57
IV ORGANIZACIONA DINAMIKA 4.1. Organizacione promene Potreba za organizacija prilagođavanjem savremenim zahtevima poslovanja u dinamičnom okruženju rezultirala je različitim organizacionim formama i brojnim zahvatima u strukturu i procese organizacije (reinženjering, downsizing, outsourcing). Ovi procesi menjaju fokus menadžmenta ljudskih resursa i stil rukovođenja u pravcu stalnog učenja, razvoja, rezultata (a ne pozicija), davanju većih ovlašćenja zaposlenima, participacije u odlučivanju i orijentacije na klijente. Takvi procesi stvaraju velike potrese kod zaposlenih i utiču na osećaj sigurnosti i posvećenosti ciljevima organizacije. Ključni izazov za menadžere je da ponude nove oblike podsticaja, koji se prvenstveno odnose na mogućnosti učenja, razvoja i profesionalnog napredovanja. Tako se sigurnost kao garancija radnog mesta zamenjuje sigurnošću koja se zasniva na sposobnostima, veštinama i znanjima koja su tražena na tržištu rada, pa tako sigurnost ne proizlazi iz sigurnosti radnog mesta u određenoj organizaciji, nego iz mogućnosti na tržištu rada zasnovanih na sopstvenim kompetencijama. Danas su sve prisutniji razni oblici povezivanja i spajanja organizacija, koji zahtevaju harmonizaciju interne radne sredine. Ovi oblici često podrazumevaju koordinaciju na velikoj udaljenosti i zahtevaju veštinu virtuelnog upravljanja ljudskim resursima. U ovim or- ganizacijama posebno je aktualizovano pitanje kulture i kulturne harmonije u organizaciji. Od menadžera se u takvim uslovima očekuje sposobnost vođenja promena i stvaranja kulture koja podstiče promene, umesto da betonira status quo. 4.2. Uticajni faktori organizacionih promena 1

ORGANIZACIONA DINAMIKA

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Organizacija postoji i radi u promenjivim uslovima. Ti uslovi karakterišu se posebnim stanjem i situacijam ana tržištu, što upućuje na dinamiku.

Citation preview

IV ORGANIZACIONA DINAMIKA4.1. Organizacione promenePotreba za organizacija prilagoavanjem savremenim zahtevima poslovanja u dinaminom okruenju rezultirala je razliitim organizacionim formama i brojnim zahvatima u strukturu i procese organizacije (reinenjering, downsizing, outsourcing).Ovi procesi menjaju fokus menadmenta ljudskih resursa i stil rukovoenja u pravcu stalnog uenja, razvoja, rezultata (a ne pozicija), davanju veih ovlaenja zaposlenima, participacije u odluivanju i orijentacije na klijente. Takvi procesi stvaraju velike potrese kod zaposlenih i utiu na oseaj sigurnosti i posveenosti ciljevima organizacije.Kljuni izazov za menadere je da ponude nove oblike podsticaja, koji se prvenstveno odnose na mogunosti uenja, razvoja i profesionalnog napredovanja. Tako se sigurnost kao garancija radnog mesta zamenjuje sigurnou koja se zasniva na sposobnostima, vetinama i znanjima koja su traena na tritu rada, pa tako sigurnost ne proizlazi iz sigurnosti radnog mesta u odreenoj organizaciji, nego iz mogunosti na tritu rada zasnovanih na sopstvenim kompetencijama.Danas su sve prisutniji razni oblici povezivanja i spajanja organizacija, koji zahtevaju harmonizaciju interne radne sredine. Ovi oblici esto podrazumevaju koordinaciju na velikoj udaljenosti i zahtevaju vetinu virtuelnog upravljanja ljudskim resursima. U ovim organizacijama posebno je aktualizovano pitanje kulture i kulturne harmonije u organizaciji. Od menadera se u takvim uslovima oekuje sposobnost voenja promena i stvaranja kulture koja podstie promene, umesto da betonira status quo.4.2. Uticajni faktori organizacionih promenainjenica je da u savremenim uslovima poslovanja, organizaciju karakteriu neprekidne promene, a da one imaju svoj tempo i dinamiku. Promene obuhvataju proces menjanja postojee organizacije, kao i process menjanja komponenata od kojih je organizacija sastavljena. Smatra se da se vrednost kompanije moe ogledati u sposobnosti organizacije, odnosno kompanije da se menja. injenica je da proces promena uvek prouzrokuje konflikte.Moe se smatrati da promena proizlazi iz prirodne tenje organizacije za upehom i poveanjem efikasnosti, te da je neophodno da se organizacija neprekidno menja, jer je to jedini nain da zadovolji uslove opstanka i razvoja.Promene mogu biti: planske i neplanske, pod uticajem spoljnih ili unutranjih faktora Promene se mogu odnositi na tehnologiju i proces rada, na organizacionu strukturu preduzea, strukturu i pozicije zaposlenih.Okruenje jedan od najznaajnijih i najuticajnijih faktora organizacionih promena. Naime, okruenje proizvodi promene, a preduzee se mora prilagoavati faktorima i zahtevima okruenja.Problemi kod sprovoenja promena odnose se na posledice koje one izazivaju na zaposlene i njihove odnose. Retke su promene bez posledica (pozitivnih ili negativnih). Svaka promena deluje na pojedince, remeti i menja red stvari, pozicije, odnose i interakcije.4.3. Proces organizacionih promenaPrema K. Levinu, svako ponaanje u organizaciji rezultat je ravnotee izmeu pokretakih snaga i snaga otpora. Dok, s jedne strane, pokretake snage iniciraju promene, s druge strane snage otpora zadravaju promene i odravaju postojee stanje.4.4. Vrste organizacionih promenaKada se radi o organizacionim promenama u preduzeu, re je o tehnolokim promenama, promenama delatnosti, strukturnim i sistemskim promenama, kao i o promenama ljudi.Kada su u pitanju podele organizacionih promena, u pitanju su tri vrste promena:1.organizacione strukture,2.tehnologije delatnosti,3.zaposleni.Promene organizacionih struktura predstavljaju dominantne promene u preduzeu. Obuhvataju promenu celine i delova. Promene strukture su posledica rasta i razvoja preduzea, kao i organizacionih faktora. Reorganizacija predstavlja promenu iji je cilj prilagoavanje organizacije preduzea promenama i zahtevima okruenja. Transformacija predstavlja radikalnu promena strukture, organizacione kulture, stavova, vrednosti zaposlenih.Tehnoloke promene oznaavaju promene proizvodne tehnologije, postupaka i procesa. Ove promene rezultuju jeftinijom i masovnijom proizvodnjom a njihov cilj je poveanje funkcionalnosti i uinka. Naime, injenica je da informacione tehnologije stvaraju podlogu za brzo i efikasno poslovno odluivanje i dovodi do smanjene potrebe za menadmentom srednjeg nivoa (njihove funkcije preuzimaju informacione tehnologije).Promene zaposlenih javljaju se u situacijama kada su zaposleni uzrok tekoa. Promena zaposlenih obuhvata promene u vrednostima, vetinama i stavovima zaposlenih, kao pojedinaca u okviru grupe.Organizacione promene mogu obuhvatiti nivo grupe, tima, odeljenja, pogona ili preduzea u celini, odnosno mikro i makro nivo.Promene mogu biti postepene i kontinualne, ali i sporadine i povremene. Organizacije se adaptiraju na spoljne i unutranje promene postepenim i parcijalnim promenama. Parcijalnim organizacionim merama reavaju se manje krize i zastoji. Postepene promene predstavljaju promene prvog reda, i kao takve su blage i plitke.Radikalne promene su sutinske i dubinske promene, stvaraju novu strukturi i prekidaju kontinuitet postojee organizacije. Radikalnim promenama se menjaju strategija i koncepcija organizacije. Radikalne promene se sprovode u kriznim razdobljima.4.5. Otpori organizacionim promenaStanje posle uvoenja promena u preduzeu uglavnom je nepoznato za veinu zaposlenih i izaziva oseaj i klimu nesigurnosti. Stoga je prirodna reakcija zaposlenih na takvu situaciju pruanje otpora promenama, kao naina zatite i odbrane od nepoznatog, pogotovo ako se promenama ugroavaju line pozicije.Promena najee znae preraspodelu vlasti, moi uticaja u organizaciji, pa ugroeni pojedinci nisu spremni da menjaju sigurno sadanjost za nesigurnu budunost.Promene, same po sebi, izaivaju pojavu socijalnih gubitaka. Svako organizaciono reenje stvara odreenu novu klimu i socijalne odnose u preduzeu. Organizaciiona promena moe naruiti te odnose i izazvati gubitke.V RADIKALNE ORGANIZACIONE PROMENESvedoci smo da se poslovanje organizacije u dananjem svetu odvija u uslovima ubrzanih promena i diskontinuiteta. U borbi za opstanak organizacija tei ka krupnim, radikalnim transformacionim promenama. Kao rezultat napred navedenih dogaanja javlja se koncept transformacije organizacije koji sve vie dobija na znaaju u teoriji i praksi menadmenta.Poslovna transformacija je novi glavni izazov za menadment, ako ne i jedini, zadatak poslovnih lidera. Teoretiari menadmenta iz ove oblasti stvorili su formule za oblast transformacionih promena u preduzeima. Znai, preduzea moraju sve vie da preduzimaju radikalne zahvate ali ne samo u cilju poboljanja strategijske pozicije, ve da bi uopste prezivele u sve kompleksnijoj sredini poslovanja.Kao tipine metode transformacije navode se: reinenjering (engl. reengineering), restruktuiranje (engl. restructuring), programe kvaliteta (engl. quality programs), promene strategije (engl. strategic change), promene kulture (engl. cultural change).Samo preduzea koja ele da budu uspena moraju biti tzv. inovativna preduzea. Inovativna preduzea i menadment odlikuju se sposobnou davanja uspenih odgovora na izazove i promene koje dolaze iz sve kompleksnije i dinaminije sredine koja okruuje organizaciju.Veoma retko se deava da je proces transformacije jedne organizacije istovremeno i idealni transformacioni put koji bi trebalo da sledi neko drugo preduzee. Teorija i praksa menadmenta dale su svoje doprinose procesu transformacije organizacije.Jedan od moguih pokuaja generalizacije procesa transformacije prema, odvija se preko etiri dimenzije (4R) transformacije: reusmeravanje (engl. reframing), restruktuiranje (engl. restructuring), revitalizacija (engl. revitalization), obnova (engl. renewal).5.1. Radikalne organizacione promene i okruenjeTalas globalizacije koji se krajem 20. veka brzo irio, ruenje trgovinskih barijera i pojava novih trita otvaranjem zemalja istone Evrope i osnaeni integracioni procesi sa Zapadom, kao i razvoj azijskog i junoamerikog trista, stvorio je novi ekonomski i politiki reljef. Sve te promene primoravaju kompanije na preispitivanje dosadanjeg naina delovanja i na preduzimanje radikalnih promena u odnosu na postojee uhodano poslovanje.Glavne karakteristike takvog globalnog trita ogledaju se u stalnim promenama, poveanoj konkurenciji, a sve zahtevnijeg i sve bolje obavetenog kupca treba privui novim proizvodima ili postojeim dodati novu dimenziju upotrebne vrednosti, kao i nove, dodate vrednosti. Navedene promene primoravaju kompanije na stalno redefinisanje i redizajniranje postojeih uhodanih procesa u cilju postizanja drastinih poboljanja glavnih komponenata poslovanja. Novi skup ideja, postupaka i naela, poetkom 1990-ih godina obuhvaen je pojmom reinenjering poslovnih procesa, a podrazumeva takve zahvate u organizaciji i dizajniranju poslovnih procesa koji donose sutinske, kvalitativne i brze promene. Reinenjering poslovnog procesa podrazumeva sistematski pristup u cilju radikalnog unapreenja glavnih poslovnih procesa organizacije (engl. core business), kao i kljunih procesa podrke. ivimo u vremenu sve brih, dramatinijih, kompleksnijih i nepredvidljivih promena, koje sve znaajnije utiu na ponaanje, poslovanje i upravljanje u oganizacijama. Za takve procese upotrebljavaju se izrazi: hiperpromene (engl. hyperchange), hiperkonkurencija (engl. hypercompetition) i hiperturbulentnost (engl. hypertubulens).Period u kojem ivimo razliito se oznaava, npr: digitalna revolucija, informaciono doba, digitalna ekonomija, Internet ekonomija, Web ekonomija, ekonomija znanja, drutvo znanja, postindustrijsko drutvo, doba diskontinuiteta, doba