNABDEVANJEM.....................................................................................43

4.1 MENADŽMENT PORUČIVANJEM I SNABDEVANJEM............................................484.2 IZBOR, VREDNOVANJE I OCENJIVANJE DOBAVLJAČA.......................................514.3 IZVORI SNABDEVANJA................................................................................................54

5. INTEGRISANI LOGISTIČKI MENADŽMENT ....................................................................585.1 INTEGRISANE LOGISTIČKE AKTIVNOSTI ...............................................................585.2 EVOLUCIJA INTEGRISANOG LOGISTIČKOG KONCEPTA ....................................605.3 KONCEPT DODATNE VREDNOSTI INTEGRISANE LOGISTIKE............................605.4 FINANSIJSKI UTICAJ INTEGRISANE LOGISTIKE NA FIRMU ...............................615.5 INTEGRIASANI LOGISTIČKI INTERFEJS U FIRMI...................................................625.6 KONCEPT HITNE INTEGRISANE LOGISTIKE...........................................................63

6. KVALITET USLUGA I INTEGRISANA LOGISTIKA USLUGA .......................................65

7. MENADŽMENT TRANSPORTOM.......................................................................................857.1 IZBOR VIDOVA TRANSPORTA ...................................................................................857.2 KARAKTERISTIKE I IZBOR PREVOZNIKA ...............................................................867.3 AKTIVNOSTI MENADŽERA TRANSPORTA..............................................................88

8. MENADŽMENT ZALIHAMA ..................................................................................................918.1 RACIONALNOST DRŽANJA ZALIHA .........................................................................918.2 TROŠKOVI ZALIHA .......................................................................................................938.3 KLASIFIKACIJA ZALIHA..............................................................................................94

8.4 MODELI MENADŽMENTA ZALIHAMA .....................................................................95



3

9. PLANIRANJE..............................................................................................................................979.1 MODEL MRP I - PLANIRANJE MATERIJALA............................................................979.2 PREDNOSTI I NEDOSTACI MRP I................................................................................989.3 MODEL MRP II- PLANIRANJE PROIZVODNIH RESURSA ......................................999.4 MODEL DRP- PLANIRANJE DISTRIBUCIJE ZAHTEVA...........................................99

9.5 JUST-IN-TIME PROIZVODNJA ...................................................................................1009.6 PLANIRANJE U USLUŽNIM ORGANIZACIJAMA...................................................103

10. MENADŽMENT RUKOVANJEM, PAKOVANJEM I SKLADIŠTENJEM...................10510.1 MENADŽMENT RUKOVANJEM MATERIJALOM...................................................10510.2 MENADŽMENT PAKOVANJEM ROBE .....................................................................10910.3 MENADŽMENT SKLADIŠTENJEM...........................................................................111

11. POVRATNA (OBRATNA) LOGISTIKA .............................................................................11511.1 OBLASTI POVRATNE LOGISTIKE ............................................................................11511.2 ZAHTEVI ZA KOOPERACIJU POVRATNE LOGISTIKE .........................................118

11.3 PROJEKTOVANJE EFEKTIVNOG SISTEMA POVRATNE LOGISTIKE ................12111.4 DEFINISANJE TRANSPORTA I LOKACIJAU SISTEMU POVRATNE LOGISTIKE ........................................................................124

12. RAČUNOVODSTVO U LOGISTICI ....................................................................................12712.1 LOGISTIČKO RAČUNOVODSTVO ............................................................................12712.2 ANALIZA “PRELOMNE TAČKE” ...............................................................................12812.3 MENADŽMENT ZASNOVAN NA AKTIVNOSTIMA

(ABM – ACTIVITY - BASED - MENAGMENT).........................................................12912.4 TROŠKOVI ZASNOVANI NA AKTIVNOSTI (ABC) .................................................130

13. INFORMACIONI SISTEM INTEGRISANE LOGISTIKE ...............................................135

14.1 INFORMACIONI SISTEM INTEGRISANE LOGISTIKE (ISIL) ................................13513.2 DEFINISANJE INFORMACIONOG SISTEMA IL (ISIL) ...........................................13713.3 E – TRGOVINA ..............................................................................................................143

14. ORGANIZACIJA INTEGRISANE LOGISTIKE................................................................14714.1 STUPNJEVI RAZVOJA ORGANIZACIJE INTEGRISANE LOGISTIKE ..................14712.2 INTEGRISANO LOGISTIČKO UPRAVLJANJE..........................................................15214.3 UTICAJNI FAKTORI NA PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE...............................154



4

1. UVOD

Predmet ORGANIZACIJA I MENADŽEMNT LOGISTIKOM i ODRŽAVANJEM je izborni predmet na Odseku Industrijsko inženjerstvo i menadžment i predstavlja

produbljena izučavanja oblasti Integralne sistemske podrške i održavanja, kaonastavak predmeta:

− Teorija pouzdanosti,− Održavanje tehničkih sistema i− Integralna sistemska podrška i održavanje.

Kao logičan nastavak, definisanih logičkih operacija izučavanih u predmetuIntegralna sistemska podrška, u ovom predmetu se izučavaju organizacioni imenadžment aspekti logističkih problema.

Nastavni plan i program obuhvata sledeće celine/poglavlja:2. Osnove nauke o organizaciji3. Osnove teorije mendžmenta4. Menadžment snabdevanjem5. Integrisani logistički menadžment6. Kvalitet usluga i integrisana logistička usluga7. Menadžment transportom8. Menadžment zalihama

9. Planiranje u logistici10. Menadžment rukovanjem, pakovanjem i skladištenjem11. Povratna logistika12. Računovodstvo u logistici13. Informacioni sistem integrisane logistike14. Organizacija integrisane logistike.

U Poglavlju 2.OSNOVE NAUKE O ORGANIZACIJI je dat istorijski pregled razvoja nauke o organizaciji (tri glavne škole) i pojmovi i definicije organizacije i

preduzeća.U Poglavlju 3. OSNOVE TEORIJE MENADŽMENTA je dat odnos organizacije imenadžmenta, definicija menadžmenta, menadžerskih procesa (planiranje, organizo-vanje, rukovoñenje i kontrolisanje) i sistemski model savremenog menadžmenta.

Poglavlje 4. MENADŽMENT SNABDEVANJA, razmatra probleme poručivanjem isnabdevanjem u lancu snabdevanja, uticaje na nabavku, uticaje nabavke na drugedelove preduzeća, izvore snabdevanja i koncept JIT snabdevanja.

Poglavlje 5. INTEGRISANI LOGISTIČKI MENADŽMENT opisuje integracijuupravljanja logističkim aktivnostima, koncept dodatne vrednosti integrisane logistike,



5

finansijski uticaj IL i integrisani logistički interfejs u preduzeću.

U Poglavlju 6. KVALITET USLUGA I INTEGRISANA LOGISTIČKA USLUGAopisani su ciklus isporuke (od porudžbenice do otpreme), kanali distribucije(industrijski i potrošački) , logistika usluge i model logističke usluge.

U Poglavlju 7. MENADŽMENT TRANSPORTOM su prikazani izbor vidova tran-sporta, karakteristike i izbor prevoznika i aktivnosti menadžera transporta.

Poglavlje 8. MENADŽMENT ZALIHAMA obuhvata racionalnost držanja zaliha,finansijske implikacije zaliha, klasifikaciju zaliha i modele menadžmenta zalihama.

Poglavlje 9. PLANIRANJE U LOGISTICI prikazuje modele planiranja materijala(MRP I i MRP II), planiranje distribucije zahteva (DRP), JIT proizvodnju i planiranjeu uslužnim organizacijama.

Poglavlje 10. MENADŽMENT RUKOVANJEM, PAKOVANJEM I SKLADIŠTE- NJEM opisuje probleme menadžmenta rukovanjem materijalom, sisteme i principerukovanja i pokazatelje produktivnosti rukovanja materijalom; menadžemnt

pakovanjem i skladištenjem – produktivnost skladišta, EDI pristup i automatsko prikupljanje podataka za skladištenje.

U Poglavlju 11. POVRATNA LOGISTIKA opisane su osnovne oblasti reciklaže,vraća-nje novih, korišćenih i upotrebljivih proizvoda; zahtevi za kooperaciju,elementi projektovanja povratne logistike, definisanje transporta i lokacija u sistemu

povratne logistike.

Poglavlje 12. RAČUNOVODSTVO U INTEGRISANOJ LOGISTICI razmatra tipo-ve troškova, analizu “prelomne tačke”, menadžment zasnovan na aktivnostima(ABM) i troškove zasnovane na aktivnostima (ABC).

Poglavlje 13. INFORMACIONI SISTEM INTEGRISANE LOGISTIKE opisujeosnove IS integrisane logistike, EDI i integrisana logistika i e-trgovinu.

Poglavlje 14. ORGANIZACIJA INTEGRISANE LOGISTIKE prikazuje pet logičnihstupnjeva strukturne organizacije IL, integrisano logističko upravljanje i uticajnefaktore na projektovanje organizacije.



6

2. OSNOVE NAUKE O ORGANIZACIJI

Još od najranijih početaka civilizacije ljudi su se spontano udruživali radi postizanjaodreñenih ciljeva koje samostalno ne bi mogli da ostvare i radi prevladavanja neke

opasnosti i nevolje. U okvirima istorijskih razmatranja, kao i u svom najširemznačenju, pod organizacijom se podrazumeva grupa ljudi ujedinjena zajedničkimmotivima za ostvarenjem specifične svrhe. U skladu sa tom opštom definicijom,

primitivna preistorijska porodica pećinskih ljudi i savremena gigantska kompanijaGeneral Motors (Dženeral Motors) se mogu smatrati organizacijama. Za svestranijerazumevanje smisla i principa organizovanja potrebno je sagledati razvojorganizacionog znanja i mudrosti izvedenih kroz vekovne pokušaje organizovanjaljudi i sredstava, na postizanju različitih zadataka koji su se završavali kakouspesima, tako i neuspesima.

2.1 ISTORIJSKE OSNOVE RAZVOJA NAUKE O ORGANIZACIJI

U kontekstu istorijskog razvoja postoji nekoliko ključnih fenomena vezanih zaorganizovanje: podela rada, raspodela autoriteta, koordinacija i merljivi i nemerljivičinioci, veze i odnosi.

Podela rada - Prvo "strukturno sredstvo" ranih malih organizacija porodica i plemena je bilo podela ukupnog rada, koji je morao da se obavi. Starešina porodice ilivoña plemena je lično nadzirao operacije koje je izvodio svaki član i nije bilo potrebe

za drugim organizacionim i strukturnim sredstvima.Voña takve zajednice je mogaoda posmatra i koriguje loš način obavljanja zadataka ili da udalji i kazni članove, kojinisu ostvarili ono što im je bilo povereno.

Raspodela autoriteta se javila kao sledeći važan fenomen u razvoju organizacije.Kako su, vremenom, organizacije postajale veće i složenije, voñe takvih organizacijasu bile suočene sa potrebom deobe sopstvenih dužnosti i odgovornosti i. tražili suljude kojima mogu preneti deo svojih obaveza i koji ih mogu povremeno zamenjivati,radeći u njihovom interesu i u korist organizacije, vladara ili vlasnika. Istovremeno,organizatori su shvatili da postoji opasnost od prostog poverenja u druge da će ihdostojno zamenjivati i delovati kao organizatori i zbog toga su počele da se razvijajumetode za adekvatno dodeljivanje autoriteta i ovlašćenja. Na taj način su se polakooblikovale i zaživljavale takve koncepcije - kao što su delegiranje, decentralizacija,odnos autoriteta nadreñenih i podreñenih, jedinstvo komandovanja itd.Koordinacija - Pošto su daljim razvojem organizacije nastavile da se šire, novi

problem prostornog, i vremenskog usmeravanja i objedinjavanja njihovog rada, je postao dominantan. Vlasnici ili voñe nisu više mogli da nadgledaju sve poslove, da

prate sve važne informacije i da istovremeno budu na svim mestima, na kojima su seaktivnosti njihove organizacije odvijale. Potreba organizatora da proverava i ne gubi

iz vida mnoge aktivnosti i ljude postajala je vremenom sve važnija i sve teža za



7

sprovodenje. Prirodno je da se u takvoj situaciji naglo povećao interes za načinima isredstvima koordinacije, kao što su hijerarhijsko izveštavanje, pravila i propisi,komisije, odbori i posebno sistemi i veštine komuniciranja.Sagledavajući pravac pomenutih nastojanja, tokom daljeg razvoja, došlo je do pojave

dve različite, ali podjednako važne, grupe metoda koje su neophodne za uspešnoizvoñenje poslova:1. metode podele organizacionih zadataka, resursa, autoriteta i ovlašćenja (koje

se često nazivaju i metode diferencijacije) i2. metode povezivanja svih elemenata organizacija u jedinstvenu celinu koja

može da realizuje postavljene ciljeve (poznate još kao metode integracije).Odreñeni i neodreñeni činioci - Kada se proučava bilo koja organizacija uvek su

prisutne dve grupe činilaca:a) odreñene i očigledne komponente organizacije, sredstva rada, jasni i

razumljivi uticajni faktori itd., kao što su šema organizacione strukture, broj i raspored rukovodilaca, sistem informisanja, zakonski propisi, itd.

b) neodreñeni, neizmerljivi i apstraktni činioci kao što su organizacionekoncepcije, filozofija upravljanja, organizaciona kultura, neformalnastruktura, neformalne grupe, itd.

Delovi organizacije, kao i organizacija u celini, predstavljaju mešavinu odreñenih ineodreñenih činilaca na koje utiču faktori diferencijacije i integracije, odnosno

predstavlja spoj konkretnih ljudi, sredstava, pravila i znanja, sa jedne strane, iapstraktnih principa, neformalnih odnosa, neizmerljivih uticaja i vrednosti, sa drugestrane. Najnovije etape razvoja nauke o organizaciji upravo idu u pravcusveobuhvatnog posmatranja, analize i integrisanja svih pomenutih činilaca i faktora injihovog uticaja na efektivnost i efikasnost organizacije.

2.2 TRI GLAVNE ŠKOLE TEORIJE ORGANIZACIJE

Pioniri teorije organizacije, kao i naučnici savremene epohe, bili su suočeni sa pitanjem zašto su neke organizacije efektivnije i efikasnije.od drugih. U tim početnimstadijumima stvaranja teorije organizacije, koji su pripadali vremenima sporog

odvijanja proizvodnih i poslovnih procesa, lakše se mogao pronaći adekvatanodgovor na to pitanje, nego što je to slučaj danas u vrtlogu gotovo neprekidnih i sve

bržih promena.I pored toga, teoretičare organizacije i menadžere iz ove dve različite epohe spaja jošuvek mnoštvo gotovo podudarnih interesovanja, kao na primer:

− kako obezbediti efektivno komuniciranje u organizaciji?− kako osigurati realizaciju postavljenih ciljeva?− koliko hijerarhijskih nivoa u organizacionoj strukturi treba postaviti?, itd.

Ovakva pitanja i razmatranja aktuelna su danas isto toliko koliko i početkom ovogveka.



8

2.2.1 Klasična škola teorije organizacije

Grupa istraživača i autora prvih značajnijih radova u ovom području kojoj pripadajuFrederik Tejlor (Frederick W. Taylor), Anri Fajol, (Henri Fayol), Herington Emerson(Harrington Emerson), Džejms Muni, (James D. Mooney), Alen Rili (Alan C.Reiley), Luter Galik (Luther Gullick) i Lindal Arvik (Lyndall Urwick) dali suizuzetno značajan doprinos, u prvih nekoliko decenija ovog veka razvijajući isistematizujući osnovne principe organizovanja i upravljanja. Oni se nazivaju

predstavnicima takozvane "klasične škole" teorije organizacije. Pomenuti istraživači,su bili zaokupljeni idejom da pronadu skup univerzalnih principa, čijom bi se

primenom postigla visoka organizaciona efektivnost. Njihov pristup se sastojao utome da posmatraju organizacije, njihov rad i efekte koje ostvaruju i da na bazi togaizvode smernice ili principe koji razlučuju uspešne od neuspešnih organizacija. Unastavku su dati neki od važnijih stavova koji leže u osnovi njihovih razmatranja:

1. efektivnost odreñenog principa ili postupka treba da se meriisključivo kao produktivnost na koju on može da utiče adekvatnom

primenom;2. većina radnika ne voli da radi. Industrijski rad je u suprotnosti sa

ljudskom prirodom. Većina radnika nema zadovoljavajući nivointeligencije, sposobnosti rasuñivanja niti motivisanosti. Zbog toga je

potrebno obezbediti nad njima blizak i detaljan nadzor i usmeravanje,koje će ih nagoniti da više rade uz odgovarajuće savetovanje kako darade. U suprotnom, oni neće raditi na nivou maksimalne efikasnosti i

proizvodnja će trpeti gubitke;3. radnici moraju razumeti granice svojih poslova i moraju biti prisiljeni

da ostanu u okviru tih granica;4. pošto moraju da rade, ljudi više vole da im se dodeljuju odreñeni

konačni zadaci sa uputstvom kako da ih urade, nego da se oslanjajuna svoje sopstveno rasuñivanje;

5. zadaci koji se dodeljuju radnicima treba da budu što moguće prostiji.Takvi zadaci se lakše savlañuju i usvajaju i na taj način se možeostvariti veća produktivnost;

6. radnici se moraju posmatrati objektivno i bezlično, to jest bezobraćanja pažnje na njihove subjektivne probleme ili karakteristike;

7. radnici rade zbog novca. Njihovo stimulisanje za veće zalaganje iteže poslove treba da bude novčanog karaktera.

Klasični principi teorije organizacije uzimali su u obzir ove pretpostavke. Poshvatanju predstavnika klasične škole, navedene pretpostavke izražavaju univerzalneljudske karakteristike i zbog toga principe, koji se na njima zasnivaju, treba

primenjivati u svim slučajevima. Lindal Arvik (Lyndall Urwick) je sumirao neke od

tih ideja još 1937. godine, što se ukratko može interpretirati na sledeći način [3]:



9

Postoje principi koji su induktivno razvijeni na osnovu izučavanja ljudskih iskustavavezanih za organizovanje i rad u organizacijama i koji se mogu koristiti u oblikovanjuljudskih udruženja bilo koje vrste. Ti principi se mogu izučavati kao tehnička pitanja,nezavisno od svrhe postojanja i ciljeva preduzeća, ličnosti učesnika ili bilo koje

konstitucionalne političke ili društvene teorije koja leži u pozadini njihovogosnivanja. Oni su povezani sa metodama:a) podele i sistematizovanja svih potrebnih aktivnosti, dužnosti i odgovornosti

neophodnih za postizanje predvidenih ciljeva,

b) dodeljivanja aktivnosti, dužnosti i odgovornosti svim pojedincimačlanovima organizacije,

c) povezivanja odvijanja svih aktivnosti u skladnu funkcionalnu celinu i

d) kontinualnog kontrolisanja rada pojedinaca

tako da se osigura najekonomičnija i najefektivnija realizacija ciljeva.I pored nesumnjivih doprinosa klasične škole teorije organizacije, ona je načinila dvavelika propusta, koji se odnose na:

1) ignorisanje individualnih karakteristika i potreba ljudi i

2) ignorisanje karakteristika i zahteva specifičnih situacija vezanih zaokruženje, organizaciju, tehnologiju, itd.

• Osnovne ideje i doprinosi Frederika Tejlora (1856 - 1915)

Tejlor(Frederick W. Taylor), po profesiji inženjer, je vrlo rano shvatio neefikasnostrada u radionicama, što ga je navelo da proučava vremena koja se utroše pri radu. Smatrao je da treba stvoriti takve uslove rada koji će omogućiti saradnju radnika i

rukovodilaca kako bi se povećala produktivnost. Pri tome nije ispuštao iz vida da, utakvom slučaju, radnik mora biti stimulisan za povećanje produktivnosti. Njegoveideje se mogu sažeti u četiri osnovna principa:

Oblikovanje rada - Do Tejlora se smatralo da radnici, brigadiri i poslovoñe sami,

najbolje znaju kako se obavlja rad za koji su specijalizovani. To znanje prenosilo se

kroz generacije u okvirima odreñenih struka. Tejlor je smatrao da je takav pristup pogrešan te da se može pronaći bolji način, koji će se dobiti proučavanjem rada uznaučnu i stručnu analizu, pa takav način treba zapisati i propisati svima. Na ovaj

način treba oblikovati metode rada kako bi se standardizovale i primenjivale na sve.

Izbor i obrazovanje radnika - Za svaki rad trebalo bi izabrati najprikladnijegradnika, s obzirom na to da fizičke i psihičke sposobnosti ljudi ne odgovaraju jednakosvim vrstama rada. Potrebno je za odreñeni rad pronaći ljude kojima to najbolje

odgovara, i onda ih obučiti u skladu sa standardnom metodom rada.



10

Motivacija radnika - Tejlor je smatrao da je potrebno odrediti minimalnu nadnicu za

radnike koji će rad obavljati prema standardnoj metodi i standardnom učinku.Meñutim, za povećanje učinka potrebno je radniku dati novčanu materijalnustimulaciju. Radnike koji ne mogu da ostvare standardni učinak treba premestiti ili

otpustiti. Tejlor je takoñe smatrao da radnika treba motivisati, osim novčano, idrugim stimulacijama. To su npr. bolji uslovi rada, uzimanje u obzir njegovih želja,

pažljivije tretiranje i sl.

Odvajanje planiranja od izvršavanja - Svakom radu prethodi manja ili veća priprema,koju treba da obave posebni kadrovi, odnosno ne isti koji izvode sam rad. U tu

pripremu spada, prema Tejloru, oblikovanje rada (definisanje tehnologije),odreñivanje pomoćnih sredstava za rad (alata), odreñivanje normi, planiranje rada,

terminiranje, obučavanje radnika i sl.Svojim poslednjim principom Tejlor je zakoračio u područje strukturisanja

organizacije. Za svoj pristup proučavanju rada i principe koje je razvio, Tejlor jeupotrebio termin "scientific management" (naučno upravljanje). Taj njegov pristup

organizaciji je meñu radnicima doživeo vrlo jak otpor, koji je bio podupiran odsindikata. Uprkos njegovim iskrenim namerama da se poveća produktivnost rada, ni

rukovodstvo ni poslodavci nisu prihvatili te ideje, jer ih je to prisiljavalo na

sistematski rad i analize, kao i na naputanje dotadašnjih metoda improvizacije.Tejlorove ideje su uticale na celu plejadu stručnjaka koji su nastavili i proširivalizapočeto delo, a time i područje teorije organizacije i upravljanja.

• Osnovne ideje i doprinosi Anri Fajola (1841 - 1929)

Anri Fajol (Henri Fayol) je kao rudarski inženjer, relativno brzo dospeo do viših ivisokih rukovodećih položaja u rudarskim kompanijama, gde je imao prilike da uočineefikasnost organizacije i odlučivanja, čak i na najvišim nivoima. Svoja zapažanjauobličio je u jednu novu teoriju koja tretira zadatke rukovodilaca kao univerzalne,

bez obzira na to da li se radi o industriji, trgovini, vojsci, institucijama, udruženjima,itd. Svoja razmišljanja i sistematizovana stanovišta objavio je 1916. godine u knjizi"Administration Industrielle et Generale" (Industrijsko i opšte upravljanje), u kojoj jeopisao principe rukovoñenja i upravljanja.

Osnove rukovoñenja sažeo je, u sledećih pet kratkih funkcija, odnosno procesa kojesprovode rukovodioci: planiranje, organizovanje, nareñivanje, koordiniranje,kontrolisanje.

Naglašavao je potrebu poznavanja metoda organizacije za rukovodioce i potrebu sve boljeg poznavanja principa i metoda organizovanja, što je čovek na višem

rukovodećem položaju.



11

Principe upravljanja sažeo je u 14 tačaka:1. podela rada - specijalizacija ljudi za odreñene aktivnosti, kako bi se

postigla veća efikasnost; i rukovodilački (menadžerski) i tehničkirad se moraju specijalizovati;

2. autoritet i odgovornost - autoritet je pravo izdavanja nareñenja izahtevanja poslušnosti. Iz autoriteta odmah proizlazi i odgovornost,odnosno autoritet bez odgovornosti ne može postojati;

3. disciplina - pridržavanje pravila organizacije i respekt premarukovodstvu u cilju uspešnog poslovanja; podrazumeva dobrerukovodioce, pravičan sporazum izmeñu poslodavca i posloprimaca,

pravedne sankcije, što sve zajedno postaje baza discipline;4. jedinstvo nareñivanja - svako može primiti naredbu samo od jedne

osobe i treba da odgovara istoj osobi;

5. jedinstvo usmeravanja - jedan rukovodilac treba da pokriva jedan plan za grupu sličnih aktivnosti koje imaju zajednički cilj;

6. potčinjavanje individualnih interesa opštim - pojedinca ne moženadići interes grupe, niti interes grupe može ugrožavati ciljeveorganizacije;

7. nagrañivanje osoblja - kompenzacija za rad mora biti pravična i prema zaposlenima i prema organizaciji;

8. centralizacija - moć i autoritet koncentrisani na višim nivoima;centralizacija je važna za dobru organizaciju i prirodna je posledica

organizovanja;9. linijski (hijerarhijski) princip - linija autoriteta i nareñivanja mora se

prostirati od vrha do najnižeg ranga u organizaciji i kao takva semora stalno održavati;

10. red - ljudski i materijalni resursi moraju se koordinisati tako da seuvek nalaze na propisanom mestu u zahtevano vreme;

11. pravednost - rukovodilac mora voditi brigu o pravednom i jednakomtretmanu podreñenih. Ljubaznost i pravednost dovode do lojalnosti i

privrženosti;12. stabilnost zadržavanja osoblja - fluktuacija kadrova je nepoželjna i

rezultat je lošeg rukovodenja. Treba imati u vidu da je potrebnodosta vremena da se čovek adaptira na odreñeni posao da bi gaefikasno izvodio;

13. inicijativa - podreñeni, kao i rukovodioci, moraju imati slobodu zainicijativu, što otvara mogućnosti za veće zalaganje i doprinosorganizaciji i

14. duh zajedništva - duh zajedništva, timskog rada i osećaj jedinstva semoraju podsticati i negovati.



12

Sam Fajol je konstatovao da ove principe ne treba shvatati kruto, i da .oni nisuapsolutni. Smatrao je da su principi fleksibilni i adaptibilni u odnosu na svaku

posebnu situaciju i potrebu. Njihova primena je stvar znanja i umeća koje zahtevainteligenciju, iskustvo, odlučivanje i meru. Vizionarski je tvrdio da navedeni principi

ne predstavljaju sve moguće principe i da će iskustvo sigurno ukazati na nove, koji ćese vremenom razviti i sistematizovati.

2.2.2 Škola meñuljudskih odnosa i bihejvioristički pravac

Od 1924. do 1932. godine grupa istraživača sa Univerziteta Harvard ispitivala jeefekte koji se javljaju pod uticajem različitih fizičkih uslova rada (kao što je, na

primer, intenzitet osvetljenja) na produktivnost radnika u delu kompanije WesternElectric Company's Hawthorne Works. Ovo istraživanje sprovodili su Elton Meiu(Elton Mayo), F. Rutlizberger (F. Roethlisberger) i T. Vajthed (T. Whitehead) i ono

je poznato u teoriji kao čuveni Hotornski eksperiment. Njihovi nalazi doveli su dorañanja posebne škole organizacione misli, nazvane škola meñuljudskih odnosa i do jednog specifičnog teorijskog pravca nazvanog "Škola ljudskog ponašanja", poznatijeg kao bihejvioristički pravac (behaviour na engleskom znači vladanje, ponašanje, itd.). Ove dve škole imaju veliki deo zajedničkih stavova, pa se moguzajedno razmatrati. Istraživači su tokom eksperimentisanja bili iznenañeni potpunoneočekivanom pojavom, koja se ispoljavala kao povećanje produktivnosti uprkosuvoñenju težih fizičkih uslova rada na radna mesta. Dalja istraživanja i intervjui sazaposlenima otkrili su da društveni i emotivni faktori, a ne samo promene u uslovima

rada, mogu značajno da utiču na varijacije u rezultatima rada.U čemu je suština takozvanog "hotornskog efekta"? Stručnjaci eksperimentatori su

bili učtivi, pažljivi i prijateljski naklonjeni radnicima i lično su sa njima kontaktirali.U svom ukupnom dotadašnjem radnom iskustvu radnici nikada nisu susreli takavodnos i uzajamni kontakt, zbog čega su bili voljni da sarañuju i da još marljivije rade,

uprkos težim uslovima koje je postavljao eksperiment. Fenomen pozitivnog odgovorasubjekata eksperimenta na novu i interesantnu situacuju, u kojoj su postali svesni dase nalaze u fokusu pažnje, nazvan je hotornski efekat.

Osnovni zaključci koji se mogu izvući iz hotornskog eksperimenta vezani za način na

koji ljudi rade, ukratko glase:1. rad je društvena aktivnost, isto kao i fizička. Ljudi u industrijskim i

poslovnim organizacijama teže da razviju neformalne veze i odnose;2. neformalne društvene grupe, unutar radne sredine, imaju sledeće

karakteristike: stvaraju i nameću sopstvene norme i pravila ponašanja, pomažu u oblikovanju statusa njihovih članova i usmeravaju

njihovo ponašanje i



13

pomažu u zadovoljavanju potreba svojih članovaidentifikovanjem, osećanjem pripadnosti i sigurnosti. Te

potrebe su važnije u odreñivanju radnog morala učesnika injihove produktivnosti, nego fizički uslovi u radnoj sredini.

Ovi zaključci su u direktnoj suprotnosti sa pretpostavkama klasične školeorganizacije, koje praktično ignorišu radnika kao ličnost i organizaciju kao društvenisistem. Upravo pod uticajem tih novih saznanja, menadžeri, odnosno rukovodioci, su

počeli da sagledavaju probleme i sa aspekta ljudskih odnosa i osećanja, to jestaspekte problema kojima se bavi i koje rešava škola meñuljudskih odnosa.

2.2.3 Humanizacija klasičnih principa

Iako postoje sasvim opravdane kritike na račun uskog shvatanja fenomena produktivnosti u okviru hotornskog istraživanja, ta saznanja su još uvek aktuelna i

značajna, jer naglašavaju ljudski faktor kao presudan činilac radnog mesta.Jedan od glavnih doprinosa škole meñuljudskih odnosa i bihejviorističke škole sesastoji u humanizaciji principa klasične škole teorije organizacije. Mada se

bihejvioristički pokret više zanimao za individualne i meñuljudske reakcije imeñuodnose, nego za to kako treba strukturisati organizacije, stanovištemeñuljudskih odnosa je imalo, i još uvek ima, značajan uticaj na razmatranjastrukturalnih aspekata organizacione teorije. Klasični principi organizovanja iupravljanja formulisani u prvim dekadama ovog veka, nastavili su da utiču naoblikovanje svih organizacija, pogotovo velikih. Od kada su publikovani rezultati

hotornskih istraživanja 1939. godine i formiran "Komitet za ljudske odnose uindustriji" 1943. godine (SAD), principi meñuljudskih odnosa utiču na razmišljanjarukovodilaca (menadžera) u smislu da radnike tretiraju kao ljude, a ne kao bezličnedodatke mašinama i proizvodnim trakama.

2.3 MODERNE TEORIJE ORGANIZACIJE I UPRAVLJANJA

Savremene teorije i pravci razvoja koncepcija, principa i metoda organizovanja iupravljanja razvijani su pod snažnim uticajem dve opšte naučne teorije: teorijesistema i situacione teorije. Pored te dve naučne oblasti nesumnjiv uticaj ostvarile sumoderna matematika, informatika, savremena socijalna psihologija, itd.

2.3.1 Teorija sistema i srodne naučne oblasti

Impresionirani egzaktnošću pristupa i visokim metodološkim nivoom modelovanja iobjašnjavanja pojava i procesa, koji su četrdesetih godina u nauku uvele kibernetika(nauka o upravljanju i komunikacijama kod živih bića i mašina) i početkom

pedesetih, a naročito šezdesetih godina, opšta teorija sistema, naučnici iz područjadruštvenih nauka počeli su da primenjuju ideje iz ovih oblasti na izučavanje

društvenih organizacionih sistema.



14

Dok su klasične škole teorije organizacije i upravljanja posmatrale i izučavale radnikai njegov rad, povezivanje radnih mesta i druge komponente organizacije kaoizolovane objekte i probleme, sistemski teoretičari su u ovom području počeli daizučavaju organizaciju kao celinu, sa njenim struktunama i interakcijama svih

elemenata koji su u nju ugrañeni. Poseban aspekt posmatranja se odnosio naorganizaciju kao otvoreni sistem, pošto je u stvarnosti svaka organizacija povezana sadrugim organizacijama, menja svoje strukture i ljude koji su njeni osnovnikonstitutivni elementi.Izučavanje organizacija, kao otvorenih sistema, dalo je važandoprinops organizacionoj teoriji, jer je povezivalo funkcionisanje organizacije sauticajem okoline, kao i sa promenama u okolini koje pokreću ishodi organizacionogdelovanja.

Neke važnije ideje i stavovi teorije sistema:1) svaki sistem karakteriše uzajamna povezanost i zavisnost

elemenata,njihovih svojstava, veza, odnosa i procesa koji se u njemuodvijaju;

2) elementi sistema ne dejstvuju zasebno, nego u okviru procesafunkcionisanja sistema kao celine;

3) elementi sistema u interakciji orijentisani su postizanju ciljeva - principsvrhe ili "teleološki princip";

4) svaki sistem je u interakciji sa okolinom iz koje uzima materijal, energijui informacije neophodne za svoj opstanak(ulazne veličine sistema); sistem

u okolinu “ispušta” produkte svog delovanja;5) svaki proces u sistemu može se izraziti kao transformacija ulaznihveličina u izlazne: Y = f(X) ili Y = TX (Kod složenijih sistema, operator "T" je moguće izraziti samo aproksimativno);

6) svaki sistem je deo (podsistem) nekog većeg sistema, a i sam se sastoji oddelova (podsistema) - hijerarhijska strukturisanost;

7) podsistemi, elementarni sistemi ili elementi sistema diferenciraju se ispecijalizuju za pojedine funkcije (uloge), što je ujedno i pretpostavkanjihove integracije u okviru celine;

8) isto konačno stanje je moguće ostvariti na različite načine ("ista posledicaima više različitih uzroka") - princip ekvifinaliteta;

9) neizvesnost (nepredvidivost) ponašanja sistema ima tri osnovna uzroka:a) slučajni (stohastički) karakter uticaja okruženja na sistem,

b) dezorganizovanost sistema, koja uzrokuje neizvesnost ponašanjanezavisno od prirode uticaja okruženja na sistem i

c) nedovoljno sveobuhvatno i neprecizno poznavanje operatora sistema(ovaj uzročnik je kod organizacionih sistema uvek i objektivno

prisutan);



15

10) na izmenu relativnog ponašanja vrednosti sistema, pri istim vrednostimaulaznih veličina, može se uticati na sledeće načine:a) izmenom operatora sistema (promenom bar jednog parametra),

b) reorganizacijom sistema i

c) kombinacijom aktivnosti;11) kod velikih nestacionarnih nelinearnih sistema promenjive strukture:

a) slobodni podsistemi mogu da budu nestabilni, ako se promene usistemu ostvaruju upravljanjem po odreñenom poznatom algoritmu i

b) stabilnost slobodnih podsistema je potreban uslov vezne stabilnostivelikog sistema, ako su promene posledica strukturnih poremećaja.

2.3.2. Teorija organizacionih sistema

Organizacija predstavlja složeni kibernetski sistem u kome ljudi teže da usklañenodeluju sa sredstvima rada, kako bi ostvarili svrhu radi koje su se udružili. Pri tome se

podrazumeva da su njihovi meñusobni odnosi, način sarañivanja i koordinisanjaaktivnosti unapred odreñeni i u većoj ili manjoj meri precizno definisani. Ovakoshvaćena organizacija je veštačka tvorevina, koja teži dezorganizaciji i kojukarakteriše stohastičnost svih procesa. Sa ovim pojmom je u tesnoj vezi pojam"ORGANIZOVANJE ORGANIZACIJE", koji se odnosi na osmišljen i planiranskup postupaka kojim se ureñuju intelektualne i fizičke aktivnosti formiranja iintegracije osnovnih struktura organizacije (strukture delova, strukture odnosa idinamičke strukture).

Teoriju organizacionih sestema posebno karakteriše procesni pristup koji jeimanentan samoorganizujućim (self-organizing) sistemima i sistemima koji susposobni da sami sebe razvijaju i prevazilaze - takozvanim samotranscendirajućim iliautopoietskim sistemima. Svojstva takvih sistema i jesu svojstva preduzeća kojanormalno rade, posluju i obezbeñuju svoj rast i progres.

Samoorganizujući i samotranscendirajući (autopoietski) sistemi ne mogu se proučavati samo sa stanovišta njihovih struktura, jednostavnih strukturnimizmenama, stabilnosti u radu, itd., nego se prevashodno moraju uzeti u obzir

interakcije izmeñu samih struktura i procesa koji se u takvim sistemima odvijaju.Osnovne karakteristike procesnog pristupa primenjenog na organizacione sisteme su:1. ponašanje sistema zavisi od kompleksa procesa u sistemu interakcija

izmeñu elemenata sistema, a ne samo od vrste statičke strukture,2. menjanje sistema mora da obuhvati i stimulisanje spontane

interakcije izmeñu komponenata sistema,3. na spontanu interakciju se mora uticati putem povezivanja

unutrašnjih komunikacionih procesa, procesa donošenja odluka,motivacionih procesa itd., a ne samo nametanjem "spoljašnjih

pravila",



16

4. upravljanje sistemom treba da omogući njegovo fleksibilnodinamičko samoorganizovanje, tako da sistem može sam da se

prilagoñava i razvija u izmenjenim uslovima svoje okoline,

5. svaki složeni sistem, kao i sistemski problem, treba proučavati u

kontekstu celine funkcionisanja sistema i6. sistem menja svoje ciljeve u procesu razvoja, stimulisan delovanjem

pozitivne povratne sprege i nije ograničen samo na to da sledizamišljene nepromenjive ciljeve.

