ADMINISTRACIN DE LA ESTRUCTURA Y LOS SISTEMAS

Lic. Hlida Aliaga Balbn

Administracin de la Estructura y los SistemasEn el diseo de la estructura de la organizacin y el desarrollo de los sistemas de coordinacin y control, la estructura sigue a la estrategia tanto como el pie izquierdo sigue al derecho al caminar. Las dos existen de manera interdependiente, comunicndose entre si, incidiendo una en la otra, influyndose en forma mutua.Este esquema plantea en forma explcita cmo la estructura, los sistemas, los estilos y otros factores de la organizacin se interrelacionan con la estrategia, de tal manera que muchos ejecutivos y estudiantes han encontrado estas reflexiones sobre las organizaciones realmente valiosas.

Administracin de la Estructura y los SistemasLa Compaa poseedora de intelecto; facilitado por las nuevas tecnologas de la comunicacin. Al concentrar el anlisis estratgico en cada uno de los elementos de la cadena de valor, las compaas pueden canalizar sus propios recursos hacia las cosas que mejor realizan y recurrir a servicios externos para aquellas actividades que otros desempean mejor. Esto les permiten disminuir sus inversiones, allanar sus organizaciones y mejorar, a su vez, la calidad y flexibilidad de su produccin.

El Esquema de los Siete CrculosLa estructura no es una organizacin.An cuando la estructura es importante, tenemos la conviccin de que un cambio productivo en una organizacin va ms all de la estructura.La relacin entre estructura, estrategia, sistemas, estilo, habilidades, el personal y lo que nosotros llamamos las metas superiores.

Organizacin EfectivaIdea adicional propuesta por Mintzberg, para que una organizacin sea efectiva debe manejar siete fuerzas bsicas: Direccin, eficiencia, pericia, innovacin, concentracin, cooperacin/cultura y conflicto/poltica.Un propsito importante de la forma organizacional es capacitar a la organizacin para que alcance el equilibrio justo entre las siete fuerzas.Cultura basada en la cooperacin y la participacin.Los lderes pueden crear organizaciones efectivas.La forma organizacional se ajustar a las necesidades de la estrategia formulada.

Nuevo Concepto de Organizacin

El Esquema de los Siete CrculosLa efectividad de una organizacin depende de la interaccin de varios y distintos factores.Primero esta la idea de la multiplicidad de factores que influyen en la habilidad de una organizacin para cambiar y su propio modo de cambiar.Segundo, el diagrama tiene como objeto transmitir la nocin de interconectabilidad de las variables, la idea se sustenta en que es difcil, quizs imposible lograr avances significativos en un rea sin que, a un tiempo se avance en las dems.Unos sistemas o un personal inadecuados pueden provocar que los mejores planes se transformen en tigres de papel frente a competidores aguerridos.

El Esquema de los Siete CrculosEstructuraEstrategiaLos sistemasEl estiloEl personalLas habilidadesLas metas superiores

EstrategiaFue Alfred Chandler (1962), quien seal primero que la estructura sigue a la estrategia, dicho con ms precisin, que una estrategia de diversidad obliga a una estructura descentralizada.La estrategia representa la manera en que una compaa busca mejorar su posicin frente a la competencia quizs mediante bajos costos de produccin o distribucin, tal vez proporcionando un mayor valor al consumidor, o logrando un dominio sobre las ventas y servicios.La estructura sigue a la estrategia

La EstructuraComo lograr que todo funcione bien.Implica comprender todas las dimensiones posibles de las estructuras organizacionales para desarrollar la habilidad de centrarse en aquellas dimensiones que en determinados momentos resultan importantes.

Los sistemasPor sistema entendemos todos los procedimientos formales e informales que hacen que la organizacin funcione da a da y ao con ao.Uno de los aspectos que intrigan acerca de los sistemas es la manera en que reflejan el estado de una organizacin.No obstante, resulta sorprendente ver como los cambios en los sistemas pueden reforzar tan poderosamente la efectividad organizacional.

El EstiloCreemos que es importante distinguir entre la personalidad bsica de un equipo de alta direccin y la manera en que ese equipo se enfrenta a la organizacin.Uno de los estilos de el administrador es de que manera opta por distribuir su tiempo.Existen infinidad de cosas a las que los administradores deben dedicar su atencin.Ningn alto ejecutivo atiende todas las demandas de su tiempo; la mediana de tiempo dedicado a cualquier aspecto es de nueve minutos.Otro aspecto del estilo es el comportamiento simblico.Sus actividades exploratorias tradicionalmente son reportadas al nivel ms alto de la organizacin.

El PersonalEl personal con frecuencia est amenazado de una o dos maneras:En extremo radical del espectro se habla de sistemas de evaluacin, escalafones de sueldos, programas de capacitacin formales y similares. En el moderado, se habla de moral, de actitudes, motivacin y comportamiento.Con frecuencia la alta administracin se desconecta de ambos enfoques buscando ampliar y redefinir la naturaleza del aspecto humano. Las compaas con alto desempeo ponen extraordinaria atencin en el proceso de socializacin, se aplica en esencial a la manera en que introducen a los elementos jvenes en la corriente de sus organizaciones.El personal es considerado como una fuente de recursos que deben ser nutridos, desarrollados, protegidos y ubicados debidamente.