neizvesnosti, trei talas, i sl. Informacije i porast znanja postaju sve vie kljuni razvojni, ekonomski i menadment resursi. U eri digitalnih tehnologija nalazimo se oko tri decenije, a Internet i Intranet okruenje menja iz temelja naine poslovanja.Sredina u kojoj posluju organizacije postaje sve dinaminija, razliita, teka, opasna i puna diskontinuiteta. Konkurentsko okruenje savremenih preduzea obeleeno je sledeim promenama:1.prelazak iz poznatog i prijatnog u konkurentsko okruenje,2.prelazak sa lokalnog na globalni aspekt poslovanja,3.od pristupa "preduzee slino nama", prema pristupu "preduzea drugaija od nas",4.gubljenje jasnih granica meu industrijama,5.prelazak iz stabilnog u promenljivo poslovno okruenje,6.preusmeravanje od posrednika u razmeni ka direktnom pristupu potroaa,7.usmeravanje od vertikalne integracije prema specijalistima u poslovanju, i8.preorijentacija sa specijalizovanog na sticanje irokog znanja.Da bi organizacija u takvim uslovima bila uspena, ona mora u svoju strukturu da ugradi: upravljanje promenama, organizovano naputanje svega to radi, ali i sposobnost da kreira novo. Sposobnost da organizacija kreira novo, zahteva da se u njeno tkivo ugrade tri sistematske prakse: svaka organizacija zahteva stalno unapreenje svega to radi (kaizen kako ga nazivaju Japanci), svaka organizacija mora da naui da iskoriava, tj. da razrauje nove primene iz sopstvenog uspeha (npr. nain na koji je japanski proizvoa elektronske robe iroke potronje razvio jedan proizvod za drugim, razraujui jedno te isto ameriko dostignue magnetofon), svaka organizacija mora da naui da inovacija moe i da treba da se organizuje kao sistemski proces. Odgovor na ubrzanje promena, u sredini u kojoj preduzea obavljaju svoju poslovnu i iru drutvenu misiju, koje imaju sve vie diskontinuirani karakter, trae od menadera da budu transformacioni lideri, tj. da imaju sposobnost kreiranja vizije, misije, ciljeva, politike i strategija i njihove implementacije, postiui pri tom znaajno veu optu vrednost za potroae i krupne transformacione zaokrete u kratkom roku.Sasvim je sigurno da poslovanje preduzea u uslovima diskontinuiteta zahteva preispitivanje dosadanje teorije poslovanja. Teorija poslovanja ima tri bitna dela koja moraju biti u srediu menadmenta: pretpostavke o sredini preduzea: drutva i njegovoj strukturi, tritu, potroaima i tehnologiji; pretpostavke o specifinoj misiji organizcije, i pretpostavke o jezgru (sutini) kompetentnosti potrebne da se ostvari organizaciona misija.Danas postoji opta saglasnost teorije i prakse menadmenta da pitanje kako upravljati promenama i koje metode evolutivnih i/ili revolucionarnih promena primenjivati, postaje centralno pitanje menadmenta.Menadment teorija je razvila, uglavnom, tri paradigme ili modela strategijskih ili organizacionih promena: model evolutivnih promena, model prekinute ravnotee, model revolucionarnih promena.Model evolutivnih promena doiveo je svoju punu afirmaciju u periodu do 1960-ih. Do tada je poslovno okruenje organizacije bilo relativno stabilno, a promene spore, predvidljive na bazi ekstrapolacije prolih trendova i deavale su se postepeno, korak po korak. Evolutivno ili inkrementalno ponaanje oganizacije usmereno je na minimiziranje odstupanja od istorijskog ponaanja kako unutar organizacije, tako i odnosa organizacije i njenog okruenja. Promene nisu dobro dole i one se izbegavaju, a kada je reagovanje neophodno, akcija je usmerena na ouvanje status quo-a. Reavanje problema je sekvencijalno i prihvata se prvo zadovoljavajue reenje.Model evolutivnih promena zasniva se na prilagodljivosti organizacije inkrementalnim (malim, korak po korak) promenama. Implementacija strategijskih promena vri se postepeno, putem parcijalnih promena niskog intenziteta koji se obino oznaavaju kao promene prvog reda ili alfa promene. To su promene inkremental-nog karaktera postojeeg modela strategije i organizacije.Najpoznatiji program evolutivnih promena je, svakako, organizacioni razvoj (engl. organizational development), ali i mnogobrojni modeli ivotnog ciklusa preduzea. Organizacioni razvoj predstavlja skup metoda i tehnika koji primenjuju interni, a ee eksterni eksperti, poznati kao agenti promena (engl. change agents), u cilju poboljanja performansi organizacije i satisfakcije zaposlenih putem inkrementalnih modifikacija strukturnih i/ili psihosocijalnih komponenti organizcije.Model evolutivnih promena ukljuuje adaptivno uenje. Istie se vanost dve vrste uenja u organizaciji: adaptivno i generativno. Adaptivno uenje ili "uenje u jednom krugu" (engl. single loop learning), zasniva se na saznanjima i razumevanju promena iz okruenja i prilagoavanje tim promenama, dok generativno uenje ili "uenje u duplom krugu" (engl. double loop learning) predstavlja kreiranje i istraivanje novih strategijskih podruja za ekspanziju organizacije. Generativnim uenjem se ne usavravaju postojee "rutine", ve se kreiraju potpuno nove kompetencije. Generativno uenje, za razliku od adaptivnog, ukljuuje jo jedan krug koji se odnosi na preispitivanje osnovnih premisa na kojima su bazirana postojea znanja (rutine) i kreiranje novih znanja, kompetencija i strategija.Model prekinute ravnotee zasniva se na pretpostavci da promene u sredini po svojoj uestalosti, obimu i nivou turbulencije prevazilaze okvir koji se moe popuniti adaptiranjem putem stalnih inkrementalnih promena. Organizacije postiu adaptivnost promenama iz okruenja tako to koriste smenjivanje dugih perioda inkrementalnih sa kratkim periodima radikalnih (revolucionarnih) promena. Model prekinute ravnotee podrazumeva osim promena prvog reda (alfa promena) i promene drugog reda (beta i gama promene). Promene drugog reda su diskontinirane i zato zahtevaju i postojanje kratkih perioda revolucije u kojem organizacije preduzimaju radikalne izmene strategije i ostalih komponeti "7S" modela, koje moraju biti meusobno usklaene. To su promene kojima se razbija postojei stari okvir rada, razmiljanja ponaanja i stvara novi (engl. frame breaking strategic change). Organizacije u periodu evolutivnih promena kroz promene prvog reda osciluju samo oko svog ravnotenog modela, dok u periodu revolutivnih promena one doivljavaju radikalne promene, izlaze iz postojeeg modela ravnotee i zato se takav model i oznaava kao model prekida (razbijanja) ravnotee.U mnogim privrednim i neprivrednim delatnostima poveavanje frekvencija promena i stope difuzije promena dovode do toga da se organizacije ne mogu adaptirati zahtevima okruenja inkrementalnim, ak ni povremenim radikalnim, transformacionim promenama. Potrebno je da u svoju strukturu ugrade model upravljanja promenama koji podrazumeva stalne, kontinuirane revolucionarne promene.Model revolucionarnih promena zasniva se na radikalnim promenama ili promenama drugog reda (beta i gama promene). Akteri revolucionarnih promena u preduzeu su svi zaposleni. Organizacije moraju znati da ne postoji nikakva aktivnost koja predstavlja trajnu konkurentsku prednost. Zbog toga je potrebno da bi se ostvarila odriva konkurentska prednost kontinuirano strategijsko inoviranje i revolucionisanje naina kreiranja strategije. Promene u ovom modelu su kvantne, kvalitativne, kreativne i inovativne.Model revolucionarnih promena ukljuuje iskljuivo generativno uenje (uenje u duplom krugu). To u podruju strategijskog upravljanja znai sposobnost organizacije za kontinuirane transformacione procese. Izgradnja teorije i prakse, adekvatnih programa i promena u ovom modelu, koji e obezbediti konstantnu revoluciju stalne radikalne promene, je u zaetku, ali je sasvim sigurno da e brzo doi do kreiranja novijih programa i menadment paradigmi. "Strategija kao revolucija", "Organizacija koja ui", "Jezgro kompetentnosti", "Reininjering", su koncepti i pristupi na tom pravcu.Dakle, strateke promene su promene u voenju kompanije iz sadanjeg stanja u budue, eljeno, stanje u cilju poveanja konkurentske prednosti. One se mogu razvrstati u: reinenjering elektronski inenjering i restrukturiranjePod pojmom reininjering, podrazumjevaju se takvi zahvati u organizaciji i dizajnu poslovnih procesa koji donose sutinske kvalitativne promene. Dakle, ne radi se o manjim, kozmetikim ili parcijalnim zahvatima, ve o temeljnoj promeni pristupa.Elektronski inenjering se odnosi na promene uslovljene primenom informacioinih sistema u svakodnevnom poslovanju koje omoguavaju kompanijama da komuniciraju i vode posao na globalnom nivou, pomau upravljanju znanjem i usvajanju fleksibilnijih odnosa izmeu zaposlenih i menadera.Restrukturiranje je sinonim za smanjenje nivoa diferencijacije i integracije ukidanjem nivoa organizacione hijerarhijske strukture preko eliminisanja slubi ili odeljenja preduzea. Kao posledica, dolazi do smanjenja broja zaposlenih pod motivacijom potreba za snienjem operativnih trokova.5.2. Krizne situacije i radikalne organizacione promene5.2.1. Organizacija i haosIzazovi iz globalnog okruenja iziskuju neprestane promene organizacija. U vezi s tim, nisu dovoljne samo poslovne strategije ukoliko zaposleni nisu spremni ili nisu u stanju da ih ostvare.Teorija haosa posmatra sve sisteme kao entitete koji se permanentno nalaze u stanju menjanja prema viem stepenu kompleksnosti, pri emu je ovaj proces nepovratne prirode. Organizacije, kao vetaki, dinamiki i otvoreni sistemi, takoe, mogu biti posmatrane kroz prizmu teorije haosa. Opstanak organizacionih sistema, kao i njihov razvoj u okruenju, u velikoj meri zavise od njihove sposobnosti da na adekvatan nain sagledaju sve faktore (eksterne i interne) koji se relevantni za njihovo funkcionisanje, kao i da na osnovu njih usmeravaju sopstveni rast i razvoj. Ovo se obezbeuje putem mehanizama eksterne adaptacije i interne integracije. Mehanizam eksterne adaptacije ima ulogu prilagoavanja organizacije promenjenim okolnostima u okruenju, menjajui njegovu fizionomiju i ivotnu dinamiku, dok mehanizam interne integracije vri konsolidaciju unutar sistema, menjajui njegovu anatomiju i fiziologiju. Drugim reima, kada u okruenju doe do odreenih poremeaja, organizacioni sistem uz pomo pomenutih mehanizama vri promene u svojoj strukturi i dinamici, prilagoavajui se izmenjenim uslovima okruenja. Teorija haosa primenjena na organizaciji insistira na tome da predispozicija prirode ka samoslinosti moe biti izuzetno korisna za menadere.U organizacijama ija su fundamentalna svojstva kompleksnost, nelinearnost i petlje pozitivnog feedback-a, male promene mogu biti pojaane u velike promene stanja sistema. Ta osetljiva zavisnost od poetnih uslova i promena u njima je primarni uzrok neregularnosti, nestabilnosti, nereda u organizacionim sistemima. Uz to, kako su u njima uzrokrezultat veze krune, udaljene i, usled sloenih interakcija podsistema, po pravilu, teke za identifikovanje, bitna rezultanta njihove ekstremne osetljivosti na neznatne promene u poetnim uslovima je ozbiljno ograniavanje predvidivosti njihovog ponaanja, odnosno, nepredvidivost ponaanja u srednjem i dugom roku.Svaka organizacija ima trasirani pravac razvoja koji je u skladu sa dugoronom vizijom. Promene u izboru pravca organizacionog razvoja obino nastaju kada u okruenju doe do radikalnih promena, odnosno promena visokog intenziteta koje se mogu odnositi na bilo koji aspekt okruenja koji je relevantan po funkcionisanje poslovnih organizacija. Promene ove vrste snano pogaaju postojei nain organizacionog delovanja, bilo na pozitivan ili negativan nain. Trenutak u kojem dolazi do promene u dotadanjem razvoju organizacionog sistema naziva se momenat