Organizaciona kultura - prezentacija€¦ · 11. Belgija i Francuska 12. Japan. KULTURNI KLASTERI

Prof dr Nebojša Janićijević

[email protected]

NACIONALNA KULTURA I MENADŽMENT

POJAM I DIMENZIJE NACIONALNE KULTURE

POJAM NACIONALNE KULTURE

Pod nacionalnom kulturom podrazumevamo skup pretpostavki, verovanja i vrednosti koje dele pripadnici jedne nacionalne zajednice i koji bitno određuju njihovo razumevanje sveta kao i ponašanje u njemu

Nacionalna kultura predstavlja «mentalno programiranje: obrazac mišljenja, osećanja i delovanja koje svaka osoba stekne u detinjstvu i zatim primenjuje kroz čitav život» Hofstede, 2001.

IZVORI INTERESOVANJA ZA NACIONALNU KULTURU U MENADŽMENTU

Globalizacija sveta i privrede, otvaranje granica, protok ljudi, proizvoda, kapitala i ideja

Povećanje raznovrsnosti u okruženju globalnih komapnija

Povećanje raznovrsnosti radne snage unutar globalnih kompanija

Strategije globalnih kompanija prema raznovrsnosti

etnocentrična

policentrična

geocentrična

regiocentrična

Nerazvijene i zemlje u tranziciji

DIMENZIJE NACIONALNE KULTURE

Kluckhohn i Strodtbeck: »Postoji ograničen broj zajedničkih ljudskih problema za koje

svi ljudi u svakom vremenu moraju pronaći određena rešenja.«

»Postoji ograničen broj mogućih alternativa za rešavanje ovih problema«.

»Sve alternative su prisutne u svim društvima sve vreme ali se nekima od njih daje prednost u odnosu na druge.«

»Svako društvo ima dominantan profil ili vrednosne orijentacije ali, dodatno, ima i brojne varijacije ili alternativne profile.«

»U dominantnom profilu ali i varijacijama postoji hijerarhija izbora alternativa.«

»U društvima koja prolaze kroz proces promena hijerarhija izbora alternativa neće biti jasno definisana«

Dimenzije nacionalnih kultura su zapravo pitanja koja se postavljaju pred ljudsku zajednicu a odgovori koje svaka zajednica daje na ta pitanja određuju karakter ili sadržaj njene nacionalne kulture

KLUCKHOHN I STRODTBECK- OVE DIMENZIJE NACIONALNE KULTURE

Shvatanje ljudske prirode (da li je čovek po prirodi dobar, loš ili ambivalentan).

Odnos čoveka prema prirodi (nadređenost čoveka nad prirodom, podređenost čoveka prirodi ili harmonija čoveka sa prirodom).

Priroda ljudske aktivnosti (»činiti«, »kontrolisati« ili »biti«).

Odnos prema drugim ljudima (individualizam, kolektivizam).

Vremenska orijentacija (prošlost, sadašnjost ili budućnost).

Shvatanje prostora (privatni, javni i kombinovani).

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA -

HOFSTEDE

Distanca moći

Izbegavanje neizvesnosti

Individualizam-kolektivizam

"Muške" - "ženske" vrednosti

Dugoročna – kratkoročna perspektiva

DISTANCA MOĆI

Daje odgovor na fundamentalan problem raspodele moći u društvu

Stepen u kojem društvo prihvata činjenicu da je moć u institucijama i organizacijama raspoređena nejednako

Odgovor društva na fundamentalni problem koji svaka socijalna zajednica mora da reši, a koji se odnosi na princip raspodele moći i uticaja u njoj

Visoka distanca moći: nejednaka distribucija moći u društvu, kao i u organizacijama, je normalno, prirodno, efikasno i jedino održivo stanje koje niti bi trebalo, niti se može menjati

Niska distanca moći: moć treba da bude što je moguće više ujednačena među članovima društva, jednaka distribucija moći u društvu je dobra i poželjna

Niska distanca moći Visoka distanca moći

Nejednakosti u društvu treba da budu minimizirane

Nejednakost treba da postoji, da bi svako znao svoje mesto u svetu

Svi ljudi treba da budu međuzavisni Samo mali broj ljudi treba da budu nezavisni, svi ostali treba da budu zavisni od njih

Podređeni nadređene smatraju „ljudima kao što sam i ja“

Podređeni nadređene smatraju drugačijom vrstom ljudi

Nadređeni su dostupni. Nadređeni su nedostupni i nedodirljivi

Upotreba moći treba da bude legitimna i podleže proceni kojom se proverava da li je izvršena u cilju dobra ili zla

Moć je bazična činjenica u društvu, njena legitimnost ne podleže proceni kojom se proverava da li je upotrebljena u cilju dobra ili zla

Svi treba da imaju jednaka prava Oni koji imaju moć treba da imaju privilegije

Oni koji imaju moć treba da izgledaju što manje moćni

Oni koji imaju moć treba da izgledaju što moćniji

Način da se menja društvo je redistribucija moći

Način da se menja društvo je detronizacija (zbacivanje) onih koji imaju moć

Ljudi na različitim nivoima moći se ne osećaju ugroženim i više veruju jedni drugima

Ljudi se tretiraju kao potencijalna opasnost po vlastitu moć i ne može im se verovati

INDEKSI DISTANCE MOĆI NEKIH NACIONALNIH KULTURA

Rang Država Indeks distance moći (IDM)

1 Malezija 104

2 Gvatemala 95

3 Panama 95

4 Filipini 94

5 Meksiko 81

...