Upravlja~kisistemi

Izvr{nisistem

Informacionisistem

Upravljani

sistem

X Y

O

K

O

LIN

A

O

K

O

LIN

A

Slika 2.1: Osnovni model kibernetskog sistema

Iz navedenog proizlaze dva osnovna pravila organizovanja organizacionih sistema:

a) formalnu organizacijsku strukturu treba koncipirati što fleksibilnijom, kako

bi mogla lakše da se uklapa u postepene promene organizacionih procesa ielemenata sistema i

b) utvrditi i aktivno uticati na evolutivne procese promena u sistemu, poštujućisamoorganizovanu i spontanu interakciju u tim procesima.

U okviru teorije organizacionih sistema interesantno mesto zauzima i teorijaautopoietske organizacije. Autopoietski sistemi su takvi sistemi koji proizvode sebesame. Neke osnovne ideje i principi autopoietske organizacije, koji se mogu primenitina istraživanje i oblikovanje organizacione strukture i upravljačkih odnosa u

preduzećima su dati u nastavku:



17

− stroga piramidalna hijerarhijska struktura nije saglasna sa samorazvojem isamoizgrañivanjem unutrašnjih procesa u organizaciji,

− jedan od glavnih zadataka rukovodilaca treba da bude stimulisanje rasta iširenje mreže procesa odlučivanja i odgovarajućih pravila interakcije relativno

autonomnih celina u organizaciji,− istraživanje karakteristika, logike i pravila interakcije izmeñu komponenta

organizacionog sistema treba da omogući kreiranje uslova u kojima ćenjihovo delovanje biti olakšano i podsticano,

− kvalitetno planiranje u složenim organizacionim sistemima može da seostvaruje jedino kroz shvatanje opštih pravila interakcije u čijim okvirimamogu da se ustanove realne podloge za ostvarivanje ciljeva,

− u složenim organizacionim sistemima treba aktivno podsticati inovativnost isamoorganizovanje svih učesnika u skladu sa internim pravilima i opštim

proverenim principima,− dinamičan razvoj organizacionih sistema vrši se prolaskom kroz razna stanja

neravnoteže, pri čemu je fleksibilnost osnovna pretpostavka dinamičnograzvoja,

− javljanje i prevazilaženje konflikata i konfliktnih situacija predstavlja osnovniizvor kreativnog, evolutivnog razvoja složenih organizacionih sistema i

− proučavanje organizacionih sistema mora da bude transdisciplinarno, jer organizacioni sistemi obuhvataju sve nivoe sistema u prirodi. Metodologija

izučavanja složenih organizacionih sistema ne može se zaustaviti samo naujedinjavanju različitih naučnih disciplina, nego ih mora prevazići(transcendirati) i stvoriti svoju vlastitu specifičnu koncepciju, specijalnumetodiku, adekvatne tehnike, itd.

2.3.3 Situaciona teorija

Situaciona teorija, takoñe, posmatra organizaciju kao sistem meñusobno povezanihkomponenata, meñutim polazi od stanovišta da ne postoje dve identične organizacije,nego da je potrebno uzeti u obzir specifičnost okoline kojoj organizacija pripada, kao

i jedinstvenost resursa, ljudi, metoda rada i ostalih činilaca koji su vezani za svakukonkretnu organizaciju. Sistemska teorija i situaciona teorija se nalaze u sledećemodnosu: sistemsko mišljenje nam govori da su svi objekti koje posmatramo umeñusobnoj vezi, da imaju odreñena svojstva i da čine odreñene strukture koje tvoresistem višeg reda. Takav koncept je interesantan i koristan, ali nije dovoljan zasprovoñenje praktičnog projektovanja konkretnih organizacija. Situacionorazmišljanje je orijentisano na identifikovanje najuticajnijih faktora koji utiču naorganizaciju koja se posmatra i na analizu zavisnosti njenog ponašanja od takvihuticaja. Pet najznačajnijih situacionih faktora koji se uzimaju u obzir pri analizi i

projektovanju organizacija su: spoljašnje okruženje, tehnologija, karakteristike



18

učesnika u procesima rada, stadijum u razvoju organizacije i veličine organizacije.

U biti situacionog pristupa je sintetičko i kritičko prisvajanje ostalih vodećihteorijskih pristupa i praktičnih saznanja, što je prikazano na sl. 2.2 .

2.3.4 Najnoviji trendovi u razvoju teorija organizovanja i upravljanja Nekoliko novih pravaca je izvršilo veliki uticaj, kako na teorijskom planu tako i u praksi realnih sistema u kojima su nove postavke zaživele. Ti novi trendovi se usuštini mogu pokriti sa četiri vodeća pravca:

1) strategijsko upravljanje i integrisano strategijsko upravljanje,2) tehnologija organizacione analize i projektovanja,3) informatizovana organizacija sa računarski integrisanim poslovanjem i4) integracija organizacionih i upravljačkih tehnologija.

Zajedničke karakteristike navedenih pravaca mogu se ujedno proglasiti i globalnimkarakteristikama najaktuelnijih teorijskih i praktičnih dometa u organizovanju iupravljanju.

BIHEJVIORISTI^KIPRISTUP

Kako menadèriuti~u na druge:- uloga posrednika- uloga informatora- uloga donosiocaodluka

SISTEMSKIPRISTUP

Kako se komponenteintegri{u u celinu:- pojedinci- grupe- veze i odnosi- organizacije- interakcije sa

okolinom

TRADICIONALNIPRISTUP

[ta menadèri rade:- planiranje- organizovanje- rukovo|enje- kontrolisanje

SITUACIONIPRISTUP

Menadèri koristerazli~ite pristupe ure{avanju problema,uzimaju}i u obzir:- spolja{nje

okruènje- tehnologiju- karakteristike

pojedinaca- stadijum u razvoju

organizacije- veli~inu organizacije

Slika 2.2: Situacioni pristup organizaciji



19

Dominantni sadržaji i obeležja, najnovijih trendova su:

a) strategijski pristup, strategijsko razmišljanje i kreiranje budućnosti preduzeća uzimanjem u obzir svih značajnih faktora okruženja, i

unutrašnjih faktora organizacije,

b) razvoj i tretiranje svih organizacionih i upravljačkih analiza i projektantskih zahvata kao specifičnih tehnologija organizovanja iupravljanja u celini,

c) stavljanje informacionih i komunikacionih procesa, kao i procesadonošenja odluka, u prvi plan, pri čemu se svi ti procesi odvijaju uzsnažnu podršku računara, odnosno odgovarajućeg softvera; u kontekstu

takvog pristupa parametri kao što su raspoloživost, egzaktnost i pravovremenost informisanja i brzina obrade podataka igraju velikuulogu,

d) integrisano posmatranje, analiziranje, razvijanje, usklañivanje i primenjivanje principa, modela i metoda projektovanja organizacije iupravljanja radi postizanja visoke efektivnosti i efikasnosti u radu (sl.2.3)

U skladu sa navedenim činjenicama i idejama, koje su prisutne u krugovima

teoretičara i uspešnih svetskih menadžera, može se iskazati moto savremene teorije

organizacije i upravljanja koji glasi: BRŽE, EGZAKTNIJE, FLEKSIBILNIJE,

JEDNOSTAVINIJE i JEFTINIJE! Jedinstvo ovih zahteva nije fikcija nego se

realno sprovodi u praksi najuspešnijih svetskih kompanija.



20

PREPOZNAVANJE I ANALIZIRANJE ME\UZAVISNOSTISISTEMA I PODSISTEMA, UTICAJA OKOLINE I SITUA-CIONE PRIRODE UPRAVLJANJA I ORGANIZOVANJA

KLASIÂNPRISTUP

PRISTUPZASNOVAN NA

ANALIZIPONA[ANJA I

ME\ULJUDSKIHODNOSA

KVANTITATIVNIPRISTUP

SAVREMENARAZMATRANJAEFEKTIVNOSTI I

PRODUKTIVNOSTI

SAVREMENARAZMATRANJA

ORGANIZACIONOGPONA[ANJA

SAVREMENARAZMATRANJA

KVANTITATIVNIHMODELA I

UPRAVLJANJAOPERACIJAMA

SISTEMSKIPRISTUP

SITUACIONIPRISTUP

EFEKTIVNO I EFIKASNO UPRAVLJANJE

Slika 2.3: Integrativni okvir razvoja i sinteze teorije organizovanja i upravljanja

2.4 POJAM I DEFINICIJA ORGANIZACIJE

Reč "organizacija" upotrebljava se u nauci i svakodnevnom životu sa nizom značenja.

Termin "organizacija" potiče od grčke reči "organon", što u prevodu znači organ bilokao deo tela ili deo neke celine. Sledeći korak ka uspostavljanju veze izmeñu organa iorganizacije je organizam, obično odreñen kao skup organa, čije je funkcionisanje

podreñeno postizanju nekog zajedničkog cilja. Reč "organizacija" je prvobitno bilaindikator ureñenosti skupa organa, da bi se vremenom njeno značenje toliko izmeniloda se potpuno izgubila veza izmeñu nje i reči od koje je terminološki izvedena.Sadašnje značenje reči organizacija je višestruko. Ona znači ili proces organizovanja,ureñivanja skupa neposredno datih elemenata sa njihovim meñusobnim vezama iodnosom prema okruženju, ili celinu sastavljenu od neposredno datih elemenata, koji

funkcionišu u skladu sa zadatim ciljem.



21

Organizacija rada kao deo nauke trebalo bi da predstavlja, analogno značenjuorganizacije, skup saznanja o organizacijama kao delovima materijalne stvarnosti, aliona nije samo to. Da bi imala status nauke ili naučne discipline, skup saznanja koji jesačinjava trebalo bi da je jedinstven i konzistentan, ali na sadašnjem stupnju

sopstvenog razvoja postoje razmimoilaženja u shvatanjima organizacije rada, kakoizmeñu različitih filozofsko - naučnih orjentacija, tako i meñu pojedincima u okviruistih naučnih pravaca. Na nivou zdravorazumskog mišljenja termin "organizacija"upotrebljava se sa značenjem uvoñenja reda u neki sistem, bilo da se radi o opisustanja (npr. organizacija javnih manifestacija, organizacija naučnih skupova,organizacija sportskih takmičenja) ili o procesu organizovanja (organizacija rada,koja u ovom kontekstu znači praktičnu primenu naučnih saznanja organizacije radakao naučne discipline). U oba slučaja u reči "organizacija" implicitno je prisutnouvoñenje odreñene strukture i redosleda zbivanja u posmatrani sistem, sa ciljem da tajsistem na zadovoljavajući način funcioniše (kriterijumi zadovoljavajućeg načinafunkcionisanja utvrñuju se pre početka rada posmatranog sistema).Drugo značenje termina "organizacija rada", kao skupa saznanja, odnosi se na veštinuupravljanja. i kod ovog značenja postoji saglasnost izmeñu naučnogzdravorazumskog definisanja sadržaja, a pod tim se podrazumeva na jednoj strani,

posedovanje ili neposedovanje organizacionih sposobnosti kod osoba za koje se procenjuje mogu li se baviti organizacionim poslovima, i na drugoj znanje o naučnimčinjenicama, zakonima i teorijama organizacije rada, kao naučne oblasti.Izvesno je da je predmet naučne organizacije rada ljudski rad. Pošto se on odvija uorganizacijama, kao ljudskim tvorevinama, čiji su neposredno dati elementi ljudi istvari, pod kojima se podrazumevaju predmeti rada i sredstva za rad, odreñeneorganizacije rada, kao nauke o organizacijama, samo je u prividnom neskladu sadefinisanjem organizacije rada kao nauke o radu. Bitnije je odgovoriti na pitanje šta

je to, šta treba da se organizuje korišćenjem rezultata organizacije rada, jer se tako peciznije može odrediti njen predmet. Odgovor na ovo pitanje zahteva da se vratimona raspravu o teorijama o organizacijama. Svaka od teorija na drugi način shvataorganizacioni proces, što znači da se i predmet organizovanja, dakle ljudski rad,shvata na različte načine. Otuda je jasno da se predmet organizacije rada ne možeodrediti onako kako je to učinjeno kod naučnih oblasti, sa kojima je ona povezana,

nego se on mora odreñivati procesno, u svetlu postojeće stvarnosti. Prema tome, ciljorganizacije rada trebalo bi da je utvrñivanje zakonitosti po kojima se vrše promeneonoga što se organizuje. Pošto to zavisi od postojećte stvarnosti, organizacija rada dotih zakonitosti može doći izučavanjem determinanti aktuelnog stanja i njegove

promene.

Mnogi domaći i strani autori su dali svoj doprinos definisanju pojmaORGANIZACIJA. Navedimo neke od njih kao ilustraciju razmatranja pojmaorganizacije [1]:



22

− Reč "organizacija" označava ovde konačni rezultat svesnog ljudskogdelovanja na stvaranju nove za život sposobne celine, dakle samu tu novucelinu koja uz odreñene uslove živi sopstvenirn životom i vrši svoje sopstvenefunkcije, različite od funkcija njenih samostalnh organa. U tom smislu

govorimo da je i preduzeće organizacija, i država je organizaclja i Ujedinjenenacije su organizacija". - M. Babić.

− Organizacija je svako ljudsko udruživanje u svrhu postizanja zajedničkogcilja" - S. Marjanović.

− "Organizacija u širem smislu predstavlja svaki oblik udruživanja ljudi radiostvarivanja zajedničkih ciljeva. Organizacija u užem smislu predstavljaudruživanje ljudi radi postizanja privrednih ciljeva (organizacija rada)''- M.

Novak.

− Organizacija je sistematsko, plansko koordiniranje 1judi i sredstava u ciljuregulisanja radnog toka, kao i skupnost regulisanja kojima se oblikuje

poslovanje preduzeća - Melerovič (Mellerovich),

− Organizacija je smišljeno povezivanje ljudi, tehničke i misaone podloge" -Rajster (Reister).

− "Organizacija je mehanizam ili struktura, koja omogućuje živim ljudima darade efikasno zajedno". - L. Alen (L. Allen).

− "Organizaciju čine identifikovanje i grupisanje poslova koje treba obaviti;definisanje i delegiranje ovlašćenja (autoriteta) i odgovornosti, i

uspostavljanje meñusobnih odnosa." - L. Alen (L. Allen).− "Organizaciju čine: lica koja sačinjavaju radni kolektiv, odgovorna mesta koja

ona zauzimaju, stepen autoriteta i odgovornosti kojim ona individualnoraspolažu, splet njihovih meñusobnih odnosa i mehanizam pomoću kojeg onadeluju i koordiniraju delatnost u preduzeću". - Alford i Bangus.

− Organizacija rada je svesno delovanje čoveka, kojim se usklañuju svi činioci proizvodnje, kako bi se postigli optimalni rezultati rada proizvodnjeraspoloživim sredstvima za rad i predmetima rada. Drugim rečima,

organizacija rada je usklañivanje ličnog (subjektivnog) i stvarnog(materijalnog) činioca proizvodnje u cilju postizavanja najvećeg proizvodnogučinka s najmanjim utroškom ljudskog rada i materijala" - Grupa autora saEkonomskog fakulteta u Sarajevu.

− "Poput političke ekonomije, organizacija, je u isti mah nauka i veština. Kaonauka, ona formira principe koji rukovode racionalnim životom preduzeća idaje pravila za iskorišćavanje pod najboljim uslovima kapitala i rada koji sevrši. Kao veština ona primenjuje zakone koje je donela i kontroliše rezultate"- Ševalije (Shevalier).



23

− "Na žalost, postoje mnoge razlike u mišljenju o tome šta čini prirodu i suštinuorganizacije kao i drugih aspekata rukovodenja; postoji, takoñe, još manjeslaganja o tome koji se specifičan posao mora obaviti pri organizaovanju" -L.Alen.

− "Izgleda da nema diskutabilnijeg pojma u proizvodnoj teoriji (i praksi) negošto je pojam organizacije i pored toga što najveći broj pisaca u tretiranjuorganizacije ima istu polaznu osnovu - organizacija je svojstvena delatnostkoja se provodi i održava voljom 1judi, a u ci1ju stvaranja celine iz mnoštva"- M. Novak.

2.4.1 Principi organizacije

Doajen "organizatorike" u Jugoslaviji, profesor dr V. Dešić [2] smatra da se naučnaorganizacija rada zasniva na četiri osnovna principa Bekona i Dekarta.

1. princip evidencije, "smatrati tačnim samo ono što se može dokazati",

2. princip analize, "raščlaniti problem na sastavne delove i svaki proučiti detaljno",

3. princip sinteze, "analizirane elemente postepeno vezivati u širekomplekse, vodeći računa o zavisnostima koje izmeñu njih postoje,sve dok se ne obuhvati i reši čitav problem",

4. princip kontrole, "doneti zaključke tek po detaljnom proveravanjuusvojenih pretpostavki".

U stranoj literaturi, npr.[4], definisano je sedam uslova za osnivanje organzacije rada:

1. tačna definicija zadatka (svaka komponenta organizacijske strukturemora imati precizno definisan zadatak u skladu sa ciljem sistema),

2. definicija autoriteta i odgovornosti (pravo jednog lica da tražiizvršenje zadataka od drugih, ali i moralna i materijalna odgovornostza preuzeti zadatak),

3. pojedinačna podela obaveza (tačno odreñeni poslovi i odgovornostsvakog pojedinačnog izvšioca),

4. mogućnost kontrole i komunikacije (odrediti maksimalan brojizvršilaca kojima se može rukovoditi, jer rukovodilac kontaktira sa

pojedincima i obratno),

5. podela funkcija i njihovo grupisanje (funkcije kao aktivnosti poslovnog sistema treba da budu, jasno definisane i razgraničene),

6. izbor osoblja (princip: pravi čovek na pravom mestu),

7. jednostavnost (odstraniti svaki nepotrebni element organizacionestrukture).



24

M. Novak [5] definiše tri principa organizacije rada;1. princip dinamičkog uslañivanja i povezivanja izmeñu elemenata

proizvodnje (koji pretpostavlja stalno istraživanje i realizacijunajpovoljnijeg odnosa i razvoj svakog elementa pojedinačno),

2. princip podele rada i specijalizacije radnih mesta (obezbeñujenajefikasnije organizovanje i praćenje rada svakog izvršioca u poslovnom sistemu),

3. princip samoorganizovanja izvršioca (koje proizlazi iz njegovog prava samoupravljanja i čini njegov sastavni deo, a odnosi se naakcije neposrednih proizvoñača u pronalaženju najpogodnijih oblikaorganizacije celokupne društvene proizvodnje).

2.5 POJAM I DEFINICIJA PREDUZEĆA

Pojam preduzeća je veoma složen i vrlo teško ga je jednoznačno i jednostavnodefinisati. Zbog toga su ovom odeljku date neke od definicija preduzeća, bez

posebnih komentara, jer su iz različitih vremenskih perioda i izvora, ali mogu daupute čitaoca na pravac razmišljanja i pojmovnog shvatanja ovog fenomena.

"Preduzeće je vrsta privredne (proizvodne, trgovačke, itd.) organizacije čiji je cilj daorganizuje proizvodnju, promet i druge privredne delatnosti. U kapitalizmu je

preduzeće svaka samostalna privredna delatnost jednog lica, fizičkog ili pravnog,zasnovana radi privrede" [6] - Enciklopedija "Prosveta"

"Preduzeće je samostalna organizacija čiji je cilj obavljanje odreñene funkcije u procesu društvene reprodukcije.

Formira se u skladu s postojećim propisima i osnovnim konceptima društveno - političkog ureñenja sa sledećim svojim bitnim elementima:

1. radni ko1ektiv koji obuhvata sve radne ljude zaposlene u preduzeću,sa sledećim karakteristikama:

kvalitativna usklañenost izmeñu vrsta i stepenakvalifikovanosti, kao i usklañenost u odnosu na proizvodne i

tehničke zahteve sredstava kojima rade, sve u zavisnosti odcilja preduzeća,

kvantitativna usklañenost izmeñu pojedinih kvalifikacija ustrukturi kolektiva, kao i kvantitativna usklañenost u odnosuna kapacitete, zavisno od postojećih i budućih zadataka

preduzeća i vremenska usklañenost strukture i brojnog stanja kalektiva sa

zadacima preduzeća u posmatranom vremenskorm periodu,



25

2. sredstva preduzeća za proizvodnju (ili promet), koja takoñe imajusvoju unutrašnju kvalitativnu, kvantitativnu i vremensku usklañenostu odnosu na zadatke, kao i usklañenost sa strukturom kolektiva

preduzeća,

3. organizacija, kao konkretni pojavni oblik preduzeća, koje je funkcija: društvenih uslova proizvodnje i reprodukcije, naučnog i tehničkog progresa, odnosno stepena razvitka

proizvodnih snaga u konkretnom slučaju i zahteva osnovnih ekonomskih principa reprodukcije i potrebe

za što efikasnijim ostvarivanjem ciljeva".

"PREDUZEĆE - sveobuhvatnost oruña i sredstava za porizvodnju, inventara i drugihmaterijalnih fondova, koje koriste ljudi za proizvodnju proizvoda ili ostvarenje nekograda. Socijalna priroda preduzeća ostvaruje se društvenim ureñenjem. U

kapitalističkom društvu najveći deo preduzeća je u privatnom vlasništvu, usocijalističkom u društvenom vlasništvu. U zavisnosti od vrste proizvodnje iliizvršenog rada, preduzeća se dele na industrijska, poljoprivredna, transportna,trgovačka itd [8].

"Preduzeće je organizacioni sistem [9] koji:− ostvaruje materijalne društvene ciljeve,− ima odgovarajuću kvalitativnu i kvantitativnu, odnosno strukturalnu i

funkcionalnu usklañenost elemenata i podsistema i−

svoje ponašanje stalno prilagoñava ekonomskim principima reprodukcije.Opšti društveni ciljevi preduzeća predstavljaju (a) mikroekonomske ciljeve kolektiva,(b) mezoekonomske ciljeve i (c) makroekonomske ciljeve društva".

"Proizvodno preduzeće je organizacija ".. " i posmatra se kao sistem: skupmeñusobno povezanih i zavisnih objekata. Opisati sistem znači opisati objekte i načinna koji se oni uklapaju u njega "...". Proizvodno preduzeće jeste ljudska tvorevinanamenjena postizanju izvesnog cilja "...". Proizvodno preduzeće predstavlja skupobjekata - donosilaca odluka - koji su meñusobno povezani i zavisni u delovanju.Meñusobna zavisnost proističe iz toga što donosioci odluka udruženo rade na

postizanju zajedničkog cilja, koji inače ne bi mogli da postignu, a rad svakog od njihzavisi od informacija koje mu daju ostali . . .[10]. V. Milovanović

2.6 PREDMET I METOD NAUKE O ORGANIZACIJI

Oragnizacija rada (proizvodnje i preduzeća) je kasno razvijena u odnosu na drugenaučne discipline. Na današnjem nivou razvoja naukom se smatra sistematizovanom iargumentovanom sumom znanja u odreñenom historijskom razdoblju do koje sedošlo svesnom primenom odreñenih objektivnih metoda istraživanja'' [12]. U nauci se

do naučne spoznaje dolazi deduktivnim ili induktivnim metodom. Zaključivanje se



26

izvodi primenom poznatih i priznatih naučnih metoda.

Organizacija, kao nauka, izučava veze i odnose izmeñu učesnika u procesima rada(ljudi) i sredstava za rad (mašine, oprema, uredaji, itd.). Zbog toga su u ovoj naučnojdisciplini "predmet i metod pozajmljeni od drugih naučnih disciplina, kao što su:

sociologija, filozofija, fizika, matematika, tehnika i sl."[13]."Organizacija rada i organizacija proizvodnje posebno, koristi u svom istraživanjurezultate i naučna dostignuća mnogih drugih naučnih disciplina, što nikako neumanjuje njen naučni karakter. Naprotiv, ukupnost naučnih saznanja brže raste, anaša entropija prema prirodi koja nas okružuje postaje manja, ukoliko se rezultati

jedne naučne oblasti nañu u primjeni u drugim oblastima" [13].

Organizacija je jedina nauka koja za predmet istraživanja i izučavanja imaoptimizaciju veza, uticaja i odnosa izmeñu ljudi i sredstava za rad, za razliku od

drugih naučnih disciplina koje izučavaju samo jedan od pomenutih "objekata" (npr.sociologija i psihologija izučavaju čoveka, tehničke i tehnološke discipline izučavajuodnose izmeñu sredstava za rad i predmeta rada itd.)



27

3. OSNOVE TEORIJE MENADŽMENTA

Teorija organizacije i menadžment, kao i sve druge tvorevine ljudske civilizacije, su podložne promenama i razvoju u skladu sa promenama i zahtevima svih faktora koji

na njih utiču i u čijoj službi se oni nalaze. Evolucija teorije organizacije imenadžmenta koju ubrzavaju sve učestaliji i sve kompleksniji problemi poslovanja,upravljanja i projektovanja organizacionih sistema svakih nekoliko godina fokusiraneke nove teorijske i praktične aspekte ili potencira neke od klasičnih principa ikomponenata zaodevene u nove forme i sadržaje. Sa druge strane, javljaju se novekoncepcije koje bi se uslovno mogle nazvati disciplinama za sebe kao što sustrategijski menadžment, strategijsko planiranje, dijagnostifikovanje organizacije,upravljanje promenama, tehnologija organizovanja, itd. U takvoj situaciji nameće se

pitanje kakva je uloga teorije organizacije, a kakva menadžmenta i šta je to što čini

jezgra tih teorija i njihovih praktičnih implikacija?

3.1 ODNOS TEORIJE ORGANIZACIJE I MENADŽMENTA

Teorija organizacija i menadžment kao teorija upravljanja razvijali su se paralelno ineodvojivo tokom ljudske istorije i praktični ih je nemoguće razdvojiti nekomfiksnom i jasnom granicom. Saznanja, principi i metode jedne i druge oblastiuzajamno su nadopunjavana i izgrañivana u meñusobnoj interakciji, već i na osnovusame činjenice da su isti istraživači, naučnici i iskusni menadžeri sistematizovali i

objašnjavali i organizacione i upravljačke postavke, koncepcije, modele ili praktičnetehnike (sl. 4.1). Iako usko povezane, danas ipak egzistiraju i proučavaju se dvezasebne discipline pod nazivom teorija organizacije i menadžment.

Njihov odnos će postati daleko jasniji nakon kratkih razmatranja koja slede unastavku.

TEORIJAORGANIZACIJE MENAD@MENT

Slika 3.1: Odnos teorije organizacije i menadžmenta



28

3.2 TEORIJA ORGANIZACIJE

Teorija organizacije predstavlja disciplinu koja se bavi izučavanjem organizacionihstruktura i principa i metoda projektovanja organizacija, uz razmatranje onih

upravljačkih aspekata koji determinišu strukturne karakteristike organizacija. Ovateorija je prevashodno usmerena na opis i analizu aktuelnih organizacionih struktura igenerisanje predloga za njihovo preoblikovanje u cilju povišavanja efektivnosti iefikasnosti rada preduzeća. Osnovne komponente teorije organizacije i odnosi tihcelina prikazani su na sl. 3.2.

DETERMINANTEORGANIZACIONE

STRUKTURE

- Misija i vizija

- Strategija- Veli~ina organizacije- Ugra|ena tehnologija- Okruènje organizacije- Raspodela uticaja

UPRAVLJA^KI ASPEKTIFUNKCIONISANJA

ORGANIZACIJE

- Upravljanje tehnologijom i

oblikovanjem rada- Upravljanje organizacionim

promenama- Upravljanje organizacionim

konfliktima- Upravljanje organizacionom

kulturom- Upravljanje evolucijom

organizacije- Upravljanje uticajima na

okruènje

ORGANIZACIONASTRUKTURA

PROJEKTOVANJEORGANIZACIJE

- Modeli i varijanteorganizacionih re{enja

- Podela rada- Centralizacija / decentrali-

zacija- Formalizacija- Hijerarhija autoriteta- Fleksibilnost- Adaptivnost

ORGANIZACIONA

EFEKTIVNOST

I

EFIKASNOST

Slika 3.2: Osnovne kompenente teorije organizacije i njihovi odnosi



29

• Savremeno shvatanje organizacionih struktura− Organizacione strukture se mogu i moraju menjati saglasno svim ostalim

organizacionim promenama.− Svaka organizacija ima više struktura; osnovne strukture su:

struktura delova struktura odnosa struktura procesa prostorna struktura.

− Strukture jedne organizacije su meñusobno zavisne i determinišu jedna drugu.− Strukture predstavljaju odnose elemenata i veza u smislu potreba i zahteva i

tokova, kojima se odgovarajuće potrebe i zahtevi zadovoljavaju.− Strukture su odreñene procesima realizacije zadataka koji se u organizaciji

odvijaju.− Strukture predstavljaju aktuelne odnose u organizaciji, to jest i formalne i

neformalne.− Strukturne pozicije uključuju one koji učestvuju u procesima realizacije

organizacionih zadataka.− Strukturne promene se moraju predvideti, pratiti i objašnjavati.− Odstupanja od organizacione šeme su prirodna pojava i rezultat su spontanih i

nužnih promena.

3.3 MENADŽMENT

Istraživanjem karakteristika najuspešnijih svetskih kompanija utvrñeno je da stabilne pozicije u vrhu rang liste tokom poslednjih nekoliko decenija imaju one kompanijekoje poseduju, kao dominantna svojstva, razvijen sistem upravljanja organizacijom ilimenadžment i visokokompetentan rukovodeći kadar, odnosno menadžere.Mendžment, dakle predstavlja ključni uslov uspešnosti, to jest stabilnog rada irazvoja kako privrednih tako i neprivrednih sistema. Jednu od najopštijih i najboljih

definicija dao je Piter Draker (Peter Drucker) i ona je u nešto širem kontekstuinterpretirana u nastavku.

Menadžment predstavlja usmeravanje i obezbeñivanje sprovoñenja efektivnog iefikasnog korišćenja raspoloživih resursa radi postizanja željenih rezultata, pri čemu:

− "EFEKTIVNO" se odnosi na postizanje ciljeva saglasno planovima irasporedu rada uz zadovoljstvo kupaca i zaposlenih učesnika,

− "EFIKASNO" podrazumeva da se realizacija ciljeva odvija uz odgovarajuće troškove, ekonomično i rentabilno,



30

− "RASPOLOŽIVI RESURSI" su ljudski resursi sa svojim znanjem iveštinama, postrojenja, oprema i tehnologija, pri čemu su od posebnogznačaja aspekti:

raspoloživost i pouzdanost resursa,

učinak rada resursa, amortizacija i troškovi rada resursa i savremenost opreme i tehnologija.

− "ŽELJENI REZULTATI" predstavljaju ishode koji treba da se ostvare naosnovu analiziranih i definisanih strategijskih, taktičkih i operativnih ciljeva,usklaðenih sa situacijom i okolnostima na trzištu, željama zaposlenih,

stvarnim potencijalima preduzeća, trendovima u svetu, itd .

3.4 UPRAVLJAČKI PROCESI

Klasično shvatanje upravljačkih procesa (ili procesa menadžmenta) polazi odstanovišta da postoje samo četiri osnovna upravljačka procesa: PLANIRANJE,ORGANIZOVANJE, RUKOVOÐENJE (voñenje) i KONTROLISANJE (s1. 3.3).

Neki autori ovde dodaju i ODLUČIVANJE, a jedan od nesumnjivih autoriteta u ovojoblasti Harold Kunz [14] smatra da je proces “STAFFING” (što se može slobodnoopisno prevesti kao pribavljanje, obuka, rasporeñivanje, nagrañivanje i razvojkadrova) takoñe poseban fundamentalni proces menadžmenta. U skladu sa tim,mogle bi se konstatovati manje ili veće razlike kod pojedinih autora, pri čemu i dalje

ostaje otvoreno pitanje gde je mesto i kakva je uloga posebno izdvojenih procesa, kaošto je upravljanje promenama, upravljanje organizacionom kulturom, upravljanjekonfliktima, itd. Takvi "specifični" upravljački procesi se ne mogu zanemariti, jer

predstavljaju deo i teorije i prakse savremenog menadžmenta.

Osnovni upravljački ili menadžerski procesi su značajni za razumevanje suštineupravljanja i oni će u nastavku biti predstavljeni posebnim šemama i komentarima,dok će ostali biti samo kratko prokomentarisani i prikazani u okviru sistemskogmodela menadžmenta.

PLANIRANJE predstavlja sveobuhvatan hijerarhijski proces postavljanja ciljeva,razvijanja planova sa pratećim analizama, donošenjem odluka i ostalim pomoćnimaktivnostima. U svetlu savremenog upravljanja planiranje se isključivo tretira i kaostrategijsko planiranje, odnosno, podrazumeva se da dobro planiranje uključuje u sebii strategijski nivo planiranja (sl.3.4) Hijerarhijska struktura procesa planiranja koja semože sagledati sa sl. 3.4. kao i kompleksnost planiranja u savremenim uslovima,

podrazumevaju primenu veoma složenih matematičko-statističkih postupaka predviñanja, optimizacije, odlučivanja, što dalje znači da se proces planiranja odvijauz intenzivnu računarsku podršku, odnosno adekvatan softver.



31

PLANIRANJE IDONO[ENJE ODLUKA

Odre|ivanje organizacionihciljeva i odlu~ivanje o

najboljem na~inu zanjihovo postizanje

KONTROLISANJE

Pra}enje i korigovanjeteku}ih aktivnosti radi

postizanja predvi|enihciljeva

ORGANIZOVANJE

Grupisanje aktivnosti,zadataka, izvr{ilaca i ostalih

resursa u logi~no povezaneceline

RUKOVO\ENJE

Usmeravanje i motivisanje~lanova organizacije dazajedno rade u interesu

organizacije

Slika 3.4: Prikaz klasičnog shvatanja upravljačkih procesa i njihovih veza

ORGANIZOVANJE se nadovezuje na proces planiranja i osnovni ciljorganizovanja je odreñivanje optimalnog grupisanja organizacionih aktivnosti iresursa rada, radi realizacije postavljenih planova u skladu sa usvojenim programima.Osnovni koraci u procesu organizovanja su prikazani na sl. 3.5. Ovde treba ukazati nadva značajna momenta:

a) proces organizovanja predstavlja segment po kome se menadžment, kao

teorija upravljanja, najviše preklapa sa teorijom organizacije i praktično se

može tvrditi da im je to najveći deo zajedničkog jezgra i



32

b) obezbeñivanje, rasporeñivanje i usavršavanje kadrova, neki autori tretiraju

kao poseban upravljački proces i nazivaju ga "upravljanje ljudskim

resursima", kako je u nastavku prikazano u okviru sistemskog modelamenadžmenta; po klasičnom pristupu ovaj segmnet upravljanja čini

jedinstvenu celinu sa procesom organizovanja, jer je problem optimalnog

rasporeñivanja kadrova, u suštini, problem čisto organizacione prirode,

iako se u njemu koristi čitav niz specijalnih psihosocijalnih,

psihometrijskih i ergoekonomskih metoda i tehnika.

GLOBALNI ORGANIZACIONI ZADATAK(MISIJA ORGANIZACIJE)

- Svrha postojanja organizacije- Glavni proizvodi i usluge- Geografski domen delovanja- Osnovni pravci razvoja- Glavna trì{ta, kupci i korisnici usluga- Osnovne vrednosti i poslovna filozofija

- Ostali globalni aspekti

STRATEGIJSKICILJEVI

STRATEGIJSKIPLANOVI

TAKTI^KICILJEVI

TAKTI^KIPLANOVI

OPERATIVNICILJEVI

OPERATIVNIPLANOVI

Slika 3.4: Proces organizacionog planiranja



33

STUDIJAIZVODLJIVOSTI

CILJEVI ISTRATEGIJEPREDUZE]A

PLANOVIPOLITIKE IPROGRAMI

IDENTIFIKOVANJEI KLASIFIKOVANJE

POTREBNIHAKTIVNOSTI

(poslova i zadataka)

OPTIMALNOGRUPISANJE

AKTIVNOSTI USKLADU SA

RASPOLO@IVIMRESURSIMA

ODRE\IVANJE IDODELJIVANJEFORMALNIH

OVLA[]ENJA IODGOVORNOSTI

HORIZONTALNA I

VERTIKALNAKOORDINACIJA

INFORMACIONIHTOKOVA

I AUTORITETA

OBEZBE\IVANJE, RASPORE\IVANJE IUSAVR[AVANJE KADROVA

Slika 3.5: Osnovni model procesa organizovanja

Savremeno shvatanje procesa organizacije sve više se poistovećuje sa pojmomtehnologija organizovanja, što podrazumeva čitav skup principa primene ekspertskogznanja, kvantitativnih metoda i tehnika (prevashodno zasnovanih na multivarijantnojstatičkoj analizi i teoriji grafova) i savremenih specijalizovanih paketa programa.



34

RUKOVOðENJE predstavlja proces neprisilnog usmeravanja i motivisanjazaposlenih da usklañeno pružaju doprinose realizaciji organizacionih i grupnihciljeva. Rukovodioci koji sprovode ovakav proces (sl.3.6), moraju dobro poznavatiorganizacione ciljeve i planove, moraju imati izuzetnu sposobnost komuniciranja, pri

čemu moraju uzimati u obzir karakteristike podreñenih, karakteristike radne sredine iorganizacione uslove. Osim posebnih predispozicija za saradnju sa ljudima, stečene iuvežbane elokventnosti, savremeni rukovodioci se moraju posebno obučavati zatakve uloge, posebno u domenima upravljanja konfliktima, upravljanja korišćenjemraspoloživog vremena, upravljanja organizacionom kulturom i poslovnom etikom,itd.