bifurkacije, odnosno momenat razdvajanja, pri emu se misli na razdvajanje organizacionog sistema od dotadanjeg pravca ili naina razvoja. Posle bifurkacije, sistem nastavlja da se razvija na viem nivou kompleksnosti, odnosno neureenosti i neizvesnosti.Slika br. 10 Obrasci atraktora i organizacione promeneNa slici 5. Izdvojene su sledee tri relevantne putanje:1.Koje snage organizacije zatvaraju organizaciju u njen postojei atraktor obrazac? Strukture? Hijerarhije? Pravila? Kontrole? Kulture? Odbrambene rutine? Odnosi moi? Psiholoke zamke? Da li je dotini atraktor odgovarajui? Da li bi on trebao biti promenjen?2.Ako je promena dotinog atraktora potrebna, na koji nain ostvariti prelaz od jednog atraktora na drugi? Kako mogu biti upotrebljene male promene da bi se kreirali veliki rezultati?3.Na kojim osnovnim pravilima treba biti osmiljen novi atraktor? Kako se moe upravljati posredstvom tzv. ruba haosa etape 2. koji ostaje otvoren za pojavljivanje samoorganizacije?Sa aspekta teorije haosa, organizacije se smisleno moraju dovoditi u stanje koje se nalazi na ivici haosa, odnosno da one moraju permanentno da poveavaju nivo sopstvene entropije, kako bi umanjile uticaj kontrolnih mehanizama i birokratskog aparata koji se u veini organizacionih sistema vremenom razvijaju. Ovim se misli na kontinuiran razvoj kreativnih i inovativnih procesa koji bi trebalo da proimaju celokupnu organizaciju i time joj obezbeuju proaktivnu ulogu u okruenju. Na ovaj nain organizacije e poveavati ukupnu fleksibilnost sopstvenih sistema, koja e im omoguiti da se u vremenu menjaju sa promenama okruenja u kome funkcioniu.Organizacije koje su dovedene na ivicu haosa primorane su da osmisle inovativna reenja koja e im obezbediti transformaciju ka viem stepenu unutranje kompleksnosti, posle ega dolazi period konsolidacije sistema, da bi se potom ovaj proces ponovio. Proces dovoenja organizacije u stanje na ivici haosa treba institucionalizovati kako bi se odvijao permanentno u vremenu i kako organizacija ne bi izgubila sposobnost menjanja i prilagoavanja. Kada organizacije uspeno ovladaju ovim procesom, sledea faza u njihovom razvoju bi se mogla usmeriti na jo vii nivo sposobnosti upravljanja promenama. Na ovom nivou organizacija bi funkcionisala permanentno na ivici haosa, pri emu bi se period unutranje konsolidacije realizovao simultano sa spoljanjim prilagoavanjem.Dalji razvoj teorije menadmenta, izmeu ostalog, ide u pravcu teorije haosa zato to je to jedna od osnovnih karakteristika savremenog okruenja. Naime, okruenje se toliko brzo menja da je izuzetno teko sagledati i pratiti sve promene.Teorija haosa posmatra sve sisteme kao entitete koji se permanentno nalaze u stanju menjanja prema viem stepenu kompleksnosti, pri emu je ovaj proces nepovratne prirode. Organizacije, kao vetaki, dinamiki i otvoreni sistemi, takoe, mogu biti posmatrane kroz prizmu teorije haosa. Ideja da je specifina budunost organizacionih sistema inherentno nepredvidljiva, izvodi se iz svojstava nelinearnih feedback sistema, na nain kako je to prouavano u teoriji haosa. Kao to je poznato, ak i fiksirani inputi u deterministika pravila mogu generisati nelinearne feedback petlje, dovodei do odreenog inherentno nepredvidljivog obrasca ponaanja, tj. do haosa. Kako su savremene organizacie krcate takvim petljama, bilo kakve veze izmeu uzroka i posledice, tj. delovanja i rezultata, se gube u kompleksnosti, a rezultat je neka radikalna nepredvidljivost.Osim toga, tzv. efekat leptira pokazuje da su kompleksni sistemi izuzetno osetljivi na male razlike u poetnim uslovima. Odnosno, neznatne promene u inicijalnim uslovima mogu eskalirati u vane posledice.Svaka organizacija ima trasirani pravac razvoja koji je u skladu sa dugoronom vizijom. Promene u izboru pravca organizacionog razvoja, obino, nastaju kada u okruenju doe do radikalnih promena, odnosno promena visokog intenziteta koje se mogu odnositi na bilo koji aspekt okruenja koji je relevantan po funkcionisanje poslovnih organizacija. Promene ove vrste snano pogaaju postojei nain organizacionog delovanja na pozitivan ili negativan nain. Tvrdnja teorije haosa je da haos ne implicira potpunu sluajnost. Naime, u osnovi haosa je mogue, tokom vremena, prepoznati tzv. obrasce koji se ispoljavaju na trajektoriji kojom se sistem razvija. Odnosno, iako je specifina putanja koju sledi ponaanje kompleksnih sistema sluajna i, stoga, nepredvidljiva u dugom roku, ona uvek poseduje neki skriveni obrazac ugraen u svoju osnovu. Taj obrazac je samo-slinost, tj. konstantni stepen varijacije, konzistentna varijabilnost, regularna neregularnost, odnosno, neka postojana fraktalna dimenzija. Stoga, haos je red, tj. neki obrazac, unutar nereda.Uz prihvatanje postojanja nekog vida haosa, treba naputati fiksirane, propisane modele, i okrenuti se ka razvijanju novih mentalnih modela za svaku novu strategijsku situaciju. Takoe, mora se upravljati odreenim efektima personalnosti, uei o ponaanjima i grupnim dinamikama da bi se obezbedilo podravanje spontane samo-organizacije. Ne sme se dopustiti da neka snana, prihvaena kultura dovede do konsenzusa koji gui inovaciju i uenje, i spreava interakcije.5.3. Karakteristike radikalnih organizacionih promenaRadikalne promene su sutinske i dubinske promene koje prekidaju kontinuitet postojee organizacije, stvarajui novu strukturu preduzea. One nemaju celinu organizacije i njene komponente. U uslovima radikalnih promena, adaptibilnost preduzea zahtevima okruenja postie se samo svobuhvatnim i intenzivnim promenama. Radikalne promene su dubinske promene preduzea koje stvaraju diskontinuitet izmeu ranijeg i novog stanja njegove organiazcije.Radikalnim promenama se menjaju strategija i koncepcija organizacije. One obuhvataju promenu organizacione strukture, tehnolokih procesa, procesa poslovanja, ljudi i organizacione kulture preduzea. Ove promene izazivaju promene strukture moi i personalnog sastava menadmenta preduzea, a mogu izazvati i znaajno smanjenje radne snage.Postepene i radikalne promene ne moraju biti suprotstavljene. U duem vremenskom razdoboju, preduzee modifikuje i prilagoava svoju stategiju, oranizacionu koncepciju ili strukturu, odnosno sprovodi u kontinuirane programe promena. Promene ljudi se vre u duem vremenskom razdobolju. Radikalne promene preduzea se obino sprovode u odreenim kriznim razdobljima.Menadment koji inicira i sprovodi promene mora vriti evaluaciju i procenu promena koje se sprovode u preduzeu, to znai da pre pristupanja procesu sprovoenja promena mora biti poznato kakvi e biti njihovi rezultati i efekti u pogledu koristi i unapreenja organizacije, pozicije preduzea i njegovog poslovanja, tako i u pogledu trokova kje izazivaju u poslovanju preduzea.injenica je da je promena poeljna i potrebna ako vodi poveanju efikasnosti i efektivnosti organizacije i ako rezultuje veom profitabilnou i veim stepenom zadovoljstva i motivacije zaposlenih.Poveana efektivnost se postie ako nova, promenjena ili modifikovana organizacija obezbeuje lake ostvarivanje ciljeva, vei stepen ekonomske efikasnosti, odravanje unutranjeg reda u sistemu i prilagoavanje spoljnim zahtevima okruenja.VI REINENJERING KAO RADIKALNA ORGANIZACIONAPROMENA6.1. Koncept reinenjeringaPoslovanje obiluje brzim, dramatinim, sloenim i nepredvidljivim promenama koje imaju snaan uticaj na poslovanje i upravljanje organizacijama. Sadanjost i budunost su takve da im trebaju organizacije koje su u stanju da kontinuirano sprovode krupne, radikalne i transformacione promene. Kao tipine metode transformacije, D. Koter navodi reinenjering (engl. reeingineering), restrukturiranje (engl. restructuring), programe kvaliteta (engl. quality programs), fuzije i akvizicije (engl. mergers and acquistions) i promene kulture (engl. cultural change). esto se kao strategija restrukturiranja navodi i strategija spoljnog snabdevanja, odnosno autsorsinga (engl. outsourcing).Reinenjering predstavlja znaajan koncept u sprovoenju radikalnih organizacionih promena. Pojavio se 1990-ih kao novo sredstvo redizajniranja poslovnih procesa i stvaranja uslova za efikasno poslovanje. Prema nekim rezultatima istraivanja, ostvario je brzu i uspenu ekspanziju, pre svega u velikim preduzeima u V. Britaniji. To je, na neki nain, razumljivo budui da je reinenjering otvorio nove perspektive u razvoju organizacije. Osim toga, ovaj koncept organizacionih promena doiveo je odreenu medijsku panju i popularizaciju, kao redizajn poslovnih procesa, kao reinenjering poslovnih procesa ili reinenjering.U literaturi postoje brojne definicije reinenjering koncepta. Definie se kao radikalno novi proces organizacionih promena koji koriste mnoga preduzea da bi unapredila svoje poslovanje u odnosu na zahteve potroaa (satisfakciju potroaa); kao redizajn organizacionih procesa (u proizvodnji i poslovanju) radi suspendovanja i eliminisanja procesa koji nisu u funkciji stvaranja odgovarajue vrednosti koji su kljuna prekretnica u poslovanju preduzea. M. Hamer i D. ampi reinenjering definiu kao "fundamentalno preispitivanje i radikalno redizajniranje poslovnih procesa u cilju ostvarivanja dramatinih poboljanja u kritinim, merljivim performansama, kao to su trokovi, kvalitet, usluge i brzina."Koncept reinenjeringa zasniva se na skupu organizacionih aktivnosti, odnosno skupu procesa koji predstavljaju "sutinsku" dinamiku svake strukture sistema. U izvesnom smislu, reinenjering naputa klasino shvatanje procesa i orijentie se na integrisanje razliitih aktivnosti u homogene procese koji se izvode od strane odgovarajuih timova. U organizaciji se ostvaruje vie razliitih procesa, kao to su osnovni procesi, pomoni procesi i procesi upravljanja. Svi oni mogu da se svedu u dve kljune kategorije: procesi obrade materijala i procesi obrade informacija.U proces reinenjeringa mogu se ukljuiti oba procesa, ali se procesu promena moe podvrgnuti samo jedan od njih. U praksi, organizacije se esto odluuju da zaponu proces promena koji nije po obimu i dubini karakteristian za radikalni reinenjering. Osnovni razlozi za "razblaen" prilaz organizacije jeste nespremnost ili nastojanje da se u datim okvirima pobolja ono to je prvo i to pomae organizaciji da podigne efikasnost poslovanja, smanji trokove i unapredi odnose sa potroaima. Naime, smatra se da reinenjering treba sprovoditi ako organizacija ima nameru da ostvaruje ambiciozne ciljeve na izmenjenim pretpostavkama i efikasnijim procesima.Sprovoenje reinenjeringa podrazumeva "podelu" odgovornosti, potpunije ukljuivanje zaposlenih u proces donoenja odreenih odluka koje se tiu radnih zadataka i redizajniranih procesa koje treba efikasno ostvariti. Na ovaj nain odluivanje nije odvojeno od procesa, ono je sastavni deo aktivnosti zaposlenih. Prenoenjem prava za odluivanje na nie nivoe organizacije postie se sledee: rastereuje se menadment na viim organizacionim nivoima odreenih odluka, pojaava se odgovornost neposrednih izvrilaca (nosilaca procesa), racionalnije se koristi raspoloivo vreme, smanjuju se trokovi, efikasnije se obavljaju planirani procesi i zaposleni su motivisaniji za rad. Sa stanovita organizacije, kroz reinenjering poslovnih procesa stvaraju se uslovi za efikasniji rad i odluivanje u kome do izraaja dolaze razliite inicijative i kreativne sposobnosti pojedinca i grupa.Koraci u reorganizaciji procesa su: napravimo uvid u proces onakav kakav on trenutno jeste (analiza stanja). poinjemo s kraja i radimo unazad. Upitajte se ta je to to krajnji korisnik eli? ta je krajnja "isporuka" koju ovaj proces mora proizvesti? postavljamo