12 Jugoslavija 76

...

49 Irska 28

50 Novi Zeland 22

51 Danska 18

52 Izrael 13

53 Austrija 11

IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTI

Daje odgovor na fundamentalan problem odnosa prema nepoznatom

Pokazuje stepen ugroženosti koji osećaju članovi društva u neizvesnim, nejasnim ili promenljivim okolnostima

Način na koji je društvo rešilo fundamentalni problem odnosa prema promenama, nepoznatom i neizvesnosti

Visoko izbegavanje neizvesnosti Promene, neizvesnost, novo, nepoznato, rizik, nejasnoće,

različitosti se izbegavaju kad god je to moguće; ceni se stabilnost, uređenost, poredak, poznatost, ponavljanje, jednostavnost

Dva načina izbegavanja neizvesnosti: formalizacija i lojalnost kolektivu i njegovom lideru

Nisko izbegavanje neizvesnosti: ide u susret promenama, neizvesnosti i nepoznatom i oni se koriste kao šansa

Nisko izbegavanje neizvesnosti Visoko izbegavanje neizvesnosti

Neizvesnost u svakodnevnom životu se prihvata

Neizvesnost u svakodnevnom životu se tretira kao opasnost koja mora biti odstranjena

Manje pokazivanje emocija se preferira

Preferira se veće pokazivanje emocija

Konflikt i konkurencija se mogu zadržati u okvirima fer igre i biti konstruktivni

Konflikt i konkurencija mogu da oslobode agresiju i treba da budu eliminisani

Veće je prihvatanje neslaganja Izuzetna potreba za slaganjem i konsenzusom

Veća tolerancija devijantnog ponašanja

Devijantne osobe ili ideje se smatraju opasnim

Nizak stepen nacionalizma Vrlo izražen nacionalizam

Pozitivni stavovi prema mladim ljudima

Mladi su sumnjivi

Relativizam, empirizam Potraga za apsolutnom, krajnjom istinom

Treba da postoji što manje propisa i regula

Treba da postoji što više propisa i regula

INDEKSI IZBEGAVANJA NEIZVESNOSTI NEKIH NACIONALNIH KULTURA

Rang Država Indeks izbegavanja neizvesnosti (IIN)

1 Grčka 112

2 Portugal 104

3 Gvatemala 101

4 Urugvaj 100

5 Belgija 94

...

8 Jugoslavija 88

...

49 Hong Kong 29

50 Švedska 29

51 Danska 23

52 Jamajka 13

53 Singapur 8

INDIVIDUALIZAM KOLEKTIVIZAM

Daje odgovor na fundamentalan problem odnosa pojedinca i kolektiva

Individualizam podrazumeva da je svaki pojedinac odgovoran za sebe i svoju najbližu porodicu

U individualizmu pojedinac veruje da je samo on odgovoran za sopstvenu sudbinu i da kolektiv nema obavezu prema njemu

Kolektivizam podrazumeva da je za sudbinu svakog pojedinca odgovoran kolektiv kojem pripada, bilo da je taj kolektiv porodica, preduzeće ili društvo u celini.

U kolektivizmu pojedinci veruju da imaju pravo da očekuju da se kolektiv brine za njih

Individualizam Kolektivizam

Pretpostavlja se da je svako odgovoran samo za sebe i za svoju užu porodicu

Pretpostavlja se da je za sudbinu pojedinca odgovoran kolektivitet čiji je on član: porodica, organizacija, društvo

Dominira „ja“ logika Dominira „mi“ logika

Naglasak na individualnoj inicijativi, ideal je liderstvo

Naglasak je na pripadnosti organizaciji, ideal je članstvo

Privatan život pojedinca je van uticaja organizacije

Privatan život pojedinca je pod uticajem organizacije kojoj pripada

Verovanje u individualne odluke Verovanje u grupne odluke

Emocionalna nezavisnost pojedinca od organizacije

Emocionalna zavisnost pojedinca od organizacije

Pripadnost organizaciji je pitanje računa (kalkulacije)

Pripadnost organizaciji je stvar emocija i morala

Identitet pojedinca je baziran na njegovim ličnim osobinama

Identitet pojedinca je baziran na njegovoj pripadnosti kolektivitetu

INDEKSI INDIVIDUALIZMA NEKIH NACIONALNIH KULTURA

Rang Država Indeks individualizma (IIND)

1 USA 91

2 Australija 90

3 Velika Britanija 89

4 Kanada 80

5 Holandija 80

...