KARAKTERISTIKE

PODRE\ENIH

FUNKCIJERUKOVO\ENJA

KARAKTERISTIKERADNE SREDINE IORGANIZACIONE

KLIME

PONA[ANJERUKOVODIOCA

USMERAVANJE IMOTIVISANJEPODRE\ENIH

REAKCIJEPODRE\ENIH

FORMALNA INEFORMALNA MO]

RUKOVODIOCA

KRAJNJI ISHOD

- U~inak- Efektivnost organizacije- Zadovoljstvo sa rukovodiocem

Slika 3.6: Osnovni model procesa rukovoñenja

KONTROLISANJE predstavlja proces regulisanja jedne ili više organizacionihaktivnosti, tako da se one odvijaju na način koji će omogućiti postizanjeorganizacionih ciljeva. U savremenom mendžmentu kontrolisanje se sprovodi nasvim nivoima - od strategijskog do operativnog, i obuhvata četiri osnovne grupe

resursa:− fizičke resurse (zalihe, opremu i, kvalitet),− ljudske resurse,− informacione resurse i− finansijska sredstva.

Kontrolisanje se odvija po klasičnom principu povratne sprege (s1. 3.7), pri čemu seinstrukcije za izmenu standarda rada iniciraju od viših hijerarhijskih nivoa ili se

realizuju u interakciji sa višim nivoima.



35

IZMENASTANDARDA

@ELJENIUÎNAK

STANDARDI

STVARNIUÎNAK

MERENJESTVARNOG

UÎNKA

PORE\ENJESTVARNOG

UÎNKA IPOSTAVLJENIH

STANDARDA

SPROVO\ENJEKOREKTIVNIH

ZAHVATA

ODR@AVANJENEPROMENJENOG

STANJA

PROGRAMKOREKTIVNIH

ZAHVATA

ANALIZAUZROKA

ODSTUPANJA

IDENTIFIKACIJAODSTUPANJA

DA

NE

?

DA

NE?

Slika 3.7: Osnovne komponente i koraci procesa kontrolisanja

3.5 SISTEMSKI MODEL SAVREMENOG MENADŽMENTA

Osnovna stanovišta od kojih se polazi u koncipiranju sistemskog modela savremenogmenadžmenta (sl.3.8) se mogu predstaviti kroz sledeće iskaze:

(1) savremeni menadžment, pragmatično shvaćen kao upravljanje preduzećem, udanašnjim uslovima privreñivanja predstavlja kompoziciju različitih meñusobno

povezanih procesa koji, svi zajedno, imaju ulogu obezbeñenja kontinualnogefektivnog i efikasnog korišćenja raspoloživih resursa uz neophodno adaptiranjei razvoj sa dugoročnom perspektivom,



36

(2) menadžment u savremenim uslovima mora biti strategijskog karaktera i mora dasadrži sve atribute strategijskog upravljanja. U kontekstu prikazanog modela, toznači da menadžment obuhvata procese kao što su istraživanje i analiziranjevizija budućnosti, istraživanje i analiziranje okruženja, analiziranje i

dijagnostifikovanje organizacije, kao i karakteristike strategijskog pristupainkorporirane u procese odlučivanja, planiranja, upravljanja ljudskim resursima, pa sve do kontrolisanja i

(3) procesi komuniciranja, odlučivanja i rešavanja problema predstavljaju posebne"univerzalne procese" koji prožimaju sve ostale upravljačke procese, što samimtim znači da odlučivanje nije samo jedna od faza planiranja, niti je rešavanje

problema samo potproces rukovoñenja itd.

ISTRAŽIVANJE I ANALIZIRANJE VIZIJA BUDUĆNOSTI predstavlja siste-matizovano prikupljanje informacija i analizu izazova, koji će se prema mišljenjima“futurologa” i usko specijalizovanih eksperata, verovatno dogoditi i koji su odinteresa za poslovanje i razvoj preduzeća. Ovde se prevashodno radi o objedinjavanju"saznanja" dobijenih primenom neekstrapolativnih metoda globalnog i poslovnog

predviñanja. Ovaj upravljački proces treba da najvišem rukovodstvu preduzeća pružiodgovor na pitanje "šta će se dogoditi?", odnosno da obezbedi neophodne informacijeza snalaženje u raznovrsnim trendovima, koji imaju ili mogu imati presudan uticaj na

budući rad preduzeća i da potpomogne generisanju sopstvenih vizija buduće uloge

preduzeća, kako bi preduzeće zauzelo bolju poziciju od konkurencije.ISTRAŽIVANJE I ANALIZIRANJE OKRUŽENJA predstavlja proces koji stalnotreba da pruža odgovor na pitanja "šta se dogodilo?" i "šta se dogaña?" u okruženju

preduzeća, obuhvatajući pri tome ekonomsku, tehnološku, sociokulturnu, političko- pravnu, državnu i meñunarodnu dimenziju. Glavni zadaci ugrañeni u ovaj proces suistraživanje lokalnih i svetskih tržišta, kupaca, konkurenata, dobavljača, državnih imeñunarodnih agencija, interesnih grupa, tržišta rada, vlasnika i kooperanata.Osnovni rezultati ove analize su formulisane "šanse" i "pretnje" koje dolaze izokruženja. Ova funkcija menadžmenta i proces koji se u okviru nje odvija, u tesnoj su

vezi sa funkcijom marketinga, s tim da obuhvata šire područje razmatranja vezano za privredne, političke i kulturne faktore okruženja.

ANALIZIRANJE I DIJAGNOSTIFIKOVANJE ORGANIZACIJE je proceskojim se identifikuju i sistematizuju problemi (slabosti), otkrivaju njihovi uzroci iutvrñuju stvarni potencijali preduzeća.

ODLUČIVANJE I REŠAVANJE PROBLEMA predstavljaju blisko povezane"univerzalne" procese koji su prisutni u svim ostalim upravljačkim procesima (a ne

samo u planiranju) i to na srategijskom, taktičkom i operativnom nivou.



37

ISTRA@IVANJE IANALIZIRANJE

VIZIJA BUDU]NOSTI

ISTRA@IVANJE IANALIZIRANJEOKRU@ENJA

ANALIZIRANJE IDIJAGNOSTIFIKOVA-NJE ORGANIZACIJE

PLANIRANJE

ORGANIZOVANJE

UPRAVLJANJE PROMENAMAI RAZVOJEM

INOVIRANJE

UPRAVLJANJE LJUDSKIMRESURSIMA

IZGRA\IVANJETIMOVA

RUKOVO\ENJE

UPRAVLJANJEORGANIZACIONOM

KULTUROM IPOSLOVNOM ETIKOM

UPRAVLJANJEKONFLIKTIMA

UPRAVLJANJE KORI[]E-NJEM VREMENA

OPERATIVNO UPRAVLJANJEFUNKCIJAMA KONTROLISANJE

ODLUÎVANJE

RE[AVANJE

PROBLEMA

K

O

M

U

N

I

C

I

R

A

NJ

E

PROJEKTO-

VANJE PROIZVODNJA USLUGE DISTRIBUCIJA

OSTALE

FUNKCIJE

O K R U @ E N J E S I S T E M A

O K R U @ E N J E S I S T E M A

Slika 3.8: Sistemski model savremenog menadžmenta

KOMUNICIRANJE je treći "univerzalni" proces koji povezuje i prožima sve ostaleupravljačke procese i koji se delimično preklapa sa pojmom informisanja.



38

PLANIRANJE I ORGANIZOVANJE kao fundamentalni upravljački procesi suobrañeni u prethodnom odeljku i nije ih potrebno posebno komentarisati.

UPRAVLJANJE PROMENAMA I RAZVOJEM predstavlja u savremenommenadžmentu veoma važan proces, sa odgovarajućim specifičnim grupama metoda i

tehnika, pomoću kojih se utvrñuju potrebe za promenom, sprovode promene iocenjuje njihov uspeh, odnosno povećava organizaciona efektivnost. Najčešće oblasti

promena su strategije, strukture, organizaciona pravila i postupci, tehnologije rada iznanja i veštine učesnika.

INOVIRANJE, odnosno UPRAVLJANJE KREATIVNOŠĆU I INOVATIVNIMPROCESIMA predstavlja jedan od upravljačkih procesa, koji zauzima sveznačajnije mesto i koji treba da obezbedi neprekidan dotok inovativnih predloga.

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA predstavlja kompleksan proces koji

objedinjuje analizu i opis poslova, planiranje kadrova, pribavljanje kadrova,selekciju, obuku i razvoj kadrova, vrednovanje rada, odreñivanje kompenzacija i beneficija i radne odnose.

IZGRAÐIVANJE TIMOVA je proces zasnovan na posebnim saznanjima socijalne psihologije i ekonomske teorije timova i koji omogućuje povećanje efektivnosti izadovoljstva radnika, i grupa u celini, i izmenu odnosa izmeñu radnika i operativnogrukovodstva, od konfrontacije ka kooperaciji.

RUKOVOÐENJE je obrañeno u prethodnom odeljku i nije ga potrebno razmatrati.

UPRAVLJANJE ORGANIZACIONOM KULTUROM I POSLOVNOMETIKOM su dva meñusobno usko povezana procesa, pomoću kojih se snažno možeuticati na organizacionu efektivnost putem postavljanja i menjanja vrednosti i etičkihstandarda.

UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA predstavlja proces izazivanja konstruktivnihkonflikata, izbegavanja ili redukovanja destruktivnih konflikata i razrešavanjakonflikata, što sve zajedno čini nužne zahvate, jer bezkonfliktnih procesa rada, kao i

bezkonfliktnih organizacija nema.

UPRAVLJANJE KORIŠĆENJEM VREMENA predstavlja proces optimiranja

vlastitog raspoloživog vremena, kao i vremena podreñenih, u cilju ostvarenja postavljenih planova. Adekvatno upravljanje korišćenjem vremena znatno redukujekonflikte i eliminiše stresne situacije.

OPERATIVNO UPRAVLJANJE FUNKCIJAMA predstavlja ekstenziju pretho-dno navedenih upravljačkih procesa i kompletiranje svih specifičnih upravljačkihzahvata, pomoću kojih se obezbeñuje sprovoñenje procesa transformacije ulaza uizlaze, odnosno ulaznih resursa u proizvode i/ili usluge. U predmetnom prilazu,centralno mesto zauzima proizvodna funkcija, ali se operativno upravljanje odnosi ina sve ostale funkcije (marketing, projektovanje, finansije, informisanje, itd.).



39

KONTROLISANJE, kao fundamentalni upravljački proces koji je prethodnorazmatran, nije potrebno posebno komentarisati.

Sistemski model savremenog menadžmenta predstavlja sintezu koncepcija i pojedinihaspekata menadžmenta razvijenih u poslednjih nekoliko godina. Model obuhvata

celinu upravljačkih procesa neophodnih za upravljanje preduzećem u savremenimuslovima i kao takav pruža pogodnu osnovu za sagledavanje veza izmeñuupravljačkih procesa i ostalih organizacionih funkcija.

Ključne oblasti interesovanja i delovanja savremenih menadžera su:1. UTVRÐIVANJE PRIORITETA

2. UMEŠNOST KORIŠĆENJA RASPOLOŽIVOG VREMENA

3. ISTRAŽIVANJE TRŽIŠTA I PRODOR NA NOVA TRŽIŠTA

4. ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ - TEHNOLOŠKI PROGRES

5. DUGOROČNE VIZIJE - STRATEGIJA

6. STIL RADA (OSMIŠLJENO, BRZO , U KONTINUITETU,FLEKSIBILNO NASUPROT SPORO, TVRDOGLAVO,

NEPROMIŠLJENO, ISPREKIDANO)

7. BRIGA O TALENTIMA I PERSPEKTIVNIM KADROVIMA

8. NAGRAÐIVANJE

9. DELEGIRANJE NADLEŽNOSTI ODLUČIVANJA

10. ELIMINISANJE BIROKRATIZMA I PRETERANOGFORMALIZMA

11. RAZVIJANJE UNUTRAŠNJEG I SPOLJAŠNJEGPREDUZETNIŠTVA

12. LOJALNOST ZAPOSLENIH I KUPACA

13. STIMULISANJE INOVACIJA

14. PRODUKTIVNOST I RENTABILNOST (POVEĆANJE KROZ

NOVU LOGIKU RADA I ORGANIZOVANJA)15. POSVEĆENOST ZAPOSLENIH REALIZOVANJU GLAVNIH

CILJEVA

16. PSIHOLOŠKI FAKTORI PROMENA

17. GENERISANJE I RAZMATRANJE ALTERNATIVA

18. UNAPREÐIVANJE I PROMENA NAČINA KONTROLISANJA



40

LITERATURA UZ POGLAVLJA 2. I 3.

[1] Black, R.: GETTING THINGS DONE - A Radical New Approach toManagining Time, Michael Joseph, London, 1988.

[2] Carnall, A.C.: MANAGING CHANGE IN ORGANIZATIONS,Prentice - Hall, New York, 1990.

[3] Cascio, F. W.: MANAGING HUMAN RESOURCES, Mc Graw - Hill, New York, 1986.

[4] Drucker, F. P.: THE FRONTIERS OF MANAGEMENT, Heinemann,London; 1987.

[5] French, L. W.: ORGANIZATION DEVELOPMENT, 4th Ed., Bell,H. C., Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N. J., 1990.

[6] Goold, M., Quinn, J. J.: STRATEGIC CONTROL, The Economist Books,London, 1990.

[7] Gordon, R. J.: A DIAGNOSTIC APPROACH TO ORGANIZATIONALBEHAVIOR, Allyn and Bacon, Inc., Boston, 1987. .

[8] Griffin, W. R.: MANAGEMENT, 3rd Ed., Houghton Mifflin Co., Boston,1990.

[9] Hellriegel, D., Slocum, W. J.: MANAGEMENT, 5th Ed., Addison – Wesley,Reading Mass., 1989.

[10] Johnson, G., Scholes, K.: EXPLORING CORPORATE STRATEGY, Prentice-Hall, London, 1989.

[11] Johnsson, H. : PROFESSIONAL COMMUNICATIONS, Prentice Hall,London, 1990. 62

[12] Kami, J. M.: TRIGGER POINTS, Me Graw - Hill, New York, 1988.

[13] Kim, K. H.: TEAM THEORY, Ellis Horwood, Chichester, Roush, F. W.1987.

[14]

Koontz, H., Weihrich, H.: MANAGEMENT, 9th Ed., Mc Graw - Hill, SanFrancisco, 1989.

[15] Kuhn, L.R.Ed.: HANDBOOK FOR CREATIVE AND INNOVATIVEMANAGERS, Mc Graw - Hill, New York, 1988.

[16] Mackenzie D.K.: ORGANIZATIONAL DESIGN, Ablex Publishing Co., Norwood, New Jersey, 1986.

[17] Radford, K.J.: STRATEGIC AND TACTICAL DECISIONS, 2th Ed.,Springer-Verlag, New York, 1988.



41

[18] Robbins, P.S.: ORGANIZATION THEORY: STRUCTURE, DESIGN, andAPPLICATIONS, 2nd. Ed., Prentice-Hall, EnglewoodCliffs, New Jersey, 1987.

[19] Stevens, M.: PRACTICAL PROBLEM SOLVING FOR MANAGERS,Kogan Page, London, 1988.

[20] Walsh, J.: THE MANAGER'S PROBLEM SOLVER,Sphere Reference, London, 1987.

[21] Walton, E. R.: MANAGING CONFLICT, 2nd Ed., Addison-Wesley,Reading Mass., 1987.

[22] Wheelen, L.T., Hunger, J. D.: STRATEGIC MANAGEMENT ANDBUSINESS POLICY, Addison-Wesley, Reading Mass.,1989.



42



43

4. MENADŽMENT SNABDEVANJEM

Menadžment lancem snabdevanja jeste proces planiranja, organizovanja ikontrolisanja tokova materijala i usluga, od dobavljača do krajnjeg korisnika /

potrošača.Integrisani prilaz obuhvata dobavljače / snabdevače / isporučioce, menadžmentsnabdevanjem, integrisan u logistiku i operacije.

Korisnik / potrošač

Marketing

. .

Ekonomika Sistemsko

Snabdevanje menadžmenta

Čvor 1 Robe Usluge Prevoznik

Čvor 2 Robe Usluge Prevoznik

Slika 4.1: Model menadžmenta lancem snabdevanja

Evolucione faze menadžmenta snabdevanjem, prikazane su u tabeli 4.1.



4 4

Faza III

Proaktivna

- Profesionalno osoblje- Proaktivni prilaz- Dugoročni ugovori- Merenje troškova svojine- Uzimanje u obzir resursa

dobavljača- Izveštaji višem nivou

menadžmenta- Podrška meñu

funkcijama- Obuka i obrazovanje- Limitirano korišćenje

podataka- Pogodnije strategije

Faza II

Mehanistička

- Visoko obrazovanje- “Kompjuterska

papirologija”- upravljanje

transankcijama- mere sniženja cena- izveštaji na niskom nivou- primerni fokus:

obezbediti da radi proizvodnja

- raspoloživi “siromašni” podaci

• Evolucione faze menadžmenta snabdevanjem

Faza I

Reaktivna

- Više obrazovanje- “Papirni” proces- Činovničke funkcije- Reaktivni način- (rešavanje krize)- “Siromašni” izvestaji



45

Upravljanje operacijama se prvi put razmatra krajem XVII ili na početku XVIII veka – niz aktivnosti za stvaranje roba ili usluga transformacijom ulaza u izlaze.

Etape razvoja upravljanja operacijama su navedene u tabeli 4.2:

Tabela 4.2

Era Dogañaj / Koncept Godina/e Autor/pokretač• Industrijska

revolucija− Parna mašina− Podela rada− Zamenjivost delova

1769.1776.1790.

James WattAdam SmithEli Whitney

• Naučnoupravljanje

− Principi naučnogupravljanja

− Studija vremena i pokreta− Karta planiranja aktivnosti− Protočna montažna linija

1911.

1911.1912.1913.

Frederic W.Taylor Frank i Lillian

GilbrethHenry GanttHenry Ford

• Ljudski odnosi− Hawthornska studija− Teorije motivacije

1930.1940.-ih1950.-ih1960.-ih

Elton MayoAbraham MaslowFrederick HerzbergDouglas McGregor

• Nauka omenadžmentu

− Linearno programiranje− Digitalni računar − Simulacija, teorija redova

čekanja, PERT/CPM

1947.1951.1950.-ih

George DantzigRemington Rand

Grupe za istra-

živanja operacija• Revolucija

kvaliteta− Lean production− JIT (just-in-time)− TQM (Total Quality

Menagement)

1970.-ih1980.-ih1980.-ih1990.-ih

Taiichi Ohno(Toyota)W.Edwards DemingJoseph Juran i dr.

• Informacionaera

− CIM (Coputer IntegratedManufacturing)

− EDI, EFT− WWW

1980.-ih1990.-ih1970.-ih1990.

Mnogi pojedincii kompanije

Tim Berners – Lee

• Globalizacija Globalno tržište i operacije 1990.-ihMnoge kompanije

i nacije

Integrisana logistika jeste proces predviñanja korisnikovih potreba i želja;dobavljanje / sticanje kapitala, materijala, ljudi, tehnologija i informacija potrebnih zazadovoljenje ovih potreba i želja; optimizacije mreža proizvoda i usluga za ispunjenjezahteva korisnika i korišćenje mreža za pravovremeno ispunjenje zahteva korisnika.



46

Integrisani logistički proces je prikazan na sk. 4.2.

Unutra{njalogistika

Operacijekonverzije

Spolja{njalogistika

INTEGRISANI LOGISTI^KI SISTEM

Finansije/

ra~unovodstvoProizvodneoperacije

Projektovanje

Upravljanjeljudskim

resursima Marketing

Primarne logisti~ke aktivnosti

TRANSPORT STRUKTURAOPREME

ZALIHE RUKOVANJEMATERIJALOM

KOMUNIKACIJE IINFORMACIJE

Primarne aktivnosti logistike usluga

Vreme ~ekanja Mogu}nost / Kapacitet Isporuka

DOBAVLJA^ KORISNIK

Slika 4.2: Integrisani logistički sistem i procesi

• Evolucija integrisane logistike

Robe se fizički kreću kroz distribucione kanale korišćenjem logističkih aktivnostitransport – strukturne opreme- zalihe-rukovanje materijalom - komunikacije i informacije.

U tabeli 4.3 je dat prikaz razvoja logistike snabdevanja, od fragmentacijae do totalneintegracije kanala snabdevanja.



47

Nematerijalne usluge se kreću ka potrošaču / korisniku na svim nivoimadistribucionog kanala, na način logističkih usluga - vreme čekanja - kapacitet -isporuka.

Tabela 4.3

Fragmentacija

(1940-tih - 1960-tih)

Logistika

(1970-tih)

Integrisana logistika

(1980-tih)

Totalna integracijakanala

snabdevanja

(1990-tih)

− unutrašnji saobraćaj

− selekcija prevoznika

− selekcija načina prev.

− javni vs. privatni prevoz

− kupovanje− zalihe sirovina

− predviñanje potreba

− planiranje proizvodnje

Menadžmentmaterijalom Unutrašnja logistika

− palniranje skladištenja

− menadžmentskladištenjem

− planiranjedistributivnog centra

− menadžment

distributivnim centrom− selekcija lokacije

pogona / fabrika

− procesne zalihe

− uklanjanje / povlačenje otpada

− rukovanje materijalom

− pakovanje

Operacije promene

− spoljašnji saobraćaj

− meñunarodni

saobraćaj− zalihe gotovih

proizvoda

− podrška delovima /uslugama

− rukovanje povraćajemrobe

− procesiranje / obrada porudžbine

Fizička distribucija Spoljašnja logistika

Menadžmentlancemsnabdevanja



48

4.1 MENADŽMENT PORUČIVANJEM I SNABDEVANJEM

Ciljevi poručivanja - efikasno obezbeñenje proizvoda i usluga zahteva obezbeñenje7P: pravi materijal, u pravoj količini, pod pravim uslovima, u pravo vreme, iz pravih

izvora, sa pravom uslugom, na pravom mestu.Od porudžbine / nabavke se očekuje da:

1. obezbedi neprekidan tok materijala, nabavki i usluga, potrebnih zarad organizacije,

2. minimalizuje ulaganja u zahteve i gubitke,3. održava adekvatne standarde kvaliteta,4. nañe ili razvija kopetentne dobavljače,5. standardizuje, gde god i kad god je moguće, kupovinu,

6. kupovina potrebnih jedinica i usluga, bude po najnižoj mogućoj ceni,7. unapredi konkurentnu poziciju organizacije,8. radi harmonizovano sa ostalim delovima organizacije i9. ispuni ciljeve nabavke na najnižem mogućem nivou administrativnih

troškova.

Proces poručivanja u opštem slučaju obuhvata:− prepoznavanje potreba,− identifikovanje snabdevača,

− definisanje i dostavljanje porudžbenice/ naloga za nabavku,− nadgledanje i upravljanje procesom isporuke i− vrednovanje nabavke i dobavljača.

Tok unutrašnjih / internih informacija ka Nabavci je prikazan na sl. 4.3.

Projektovanje

Predviñanja prodaje Planiranje

Upravljanje proizvodnjom Proizvodnja

Novi proizvodi Budžet

Upravljanje zalihama Upravljanje finansijama

Kontrola kvaliteta Računovodstvo

Prijem Zakonodavstvo

Slika 4.3: Tok unutrašnjih / internih informacija ka nabavci

NABAVKA



49

Tok spoljnih / eksternih informacija ka Nabavci je prikazan na sl.4.4.

Opšti uslovi tržista Informacije o proizvodu

Izvori snabdevanja Informacije onovim proizvodima

Kapaciteti mogućnosti Transportne mogućnostidobavljača

Proizvodni intezitet Intezitet transportadobavljača

Radni uslovi Cene i popusti/ rabati

Cene, takse, carine

Slika 4.4: Tok spoljnih / eksternih informacija ka nabavci

Tok informacija od Nabavke ka drugim delovima preduzeća je prikazan na sl. 4.5.Top menadžment

Projektovanje Razvoj proizvoda

Proizvodnja Marketing

Pravno Finansije

Skladišta Računovodstvo

Slika 4.5: Tok informacija od nabavke ka drugim delovima preduzeća

NABAVKA

Kokurentskiuslovi

Budžetskeobaveze

Troškovi, cene, podešavanja

Raspoloživost proizvoda, cena,

kvalitet

Poslate porudžbine

Ugovori

Informacije oizvoru,

proizvodu i ceni

Ekonomski

uslovi

Informacije o proizvodu i ceni

NABAVKA



50

Tipovi snabdevanja / nabavke:− delovi / komponente (prozvodne nabavke),− sirovine (prozvodne nabavke),− procesni materijali (neprozvodne nabavke),− pomoćna oprema (nabavke delova i usluga),− glavna oprema (neprozvodne nabavke),− operativno snabdevanje / tekuće (neprozvodne nabavke),− gotovi proizvodi (korporativne nabavke) i− usluge (neprozvodne nabavke).

Moguće situacije kupovanja:1. rutinske porudžbine / nalozi - česte i uhodane procedure nabavke,

2. proceduralni problemi - nerutinske nabavke često zahtevaju dazaposleni uče,

3. problemi performansi - nerutinske nabavke alternativnih proizvoda /supstituta; moraju se testirati njihove performanse i

4. "politički" problemi - nerutinske nabavke, a koje imaju uticaj na višedelova preduzeća, odn. više ljudi je uključeno u odlučivanje.

Automatizovan sistem nabavke je prikazan na sl.4.6.

Sistemske informacije

nabavke, ulazi, računi -tovarni uslovi Informacije

o upravljanjuzalihamaFajl istorije

jedinice ilimaterijala

Fajldobavljača

Otvoreni fajlzahteva

Fajl cena

Izveštaji

Zahtevi i računi

Nalog za nabavku

RAČUNAR

Slika 4.6: Automatizovani informacioni sistem nabavke



51

EDI beneficije za nabavku su prikazane na sl. 4.6.

Elektronski transfer fondova

Negovanje JIT odnosa Nabavka bez papira

Podrška bez kodiranja Profesionalizam nabavke

Porast tačnosti podataka Porast produktivnosti

Uticaj internog sistema Smanjenje zaliha i čekanja

Izgradnja pojačanih komunikacijasa dobavljačima

Slika 4.6: EDI beneficije za nabavku

4.2 IZBOR, VREDNOVANJE I OCENJIVANJE DOBAVLJAČA

• Izbor dobavljača se može vršiti na različite načine - izvore: trgovački žurnali trgovački predstavnici kolege "žuti" listovi / stranice vladine agencije banke privredne komore katalozi

uzorci web stranice posete dobavljačima pošta (PTT, e-mail), fax sajmovi i izložbe novine trgovačka udruženja i sl.

Vrednovanje i ocenjivanje dobavljača se izvodi prema, sl. 4.8. ISO 9001 : 2000, zahtev 7.4. Uobičajene varijable

Cena

Kvalitet Isporuka

Usluge

Slika 4.8: Faktori izbora dobavljača

EDI beneficije



52

Varijable vrednovanja dobavljača su date u tabeli 4.4.

Tabela 4.4

1) Cena -cena materijala / proizvoda

-finansijski uslovi ( plaćanja )2) Isporuka -pouzdanost isporuke

-ukupno vreme3) Kvalitet -reputacija dobavljača

-pouzdanost proizvoda-tehničke specifikacije

4) Usluge -lako rukovanje / upotreba-lako održavanje-pouzdanost usluga-cena usluga-fleksibilnost dobavljača-obezbeñena obuka-obezbeñeno vreme obuke-tehnička pomoć-pogodnost nabavke

Izbor se vrši izmeñu više dobavljača (A, B, C itd.) koji se ocenjuju po istim

kriterijumima, a zatim rangiraju.

Partnerstvo u nabavkama može biti:

− partnersko / zajedničko planiranje ciljeva planskih veličina,

− podela koristi / beneficija i odgovornosti / teškoća,

− širenje posla-oba partnera očekuju razvoj i nastavak odnosa,

− sistematska razmena informacija izmeñu partnera (EDI),

− kontrolisanje operacija-monitoring partnerstva-planovi kvaliteta itd i

− izgradnja “mosta“ korporativne kulture.



53

Karakteristike kvaliteta proizvoda i usluga su prikazane u tabelama 4.5 i 4.6:

Tabela 4.5 Tabela 4.6

Deset Ishikavinih pravila u odnosima DOBAVLJAČ – KUPAC glase:

1. obojica su odgovorni za kvalitet. Nužno je meñusobno razumevanje isaradnja,

2. nezavisni su jedan od drugog – treba da poštuju nezavisnost,

3. korisnik mora da definiše jasne zahteve,

4. treba sačiniti potpun i jasan ugovor,5. isporučilac je odgovoran za kvalitet koji će zadovoljiti korisnika,

6. zajednički utvrñuju metod ocene,

7. sporovi se rešavaju prijateljski,

8. zajednički razmatraju informacije potrebne obojici,

9. kontrolu vrše na prijateljskoj osnovi i

10. poslovne transakcije moraju biti u skladu sa interesima krajnjeg

korisnika.

PROIZVOD USLUGA

NEUSAGLAŠEN PROIZ-VOD SE MOŽE POVUĆI,

DORADITI, ZAMENITI ZA NEUSAGLAŠENU US- LUGU JEDINO MOGU-ĆA REŠENJA SU IZVI-

NJENJE, PONAVLJANJE USLUGE ILI BONIFIKA-CIJA

MOŽE SE SKLADIŠTITI MOGU SE STVORITI ZA- LIHE PROIZVODA

NE MOŽE SE SKLADIŠTI-TI NE MOGU SE PRAVI-TI ZALIHE USLUGA

KONTROLA PROIZVODASE ZASNIVA NA PORE- ENJU SA SPECIFIKA-CIJAMA i NE MORA BITI

IZVR ŠENA OD STRANE KUPCA

KONTROLU USLUGE VRŠI KORISNIK USLUGE NA OSNOVU STEPENA ZADOVOLJENJA NJE-GOVIH OČEKIVANJA

MOŽE SE PROBATI PRE KUPOVINE - MOŽE SE POSLATI UZORAK

NE MOŽE SE PROBATI PRE KUPOVINE

MOŽE DA POSTOJI PO-SREDNIK IZMEU PRO-

IZVOAČA i KORISNIKA U VEĆINI SLUČAJEVA PO-TREBAN JE DIREKTAN

KONTAKT PRUŽAOCA i PRIMAOCA USLUGE

PROIZVOD USLUGA

MATERIJALAN NEMATERIJALAN

PONOVLJIV TEŠKO PONOVLJIV

PROIZVODNJA PRET- HODI UPOTREBI PRUŽANJE i KORIŠĆE-

NJE USLUGE SU ILI IS-TOVREMENI ILI SE PRE-

PLIĆU

PROIZVODNJA i UPO-TREBA UGLAVNOM SU

NA RAZLIČITIM LOKACI-

JAMA

PRUŽANJE i KORIŠĆE- NJE USLUGE SE ODVI- JAJU NA UGLAVNOM IS-

TOJ LOKACIJI KORISNIK PROIZVODAOBIČNO NIJE UKLJU-ČEN U PROCES PROIZ-VODNJE

KORISNIK USLUGE O- BAVEZNO UČESTVUJE U KREIRANJU i ISPO-

RUCI USLUGE

FUNKCIJA KVALITETA PRISUSTVUJE U PRO-CESIMA PROIZVODNJE

OTEŽANO PRISUSTVO FUNKCIJE KVALITETAU PROCESIMA VRŠENJAUSLUGE

MOŽE SE TRANSPORTO-VATI NE MOŽE SE TRANS-

PORTOVATI



54

4.3 IZVORI SNABDEVANJA

Spoljašnji izvori snabdevanja proizvodima

Mnoge firme su prinuñene da nabavljaju proizvode iz spoljnih izvora (domaćih i/ili

inostranih).• Rezoni za nabavke iz spoljašnjih izvora:

1. materijali nisu lokalno raspoloživi (meñunarodni izvori),2. zahtevi za višim kvalitetom materijala (domaći i strani),3. niži troškovi nabavke (domaći i strani),4. “čvršće” i kontinualne isporuke (domaće i strane),5. raspoloživost novih tehnologija izvan firmi ili off-shore (domaće i

strane),

6. bolje tehničke usluge (domaće i strane),7. širenje mreže snabdevača (domaće i strane),8. politički – poslovanje u drugim zemljama i sl.

• Rizici nabavke iz spoljašnjih izvora:1. zalihe - dugi rokovi isporuke mogu izazvati potrebu povećanja

zaliha / ulaganja. Rizik je veći pri snabdevanju iz inostranstva,2. politika - nestabilnost političke situacije u svetu može ugroziti

snabdevanje,

3.

valuta - fluktuacija kursa valuta može ugroziti budžet firme,4. plaćanje - strani snabdevači radije traže cash plaćanje, nemaisporuke pre konačne uplate. Rizik je moguć i na domaćem istranom tržištu,

5. kvalitet - i rezon i rizik,6. tarife, takse i carine - utiču na uvoz i na izvoz materijala,7. pravo - posebno na stranom tržištu,8. transport - u inostranstvu restriktivan,9. jezik- neke reči / termini su neprevodivi na neke jezike,

10. kultura / društvo - zalihe su velike, problemi veliki i11. lokacija - npr. u inostranstvu mora da budu uključeni ministarstvo

trgovine, ambasade, strane banke.

Spoljašnji izvori usluga

Osnova diferenciranja usluga uključuje:− vrednost usluge,− stepen ponavljanja usluge,− stepen opipljivosti usluge,



55

− upravljanje / usmeravanje usluge (za opremu, za pojedince / ljude),− proizvodnja usluge (za opremu, za ljude),− priroda zahteva (direktna, periodična, kontinualna),− priroda isporuke usluge,− stepen standardizacije usluga i− zahtevne veštine / obučenost za pružanje usluge.

JIT ( Just-In-Time ) snabdevanje

JIT proizvodnja zahteva JIT snabdevanje / isporuke. Cilj JIT je "0-zaliha", ali se to u praksi teško ostvaruje i nije poželjno.

Sa "0-zaliha" ne možete ništa da radite, niti šta da prodate.

Karkteristike JIT snabdevanja su prikazane u tabeli 4.7.

Tabela 4.7

1) Kvalitet - Poručilac nameće minimalne proizvodne specifikacije- Dobavljaču se pomaže da ispuni zahteve poručioca- Odeljenje obezbeñenja kvaliteta prodavca i kupca rade zajedno

- Karte upravljanja procesom (a ne uzorkovanje)2) Transport - Poručilac planira i kontroliše transportne aktivnosti3) Dobavljači - Većina locirana što bliže

- Prave se pokušaji prema udaljenim dobavljačima- Preporučuje se ponavljanje poslova sa dobavljačem- Nadzor / vrednovanje dobavljača- Ponuda materijala minimalizovana

- Dobavljači se podstiču na JIT svojih dobavljača4) Količine - Česte, čvrste isporuke manjih obima u tačnim količinama koje

zahtevaju redukovane dobavljačeve proizvodne obime- Dugoročni ugovori o snabdevanju su od zajedničkog interesa

- Smanjenje ili povećanja isporuke se ne ohrabruju (ne podstiču

se)Beneficije od JIT snabdevanja

• JIT beneficije za Poručioca:− bolje planiranje proizvodnje (konzistentno i razumno),− veći obim zahteva prema manje dobavljača,− dugoročni ugovori,− izbor odgovornih dobavljača koji mogu da ispune zahteve,− sniženje troškova materijala,



56

− manje dorade,− manje kašnjenja,− manje nadzora,− manje ugovora,− niži troškovi isporuke,− manje dobavljača,− bolja i tačnija komunikacija,− tačnije knjigovodstvo,− niži troškovi zaliha,− niži transportni troškovi,− manje otpada i manje škarta; niži troškovi isporuke materijala i− viši kvalitet - viša detekcija i korekcija grešaka - manje pregleda i viši kvalitet

finalnog proizvoda.• JIT beneficije za Dobavljača:− bolja obuka vodi ka smanjenju obrta rada,− konzistentni planovi kapaciteta i proizvodnje smanjuju obrt,− materijalni troškovi padaju zbog smanjenja zaliha gotovih proizvoda,− kontrolisanje procesne zalihe,− niže poručene zalihe jer su njegovi dobavljači uključeni u JIT,− kvalitet raste zbog manje proizvodnje i boljeg upravljanja obezbeñenjem

kvaliteta• Rizici od JIT snabdevanja:− dobavljač može da ne ispuni ugovoreni termin,− zbog dugoročnih ugovora, poručilac može teško naći novog dobavljača,− otkazi isporuke uzrokuju probleme kvaliteta, zbog zastoja pogona i nivoa

cena / troškova, prizvodnju ne standardnih proizvoda,− traženje novog dobavljača često traži vreme i višu cenu i− mogućnost štrajka dobavljača.

• JIT ugovori o snabdevanju obezbeñuju:− niži nivo zaliha,− smanjenje broja dobavljača,− opadanje administartivne "papirologije" i troškova,− smanjenje broja "malih" dobavljača i zahteva koje poručilac mora da obradi,− više poslova velikih vrednosti,− vremensko isporučivanje materijala direktno korisniku i− standardizaciju nabavljenih stavki.



57

LITERATURA UZ POGLAVLJE 4.

[1] Babbage, C.: ON THE ECONOMY OF MACHINERY ANDMANUFACTURING, London, 1932.

[2] Coyle, J.J., Bardi, E.J., Lamgley, C.Y.: THE MANAGEMENT OF BUSINESSLOGISTICS, 6th ed. St. Paul, MN: West Publ. Comp., 1996.