ambiciozne ciljeve. Pokuaj da poboljate samo 15 do 20 odsto procesa nee uroditi plodom. poinjemo sa istim listom papira. Uz prihvatanje istine da se postojei zakoni i kodovi ne mogu izmeniti, izbegnite stvaranje pretpostavki oko toga ko ili ta je sve u to ukljueno. Insistirajte na pronalaenju najlakeg naina da obezbedite isporuku krajnjem korisniku.Karakteristika reinenjeringa poslovnih procesa jeste da obuhvata vie organizacionih dimenzija: to su procesi obrade materijala, na razliitim mestima u organizaciji (proizvodnja), procesi obrade informacija na svim mestima i svim organizacionim nivoima, a pre svega to su procesi obrade, analize i disponiranja informacija u marketingu, finansijama i raunovodstvu, upravljanju ljudskim resursima, razvoju i dr. i, konano, to su procesi koji se odvijaju meu ljudima, u socijalnoj strukturi organizacije, a ispoljavaju se kao formalne ili neformalne interakcije, uslovljene radnim obavezama, s jedne strane, i ljudskom prirodom, s druge strane, i koje u irem smislu imaju odlike vrednosti i normi koje su prihvaene.Za uspenost sprovoenja reinenjeringa neophodno je odrediti nosioce kljunih procesa. Nosioci kljunih procesa odgovaraju za implementaciju procesa, praenje i korekciju, ukoliko je potrebna. Najee su to lideri, menaderi, timovi i konsultanti. To su lanovi organizacije sa posebnim znanjima i sposobnostima, pojedinci koji imaju autoritet i iskustvo u vrenju odreenih promena. Osim toga, to treba da budu linosti od poverenja, sa harizmom i uticajem na ponaanje svojih sledbenika, sa sklonostima za timski rad i delovanje u okviru usvojenog koncepta reinenjeringa. Lideri imaju ulogu u procesu reinenjeringa da kreiraju viziju, motiviu zaposlenje, definiu kljune vrednosti i izgrade timove za dizajn i sprovoenje radikalnih promena.Pored top menadmenta, koji inicira proces promena, vodi i motivie zaposlene u fazi tranzicije, obino se u literaturi kao mogui akteri menadmenta promena navode i agenti, odnosno grupe ili pojedinci koji planiraju i impementiraju promene, te konsultanti koje ine grupe s vizijom o potrebnim promenama, ali bez autoriteta i kontrole nad resursima potrebnim za pokretanje promena.Najvaniji poslovni ciljevi u dananjoj globalnoj ekonomiji su brzina kvalitet, fleksibilnost i niska cena. Meutim, tradicionalni poslovni sistemi su nesposobni za postizanje ovih ciljeva, jer su stvoreni u saglasnosti sa dva osnovna principa: specijalizacija radnog procesa (podela rada na mnogo manjih delova) i hijerarhijski menadment. Ovi principi su bili odgovarajui u doba industrijske revolucije, ali su danas krajnje neprikladni, jer dovode do kanjenja, greaka, i visokih trokova. Reinenjering je jedan od puteva za prevazilaenje ovih problema. Reinenjering procesa rada predstavlja novi poslovni koncept ili novu poslovnu filozofiju, koja se pojavila tek 1990-tih. Cilj je bio da se radikalnim unapreenjem procesa rada stvori kvalitetno preduzee.Reinenjering je savremeni poslovni koncept koji pokriva domen redizajniranja procesa poslovanja. Reinenjering je iskorak u novo, poboljano podruje rada, u uspenije poslovne performanse. Konceptuelni sadraji reinenjeringa podravaju diskontinuitet promenu koja znai transformaciju, fundamentalnu promenu sa svrhom da se trgovinski proces rada jedne kompanije pozicionira razliito, a naprednije u odnosu na trgovinski proces rada druge kompanije.Da bi se ostvarili definisani ciljevi reinenjeringa neophodno je da se izmeni ponaanje zaposlenih, struktura i nain uticaja na pojedince, da se razvije poverenje, bolja motivisanost, samoaktualizacija i samokontrola, da se unesu nove vrednosti, novi sadraji, a to se, izmeu ostalog, moe postii promenom mentalnog stava zaposlenih, eme razmiljanja, filozofije i navika. Inicijalni posao jeste promovisanje nove misije i cilja organizacije, nove strategije i odnosa menadmenta prema zaposlenima. U reinenjeringu ovo je najtei deo posla jer obuhvata vidljive i manje vidljive elemente ponaanja pojedinaca, sloenu strukturu kognitivnih aspekata i situacionih promenljivih koje utiu na interakcije, stavove i vrednosti zaposlenih.Drugi nivo su procesi obrade i prenoenja informacija. U postupku reinenjeringa obuhvataju se dve kljune dimenzije: sistem komunikacija koji omoguava prenoenje informacija i sadraj informacija. Sistem komunikacija se usklauje sa stanjem procesa koji su dobijeni posle radikalnih izmena, u smislu kapaciteta (propusne moi), naina organizovanja i delovanja raunarskih potencijala i korienja programa (softvera). Sadraj informacija usklauje se sa zahtevima procesa, sa potrebama pojedinih nivoa odluivanja i irenja kroz organizacionu infrastrukturu. Procesi obrade informacija zahtevaju primenu savremenih tehnologija, kako za interne potrebe, tako i za uspostavljanje i odravanje veza organizacije i njenog okruenja. Upotreba modernih raunarskih sistema neophodan je uslov za unapreenje celokupnih procesa, poev od procesa definisanja nove vizije, do procesa prevoenja vizije u planove, budete i operativne aktivnosti u proizvodnji dobara ili usluga za potrebe trita.Primena reinenjeringa podrazumeva primenu izvesnih principa, kao to su: orijentacija lidera i organizacionih lanova na stabilne ciljeve i neprekidna poboljanja, uproavanje organizacionih procesa i aktivnosti, otklanjanje "praznih hodova" i suvinih procesa i aktivnosti, dizajniranje paralelnih procesa, inovacije i unapreenje rada (procesa), spreavanje greaka i propusta, integrisanje napora internih i eksternih stejkholdera, odreivanje nosilaca pojedinih procesa, ocenu performansi i promociju radikalnih promena.Reinenjering na nivou preduzea podrazumeva korenite promene na gotovo svim organizacionim nivoima, a pre svega, podrazumeva promene na najviem nivou. Ovaj reinenjering nastaje usled potrebe da se preduzee prilagodi odredenim zahtevima ili da se, pak, uspenije trino pozicionira u odnosu na konkurente. Radi se o nastojanju preduzea da kroz promene svojih ciljeva i strategija i kroz tehnoloku kompetentnost iskoristi anse i mogunosti i doe na bolju lokaciju koja daje prednost i vie odgovara potrebama preduzea. U sluaju promene strategija, odnosno ciljeva, preduzee je prinueno da vri i druge promene, a koje se tiu procesa, formi, koordinacije i angaovanja zaposlenih. Ovaj tip reinenjeringa je sveobuhvatan, kompleksan i vremenski due traje, budui da su u njemu svi nivoi i svi delovi organizacije izloeni radikalnim promenama. Sa ekonomskog stanovita on je skup, sa visokim trokovima, i oekivanim visokim prihodima. On se, najee, primenjuje u uslovima pada obima proizvodnje i prodaje, manje zaposlenosti i tekoa u korienju postojeih kapaciteta; kad je zastarela tehnologija i dr.Reinenjering poslovnih procesa (engl. Business Process Reingineering, BPR) je prelazak u novu tehnoloku paradigmu (uzor) gde nema podele poslovnih procesa prema odeljenjima ili funkcijama kao to je u veini sluajeva bilo do sada, na prodaju, marketing, raunovodstvo, ve se organizovanje vri oko kontinuiranih poslovnih procesa iji je osnovni cilj zadovoljenje korisnika ili potroaa. Jedna od deviza reinenjeringa poslovnih procesa je komunikacija koja treba da omogui premoivanje odozgo na dole (top-down) teorije sa odozdo na gore (bottom-up) implementacijom.Reinenjering na nivou procesa podrazumeva radikalne promene odreenih poslovnih procesa u delu obrade materijala ili delu obrade informacija. Po pravilu, reinenjering se sprovodi po unapred odabranom teinom pravcu, na taj nain to se promene vre u odabranim, odnosno kljunim procesima, kao to su, npr. procesi razvoja proizvoda, pripreme proizvodnih inputa, finalizacije proizvoda i sl. Ove promene se dogaaju u drugom organizacionom nivou u funkcionalnim podrujima koji su nosioci odreenih procesa i nosioci odgovornosti za njihovo uspeno obavljanje.Trei nivo reinenjeringa su aktivnosti u okviru pojedinih procesa. Promene se, najee, svode na saimanje aktivnosti ili njihovo eliminisanje iz procesa. To se ini radi uproavanja procesa, smanjenja odreenih izdataka i skraivanja vremena koje je neophodno za izvoenje pojedinih operacija, odnosno procesa. Ovaj tip reinenjeringa odvija se na operativnom nivou i pod neposrednom kontrolom operativnog menadmenta.Reinenjering procesa i reinenjering aktivnosti su meusobno povezani i uslovljeni. Oni se izvode paralelno kao logian postupak zamene ili poboljanja odreenih procesa i aktivnosti. U pitanju je samo razliiti obim promena neto vei kod procesa i neto manji kod aktivnosti.etvrti tip reinenjeringa podrazumeva promene socijalne strukture broja zaposlenih, vrste i nivoa kvalifikovanosti, interakcija, vrednosti, normi ponaanja i sl. On se zasniva na sloenim tehnikama i interakcijama koje omoguavaju odreeni razvoj i izmenu stavova, novi nivo aspiracija, nove vrednosti zasnovane na novim ciljevima, misijama i strategijama.Prva faza procesa reinenjeringa podrazumeva identifikaciju procesa u organizaciji i kreiranje odgovarajue mape procesa. Da bi se sproveo reinenjering neophodno je identifikovati poslovne procese koji se obavljaju u organizaciji i ije sprovoenje utie na rezultate poslovanja. Radi se o identifikovanju dinamikog aspekta organizacione strukture. Proces identifikovanja poslovnih procesa treba da rezultira grafikim prikazom svih procesa koji ine osnovu funkcionisanja organizacije.Druga faza procesa reinenjeringa je izbor procesa koji e biti predmet redizajniranja, odnosno promena. Ova faza reinenjeringa podrazumeva izbor teinog pravca promena, odnosno izbor procesa koji treba da budu predmet reinenjeringa. U izboru procesa koriste se tri kriterijuma: znaaj procesa za ostvarivanje konkurentske prednosti, disfunkcionalnost procesa i mogunost postizanja pozitivnih rezultata na krai rok. U ovoj fazi reinenjeringa treba izvriti izbor procesa, tj. orijentisati se na jezgro procesa, defektne procese i procese ijim se redizajniranjem oekuju povoljni i brzi efekti.Trea faza je razumevanje procesa. Uspeh reinenjeringa zavisi od toga kako se procesu prilazi. Ako se analizira proces onda se prihvataju osnove na kojima je proces strukturiran i tada je teko razmiljati o nainima njegove promene. Sutina razumevanja procesa svodi se na uoavanje skrivenih pretpostavki na kojima je ranije dizajniran proces.U etvrtoj fazi se definie problem. U ovoj fazi je potrebno identifikovati probleme u odreenim procesima koji, inae, dovode do disfunkcionalnih posledica i tekoa u radu organizacije i njih povezati sa pretpostavkama na kojima se zasnivaju. U ovom postupku potrebno je ustanoviti koja pretpostavka i na koji nain utie na pojavu odreenog problem.U petoj fazi se redefinie proces. U ovoj fazi neophodno je definisati nove pretpostavke, kao osnovu kreiranja novih procesa. Pretpostavke koje su izazvale probleme mora da se zamene novim i pogodnijim za izvoenje procesa, bez tekoa i disfunkcionalnih efekata. U cilju uspenog redefinisanja poslovnih procesa korisno je angaovanje spoljnih konsultanata, budui da nisu optereeni postojeim iskustvom i rutinom koja je steena u okviru ranijih pretpostavki.esta faza je redizajn procesa koji podrazumeva njihovo strukturiranje na bazi novouvedenih pretpostavki. Strukturiranje podrazumeva povezivanje poslova u jedan posao, eliminisanje nepotrebnih poslova (aktivnosti), utvrivanje redosleda izvoenja i stvaranje vie verzija pojedinih procesa i dr.Poslednja faza je institucionalizacija. Ona podrazumeva radikalnu promenu sistema vrednosti, strukture i upravljakih sistema. Ona podrazumeva nove forme i procese, nove vrednosti i interakcije novi materijalni