33 Jugoslavija 27

...

49 Kolumbija 13

50 Venecuela 12

51 Panama 11

52 Ekvador 8

53 Gvatemala 6

MUŠKE VREDNOSTI – ŽENSKE VREDNOSTI

Daje odgovor na fundamentalan problem odnosa polova

„Ženske“ (feminine) nacionalne kulture su one u kojima dominiraju „ženske“ vrednosti kao što su: međuljudski odnosi, kvalitet života, balans i harmonija

To su „biti“ (being) kulture u kojima se vrednost ljudi dokazuje samim postojanjem i ulogom u socijalnoj mreži

U kulturama u kojima preovlađuju tzv. „muške“ vrednosti ceni se činjenje, postignuće, rezultati, odlučnost i agresivnost

To su „činiti“ (doing) kulture u kojima se nečija vrednost dokazuje rezultatom i činjenjem

Ženska kultura Muška kultura

Kvalitet života je važan Samo se rezultat računa

Ljudi i okruženje su važni Novac i materijalne stvari su važni

Ideal je međuzavisnost ljudi Ideal je nezavisnost ljudi

Saoseća se i simpatiše sa nesrećnima

Poštuju se samo uspešni

Vrednost čoveka se ocenjuje na osnovu socijalnih veza i statusa u društvu

Vrednost čoveka se ocenjuje prema materijalnim dobrima koje je stekao

Uloge polova su fluidne Uloge polova su jasno razgraničene

Malo i sporo je lepo Brzo i veliko je lepo

Muškarac ne mora biti samo agresivan, može imati i zaštitnu ulogu

Muškarac treba da bude agresivan, žena treba da ima zaštitnu ulogu

INDEKSI „MUŠKIH VREDNOSTI“ NEKIH NACIONALNIH KULTURA

Rang Država Indeks „muških vrednosti“ (IMAS)

1 Japan 95

2 Austrija 79

3 Venecuela 73

4 Italija 70

5 Švajcarska 70

...

48 Jugoslavija 21

...