[3] Dobler, D.W., Burt, D.N.: PURCHASING AND SUPPLY MANAGEMENT,6th ed., New Zork: Mc Graw – Hill Co. Inc., 1996.

[4] Lewis, H. T.: INDUSTRIAL PURCHASING,New York, Prentice Hall,Inc., 1993.

[5] Little, A. D.: LOGISTIC IN THE SERVICE INDUSTRIES, Oak Brook,IL: Council of Log. Mgmt, 1991.

[6] Kenny, J.T.: ISO 9000: JUST THE FACTS, Property Brokers, 1993.[7] Shonberger, R. J., Gilbert, J.P.: JUST-IN-TIME PURCHASING, California

Management Review.



58

5. INTEGRISANI LOGISTIČKI MENADŽMENT

5.1 INTEGRISANE LOGISTIČKE AKTIVNOSTI

Integrisani logistički model obuhvata tri operacije, prikazane na slici 5.1.

Slika 5.1: Integrisane logističke aktivnosti

* Logistika u granicama / unutrašnja (fizičko snabdevanje) se bavi odnosima firme i

njegovih dobavljača - tokovima materijala od dobavljača do fabrike ili operacijamausluga.* Operacije konverzije se bave logističkim vezama izmeñu i unutar opreme u firmi -kretanje roba i materijala izmeñu radnih mesta sa operacijama.* Logistika izvan granica / spoljašnja (fizička distribucija) je logistički odnos izmeñufirme i njenih korisnika / potrošača - kretanje finalnih proizvoda od firme ka krajnjimkorisnicima.Svaka od ovih relacija se dešava realizacijom pet primarnih logističkih aktivnosti:

− transport ,− struktura logističke opreme,− menadžment zalihama,− rukovanjem materijala i− komunikacije / informacije.

Aktivnost transporta robe / materijala je najskuplja logistička aktivnost - smatra se daiznosi 50%, pa i više, ukupnih logističkih troškova.Strukturisanje opreme predstavlja strategijsko postavljanje skladišta, servisnihcentara i pogona u lancu snabdevanja. Uključuje odluke o broju i tipu skladišta,

lokaciji i njihovim operacijama.Menadžment zalihama se odnosi na proizvodna "skladišta" sirovina, procesne zalihe igotove proizvode. Ako bi sve operacije radile savršeno - ako nema odstupanjavremena tranzita / prenosa, procesnog vremena, nema gubitaka i zastoja, nemagubitaka ni u jednoij fazi procesa - ne bi bilo potrebe za zalihama. Nažalost, ILM radiu nesavršenom svetu i "skladišta" su realnost.Rukovanje materijalom se bavi efektivnim i efikasnim kretanjem proizvoda unutar

pogona / fabrike i u skladištima.Rukovanje materijalom obuhvata pakovanje, sisteme za rukovanje materijalom iintegraciju sistema rukovanje materijalom i strukturu logističke opreme.



59

Komuniciranje / informacije - obuhvataju obradu narudžbina, predviñanja, planiranjei dvosmerni tok informacija. U stvari, ova aktivnost održava potpuni integrisanilogistički sistem. Bez tačnih i pravovremenih informacionih tokova, integrisanalogistika ne može da funkcioniše i tokovi materijala staju.

Funkcionalne grupe logističkih aktivnosti su prikazane u tabeli 5.1.Tabela 5.1

Komponente Grupe aktivnosti

- Unutrašnji saobraćaj- Spoljašnji saobraćaj- Internacionalni saobraćaj- Izbor prevoznika / vozača- Izbor načina- Javni vs. privatni

Transport

- Menadžment skladištem- Planiranje skladišta- Menadžment distribucionim centrom- Planiranje distribucionog centra- Izbor lokacije pogona

Strukturisanje logističke opreme

- Snabdevanje / kupovanje- Zalihe sirovina- Procesne zalihe- Zalihe finalnih proizvoda- Podrška delovima / uslugama- Rukovanje povećanjem roba

Menadžment zalihama

- Uklanjanje / povlačenje otpada- Rukovanje materijalom- Pakovanje

Rukovanje materijalom

- Obrada porudžbine- Predviñanje potreba- Planiranje proizvodnje

Komuniciranje i informacije

• Aktivnosti logistike odgovorne za usluge su:− vreme čekanja,− kapacitet / mogućnost i

− isporuka.Vreme čekanja se odnosi na upravljanje vremenom koje korisnik mora da čeka da seusluga ne konzumira ili isporuči.

Kapacitet je menadžment, planiranje i postavljanje ljudi i opreme da zadovolje predodreñeni nivo usluge korisniku koji je konzistentan sa utvrñenim troškovima ponude / transakcije. Isporuka usluge predstavlja izbor kanala za isporuku usluge korisniku.Sve tri logističke aktivnosti moraju se odigrati istovremeno da bi se zadovoljilizahtevi korisnika usluge.



60

5.2 EVOLUCIJA INTEGRISANOG LOGISTIČKOG KONCEPTA

Veliki istrazivači / osvajači: Aleksandar Veliki, Kolumbo i Magelan su primenjivalilogistički koncept da prošire teritorije i nañu kraće trgovačke puteve.

Više varijabli je uticalo na revoluciju i rast integrisane logistike.Prva je bila rast potreba potrošača i marketing koncept 1960 - tih. Proizvodne linijesu ekspandirale da zadovolje rastuće potrebe različitih izbora. Ovaj rast je pritiskaodistribucione kanale da se poveća protok materijala uz sniženje troškova, posebnotransporta i zaliha.

Drugi faktor je uvoñenje računara. Veoma brzo su ponuñene mnogostrukekompjuterske aplikacije za logistiku, koje su veoma efikasne u planiranjutransportnih ruta, upravljanju zalihama, projektovanju i razmeštaju skladišta, i svim

drugim aspektima integrisane logistike.Treća varijabla koja je dovela do rasta integrisane logistike je globalna ekonomija1970-tih i 1980-tih godina. Globalne recesije i rast interesa naterale su mnoge firmeda fokusiraju svoju pažnju na sniženje troškova - posebno transporta i zaliha.

Četvrti faktor je globalizacija i glokalizacija biznisa i razvoj svetskih trgovačkih blokova / polova.

Peti uticaj je rast JIT proizvodnje, menadžmenta snabdevanja, transporta i EDI 1980-tih i 1990- tih godina. Efektivan TQM i JIT zahteva optimizaciju, unutrašnjeg i

spoljašnjeg transporta i efikasniji menadžment zalihama. Ovo omogucuje EDI.

5.3 KONCEPT DODATNE VREDNOSTI INTEGRISANE LOGISTIKE

Četiri ekonomske koristi "dodaju" / povećavaju vrednost proizvodu ili usluzi (sl. 5.2):− korist forme / oblika,− korist posedovanja i− korist prostora i vremena.

Korist forme / oblika se stvara u proizvodnom procesu. To je razmera, veličina, bojaitd. po zhtevima korisnika / potrošača.

Integrisana logistika kreira ovu vrednost korz masu operacija u pogonu, skladištu iliterminalima.

Korist posedovanja - transfer vlasništva sa jedne na drugu stranu, tj. prodaju proizvoda i usluge. Marketing, kroz prodajnu funkciju, kreira ovu dodatnu vrednost.

Proizvod je bez realne vrednosti dok ga korisnik ne poseduje za upotrebu, bilo da jevlasnik ili da je iznajmio.



61

Koristoblika

Koristposedovanja

Korist

vremena

Korist

prostora

Slika 5.2: "Dodatne" vrednosti proizvoda/usluge

Korist prostora i vremena kreira integrisana logistika. Korist prostora ukazuje nakretanje (tok) proizvoda od jedne do druge tačke gde postoji zahtev / potreba.Integrisana logistika proširuje fizičke granice tržišta. Transport kreira korist prostora.

Korist vremena znači raspoloživost proizvoda/ usluga kada se zahteva.

5.4 FINANSIJSKI UTICAJ INTEGRISANE LOGISTIKE NA FIRMU

Makro nivo uticaja

Ukupni troškovi integrisane logistike u SAD u 1998.godini su bili, tabela 5.2,

Tabela 5.2

Logistička aktivnost mlrd %

USD- transport 500 58- zalihe i skladištenja 328 38- logistička administracija 34 4Ukupno 862 100

što iznosi oko 10,5% bruto nacionalnog domaćeg proizvoda (GDP - groos domestic product).

Troškovi transporta su iznosili 6% GDP, a zaliha i skladištenja oko 4,1%.

Troškovi brige o zalihama iznosile su 30% od vrednosti roba u 1998., prema 24,4%u 1996. godini.

Mikro nivo uticaja:

Logističkim troškovima se ne može upravljati ako nisu vidljivi, odn. uspostavljenoevidentiranje i praćenje (ulaženje u trag).

Pravi sistem računovodstva integrisane logistike mora odgovarati na sledeća pitanja:1. kako troškovi integrisane logistike utiču na doprinos po proizvodu,

teritoriji, korisniku i prodavcima?



62

2. koji su troškovi dodatnih usluga korisnika?3. koja je optimalna vrednost zaliha?4. koji mix transportnih vidova treba koristiti?5. koliko područnih skladišta treba i gde ih locirati?

6. koliko proizvodnih pogona treba postaviti?7. koji pogon će proizvoditi svaki proizvod?8. koja alternativna pakovanja treba koristiti?9. dokle treba automatizovati sistem obrade porudžbina/naloga?10. koji distribucioni kanali treba da se koriste?

5.5 INTEGRIASANI LOGISTIČKI INTERFEJS U FIRMI

Integrisana logistika nikada nije sama za sebe. Povezana je sa marketingom, proizvodnjom i finansijama / račnovodstvom.

Marketing interfejs

U principu moraju biti zadovoljeni elementi marketing mixa (4 P)− cena (price),− proizvod (product),− mesto (place) i− promocija (promotion).

* IL utice na krajnju cenu prema korisniku, jer se na proizvodnu cenu dodaju troškovitransporta.

* IL utice na proizvod preko pakovanja da očuva svojstva, koja se u transportu mogunarušiti. Pakovanje je vitalno za transport proizvoda do korisnika. Pakovanje štiti

proizvod, povećava vrednost prodaje i snižava troškove transporta i skladištenja.

* Mesto ili spoljasnja logistika je finalni marketing interfejs. Ono uključuje izbor kanala distribucije i mesta skladišta.

Interfejs sa proizvodnjom

Proizvodnja je povezana sa svim logističkim aktivnostima. Ako materijali nisuraspoloživi po zahtevu - proizvodnja će stati. IL pomaže u razmeštaju novih

proizvodnih pogona ili premeštanju starih. Zatim, IL pomaže u kreiranjukonfiguracije skladišnog prostora za sirovine, procesne zalihe i zalihe gotovih

proizvoda, kao i pri izboru opreme za rukovanje materijalom. IL i proizvodnja trebada imaju komunikacioni i informacioni sistem za koordinaciju tokova proizvodnje iunutrašnje planiranje.

Interfejs sa finansijama i računovodstvom

IL zahteva novac za svoje funkcionisanje. Zalihe su vrlo skupe. Pošto je IL servisno /



63

uslužno orjentisana i ne proizvodi "opipljiv" proizvod, interfejs je problematičan.Bitan elemenat interfejsa je raspoloživost korisnih podataka o troškovima. Tačni

podaci treba da teku iz i ka finansijama / računovodstvu.

5.6 KONCEPT HITNE INTEGRISANE LOGISTIKEU poslednjih dvadeset godina razvijali su se novi kocepti logistike:

1. logistika servisa (odziva),2. logistika brzog odziva,3. logistika odziva na zahteve za hitne opravke,4. efikasan odziv korisnika / potrošača i5. povratna logistika (reverse logistics).

1. Logistika servisa / usluga (LS)Ovaj koncept je fokusiran na nematerijalne aktivnosti logistike, koje treba da pružeusluge korisniku efektivno i efikasno. Fizička logistika i logistika usluga sumeñusobno zavisni. Mnoge aktivnosti LS su tesno povezane sa logističkimaktivnostima komuniciranja i informacija.

2. Brzoodzivna logistikaOvo je često drugi naziv za JIT sistem ili EDI. Suština je u smanjenju/ skraćenjuvremena ciklusa porudžbine.

3. Logistika odziva na zahteve za hitne opravke

Obuhvata integrisanu logistiku i interfejs usluga korisnika. Npr. u slučaju loma dela proizvoda, proizvoñac garantuje isporuku novog dela na lice mesta u utvrñenom rokuod trenutka prijave otkaza/ loma. Neće se izbeći frustracije zbog loma,ali će bitidemonstrirana odgovornost prema korisničkim potrebama. Korisnik će, uopšteuzevši, razumeti da se greške mogu dogoditi, ako to nije tako često.

4. Efikasan odziv korisnikuCilj je redukcija vremena ciklusa porudžbine. Ovaj prilaz je nastao u snabdevanju

bakalnica. Snabdevač / isporučilac i prodavac na malo rade povezano i šalju

informacija kroz kanal distribucija. Kada se informacija primi, nalog se odmah daje i proizvod se šalje u skladište bakalnice. Zalihe padaju, vreme ciklusa naručivanja seskraćuje, troškovi padaju - i sve u "bezpapirnom" okruženju.

5. Povratna logistika (reverse logistics)Ova logistika se bavi tokovima proizvoda u suprotnom smeru od standardnihlogističkih kanala (snabdevanja). To su povratni tokovi rizičnog i bezopasnog otpada,reciklažnih materijala, oštećene robe, robe kojoj je istekao rok, iskorišćenih

proizvoda, opozvanih / povučenih proizvoda itd. Cilj je smanjenje otpadaka bilo kogtipa. Nekada je kanal za povrat isti, a često je različit, što stvara teškoće u upravljanju

sa dva spoljašnja toka prema korisniku i unutrašnjim tokom koji dolazi od korisnika



64


[1] Lambert, D.M., Stock, J.R.: STRATEGIC LOGISTICS MANAGEMENT, 3rd ed. Homewood, IL: Irwin, 1993.

[2] Little, A.D.: LOGISTICS IN THE SERVICE INDUSTRIES, Oak Brook,IL: Council of Log. Mgmt, 1991.

[3] * Modern Material Handling, 1994.

[4] Williamson, K. at all.: MODERN LOGISTICS SYSTEMS, Journal of Business Logistics, 1990.

[5] * E-LOGISTICS, Magazine of Marshall School of Business,University of Southern California, 2000.



65

6. KVALITET USLUGA I INTEGRISANA LOGISTIKAUSLUGA

Jedna od definicija usluge korisniku je aktivnost koja mora biti upravljena prema

fakturisanju (tovarni list), obradi porudžbine / narudžbenice ili žalbama na rukovanje.Druga: sprovoñenja mere koje ispunjavaju 98% svih zahteva / narudžbina u roku od24 sata.Mnogi je smatraju delom korporativne filozofije, koja uslugu korisniku izdiže na nivoobaveze u celoj firmi.

• Mix faktori usluga su prikazani u tabeli 6.1Tabela 6.1

Faktor Opis

− Raspoloživost proizvoda Najvažnija mera usluga. To je utvrñeni procenat

zaliha na nekom mestu− Vreme ciklusa nabavke Vreme od izdavanja naloga do prijema isporuke− Fleksibilnost distribucionog sistema Sposobnost sistema da odgovori na specijalne i /

ili neočekivane zahteve korisnika - usključivootpremu i zamenu

− Informacije distribucionog sistema Sposobnost firme da pravovremeno i tačnoodgovori na zahteve korisnika za informacijama

− Greške u distribucionom sistemu Efikasnost procedura i vremena potrebnog zaotklanjanje greške u distribucionom sistemu

− Postprodajna podrška proizvodu Efektivna podrška proizvodu posle prodaje -

tehničke informacije, rezervni delovi,modifikacija opreme itd.

• Elementi usluga korisniku su prikazani u tabeli 6.2Tabela 6.2

− Predtransakcionielement

1. Pisana izjava o politici firme2. Izjava o politici usluga3. Organizaciona struktura za podršku uslugama4. Fleksibilnost sistema5. Upravljanje uslugama / usluge upravljanjem

− Transakcioni elementi 1. Nivo zaliha

2. Informacija o nabavci3. Elementi ciklusa isporuke4. Troškovi isporuke5. Prevoz6. Sistem sigurnosti7. Pogodnosti naručivanja8. Zamena proizvoda

− Posttransankcionielementi

1. Instalisanje, garancije, opravke, zamene, rezervni delovi2. Sledljivost proizvoda3. Žalbe, povrat, otpis4. Blagovremena zamena proizvoda



66

• Ciklus isporuke

U ciklus isporuke su uključeni marketing, finansije / računovodstvo i integrisanalogistika. Ciklus sadrži (sl. 6.1):

1. prijem porudžbenice,

2. obradu naloga porudžbine,3. pripreme isporuke / otpreme i4. otpremu / isporuku.

1. Prijem naloga / porudžbenice

Moguć je: lično ili telefonski sa predstavnikom isporučioca (dobavljača), poštom(običnom, e -mailom), telefonom, faxom ili EDI aplikacijom.

Slike 6.1: Informacioni sistem ILS

Prijem naloga

Nalog korisnika Nalog za otpremukupcu

Isporuka korisniku

ProizvodnjaOtpremna

dokumentacija

Račun Naknadni

nalog

roizvodn iZaliheraspoložive

Proverekredita

Plan proizvodnje

Planiranjetransporta

Obradanaloga

Skladišniopoziv

Fajlzaliha

Ulaz nalogakorisnika



67

2. Obrada naloga / porudžbenice

Niz aktivnosti pripreme tačne isporuke: provere kredita korisnika, obezbeñenje

raspoloživosti zaliha i priprema otpremne dokumentacije.3.Priprema isporuke / otpreme

Počinje davanjem naloga-otpremne dokumentacije skladištu, pa do pripreme robespremne za isporuku u skladištu (na rampi).

4. Otprema / isporuka

Za razliku od prethodnih aktivnosti, isporučilac ne može da kontroliše otpremu, zbog prevoznika, koji je po pravilu izvan firme.

• Kanali distribucije

U integrisanoj logistici proizvoda / usluge kanal distribucije se naziva logističkikanal, a kanal distribucije u marketingu - transakcioni kanal. Markentiški /transakcioni kanal se bavi menadžmentom ljudima koji rade u tom kanalu(posrednici, veleprodaja, maloprodaja, distributeri, brokeri itd.). Odnosi se

prvenstveno na prenos vlasništva nad proizvodom / uslugom kroz kanal.

Definicija transakcionog kanala: niz nezavisnih organizacija - posrednika- uključenih

u proces stvaranja / proizvodnje proizvoda ili usluge za upotrebu ili konzumaciju odstrane potrošača ili industrijskog korisnika.

Integrisani logistički kanal se fokusira na fizički tok proizvoda kroz kanal, premašemi:

Na sl. 6.2 je dat prikaz mogućih distribucionih logističkih i transakcionih kanala.

Transport ZaliheStrukturalogističkeopreme

Rukovanjematerijalom

Komunikacije/ informacije



68

Logistički Transakcioni

Slika 6.2: Logistički i transakcioni kanali

• Funkcije u distribucionom kanaluDistribucioni kanal je tok materijala, prema šemi:

koji omogućuje korišćenje posedovanja (marketing), mesta (integrisana logistika) ivremena (integrisana logistika).

Kanal ostvaruje sledeće funkcije:

− Informacije: zajednička i posebna istraživanja i druge informacijeindividualne u okolini i marketingu i integrisanoj logistici potrebne za

planiranje i pomoć pri transankcijama i razmeni.

− Promocija: razvoj i širenje komunikacija vezanih za ponudu.

− Kontakti: traženje i komuniciranje sa mogućim potrošačima.

Snabdevač Proizvoñač Potrošač

Ugovorni prevoznik

Sopstvenitransport

Centralni prodajni biro

Fabričkoskladište

Oblasni prodajni biro

Regionalnoskladište

Distributer Javno

skladište

Maloprodaja

Potrošač

Lokalnaisporuka



69

− Prilagoñavanje: ispunjavanje zahteva potrošača (npr. proizvodnja,sortiranje, alokacija, presortiranje, montaža, pakovanje i sl. - neki delovisu logistički orjentisani).

− Pregovaranje: postizanje dogovora o ceni i drugim uslovima prenosa

vlasništva.− Fizička distribucija: transport i skladištenje roba (opet je deo integrisane

logističke funkcije).

− Finansije: obezbeñenje i korišćenje novca za plaćanje troškova radakanala.

− Razmatranje rizika: pretpostavljanje rizika u funkcionisanju kanala.

• Tipovi distribucionih kanala

- Industrijski kanal distribucije su prikazani na sl. 6.3.

Slika 6.3: Industrijski kanali distribucije

Na sl. 6.4 je dat prikaz marketinških/potrošačkih kanala distribucije.

Proizvoñač Proizvoñač Proizvoñač

Industrijskidistributer

Predstavnik /zastupnik roizvoñača

Industrijskidistributer

Idustrijski potrošač/ korisnik





70

Slika 6.4: Marketinški kanali distribucije

• Projektovanje kanala distribucije Na projektovanje kanala distribucije utiču:

1. ciljevi pokrivanja tržišta,2. karakteristike proizvoda,3. ciljevi usluga korisniku i4. profitabilnost.

1. Ciljevi pokrivanja tržišta

Potrošačko ponašanje / kupovina utiče na ciljeve pokrivanja tržišta.Ono zavisi od tipa proizvoda / robe

− neophodne robe (convenience goods) ,− robe široke potrošnje (shopping goods),− specijalne robe (specialty goods),

i mesta gde se one nalaze.

Uticaj potencijalnih kanala zasnovanih na ponašanju potrošača je dat u tabeli 6.3.

Proizvoñač Proizvoñač Proizvoñač Proizvoñač

VeleprodajaVeleprodaja

Posrednik

Maloprodaja Maloprodaja Maloprodaja

PotrošačPotrošačPotrošačPotrošač



71

Tabela 6.3

Kategorije proizvodaKategorije prodavnica Neophodne robe Robe široke potrošnje Specijalne robe

Prodavnice

neophodne robe (7 -Eleven)

Potrošač kupuje robu

raspoloživih marki unajpristupačnijim prodavnicama

Potrošač bira

proizvode izasortimana u najbližoj prodavnici

Potrošač kupuje

favorizovanu marku,koja postoji u najbližoj prodavnici

Prodavnica robeširoke potrošnje(Kmart, Kroger,Macy's)

Potrošač jeindiferentan prema

marki proizvoda, alikupuje u različitim prodavnicama po

nižim cenama i / ili uz bolje usluge

Potrošač uporeñujemarke i maloprodajne

prodavnice

Potrošač ima tačanizbor odreñene marke,

ali uporeñuje prodavnice sa boljomuslugom i / ili cenom

Specijalizovane

prodavnice (Tiffany)

Potrošač bira

specifične prodavnice,ali je indiferentan

prema marki proizvoda(robnoj)

Potrošač bira poznatu prodavnicu, ali ispitujeasortiman za najbolju

kupovinu

Potrošač ima jasanizbor i prodavnice i

poznate marke

2. Karakteristike proizvodaObuhvataju niz svojstava i priduženih aktivnosti u vezi sa proizvodom.Vrednost : Proizvodi više vrednosti zahtevaju veća ulaganja u zaliheTržišno prihvatanje: Posrednici čekaju da novi proizvod, pre nego sto ga prihvatitržište, puste kroz distribucioni odn. transakcioni kanal. Ako se oceni da ce neki

proizvod biti široko prihvaćen na tržištu, posrednici učestvuju od početka.Složenost tehnike: Ako proizvod zahteva demonstracije, pre - i postprodajne usluge(kamere, računari, specijalizovani automobili itd.), projektovanje kanala distribucijemora biti selektivno i ekskluzivno. Personal mora biti pažljiviji sa tehničkisofisticiranijim proizvodima.

Zamenjivost : Konkurentnost i zamenjivost karakterišu neophodne robe, kojezahtevaju laku prodaju i malo napora posrednika. Primarni zahtev je da tu robu imajuna policama. Za robu široke potrošnje i specijalne robe posrednici moraju imati

promotivnu podršku širokih razmera od proizvoñača. Masovnost : Nisko vredni masovni proizvodi, zahtevaju kratke distribucione kanale.Transportni troškovi su najviši u ceni proizvoda. Predaleka lokacija tačke korišćenja

pojede profit. Nužan je veći broj posrednika. Kratkotrajni proizvodi: Prodavci kratkotrajnih proizvoda (cveće, sveže voće i povrćeitd.) ne koriste, po pravilu, posrednike zbog vremenskog ograničenja.Tržišna koncentracija: Široko disperziorno tržište zahteva posrednike, koji nude

poznavanje tržišta i stručnost za penetraciju na njega. Npr. dileri automobila sualocirani i za njih nije bitna lokacija niti veličina grada. Geografski koncentrisan

marketing sugeriše direktnu distribuciju ili kraće distribucione kanale.



72

Sezona: Veoma bitna karakteristika je sezona prodaja roba - npr. za novogodišnje i božićne praznike (zalihe, troškovi skladišta, sezonski popusti itd.).

Širina i dubina: Kompanije sa ekskluzivnim proizvodnim linijama proizvoda niske jedinične vrednosti, mogu intezivirati distribuciju direktne prodaje da ostvare profit.

Time izbegavaju posrednike da povećaju obrt zaliha i postignu profit. Firme salimitiranim proizvodnim linijama radije koriste posrednike radi postizanjamarketinškog obuhvata / pokrivanja tržišta.

3.Ciljevi usluga korisniku

Usluge korisniku se mere uobičajeno preko− raspoloživosti proizvoda,− brzine i konzistentnosti isporuke i− komunikacija izmeñu prodavca i korisnika.

Komunikacija predstavlja mogućnost firme da obezbedi korisniku informacije ostanju zahteva, putevima proizvoda, naknadnim nalozima, zameni (alternativi)

proizvoda, nedostacima i drugim informacijama o proizvodu.

4. Profitabilnost

Veoma je važno koja opcija kanala nudi najveći povraćaj ulaganja, odn. profit.

U tabeli 6.4 je prikazan uticaj karakteristike pri izboru alternativnih kanala.

Tabela 6.4

Alternativni kanalKrakteristike distribucije1 2 3 4 5

• Neto cena• Troškovi prodate robe (varijabalni

proizvodni troškovi)

• Markentiški i logistički troškovi- Varijabilni troškovi- Transport- Skladištenje

- Obrada naloga

• - Značajni nevarijabilni troškovi- Dugovi-- Troškovi promocije- Plate- Oglašavanje- Zalihe- Ostalo

UKUPNO :



73

• Proizvod vs. usluga

Mnogi ljudi lako definišu proizvod. Obično se shvataju opipljivi aspekti proizvoda:nabavka, upotreba odn. konzumiranje - fizički objekt, personal, mesto, kompanije itd.Ove intuitivne predstave proizvoda uključuju i neopipljive, kao što su usluge (odn.

servisiranje proizvoda).Definicija usluge : aktivnost ili korist, koju neko nudi nekome, koja je neopipljiva inije rezultat vlasništva nikoga.

• Karakteristike usluga

Uslugu karakterišu sledeća svojstva :1. neopipljivost usluge,2. nerazdvojivost davaoca i primaoca / korisnika,3. varijabilnost uslova usluga i4. kratkotrajnost usluge.

1. Neopipljivost

za razliku od proizvoda ona se ne može opipati, videti, omirisati, osetiti. Teško jeizmeriti efektivnost i efikasnost usluge banke, hotela, bolnice, restorana itd.Povratna reakcija kod usluge je vraćanje klijenta. Teško je detektovati i korigovatinezadovoljstvo korisnika.

2. Nerazdvojivost

ne mogu se razdvojiti pružanje i korišćenje usluge jer su davalac i korisnik uslugeedan entitet. Zahteva se direktna distribucija i garancija integrisanog marketinga,

usluživanja i funkcije logistike usluge.

3. Varijabilnost

Kvalitet usluge, za razliku od proizvoda, varira od faktora kao što su vreme dana ilitip interakcije. Potencijalno nerazumevanje izmeñu davaoca i korisnika usluge zavisiod prisutne fizičke, emocionalne ili psihološke buke / smetnji. Unutrašnjavarijabilnost u pružanju usluga stvara heterogenost i dovodi do naknadnih zahteva od

logistike usluge.4. Kratkotrajnost

To znači da usluga ne može da skladišti / sačuva, za kasniju upotrebu.

• Usluge bazirane na ljudima i opremi

Danas se teško razdvaja linija izmeñu proizvoda i usluge. Uzmimo primere banaka, bolnica, restorana, hotela, komunikacija - pošte, mobtela, osiguranja, transporta,lekara, advokata itd. Primera logističke usluge. Npr. Svaki restoran, bolnica, hotel -

spremaju hranu, tj. proizvod. Mnogi proizvodi uključuju dodatne usluge, kao što



74

mnoge usluge zahtevaju dodatne proizvode.

Mc Donald’s prodaje koncept usluživanja hrane. Usluga je brz servis, ali se on merikvalitetom hrane, koji ne zavisi od brzine usluge / posluživanja, ali mnogi ljudi kažuda je usluga loša, ako je hrana nestandardna (loša).

-Usluga bazirana na ljudima i opremi

OPREMA

PROIZVOD USLUGA

LJUDI

Ra~unovodja@ivotno osiguranje

Radiolog

Internetnovine/~asopis

Auto

Restoran brze hrane

Samousluìvanje

Usluga bazirana na opremi

Ako je uslugakonzumiranato je dogadjaj(desilo se)

“Naj~e{}e”- îsto fizi~ki- îsto proi-

zvodna usluga

Usluga bazirana na ljudima

“Naj~e{}e”- Neproizvodne

usluge (uslugelica)

Slika 6.5: Uticaj opreme i ljudi na proizvod / uslugu

Usluga ljudi zavisi od veštine / obučenosti ljudi koji pružaju uslugu, a uslugazasnovana na opremi od nivoa automatizacije i monitoringa operacija.

Automobil je mix usluge zasnovane na ljudima i na opremi.

Računovodstvo je “čista“ usluga zasnovana na ljudima, ali zahteva korišćenjekompjutera, kalkulatora, olovke, papira i kancelarije. Ovde su proizvodi u službi“proizvodnje” / pružanja usluge.



75

Karakteristike proizvoda i usluge su date u tabelama 6.5, 6.6, 6.7 i 6.8.Tabela 6.5

• funkcionalnost • pristupačnost • veličina • izgled

• raspoloživost • zamenjivost • pouzdanost • težina

• spoljašnjost • prilagodljivost • potrošivost • čistoća

• fleksibilnost • prenosivost • bezbednost • sigurnost • obradivost • popravljivost • zapaljivost • ukus

• osetljivost • postojanost • toksičnost • miris

• prenosivost • povredivost • pogodnost za održavanje

• mogućnost testiranja • mogućnost kontrole

Tabela 6.6

• kredibilitet • pristupačnost • učtivost • komfor • pouzdanost • bezbednost • tačnost • poštenje

• kompetentnost • efektivnost • efikasnost • čistoća

• fleksibilnost • poslovnost

Tabela 6.7 Tabela 6.8 PROIZVOD USLUGA

NEUSAGLAŠEN PROIZ-

VOD SE MOŽE POVUĆI, DORADITI, ZAMENITI ZA NEUSAGLAŠENU US-

LUGU JEDINO MOGU-ĆA REŠENJA SU IZVI- NJENJE, PONAVLJANJE USLUGE ILI BONIFIKA-CIJA

MOŽE SE SKLADIŠTITI MOGU SE STVORITI ZA- LIHE PROIZVODA

NE MOŽE SE SKLADIŠTI-TI NE MOGU SE PRAVI-TI ZALIHE USLUGA

KONTROLA PROIZVODASE ZASNIVA NA PORE-

ENJU SA SPECIFIKA-CIJAMA i NE MORA BITI

IZVR ŠENA OD STRANE KORISNIKA

KONTROLU USLUGE VRŠI KORISNIK USLUGE

NA OSNOVU STEPENA ZADOVOLJENJA NJE-GOVIH OČEKIVANJA

MOŽE SE PROBATI PRE KUPOVINE - MOŽE SE POSLATI UZORAK

NE MOŽE SE PROBATI PRE KUPOVINE

MOŽE DA POSTOJI PO-SREDNIK IZMEU PRO-

IZVOAČA i KORISNIKA U VEĆINI SLUČAJEVA PO-TREBAN JE DIREKTAN

KONTAKT PRUŽAOCA i PRIMAOCA USLUGE

PROIZVOD USLUGA

MATERIJALAN NEMATERIJALAN

PONOVLJIV TEŠKO PONOVLJIV PROIZVODNJA PRET- HODI UPOTREBI PRUŽANJE i KORIŠĆE-

NJE USLUGE SU ILI IS-TOVREMENI ILI SE PRE-

PLIĆU

PROIZVODNJA i UPO-TREBA UGLAVNOM SU

NA RAZLIČITIM LOKACI- JAMA

PRUŽANJE i KORIŠĆE- NJE USLUGE SE ODVI- JAJU NA UGLAVNOM IS-TOJ LOKACIJI

KORISNIK PROIZVODAOBIČNO NIJE UKLJU-ČEN U PROCES PROIZ-

VODNJE

KORISNIK USLUGE O- BAVEZNO UČESTVUJE U KREIRANJU i ISPO-

RUCI USLUGE FUNKCIJA KVALITETA PRISUSTVUJE U PRO-CESIMA PROIZVODNJE

OTEŽANO PRISUSTVO FUNKCIJE KVALITETAU PROCESIMA VRŠENJAUSLUGE

MOŽE SE TRANSPORTO-VATI NE MOŽE SE TRANS-

PORTOVATI



76

• Integrisana logistika iz perspektive usluge

Transport se nalazi u desnom gornjem kvadratu (na prethodnoj slici) - uslugazasnovana na opremi i ostale logističke aktivnosti se nalaze u ovom kvadratu.

Integrisana logistika je servisno / uslužno - orijentisana aktivnost. Kretanje proizvoda(iako je fizičko) je usluga (npr. troškovi internacionalne pošiljke).

Servisni / uslužni troškovi kao što su dokumentacija, nalepnice, rukovanje i transportmogu da nadrastu / prevaziñu troškove kontejnera koji sadrži / nosi proizvod ili

proizvodne troškove proizvoda.

Može se zaključiti da:− su logistički principi uvek važniji u servisnim / uslužnim nego u proizvodnim

kompanijama,− logistika u servisnim kompanijama upravlja kapacitetima / mogućnostima,− ima mnogo zajedničkog u koordinaciji kapaciteta i zaliha,− zajednički prihvaćena definicija logistike je toliko bliska, da nema uticaja na

logisticke procese i “industrije“ usluga.

Tako se, logistika usluga može definisati kao “menadžment kapacitetom / mogućnostima i koordinacijom isporuke / pružanja usluge korisniku”.

• Primarne aktivnosti logistike usluge

Vreme čekanja na usluguMenadžment vremenom čekanja je mogućnost firme da minimalizuje vreme kojekorisnik mora da čeka da se usluga konzumira ili isporuči. Skraćenje vremenačekanja povećava zadovoljstvo korisnika - u stvarnosti vreme čekanja je obrnuto

proporcionalno nivou zadovoljstva korisnika. Upravljanje mogućnostima i isporukomusluge mogu značajno da utiču na vreme čekanja.

Programi unapreñenja kvaliteta, po pravilu, skraćuju vreme čekanja na isporuku/konzumaciju usluge.

Mnoge firme imaju automatizovan odgovor na pozive korisnika i vezu sa pravomosobom direktno, bez posrednika u kontaktiranju i informisanju.

Npr. bolnice već obezbeñuju dijagnozu da se ne čekaju sestra ili doktor.

Postoje sistemi tele-dijagnostike. Hoteli imaju razvijen sistem izveštavanja zachekout u sobama i pregled računa preko interne TV.

Na sl. 6.6 je dat model odziva.



77

Korak 1.Uspostavljanje distribucije

sa korisnikom

Korak 4.Obaveza prema korisniku

Korak 7.Informisati partnere o planu

usluge

Korak 3.Odrediti može li firma isporučiti

zahtevano korisniku

Korak 2.Odreñivanje realnih zahtevakorisnika

Korak 6.Planirati isporu usluge

korisniku

Korak 5.Vrednovati korisnikov odziv

Korak 8. Nadgledati proces isporuke

usluge

Korak 9.Savetovanje partnera

Slika 6.6: Model odziva

Kapacitet / mogućnost isporuke usluge

Mogućnost / kapacitet usluživanja je menadžment, planiranje i postavljanje ljudi iusluga da zadovolje unapred odreñen nivo usluga korisnika. Nivo usluge je unapredutvrñen ugovorenom cenom.



78

Uzroci koji mogu smanjiti kapacitet:− vreme,− rad,− oprema i− olakšice.

Npr. hotel ima problema da utvdi tačan broj soba za pušače i nepušače i brojdvokrevetnih soba. Dalje, restorani moraju da optimiraju vreme rada.

Mendžment kapacitetom / mogućnostima uključuje:− raspodelu resursa,− proaktivni marketing / prodaju,− obučen personal,− bolji sistem planiranja i izveštavanja i− strategiju cena.

Primer : Ako su medicinske sestre obučene, doktori mogu biti zaposleni deo vremenau drugoj bolnici, i moguć je razvoj predviñanja akcidenta koji se mogu desiti. Ovetehnike mogu da osiguraju raspoloživost dovoljnog broja kreveta i osoblja ukritičnom trenutku.

Hoteli mogu da variraju cene i promocionu prodaju dnevno, nedeljno, mesečno,sezonski i / ili godišnje. Pri tome, primenjuju strategiju cena i proaktivni marketingda povećaju iskorišćenje kapaciteta,

Isporuka / pružanje usluge

Završna aktivnost u distribucionom kanalu je pružanje/ isporuka usluge. Isporukausluge uključuje pogodnost, fleksibilnost, personalnu interakciju i pouzdanost. Bankeimaju razvijeno elektronsko poslovanje – plaćanje, od kuće, putem računara.Bakalnice isporučuju, na telefonski poziv /narudžbinu, potrebe korisniku.