i socijalni red.6.2. Reinenjering kao nova tehnika savremenog menadmentaAko analiziramo rast i razvoj velikih kompanija koje su dominirale industrijama i bile vodee na svetskom tritu poslednjih decenija, dolazi se do vanih podataka koji govore da su te kompanije bile izgraene na istom koncepcijskom temelju, koji je izdravao velike promene koje su se odnosile na sprovoenje procesa reinenjeringa.Od posebnog je znaaja pomenuti najvanije pratee komponente (ugraene u proces iji je cilj uspeh na trzistu), i to:Slika br. 11 Novi izazovi kompanija i proces reinenjeringa1. Jasno i precizno definisanje tehnologije: To se objanjava injenicom da nije postojala komparativna struktura meu razliitim tehnologijama i izmeu razliitih industrija koje se na njima zasnivaju.Savremeni uslovi poslovanja postavljali su sve vee zahteve pred vodee kompanije na koje postavljene teorije nisu mogle da daju odgovore efikasno. Naime, jedna tehnologija ne zadovoljava samo jednu industriju, ve mnogi entiteti koje su otkrivali velike kompanije nalaze svoju glavnu primenu van kompanije i ak van industrije. U osnovi informacione tehnologije, novac, ekoloka zastita dobijaju svetski karakter. Zato, da bi kompanija poslovno bila uspena u dugoronom periodu sve vea panja se poklanjala "uenju" istih kako da bude:2.Efikasna i konkurentna uprkos svojoj veliini. Pretpostavka je da njenu pogonsku snagu treba da predstavlja trite. Proces reinenjeringa koncipiran je tako da se u sistem kompanije mogu ugraivati organizovano restrukturiranje cilja postojanja kompanije i uvoenje novog proizvoda i tehnologija koje su inovativnog i modernog karaktera i dru-gaije od prethodnih.3. Obezbeenje velike konkurentnosti ne samo velikih kompanija i preduzea, nego posebno malih i srednjih preduzea i to kroz zajednika ulaganja, multimedijalne mree, akcionarska ulaganja i drugo, nego to bi se ulagalo u fundamentalna istraivanja. Tu se reinenjering javlja u ulozi decentralizacije postojeeg sistema i formiranje sasvim zasebnih preduzea kao strategijske poslovne jedinice na osnovama raznih radnih jedinica.4.Organizovati veliku korporaciju kao "grupu" u okviru koje je svako preduzee posebna kompanija sa svojim vostvom, odborima i menaderima to je izazov za menadment kad je u pitanju tendencija za formiranje vee kompanije i dostizanje vee efikasnosti i konkurentnosti. Primena procesa reinenjeringa u cilju poveanja profitabilnosti i kvaliteta sa nivoa koji su ostvarivale klasine kompanije na vei nivo efikasnosti koji se ostvaruje u tzv. "organizacijama koje ue".5.Virtuelnim i informatikim korporacijama. To su tzv. "organizacije koje ue" koje stalno razvijaju organizacijska znanja i stalno se menjaju. To je nova paradigma kompanija ili manjih organizacija koje su procesne i koje su orijentisane da budu prepoznatljive na svetskom tritu po svom proizvodu ili usluzi u dalekoj budunosti.6.Timski rad u procesu reinenjeringa. Posebno znaajna razvojna tehnika primene reinenjeringa je timski rad. Savremene organizacije razvijaju timski rad u cilju efikasnog prilagoavanja menadmenta ne samo vertikalno, nego i horizontalno, odnosno kroz funkcionalne poslovne jedinice gde svi zaposleni imaju vee odgovornosti i ovlaenja, gde menaderi nemaju ulogu samo kontrolora ve trenera i inovatora, a centralizovana organizacija postaje virtuelna. Timovi ostvaruju ciljeve pomou novih metoda i tehnika i modernim organizacionim ponaanjem na bazi visokog nivoa savremenih znanja i menjanja dosadanje prakse, profitabilnim odlukama. Uticaj rukovodilaca se ogleda u davanju podrke i zajednikom ueu u reavanju svih problema ije se delovanje manifestuje kao povratna sprega potrebnih informacija u celokupnom procesu poboljanja.Posmatrano sa ireg aspekta, timski rad namee potrebu za promenom i unapreenjem aktivnosti svih sektora. Posledice ukupnog rada timova u promenama su iskazane u organizacijama ili kompanijama na taj nain to njihov rast i razvoj traje u kontinuitetu i takve organizacije praktino ne mogu da doive starenje.U organizacijama efekti uvoenja, primene i razvoja reinenjeringa se ispoljavaju kroz ostvarivanje visokog nivoa kvaliteta procesa na bazi:Prvo, znaajnih odrednica poboljanja poslovnog procesa, i to:1)poveanja kvaliteta znanja,2)poveanja inovacija,3)efikasnosti i efektivnosti procesa,4)smanjenje trokova u optimalne razmere,5)poveanje produktivnosti,6)razvijanje timskog rada,7)razvijanje informacionih i komunikacionih tehnologija,8)poveanje konkurentske moi,9)usredsreivanje na zahteve kupaca i dr.Drugo, poveanju fleksibilnostu na promene kao jedan od znaajnih faktora u poslovanju organizacija. To je naroito znaajno kod velikih poslovnih sistema koji su glomazni, ine agregat funkcija i koji su inertni na promene. Osnovna odlika je sporo sprovoenje promena, neefikasnost i nekreativnost sistema svih elemenata kojima se te promene sprovode. Praksa potvruje da je to ee sluaj kod velikih dravnih sistema, dok su privatna preduzea dinaminija na ukupne promene. To je dokaz da su mala preduzea inventivnija na promene iz razloga delovanja funkcionalnih timova koji efikasno prouavaju i analiziraju probleme i na injenicama donose efikasne odluke.Tree, ispunjavanje zahteva i elja potroaa je sutina postojanja i rada organizacija. Problem dosadanje spore realizacije ovog faktora istie se u nepoznavanju sopstvene misije i ponaanje po principu injenja usluga kupcu, koje je neprimereno za trino orijentisane kompanije jer se nedovoljno uveava ukupni kapital na bazi stvaranja vrednosti kroz poslovne procese. To je jo jedna potvrda da proces reinenjeringa mora biti fokusiran na projektovanje organizacije koja e biti funkcionalna i pogodna za osvajanje kupaca. Faktiki, kupci su danas dobili irok dijapazon izbora najboljih proizvoda i usluga i logino je, da imaju ogromnu mo koja se manifestuje u zahtevima tano ono to ele i po ceni koja je povoljna za trenutne uslove ivljenja. Sutina je obezbediti potroaima svakodnevna iznenaenja.Kreativne kompanije. Najee su to mala i srednja preduzea. Uspean reinenjering sprovode u cilju stalnog iznenaenja kupaca svojim atraktivnim osobinama proizvoda i usluga kao i stalno novim standardima njihove primene. Takve sadraje mogu realizovati samo savremene organizacije koje kupca vide kao ocenjivaa i kontrolora. Osnova je, dobro proceniti potrebe kupaca u budunosti da bi proces reinenjeringa bio od koristi u celini, tj. i kupcu i proizvoau. S tim u vezi moe se rei da reinenjering predstavlja znaajnu tehniku za ostvarenje postavljenih ciljeva organizacije. Ciljevi organizacija moraju biti u funkciji ciljeva okruenja. Svetska nauka i praksa potvruju injenicu da je u tome, nova tehnika uspenog poslovanja preduzea kakav je reinenjering, zauzela visoko mesto u prioritetnim zadacima organizacije i menadmenta u svetu, u kome se velikom brzinom stvaraju virtuelne organizacije.6.3 Menadment i reinenjeringU savremenim konceptima poslovanja dolazi do znaajnih promena u nainu upravljanja preduzeem. Promene u menadmentu nastaju kao posledica delovanja razliitih internih i eksternih faktora. Menadment nastoji da se prilagodi odreenim eksternim zahtevima i da svoju ulogu uskladi sa interesima preduzea. Menadment rea-guje sklapanjem sporazuma i drugih oblika poslovne saradnje, kupo-prodajnih odnosa i efikasnosti odluivanja. Savremeni oblici integracije preduzea podrazumevaju razvoj i primenu savremenih informacionih tehnologija Electronic Data Interchange EDI tehnologija (elektronska razmena podataka).Informacionim tehnologijama se podstie proces integracije preduzea i koncepta komuniciranja. To govori da je neophodno stalno vriti proces reinenjeringa svih uesnika u poslovnoj saradnji. Uloga menadera svodi se na strateko prilagoavanje preduzea u odnosu na konkurenciju. Reinenjering je znaajno i mono sredstvo menadera koji treba da preoblikuju strukturu, stil i nain ponaanja preduzea. Menadment odreenih preduzea smatra da je u stanju da u celini zadovolji potrebe potroaa i poboljanja tehnolokih komponenti. U razvijenim zemljama nije se savladao gap koji postoji izmeu uoene potrebe da se uvede reinenjering i realne situacije u kojima su skokovite promene traumatino delovale na poslovne strategije i akcije menadmenta.Osnova je da menadment ispoljava izuzetne efekte u pogledu realizacije procesa reinenjeringa. Meutim, problemi se javljaju kod strategije izvoenja tog sloenog zadataka za organizacije koje implementiraju reinenjeringa, a koji nosi rizik uspeha i trokove. Vetina stratekog razmiljanja o tom procesu je kljuna karakteristika savre-menog menadmenta. Vetina je ugraena u strateko razmiljanje i graenje uspenih profitabilnih strategija. Poslovni svet uspene strategije ne gleda kroz "savrene" strategije ve, one koje ostvaruju uspeno poslovanje u odnosu na konkurente. Efektivna strategija je ona kojom kompanija moe da obezbedi bitnu prednost nad konkurencijom.Realizacija reinenjeringa, kao nove tehnike menadmenta, u naoj zemlji jo nije dobio ire razmere kako u teorijskom, tako i u praktinom smislu. Za zemlje u tranziciji, kojima pripada i naa zemlja, karakteristian je proces zapoete privatizacije gde jo ne postoji trini ambijent, a koncept menadmenta nije dovoljno razvijen da moe prihvatiti sloene promene veih razmera u procesu reinenjeringa, ve on razmilja o manjim zahvatima koji mogu doneti poboljanja odjednom i sa malim ulaganjima u njegov celokupni razvoj primene na procesima ili celokupnom proizvodnom i poslovnom sistemu.6.4. Razlozi za implementaciju reinenjeringaKonkurenacija najotrije deluje na poslovni sistem u pravcu "zatite" svojih potroaa i svoje trine pozicije. U osnovi sistemi se ponaaju na dva naina: jedni deluju anticipativno i reinenjering sprovode kao preventivnu meru koja im omoguava zadravanje postojee pozicije i realnu ekspanziju u okviru postojeih ili, pak, novih trita; drugi deluju post-festum kada je trina pozicija ugroena i kada su prednosti konkurenata vidljive.Poslovni sistem nastoji da racionalizuje sve, a pre svega, kljune procese u svojoj strukturi. Meutim, proces poboljanja ima svoje granice preko kojih nije mogue ostvarivati poboljanja i dobiti eljene efekte. U sutini, kada odreeni procesi ne daju dodatne efekte, uz kontinuirana poboljanja, sistem je prinuen da ue u proces reinenjeringa na dva naina: da pojaa njihovu mo ili da ih supstituie novim procesima i novim nainima rada, polazei od karaktera pojedinih procesa, osnovnih (kljunih), pomonih ili menadment procesa.Poslovni sistemi prolaze kroz razliite faze ivotnog ciklusa, kao to su, npr. doba razvoja, faza eksponencijalnog rasta, adolescencija, top forma , stabilnost, aristokratija, rana birokratija, birokratija i smrt, koji ima oblik slova S, ukoliko se faza opadanja zaustavi reinenjeringom ili nekom drugom "organizacionom tehnikom". Zapravo, poslovni sistem prolazei kroz razliite faze ivotnog ciklusa dostie najviu taku uspenog poslovanja, posle koje dolazi tendencija pada performansi i poslovnih rezultata. Da bi se zaustavio pad, uspeni poslovni sistemi i pre pune zrelosti ili stabilnosti, zapoinju proces reinenjeringa ime stvaraju uslove za novi razvoj svojih poslovnih kapaciteta.6.5. Efekti reinenjeringaReorganizacija, odnosno reinenjering su neophodne tehnike kojima se funkcionisanje organizacije prilagoava trinim zahtevima. Ovom tehnikom se mogu poboljati efekti bilo kog organizacionog sistema, a to je uslovljeno sposobnou menadmenta. Ovaj zakljuak je prirodan, jer su pravila i principi reorganizacije, tj. reinenjeringa kao tehnike menadmenta univerzalni, a tamo gde i postoji