49 Kostarika 21

50 Danska 16

51 Holandija 14

52 Norveška 8

53 Švedska 5

MAPA NACIONALNIH KULTURA

*isr *aut *fin

*ger *nor *swi *den

*nzl *usa *gbr *can *aul

*spa

*ita *fra

*bel

*pak *col *ven *per

*sin *por *yug *mex *gre

*tur *bra *jap *ind

Distanca moci Visoka Niska

Individualizam

Kolektivizam


*den *swe

*ire *gbr

*nzl *usa *can

*aul *fin *swi *ger *aut

*isr

*sin

*hok

*ind *phi

*ita *arg

*bra *ven *col *tur

*per *spa *yug

*bel *gre

Distanca moci

Visoko

Izbegavanje nezivesnosti

Nisko

Niska Visoka


*den *swe

*nor *fin

*gbr *ire *ind

*usa *phi *nzl

*swi *ger

*aut *chl

*yug

*por

*bra *isr

*fra *spa *tur

*ita *col *mex *arg *bel *jap

*gre


Nisko

Visoko

“Zenske" vrednosti "Muške" vrednosti

DIMENZIJE JUGOSLOVENSKE NACIONALNE KULTURE

DIMENZIJA NACIONALNE KULTURE INDEX RANG 1-52

Distanca moći 76 (11-104) 12

Izbegavanje neizvesnosti 88 (8-112) 8

Individualizam 27 (6-91) 33-35

Muške vrednosti 21 (5-95) 48-49

YU Anglosaksonske kulture GBR,USA

Germanske kulture GER, AUT

Skandinavske kulture SWE, NOR

Latinoevropske kulture FRA, ITA

Latinoameričke kulture MEX, VEN

Distanca moći PDI

76 37.5 22.5 31 59 81

Izbegavanje neizvesnosti UAI

88 40.5 67.5 39.5 80.5 79

Individualizam IND

27 90 61 70 73.5 21

Muške vrednosti MAS

21 64 72.5 6.5 56.5 71


* SLO

10 20 30 40 50

60

70 80 90 100

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

* CRO

* SER

Mala distanca moći Nisko izbegavanje neizvesnosti

Velika distanca moći Nisko izbegavanje neizvesnosti

Mala distanca moći Visoko izbegavanje neizvesnosti

* FRA * TUR CHL *

* MEX

* VEN * RUS * BRA

* PAN

* GRE

* POR

* BEL

* SPA

* COL

* SIN

* HOK * MAL

* PHI * IDO

* DEN

* SWE

* GBR * IRE

* USA

* CAN

* NOR

* AUL * NZL

* SWI

* FIN

* GER

* ISR

* HUN

* IRA

* PAK

* ARA * ECU

* JPN

Velika distanca moći

Visoko izbegavanje

neizvesnosti


* SLO

10 20 30 40 50

60

70 80 90 100

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

* CRO

* SER

Individualizam Ženske vrednosti

Kolektivizam Ženske vrednosti

Individualizam Muške vrednosti

Kolektivizam Muške vrednosti

* RUS

* CHI

* POR

* BRA * IRA

* WAR * PER

* EAF

* IDO

* JPN

* MEX

* VEN

* ARG

* AUT

* SWI * GER

* BEL

* FRA

* NZL

* USA

* AUL * GBR

* FIN

* DEN

* NOR

* SWE

* GRE

* ARA

* ECU

INDEKSI NACIONALNIH KULTURA SRBIJE, SLOVENIJE I HRVATSKE

SLO CRO SER SLO CRO SER SLO CRO SER SLO CRO SER

DISTANCA MOĆI

IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTI

INDIVIDUALIZAM MUŠKE VREDNOSTI

71

73

86

FRA 68

68

DEN

18

88 80

92

GRE 112

DEN

23

27 33

25 POR

GBR 89

19

40 43

DEN

14

ITA 70

73

86

71

73

86

FRA 68

71

73

86

DEN

18

FRA 68

71

73

86

68

DEN

18

FRA 68

71

73

86 88

68

DEN

18

FRA 68

71

73

86 80

88

68

DEN

18

FRA 68

71

73

86

92

80 88

68

DEN

18

FRA 68

71

73

86

27

92

80 88

68

DEN

18

FRA 68

71

73

86

33 27

92

80 88

68

DEN

18

FRA 68

71

73

86

33 27

92

80 88

68

DEN

18

FRA 68

71

73

86

25

33 27

92

80 88

68

DEN

18

FRA 68

71

73

86

40

25

33 27

92

80 88

68

DEN

18

FRA 68

71

73

86

43 40

25

33 27

92

80 88

68

DEN

18

FRA 68

71

73

86

19

43 40

25

33 27

92

80 88

68

DEN

18

FRA 68

71

73

86

KULTURNI KLASTERI - HOFSTEDE 1. Koreja (Južna), Peru, Salvador, Čile, Portugal i Urugvaj

2. (Bivša) Jugoslavija, Turska, zemlje arapskog govornog područja i Grčka, zatim Argentina, Španija i Brazil

3. Ekvador, Venecuela, Kolumbija i Meksiko.

4. Pakistan i Iran, Indonezija, Tajland i Tajvan, Istočna i Zapadna Afrika

5. Gvatemala, Panama i Kostarika.

6. Malezija, Filipini, Indija, Hong Kong, Singapur i Jamajka (sve bivše britanske ili američke kolonije).

7. Danska, Švedska, Holandija, Norveška i Finska.

8. Australija, SAD, Kanada, Velika Britanija, Irska i Novi Zeland.

9. Nemačka, Švajcarska, Južna Afrika, Italija

10. Austrija i Izrael

11. Belgija i Francuska

12. Japan.

KULTURNI KLASTERI – GLOBE

1. Anglo klaster (Engleska, Australija, Južna afrika – poduzorak belog stanovništva, Kanada, Novi Zeland, Irska i SAD).

2. Latinska Evropa (Izrael, Italija, Portugal, Španija, Francuska, Švajcarska – francusko govorno područje).

3. Nordijska Evropa (Finska, Švedska, Danska).

4. Germanska Evropa (Austrija, Švajcarska, Holandija, Nemačka – bivša Istočna, nemačka – bivša Zapadna).

5. Istočna Evropa (Mađarska, Rusija, Kazahstan, Albanija, Poljska, Grčka, Slovenija, Gruzija).

KULTURNI KLASTERI – GLOBE

6. Latinska Amerika (Kostarika, Venecuela, Ekvador, Meksiko, Salvador, Kolumbija, Gvatemala, Bolivija, Brazil, Argentina).