Npr. Caterrpillar je u mašine ugradio senzore i preko kompjutera povezanog samonitorom, imaju nadzor nad opremom. Na taj način problem se identifikuje prenego ga uoči korisnik.

• Funkcije logistike usluge

Kompanija koje usvoje koncept logistike usluge mora da realizuje upravljanjefunkcijama kao i u integrisanoj logistici. U logistici robe fokus aktivnosti je nafizičkom kretanju proizvoda.

U logistici usluge fokus je na isporuci, ne samo fizičkog proizvoda, nego i pridruženih / dodatnih usluga i beneficija.



79

• Elementi aktivnosti logistike usluge su dati u tabeli 6.9

Tabela 6.9

Logističke aktivnosti Aktivnosti logistike servisa

- Predviñanje prodaje- Izvori / snabdevanje

- Planiranje proizvodnje

- Unutrašnji transport

- Menadžment zalihama

- Skladištenje

- Usluga korisniku

- Obrada naloga / narudžbe

- Distribucioni sistemi

- Područna skladišta

- Upravljanje distribucijom

- Unutarkompanijsk transport

- Administracija distribucije- Spoljašnji transport

- Predviñanje zahteva za uslugom- Razvoj partnerstva, najam osoblja, prikupljanje podataka

- Planiranje osoblja i opreme, izbor kanaladistribucije, planiranje kapaciteta

- Prikupljanje podataka, pick - up korisnika /klijenata / pacijenata, pick - up rezervnih delova

- Menadžment kapacitetom, upravljanje bazom podataka, upravljanje zapisima korisnika, obuka personala

- Skladištenje podataka / informacija, nadoknade,menadžment- Menadžment i merenje kvaliteta, isporuka,

fakturisanje- Interfejsing, ocenjivanje potreba, ugovaranje i

obavezivanje prema korisniku, nadzor procesaisporuke

- Layout mreže, planiranje mreže, planiranjesistema, planiranje kanala

- Skladištenje podataka / informacija, nadoknade,

upravljanje- Upravljanje mrežom, upravljanjekomunikacijama

- Kretanje personala / korisnika, kretanje podataka / informacija

- Administracija mreže- Izveštavanje korisnika, inženjering usluge, planiranje ka mestima korisnika

• Model logistike usluge

Korak 1: Uspostavljanje dijaloga sa korisnikomPrvi korak je uspostavljanje dijaloga sa potencijalnim korisnikom. Treba jasnorazumeti zahteve korisnika, odn. treba pitati korisnika “kako da mu sečete kosu, prenego što uzmete makaze”

Korak 2: Utvrñivanje zahteva korisnika

Zahtevi korisnika se interpretiraju i pravi se dijagnoza potrebe. Ovo je veoma težak korak iz više razloga. Korisnik ne mora da zna šta hoće (želi), bilo da isporučilacusluge loše komunicira ili da korisnik zna moguće alternative. Znači, isporučilac

treba da edukuje i savetuje korisnika o mogućnostima i izboru svih delova usluge.



80

Uticaj na korisnika

Slika 6.7: Model logistike usluge

Korak 3: Utvrñivanje mogućnosti firme da zadovolji / isporuči potrebe korisniku

Mogućnost firme da isporuči / zadovolji potrebe korisnika se može meriti:1. mogućnošću da se ispune zahtevi / potrebe korisnika,2. mogućnosti planiranja kapaciteta / mogućnosti isporuke usluge kada

je obećano i3. cenom isporuke usluge.

Npr. ako se od hotela traži dvokrevetna soba za nepušače, hotel mora da zna / utvrdida li je takva soba raspoloživa.

Korak 4: Obaveza prema korisniku

Na zahtev korisnika, isporučilac usluge se obavezuje na izvršenje. Npr. dvokrevetnasoba za nepušače je raspoloživa po ceni xy novčanih jedinica.

Uticaj korisnika:•

Donosioci odluka• Reference groups• Opinion Leaders

Uticaj na logistiku isporuke:• Konkurencija• Deoničari Koordinate logistik usluge:

• Vreme čekanja• Kapacitet/mogućnost• Isporuka

Korisnik

Isporučioci logistike usluge:• Agenti• Maloprodaja• Veleprodaja• Fransizing• Elektronski kanali



81

Korak 5: Vrednovanje korisničkog odziva

Isporučilac mora da utvrdi / vrednuje da li je korisnik zadovoljan. Npr. ako korisnik potvrdi dvokrevetnu nepušačku sobu po ceni xy novčanih jedinica, proces senastavlja sledećim korakom. Ali, ako korisnik prihvati dvokrevetnu sobu, ali ne i

cenu – onda službenik hotela mora da odluči da li da pregovara o ceni ili ne. Ako nemože da snizi cenu, mora da se ljubazno izvini potencijalnom korisniku.

Korak 6 : Planiranje usluge korisniku

Ako korisnik prihvati ponudu isporučioca usluge, isporučilac mora da planiraisporuku usluge na koju se obavezao. Npr. ako korisnik želi da leti u Njujork preko

putničke agencije, podrazumeva se da paket aranžman obuhvata i hotelski smeštaj po potrebi. To znači da davalac usluge mora da planira i sobu u hotelu.

Korak 7 : Informisanje partnera o planu uslugePutnička agencija mora da obezbedi kompletan plan svim partnerima (učesnicima u

pružanju usluga) koji su se obavezali na pružanje usluge. Npr. rent-a-car, taxivoucheri, plan ture, itd.

Korak 8: Nadzor procesa isporuke usluge

Početni isporučilac usluge mora da vrši nadzor nad procesom isporuke usluge, da bise ugovorene (prihvaćene) usluge ispunile. Ako bilo koji partner “otkaže”, korisnik sežali na početnog isporučioca, a ne na njegove partnere. Zbog toga početni isporučilac

mora da koordiniše i nadgleda ispunjenje svih usluga.

Korak 9: Savetovanje partnera

Od svih partnera se mora dobiti odziv o performansama, predviñanjima budućihusluga, vrednovanja usluga od strane korisnika. Tretirajte svoje partnere kao jednakesebi, a ne podreñene, sa respektom i razvijajte odnose poverenja i partnerstva sanjima.

• Posrednici u logistici usluge

Posrednici u logistici usluge su:− agent,− maloprodaja,− veleprodaja,− franšizeri i− elektronski kanali.



82

Preko ovih posrednika logistička usluga ostvaruje sledeće funkcije:1. efikasnost isporuke usluge prema specijalnostima2. sortiranje, akumulisanje, alociranje i kategorisanje usluga3. standardizovanje uslužnih transakcija

4. "matching" kupca i prodavca5. obezbeñuje tehničku podršku, obuku, isporuku i transport

Svaki posrednik može da se specijalizuje za jednu ili više ovih funkcija.

Agenti

Agenti deluju u ime principala i imaju ovlašćenja / autoritet da kreiraju pravneodnose izmeñu korisnika i principala logističke usluge.

Tipični su putnički agenti / agencije. Oni obezbeñuju široku lepezu beneficijakorisniku pri konzumiranju usluga. Npr. oni mogu da snize troškove prodaje idistribucije. Mogu da obezbede jeftiniji hotel, niže rente za auto, snize cene aviousluge i druge beneficije / povlastice kroz ugovor. Dalje, agent ugovorom zna više ouslovima lokalnog tržišta za usluge. Npr. može da sugeriše specijalne dogañaje,mesta posete, mesta ishrane i stvari koje treba izbegavati. Oni mogu da konsultuju

brojne ponuñače / snabdevače zahtevanih usluga da učine najbolje za korisnika.

Maloprodaja

Maloprodavci su posrednici koji direktno prodaju usluge korisniku. Oni ne mogu biti

kvalifikovani kao isporučioci logističke usluge, jer ovi obezbeñuju zalihe. Meñutim,ovi mogu da pružaju brojne usluge. Često se kupcima obezbeñuju usluge ishrane,odmora itd. pre nego što nastave da kupuju. Takoñe, se često daju besplatni poklonikao što su kese, navlake, omotači i sl.

Maloprodaja usluge ima različite vidove kao što su: isporuka od - vrata - do – vrata(DHL), poštanska služba, banka itd.

Veleprodaja

Veleprodaja kupuje usluge od provajdera i onda preprodaje usluge maloprodaji,

drugim firmama ili u nekim slučajevima javnosti. Veleprodavac hotelskih usluga kupiveliki broj soba, koje preprodaje maloprodaji, koji dalje nudi usluge korisnicima.

Npr. veleprodaja pozorišnih usluga radi slično - kupi veliki deo pozorišnih karata i preprodaje ih korisnicima.

Franšizeri / Franšizing

Franšiza je ugovorni odnos izmeñu dve strane u kojoj franšizor nudi održavanjekontinualnog interesa u poslu franšizinga. Franšiza funkcioniše pod zajedničkimtrgovačkim imenom.



83

Franšizer ulaže kapital u biznis i ima ulagački interes da to uspe. Vrlo često po ovommodelu rade restorani, konsultantske firme, računovodstvene agencije, frizerskisaloni, dileri automobila, prodavnice kompjutera, gasne stanice itd.

Elektronski kanali

Ovaj novi, jedinstveni vid usluge, ne zahteva direktno uključenje ljudi u logistikuusluge. Transakcija se može definisati kao komunikacija jedne mašine sa drugom.Usluga se može lako standardizovati jer ne uključuje ljude (posebno od stranekorisnika usluge). Ovo znatno snižava stepen konzumacije usluge, zbog ograničenogkorisničkog interfejsa.

Ove usluge su znatno jeftinije nego tradicionalne. Beneficije korišćenja, elektronskihkanala kao posrednika u logistici usluge su:

1. bolja kontrola kvaliteta,

2. niži troškovi isporuke,3. veća pogodnost za korisnika,4. potencijalno šira distribucija usluge,5. viša konzistentnost kvaliteta i6. veći izbor korisnika.

Meñutim, javljaju se sledeći izazovi:1. nedostatak kontrole elektronskog okruženja,2. nedostatak bliskog kontakta sa korisnikom,

3. nedostatak obuke korisnika za korišćenje tehnologije,4. moguć nedostatak sigurnosti isporuke usluge i5. hackerskih manipulacija.

U EDI, a posebno WWW aplikacijama, se javljaju novi tipovi i formati usluga.Specifične aplikacije su npr. bankarske kartice, prodaja i kupovina preko interneta(virtualne prodavnice – e - trgovina), isporuka obuke preko WEB-a (tele-learning),video koferencije itd.

Jedinstveni aspekt elektronskih kanala je da usluga može biti isporučena bilo kad i

bilo gde, pod uslovom da korisnik poseduje kompatibilnu tehnologiju.• Strateške implikacije logistike usluge

Od 1982. do 1987. troškovi integrisane logistike u SAD su bili redukovani za oko 65mlrd USD ( 10%), 30 mlrd od nižih troškova obezbeñenja zaliha, a 35 mlrd od nižihtransportnih troškova.

1990. godine ukupni troškovi u industriji usluga u SAD su bili oko 2,9 biliona USD.

Ako bi se ovi troškovi redukovali za 10%, ušteda bi iznosila oko 300 mlrd USD.

Kompanije, zbog toga, moraju promisliti i promeniti svoje strategijske fokuse uisporuci proizvoda, usluga i beneficija.



84

Na sl. 6.8 se vidi pregled onoga što kompanije treba da ureñuju (strategije).

STRATEGIJA

Masovna proizvodnja Odziva

Proizvod

Aktivnost

Usluga

Slika 6.8: Strategija usluga


[1] Bowersox, D.J.: LOGISTICAL MANAGEMENT, NY: Macmillan Publ. Co.,1978.

[2] Bowersox, D.J. et all: MANAGEMENT IN MARKETING CHANNELS, NY:

Mc Graw – Hill, 1980.[3] Coyle, J.J. et all: THE MANAGEMENT OF BUSINESS LOGISTICS, West

Publ. Co., 1988.

[4] Kotler, Ph. et all.: MARKETING, 5th ed., Sydney, NSW: Prentice Hall, 2000.

[5] Palmer, A., Cole, C.: SERVICES MARKETING: Principles and Practice,Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1995.

Tradicionalna Fleksibilna proizvodnjaorganizacija proizvodnje po zahtevu

Birokratske Usluge po zahtevu



85

7. MENADŽMENT TRANSPORTOM

Menadžment transportom je najdominantniji logistički proces, zbog toga što se oveusluge često poručuju, a troškovi su znatni i veoma uočljivi. Troškovi transporta su

veliki udeo u logističkim troškovima u većini sistema.Menadžment transportom je planiranje, primena i kontrola transportnih usluga za

postizanje organizacijskih ciljeva. Menadžer integrisane logistike mora da razume iunutrašnji i spoljašnji transport. On uključuje ljude i opremu.

Menadžment transportom uključuje i pregovore sa spoljnim prevoznicima za uslugekoje firma sama ne može da ostvari.

Menadžeri moraju da naprave strategiju prevoza i transporta: Koje vidove transportaće koristiti, koje prevoznike iz vidova će koristiti, hoće li firma imati svoja prevozna

sredstva ili će ih iznajmljivati, hoće li firma obavljati transportne usluge ili ćeiznajmiti treću stranu itd.

7.1 IZBOR VIDOVA TRANSPORTA

Izbor vida transporta zavisi od prirode roba, raspoloživosti prevoznika, cene, brzinetranzita, sigurnosti roba, državne regulative, bezbednosti i usklañenosti sa strategijomintegrisane logistike. Teškoće nastaju kada želite da uzmete u obzir sve ove faktoreistovremeno.

• Priroda roba

Od prirode roba zavisi izbor načina transporta. Npr. pesak se ne prevozi avionom,kao što ni dijamante i silikonske ćipove nećete prevoziti kamionom ili vozom, jer jevreme tranzita nesigurno, vrednost proizvoda / roba previsoka, šanse za gubitke ioštećenja pakovanja i suviše velike. Izbor zahteva detaljnu analizu svih aspekata kojimogu da utiču na odluku.

• Princip prevoznika

Ne mogu svi isporučioci realno pristupiti svim vidovima transporta. Npr. za prevozželjezne rude je pogodan vodni transport jer ne zahteva zaštitu i posebnu brzinutransporta, ali zahteva vid vodnog transporta - luke, utovarno - pretovarnu opremu inaravno plovni put, odn. prevoznika. Zbog toga je često u upotrebi transport teretnimvozilima i željeznicom jer su dostupniji nego vodni transport.

Ali ovaj vid je mnogo skuplji i koristi se samo za prevoz tereta na manje udaljenosti ičesto se koristi samo kao deo intermodalnog/ integrisanog /kombinovanog transporta.

• CenaU integrisanoj logistici vreme transporta se meri brzinom kretanja roba, a ne brzinom

prevoznog sredstva, što značajno utiče na cenu transporta.



86

Avio transport je skuplji od motornog transporta, motorni od vodnog, vodni odcevnog. Ako bi se uzeli samo troškovi prevoza, troškovi zavise direktno od brzine odterminala do terminala, to bi bilo pogrešno. Troškovi transporta uključuju druge,mimo troškova terminal - terminal, odn. od polazišta do odredišta.

• Tranzitno vremeTo je vreme od pristizanja naloga / zahteva na polazište roba do isporuke / prijemaroba na odredištu. Tranzitno vreme može da bude značajan deo ciklusa nabavke.Može se meriti vremenom od vrata / ulaza isporučioca do vrata / ulaza korisnika, a neod terminala do terminala. Isporučioci preferiraju kraća tranzitna vremena koja

poboljšavaju uslugu korisniku i redukuju zalihe u transportu.

• Sigurnost roba

Terminali i zastoji izazivaju, po pravilu, oštećenje roba. Dok se robe prevoze u

vozilu, znatno je manja opasnost po sigurnost roba. Oštećenja uglavnom nastaju zbognepravilnog rukovanja i lošeg pakovanja. U principu kamionski transport bolje čuvasigurnost roba nego drugi vidovi transporta. Na sigurnost robe utiče transportni

personal i okolina - npr. prevoz opasnih materijala, kvarljivih roba isl. Niskasigurnost i bezbednost mogu da ugroze javnost.

• Državna / zakonska regulativa

Robama se rukuje na različite načine pri različitim vidovima transporta. Prevoz gasau bocama se reguliše drugačije, nego transport gasovodom. Količina isporuke utiče

na izbor transportnog vida.Masa tereta u transportu se takoñe propisuje zakonima. Regulativa ne upravljaekonomijom transporta. Ona se fokusira samo na bezbednost.

• Bezbednost

Cilj je da se osigura bezbednost personala prevoznika i bezbednost javnosti priutovaru, prevozu i istovaru roba. Pakovanje je povezano znatno sa zahtevima

bezbednosti, što utiče i na izbor vida transporta.

• Ostali aspekti integrisane logistike i transport

Način / vid transporta mora da bude usklañen sa skladišnom i opremom za rukovanje,ciljevima usluga korisniku itd. Skladišta i pogoni moraju biti locirani na putanjamaizabranog vida transporta.

7.2 KARAKTERISTIKE I IZBOR PREVOZNIKA

Karakteristike prevoznika značajno utiču na izbor prevoznika. Prevoznici se biraju na bazi cene, dostupnosti, mogućnosti odziva, pouzdanosti, pravne zaštite itd., tabela7.1.



87

Izbor prevoznika može često da zavisi od kriterijuma koji se odnose samo na jedanvid transporta. Npr. Kriterijumi za izbor motornog prevoza.

Tabela 7.1

- Promenjive vezane za intezitet1. Inetzitet ili troškovi transporta od vrata - do vrata2. Voljnost (spremnost) prevoznika da pregovara o promeni inteziteta

- Usluge korisniku1. Pouzdanost tranzitnog vremena / konzistentnost2. Ukupno vreme tranzita od vrata - do vrata

-Pravna zaštita i iskorišćenje1. Pravna zaštita2. Gubici i oštećenja u prevozu

3.

Sledljivost / putanja pošiljke4. Pick-up i usluga isporuke5. Isporuka pošiljke

-Raspoloživost specijalne opreme i fleksibilnost usluge1. Raspoloživost opreme2. Specijalna oprema3. Kvalitet osoblja4. Usluga vuče / tegljenja5. Fleksibilnost planiranja

• CenaCena vrlo često utiče na izbor prevoznika. Smatra se da priroda robe odreñuje vrstu

prevoza, a da cena utiče na izbor izmeñu više prevoznika. Najčešće je to najjeftiniji prevoznik.Cena troškova usluge uključuje najmanje / bar troškove isporuke usluge; tj.marginalne, a ne ukupne troškove. Zbog toga treba utvrditi cenu ukupnih troškova, udugoročnom pristupu logistike.Cena ukupnih troškova uključuje i sve varijabilne / promenjive troškove isporuke,

plus dobar deo fiksnih troškova.

Cena vrednosti usluge obuhvata ono što transport može da podnese. Cenovne promenjive koje utiču na cenu transportne usluge, obuhvataju obim, zahteverukovanja, tržisne faktore, gustinu, razdaljinu, nosivost / tovarni kapacitet itd. Npr.zahtevi za rukovanje robama mogu da uključe repaletizaciju ili prepakivanje roba,

posebno obučene radnike, specijalnu opremu za rukovanje itd.

• Dostupnost

Dostupnost prevoznika je ugaoni kamen usluge za isporučioca / pošiljaoca.Transportne mogućnosti moraju biti raspoložive kada i gde to zahteva sistem

integrisane logistike.



88

Odnos intenziteta transporta i rasotojanja (dužine) transporta je prikazan na slici.

Rastojanje

Intenzitet

tra

nsporta

Slika 7.1: Zavisnost inteziteta od rastojanja transporta

• Odziv na zahtev

Za izbor prevoznika je važna spremnost prevoznika na odziv na zahtev korisnika iispunjenje zahteva i izmena zahteva.

• Pravna zaštita

Najniža cena prevoznika ne mora da znači i najniže troškove, jer neki prevoznici

mogu da oštete robe češće nego drugi. Ako su proizvodi oštećeni, oni se mogu bacitiili vratiti uz nove troškove. Primalac dobija lošu uslugu, pošiljalac nezadovoljnogkorisnika, a prevoznik plaća, odn. niko ne dobija.

• Pouzdanost

Pouzdana isporuka znači kretanje ka JIT konceptu i brzom odzivu na zahtevkorisnika. Pouzdana isporuka zahteva isporuku na pravi način (vid) i pravog

prevoznika.

7.3 AKTIVNOSTI MENADŽERA TRANSPORTA

Menadžer transporta mora da realizuje niz aktivnosti.

• Pregovaranje pri ugovaranju

Menadžer pregovara pri kupovini transportne usluge ili pri prodaji, ili i jedno i drugo.Pri kupovini fokus je na mogućnosti isporučioca da zadovolji specifične zahteve iliobezbedi specijalno rukovanje materijalima. Prodavac usluge fokusira pažnju na

profit, zahteve rada, frekvenciju isporuke ili balansiranje putanja.



89

• Unapreñenje efikasnosti

Većina menadžera transporta se trudi da unapredi operativnu efikasnost, prekoeliminacije nepotrebnih troškova. Troškovi transporta privlače pažnju višegrukovodstva. Tada menadžer transporta pregleda operacije, radi rešenja potencijalnih

troškova i mogućnosti povećanja usluge korisniku.• Vrednovanje nivoa kvaliteta usluge korisniku

Menadžer transporta mora da meri uslugu korisniku, kao bi bio siguran da se uslugaisporučuje. To zahteva proces nadzora i unapreñenje usluga. Prvo, menadžer mora daindetifikuje primarne korisnike transporta. Dobri dugoročni odnosi zahtevajukontinualno unapreñenje usluga i pridruženog kvaliteta isporučene usluge. Kvalitetusluge se meri po standardima korisnika. Ključni pokazatelji kvaliteta su: kreditniuslovi, pouzdanost / konzistentnost vremena transporta, tranzitno vreme od vrata - do

vrata, procenat gubitaka i oštećenja i rukovanje izgubljenim i oštećenim isporukama.• Supervizija / nadzor

Ključna aktivnost menadžera transporta je menadžment osobljem. U malim firmamato se radi direktno. U većim firmama ima uloge menadžera transporta, menadžeraskladišta, menadžera informacija, itd.

• Zahtevi za veštine / sposobnosti

Menadžer transporta mora da poznaje i razume "industriju transporta", kao ilogističke zahteve firme. To podrazumeva mnogo više od kupovine usluge transporta

od provajdera ili ugovornog prevoznika. Menadžer integrisanom logistikom i osobljemoraju da razumeju menadžment uslugama.


[1] Coyle, J.J. et all: TRANSPORTATION, 5th ed. Cincinnati, OH: South-Western Publ. Co., 2000.

[2] Tyworth, J.E. et all: TRAFFIC MANAGEMENT: Planning, Operations andControl, Prospect Heiglits, IL, Waveland Press, Inc., 1991.

[3] Bowersox, D.J. et all: LOGISTICAL MANAGEMENT, NY: Mc Graw – Hill,1996.



90



91

8. MENADŽMENT ZALIHAMA

Jedna od najčešće pogrešno shvaćenih aktivnosti integrisane logistike je planiranje iupravljanje / menadžment zalihama. Zbog statističkih procesa proizvoñača i korisnika

predviñanja su, po pravilu, netačna. Firme moraju i da proizvode i skladištedopunske zalihe za slučaj da moraju da zadovolje promene zahteva korisnika.

Ako bi proizvodnja firme mogla da se predviña tačno, mnoge aktivnosti integrisanelogistike bi bile nepotrebne ili bi imale mali uticaj na troškove logistike. Mnogaskladišta bi nestala. Pakovanje bi čuvalo manje, jer bi se proizvod mogao kretati od

pogona do korisnika sa minimalnim troškovima. Oprema za rukovanje, kao što suviljuškari, kranovi i konvejeri, bila bi nepotrebna.

Cilj je smanjenje zaliha na nivo potreban za održavanje usluga korisnika i proizvodnje. U skladu sa "lean production" konceptom; ideja je da proizvodnja radisa minimalnim troškovima zaliha.

8.1 RACIONALNOST DRŽANJA ZALIHA

Marketing zahteva visoke zalihe da bi brzo odgovorio na zahteve korisnika.

Proizvodnja želi visoke zalihe da bi obezbedila dug period neprekidne proizvodnje iostvarila ekonomičnost smanjenjem fiksnih troškova po jedinici proizvoda.

Finansije, normalno, preferiraju niske zalihe, da povećaju obrt zaliha, snize tekuće potrebe i povećaju obrt kapitala.

Visoke zalihe povećavaju troškove održavanja zaliha, troškove skladištenja, troškove pakovanja i troškove rukovanja materijalom. Meñutim, finansije i integrisanalogistika znaju potrebe nekih zaliha, samo je pitanje: kolike su?

Inače, prednosti zaliha su: zalihe dopuštaju ekonomiju obima, pomažu balansiranju /uravnoteženju zahteva i snabdevanja, obezbeñuju od neizvesnosti ciklusa potreba i

porudžbina, kao što su tranzitna kašnjenja, gubitci i ostećenja i kašnjenje u planovima. Na kraju, zalihe deluju kao bunker / amortizer u distribucionom kanalu.

• Ekonomija obimaFirma, može da realizuje ekonomiju obima u proizvodnji, snabdevanju i transportu,

pomocu držanja zaliha. Ako se nabave veće količine, veća su ulaganja, u transportu je bolje iskorišćenje transportne opreme, u proizvodnji duži proizvodni periodi, niži jedinični troškovi itd.

• Balansiranje zahteva i snabdevanja

Nekada firma mora da ima akumulisane zalihe unapred zbog sezonskih zahteva. Naprimer, fabrike igračaka oko 60% i više, prodaju u sezoni novogodišnjih i

božićnih praznika.



92

Ako su zahtevi približno konstantni, ali je input materijala sezonski, kao prikonzervisanju voća, zalihe finalnog proizvoda pomažu zadovoljenju zahteva, kadamaterijali nisu raspoloživi u dužem periodu.

• Specijalizacija

U proizvodnji različitih proizvoda, svaki pogon može da proizvodi i isporučujefinalni proizvod direktno korisniku ili za zalihe u skladištu. Pri specijalizaciji svaki

pogon može da ostvari ekonomiju obima, kroz duge proizvodne periode.

• Zaštita od neizvesnosti

Zalihe gotovih proizvoda pružaju korisniku više opcija. Korisnik može da čeka,naknadno poručuje, zamenjuje, kupuje na drugom mestu itd.

Na sl. 8.1 su prikazane odluke korisnika zavisne od zaliha.

Slika 8.1: Uticaj zaliha na izbor korisnika

Korisnik

Pojava zaliha

Čekanje Zamena proizvoda

Zamena zaliha

Normalnedopune

Prioritetnenaknadne

porudžbine

Kadzatreba

Uvek Uvek Kadzatreba

Marka Cena Lokacija Izbor proizvoda

Marka Cena

Različiti proizvodi

Isti proizvodi



93

Zakihe kao baferi - amortizeri mogu da povežu:1. snabdevača i nabavku,2. nabavku i proizvodnju,3. proizvodnju i marketing,

4. marketing i distribuciju,5. distribuciju i posrednike i6. posrednike i korisnike.

Značajne su implikacije zaliha u finansijama. U Australiji, 1985. godine, prosečnitroškovi zaliha su znosili oko 7% prodaje. Troškovi zaliha su obično 20-40% odvrednosti proizvoda.

Uticaj zaliha na finansije firme se iskazuje uglavnom na dva načina:1. čist granični profit i

2. povraćaj ulaganja (koeficijent obrtanja).

8.2 TROŠKOVI ZALIHA

Neke procene ukazuju da troškovi zaliha idu od 14 pa do više od 50% od vrednosti proizvoda na godišnjem nivou. Mogu da čine i do 38% ukupnih troškova integrisanelogistike.

Zbog toga firme žele da upravljaju zalihama i pridruženim troškovima, koji su po

pravilu - troškovi nabavke i troškovi držanja zaliha.Troškovi nabavke su vezani za poručivanje i isporuku, a troškovi držanja zaliha zafizičko skladistenje proizvoda.

Koli~inazaliha

U l o ̀

e n

n o v a c Tro{kovi

drànjazaliha

Tro{kovi poru~ivanja

Slika 8.2: Odnos uloženog kapitala i veličine zaliha

U tabeli 8.1 su prikazane komponente troškova držanja zaliha.



94

Tabela 8.1

Troškovi držanja zaliha- Kategorije - Komponente

• Kapital • Ulaganja i zalihe

• Troškovi skladišnog prostora • Pogonska skladišta• Javna skladišta• Iznajmljena skladišta• Kompanijska skladišta

• Troškovi usluga oko zaliha • Osiguranje• Rizik

• Troškovi rizika zaliha • Smanjenje• Oštećenja• Zastarevanje• Troškovi relokacije

(premeštanja)

8.3 KLASIFIKACIJA ZALIHA

Sistem klasifikacije zaliha pomaže u alokaciji vremena i novca u menadžmentuzalihama.

Najčešći klasifikacioni modeli su:1. ABC analiza i2. analize kritične vrednosti (CVA)

ABC analiza

Ova analiza kategoriše proizvode prema važnosti. Važnost može biti po cash flow,vremenu, količini, troškovima ili profitabilnosti i sl. Često se naziva i Paret-ov zakon

–“80-20”, što znači 80% zahteva dolazi od 20% korisnika. Kriva se još nazivaLawrenceova kriva sl. 8.3.

Slika 8.3: Paretov dijagram / Lawrenceova kriva



95

CVA analiaza

Ova analiza posvećuje više pažnje području C.

CVA vrednuje proizvode u sledeće kategorije:

1.

najviši prioritet: kritična stavka- zalihe nisu dopuštene (0%),2. visoki prioritet: suštinska stavka- ograničene stavke dozvoljene (3%),3. srednji prioritet: neophodna stavka- zalihe dozvoljene po potrebi

(6%),4. niski prioritet: poželjna stavka- zalihe dozvoljene (10%) i5. najniži prioritet: potrebna stavka - zalihe dozvoljene na širokoj

osnovi (15%).

8.4 MODELI MENADŽMENTA ZALIHAMA

Uglavnom se dele na push ili pull modele.

Push model (“guranja“) planira naloge za proizvodnju ili isporuku robe unapred.Proizvoñači “guraju“ finalne proizvode kroz distribucione kanale, ka posrednicima ikrajnjim korisnicima.

Poznati push modeli su:− ekonomična količina nabavke (EOQ - Economic Order Quantity),− planiranje potreba materija (MRP I - Material Requirements Planing),− planiranje proizvodnih resursa (MRP II – Manufakturing Resources Planning)

i− planiranje distribucije potreba / zahteva (DRP - Distribution Requirements

Planing).

U ovom poglavlju će biti prikazan samo model EOQ, a ostali u poglavlju9. PLANIRANJE.

Pull modeli su bazirani na proizvodnji ili plasmanu robe, kada su zahtevi korisnika poznati (za poznatog kupca).

Proizvod se “povlači“ kroz kanal distribucije po nalogu / zahtevu. Najčešće sukorišćeni modeli JIT ( Just-In-Time ) i KANBAN, opisani u poglavlju 9.PLANIRANJE.

• Ekonomična količina nabavke

EOQ=Sz Nc

P Tn

⋅

⋅⋅200

Gde su: P- planirana godišnja potreba, Tn- troškovi nabavke, Nc- nabavna cena,S

z- stopa troškova držanja zaliha



96

Pretpostavke za primenu EOQ:1. intenzitet nabavki je poznat, kontinualan i konstantan,2. ciklus vremena nabavke je poznat i konstantan,3. cena nabavke je konstantna i ne zavisi od naručenog iznosa,4. troškovi transporta su konstantni i ne zavise od količine i dužine

prevoza,5. nisu doyvoljene zalihe,6. nema zaliha u tranzitu,7. zalihe pojedinih stavki nisu zavisne jedna od drugih,8. planski horizont je neograničen i9. nema ograničenja iznosa raspoloživog kapitala.

Ove pretpostavke su daleko od realnog života, odnosno proizvodnje i isporuke. Zbogtoga je razvijen niz varijacija modela EOQ, manje više neuspešnih.


[1] Coyle, J.J.: THE MANAGEMENT OF BUSINESS LOGISTICS, St.Paul, MN: West Publ. Co., 1992., 1996.

[2] Lambert, D.M., Stock, J.R.: STRATEGIC LOGISTICS MANAGEMENT,

Homewood, IL: Irwin, 1993.[3] * E-LOGISTICS, Magazin of the Marshall School of

Business, University of Southern Carolina, 2000.

[4] Hendrick, T.E., Moore, F.G.: PRODUCTION / OPERATIONSMANAGEMENT, Homewood, IL: Irwin, 1989.



97

9. PLANIRANJE

9.1 MODEL MRP I - PLANIRANJE MATERIJALA

MRP i je alat za planiranje proizvodnje.

Model čine tri funkcije (sl. 9.1):1. planiranje i kontrolisanje naloga: kada se izdaje nalog i za koju

količinu,2. planiranje i kontrola prioriteta: poreñenje očekivanih raspoloživih sa

zahtevnim podacima za svaku stavku i3. zahtevi planiranja kapaciteta i razvoj biznis plana.

Slika 9.1: Model planiranja proizvodnje

Biznis plan

Plan proizvodnje

Preliminarni / probni plan

Glavni / master

plan

MRP

Sadašnjiuslovi

Predviñanja

Proveraka aciteta

Inženjerski podaci,mat., konstrukcija,...

Transakcijasa zalihama

Zapisi ozalihama status Fajl strukture

proizvoda(sastavnica)

Zahtevi zaku ovinom

Zahtevi zaizradu

Planiranje

potrebnihkapaciteta

Nalozi zanabavku

Detaljno planiranje proizvodnje

Povratna vezaod dobavl ača

Proizvodne aktivnostiupravljanje i tekuće

stanje



98

Principi MRP i mogu biti primenjeni na distribuciju roba, prodavnice, procesnuindustriju itd.

• Glavni master plan proizvodnje (MPP)

MRP i počinje planiranjem zahteva / potreba i nalozima korisnika, što vodi doglavnog master plana proizvodnje.

MPP je ustvari niz količina po vremenskim fazama za svaku stavku koju kompanija proizvodi / isporučuje.

Plan pokazuje kako svaka stavka treba da bude proizvedena i kada da bude spremnaza isporuku korisniku.

• Faze strukture proizvoda / sastavnice

Struktrura proizvoda ili sastavnica je skelet proizvoda. Ona pokazuje tačne količine

sastavnih pozicija, potrebnih za proizvodnju finalnog proizvoda i kada su one potrebne.

• Faze statusa zaliha

Ove faze pokazuju koje su zalihe pri ruci. Dalje, pokazuje potrebe sigurnosnih zalihai vreme nabavke za svaku stavku.

9.2 PREDNOSTI I NEDOSTACI MRP I

• Prednosti MRP I su:1. unapreñenje poslovnih rezultata,

2. unapreñenje rezultata proizvodnje,3. unapreñenje kontrole proizvodnje preko tačnih i pravovremenih

informacija,4. veća odgovornost prema zahtevima tržišta, jer nalozi / zahtevi

pokreću proizvodni proces,5. smanjene zalihe vode ka manjim zastarevanjima i6. niži troškovi proizvodnje kroz povišenje efikasnosti.

• Nedostaci MRP I su:1. ne optimira troškove nabavke materijala, što vodi ka višim

troškovima zbog veće frekvencije manjih nabavki / isporuka,2. manje nabavke / isporuke povećavaju transportne troškove i

normalno povećavaju jedinične troškove, jer se gube popusti nakoličinu (rabati, itd.),

3. proizvodnja može biti usporena ili prekinuta, ako je isporuka spora iliako postoje nedostaci komponenata (ili nedovoljne količine),

4. kompjuterski paketi se teško modifikuju i jedanput instalisani seteško menjaju i

5. ne uzima u obzir kapacitet pogona i kapacitet distribucije.



99

9.3 MODEL MRP II- PLANIRANJE PROIZVODNIH RESURSA

Dok se MRP I odnosi na unutrašnje troškove zaliha, MRP II uključuje još i finansije,marketing i integrisanu logistiku. MRP II je push model. Pored unutrašnjeg toka

zaliha, obuhvata kapacitete pogona / fabrike. To znači, da uključuje planiranje proizvodnje, potrebe rada i budžet zaliha.

MRP II može da uključi manje nedostatke i zalihe, koji mogu da povise uslugekorisniku, unaprede isporuku, obezbede bolji odziv na promene zahteva i obezbedeveću fleksibilnost planiranja.

9.4 MODEL DRP- PLANIRANJE DISTRIBUCIJE ZAHTEVA

DRP primenjuje principe MRP II na tokove finalnih proizvoda do područnih skladištai korisnika. DRP podešava naručene uzorke, ako zaliha treba da varira, odgovaramnogo spremnije na potrebe, bolje upravlja raspoloživošću proizvoda i vremena.

Veza MRP i DRP je prikazana na sl. 9.2.

DRP

MRP

Slika 9.2: Veza modela DRP i MRP II

Region 1 Nalozi korisnika

/ predviñanja

Region 2 Nalozi korisnika/ predviñanja

Region 3 Nalazi korisnika

/ predviñanja

Master proizvodni plan



100

9.5 JUST-IN-TIME PROIZVODNJA

Ovaj prilaz ima više definicija. Formalna definicija glasi: Proizvodnja i isporukafinalnih roba just-in-time da se spoje, da podsklopovi budu just-in-time montirani u

finalni proizvod, da fabrikovani delovi just-in-time dolaze u podsklopove i danabavni materijali just-in-time budu transformisani u fabričke delove.