specifinosti ne dovode u pitanje prethodnu konstataciju. Svako nerealno isticanje specifinosti poslovnog sistema po pitanju uvoenja reinenjeringa je prvi znak slabosti i nespremnosti da se ovom sloenom i odgovornom poslu prie sa svom ozbiljnou.Efekti reorganizacije, odnosno reinenjeringa u svakoj kompaniji mogu se sumirati kroz razliite parametre. Preciznija analiza se pak odnosi na sutinske efekte: veu uspenost, poveanu flekslibilnost, restrikciju trokova, poveanu produktivnost, povean fokus na potroae.Svaki od ovih efekata izraava parcijalnu korist koju donosi reinenjering, ali njihovo posmatranje na nivou celine, pokazuje dodatne sinergijske efekte.Da bi reinenjering bio efikasan, neophodno je ukljuiti interne i eksterne stejkholdere. Zbog toga, je neophodno poznavati njihove zahteve i potrebe, orijentacije, oekivanja i namere i definisati cilj koji je prihvatljiv i realno ostvariv. Osim toga, na osnovu poznavanja razliitih zahteva stejkholdera mogue je odrediti teine pravce reinenjeringa i identifikovati propuste i tekoe u korienju novih znanja i ideja.Postoje razliiti razlozi koji podstiu poslovni sistem da krene u proces reinenjeringa, kao to su: pojaana konkurencija spremna da preuzme kupce, nedostatak efekta kod pojedinih aktivnosti, uprkos stalnom nastojanju da se one unaprede, sistem ulazi u silaznu fazu na S krivoj, dolo je do izmena izvesnih zahteva i potreba pojedinih potroaa, dolo je do napretka u tehnologiji i fundamentalnim procesima u industriji, i konano, trokovi su izmakli kontroli menadmenta.Pre sprovoenja reinenjeringa neophodno je objasniti cilj radikalnih promena, nain promena i mogue efekte kako za organizaciju, tako i za zaposlene. Ideju promena treba promovisati kroz razgovore, sastanke, putem interne tampe, radija, televizije ili na drugi prikladan, a pre svega, razumljiv nain. Ona treba da se usmeri na suzbijanje pogrenih glasina, eliminisanje samozadovoljstva, neodlunosti i straha od budunosti, na stvaranje klime koja pogoduje promenama i izazovima koje promene donose.Sa stanovita cilja koji treba ostvariti postoji znatna razlika izmeu reinenjeringa na nivou preduzea, funkcionalnih podruja i operativnog nivoa. U reinenjeringu na nivou preduzea glavni cilj je efektivnost nastojanje da se izborom novih ciljeva i novih strategija pobolja trina pozicija preduzea, performanse i rezultati. Reinenjering u oblasti procesa za cilj ima produktivnost i racionalnu upotrebu raspoloivih proizvodnih faktora. Reinenjering na nivou aktivnosti podrazumeva racionalnost i efikasnost.Glavni cilj reinenjeringa je optimizacija efikasnosti i efektivnosti, pa postoje etiri dimenzije reinenjeringa koje se unapreuju, kroz zadovoljavenje sledeih zahteva: smanjenje trokova, unapreenje kvaliteta, poveanje proizvodnje i poveanje brzine rada.Reinenjering ne predstavlja puku atomizaciju, popravljanje i marginalne promene, nego radikalne akcije i inovacije usmerene ka proizvodnim procesima, proizvodima, tehnologiji i drugim oblastima.Reinenjering vodi ka veim poslovima koji su fokusirani na ceo radni proces i daju ljudima mnogo vie odgovornosti i autonomije. Ljudi koji rade u organizacijama koje su sprovele reinenjering poslovnih procesa veoma visoko cene rezultate koje su promene donele za njih. Govore o poveanom zadovoljstvu svojim poslom i o tome da na posao dolaze sa pozitivnim raspoloenjem svaki dan. Reinenjering ne stvara samo nove promene, nego i nove organizacije. Viedimenzionalne radikalne izmene procesa ne ostavljaju ni jedan aspekt organizacije nedodirnut.Otpor reinenjeringu je neizbena reakcija na promene. Da bi reinenjering proces uspeo, ovaj otpor mora da se predvidi i prevlada. Uloga rukovodilaca je kritina za uspeh reinenjeringa. Rukovodilac reinenjering procesa mora da bude stariji rukovodilac na visokom mestu u hijerarhiji koji ima autoritet i lino posveenje da bi reinenjering uspeo. On ili ona moraju da imaju viziju nove kompanije koja e se stvoriti reinenjeringom, da budu u stanju da tu viziju prenesu drugima i posveeni pretvaranju te vizije u realnost.Uspeh u reinenjeringu nema veze sa sreom, ali ima veze sa sposobnou. Ako rukovodioci odlue da otponu sa reinenjering procesom bez znanja o tome kako da nastave ili bez poznavanja uslova za uspeh, nee uspeti. S druge strane, ako se reinenjering vodi od strane posveenog rukovodioca koji je nadahnue za ostale ukljuene u taj proces, ako organizacija zaista razume koncepte reinenjeringa i ako proces implementacije prati uputstva, tada e reinenjering biti izuzetno uspean.Reinenjering je primenjen u razvijenom svetu i pod njegovim uticajem je stvorena ili se stvara tzv. "virtuelna korporacija". Menadment nastoi da stalno prilagoava funkcionisanje organiziacije sa promenama koje se deavaju u okruenju. Meutim, ove promene moraju biti radikalne i fundamentalne, da bi se menadment odluio na uvoenje reineneringa.6.6. Primena reinenjeringa u transformaciji organizacijePredmet reinenjeringa moe biti celo preduzee, jedan ili nekoliko procesa ili vie podprocesa jednog procesa koji objedinjavaju neke od funkcija ili neke od organizacionih jedinica. Nijedno uspeno preduzee nije primenilo "reinenjering svega", celog sistema. Umesto toga, oni su modelirali sve svoje poslovne procese na visokom nivou, zatim definisali jedan ili vie projekata za problematine procese ili podprocese.Pri odluivanju koji proces i/ili podproces odabrati za predmet reinenjeringa treba razmotriti nekoliko faktora: tekui ili potencijalni doprinosi ciljevima vizije u liniji sa stratekim pravcima/ciljevima reavanje problema u performansama procesa koji su od znaaja za kupce ili okruenje organizaciona spremnost da se ostvari projekat (materijalna sredstva, kapaciteti) izgradnja osnove za ostale kritine projekte reinenjeringa poveavanje iskustva u reinenjeringu (alati, znanje).U optem sluaju, izbor procesa za reinenjering poinje od kritinih procesa ili podprocesa koje je neophodno poboljati odmah ili koje treba poboljati ako se eli dostii zadovoljavajui nivo performansi. Ovim je reinenjering u direktnoj sprezi sa stratekim pravcima/ciljevima i oekivanjima kupca i okruenja. Meutim, i drugi faktori mogu da utiu na izbor procesa ili podprocesa za reinenjering.Preduzea sa malim ili nikakvim iskustvom sa reinenjeringom mogu da odaberu proces ili podproces na kome e najlake i najbolje stei iskustvo sa reinenjeringom. Preduzee se ui kako da sprovodi reinenjering, koje alate i metodologiju da koristi, kako da iskoristi pomo konsultanata, kako da stvori funkcionalne timove za projekte, i slino. Iskustva iz ovih ranih projekata reinzenjeringa se prenose na vee projekte koji se odnose na vee probleme u procesu.Slino, organizaciona spremnost je takoe faktor pri odluivanju. Ako preduzee ima ograniena materijalna sredstva i/ili se odvijaju drugi projekti za poboljanje, projekat reinenjeringa moe da se odloi do trenutka kad e preduzee da postane spremno za reinenjering.Postoji jo jedan faktor odluivanja koji uzima u obzir povezanost procesa i podprocesa, tj. "uzvodni" procesi i podprocesi, blii zahtevima kupaca i isporuiocima, mogu u velikoj meri uticati na performanse "nizvodnih", bliih isporuci proizvoda kupcu. Bolje je najpre sprovesti reinenjering "uzvodnih" procesa.Ako se reinenjering uradi loe, nastaje prava katastrofa. On se mora dobro organizovati i strukturisati, potrebno je da metodologija za ono to se radi bude jasna.Na osnovu iskustva preduzea koja su prola ovim putem, moe se preporuiti sledee: definisati trajanje, misiju i interese kupaca i okruenja izvriti identifikovanje i modeliranje (na visokom nivou) eksternih procesa i podprocesa vezanih za upravljanje, podrku i odnose/kontakte sa korisnicima identifikovati nosioce procesa i uspostaviti timove sa izvrnom odgovornou uvideti (proceniti) razlike u performansama izmeu trenutnih i projektovanih procesa/podprocesa izdvojiti procese koje treba poboljati, identifikovati "drastine" i specifine ciljeve favorizovati one procese koji su od velikog ekonomskog ili politikog interesa, uzimajui u obzir realne mogunosti preduzea i iskustvo u reinenjeringu. identifikovati mogue prepreke i zamke kako bi se njihov uticaj na proces reinenjeringa izbegao ili minimizovao za pojedinane projekte reinenjeringa koristiti usvojenu metodologiju sa usmerenim i posveenim timovima potpomognutim konsultantima i ekspertima nastaviti sa programom poboljanja procesa kojim se povezuju svi napori na poboljanju, stalno proveravati performanse i ocenjivati ispunjenost zahteva kupaca i okruenja, i deliti steeno iskustvo sa drugima.Definisanjem vizije, misije i zahteva kupaca i okruenja, postaje jasnije na emu i za koga preduzee treba da radi u budue.Identifikovanjem i modeliranjem procesa postaje jasnije kako preduzee trenutno radi. To omoguava otkrivanje kompleksnih procesa koji mogu biti ralanjeni.Identifikovanjem nosioca procesa i uspostavljanjem timova sa izvrnom odgovornou za upravljanje procesima, definisano je vostvo u procesu promena. U mnogim sluajevima ba ovo definisanje odgovornosti je prelomni trenutak kada preduzee poinje da veruje da je upravljanje i poboljanje procesa realnost.Na osnovu te procene izdvajaju se procesi koje treba poboljati i postavljaju se "herojski" i specifini ciljevi. Sa liste svih procesa, preduzee favorizuje neke. Prioriteti zavise od poslovne politike i ocene trenutnih i oekivanih mogunosti preduzea. Tek sa listom favorizovanih procesa, preduzee je u stanju da identifikuje prepreke i zamke na koje moe da se naie prilikom reinenjeringa i da razvije strategiju kako bi smanjilo njihov uticaj.Za pojedinane projekte reinenjeringa, preduzee treba da koristi usvojenu metodologiju. Na tim projektima treba da rade usmereni i posveeni timovi potpomognuti konsultantima i ostalim ekspertima. Na kraju, preduzee treba da se zalae za kontinuirano poboljanje procesa. Takoe, treba raditi na povezivanju svih aktivnosti na poboljanju, deljenju steenih znanja meu timova i naina donoenja odluka meu rukovodiocima.Imati racionalan plan je samo jedan od uslova potrebnih za pravilan poetak reinenjeringa.Pored plana i ranije opisanih kritinih faktora uspeha, postoje problemi na koje preduzee treba da obrati posebnu panju.Iako su mnogi vii rukovodioci za reinenjering, esto u praksi ne odigraju svoju ulogu dovoljno dobro i ne preuzimaju zadatke koji su kljuni za uspeni reinenjering. Kao rezultat, nema nikog sa dovoljno uticaja ili autoriteta da "pogura" reinenjering kroz preduzee. Kako stariji rukovodioci igraju kljunu ulogu u upravljanju i poboljanju poslovnih procesa, oni mora da razumeju svoju ulogu, da preuzmu stvar u svoje ruke i da ohrabruju i podstiu na reinenjering kroz celo preduzee.Mnoge organizacije pokuavaju da predstave reinenjering kao jednostavan proizvod TQM-a (engl. total quality management) koji se moe realizovati kroz postojee sektore za upravljanje kvalitetom ili timove za poboljanje. Kad se ovaj pristup primeni u praksi dobija se veliki broj nezavisnih timova koji rade nezavisno, pokuavajui da oboljaju dodeljene im delove jedinstvenog procesa. Stvara se puno timova, zauzimaju se resursi i nikada se ne objedine kao delovi jedinstvene strategije. Na kraju, nakon primene ovog pristupa, preduzee mora ponovo poeti iz poetka, pa je stoga bolje odmah se usmeriti na pravu stranu i uvideti da je reinenjering deo misije preduzea, a ne izdvojeni, trenutni cilj.Rukovodioci su esto zadovoljni raspoloivim resursima i ne upoljavaju osoblje "najbolje u struci" u timove za reinenjering, umesto da osiguraju strunost i