7. Subsaharska Afrika (Namibija, Zambija, Zimbabve, Južna Afrika – poduzorak crnog stanovništva, Nigerija).

8. Arapski klaster (Katar, Maroko, Turska, Egipat, Kuvajt).

9. Južna Azija (Indija, Indonezija, Filipini, Malezija, Tajland, Iran).

10. Konfučijska Azija (Tajvan, Singapur, Hong Kong, Južna Koreja, Kina, Japan)

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA PO TROMPENAARU

Univerzalizam – partikularizam: da li postoje

univerzalna pravila i principi koji se odnose na sve ili

različite ljude i situacije tretiramo različito

Specifičnost – integralizam: suočeni sa kompleksnim

problemima da li analiziramo deo po deo ili pokušavamo

da uočimo celinu i razumemo model

Individualizam – komunitarizam: da li je bolje

razvijati pojedinca i njegove individualne sposobnosti ili

razvijati kolektiv kojem pojedinci pripadaju

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA PO TROMPENAARU

Interni – eksterni lokus kontrole ili motor aktivnosti: da li ljudsku aktivnost pokreću unutrašnji motivi, ciljevi, odluke ili spoljni faktori i sile

Sekvencijalnost-sinhronicitet. Da li se vreme organizuje sekvencijalno, radeći jedan po jedan posao, ili uporedo (sinhronizovano), obavljajući više aktivnosti

istovremeno?

Ostvaren – dodeljen status: da li status čoveka u društvu treba da bude rezultat isključivo njegovih rezultata ili barem deo statusa treba da zavisi od prethodno definisanih karakteristika (starost, poreklo, obrazovanje, pol)

Jednakost – hijerarhija: da li je bolje da postoji jednakost ili hijerarhija onih koji donose odluke

DIMENZIJE NACIONLANIH KULTURA - SCHWARTZ

Prvo osnovno pitanje sa kojim se suočava svako društvo je uređivanje prirode odnosa između pojedinca i grupe. Odgovori: konzervativizam (društveni poredak, poštovanje tradicije, sigurnost porodice) ili intelektualna autonomija (radoznalost, otvorenost, raznovrsnost) .

Drugo osnovno pitanje sa kojima se suočavaju sva društva je obezbeđivanje odgovornog ponašanja koje će očuvati društveni red. Odgovori: hijerarhija (društvena moć, autoritet, poniznost) ili egalitarizam (jednakost, socijalna pravda, sloboda, odgovornost, poštenje) .

Treće osnovno pitanje koje se nameće svim društvima jeste odnos ljudi prema njihovom prirodnom i društvenom okruženju: Odgovori: ovladavanje ili usklađivanje

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA - HALL

Osnovni kriterijum diferenciranja tipova kultura je značaj konteksta u komunikaciji

Kulture visokog konteksta su kulture u kojima se značenja poruka koje je komuniciraju nalaze, koliko u samoj poruci, toliko, ako ne i više, i u kontekstu komunikacije

Kulture niskog konteksta su kulture u kojima i pošiljalac i primalac poruke podrazumevaju da su sva značenja koja treba da se prenesu sadržana u samoj poruci, a da se u kontekstu nalazi malo ili nimalo značenja

Razlike između kultura niskog i visokog konteksta mogu i te kako da utiču na efikasnost komunikacije i pregovora u multikulturalnom kontekstu


Kulture visokog konteksta

Međusobni odnosi ljudi relativno dugo traju i pojedinci osećaju snažnu zainteresovanost za druge osobe.

Postoji izražena komunikacija uz pomoć »zajedničkog koda« (konteksta).

Ljudi na pozicijama moći su lično odgovorni za delovanje podređenih, što dodatno vrednuje međusobno lojalnost između nadređenih i podređenih.

Sporazumi su često pre usmeni nego pisani, ugovori su vrlo kratki

»Insajderi« i »autsajderi« su jasno odvojeni; u autsajdere spadaju, na prvom mestu, ljudi koji nisu pripadnici porodice, klana, organizacije i, na kraju, stranci (tj. pripadnici drugih kultura).

Kulturni obrasci su duboko »ukorenjeni« i sporo se menjaju.


Kulture niskog konteksta

Odnosi među pojedincima su relativno kratkotrajni i ne vrednuje se preterano izražena povezanost sa drugima.

Komunikacione poruke moraju biti jasne i u procesu komunikacije se može manje oslanjati na kontekst i, na primer, neverbalnu komunikaciju. (Uputstva za upotrebu proizvoda)

Autoritet je raspodeljen kroz ceo birokratski mehanizam i odnosi lične odgovornosti se retko uspostavljaju.

Sporazumi su češće pisani nego usmeni. Ugovori su vrlo dugi, smatraju se konačnim i pravno obavezujućim.

»Insajderi« i »autsajderi« se manje jasno razlikuju, što podrazumeva da se stranci relativno lakše prilagođavaju u takvoj kulturi.

Kulturni obrasci se brže menjaju


Klasifikacija kultura prema odnosu prema prostoru

Kulture teritorijalnog karaktera

Prostor se tretira kao centar moći.

Ljudi žele da jasno omeđe svoj fizički, ali i duhovni i emocionalni prostor, i ne osećaju se lagodno ako treba da ga dele sa drugima

Kultura implicira i nešto veću distancu među ljudima, kako fizičku, tako i psihičku

Komunalne kulture

Prostor se tretira kao centar zajednice

Ljudima je potreban mnogo manji prostor, fizički i psihički, kako bi se osećali lagodno.