Las HabilidadesTendemos a caracterizarlas por lo que mejor saben hacer.Son precisamente esos atributos o capacidades extraordinarias a lo que nosotros llamamos habilidades.

Las Metas SuperioresLa palabra superior literalmente significa algo del orden ms alto. Por metas superiores entendemos conceptos que sirven de gua un conjunto de valores y aspiraciones, no siempre escritos, que van ms all de la declaracin convencional de los objetivos corporativos.Representan la manera en la que el equipo desea expresarse para dejar una huella propia.Entre los ejemplos de metas superiores est el objetivo del servicio universal, que tanto ha dominado a la compaa AT&T; el poderoso impulso del servicio al cliente

ConclusinCuando las siete agujas apuntan en al misma direccin, se dice que se tiene una compaa organizada

LA ESTRATEGIA Y LA PLANEACIN ORGANIZACIONALUna organizacin consiste de estructura, de procesos que atraviesan las lneas estructurales, como son los presupuestos, la planeacin, los equipos de trabajo y otros sistemas de recompensa y las prcticas humanas, como seleccin y desarrollo de personal.Las estrategias cambian y por consiguiente la organizacin tiene que cambiar por igual.Las compaas con mas alto desempeo son aquellas que han logrado adecuar su estrategia y su organizacin.

Modelo de estructura de la Organizacin

LA ESTRATEGIA Y LA ORGANIZACINChandler presenta en su libro Estrategia y Estructura algunas ideas recientes para comprender como diferentes patrones de cambios estratgicos conducen a estructuras organizacionales, sistemas administrativos y culturas institucionales diferentes.Tales ideas se sustentan en el centro de gravedad o fuerza impulsora que tienen las organizaciones.Este centro de gravedad nace del xito inicial de la firma donde se desarroll.Se trata de seis etapas en total, Con cada compaa el nmero de etapas puede variar.

Etapas segn el centro de gravedadLa cadena comienza con la etapa de extraccin de materia prima.La segunda corresponde a una reduccin de las variedades para producir productos estandarizados.La siguiente fabrica artculos de primera necesidad a partir del material primario.En la siguiente etapa los productos aaden valor a los productos, por lo comn a travs del desarrollo de productos, patentes, marca para el productor y los consumidores.Por ltimo estn los vendedores al menudeo, quienes tienen contacto directo con el consumidor final.La lnea que separa la cadena en dos segmentos divide la industria en dos segmentos corriente arriba y corriente abajo.

Etapas de la oferta en una cadena IndustrialCORRIENTE ARRIBACORRIENTE ABAJOEstandariza/homogenizaAdapta/segmentaProduccin a bajos costosAltos mrgenes/posiciones de propietarioInnovacin en los procesosInnovacin en los productosPresupuesto de capitalPresupuesto de publicidad / II y DDIntensiva en tecnologa/capitalIntensiva en personalAbastecimiento/negociacin/ingeniera Dominado por la mercadotecnia IIDDCentrado en la lneaLnea/personal de apoyoMaximiza los usuarios finalesIdentifica a los usuario finalesImpulsa las ventasSe apropia del mercado

Ejemplos de cinco compaas que operan en distintos Centros de gravedad

EL CAMBIO ESTRATGICOEl primer cambio estratgico que realiza una organizacin consiste en integrarse de manera vertical dentro de una industria.La diversificacin por productos.- La compaa no ha cambiado ni de industria ni de centro de gravedadLa diversificacin relacionada.- La diversificacin dentro de industrias nuevas pero con el mismo centro de gravedad.La diversificacin articulada.- Industrias nuevas y nuevos centros de gravedad.La diversificacin no relacionada.- negocios no relacionados entre si y distintos centros de gravedad.El cambio de centro de gravedad.- Quedarse en la misma industria y solo cambiar su centro de gravedad.

LA COMPAA POSEEDORA DE INTELECTOLos grupos de servicio externo proporcionan mayores economas de escala, flexibilidad y ms altos niveles de experiencia especializada en servicios generales de los que ninguna compaa logra alcanzar en forma interna.Los directivos se concentran ms en las actividades estratgicas de sus negocios medulares.Una cuidadosa contratacin de servicios externos tendra que incrementar tanto la productividad como el nfasis estratgico.Es fundamental que la compaa programe y maneje sus coaliciones de servicios externos de tal manera que no se vuelva demasiado dependiente.

LogsticaInvestigac.aplicadaDiseo deprocesosDiseo deproductosIngenieraDe plantaAlmacena-mientoManufac-turaControl decalidadInvest. DemercadoMercado-tcniaPublicidadVentasDistribu-cinServiciosActividades Clave del Servicio

*