JIT je disciplinovani prilaz unapreñenju kvaliteta proizvodnje i produktivnostieliminacijom rasipanja / gubitaka i totalno uključenje ljudi. To nije samo prostoredukovanje zaliha, nego je opšti cilj povišenje kvaliteta.

• Potencijalne koristi od JIT1. uopšte bolji kvalitet svega proizvedenog,2. manje otpada jer su greške redukovane i eliminisane,

3. koristi se manje sirovina jer zaposleni naprave pravi proizvod prvi put,4. manje procesnih zaliha jer je proizvodnja komad-po-komad,5. manje finalnih proizvoda jer se prodaju kako izlaze iz proizvodnje,6. timski rad-zaposleni prate procese i rešavaju probleme procesa,7. zaposleni su motivisaniji jer ih menadžment postuje / uvažava,8. povišena efikasnost zaposlenih i opreme,9. radni prostor pogona je bolje iskorišćen jer nema doradnih linija za

korekciju proizvodnje i10. evidentno je ukupno povišenje produktivnosti zaposlenih i opreme.

Da bi se realizovale ove koristi, moraju biti prethodno ispunjeni odreñeni uslovi.Ciljevi moraju da uključe respekt ljudi i eliminaciju otpada / škarta. Respekt ljudiuključuje kreiranje stabilnog okruženja, motivaciju i poverenje, menadžment“odozdo”, robotizaciju, kružoke kvaliteta i mrežu podugovorača.

Zaposleni, a ne menadžment, ostvaruju JIT.

Zaposleni utvrñuju probleme i rešavaju ih. Ako zaposleni ne veruju u JIT koncept, onće pasti bez obzira, šta menadžment pokušava da nudi.

• Komponente JIT koncepta

Prvo je JIT snabdevanje, koje obezbeñuje da materijali stižu tako da proizvodnjamože odmah da ih koristi.

Druga je JIT proizvodnja, koja proizvodi finalne proizvode za trenutnu isporuku,sklopove za trenutnu montažu i obrañene delove za trenutnu ugradnju u podsklopove.

Treća je JIT isporuka, koja transportuje robe, koje zadovoljavaju najkraća tranzitnavremena i standarde pouzdanosti JIT operacija.

Sve tri komponente JIT moraju da funkcionišu istovremeno, da bi se postigla korist.



101

JIT redukuje troškove, prvenstveno primenom krive učenja i ekonomije obima.Ekonomija obima znači više istih proizvoda sa istim resursima. Henry Ford je prvi

primenio ekstenzivno JIT ranih 1900-tih godina u proizvodnji automobila. Krivaučenja pokazuje da svako poznavanje kumulativne proizvodnje redukuje jedinične

proizvode. To se dogaña, jer zaposleni stiču iskustvo u procesu, prave manje grešakai bolje koriste opremu da povećaju proizvodnju. Manje grešaka znači niže troškovedorade i manje potrebnog rada. Manje grešaka uravnotežuju intenzitet proizvodnje,redukuju procesne zalihe (buffer) i pridružene troškove.

Visoka produktivnost se postiže ulaganjem manjih inputa za iste izlaze.

JIT koncept proizvodnje zahteva uključenje dobavljača sa JIT konceptom.

Odnos stavova i ponašanja tradicionalnog i JIT koncepta je prikazan u tabeli 9.1.

Tabela 9.1

Faktor Tradicionalni prilaz

zalihamaJIT prilaz zalihama

− Zalihe − Zaliha je dobro − Pogodnost da je seoslobodimo

− Sigurnosne zalihe − Neophodno i unapred planirane

− One su nevolja

− Tok proizvodnje − Dugi, u cilju redukcijetroškova

− Treba da se skrate

− Vremena postavljanja − Se amortizuju − Se minimalizuju− Veličine nabavki − Odreñuje se prema EOQ − Sistem "1 za 1"

− Redovi čekanja − Treba da se eliminišu − Potrebni su

− Ciklusi vremena nabavki − Tolerišu se − Skraćuju se gde je moguće

− Kvalitet − Važan je − Teži se 100%-tnom kvalitetu

− Kontrola − Kontrola delova − Kontrola procesa

− Dobavljači − Oni su protivnici − Oni su parametri u JIT

− Korisnici − Vide se kao mnoštvo − Tretiraju se zasebno− Izvori snabdevanja − Instrišu se o tome šta je

potrebno− Uključuju se u proces

− Zaposleni − Instrišu se o tome šta je potrebno

− Uključuju se u JIT

Na sl. 9.3 su prikazani efekti JIT koncepta proizvodnje.



102

Manje materijala, rada, indirektnih ulaza za isto ili vi{eoutputa = Vi{a produktivnost

Manje zaliha = Brì odgovor trì{tu, bolje predvi|anje, manje administracije

Vi{i kvalitet

snabdevanjaproizvo|a~a

Manje otpadamaterijala

Redukcija veli-~ine isporuke

JITproizvodnja Kontrola kvaliteta otpada

Manji indirektni tro{kovi, kamate na zalihe,prostor, opremu, zalihe, ra~unovodstvo

fizi~ka kontrola zaliha

Ideje za smanjenjeisporuke

Ideje za uvo|enjeJIT performansi

isporuka

Osloba|anje povla~enjezaliha / radnika

Ideje zaupravljanje

{kartom

Redukovane zalihei/ili radnici

Brz feedback o {kartu

Glavni intezitetizlaza

Pro{irenje svesti oproblemima

Manje dorade

Manje zalihe usistemu

Vi{i kvalitet proizvoda

Slika 9.3: Efekti JIT koncepta proizvodnje



103

9.6 PLANIRANJE U USLUŽNIM ORGANIZACIJAMA

Uslužne organizacije moraju da rade mnoge slične / iste stvari kao i proizvodne, kada planiraju svoje aktivnosti.

Obe moraju da utvrde strategiju identifikacije ciljnih tržišta i obezbeñenje proizvoda iusluga. Oprema i ljudi moraju biti inkorporirani u sistem kreiranja željenihkarakteristika.Uslužne organizacije moraju da upravljaju troškovima, kvalitetom i isporukomusluga.Postoje znatne razlike u proizvodnji i uslugama.

Prvo, usluge su neopipljive i output se teško meri. Drugo, kvalitet usluge se teško specifikuje i može znatno da varira u zavisnosti odonoga ko je obezbeñuje / pruža.Treće, korisnik je često učesnik u procesu usluge.Četvrto, usluga se ne može skladištiti za buduću konzumaciju.Stepen specijalizacije usluge zavisi od složenosti usluge i udela učešća korisnika u

procesu usluge, tabela 9.2Tabela 9.2.

Složenost usluge

Visoka

I

Niska

II

Posebne usluge

Lekar AdvokatZubar Optičar Opravka autaOpravka ureñajaAvio prevoz

Nega lica i koseOdržavanje travnjakaČišćenje i bojenjeTapetarstvoRestoranBioskopiTaxi

III IV

Stepen kastomizacije /

specijalizacije

Standardne usluge

Radio i TV

FilmoviZoološki vrtMuzejiDaljinski poziviŠkoleSinfonijski orkestar Avio linije

Skupljanje smeća

Brza hranaPranje kolaIznajmljivanje kolaSuvo čišćenjeZaliheMaloprodajaPrevoz

Usluge više specijalizacije su po pravilu sa višom neefikasnošću i troškovima. Poštoviše uključuju korisnika u razvoj usluge, nezavisne privlačnosti kao sto su

socijalizacija i konverzacija su naknadni troškovi pružanja usluga. Avion koji poleti



104

sa praznim sedištem, ili pozorište koje daje predstavu sa praznim gledalištem, nemogu nadoknaditi izgubljene kapacitete, odnosno ne mogu naknadno pružiti uslugu.Servisne organizacije se trude da kreiraju uniforme ponude / zahteve. Jedan način jeda obezbede / pruže uslugu samo po zahtevu - dogovoru. Lekari i advokati

primenjuju ovaj metod.Drugi način je pružanje usluge u utvrñenom vremenu (skupljanje smeća, prevoz (bus,železnica, brod, avio saobraćaj itd.))

Treće, usluga može da kasni dok mogućnosti ne budu pogodne.

Četvrto, neke kompanije nude ekonomične stimulacije za promenu zahteva u nekom periodu (telefonske kompanije nude popuste u odreñenim vremenskim terminima,distributeri električne energije takoñe).

Peti način je planiranje kliznih radnih smena. Bolnice tako rade sa 24-očasovnim

hitnim uslugama u bolesničkim sobama.Šesto, neke kompanije iznajmljuju povremeno osoblje za zadovoljenje neuobičajenihzahteva.

I na kraju, često se koriste “leteći“ kadrovi koji mogu da pokriju i zadovolje preopterećenja.

Bez obzira na način rada ili kombinaciju, cilj je obezbeñenje konzistentne uslugekada to korisnik zahteva.

LITERATURA UZ POGLAVLJE 9.[1] Anderson, J.C. et all: GETTING RESULTS FROM YOUR MRP SYSTEM,

Business Horizons 27, 1984.

[2] Dailworth, J.B.: PRODUCTIONS AND OPERATIONS MANAGEMENT,5th ed., NY: Mc Graw – Hill, 1993.

[3] Mayer, R.R.: A CRITICAL LOOK AT KANBAN, JAPAN`S JUST-IN-TIME INVENTORY SYSTEM, Management Review 73,1984.

[4] Mc Gee, R.G., Fontanella, J.J.: DRP II: OPERATIONAL CONSIDERATION,IL: Council of Logistics Management, 1990.

[5] Orlicky, J.: MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING, NY: McGraw – Hill, 1975.

[6] Schonberger, R.J.: JAPANESE MANUFACTURING TECHNIQUES, NY:The Free Press, 1982.

[7] Wight, O.: MRP II: MANUFACTURING RESOURCE PLANNING,Modern Material Handling 34, 1979.



105

10. MENADŽMENT RUKOVANJEM, PAKOVANJEM ISKLADIŠTENJEM

Logističari često previde rukovanje materijalom, zbog toga jer je obično integrisano

sa proizvodnjom. Ono predstavlja integrisanu logistiku od sirovina, do finalnog proizvoda.

Rukovanje materijalom je kretanje sirovina, procesnih / faznih zaliha i gotovih /finalnih proizvoda.

Pakovanje se razmatra na sličan način, jer je tesno povezano sa rukovanjemmaterijalom. Korektno pakovanje obezbeñuje efektivnije i efikasnije rukovanjematerijalom.

10.1 MENADŽMENT RUKOVANJEM MATERIJALOM

Vitalni deo skladištenja, terminala ili pogona / fabrike, je kretanje proizvoda bez poteškoća. Formalna definicija rukovanja materijalom je “veština i organizacijakretanja, pakovanja i skladištenja stavki u bilo kom obliku “

Dobro postavljen sistem rukovanja može da snizi troškove i smanji rad, povisisigurnost, povisi produktivnost, smanji škart / otpad, poveća iskorišćenje kapaciteta i

poboljša / unapredi usluge.

Na žalost, menadžeri i zaposleni ponekad ne vide problem rukovanja materijalom,niti ga rešavaju.

• Simptomi neefikasnog rukovanja materijalom

U zavisnosti od vrste industrije, rukovanje materijalom predstavlja 30-70% troškova proizvodnje, tako da ova neefikasnost treba da bude eliminisana, tabela 10.1.

Tabela 10.1

Simptomi lošeg rukovanja materijalom

− Prolazi (koridori) su zagušeni

− Prekomerno rukovanje

− Istovarna konfuzija utovar/istovar

− Previše manuelnog rada

− Nedostatak gravitacionog toka materijala

− Loše korišćenje običnih radnika

− Ostati bez delova i dobavljača/snabdevača

− Nedostatak standardizacije

− Veliki gubici usled oštećenja

− Škart

− Neefikasnost tokova

− Konfuzija zaliha proizvodnje

− Previše kretanja

− Previsoki troškovi indirektnog rada

− Izgubljeni skladišni prostor (zapreminski)

− Prevelike dimenzije skladišta

− Prljava oprema i prostor

− Prevelik broj zaposlenih



106

Eliminacija ovih problema manifestuje kretanje proizvoda i snižava troškoverukovanja materijalom.

• Ciljevi rukovanja materijalom

Niz elemenata opisuju rukovanje materijalom.

Prvi je, kretanje materijala u, kroz i izvan skladišta. Efikasno kretanje unutar pomažeupravljanju troškovima i unapreñuje uslugu korisniku.

Vreme, je drugi faktor. Delovi i sirovine moraju biti raspoloživi kada su potrebni na proizvodnim mestima, mestima utovara / istovara i terminalima. Postojanje proizvodau neadekvatnim količinama i ne na pravom mestu i ne u pravo vreme, je noćna moramenadžmenta.

Treći elemenat je količina. Potrebne robe se moraju kretati u pravim količinamaizmeñu proizvodnih mesta, kao i prema korisniku.

Prostor je poslednji element. Rukovanje materijalom mora efikasno da iskoristiraspoloživi zapreminski prostor u skladištu, terminalu ili u pogonu. Prostor je skup imora biti iskorišćen u potpunosti.

• Sistemi rukovanja materijalom i oprema

Postoje tri sistema rukovanja materijalom: manuelni, mehanizovani i automatizovani.

Sistem zavisi od tipa i broja potrebne opreme.

Jednačina za izbor opreme glasi:

ŠTA + GDE + KADA = SPECIFIKACIJA OPREME

ŠTA – pokazuje vrstu materijala kojom treba da se rukuje. Varijable materijala sukarakteristike, veličina, razmera i tovarnosti (kapacitet, mogućnost).

GDE – ukazuje na sve što je uključeno u putanju materijala kroz sistem.

Ovo uključuje:− tip kretanja,− dužinu putanje kretanja,

− ograničenja kretanja,− grañevinska ograničenja,− zahteve mobilnosti / pokretljivosti,− zahteve transfera i− pridružene tranzitne operacije.

KADA- znači kada materijal mora da bude na prvom mestu-u pravo vreme.



107

• Principi rukovanja materijalom

U tabeli 10.2 je prikazana check-lista rukovanja materijalom. Ona nagoni menadžerarukovanja materijalom da razmišlja o sistemu rukovanja materijalom i njegovimsvojstvima.

Odgovori na ova pitanja, pomažu menadžeru da analizira principe rukovanjamaterijala u cilju da prevaziñe bilo koju neefikasnost, neotkrivenu u analizi check-liste.

Tabela 10.2

Check - lista rukovanja materijalom DA NE

• Da li je oprema za rukovanje materijalom starija od 10 godina?

• Koristite li proizvodnju ili načine rada koji zahtevaju velikezalihe delova?

• Da li su otkazi opreme rezultat lošeg preventivnog održavanja?

• Da li viljuškari idu isuviše daleko da uslužuju?

• Da li imate previše manuelnog rukovanja materijalom?

• Da li su mase materijala za rukovanje veće od 23kg?

• Ima li mnogo zahteva za dva ili više radnika?

• Da li radnici gube vreme pri rukovanju materijalom?

• Da li se materijali nagomilavaju u nekoj tački?

• Kašnjenja u proizvodnji dovode do lošeg planiranja isporuke?

• Da li je visoko skladišni prostor izgubljen?• Da li su visoke ležarine?

• Da li se materijal oštećuje pri rukovanju?

• Da li su prazni hodovi skladišne opreme veći od 20%?

• Ima li u pogonu previše mesta za rukovanje?

• Koristi se snaga za pogon opreme koja bi se mogla rukovatigravitacijom?

• Da li je mnogo operacija rukovanja nepotrebno?

• Rukuje li se pojedinačnim komandama kada se rukovanje možekoristiti za grupu?

• Da li su pod i rampe prljavi i da li ih treba opravljati?

• Postoji li preopterećenje opreme za rukovanje?

• Postoji li nepotreban transfer od jednog do drugog kontejnera?

• Da li neadekvatne zone skladištenja/ zaliha sprečavaju efikasno planiranje kretanja?

• Da li je teško analizirati sistem jer nije detaljno pretstavljen?

• Da li su individualni troškovi previsoki?



108

Odgovori na ova pitanja, pomažu menadžeru da analizira principe rukovanjamaterijala u cilju da prevaziñe bilo koji neefikasnost neotkrivenu u analizi check -liste.

• 10 principa rukovanja materijalom

1. Princip planiranja: Sva rukovanja materijalom u kome su potrebe, performanse, specifikacije načina potpuno definisane.

2. Princip standardizacije: Metode, oprema, kontrola i softver zarukovanje materijalom treba da bude standardizovani u okvirugranica postizanja ukupnih performansi i bez žrtvovanja potrebnefleksibilnosti, modularnosti i protoka.

3. Princip rada: Rad rukovanja materijalom treba da budeminimalizovan, ali ne na uštrb nivoa produktivnosti zahtevaneusluge.

4. Princip ergonomičnosti: Kapacitet i ograničenja ljudi moraju biti poznati i poštovani prilikom projektovanja zahteva sistema rukovanjamaterijalom i opreme, da se obezbedi siguran i efikasan rad.

5. Princip jediničnog opterećenja: Jedinično opterećenje mora da budeodreñeno, u smislu da se postigne tok materijala i ciljevi zaliha usvakoj fazi lanca snabdevanja.

6. Princip iskorišćenja prostora: Raspoloživi prostor mora biti efektivnoi efikasno iskorišćen.

7. Sistematski princip: Aktivnosti kretanja i skladištenja moraju potpuno biti integrisani u koordinisani operativni sistem koji spaja prijem, inspekcije / pregled i skladištenje, proizvodnju, montažu, pakovanje, izbor zahteva / porudžbine, otpremu, transport i rukovanje povraćajem.

8. Princip automatizacije: Operacije rukovanja materijalom treba da budu mehanizovane i/ili automatizovane da omoguće unapreñenjeoperativne efikasnosti, povišenje odgovornosti, unapreñenjekonzistentnosti i predvidivosti, sniženje operativnih troškova ieliminisanje ponavljajućih i potencijalno nesigurnih manuelnihradova.

9. Princip okoline: Uticaj okoline i štednja energije treba da serazmatraju kao kriterijumi pri projektovanju ili izboru alternativneopreme i sistema za rukovanje materijalom.

10. Princip troškova životnog ciklusa (LCC-Life Cycle Cost): Uekonomskoj analizi se moraju uzeti u obzir svi troškovi opreme zarukovanje materijalom u ukupnom životnom ciklusu.



109

• Pokazatelji produktivnosti rukovanja materijalom

- Pokazatelj rada rukovanja materijalom

R r/m= personalaradnog brojukupan

mmaterijalorukovanjunaradnika

- Pokazatelj iskorišćenja opreme za rukovanje

)(

)(/tan

jed kapacitet teoretski

jed cas jakremasaili jedinicam

r =η

- Pokazatelj iskorišćenja prostora

Pr/m=( )( )3

3

m prostor iraspolozivukupni

m prostor slobodni zauzet

- Pokazatelj zauzetosti prolaznog prostora (koridora)K r/m=

( )( )3

3

m prostor iraspolozivukupni

mkoridora prostor zauzet

- Pokazatelj kretanja / operacija

operacijaih produktivnbroj

jakrebrojO

mr

tan=

- Pokazatelj efikasnosti proizvodnog ciklusa

Cr/m= pogonuu provedenovreme operacijina provedenovreme

- Stepen oštećenja / šteta tovara materijala

Šr/m=atobrojukupan

atoostecenjabroj

var

var

10.2 MENADŽMENT PAKOVANJEM ROBE

• Interfejs pakovanja i transportaMnoge robe zahtevaju zaštitu, pri kretanju kroz integrisani sistem logistike.Pakovanje ne pomaže preventivno samo od kraña i oštećenja, nego i pri promovisanjurobe i informisanju korisnika. Veličina, razmera, oblik i materijal pakovanja znatnoutiču na efikasnost rada. Pakovanje ne košta kao transport: oko 10% troškovaintegrisane logistike otpada na troškove pakovanja.

Pakovanje ne utiče samo na marketing i proizvodnju, nego i na mnoge drugeaktivnosti integrisane logistike. Veličina, oblik i tip materijala za pakovanje utiče na

tip i broj opreme za rukovanje materijalom, kao i na način skladištenja robe u



110

skladištima. Dalje veličina i oblik pakovanja utiču na transportnu popunjenost inepopunjenost / neopterećenost i transport proizvoda. Interfejs pakovanja saintegrisanom logistikom nije evidentniji nego sa transportom. Pakovanje varira sanačinom transporta – robe transpotovane železnicom zahtevaju veću zaštitu nego

transportovanu avionom. Proizvodi prevoženi kamionima zahtevaju manju zaštitunego pri prevozu železnicom. Prekomorski prevoz zahteva ozbiljnu zaštitu zbogvlage, soli i peska, što zahteva dodatne troškove proizvoda.

• Funkcije pakovanja

Pakovanje mora da ispuni niz funkcija, da zadovolji zahteve tržišta i integisanelogistike, sl. 10.1.

ûvanje sadràja

opreme

Odmeravanjekoli~ina

Za{tita odo{te}enja

Ujedna~avanjeza isporuku

Komuniciranjesa kupcem

Pogodnost/ udobnost za

korisnika

ZAHTEVIPAKOVANJA

Slika 10.1: Funkcija pakovanja robe

• Testiranje / ispitivanje pakovanja

Zbog konstantnog rukovanja, kretanja i skladištenja robe, pakovanje mora biti

projektovano i ispitano / testirano na sve očekivane situacije u rukovanju i otpremi / prevozu. Primarni testovi su na vibracije, bacanje, horizontalne udare, izlaganjetemperaturi i vlazi, grubo rukovanje, pritiskanje itd.

Dopunski testovi se sprovode za opasne materije, posebno za radioaktivne.

Veća zaštita pakovanjem, znači manje gubitke i oštećenja, odnosno niži intenzitetitransporta i skladištenja, niži su i troškovi utovara, istovara i zaliha, transporta iskladištenja.



111

10.3 MENADŽMENT SKLADIŠTENJEM

Razlika izmeñu skladišta i distribucionog centra je u tome što je cilj skladišta da držizalihe proizvoda do zahteva korisnika, a cilj distribucionog centra je protok zaliha

proizvoda kroz njega, a ne skladištenje. U distribucionom centru se velike pošiljkedele na manje i transportuju dalje u lanac snabdevanja. U principu je distribucionicentar mnogo veći, po površini, od skladišta.

• Razlozi za postojanje skladišta

Skladišta su nužno zlo u integrisanoj logistici. U principu služe da održavaju ili povećavaju usluge korisniku. Ako je predviñanje odlično, a proizvodnja trenutna, potreba za zalihama i skladištem otpada.

Razlozi za postojanje skladišta su:− postizanje ekonomičnosti u transportu, pri kretanju većih obima,− obezbeñuju se popusti na količine isporuke,− čuvanje dobavljača,− zadovoljenje promena uslova tržišta i− podrška JIT programima, kroz integrisani logistički sistem.

• Produktivnost skladišta

Skladištenje utiče znatno na profit i zbog toga firme moraju da mere performanse produktivnosti.

Prvo, troškovi skladištenja su u proseku oko 10% od prodaje.

Drugo, u mnogim skladištima je slabo iskorišćen zapreminski prostor (30-35%).Kako cene zemljišta i prostora rastu, menadžeri skladišta mora da nañu način da što

bolje iskoriste raspoloživi prostor (odn. zapreminu).

Treće, produktivnost skladišta se može relativno lako meriti, jer su troškovi i

operacije vidljivi.

Mogu se meriti: produktivnost, iskorišćenje i performanse

-Produktivnost je odnos realnog izlaza i realnog ulaza.( )( )input I

output O P r =

- Iskorišćenje je odnos iskorišćenog prema raspoloživom kapacitetu.r

e

K

K =η



112

- Performansa je odnos aktuelnog / ostvarenog izlaza i standardnog izlaza. s

oe O

O P =

Produktivnost je za većinu firmi evolucioni proces. U tabeli 10.3 je dat prikaz

evolucije stanja od 1 do 4.Tabela 10.3

Stanja Karakteristike stanjaStanje 1 • Postoje grubi podaci (u novč. jedinicama)

• Podaci se generišu iz dugih odeljenja• Podaci su nefizički i dugoročni (meseci)

Stanje 2 • Uspostavljena su fizička merenja i budžetskeaktivnosti

• Period merenja je kraći (dani, nedelje)Stanje 3 • Vode se podaci o istoriji opreme

• Ciljevi se iskazuju u fizičkim jedinicama ioperativnim troškovima

• Razvijeni su inženjerski standardi za radne idruge inpute

Stanje 4 • Vrednovanje logističkog učinka se meri na bazifizičkih i budžetskih performansi

• Vrednuje se ukupna produktivnost skladišta

Firme se trude da unaprede / poboljšaju efikasnost skladišta. Primarna područjaunapreñenja efikasnosti su:

− unaprediti tačnost predviñanja,− smanjiti ili eliminisati radna “grla”,− smanjiti obim rukovanja proizvodima,− smanjiti varijacije u tokovima materijala u skladištu,− utvrditi ciljeve / mete unapreñenja,− skratiti putanje kretanja u skladištu,− povećati veličine jedinica rukovanja i− povećati iskorišćenje zapremine skladišta.

• EDI pristup

U upravljanje skladištem obavezno treba uvesti EDI pristup (elektronska razmena podataka). Rezultat je “bezpapirno” poslovanje koje pruža niz prednosti.

Prvo, znatno smanjenje utroška hartije.

Drugo, EDI transakcije štede vreme, jer se komunikacije izvode izmeñu računara,

ljudski rad je sveden na minimum i znatno su smanjene greške.



113

Treće, prednost je unapreñenje usluge korisniku – podaci se prenose brže, ciklusnaručvanja je kraći, a proizvodi stižu brže.

Četvrto, znatno se snižavaju troškovi skladištenja i isporuke.

Naravno, EDI zahteva just-in-time okruženje.

U pristupu EDI – podaci se unose u sistem samo jedanput.

• Automatsko prikupljanje podataka

Primenom informacionih tehnologija u skladištima podaci se prikupljaju automatski- unos informacija u sistem je sa malim ili bez učešća ljudi.

Podaci se u procesu skladištenja unose mašinama za očitavanje bar – koda iskenerima. Rezultat je brže i tačnije čitanje / učitavanje podataka. Najčešće se podacisa pakovanja unose preko optičkih čitača.

Rezultat primene ove tehnologije su niži troškovi rada i bolja kontrola kvaliteta,tabela 10.4.

Tabela 10.4

Potencijalne koristi

• Niži troškovi rada − Eliminacija manuelnog rada unosa podataka snižava troškove.

− Smanjenje troškova otklanjanja grešaka pri unosu.

• Niži troškovi skladištenja − Zbog trenutnog uvida u stanje prodaje izaliha u skladištu povećava se sigurnost,snižavaju troškovi procesa itd.

• Bolja kontrola kvaliteta − Smanjenje grešaka u skladištenju,izuzimanju i isporuci.

− Smanjenje dodatnog rada zbog “škarta”,snižava troškove.

• Unapreñenje usluge

korisniku

− Bolje informacije- bolja usluga− Greške redukovane, isporuka na vreme,

konzistentan kvalitet proizvoda, tačnostfakturisanja.

− Veće zadovoljstvo korisnika

• Konkurentnost − Osposobljavanje za bolju uslugu− Obezbeñuje strateški konkurentske

prednosti integrisane logistike



114

Aplikacije automatske obrade podataka u skladištu su brojne:− označavanje u procesu (sledljivost) - bar kod proizvoda omogućuje sledljivost

proizvoda u procesu i posle procesa proizvodnje. Informacija se unosi u host-računar i na taj način kontroliše produktivnost i zahtevi za proizvodom

eliminišu se greške i “grla”− sledljivost rada – koriste se bedževi i kartice radnika za praćenje

sledljivosti rada.− kontrola kvaliteta – zbog automatske obrade podataka preko host – računara

se mogu detektovati svi tokovi i moguće greške u proizvodnom procesu.− zalihe – proizvodi se prosto skeniraju i izbegavaju greške manuelnog unosa

podataka. Oko 70% manuelnih grešaka se eliminiše. − fakturisanje – automatsko elektronsko fakturisanje eliminiše greške.−

lociranje zaliha – računar "odmah" zna lokaciju zalihe (radnik mora da je pamti i da se "priseća")

• Sistem radio veze

Ovi sistemi za prikupljanje podataka sadrže terminale, mrežne kontrolere i radio jedinice.

Terminali mogu biti ručni, na vozilima ili fiksni.

Radio jedinice su predajnici / prijemnici koji komuniciraju sa terminalima. Obično se postavljaju kao antenski sistemi na krovu skladišta.


[1] Ackerman, K.B.: PRACTICAL HANDBOOK OF WAREHOUSING, TheTraffic Service Co., Washington, 1983.

[2] Coyle, J.J. et all: THE MANAGEMENT OF BUSINESS LOGISTICS, St.Paul, MN: West Publish Co., 1996.

[3] * :BASICS OF MATERIAL HANDLING, Pittsburgh, PA:

The Material Handling Institute, 1973.[4] Johnson, J.C., Wood, D.R.: CONTEMPORARY LOGISTICS, NY: Macmillan

Publ. Co., 1993.

[5] Johnson, J.C., et all: CONTEMPORARY LOGISTICS, 7th ed., Uper SaddleRiver, NJ: Prentice Hall, 1999.

[6] Robertson, G.L.: GOOD AND BAD PACKAGING: WHO DECIDES?, Intl.Jrnl. of Phisical Distrib. and Logist. Mgmt 20, 1990.



115

11. POVRATNA (OBRATNA) LOGISTIKA

Uobičajeno je da integrisani logistički sistemi dostavljaju proizvode korisnicima.Ponekad se, meñutim, proizvodi moraju vraćati/kretati od korisnika nazad ka

proizvoñaču, kroz lanac snabdevanja.Ovo se naziva povratnom obratnom logistikom ili reverse logistics.

Ona se odnosi na logističke aktivnosti i mendžerske veštine smanjenja, upravljanja i povlačenja otpada (rasipanja) od pakovanja i proizvoda.

11.1 OBLASTI POVRATNE LOGISTIKE

Ključne oblasti povratne logistike su:

− reciklaža materijala,− vraćanje novih proizvoda ,− vraćanje korišćenih proizvoda i− vraćanje upotrebljivih proizvoda.

Takoñe se bavi kooperacijom povratne logistike, praksom green marketinga(proizvodima u skladu sa zaštitom životne sredine), projektovanjem sistema obratnelogistike i praksom rukovanja opasnim/hazardnim materijalima.

Razlozi postojanja sistema povratne logistike su prikazani u tabeli 11.1.

Tabela 11.1

Primarni razlog za postavljanjesistema povratne logistike

Opšti primeri kada se koriste sistemipovratne logistike

− Vraćanje robe uzete na kredit ili radi povraćaja novca

− Robe ne zadovoljavaju očekivanjakorisnika se vraćaju radi refundiranjanovca

− Povraćaj kratkoročno rentiranih idugoročno iznajmljenih proizvoda

(leasing)

− Povratak opreme rentirane na dan(rent-a-car )

− Povraćaj proizvoñaču na opravku, preradu

− Vraćanje korišćenog auto alternatora proizvoñaču na doradu i preprodaju

− Povraćaj zbog garancije − Vraćanje TV, zbog greške, podgarancijom

− Iskoristivi kontejneri − Vraćanje boca za sodu, na pranje idalje korišćenje

− Povraćaj po konsignacionomugovoru

− Stereo ugrañen u auto koji se prodajenije prodat i kasnije vraćen vlasnicima



116

Primarni razlog za postavljanjesistema povratne logistike

Opšti primeri kada se koriste sistemipovratne logistike

− "Staro za novo" kada je nova jedinica prodata korisniku

− Diler prima / uzima korišćen auto kada je nov isporučen. Stari auto se

priprema za prodaju− Jedinice poslate firmi za poboljšanje,

nadgradnju proizvoda (inoviranje)− Stari računar poslat proizvoñaču na

istalisanje CD-ROM drivera− Uzimanje nazad − Nepotrebno pakovanje proizvoda ili

palete se uzimaju nazad kada nisu potrebne korisniku

− Opoziv proizvoda − Povraćaj automobila dilerima, npr.zbog pogrešnog pojasa za vezivanjeitd.

− Jedinice se šalju proizvoñaču na pregled ili rekalibraciju

− Medicinske i sl. oprema se vraća radi pregleda i rekalibracije mera

− Proizvodi ne ispunjavaju proizvoñačeve garancije korisniku

− Povraćaj TV kada ne radi kao što jeobećano / deklarisano

• Recikl aža

Postoji ambalaža, iz koje se potroši sadržaj, koja se reciklira, odn. vraća krozdistribucioni kanal proizvoñaču. Npr. aluminijumske konzerve od napitaka, ako želite

da reciklirate postavite kontejnere u koje će ih (prazne) ubaciti korisnici. Povratnalogistika će ih kroz svoje kanale vratiti proizvoñaču na reciklažu (preradu).

Delovi lanca snabdevanja potrošača proizvodima, često učestvuju u sistemureciklaže.

Kanal sistema reciklaže koristi četvorostepeni proces:1. sakupljanje otpadnog / rasutog materijala za reciklažu iz kontejnera i

isporučivanje organizacionoj jedinici odgovornoj za reciklažukorišćenog materijala,

2. prerada materijala u sekundarni sirovi materijal (sirovinu),3. korišćenje sekundarnog materijala za proizvodnju novih proizvoda i4. vraćanje proizvoda na tržište.

Proces reciklaže ne može biti uspešno kompletiran bez efikasnog sistema povratne /obratne logistike.

Najčešće reciklirani materijali su aluminijum, papir, staklo, plastika, stiropor itd.

Najveći izazov nije projektovanje efikasnog sistema povratne logistike, negoimplementacija sistema koji može da upravlja rastom i obimom materijala kojigeneriše program reciklaže.



117

Opšta organizaciona struktrura sistema povratne logistike uključuje:1. skupljače,2. sortirače,3. prerañivače i

4. proizvoñače. Na slici 11.1 dat je prikaz kanala logistike i povratne logistike.

Proizvo|a~(ponovna proizvodnja

amabalaè)Prera|iva~ Sortira~

Proizvodniproces

Upravljanjezalihama iskladi{tem

Transport Transport

1 2 3 4 5 6

Transport Transport Transport

Legenda: 1 - sirov materijal / isporučene komponente; 2 - primarni proizvoñač proizvoda; 3 – interno skladište; 4 – maloprodaja; 5 - krajnji korisnik; 6 – skupljač otpada.

Slika 11.1 Prikaz kanala logistike i povratne logistike

Neki korišćeni proizvodi se mogu preraditi za alternativnu upotrebu – npr. ulje imaziva se mogu reciklirati za druge procese.

Kako ubediti korisnike da vraćaju korišćene proizvode / ambalažu? (Primer: reciklažaautomobila u Japanu).

Moguće je uvesti povlastice / stimulaciju – u kešu (od poslovanja) ili kreditne takse(od državnih agencija).

Da bi reciklirani proizvodi bili konkurentni, trebalo bi da budu jeftiniji nego novi.

• Vraćanje novih proizvoda

Često se vraćaju neželjeni / nepoželjni proizvodi. Korisnici ih često kupe da bi ihkasnije vratili (primer TELESHOP kupovine “svega i svačega” – prodavac “računa”da ih najveći broj kupaca neće vratiti).

Korisnici često vraćaju defektne proizvode.



118

Učesnici logističkog lanca pokušavaju da zaštite integritet proizvoda u sistemu, ali sečesto dogaña da se korisnicima isporuče defektni ili oštećeni proizvodi. Ako se todesi, sistem povratne logistike mora da se stara o njima.

Korisnik očekuje zamenu proizvoda ili obeštećenje. Ako je oštećen proizvod

isporučen iz fabrike, prodavac uobičajeno vraća proizvod proizvoñaču i dobijafinansijsku nadoknadu. Ako se roba ošteti u logističkom lancu, prevoznik,distribucioni centar ili drugi učesnik u lancu snabdevanja mora da preuzmaodgovornost za oštećenje, kao i finansijsku odgovornost.

Ako se ne može sa sigurnošću utvrditi odgovorna strana, onda maloprodaja snosigubitak.

• Vraćanje korišćenih proizvoda

Često se korisnici “ohrabruju“ da vraćaju korišćene proizvode svojim

maloprodajnim punktovima i dobiju novac za to.U auto industriji je uobičajeno da se vraćaju starteri, alternatori, pumpe za vodu itd.koji se mogu prepraviti (“osvežiti“) da budu “kao novi“ (radi se i “regeneracija“gaznog sloja istrošenih auto guma – u siromašnim zemljama, itd.).

Automobilski dileri projektuju i sprovode sistem povratne logistike autodelova(sklopova).

Vraćeni delovi se pakuju za otpremu automobilskoj industriji. Prerañeni “osveženi“delovi se vraćaju na tržište i prodaju jeftinije nego novi proizvodi – rezervni delovi

(za drugu ugradnju). Stimulacije za vraćanje korišćenih proizvoda su uglavnom popusti na cene prerañenih, obnovljenih, proizvoda. Da bi korisnik dobio stimulaciju,on mora da vrati korišćeni deo (“jezgro“) u odreñenom vremenu.

• Vraćanje upotrebljivih proizvoda

Mnogi vraćeni proizvodi se mogu preraditi ili podvrgnuti procesu alteracije. Često semogu ponovo upotrebiti, uz minimalne napore.

Npr. pranje, čišćenje, sterilizacija i sl. staklenih boca, boca za soda vodu, butan – boca i sl., posle čega se mogu ponovo puniti i tako nekoliko puta.

Uobičajeno je da bakalnice plaćaju za otkup takve “ambalaže“, koje šalju nazad punionicama. Punionice ih “osveže“, pune i ponovo vraćaju na tržište.