Oni su spremni da dele svoj prostor sa drugima

Veze između ljudi su u ovim kulturama mnogo prisnije.


Klasifikacija kultura prema odnosu prema vremenu Monohromatske kulture

Vreme je konceputalizovano kao apsolutni pojam.

Vreme je precizno i jasno, prošlost je potpuno razdvojena od sadašnjosti, a ova od budućnosti.

Vreme protiče linearno, a događaji su striktno vezani za određeno vreme, te zato određeni događaj, koji se desio u jednom vremenskom periodu, nema nikakve veze sa događajima u drugim vremenskim periodima

Polihromatske kulture vreme je konceptualizovano kao relativni pojam,

Vreme protiče spiralno, ciklično ili kružno.

Vreme se odvija u ciklusima i stalno se ponavlja. Događaji se ponavljaju kada se vremenski ciklus završi i novi počne ispočetka.

Stoga događaji u jednom vremenskom periodu i te kako imaju veze sa događajima u drugim vremenskim periodima. Sve što se događa se već nekada dogodilo, samo u drugom obliku

DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA -GLOBE PROJECT

Distanca moći je stepen do koga društvo prihvata autoritet, nejednakost moći i statusne privilegije. U društvima sa visokom distancom moći postoji jasna podela na klase, a moć se vidi kao osnovno sredstvo za obezbeđenje poretka u društvu. U društvima sa niskom distancom moći postoji velika srednja klasa, a mobilnost ljudi ka višim socijalnim slojevima je visoka.

Izbegavanje neizvesnosti. Stepen u kojem društvo, organizacija ili grupa nastoje da izbegnu nepredvidljivost budućih događanja oslanjanjem na društvene norme, rituale i procedure. Kulture sa visokim izbegavanjem neizvesnosti se karakterišu visokom formalizacijom društvenih interakcija, oslanjanjem na ugovore, poredak i formalizovane podatke.


Humana orijentacija je stepen u kome društvo ohrabruje i nagrađuje pojedince za njihovo poštenje, prijateljsku raspoloženost, velikodušnost, brižnost, uviđavnost i pažljvost prema drugima. U takvim kulturama ljudi su motivisani potrebom pripadnosti i visoko uvažavaju potrebe drugih.

Institucionalni kolektivizam je stepen u kome društvo ohrabruje i podržava kolektivnu raspodelu resursa i kolektivnu akciju. U kulturama sa visokim institucionalnim kolektivizmom pojedinci se smatraju međusobno veoma povezanim, a grupna lojalnost se poštuje, pa čak i po cenu individualnih performansi


Unutar grupni kolektivizam je stepen do koga pripadnici kulture u svojim organizacijama ili porodicama izražavaju lojalnost, ponos i zajedništvo. U kulturama sa visokim unutar grupnim kolektivizmom socijalne obaveze su važan regulator ponašanja ljudi. U takvim kulturama se pravi jasna razlika između unutar grupnih, bliskih osoba (on group) i osoba van grupe (out group).

Odlučnost je stepen u kome su pojedinci odlučni, kompetitivni, agresivni i skloni konfliktima u odnosima sa drugima. U kulturama sa visokom odlučnošću ceni se kompetitivnost, uspeh i progres. Komunikacija je direktna i otvorena. Ljudi teže da ovladaju svojim prirodnim i društvenim okruženjem.


Rodna ravnopravnost podrazumeva stepen u kome društvo teži smanjenju rodne neravnopravnosti. U kulturama sa visokom rodnom ravnopravnošću na poslovima je manje segregacije po polu, a više je žena na visokim pozicijama

Orijentacija ka budućnosti je stepen u kome društvo ohrabruje i nagrađuje ponašanja orijentisana na budućnost kao što su: planiranje, ulaganja u budućnost i odlaganje zadovoljstva. U kulturama sa visokom orijentacijom ka budućnosti ljudi su skloniji da štede, kao i da rade za rezultate koji će se ostvariti tek u dugom roku.


Orijentacija na performanse predstavlja stepen do koga društvena zajednica ohrabruje i nagrađuje visoke performanse, inovacije, visoke standarde i odlučnost. U kulturama sa visokom orijentacijom na performanse cene se odlučnost i rezultati.