multifunkcionalnost tih timova. esto ostavljaju malo vremena za reinenjering malih procesa. Rukovodioci mora da razumeju da je za reinenjering potreban dugotrajni rad, bez obzira da li se radi o manjim ili veim procesima.6.6.1. TQM i reinenjering operativne strategijeOsnovni cilj proizvodnih i poslovnih organizacija danas i u budunosti mora da bude usmeren u pravcu stalnog razvoja kvaliteta i ostvarivanju poslovne izvrsnosti. To ukazuje na osnovne zadatke koje strategijski menadment treba da reava u okviru primene postupnih poboljanja kvaliteta na bazi TQM principa i radikalnih poboljanja procesa na bazi principa reinenjeringa. Da bi koncepti funkcionisali izvanredno treba ih sintetizovati u jednu celinu shvatajui da samo na bazi razvoja i primene ovih koncepata moe se obezbediti uspeh, rast i razvoj poslovnih organizacija.Polazei od injenice da je ostvarivanje visokog nivoa kvaliteta mogue ukoliko se praksa razvoja kvaliteta u kompanijama usmeri na primenu koncepta TQM zasnovan na nekom od modela nagrada kvaliteta u svetu i kod nas. Klju uspeha lei u ljudskim kadrovima koji treba da prihvate i da pokazu svojom motivisanou elju za daljim unapreenjem kvaliteta do poslovne izvrsnosti. Svi elementi prihvatanja i razvoja kvaliteta od strane zaposlenih treba da budu ugraeni u ukupni menadment i da se stalno realizuje u kontinuitetu i intenzivno u svim poslovnim i proizvodnim jedinicama.Novi koncept razvoja kvaliteta nastao zadnjih deset godina u zemljama zapada BPR koncept baziran na redizajniranju procesa zauzima znaajno mesto u svetu i kod nas. Jedan od kljunih elemenata u razvoju kvaliteta u programu BPR ima:1)poslovna politika organizacije koja ima ulogu integracije i koordinacije svih poslovnih funkcija u okviru organizacije i u odnosu na bitne faktore spoljanjeg okruenja,2)strategijska analiza koja predstavlja osnovu na kojoj je izgraen strategijski menadment u koji je koncept poslovne politike vremenom prerastao zbog velikih i brzih promena u okruenju.Konceptom strategijske analize utvruje se strategijska struktura odreena hijerarhijski i namerama organizacije izraenih njenom misijom i vizijom. Zatim ovim konceptom se izraava sposobnosti za promene u okruenju i takoe opasnosti koje joj iz okruenja prete ukljuujui efekte SWOT analize. Na bazi ovih rezultata mogue je definisati znaajne strategije u etiri pravca, i to u: poslovnom, organizacionom, meunarodnom i operativnom.Strategije na poslovnom nivou su osnovne i pomou njih se odreuju prednosti organizacija u okruenju u pogledu ispunjavanja zahteva kupaca.Sa organizacionog aspekta znaajno je istraivati i primenjivati strategiju diversifikacije proizvodnih programa u cilju vee ponude novih proizvoda/usluga.Poslovanje na meunarodnom tritu obavljaju one organizacije ije su strategije vezane za politike, ekonomske, drutvene, kulturne vrednosti i sisteme znaajnih zemalja.Od posebnog su znaaja operativni pravci razvoja strategija:1.u konceptima TQM (kajzen) poboljanja veeg broja procesa i2.u konceptu BPR usmerenom na skokovita poboljanja kroz reinenjering manjeg broja bazinih procesa koji se u praksi razvijaju i unapreuju zajedno.Ovo poboljanje procesa u teoriji strategijskog menadmenta se oznaava kao operativna strategija.Poboljanje procesa kroz objedinjeni pristup TQM i BPR se zasniva na dobro definisanoj poslovnoj strategiji, angaovanju svih raspoloivih ljudskih kadrova i racionalnom korienju svih drugih resursa u organizaciji. To govori da upravljanje ovim promenama u cilju poboljanja procesa predstavlja jedan od glavnih ciljeva operativ-ne strategije usmeren na kupce.Sutina je da se prednosti organizacija ostvaruju na svim nivoima primenom oba pristupa procesnog razvoja poslovanja u okviru organizacija. Naime, kroz poboljanje procesa primenom operativne strategije politiku poslovanja kompanije zasnivaju na dobro definisanoj poslovnoj strategiji koja je kljuna i predstavlja pokreta svih drugih aktivnosti u konceptima TQM i BPR.VII LIDERSTVO I RADIKALNE ORGANIZACIONE PROMENE7.1. Pojam lideraLideri u organizacijama su osobe koje utiu na ponaanje drugih (sledbenika), osobe koje poseduju sposobnost uticanja na ponaanje svojih saradnika. Po pravilu, to su menaderi. Lideri izazivaju proces, inspiriu eljenom vizijom, omoguavaju drugima da deluju, modeliraju put i ohrabruju srce.Danas vie ne postoji dilema da li se liderstvo moe nauitii vie ne postoji, zato to mnogi autori odbacuju verovanja u prirodnu selekciju kao efektivan model i zagovaraju jedan mnogo optimistiniji pogled na razvoj liderstva pogled koji podrazumeva mogunosti intervencija i od strane pojedinca i od strane organiizacije, utiui pri tom i na kvalitet i na obim svog liderstva.Kada je re o pojmovnom odreenju liderstva, posebnu panju zasluuju sledee definicije: liderstvo je proces pravljenja izbora o tome kako postupati sa ljudima u davanju nareenja za uticanje na njih i nakon toga transformacije tih izbora u akcije, liderstvo je umee mobilisanja drugih koji ele da se bore za realizaciju zajednikih tenji, liderstvo je proces uticaja koji deluju na interpretaciju dogaaja od strane sledbenika, izbor ciljeva za grupu ili organizaciju, organizaciju radnih aktivnosti da se ostvare ciljevi, odravanje kooperativnih odnosa i timskog rada, kao i obezbeenje podrke i kooperacije od ljudi izvan grupe ili organizacije, liderstvo je proces u kome pojedinac utie na lanove grupe u svrhu ostvarivanja zajednikog cilja, liderstvo je proces usmeravanja i uticanja na radom povezane aktivnosti koje obavlja grupa ljudi ili itava organizacija.Jedna od najjednostavnijih i najpotpunijih definicija vostva ga opisuje kao "sposobnost da se utie na grupu kako bi se ostvarili organizacioni ciljevi", a sutina vostva je u uticaju koji lider ima i koristi kako bi sledbenike, odnosno lanove organizacije uputio na ostvarivanje relevantih ciljeva organizacije. Sledbenici lideru daju slobodu da i za njih definie stvarnost (interpretira realnost), odnosno da tumai znaenje pojava i dogaaja iz okruenja i da na osnovu toga diktira akcije vezane za evidentirane pojave, pristajui pri tom dobrovoljno na odnos zavisnosti.7.2. Osobine lideraSvaki menader nema liderske sposobnosti, odnosno injenica je da posao menadera zahteva sposobnost vostva, ali i to da menaderi ne moraju biti i voe. Lideri su preokupirani vizijom, namerama, ljudima i efektivnou preduzea. Menaderi su priokupirani efikasnou kako da se postojei zadatak to bolje obavi. Zadatak lidera je da odrava grupu dok ih vodi u ispravnom smeru. Uticaj na sledbenike je sutina liderstva.Lideri znaju da motiviu ljude tako da oni u svom poslu pruaju vie nego to se to uobiajeno oekuje. Oni podiu svest zaposlenih o novim proizvodima i uslugama i inspiriu ih da se uzdignu iznad individualnih interesa i rade u korist svojih sektora (slubi, odeljenja) i organizacija. Lideri su esto nepredvidivi jer kreiraju atmosferu i lansiraju vizionarske ideje koje prosto "nose" njihove saradnike i podstiu ih na vrhunska pregalatva. Sve to je vezano za emocije i uverenja da je realizovanje vizionarskih ideja mogue i da e doneti vie blagodeti njima i njihovim organizacijama.Pristup osobina lidera tokom vremena je evoluirao u pristup vetina i sposobnosti, a koji kao osnovne vetine lidera vidi:1.upravljanje znaenjem (lider je lider zato to interpretira realnost koja okruuje njega i njegove sledbenike, to i jeste osnovna funkcija lidera),2.upravljanje panjom (lideri moraju privui panju svojih sledbenika, kao preduslov za upravljanje znaenjem, odnosno interpetiranje ralinosti za svoje sledbenike)3.upravljanje poverenjem (ideri moraju biti pouzdani kako bi sledbenici imali poverenja u njega).4.upravljanje sobom (lideri moraju da poseduju jasnu sliku o sebi i svojim sposobnostima).Lider je lice spremno da preuzme rizik upravljanja preduzeem koji se temelji na inovacijama i permanentnom razvoju.A. Fajol je, definiui menadment kao predvianje, planiranje, komandovanje, koordiniranje i kotrolu u procesu dostizanja ciljeva kompanije, utvrdio est kljunih preduzetnikih (liderskih) aktivnosti: tehnike aktivnosti (proizvodnja), komercijalne aktivnosti (kupoprodaja), finasijske aktivnosti (kapital), obezbeenje (uvanje imovine), raunovodstvene aktivnosti (finansijske informacije), menaderske aktivnosti (planiranje i organizovanje).Fajol smatra da je prvih pet aktivnosti meuzavisno i da su egzekutivnog karaktera. Planiranje i organizovanje treba da bude potpuno nezavisno od prethodnih pet aktivnosti.Lider i njegovi sledbenici su kljuni za uspeh preduzetnikog poduhvata, tako da su karakteristike koje bi lider trebao imati: predanost i upornost, sposobnost voenja drugih, opsednutost prilikom, tolerancija na rizik, spremnost na rad u nesigurnom okruenju, kreativnost, prilagodljivost i samopouzdanost, motivacija za izvrsnou.Novi koncepti liderstva su: harizmatsko rukovoenje, transformaciono rukovoenje i timsko rukovoenje.Novija istraivanja liderstva akcenat stavljaju na "3E" (Empowering, Encouraging, Enabling), odnosno na delegiranju dela moi na lanove organizacije (engl. Empowering), ohrabrivanje lanova organizacije (engl. Encouraging) i omoguavanje lanovima organizacije da postignu svoj puni potencijal (engl. Enabling).U novije vreme posebna panja se posveuje teorijama o transakcionom, transformacionom i harizmatskom vostvu (u smislu voinog uticaja na sledbenike), potom vizionarskom vostvu, osamostaljivanju (koncept prenoenja odgovornosti donoenja odluka sa menadera na zaposlene) i timskom vostvu (koncept zasluenog autoriteta i poveranja izmeu menadmenta i zaposlenih), to predstavlja moderniji pristup prouavanju vostva.Bez obzira na to koje osobine i vetine poseduju, koji stil vostva koriste, postoji li za njima uopte potreba ili ne, injenica je da lideri postoje, vre odreenu funkciju u poslovnim organizacijama i imaju odreeni uticaj na efekte poslovanja organizacija.Najvei broj istraivaa proces liderstva definie kao proces vrenja relevantnih (liderskih) poslova. Pri tome se naglaava da je proces liderstva izuzetno sloen proces i da proces liderstva podrazumeva vrenje brojnih i raznovrsnih aktivnosti.7.3. Liderstvo i radikalne promene organizacijeU konceptu reinenjeringa, kao i u konceptu promena uopte, kljunu ulogu imaju lideri. Oni imaju zadatak da stvore viziju i pridobiju lanove organizacije da ih slede i da im pomognu u sprovoenju promena. Na osnovu odreene vizije neophodno je definisati izvesne ciljeve, strategije i planove za njihovo ostvarivanje. Definisani ciljevi ne mogu se jednostavno menjati, oni treba da budu stabilni za jedan planski horizont, kako bi se uspeno odredili potrebni resursi, dinamika troenja i efekti ukupnog ulaganja. Izmeu ostalog, osnovni ciljevi organizacije su ishodina taka kojoj tee lanovi organizacije i legitimni "izvor" delegiranih odgovornosti i obaveza koje iz ciljeva proistiu. Kaskada zadataka je izvedena i usklaena sa ciljevima organizacije, sa potrebama da se kontinuirano unapreuje rad zaposlenih i ekonomske performanse organizacije.Proces reinenjeringa, upravo, podrazumeva pojednostavljenje organizacionih procesa (obrada materijala, informacija i socijalnih interakcija), saimanje aktivnosti i stvaranje procesa koji su svrsishodni, racionalni i ekonomski prihvatljivi. Izvesni procesi sa veim brojem aktivnosti, koje su, katkada, nepotrebne, svode se na potreban broj, na jednostavniju kompoziciju aktivnosti koja je lake izvodljiva. Osim toga, reinenjering podrazumeva racionalizaciju organizacionih procesa i odravanje procesa koji su u funkciji dodatne vrednosti. U