11.2 ZAHTEVI ZA KOOPERACIJU POVRATNE LOGISTIKE

Često u okruženju postoje kapaciteti koji mogu da realizuju neke ili sve aktivnosti povratne logistike. To znači da se koriste provajderi, tzv. treće strane, kao vezaizmeñu proizvoñača i korisnika, odn. obrnuto, korisnika – ka proizvoñaču. To sunezavisne organizacije , po pravilu za logističke poslove, koje se angažuju kaokooperanti za deo ili sve poslove povratne logistike.



119

Ove kooperacije mogu da se koriste za normalne logističke operacije, kao što surukovanje materijalom za just-in-time proizvodnju, transport, skladištenje itd. Npr.opštine sklapaju ugovore sa privatnicima da skupljaju i odnose smeće i otpad. Unovije vreme se ove usluge proširuju na selekciju materijala i pripremu za reciklažu

(deponije – fabrike za preradu smeća - primer Deponija JP "Čistoća", Novi Sad). Naročito se, za prevoz opasnih materijala, angažuje kooperacija, zbog zahteva zaspecijalizovanom opremom i kadrovima.

Veoma često se udružuju različite logističke firme da bi povećale paket atraktivnih i potpunih usluga potencijalnim korisnicima. Stvaraju se strateške alijanse, pulovi ,mreže i na taj način se smanjuje i rizik u logističkom lancu (npr. prevoz opasnihmaterijala do centra za reciklažu).

• Tržište ekoloških proizvoda (green market) i analiza životnog ciklusa

(life – cycle analysis)U poslednjih 30-tak godina se sve više posvećuje pažnja zaštiti životne sredine(ekologiji). Naročito brzo se razvija u SAD.

Formiran je niz tzv. “zelenih“ alijansi, čija je misija zaštita životne sredine, samotom: “čist vazduh i voda“ tabela 11.2.

Tabela 11.2

“Zelene” alijanse Primarna misija alijanse− Mc Donalds restorani i Fond za zaštitu

okoline

− Unapreñenje zaštite životne sredine i sniženje

troškova− Body shop i Prijatelji Zemlje − Sponzorisanje zaštite okoline u cilju

pozicioniranja eko tržišta− Štamparska industrija Amerike, Savet

uprave Velikih jezera i Fond za zaštituokoline

− Sprečavanje zagañenja i sniženje proizvodnih troškova

− Mc Donalds restorani, Conservation Intl. iUniverzitet Clemson

− Zaštita prirodnog eko sistema i obezbeñenjeekonomskih pogodnosti u Costa Rici iPanami

− ACI i Australijski fond za zaštitu − Razvoj reciklaže plastičnih proizvoda−

Bristol – Myers i Conservation Intl.−

Otkrivanje i razvoj prirodnih sastojaka zalekove (farmaciju)− Nature Copany i Nature Conservancy − Zaštita od opasnih vrsta proizvoda i

poboljšanje imidža okoline

U tabeli 11.3 su dati ciljevi i ključni načini za postizanje uspeha u unapreñenju zaštiteživotne sredine, tj. vodič za “zelene“ alijanse.



120

Tabela 11.3

Ciljevi Ključni načini postizanja uspeha

• Izbor eko partnera − Grupa sa kojom želite da gradite “zelenu“ alijansumora imati izgrañenu filozofiju ekologije

− Grupa mora biti prepoznatljiva, sa reputacijom poverenja.

• Tržišno pozicioniranje “zelene“alijanse

− Dugoročno razmišljajte

− Informišite medije

− Publikujte i primenjujte ciljeve i programe zaštiteokoline

− Održavajte “čvrste“ odnose sa partnerima u alijansi

− Podstičite inoviranje i izgradnju pokretačkih

prednosti• Upravljanje partnerskim

odnosima (u alijansi)− Premošćujte organizacione i kulturne razlike

− Izgrañujte lične odnose

− Saopštavajte i obezbedite interaktivno okruženje,koje će pomoći u realizaciji eko ciljeva

Mnoge firme čvrsto poštuju svoje usvojene eko programe. Npr. Dow Chemical ima

program WRAP (Wast Reduction Always Pays - Smanjenje otpada se uvek isplati),

a kompanije 3M ima program PPP (Pollution Prevention Pays – Prevencijazagañenja se isplati).

Preko 90% od 200 najvećih kompanija u SAD ima programe za očuvanje životne

sredine.

Glavni fokus programa zaštite životne sredine većine kompanija je tzv. analiza

životnog ciklusa (LCA) proizvoda. LCA meri ekonomske i uticaje na okolinu

proizvoda u proizvodnji, upotrebi i povlačenju iz upotrebe. LCA naročito vodi računa

o fazi povlačenja i sa ekonomskog i sa ekološkog stanovišta.

To znači da inženjeri ekspandiraju feasibility analizu proizvoda do faze sigurnog i

efikasnog povlačenja i ponovne upotrebe / preupotrebe proizvoda.



121

11.3 PROJEKTOVANJE EFEKTIVNOG SISTEMA POVRATNELOGISTIKE

Postoji mnogo uticajnih faktora iz okoline na sistem povratne logistike (sl. 11.2).Makro okruènje

Input

Output

Povratna logistika

Kupci

Konkurencija

PROPISI

DràvaInteresnaudruènja

Dobavlja~i

1. Smanjenje resursa2. Preupotreba

3. Reciklaà4. Povla~enje proizvoda

a) sagorevanje za proizvodnju energijeb) zatrpavanje u zemlju

Slika 11.2 Uticaji na povratnu logistiku

U tabeli 11.4 do 11.6 su prikazane faze (I – III), aktivnosti, organizaciona struktura iresursi za podršku sistemu povratne logistike u cilju zaštite životne sredine.

Faza I – Reaktivna praksa je prikazana u tabeli 11.4.

Tabela 11.4

Primarni ciljevi ekoprograma

Primarneaktivnosti za

program podrške

Organizacionastruktura za

program podrške

Resursi zaprogram podrške

1. Usaglašavanje sapostojećimzakonima

− Reciklažakartonskih kutija,kancelarijskog

papira, ambalažeod napitaka

− Uobičajena ad hocdecentralizovanaorganizacionastruktura

− Minimalni

2. Ispunjenjeindividualnihobaveza premaokruženju

− Obezbeñenje proizvoda sareciklabilnimmaterijalima

− Korišćenje trećestrane zaskupljanje otpadaza reciklažu, kada

je potrebno

− Troškoviusaglašavanjazavise od lokacije



122


Primarneaktivnosti zaprogram podrške

Organizacionastruktura zaprogram podrške

Resursi zaprogram podrške

3. Postizanje sniženjatroškova

− Označavanje proizvoda koji sureciklabilni,sadržajrecikliranihmaterijala ilidrugih koristi zaokolinu

− Odgovorni su pojedinci kojiiniciraju program.U slučaju da su

programi reakcijana zakone, Vlada

je odgovorna zausaglašavanje

− Troškovi mogu porasti zareciklažu papira,kontejnera zaskupljanje iskladištenjereciklabilnihmaterijala

U Fazi II – proaktivna praksa, kompanije često implementiraju reciklažu i programe preupotrebe (ponovne upotrebe) dobrovoljno i pristupaju razvoju konkurentskih prednosti da bi projektovali moćan program zaštite životne sredine, tabela 11.5.

Tabela 11.5


Primarne aktivnostiza program podrške


Resursi za programpodrške

1. Pokušajiprevencije noviheko zakona,dobrovoljnimzapočinjanjemprograma

− Pripremakorporativne

politike zaštiteokoline, definis-anje ciljeva eko

programa i sprovo-ñenje eko audita

− Obavezivanje topmenadžmenta.Obično se uvode 1do 2 nova progra-mska menadžera imeñuodeljenskikomitet

− Umereni (skromni)

2. Razvojkonkurentskihprednosti krozefikasnijeusaglašavanje

− Isporukareciklabilnijihmaterijala i

projektovanje proizvoda koji sueco friendly

− Neposrednokomuniciranje

programskihciljeva, svimzaposlenima

3. Prodajaproizvoda kojizadovoljavaju

eko interese

− Reciklaža (i/ili ponovna upotreba) paleta, plastike,

defektnih proizvoda i preradai upotreba otpada,kada je moguće

− Podrazumeva seodgovornost za

preupotrebu ireciklažu

proizvoda, krozindustrijskealijanse i povratne

logističke sisteme

− Menadžeri moguimati bilo kojeiskustvo, od PR do

prodaje, pakovanjaili logistike

− Moguća težnja zaizbegavanje visokihtroškova ulaskom u

joint – venture ilikoalicije



123

U Fazi III – Težnja ka vrednostima komapanije ne samo da teže specifičnim eko prednostima, nego integrišu aktivnosti na zaštiti okoline u svoju poslovnu praksu(sistem vrednosti), tabela 11.6.

Tabela 11.6

Primarni ciljevieko programa

Primarne aktivnostiza program podrške


Resursi za programpodrške

1. Uključenje ekoaktivnosti uposlovnustrategiju

− Korišćenje ecoLCA zavrednovanja

proizvoda i pakovanja, u cilju poboljšanja

dizajna proizvoda, za preupotrebu,reciklažu idemontažu

− Top menadžmentuspostavlja jakeobaveze, zazaštitu okoline,kroz celuorganizaciju

− Teško seizračunavaju jer resursi namenjeni

programu postajuintegralni deooperacija

kompanije

2. Rad firme nasmanjenjuuticaja naokolinu

− Kreiranjekonkurentskih

prednosti u programima povratne

logistike,uključujućikorisćenje treće,strane ako su

prednost.− Kritičko

preispitvanje postojećih procesa i proizvoda/

usluga,zahtevajući oddobavljačaobavezu dasmanji otpad.

− Razvoj internihkompanijskihstimulacija i

procedura prisiljavanja

− Meñuodeljenjskitimovi pomažuuspostavljanju

politike iidentifikovanja

područjaunapreñenja.− Upravljanje

smanjenjem radakroz koordinacijui implementaciju

politike u celojfirmi.

− Svako odeljenjese podstiče da

doprinosi idejamai preduzimainicijative.

− Kapital je čestoograničen od stranestrateških alijansi i

partnerstva satrećom stranom



124

Na sl. 11.3 su prikazani pokretači i “kočničari (ograničenja) povratne logistike.

Regulativa

Korisnici

Kvalitet inputa

Vertikalna

koordinacija

NeizvesnostSistem

stimulacije

PolitikaPreduzetnici

Topmenad`ment

Obavezedeoni~ara

POVRATNA LOGISTIKA

Sl. 11.3 Pokretači i “ kočničari” povratne logistike

Tim ima zadatak da razvije strategiju unapreñenja prakse PL (povratne logistike).

To znači da treba da:

− identifikuje moguće izvore informacija,− odredi tržišne potencijale za reciklirane i/ili preupotrebljene materijale i− sprovoñenje analize troškova u cilju utvrñivanja troškovne efektivnosti

programa.

11.4 DEFINISANJE TRANSPORTA I LOKACIJA U SISTEMUPOVRATNE LOGISTIKE

Veliki je problem donošenja odluka o transportu “second – hand” i reciklabilnih

materijala, jer ti troškovi mogu da prevaziñu njihovu vrednost i time ponište svefinansijske prednosti programa povlačenja.

Ako ovi troškovi (reciklaže ili preupotrebe) premaše ukupne troškove isporuke novih

proizvoda / materijala, firme nemaju profitni motiv za primenu sistema povratnelogistike. U tom slučaju je krucijalna odluka – reciklaža ili preupotreba / ponovna

upotreba proizvoda. Pored ovoga, problem je i lokacija opreme za reciklažu / preradu/ obanavljanje proizvoda / materijala. Zbog toga se lokacija bira tako da se

minimalizuju budući izdaci za transport.



125

• Rukovanje osetljivim (opasnim po okolinu) materijalima

Države, uglavnom, regulišu zakonom transport, rukovanje, skladištenje, povlačenje iuništavanje opasnih / osetljivih materijala, koji mogu da zagade okolinu ili da delujuna bezbednost i zdravlje stanovništva.

Osnovni ciljevi regulacije ovih problema su:1. promovisanje fleksibilnosti i inovativnosti u ragulativi (pravilima),2. redukcija potreba izuzetaka od pravila, primenom standardizacije

propisa,3. pojednostavljenje i redukovanje obima pravila (propisa) za opasne

materijale,4. povišenje sigurnosti, kroz poboljšanje prakse klasifikacije i

pakovanja i

5. poštovanje meñunarodnih propisa o prometu i trgovini ovim robama.


[1] Carter, C.R., Ellram, L.M.: REVERS LOGISTICS: A REVIEW OF THELITERATURE AND FRAME WORK FOR FUTUREINVESTIGATION, Journal of Business Logistics 19, 1998.

[2]

Gifford, B.: GETTING GOOD GREASE,Garbage, 1993.[3] Giuntini, R., Andel, T.: REVERSE LOGISTICS ROLE MODELS, “T&D”,

1995.

[4] Kopicki, R.J. et ell: REUSE AND RECYCLING REVERSE LOGISTICSOPPORTUNITIES,Oak Brook, IL: Concil of Logist. Mgmt,1993.

[5] Lampe, M, Gazda, G.M.: GREEN MARKETING IN EUROPE AND THEUNITED STATES, Intl. Business Rev. 4, 1995.

[6] Sheffi, Y.: THIRD PARTY LOGISTICS: PRESENT AND FUTUREPROSPECTS, Journal of Business Logistics 11, 1990.



126



127

12. RAČUNOVODSTVO U LOGISTICI

Menadžment uspešnog logističkog sistema zahteva tačne i pravovremeneračunovodstvene informacije. Korisnici ovih informacija su, prvenstveno logistički

menadžeri, finansijski analitičari, planeri proizvodnje itd.

12.1 LOGISTIČKO RAČUNOVODSTVO

• Svrha računovodstva u logistici

Postoje dva osnovna, različita po svrsi, računovodstvena sistema. Prvi je finansijskiračunovodstveni sistem, koji prvenstveno izveštava o rezultatima rada spoljnezainteresovane strane, kao što su investitori, državne funkcije, vlasnici kapitala i dr.Ovi eksterni izveštaji moraju biti standardizovani, tako da se finansijske performanse

jedne organizacije mogu porediti sa drugom. Obično su to: bilans stanja, bilansuspeha, stanje cash flow itd.. Meñutim, ovi izveštaji ne zadovoljavaju potrebemenadžera u organizaciji.

Da bi se zadovoljile potrebe u organizaciji mora da postoje tzv. menadžerskiračunovodstveni sistemi. Tipičan menadžerski računovodstveni sistem je logističkiračunovodstveni sistem, koji pomaže menadžerima da planiraju, primenjuju ikontrolišu, odn. upravljaju logističkim sistemom. Logističke računovodstveneinformacije pomažu u budžetiranju, kao važnom delu procesa planiranja. S drugestrane, pomažu u alokaciji resursa, kao aspektu planova implementacije. Dalje, one

obezbeñuju potrebne informacije za upravljanje logističkim sistemom.Logistički računovodstveni sistem treba da obezbedi različite mere performansi uorganizaciji. Informacije iz logističkog računovodstvenog sistema moraju da budufleksibilne da zadovolje potrebe mnogih menadžera. Integrisane logističkeinformacione potrebe jednog menadžera se, često znatno, razlikuju od drugog.

Odn. one ne mogu biti standardizovane kao spoljne, finansijske informacije.

Logistički računovodstveni sistem, u principu, mora da omogući korisniku analizuodluka baziranih na troškovima.

• Tipovi troškova

Upravljanje logističkim sistemom zahteva od menadžera da razume i koristi različiteinformacije o troškovima, tj. mora da zna kako se ponašanje jednog troška razlikujeod ponašanja nekog drugog.

U principu, troškovi mogu biti izraženi kao:− fiksni, promenjivi i polupromenjivi,− gotovinski (cash) i negotovinski,− direktni i indirektni,− “dubinski” i marginalni (površinski).



128

Svaki od ovih troškova može da otkrije važne i jedinstvene informacije za donošenjelogističkih odluka.

Neki troškovi mogu da imaju i fiksnu i promenjivu komponentu. Npr. predstavnik prodaje može biti plaćen fiksno za mesec rada plus dodatak za promenjiv porast

prodaje. Ovo se onda nazivaju polupromenjivi / semivarijabilni troškovi.Praćenje troškova, odn. upravljanje njima, je u principu moguće na dva načina, što sevidi iz prikazanog primera u tabeli 12.1.

Tabela 12.1

Novčanih jedeinica

Prihod od prodaje

• Promenljivi troškovi

100

- 60

Ostatak prihoda

• Fiksni troškovi

40

- 30

Profit: 10

Sve dok su prihodi od prodaje veći od promenjivih troškova, marginalni doprinos(ostatak prihoda) je pozitivan. Ako i posle odbijanja fiksnih troškova imamo ostatak

prihoda – to je profit ili dobit.

12.2 ANALIZA “PRELOMNE TAČKE”

Ova analiza je esencijalna za logističko računovodstvo. Po definiciji, prelomna tačka je ona tačka (vrednost) u kojoj operativni rezultati postaju pozitivni – npr. kada prihod od prodaje postaje veći od ukupnih troškova poslovanja, odn. kada se javljačist profit, sl.12.1.

Prelomnata~ka A

“îsti”gubitak

Ukupni

tro{kovi,T

r u

n (jed. proizvoda)

Trf

Trv

“îsti“profit

Prihod odprodaje

Ukupnitro{kovi

(T )ru

Fiksni tro{kovi(T )rf

Sl.12.1 Grafik “prelomne tačke”



129

U tabeli 12.2 su prikazane kategorije troškova transporta, kao jedne od najvažnijihlogističkih funkcija.

Tabela 12.2

Vrsta (namena) troškaKategorije troška -

Fiksni / varijabilni (F/V)

• Izdaci za terminal− troškovi nadzora i/ili administracije− rad− isporuke i oprema− porezi i osiguranje− komunikacije− umanjenja vrednosti i amortizacija

FVVFV

F (negotovinski)

• Aktivnosti prevoza (vuce)− goriva/maziva/delovi/održavanje/opravke

− vozači i pomoćno osoblje− porezi /takse/ osiguranje− umanjenja vrednosti i amortizacija

VVF

F (negotovinski)

• Preuzimanje i isporuka,− goriva/maziva/delovi/održavanje/opravke− vozači i pomoćno osoblje

− porezi /takse/ osiguranje − umanjenja vrednosti i amortizacija

VFF

F (negotovinski)

• Obrada naloga/narudžbe,− Nadzor i administracija/upravljanje− Službenici/rad/ office

FV

12.3 MENADŽMENT ZASNOVAN NA AKTIVNOSTIMA (ABM – ACTIVITY - BASED - MENAGMENT)

Ovaj koncept (ABM) je projektovan da pomogne menadžerima u upravljanjutroškovima. Fokus ja na povećanju razumevanja operacija.

Na sl.12.3 je prikazan odnos ABM prema ABC (Activity-Based-Costing) troškovimazasnovanim na aktivnosti.



130

Merenje idokumentovanje

aktivnosti

Tro{kovi iunapre|enje

aktivnosti

Pripisivanjetro{kovaaktivnosti:- proizvodima- uslugama

- korisnicima- poslovnim

segmentimafunkcijama

ABM ABC

Sl.12.3 Odnos ABM i ABC

Organizacija treba da utvrdi

1. koje zadatke kombinovati da se realizuje (izvede) jedna aktivnost,2. koje aktivnosti kombinovati da se realizuje jedan proces i3. koje procese kombinovati da se kreira željeni rezultat.

ABM proces se fokusira na razmenjivanje operacija i implementaciju strategijakontinualnog unapreñenja procesa. ABM koristi ABC, kao svoj primarni alat.

Informacije za razumevanje neke operacije dolaze iz različitih izvora. Menadžmentmora da obilazi i posmatra sve operacije, jer se značajne informacije mogu dobiti

prostim posmatranjem procesa rada. Drugo, menadžer mora da intrvjuiše svakog

radnika ili ciljnu grupu, jer to pomaže boljem razumevanju problema, sa kojima seradnici suočavaju u svim područjima organizacije. Zaposleni razumeju svoj posao

bolje od drugih i oni imaju iformacije vitalne za unapreñenje procesa. Zbog toga ihtreba “ohrabrivati” i podsticati na aktivnu kooperaciju i participaciju u donošenjuodluka. Naravno, ovo posticanje treba da pomaže timski rad u radnom okruženju.

Treće, menadžment mora da proučava tok svakog procesa. Dijagram toka procesa mu pomaže da razume kako svaka operacija u procesu “radi”. Čest je slučaj, da su procesi projektovani pre nego što su usvojene značajne novine i unapreñenja.Revizija tokova procesa može da otkrije potencijalna područja problema. Ovi

problemi se moraju ozbiljno preispitati i, ako su značajni, pristupa se reinženjeringuoperacija, odn.procesa.

12.4 TROŠKOVI ZASNOVANI NA AKTIVNOSTI (ABC)

ABC u integrisanoj logistici može da pomogne firmi u primeni ABM na unapreñenjuukupnog procesa odlučivanja. ABC je zasnovan na koncepciji da se poslovneaktivnosti odigravaju u nizu procesa koji izazivaju ili konzumiraju troškove.Utvrñivanje izvora troškova, menadžeri mogu bolje da definišu troškove ili mogućealternative pre odlučivanja.



131

ABC se fokusira na ključne procese svake aktivnosti integrisane logistike (IL). Npr.IL menadžer želi da ispita operacije skladištenja. To znači da mora da ispita sve

procese kao što su prijem, istovar i skladištenje. Dalje, svaki od ovih procesa sesastoji od niza zadataka. Npr. skladištenje može da uključi merenje proizvoda,

vaganje proizvoda, ispitivanje njegove pogodnosti “slaganja” u skladištu itd. Dakle, usvakom procesu može biti niz podprocesa. Ispitivanja treba da idu “duboko” dokle semogu slediti / pratiti uzroci troškova logističke aktivnosti.

Kada su troškovi “pridruženi” svakom podprocesu, procesu i aktivnosti, menadžer može bolje da razume stvarne troškove. Primena ABC pomaže u identifikacijiglavnih uzroka/izvora troškova svih procesa. Firma, na taj način, koristi rezultate dameri/poredi moguće alternative, unapreñuje odlučivanje i postaje efikasnija ikonkurentnija.

Osnovna snaga ABC računovodsvenog sistema je razvoj i ispitivanje putanje i izvoratroškova. Područja troškova, koja su ignorisana u tradicionalnom sistemu upravljanjatroškovima, postaju vidljivija u ABC sistemu. ABC omogućuje ispitivanje razlikaizmeñu troškova proizvoda i troškova odeljenja.

Primer: Uzmimo da kompanije XY pruža dve usluge: transport (T) i skladištenje (S).Informacije o troškovima su prikazane u tabeli 12.3.

Tabela 12.3

Segment Direktni rad Postavljanje i

zamena Ukupni troškovi

• Transport (T)

• Skladištenje (S)

300 sati

100 sati

2 sata

8 sati

Iznos troškova(novč. jed)

4000 2000 6000

U tradicionalnom računovodstvenom sistemu ukupni iznos troškova od 6000 bio bi podeljen na ukupan direktni rad od 400 sati, što iznosi 15 novč. jed/sat. Troškovitransporta bi tada iznosili 300 sati x 15 nj/sat = 4500 nj. Troškovi skladištenja – 100sati x 15 nj/sat = 1.500 nj.Ako primenimo ABC prilaz, onda se rad tretira kao jedna, a

postavljanje i zamena kao druga aktivnost. Kada podelimo ukupne troškove rada od4000 nj. na 400 sati, dobijamo jedinični trošak od 10 nj/sat. Ako podelimo ukupnetroškove postavljanja i zamene od 2000 na 10 sati, dobijamo troškove od 200 nj za teaktivnosti. Lako se sada vidi da troškovi postavljanja i zamene značajno utiču nalogističke procese (T) i (S). U tabeli 12.4 je prikazano uporedjenje tradicionalne i

ABC analize troškova.



132

Tabela 12.4

Tradicionalni prilaz ABC – prilaz

Segment

Rad

Postavljanje

i zamena Rad

Postavljanje i

zamena

Razlika

Intenzitet

• Transport (T)

• Skladištenje (S)

4500

1500

0

0

10

3000

1000

200

200x2=400

200x8=1600

4500-3400=1100

1500-2600=1100

Vidi se da tradicionalno računovodsvo nije uzelo u obzir uticaj procedure postavljanja i zamene na ukupne troškove logističke operacije. ABC analiza je

razdvojila aktivnost direktnog rada od aktivnosti postavljanja i zamene i pokazaladonosiocu odluke da ovaj deo operacije troši značajna finansijska sredstva.

Logično je da ABC računovodstvo daje bolje informacije potrebne za odlučivanje, jer pokazuje nosioce i uzroke troškova i veze i odnose izmeñu njih.

Da bi IL bio uspešan, on mora da strateški planira, meri, alocira i izveštava otroškovima vezanim za različite procese u odeljenjima. ABC analiza tačnijeidentifikuje područja unapreñenja procesa, preko troškova kao što su troškovi rada,nadzora itd. Primena ABC u IL sistemu može znatno da povisi efikasnost i

efektivnost proveravanih / auditovanih operacija.Efektivan ABC sistem može da pomogne menadžmentu da oceni performanse

biznisa preko ispitivanja produktivnosti, fleksibilnosti, kvaliteta, vremena, ciklusanarudžbine i, što je možda najvažnije, zadovoljstva korisnika.

Koraci u projektovanju ABC prilaza / sistema su:1. definisati svrhu i područje primene sistema,2. uprostiti informacioni sistem, koliko je to moguće, a da zadovolji sve

propisane ciljeve,3. utvrditi vremenski plan izveštavanja i ko treba da dobija koji izveštaj,4. napraviti benchmarking analizu sa drugima u branši,5. ispitati raspoloživost zahtevanih resursa , kao što su rad(nici) i

oprema (hardware) i6. primeniti timski rad na projekt i omogućiti povezivanje različitih

funkcionalnih jedinica organizacije.

Kada je sistem jednom kompletiran, implementacija sistema mora započeti. Ključnetačke merenja za ispitivanje u toku implementacije uključuju:



133

1. identifikovanje “pokretača” (nosioca) troškova ili varijabli odreñenihlogističkih aktivnosti i ponašanja,

2. meriti nosioce troškova dovoljno precizno za razumevanje uzroka i posledica tih odnosa,

3. identifikovati specifične nivoe usluga korisniku i njihovu važnost,4. postići optimalni balans izmeñu nivoa logističke usluge i troškova i5. vrednovati navedene kriterijume da se obuhvate troškovi, bez

kompromisa sa informacionim potrebama / zahtevima.

Identifikacija nosilaca troškova je najvažnija u projektovanju i inplementaciji ABCsistema. Kadrovi su ključni za tu identifikaciju, odn. ljudi iz procesa, iz proizvodnog ilogističkog menadžmenta, finansijskog računovodstva, informacionog menadžmentaitd.

Prava identifikacija potrebnog nivoa usluga korisniku je veoma važna za inplemen-taciju ABC sistema. ABC je više nego prost računovodstveni sistem. On je ustvari“odskočna” daska za ABM.

ABM dalje ekspandira koncept razumevanja nosilaca troškova, meñuzavisnostiizmeñu procesa, uzroka i efekata (uticaja) na meñusobne veze. Preko porastakonkurentnosti i sve viših zahteva korisnika, veoma je važno odreñivanje nivoaželjene usluge korisniku.

IL može da postigne veoma visok nivo usluge korisniku, ali i troškovi mogu da buduvrlo visoki. Firma mora da balansira ovaj odnos.

Problemi koji mogu da umanje efektivnost primene ABC sistema su:− pogrešna ili nepotpuna identifikacija i sledljivost osnovnih aktivnosti,− nedostatak pravovremene analize podataka,− donošenje odluka zasnovano na ekstrapolaciji i stručnoj proceni umesto na

činjenicama,− pogrešan ili netačan benčmarking sa liderima u branši i− neutemeljeni i nekompletni podaci.

Dve su pretpostavke za primenu ABC. Prva, individualni troškovi za svako ulaganjemoraju biti primereni aktivnostima. Druga, troškovi su proporcionalni aktivnostimakoje merimo. Obe pretpostavke su prihvatljive i razumne, ali moramo imati na umukada je sistem projektovan. Uspešnost sistema zavisi od sposobnosti tačne sledljivostitrškova aktivnosti. To znači da se troškovi mogu pratiti po specifičnim uzrocima, kaošto su npr. proizvodi, korisnici, kanali snabdevanja, logističke aktivnosti i drugi nizuvida u rezultate ABC sistema i efektivnije inplementacije ABM.

Ako je ABC projektovan i primenjen uz ove dve pretpostavke, krajnji rezultat će bitimoćan alat za strateško odlučivanje.



134


[1] Dhavale, D.: ACTIVITY-BASED COSTING IN CELLULAR MANUFACTURING SYSTEM, Industrial Engineering 24,1992.

[2] Kreuze, J., Newell, G.: ABC AND LIFE CYCLE COSTING FOR ENVIRONMENTAL EXPENDITURES, ManagementAccounting 75, 1994.

[3] Lambert, D., Armitage, R.: INTEGRATING MARKETING ANDLOGISTICS FOR INCREASED PROFIT, Business 40,1990.

[4] Miller,J.: IMPLEMENTING ACTIVITY – BASED MANAGEMENTIN DAILY OPERATIONS, NY: John Wiley & Son., Inc.,1996.



135

13. INFORMACIONI SISTEM INTEGRISANE LOGISTIKE

Kretanje roba mora biti informatizovano. Pri kretanju pravih roba, ka pravom mestu u pravo vreme i u pravim uslovima, sa pravim dokumentima, moraju se znati odgovori

na sva “prava” pitanja. Npr. gde će vozač kamiona “pokupiti” isporuku? Ko treba da je isporuči? Kolika jezaliha neke jedinice na skladištu i koliko treba da se proizvede? Gde je neka pošiljkasada?

Informacije obezbedjene u IL sistemu, kao i robama, moraju da idu pravim ljudima, u pravo vreme, u upotrebljivom obliku.

Netačne informacije u sistemu zaliha razaraju usluge korisniku, transport, skladišneoperacije, proizvodnju i upravljanje zalihama.

14.1 INFORMACIONI SISTEM INTEGRISANE LOGISTIKE (ISIL)

Da bi logistika bila efektivna i efikasna ona zahteva moćan informacioni sistem. Bez brzog obezbeñenja tačnih informacija IL, operacije gube i efetivnost i efikasnost.Primarne aplikacije informacionog sistema IL su: stanje zaliha, planiranje ruta iotpreme, preuzimanje i isporuka, pogodnost narudžbe (naloga), tačnost naloga,

balansiranje sopstvenog i spoljašnjeg transporta i obrada naloga.

• Kvalitet informacija

Tri uticajna obeležja kvaliteta informacija su:1. obezbeñenje pravovremene informacije;2. tačnost informacije;3. efektivno komuniciranje informacije.

1. Obezbeñenje pravovremene informacije

Osnovni problem, sa kojim se sreću menadžeri IL, je dobijanje pravih informacija zaodlučivanje. Za to postoje tri glavna rezona. Prvo, neki IL menadžeri ne znaju ili neće

da utvrde koje su im informacije potrebne. Drugo, sistem ne daje menadžeruinformacije koje su mu potrebne. Informacioni sistem IL obezbeñuje najpogodnijeinformacije, neophodne za IL i informacije za neke nelogističke namene. Treće,informacije su “tu negde” , ali su nedostupne / nepristupačne logistici. One su“zakopane” u informacionom sistemu nekog drugog funkcionalnog područja i teškose, ili uopšte, mogu naći.

2. Tačnost informacija

Informacija mora biti tačna. Bez tačnih podataka IL menadžer ne može donositi

dobre odluke. Tradicionalna obrada podataka retko je prilagoñena za logističke



136

odluke. Troškovi su alocirani u marketing, finansije i računovodstvo i proizvodnju,tako da je većina troškova integrisane logistike sakrivena u ovim funkcijama. Ako seIL tretira kao funkcija, tada ovaj problem nije tako ozbiljan. Obračun troškovazasnovan na aktivnostima nudi tačnije informacije o troškovima za logistiku, ali još

nije u širokoj upotrebi.Ciklični / periodični sistem obračuna potpomaže tačnost informacija / podataka iotkriva izvore mogućih grešaka u zapisima / evidencijama o zalihama. Na taj načinse: istražuju izvori grešaka, koriguju greške i izveštava menadžment o uzrocima, nakontinualnoj osnovi, čime se postiže znatno veća tačnost informacija.

3. Efektivno komuniciranje informacije

IL menadžer mora da komunicira tačno tako da primalac poruka može da ih dekodirakorektno.

Na sl. 13.1 je prikazan bazni komunikacioni proces.

Pošiljalac kodiraporuku

Poruka poslata krozkomunikacioni kanal

/ medijum

Buka

Feedback Odziv

Primalac dekodiraporuku

Slika 13.1: Komunikacioni proces

Pošiljalac mora da kodira poruku tako da primljena poruka korespondira sa poslatom porukom. Ona mora biti poslata kroz korektan kanal / medijum. Pošiljalac mora dazna šta primalac može da zapazi, šta primalac očekuje da zapazi i kako će primalacda odgovori na zapažanja.

Komuniciranje zahteva feed-back od primaoca. Da li je korektna osoba primilakorektnu poruku? Feed-back govori o tome da li je poruka primljena i korektnodekodirana. Buka utiče na mnoge poruke. Buka je sve što ometa prijem ilirazumevanje poruke. Može biti fizička, emocionalna ili psihološka. Fizička - znači

poruka mora biti “napravljena” tako čvrsto, da može da se čuje ili da se vidi.Emocionalna i psihološka buka se javljaju kada primalac ima druge stvari na umu.Postoje velike poteškoće u savladavanju buke u globalnim sistemima IL.



137

13.2 DEFINISANJE INFORMACIONOG SISTEMA IL (ISIL)

ISIL se može definisati kao: uključivanje ljudi, opreme i procedura / postupaka potrebnih za prikupljanje, sortiranje, analizu, vrednovanje i distribuisanje

pravovremenih i tačnih informacija, primerenih donosiocima odluka, tako da onidonose kvalitetne logističke odluke.

ISIL prikuplja informacije iz svih izvora da pomogne IL menadžeru da odlučuje.Povezan je IS marketinga, finansija i proizvodnje. Sve ove informacije se usmeravajutop menadžmentu, da pomognu u formulisanju strateških odluka.

Na sL. 13.2 je prikazan opšti model ISIL i interakcije sa podsistemima.

Slika 13.2: Opšti model ISIL i interakcije sa podsistemima

ISIL Ima četiri primarne komponente:

1. sistem obrade naloga / porudžbine,2. sistem istraživanja i obaveštavanja,3. sistem podrške odlučivanju i4. sistem izveštavanja i izlaza.

Ovi sistemi, zajedno, obezbeñuju IL menadžmentu pravovremene i tačne informacijekoje su baza za odlučivanje. Ovi podsistemi su povezani sa IL menadžerskimfunkcijama i IL menadžment okruženjem. Kao što se vidi na slici, informacije prenego što se razviju, moraju biti utvrñene / definisane.

Funkcije

logističkogmenadžmenta

Analiza

Planiranje

Implementacije

Organizacija

Kontrola

Ocenjivanjeinformacionih

potreba

Distribuisanjeinformacija

Sistem podrškeodličivanju

Sistem obradenaloga

(porudžbina)

Sistemizveštavanja i

izlaza

Sistemistraživanja i

obaveštavanja

Razvoj

informacija

Okruženje

logističkogmenadžera

Korporativni biznis

Funkcionalneveze

Logističkimenadžment

Logističkeaktivnosti



138

• Sistem obrade naloga/porudžbine

Ovaj sistem je, bez sumnje, najvažniji podsistem ISIL jer ima direktan uticaj nakorisnika. On je posebno obrañen u poglavlju 6. KVALITET USLUGA ILOGISTIKA USLUGA.

• Sistem istraživanja i obaveštavanja

Ovaj podsistem kontinualno snima / skenira i nadzire (monitoring) okruženje, posmatra i izvodi zaključke o dogañajima, koji utiču na IL operacije. On osmatra indzire unutrašnje okruženje u firmi, spoljašnje okruženje i okruženje izmeñu firmi.Spoljašnje okruženje obuhvata takve dogañaje izvan firme ili izvan kontrole firme.Okruženje izmeñu firmi obuhvata elemente eksternog okruženja koji direktno utičuna firmu i prevazilaze mogućnosti firme da ih drži pod kontrolom, kao što su kanalidistribucije. Okruženje unutar firme uključuje interni rad firme i elemente koje firma

kontroliše.Snimanje i osmatranje okruženja obuhvata, najmanje, sledeće elemente:

1. integrisana IL planiranja sa ukupnim korporativnim planiranjem,2. upravljanje interfejsom sa korporativnim kupcima,3. strateške opcije organizacije i osoblja,4. integrisanje informacionih tehnologija,5. donošenje umesto “kupovine” odluka,6. korišćenje trećih strana,

7. prilagoñavanje IL mreža (forme i funkcija),8. naglašavanje produktivnosti i kvaliteta IL.

U tabeli 13.1 je dat pregled metoda skeniranja okruženja.

Tabela 13.1

Metod skeniranja Opis• Indirektna osmatranja ¡ Odnosi se na opšte otkrivanje različitih

informacija koje IL menadžeri nemaju, naodreñen način, na umu.

• Moguća osmatranja ¡ Direktno otkrivanje, bez aktivnogistraživanja, manje više jasnih područjainformacija.

• Neformalna istraživanja ¡ IL menadžeri preduzimaju relativnoograničena i nestrukturisana istraživanja dadobiju specifične informacije ili informacijeza specifične namene.

• Formalna istraživanja ¡ napor IL menadžera – prema unapredutvrñenom planu, proceduri ili metodologiji

– da osigura specifične informacije vezaneza specifične namene.