AGRARNA (PREINDUSTRIJSKA) KULTURA U SRBIJI

Pretpostavka o ograničenom dobru: svako dobro je ograničeno, ne može se stvarati već samo redistribuirati

Proizilazi iz ograničenosti zemlje kao osnovnog resursa

Neophodnost redistribucije dobara i centralnog autoriteta koji vrši tu redistribuciju

Vrednosti agrarne kulture Egalitarizam

Kolektivizam

Autoritarizam

Statičnost

Fizički rad

AGRARNA (PREINDUSTRIJSKA) KULTURA U SRBIJI

Srpska porodična zadruga – osnovni oblik ekonomske aktivnosti i izvor agrarne kulture

Autoritarizam

Egalitarizam

Kolektivizam

Industrijalizacija je kratko trajala da bi promenila osnovne pretpostavke i vrednosti – one su samo dobile drugačiju manifestaciju u preduzećima

Preduzeće – porodica, direktor – otac porodice

Socijalizam – uzrok ili posledica agrarne kulture

Tranzicija i privatizacija kao generatori promena ka industrijskoj kulturi

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA MENADŽMENT

Nacionalne kulture se međusobno razlikuju i imaju različite implikacije na menadžment i organizaciju

Rukovodstva organizacija te razlike moraju uvažiti, tako što će svoje upravljanje organizacijama prilagoditi specifičnostima kulturnog konteksta u kome se nalaze

Kao i organizacione, nacionalne kulture determinišu razumevanje realnosti i ponašanje ljudi u organizacijama

Nacionalna kultura utiče na gotovo sve komponente menadžmenta

Nacionalna kultura je samo jedan, doduše važan, ali ne i jedini uzrok, razlika u organizaciji i menadžmentu u međunarodnom kontekstu

NACIONALNA KULTURA I ORGANIZACIONA STRUKTURA

Hofstede ove hipoteze o odnosu nacionlane kulture i

strukture

H1: Distanca moći nacionalne kulture i stepen centralizacije

autoriteta u organizacijama su pozitivno korelirani. Što je veća

distanca moći u nacionalnoj kulturi, to je viši stepen

centralizacije autoriteta, i obratno.

H2: Izbegavanje neizvesnosti i formalizacija uloga u strukturi su

pozitivno korelirani. Što je viši nivo izbegavanja neizvesnosti u

nacionalnoj kulturi, to je viši nivo formalizacije uloga u

strukturiranju aktivnosti, i obratno.


Distanca moći

Visoka

Niska


Visoka Niska

Centralizovana birokratija: •Visoka formalizacija •Visoka centralizacija

Preduzetnička organizacija: •Niska formalizacija •Visoka centralizacija

Decentralizovana birokratija •Visoka formalizacija •Niska centralizacija

Decentralizovana organska •Niska formalizacija •Niska centrralizacija

““ “Piramida” “Porodica”

“Mašina” “Pijaca”


Distanca moći Izbegavanje neizvesnosti

Visoko Nisko

Visoka Birokratski model

Visoka centralizacija i formalizacija

Jednostavni model

Visoka centralizacija i niska formalizacija

Niska Profesionalni model

Niska centralizacija i visoka formalizacija

Model adhokkratije

Niska centralizacija i formalizacija


Dve koncepcije organizacije

Instrumentalna – fokusirana na zadatke

Socijalna - fokusirana na medjuljudske odnose

Dve komponente organizacije

Radna

Socijalna

Dva oblika kontrole ponašanja članova organizacije

administrativna kontrola – stabilizuje radnu komponentu

socijalna kontrola – stabilizuje socijalnu komponentu

Polazna hipoteza: organizacije u kulturama sa visokim

izbegavanjem neizvesnosti mogu neizvesnost redukovati

kako primenom administrativne tako i primenom socijalne

kontrole

H3: U individualističkim nacionalnim kulturama korelacija

između izbegavanja neizvesnosti i stepena formalizacije i

birokratizacije strukture organizacije je visoka i pozitivna.

H4: U kolektivističkim nacionalnim kulturama korelacija

između izbegavanja neizvesnosti i formalizacije strukture

organizacija je slaba ili ne postoji.



H5: U ''muškim'' nacionalnim kulturama korelacija

izmedju izbegavanja neizvesnosti i birokratizacije

strukture organizacija je visoka i pozitivna.

H6: U ''ženskim'' nacionalnim kulturama korelacija

izmedju stepena izbegavanja neizvesnosti i stepena

formalizacije i birokratizacije strukture je vrlo slaba ili ne

postoji.

H7: Individualizam - kolektivizam i mascilinity-femininty

dimenzije nacionalne kulture modifikuju uticaj

izbegavanja neizvesnosti na stepen formalizacije i

birokratizacije strukture njenih organizacija.