procesu reinenjeringa "predmet" su sadraji procesa aktivnosti i grupe aktivnosti, i broj i struktura procesa, od kojih zavisi uspeh u stvaranju proizvoda i usluga kojima se zadovoljavaju potrebe potroaa.Uvoenjem paralelnih procesa ojaava se proces reinenjeringa, na taj nain to se poveava sigurnost u ispunjavanju preuzetih obaveza, akcija i donetih planova, zatim skrauje vreme zavretka planiranih zadataka i eliminiu uska grla u proizvodnji i ostvaruje puna zaposlenost angaovane radne snage.Inovacije su osnov reinenjeringa poslovnih procesa. Uostalom, svako unapreenje poslovnih procesa podrazumeva upotrebu novih znanja, iskustava i novih ideja. U tom cilju neophodno je stalno uenje i korienje raspoloivih znanja i raspoloivih potencijala. Ostvarivanje izvrsnosti kroz primenu inovacija ini klju napretka i uspeha svake organizacije. A, primena napredne tehnologije ini klju tehnoloke kompetentnosti na tritu roba i usluga.Da bi se spreile odreene greke i propusti neophodno je razraditi mehanizme praenja i kontrole u ravni primene tehnologije obavljanja procesa, ulaza inputa i informacija i finalizacije usluga i proizvoda.Jedan od uzroka problema pokretanja znaajnih organizacionih promena sigurno lei u injenici da u organizacijama postoji veliki broj menadera, a mali broj lidera.Pre nego to se oformi tim koji e biti zaduen za usvajanje reenja i sprovoenje promena, neophodno je obezbediti dovoljnu argumentaciju za promene ili protiv njih. Kontekst i nain na koji se identifikacija vri vezan je za funkciju menaderske kontrole i praenja razvoja i okruenja.Nakon faze pokretanja promena, u organizaciji bi trebalo da postoji dovoljno pristalica i svesti da je transformacija organizacije neophodna ukoliko njeni lanovi ele i dalje da u njoj uspeno rade. Nepostojanje dovoljnog broja pristalica, ne samo lidera i lanova tima zaduenog za sprovoenje promena, nego i meu drugim zaposlenima, moe samo da otea naredne faze u sprovoenju promena u jednom trenutku moe doiveti neuspeh, kada je opet neophodno vratiti se na poetnu fazu i krenuti iz poetka.U fazi implementacije primenjuju se i usvajaju reenja projektovana na bazi analiza stanja i dizajniranja u prethodnim fazama procesa organizacionih promena, i to na svim nivoima organizacionog sistema. U ovoj fazi se donose i u praksi sprovode konkretne odluke, reenja problema i potreben inicijative i unapreenja.Nakon poetnih uspeha u procesu sprovoenja promena, organizaciona transformacija se nastavlja sprovoenjem niza drugih projekata. Nakon prvih koraka promena i poetnih uspeha ne prestaje opasnost od zaustavljanja daljih promena. Smaozadovoljstvo uinjenim moe biti realna opasnost za dalje promene. U organizacijama se uvek mogu nai pojedinci ili grupe koji su skloni povlaenju, oputanju i hedonizmu.7.3.1.Efektivna liderska komunikacija u vreme radikalnih organizacionih promenainjenica je da je komuniciranje izmeu lidera i sledbenika vano u svim fazama procesa organizacionih promena, ali je od posebnog znaaja za proces distribuiranja nove organizacione vizije. Naime, prihvatanje vizije od strane lanova organizacije moe se smatrati kljunim preduslovom uspene realizacije promena, ali istovremeno predstavlja i znaajan intelektualni i emotivni izazov, vezan za potrebu odgovora na mnogobrojna pitanja koju ove promene pokreu.Zbog svog znaaja za proces komuniciranja feedback se smatra esencijalnim oruem liderske komunikacije, zato to omoguava lideru da proceni stepen uspenosti komunikacije.Vaan segment efektivne komunikacije jeste konstruktivni dijalog. U procesu dijaloga kljudi kreiraju zajedniko miljenje i dele zajednike ideje i stavove o odreenoj pojavi, to omoguuje da bolje razumeju sopstvenu i tuu poziciju i svoje meusobne odnose.7.3.2. Voenje timova u procesu radiklanih organzacionih promenaDinamini i kompleksni uslovi organizacionih promena zahtevaju radikalne promene u nainu donoenja odluka. Proces odluivanja postaje znatno bri, zasniva se na mnogo veoj skali neizvesnosti i podrazumeva reavanje kompleksnih problema, koji esto zahtevaju veliki intelektualni i emotivni agaman.Postoji nekoliko aspekata koji timove ine znaajnim u sprovoenju organizacionih promena:1.timovi povezuju komplementarne vetine i iskustva koja prevazilaze svaku individualnu sposobnost i vetinu, to omoguava lake i uspenije suoavanje sa kompleksnim i neizvesnim situacijama koje karakteriu organizacione promene,2.u procesu zajednikog reavanja problema i zajednikog definisanja ciljeva, razvija se vea fleksibilnost i boja responzivnost na izazove koje promene nameu,3.dobro oblikovani timovi obezbeuju uspostavljanje bolje komunikacije i vrih interakcija izmeu lanova, to obezbeuje veu povezanost, samim tim i veu efektivnost i efikasnost u reavanju problema,4.oseaj sopstvenog doprinosa sprovoenju promena koji je prisutan u timovima za promene smanjuje verovatnou pojave rezistentnosti i moguuje bre i efikasnije suoavanje sa otporima,5.rad u timu pojaava oseaj pripadnosti i dentifikacije koji dovode do porasta motivacije i spremnosti da se uloe maksimaln napori u ostvarivanju zajednikih ciljeva u procesu promena,6.timski rad podstie samopouzdanje i promovie ukljuenost, osamostaljivanje i poverenje meu lanovima.Jedan od kljunih zadataka lidera u procesu promena odnosi se na formiranje adekvatnih timova, koji e na odgovarajui nain biti ukljueni u proces njihovog sprovoenja. Poto se timovi u mnogim aspektima razlikuju od obinih radnih grupa, od lidera se zahteva da okupi odgovarajuu grupu, a zatim da svojim prisustvom i delovanjem obezbedi transformisanje grupnog u timski rad.Timski razvoj, odnosno evolucija tima kroz odreene faze, od formiranja, preko uspostavljanja odreenih interakcija izmeu lanova, do stvaranja tima visokih performansi, prati se komparacijom indikatora poput posveenosti, poverenja, svrhe, komunikacije, ukljuenosti i procesne orijentacije.Pefromanse tima za promene uslovljene su razliitim faktorima, meu kojima znaajnu ulogi igraju njegova veliina, faza razvoja, stepen meuzavisnosti lanova, nivo kohezivnosti i sl. Ipak, moe se tvrditi da uspeh tima u najveoj meri zavisi od sposobnosti lidera da upravlja timskom dinamikom i usmerava energiju svih lanova u pravcu eljenih promena.Uspean lider mora biti svestan injenice da performanse tima prevazilaze individualni doprinos pojedinih lanova i da su one rezultat sinergijskog efekta koji proizilazi iz kompelmentarnog miksa razliitih sposobnosti.Ako bi se okonanje programa organizacione transformacije izvrilo bez prave procene postignutih rezultata, tada bi se znatno umanjile vrednosti iskustva koje je steeno kroz sve njegove prethodne faze. Iako procena poskupljuje i produava napore koje bi lider i tim za promene trebalo da uloe, zakljuci koje se iz takve analize dobijaju mogu imati neprocenjivu vrednost za budue promene koje e se sprovoditi u organizaciji, kao i za budui profesionalni rad lidera i lanova tima za promene.Procenu rezultata sprovedenih promena trebalo bi sprovoditi u dva pravca. Prvi pravac je povezan sa utvrivanjem stepena ispunjenosti postavljenih ciljeva programa, a drugi sa procenom efikasnosti novog organizacionog modela. Prvi prvac e ukazati na kvalitet rada lidera i tima za promene, a drugi na efikasnost promena koje su preduzete u okviru promena.7.3.3. Upravljanje organizacionom kulturom u procesu radikalnih organzacionih promenaU organizacionoj i menaderskoj toeroiji i praksi evidentno je neopredeljeno miljenje o postajnju veoma izraenog uticaja organizacione kulture na performanse preduzea, pri emu je taj uticaj posebno naglaen u procesu iniciranja i sprovoenja organizacionih promena. Pojedini autori veruju da se kompletna meuzavisnost liderskog procesa i organizacionih performansi realizuje u najveoj meri, upravo preko organizacione kulture, odnosno da se kultura pojavljuje kao najznaajniji intermedijator tog procesa.Snaan sistem vrednosti i verovanja koji konstituie organizacionu kulturu, moe u velikoj meri da olaka, ali i da potpuno blokira proces organizacionih promena, u zavisnosti od orijentacije kulturnih vrednosti, kao i od sposobnosti lidera da tim vrednostima upravlja.Organizaciona kultura utie na utvrivanje potrebe za promenama, odnosno odreuje nain na koji preduzee skenira svoje okruenje i nain na koji definie svoju poziciju u njemu, kao i nain na koji analizira i procenjuje sopstvene resurse i sposobnosti.Organizaciona kultura determinie izbor nove organizacione vizije. Donoenje svih vanih odluka nalazi se pod uplivom dominantnog sistema vrednosti, verovanja i osnovnih pretpostavki, koje svesno ili nesvesno utiu na izbore pojedinih alternativa.Organizaciona kultura olakava koordinaciju. Naime, sprovoenje organizacionih promena zahteva postojanje dobrih mehanizama koordinacije koji imaju zadatak da veliki broj razliitih aktivnosti usmeravaju u pravcu eljenih promena.Organizaciona kultura olakava timski rad. Formiranje i funkcionisanje timova za promene olakano je ukoliko izmeu potencijalnih lanova postoje kompatibilni sistemi vrednosti i verovanja.Organizaciona kultura podstie proces identifikacije. Snana organizaciona kultura omoguava zaposlenima, da delei zajednike vrednosti, razivju jak oseaj pripadnosti grupi, odnosno organizaciji.Integrativna perspektiva, koja predstavlja najee korien pristup u prouavanju organizacione kulture, i polazi od pretpostavke da u kreiranju organizacione kulture lider ima centralno mesto i kljunu ulogu.Lider je osoba koja se po prirodi svoje pozicije najee nalazi u ulozi predlagaa reenja za probleme sa kojima se suoava organizacija. Pored predlaganja reenja specifinih problema, lider moe uticati na organizacionu kulturuu na taj nain to direktno oblikuje svest ostalih lanova organizacije, nameui im svoje vienje i tumaenje dogaaja i pojava koje ih okruuju. Takoe, imajui u vidu esencijalni uticaj lidera na formiranje organizacione kulture, konsekventno se moe tvrdi da u njenoj promeni lider, takoe ima presudnu ulogu.Veina autora smatra da je za uspenu eroziju postojeih vrednosti, koja predstavlja prvu fazu promena organizacione kulture, potrebno kreirati oseaj krize, odnosno uiniti krizu eksplicitnom onda kada ona evidentno postoji. Oseaj dramatinosti koji prati krizna stanja neophodan je ingredijent promena kulture, s obzirom na injenicu da je sistem vrednosti i verovanja duboko ukorenjen u svesti i podsvesti ljudi, i ljudi su nespremni na promene, osim u krajnje kriznoj situaciji. S obzirom na ulogu koju ima u organizaciji, lider je u poziciji da svojim ponaanjem znaajno utie na promenu svesti zaposlenih i on to moe initi kreiranjem i irenjem nove vizije, ime se sugerie odreeni skup vrednosti koji je poeljan i prihvatljiv za nove uslove. Lider, takoe, moe na promenu kulturnih obrazaca uticati i primenom direktnih metoda, kroz priu, ubeivanje, diskusije i razgovore, u neposrednom kontaktu sa ostalim lanovima organizacije.7.3.4. Uloga lidera u savladavanju otpora prema radikalnim organizacionim promenamaDakle, i organizacije kao i pojedinci razvijaju odreeni odnos prema promenama koje oslikavaju kljune karakteristike njihovog dosadanjeg naina funkcionisanja i strukturiranosti. Lider promena, u cilju primene adekvatne strategije i mera za savladivanje otpora, mora da uzme u ozbir svu sloenost situacije u kojoj e nastojati da realizuje transformaciona reenja. injenica je da ma kakav bio sadraj organizacione transformacije i strategije njene primene, ona e izazvati podeljena miljenja i reagovanja lanova organizacije. Izbor strategije njene primene sigurno bi tr