139

Ključne informacije moraju biti povezane sa sistemom skeniranja. Svi zaposleni,uključujući i zaposlene u IL moraju da budu povezani sa IS. Snabdevači, korisnici,

prevoznici, skladišta i menadžeri distribucijom moraju biti u informacionoj mreži.

Treće strane moraju da pomognu u skeniranju i vrednovanju rezultata rada.

• Sistem podrške odlučivanju (SPO)

Sistemi podrške odlučivanju su bazirani na kompjuterima, i obezbeñuju rešenjasloženih problema IL primenom analitičkog modelovanja. Srž SPO je odgovarajuća

baza, koja sadrži informacije koje IL menadžeri koriste za odlučivanje. U principu baza sadrži:

1. osnovni file internih i spoljnih podataka za analitičko modelovanje,2. file kritičnih faktora koji odreñuju obim odlučivanja,3. file podataka o politici i parametrima, koji odreñuju IL opertivne

politike za svako funkcionalno područje i4. file rešenja o prethodnim analizama, koje se porede, stalno, sa

budućim analizama.

Tehnike modelovanja u SPO su: optimizacija, simulacija i heuristika. Optimizacionimodel “daje najbolji odgovor” primenom linearnog ili matematičkog programiranja.Prednosti su prosta i najbolja rešenja za složene probleme. Nedostatak je mnoštvo

potrebnih podataka i ograničene postavke koje ograničavaju odgovor / rešenje.Heuristički modeli se približavaju najboljem rešenju, ali zahtevaju manje podataka imogu biti predmet više ograničenih pretpostavki. Simulacioni modeli daju odgovore

tipa “šta – ako”. Oni uspostavljaju scenarije i dopuštaju IL menadžerima da menjaju promenjive i vide šta se dogaña.

U tabeli 13.2 se vidi da se IL odluke se mogu modelovati kao operativne, taktičke istrateške.

Tabela 13.2

Okvir planiranja(vremenski)

Operativne Taktičke Strateške

• Predviñanja 6 – 12 meseci

- promocije- trendovi

6 – 12 meseci

- sezonski- uticaji tržišta

Dugoročno

- novi proizvodi- demografske

promene• Projektovanje/analiza

mrežePromena zahtevakorisnikaPlaniranjekontigenata

Korišćenje javnihskladištaPozicioniranjezaliha

Lociranje pogona idistribucionih skladištaAlternativni izvori

• Planiranje proizvodnje Planiranjekontigenta

Proizvodni mixZalihe za

balansiranjePlaniranje“posada”

Proizvodni mixZahtevana opremaRazmeštaj opreme



140

Okvir planiranja(vremenski)

Operativne Taktičke Strateške

• Planiranje materijala Snabdevanje Nivoi zalihaOslobañanjematerijala

“Gomilanje”zaliha i ugovoraAnalizenedostatakaDistribucioni

planovi

- Alternativnimaterijali i tehnologije

• Terminiranje proizvodnje

Dnevno / nedeljnoterminiranje

proizvodnje

6 – 12 mesečni planovi proizvodnje

Ekonomske analize – posvećene linijama vs.širokom spektru

proizvoda• Dispečiranje Dnevno / nedeljno

planoviopterećenja i

isporukeFakturisanje

Ugovori sa prevoznicimaRazmeštaj

opreme

Odreñivanje broja ikonfiguracijetransportne “flote”

U tabeli 13.3 je dat prikaz primene računarom podržanih tehnologija u ILaktivnostima.

Tabela 13.3

Područje primene Procenat primene− Obrada naloga / narudžbi− Upravljanje / kontrolisanje zaliha− Plaćanje računa− Kontrolisanje / upravljanje skladištem− Plaćanje / sledljivost isporuke− Opoziv proizvoda− Osiguranje / konsolidacija isporuka− Izbor prevoznika− Upravljanje sopstvenom / privatnom

“flotom”(transportom)

9689

81665551424023

• Sistem izveštaja i izlaza

Normalni izlazi / izveštaji se koriste za planiranje, operacionalizaciju i kontrolisanjeIL. Izlazi planiranja uključuju trendove prodaje, ekonomska predviñanja i drugemarketinške informacije.

Operativni izveštaji se koriste za upravljanje zalihama, planiranje transporta i ruta,snabdevanje i planiranje proizvodnje.

Kontrolni izveštaji se koriste za analizu troškova, budžeta i performansi / ostvarenja.

• Tok i korišćenje IL informacija

Na sl. 13.3 su prikazani tokovi informacija u upravljanju ISIL.

Transakcioni sistem generiše tehničke logističke informacije koje se podnose



141

regionalnim ili područnim menadžerima. Podaci se analiziraju za podrškumarketingu, predviñanja proizvodnje i taktičke finansijske odluke. Taktičkeinformacije se prenose na nivo korporacije i predstavljaju sirov materijal za strateškoodlučivanje. Korporativni nivo odlučivanja ne može da apsorbuje ogroman obim

detaljnih informacija generisanih na taktičkom ili tehničkom nivou. Strateškoodlučivanje je zasnovano na simulaciji najvažnijih informacija.

Logistika

P o d r { k a

m a r k e

t i n g a

Predvi|anjaproizvodnje

F i n a n s i j e

I z v e { t a

j i o u s l u -

g a m

a k o r i s n

i k uR a ~ u

n o v o

d s

t v o

Upravlja-nje

zalihama

Upravlja-nje

skladi-{tem

Transport

O s t a l i

u l a

z i

Uslugekorisniku

Garancije

P l a } a

n j e

Pla}enira~uni

Ispostavljenira~uni

Otprema

Snabdevanje/isporuke

Ra~unovodstvozaliha

Planiranjepreuzimanja

Dokumenti

Prijem

Automatskeotpreme

Fakturisanje/ra~un

Pripremeisporuke

Informacioni tok

I n f o

r m a c i o

n i t o k

T r a n s

a k c i o

n i s i s t e m i

K o n

t r o l a

i z v e { t a v a

n j a

A n a l i z e

P l a n

i r a n j e

I n f o r m

a c i o

n i t o

k

S t r a

t e { k i

T a k t i ~ k i

T e

h n i ~ k i

Korporativninivo

Regionalninivo

Distribucionicentri

Dopunjavanjezaliha

Slika 13.3: Korišćenje ILIS

Ključno pitanje, koje se odnosi na sl. 13.2, je: koje su informacije potrebne? ISILmora biti balansiran da bi IL menadžer imao raspoložive informacije za koje jeodgovoran. Projektne informacije nisu uvek raspoložive, jer se ne mogu dobiti ili jedobijanje teško – predugo i preskupo. Informacije su raspoložive ako postojisofisticirana informaciona tehnologija.

U tabeli 13.4 su navedeni informacioni zahtevi / odgovori koje treba da ima ILmenadžer. To nije lista konačnih zahteva, nego polazna tačka.



142

Tabela 13.4

Pitanja / odgovori koji treba da ocene informacione potrebe ISIL

− Koje odluke donosite na regularnoj osnovi?

− Koje informacije zahtevate za odlučivanje?− Koje informacije dobijate od postojećeg informacionog sistema? Koje iz drugih

izvora?

− Zahtevate li potrebna istraživanja o zbivanjima i koje su prirode?

− Koje informacije želite da dobijete, koje ne dobijate?

− Postoje li druge kompanije sa ISIL koje mogu da vam obezbede informacijekoje ne možete da dobijete i koje imaju konkurensku prednost na tržištu?

− Kada zahtevate informacije: dnevno? nedeljno? mesečno? godišnje?

− Koje posebne pokazatelje želite da pratite uporedo?

− Koje programe analize podataka želite da imate?

− Koje sugestije predlažete za unapreñenje postojećeg ISIL?

• EDI i integrisana logistika

EDI tehnologija podrazumeva direktnu vezu izmeñu računara. Koristi se ekstenzivnou ISIL. EDI znači širinu, tačnost i kvalitet podataka. EDI primenjen na IL

podrazumeva tok “bezpapirne dokumentacije” do upravljanja skladištem, sa bar-kod

skenerima / čitačima i radio frekventnom petljom / mrežom. Prednost EDI uključujuredukciju troškova, porast produktivnosti, brže cikluse otpreme / nabavke, bolji fokusna korisnika, redukciju činovničkog rada, papira i poštarine.

Da bi se ostvarile ove prednosti, organizacija mora da usvoji sledeća pravila:

1. partneri moraju sarañivati na uspostavljanju novog sistema iunapreñivanju tokova transakcija,

2. ključni ljudi kompanije moraju voditi implementaciju EDI

3. kompanija mora da uloži vreme u implementaciju EDI,

4. firma mora da prione na primenu EDI standarda.

EDI nije cilj, nego sredstvo da se postigne konkurentnost, liderstvo u distribucionimkanalima, unapreñenje usluge korisniku, viši profit, bolji odnosi zaposlenih sa

partnerima i bolji menadžment informacijama u firmi.

Glavni problem u EDI standardizaciji je jezik. Postoje dva osnovna standarda u svetu – ANSI ASC x 12 i EDIFACT. Oba su projektovana za globalno komuniciranje, alinisu kompatibilni sa drugima. EDIFACT su razvile UN, a ANSIx12 SAD.



143

13.3 E – TRGOVINA

Pojava Interneta je uticala na režim života i rad ljudi. Glavni uticaj Interneta je pojavae-trgovine (elektronske), prodaje i kupovine roba i usluga, posebno preko Web-a

(World Wide Web). Internet je pomogao da se smanje geografske barijere povezivanjem svih koji imaju pristup Internetu.

E – trgovina omogućuje firmama mnogostruke koristi, kao što su:1. kompanije i izdavači imaju globalnu prezentaciju / prisustvo, a korisnici

globalni izbor i lak pristup informacijama,2. kompanije mogu da unaprede konkurentnost i kvalitet usluge mogućnošću

pristupa njihovim uslugama bilo gde i bilo kada (uvek). Kompanije moguelektronski da prate (monitoring) izbor i zahteve korisnika,

3. kompanije mogu da analiziraju interes za proizvod zasnovan na broju posetasajtu i zahteva za informacijama,

4. kompanije mogu da skupljaju detaljne informacije o preferencama klijenata,koje omogućuju masovnu kastomizaciju (približavanje korisniku) i

personalizaciju proizvoda,5. vreme odziva u lancu snabdevanja je skraćeno,6. uloga posrednika i, ponekad, tradicionalnih maloprodavaca proizvoda i

davalaca usluga, je redukovana ili eliminisana. Ovaj proces redukuje troškove idodatke za opcije alternativnog snabdevanja,

7. firme mogu značajno da snize transakcione troškove, što dopušta sniženje cene proizvoda ili troškova čuvanja proizvoda. Kompanije koje obezbeñujusnabdevanje i podršku usluga preko WEB mogu znatno da snize troškove

proizvoda,8. e–trgovina omogućuje kretanje “virtualnih” kompanija, koje distribuišu robe /

usluge isključivo preko WEB, što redukuje troškove i9. e–trgovina naglašava ulogu malih kompanija koje nisu u stanju da imaju istu

ifrastrukturu i marketinške programe, kao njihovi veliki partneri i / ilikonkurenti.

• Kategorije e – trgovine

Postoje dve glavne kategorije e – trgovine:− business – to business (B2B) i− business – to customer (B2C).

B2B e – trgovina se fokusira na industrijske firme koje se angažuju na on – linetransakcije sa drugim firmama. B2B kompanije sarañuju sa drugima sa različitimciljevima, kao što su pribavljanje robe, usluga i informacija ili povišenja brzine iefikasnosti komuniciranja. Lanac snabdevanja, preko Interneta, utiče na praksu kaošto je prevoz proizvoda, obezbeñenje / deljenje informacija, upravljanje zalihama i



144

predviñanje zahteva korisnika. Postoje vertikalne i horizontalne B2B kompanije.Vertikalne kompanije rade sa industrijom i uobičajeno “prave novac” odadvertizinga specifičnih sektora ili od transakcionih taksi na e-trgovinu koju one drže(čiji su host). U SAD postoje dve najveće vertikalne kompanije: Internet Capital

Group i Vertical Net. Horizontalne “prave novac” prodajom softvera i pridruženihusluga. Prednosti od B2B e-trgovine uključuju redukciju troškova snabdevanja, povišenje marketinške efikasnosti, boljeg obaveštavanja o tržištu i sniženje nivoazaliha. U B2C e-trgovini, korisnici sarañuju sa kompanijama preko Interneta, dadobiju robe, usluge i/ili informacije, na efektivan i efikasan način. Velika prednostB2C Internet trgovine je smanjenje potrebe za posrednicima, uključujući distributere iskupe maloprodavce. Dok efektivno korišćenje Interneta može znatno da smanjiinfrastrukturu lanca snabdevanja, potpuno odsustvo infrastrukture može da budeograničenje za firmu. Internet može da usmeri i komprimuje lanac snabdevanja, alimnogi proizvodi zahtevaju fizički lanac snabdevanja za kompletnije isporuke dokorisnika. Internet je “podigao” očekivanja korisnika, koji zahtevaju rapidne odzivelogističkog sistema. Mnoge firme imaju razvijene sisteme elektronske podrškeunapreñenja prevoza i brzine isporuke. Kada “kurir” preuzme “paket” to se vidi po

bar-kodu i prevoznom broju. Korisnik tada može, posetom web-sitea kompanije,unoseći prevozni broj, da trenutno dobije informacije o lokaciji “paketa”. Na taj načinkorisnik “prati” putanju pošiljke od isporučioca / polazišta do mesta isporuke /destinacije.

• Nivoi e-trgovine

Nivo e-trgovine zavisi od sofisticiranosti transakcija i nivoa razmene podataka.Postoje četiri nivoa e-trgovine:

Nivo I : jednosmerno komuniciranje – druga strana ne treba da odgovori u realnomvremenu. Brauser ili file podataka su za opštu upotrebu, preko hypertextlinkova i ne može im se pristupiti na bazi ulaznih podataka. Ova forma e-trgovine je postojala pre više od 10 godina.

Nivo II : omogućuje korisnicima e-trgovine pristup bazi podataka za ličneinformacije, unosom podataka preko ulazne forme. Korisnik može da

postavlja personalizovane zahteve i naloge (status traženog, poručivanje preko Interneta). Ovaj nivo omogućuje pretraživanje interneta kompanija i pretraživanje kataloga. Individualna kupovina preko Interneta je mogućakorišćenjem kreditne kartice.

Nivo III : primenjuje se uglavnom za B2B transakcije i zahteva računare na oba kraja,za razmenu informacija, tipično korišćenjem EDI. Drugi vid razmene

podataka je automatski kliring koji omogućuje industriji da konsoliduje podatke i dozvoli pretraživanje / upite svim stranama. Ovaj prilaz se prvenstveno koristi u bankama za procesiranje pozajmica studentima i u

zdravstvenoj zaštiti za obradu prava korisnika.



145

Nivo IV : omogućuje učešće mnogo entiteta u procesu. Ovo zahteva ugovorenestandarde za primenu za komuniciranje sa svima i kompanijama daučestvuju u procesima.

• Ispunjenje naloga / zahteva u e-trgovini

Strategija ispunjenja zahteva / naloga uključuje distribucione centre isporuke,operacije ispunjenja zahteva meñu partnerima, centre posvećene ispunjenju zahteva,centre treće strane i model izgrañen “za ispunjenje naloga”.

Model ispunjenja zahteva od strane partnera, znači da nema zaliha, nema prodavnica inema proizvodnih marki. Ispunjenje zahteva se potpuno ostvaruje preko partnera.Ovaj prilaz jasno smanjuje brigu o troškovima zaliha, ali odstupa od upravljanjalogistikom usluge. Pošto partneri upravljaju / kontrolišu ispunjenje, usluge mogu bitiograničene. Efikasnost može biti niska, a menadžment složen. Izazov menadžmentu

uključuje pokušaj uspostavljanja sistema utvrñivanja rute naloga, održavanjastrateških alijansi sa partnerima i obezbeñenja kvaliteta i pouzdanosti usluge.Upravljanje nepredvidivim zahtevima je stalan izazov za mnoge kompanije. U tomslučaju kompanije se “okreću” centrima treće strane (virtualnim skladištima), za

pomoć. Ovaj prilaz omogućuje lizing obučenih kadrova i opreme za ispunjenjezahteva / naloga korisnika. Prilaz nudi veću fleksibilnost i rukovanje mogućnostimaispunjenja nepredvidivih zahteva. U ovom slučaju ispunjenje zahteva od treće straneutiču na smanjenje zaliha, kao u pogramima JIT.

Pri izboru strategije ispunjenja zahteva korisnika, kompanija mora da:

1. oceni konkurentsko okruženje,2. odabere strategiju ispunjenja,3. postigne sinhronizaciju poslovnih procesa i4. projektuje i primeni potrebnu integraciju aplikacija u svim procesima.

U e-trgovini se očekuje porast zahteva korisnika, zahteva hitne isporuke i “1 na 1”komuniciranje sa korisnicima.


[5] Carter, T.: CHOOSING AN E-FILFULLMENT SERVICEPROVIDER, Inbound Logistics, 2000.

[6] Kaplan, R.: YESTERDAY`S ACCOUNTING UNDERMINESPRODUCTION, Harvard Business Review 62, 1984.

[7] Langley, C.Y.: INFORMATION-BASED DECISION MAKING INLOGISTICS MANAGEMENT, Intl. Jrnl. of PhysicalDistribution and Material Management 15, 1985.

[8] Lavery, H.: EDI IN TRANSPORTATION, Oak Brook, IL: Council of



146

Logistics Management, 1989.

[9] Maltz, A.:, Masters, J.M.: STRATEGIES FOR THE SUCCESSFULIMPLEMENTATION OF NEW INFORMATIONTESHNOLOGY IN LOGISTICS, ibid [4].

[10] Punnet, B.J., Ricks, D.A.: INTERNATIONAL BUSINESS, Belmont, CA:Wadsworth Publ. Co., 1992.

[11] Simchi – Levi, D.E. et all: DESIGNING AND MANAGING THE SUPPLYCHAIN: CONCEPTS, STRATEGIES AND CASESTUDIES, Burr Ridge, IL: Irwin / Mc Graw – Hill, 2000.



147

14. ORGANIZACIJA INTEGRISANE LOGISTIKE

14.1 STUPNJEVI RAZVOJA ORGANIZACIJE INTEGRISANE

LOGISTIKE

U literaturi iz područja organizacije logistike sreću se pet stupnjeva struktureorganizacije.

• I stupanj strukture organizacije

Na osnovu stepena razvoja organizacije, logističke funkcije su fragmentisane. Nemaintegrisanog logističkog odeljenja, a logističke funkcije su pripisane marketingu,finansijama / računovodstvu ili proizvodnji. Ova fragmentacija smanjuje koristi od

logističkog sistema. Zbog loše komunikacije izmeñu delova organizacije, logističkeaktivnosti se ne realizuju prema potencijalima. Npr. transport je podeljen izmeñumarketinga i proizvodnje itd.

Finansije/ Ra~unovodstvo

Proizvodnja Menad`mentusluge

Marketing

- Usluge korisniku- Obrade zahteva- Predvi|anje

potreba- Operacije skladi{ta- Spoljni transport- Me|unarodni

transport- Izbor prevoznika- Izbor lokacije

skladi{te

- Komunikacije- Politikasnabdevanja

- Politika zaliha- Kapitalno

budètiranjelogisti~kih dobara

- Povla~enja otpada

- Upravljanjezalihama- Snabdevanje- Rukovanje

materijalom- Pakovanje- Unutra{nji

transport- Planiranje

proizvodnje- itd.

- Upravljanjeljudskimresursima

- Pravni poslovi- Obrade podataka- itd.

Slika 14.1: I stupanj organizacione strukture logistike

• II stupanj strukture organizacije

Na ovom stupnju se javlja funkcija fizičke distribucije, koja treba da bude upravljanaod strane jednog entiteta – osobe, odeljenje, funkcija. U ovom slučaju se mnogelogističke aktivnosti "sele" iz marketinga u distribuciju.

Menadžment je usmeren na smanjenje broja prevoznika, eliminaciju nepotrebnih

zaliha, poboljšanje iskorišćenja vozila, izbegavanje dupliranja opreme i malo



148

raspoloživih podataka za odlučivanje, nedostatak realnog vodjenja distribucije;menadžerima i zaposlenima nedostaju veštine iz oblasti distribucije roba i menadžer distribucije ne može da odgovori zahtevima.

Pri prelazu sa I na II stupanj organizacije, firma može da uštedi oko 10% troškova

distribucije. Logističke aktivnosti transferisane u distribuciji su označene znakom"+".

Marketing

- Usluga korisnika- Obrada

zahteva- Predvi|anje

potreba


- Komunikacije- Politika

snabdevanja- Politika zaliha- Kapitalno


- Povla~enja otpada

Proizvodnja

- Upravljanjezalihama

- Snabdevanje- Rukovanje

materijalom- Pakovanje- Unutra{nji

transport- Planiranje

proizvodnje- itd.

Menad`mentusluge



+ Operacijeskladi{ta

+ Spoljni transport+ Me|unarodni

transport+ Izbor

prevoznika+ Izbor lokacije

skladi{ta+ Pakovanje+ Planiranje

distribucija

Distribucija

Slika 14.2: II stupanj organizacione strukture logistike

• III Stupanj strukture organizacije

Na ovom stupnju razvoja strukture organizacije logističkih aktivnosti u funkciju

distribucije se "sele": usluge korisniku, obrade zahteva, upravljanje zalihama iunutrašnji transport. Menadžer distribucije menja naziv u menadžer logistike. Oko

40% američkih i kanadskih firmi se nalaze na ovom stupnju organizacije logistike.Glavni otpori prelasku na ovaj stupanj, su gubitak moći marketinga, računovodstva i

proizvodnje. Marketing gubi najviše logističkih aktivnosti.

Na stupnju II menadžer distribucije se fokusira na transakcije, a na III na budžet.

Menadžer logistike razvija procese promena, inicira redizajniranje distribucionemreže, integriše "papirologiju" zahteva i naloga, primenjuje ABC analizu, unapreñuje

koordinaciju snabdevanja i čvrsto nadzire skladištenje.

Prelazom na III stupanj moguće su uštede logističkih troškova od oko 15% više, negona II stupnju.



149

Marketing

- Usluga korisnika- Obrada

zahteva- Predvi|anje

potreba

Finansije/

Ra~unovodstvo- Komunikacije- Politika



- Povla~enja otpada

Proizvodnja

- Snabdevanje- Rukovanje

materijalom- Planiranje

proizvodnje

Menad`ment

usluge- Upravljanje

ljudskimresursima


- Operacijeskladi{ta

- Spoljni transport- Me|unarodni

transport- Izbor

prevoznika- Izbor lokacije

skladi{ta- Pakovanje- Planiranje

distribucija+ Usluge korisnika+ Obrada zahteva+ Upravljanje

zalihama+ Unutra{nji

transport

Distribucija

Slika 14.3: III stupanj organizacione strukture logistike

• IV stupanj strukture organizacije

Na ovom stupnju integrisana logistika postaje odvojena / zasebna funkcija, sasopstvenim menadžerom. Sve aktivnosti potpadaju pod menadžera integrisane

logistike. Shvata se značaj integrisane logistike za postizanje korporativnih ciljeva. IL je vitalni input strategije. Ostali menadžeri igraju ulogu povezivanja IL u kreiranjukonkurentskih prednosti firme. Uloga IL je uslužno orjentisana funkcija, koja pomaže

da proizvod bude isporučen korisniku uz minimum troškova, za što kraće vreme,obezbeñujući pri tom poverenje u kvalitet firme.

Oko 20% američkih i kanadskih firmi su na ovom stupnju razvoja logistike.

Na ovom stupnju, menadžer IL balansira usluge i troškove, razvija informacije,

unapreñuje kooperaciju sa ostalim funkcijama u komapaniji i počinje da planira budžet. Taktike obuhvataju koordinaciju svih unutrašnjih i spoljašnjih kretanja,

razvoj planiranja zaliha, analizu profitabilnosti korisnika, postizanje ciljeva uslugakorisniku i vrednovanje dobavljača. Mogu se postići uštede troškova 10 – 15%.



150

Marketing

- Nemalogisti~kihaktivnosti





Proizvodnja

- Izbor mestapogona/fabrike

Menad`mentusluge


- Pravni poslovi- Obrade

podataka- itd.

- Operacijeskladi{ta

- Spoljni transport- Me|unarodni

transport- Izbor

prevoznika

- Izbor lokacijeskladi{ta- Pakovanje- Planiranje

distribucija- Usluge korisnika- Obrada zahteva- Upravljanje

zalihama- Unutra{nji

transport+ Predvi|anje

potreba+ Snabdevanje+ Povla~enje

otpada+ Rukovanje

materijalom+ Servisiranje+ Logisti~ko

planiranje

Distribucija

Slika 14.4: IV stupanj organizacione strukture logistike



151

• V Stupanj strukturne organizacije

Na ovom stupnju je organizaciona struktura IL u matričnom okruženju.

Marketing

- Nemalogisti~kihaktivnosti





Proizvodnja

- Izbor mestapogona/fabrike

Menad`mentusluge


- Pravni poslovi- Obrade podataka

- Integrisanalogistika

Slika 14.5: V stupanj organizacione strukture logistike

Detaljniji prikaz matične organizacije je prikazan na slici14.6.

Aktivnosti IL MarketingFinansije /

računovodstvoProizvodnja

Transport − Meñunarodni idomaći transport

− Spoljni transport,izbor prevoznika,sopstveni prevoz

− Budžet − Meñunarodni idomaći transport

− Unutrašnji transport,izbor prevoznika,sopstveni prevoz

Oprema − Operacije ilokacija područnihskladišta

− Budžet − Sirovine, procesne izalihe gotovih

proizvoda,skladištenje,lociranje pogona iskladišta

Zalihe − Finalni proizvodi,

delom iservisiranje

− Budžet − Sirovine, procesne i

zalihe gotovih proizvoda, delovi iservisiranje,snabdevanje

Rukovanjematerijalom

− Sistemi područnihskladišta,

pakovanje

− Budžet − Skladišni sistemi, pakovanje

Komunikacije iinformacije

− Obrada zahteva, predviñanje potreba korisnika

− Budžet − Planiranje proizvodnje

Slika 12.6: Matrični organizacioni interface IL



152

12.2 INTEGRISANO LOGISTIČKO UPRAVLJANJE

Na slikama 14.1 do 14.4 su prikazane aktivnosti menadžerskih usluga. Menadžer IL

povezuje IL markentinga, finansija / računovodstva i proizvodnje.

Matrična organizacija funkcioniše samo uz podršku tog menadžmenta, jer on zahteva

timski rad. Kompleksni sistem odgovornosti, strukture autoriteta i komunikacionih

kanala zahteva kontinualni nadzor / monitoring da bi se obezbedio uspeh. Finansije /

rašunovodstvo na sl. 14.1 do 14.5, su uključene u IL aktivnosti. Na sl. 14.6, strelice

ukazuju da IL aktivnosti pokrivaju unakrsne funkcije / prilaze kroz granice funkcija.

Stupanj V integrisane logistike ima strateški fokus, integrisano planiranje, podelu

ciljeva sa ostalim delovima organizacije i podrazumeva sofisticirani informacioni

sistem. On se poziva na podatke predviñanja, unapreñenje sistema kvaliteta IL,

buduće smanjenje zaliha u sistemu i realokaciju proizvodnje. Očekivane uštede mogu

dostići 15% iznad ušteda u stanju IV.

Menadžeri su odgovorni za dramatična unapreñenja kompanija od stanja I do V.

U tabeli 14.1 su prikazani procenti učešća porasta elemenata upravljanja aktivnostima

IL od 1966-1995. godine.

Tabela 14.1

Integrisane logističkeaktivnosti

%1966. god

%1995. god

- Transport

- Skladištenje

- Upravljanje zalihama

- Obrada zahteva

- Pakovanje

- Snabdevanje i nabavke

89

70

55

43

8

15

95

94

80

59

41

47

Menadžer IL upravlja ostalim IL aktivnostima uključujući snabdevanje i pakovanje

U tabeli 14.2 su date varijable uticaja na progres (stupnjeve organizacije IL). Male su

razlike izmeñu stupnjeva IV i V IL organizacije. U ovim stadijumima je uključeno

donošenje strategijskih korporativnih odluka.



153

Tabela 14.2

StupanjPromenjive

I II III IV V

• Postavljanjeservisnih /uslužnihciljeva

Postavljanjekontrolesvakefunkcije ILaktivnosti

Rukovanjesvimtransakcijama u posebnojsituaciji

Svi korisnicise tretirajuisto, posta-vljanje inter-nih ciljeva

Definicijausluga,ispunitizahteve ili

pružiti više

Odreñivanjeviše ponudeod stranekorisnika

• Dugoročno planiranje

Kratkoročno, postavljeno prema područjimaupravljanja

Ne uzima seu obzir.Fragmen-talno

1 - 3 godina 3 - 5 godina 3 - 5 godina

• Planiranjeoperacija

Odreñenom proizvo-dnjom bezulaza odlogistike

Upravljanjetransankcija -

po -transakcija

Pokrenute budžetom -uobičajenomesečno

Premagodišnjem

popisu

Godišnji popisni period,funkcionalnokoordinisani

• Obaveze premazaposlenima

Zaposleni vsmenadžment

Protivnici po prirodi

Malouključenjezaposlenih

Obuka, podsticanje,nagrañivanje,deoničarstvo

Totalnouključenjezaposlenih nasvim nivoima

• Odnosi sa

snabdevačima/dobavljačima

Protivnici po

prirodi,orjentacija nanajbolju cenu

Upravljanje

krizom,orjentacija nanajnižu cenu

Mnogo

izvora, kon-kurentiuvode setroškovi vskvalitet

Prtnerstvo,

unapreñenjeu ciljurezultata

Strateške

alijanse sanekimdobavljačima

• Informacionemogućnosti

Nema izgledaza logistiku

Malo ili bez podataka, bezanalize

Krajnjirezultati, bezanaliza

Planiranje podrške saoperacionim

podacima

Logističkiinformacionisistem ufabrici

• Merenja Troškovi

pokrenuti prekofunkcija

Troškovi za

prošlugodinu,troškovi kao% prodaje

Usluga vs

konkurencija,troškovi vs budžet

Usluge vs

zahtevi kori-snika, produ-ktivnost vs,ciljevi, tro-škovi,standardi

Kontinualno

merenje pro-duktivnosti,iskorišćenja,

performansi

• Unapreñenjetekućih

procesa

Orjentisan nakrizu

Brzoreagovanje

Sniženjetroškova

Kontinualnounapreñenje

premaciljevima

Napori postizanjaodrživosti,konkurentska

prednost



154

Dobavljači i zaposleni su deo IL paketa ponude. Merne varijable se kreću odupravljanja troškovima ka metodama povišenja produktivnosti, iskorišćenja i

performansi. Drugim rečima, IL utiče na organizaciju koja se prepoznaje pomarketingu, finansijama / računovodstvu, proizvodnji i njihovom značaju za

egzistenciju kompanije.

14.3 UTICAJNI FAKTORI NA PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE

Kretanje IL funkcije ili kretanje od jednog do drugog stupnja organizacije jeopterećeno finansijama i konfuzijom. Kompanije, pri tom, moraju da razmatrajusledeće važne elemente:

1. treba li IL funkcija da bude centralizovana ili decentralizovana?2. da li IL treba da bude strateški ili operativno orijentisan?

3. treba li menadžment IL da bude hijerarhijski ili štabno orijentisan?4. kakva moć autoriteta treba da bude za IL?5. treba li funkcija IL da bude iz spoljnih resursa (izvan sistema)?6. kako se performanse IL mogu meriti?

• Centralizacija ili decentralizacija

Centralizovana organizacija upravlja svim IL aktivnostima na centralnoj lokaciji, što pruža odreñene prednosti u vezi sa centralizacijom. Prvo, korisnici dobijaju isti nivologističkih usluga. Drugo, mogu se ugovoriti niži troškovi transporta, jer centralni

biro može da ponudi balansiran obim transporta / saobraćaja. Obrada zahteva ifakturisanje su na jednoj lokaciji, što smanjuje “papirologiju” i vreme. Meñutim,decentralizacija nudi brojne prednosti. Usluga korisniku može biti “skrojena” premaspecifičnim geografskim područjima. Centralizovane operacije se ne mogu prilagoditiindividualnom korisniku, kao što se mogu manje decentralizovane operacije. Samanje zaposlenih, manje opreme, lokalni IL isporučilac lakše upravlja zahtevimanego veliki, centralizovani. Normalno je da velika IL kompanija decentralizuje ILfunkcije, jer ih je teško kontrolisati centralno. Decentralizacija može da snizi troškovelokalnog transporta, smanji nekonzistentnost u sistemu i izbegne otkaze opreme.

Treba naći pravu meru izmeñu centralizacije i decentralizacije poslova IL.• Strategijska ili operativna orjentacija

U nekoj firmi se fokusiraju strateški na IL i tada IL postaje veoma vidljiva u celojorganizaciji. Savršene organizacije razmatraju preporuke IL – ne ograničavaju se na

jednu funkciju. Strateški fokus podrazumeva da IL uzima u obzir strateškoodlučivanje inicirano od strane ostalih funkcija. Sve više kompanija usvaja ovaj

prilaz i one shvataju da prave IL funkcije mogu da obezbede stratešku, održivu ikonkurentsku prednost. To znači da organizacija koncentriše IL aktivnosti premasopstvenim ciljevima (managament by objectives).



155

• Hijerarhijski ili štabni menadžment

Hijerarhijski menadžment znači da IL treba da se uključi u dnevne operacije, nadzor iupravljanje aktivnostima / kao što su transport, skladištenje, pakovanje, rukovanjematerijalom, obrada naloga / zahteva i zaliha. Štabni menadžment treba da daje

preporuke i savete hijerarhijskom menadžmentu. Tipične IL aktivnosti treba dauključe sistem projektovanja i planiranja strategije usluga korisniku, analize lokacija ianalize troškova i usluga. Često se prave kompromisi, pri čemu se koriste ihijerarhijski i štabni menadžment, tj. autoritet i odgovornost. Na ovaj način ILmenadžment može da savetuje ostale menadžere funkcija da sprovode utvrñenehijerarhijske aktivnosti.

• Moć autoriteta

Moć autoriteta predstavlja količinu autoriteta koji firma delegira menadžerima. To je

često pitanje stepena centralizacije firme. Centralizovane firme delegiraju malo moćiautoriteta nadole. Stupnjevi I i II su uglavnom sa delegiranim autoritetom, a III do Vdecentralizovani, u kojima se daje veća moć autoriteta IL menadžerima.

Kada se da veći autoritet IL, onda se obično gube efekti ekonomije obima, priupravljanju snabdevanjem, zalihama, skladištenjem i transportom. Ključno pitanje zaIL menadžera je kada koristi od centralizacije prevazilaze prednosti oddecentralizacije?

• Kooperacija funkcija IL

Često se firme sreću sa potrebom angažovanja delova IL funkcija iz spoljnih izvora – izvan firme, tj. potrebom za kooperacijom. Firma mora da meri i prati performanse ILaktivnosti i IL menadžera.

Postoji niz načina tih merenja, kao što su troškovi, produktivnost i usluge. Npr.merenje troškova može da uključi trošak po jedinici tereta ili prevoza / isporuke.Produktivnost se može meriti poreñenjem izlaza prema ulazu (odnos izlaznih iulaznih veličina). Fizički ulazni pokazatelji su: vreme rada, broj zaposlenih,iskorišćenje skladišnog prostora, broj jedinica opreme itd. Tipični izlazni pokazateljisu: broj realizovanih / ispunjenih zahteva / naloga, isporučenih tona robe, gubici (%),

oštećenja (%) i sl.Merenje parametara usluge je izuzetno bitno i uglavnom se odnosi na: vremeisporuke, sigurnost i tačnost isporuke, konzistentnost naloga, vreme ciklusa isporukeitd.

Meñutim, mnogo je teže meriti performanse aktivnosti IL menadžera, jer je merenjeličnih performansi mnogo subjektivnije. Uobičajena su merenja: sposobnostirukovoñenja, sposobnosti rešavanja problema i sposobnosti upravljanja projektima.

Merenje sposobnosti rukovoñenja se ogleda u analizi ličnih sposobnosti uspešnog

sagledavanja dnevnih operacija i uporeñivanja ostvarenja sa zadatim ciljevima.



Prevazilaženje konfuzija u realizaciji IL funkcija nije rezon samo za kooperacijunekih IL usluga, nego i rezon za reorganizaciju firme. Zbog potreba smanjenjaveličine i složenosti organizacija, firme su prinuñene na kooperaciju delova funkcijaIL. Drugo, “kresanje” troškova prinuñuje mnoge firme na kooperaciju u IL.

Treće, spoljašnje IL organizacije su koncentrisane tako da posao obave najbolje štomogu. Naročito specijalizovane organizacije za neke IL usluge.

Četvrto, spoljašnje organizacije za IL usluge često smanjuju troškove IL naše firme, jer dostižu nivo zahtevanih usluga korisniku. Bez obzira na rezon, spoljašnja ILfunkcija utiče na primenu matrične organizacije, sl. 14.5 i 14.6.

Naravno, mnoge različite interne funkcije koordinišu logističke potrebe iz spoljnihizvora, a ne unutrašnjih.

• Merenje performansi IL

Integrisana logistika preduzeća se mora pratiti preko merenja performansi. Kako ćemenadžer pratiti da li bolje uslužuje korisnika sada, ako ne zna kako je to radio pre?

S druge strane, sposobnost rešavanja problema se može utvrditi merenjemsposobnosti ušteda na troškovima, unapreñenja nivoa usluga korisniku, povećanjainvesticija u IL aktivnosti.

Sposobnost upravljanja projektima se može meriti uspešnošću realizacije projekta inivoom primene projekta i produktivnosti.

Documents

Organizacija i Menadzment Logistike Kvaliteta i Odrzavanja