ADMINISTRATIVNA KONTROLA kroz formalizaciju i specijalizaciju uloga u radnoj strukturi

SOCIJALNA KONTROLA kroz neformalno definisanje uloga u socijalnoj strukturi

Individualizam Muške kulture

Individualizam Kolektivizam Ženske kulture Muške kulture

Kolektivizam Ženske kulture

ORGANIZACIONA METAFORA: porodica ORGANIZACIONI MODEL: jednostavan (centralizovan ali ne i formalizovan)

ORGANIZACIONA METAFORA: piramida ORGANIZACIONI MODEL: puna birokratija (centralizovan i formalizovan)

Izbegavanje

neizvesnosti

Nisko

Visoko

Distanca moći

Niska Visoka

Adhokratija

'‘Pijac''

USA, GBR, AUL

Profesionalni model

''Mašina''

GER, AUT, SWI

Birokratski model

''Piramida'’

FRA, ITA, SPA

Jednostavan

model

'‘Porodica''

Individualizam, muške

vrednosti

Kolektizivam, ženske

vrednosti

IND, IDO, MAL

YUG, MEX, COL

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA ORGANIZACIONU KULTURU

NACIONALNA I ORGANIZACIONA KULTURA

23% varijanse organizacionih kultura u različitim zemljama, merenih prema devet kulturnih vrednosti objašnjava se uticajem zemlje (country effect)

Nacionalna i organizaciona kultura su isti fenomeni, ali na različitim nivoima

Tri nivoa kulture: nacionalna, profesionalna i organizaciona

Pretpostavke, vrednosti, norme i stavovi formirani u nacionalnoj kulturi su osnova i najdublji sloj kultura organizacija koje funkcionišu u njenim okvirima

Pripadnici jedne nacije usvajaju pretpostavke, vrednosti, norme i stavove nacionalne kulture još u vrlo ranom detinjstvu, i to najviše u porodici


tokom školovanja mladi ljudi uče prihvatanju određenih vrednosti i normi koje se vezuju za njihovu buduću profesiju

Kada se zaposle, ljudi već nose sa sobom paket formiranih pretpostavki, vrednosti, normi, stavova koji im sugerišu na koji način da razumeju svet oko sebe i kako da se u njemu ponašaju.

Te pretpostavke, vrednosti, stavovi i norme će biti slične, budući da su se novozaposleni formirali u sličnim uslovima, u okviru jedne nacionalne zajednice i jednog obrazovnog sistema.

Stupajući u međusobne interakcije u organizaciji u kojoj se zaposle, oni samo pojačavaju postojeće vrednosti i norme, jer kroz te interakcije oni shvataju da i ostali u organizaciji misle i rade isto ili slično njima.


U svakoj organizaciji se pretpostavke i vrednosti, nacionalne kulture donekle modifikuju, pojačavaju ili slabe saglasno idiosinkrastičnom iskustvu organizacije

Pretpostavke i vrednosti nacionalne kulture određuju samo najdublji sloj a ne čitav sadržaj organizacionih kultura

Sve organizacije, u manjem ili većem stepenu, dele pretpostavke i vrednosti koje potiču iz zajedničke nacionalne kulture, ali se međusobno razlikuju, kako po načinu na koji su ih primenile i modifikovale, tako i po normama, stavovima, praksama i simbolima koje su na tim pretpostavkama i vrednostima izgradile


Uticaj nacionalnih kultura na izbor tipa organizacione kulture

Hendijeva i Trompenarova klasifikacija organizacionih kultura

Organizacione kulture se razlikuju po dva kriterijuma

Orijentacija menadžmenta ka ostvarivanju ciljeva, obavljanju zadataka i rešavanju problema: orijentacija na ljude i orijentacija na zadatke

Pretpostavka o pogodnoj, efikasnoj ili prirodnoj distribuciji moći: hijerarhijske i egalitarne organizacione kulture

Distanca moći i “muške” i “ženske” vrednosti imaju uticaj na izbor tipa organizacione kulture


Orijentacije u rešavanju problema Pretpostavka o pogodnoj distribuciji moći

Orijentacija na zadatke Orijentacija na ljude

Hijerarhija

Kultura uloga (H) Kultura „Ajfelovog tornja”

(T)

Kultura moći (H) Porodična kultura (T)

Egalitarnost

Kultura zadatka (H) Kultura „navođene rakete”

(T)

Kultura podrške (H) Inkubator-kultura (T)


H1: Visoka distanca moći u nacionalnoj kulturi implicira pretpostavku o potrebi hijerarhijske distribucije moći u organizacionoj kulturi

H2: Niska distanca moći u nacionalnoj kulturi implicira pretpostavku o potrebi egalitarne distribucije moći u organizacionoj kulturi

H3: Dominacija „muških“ vrednosti u nacionalnoj kulturi implicira orijentaciju na zadatke i radnu strukturu u organizacionoj kulturi,

H4: Dominacija „ženskih“ vrednosti u nacionalnoj kulturi implicira orijentaciju na ljude i socijalnu strukturu u organizacionoj kulturi


„Muške“ vs. „ženske“ vrednosti /

Orijentacija na ljude ili zadatke

Distanca moći / Distribucija moći

„Muške“ vrednosti Orijentacija na zadatke

„Ženske“ vrednosti

Orijentacija na ljude

Visoka distanca moći Hijerarhija

Kultura uloga (H) Kultura „Ajfelovog tornja”

(T)

Kultura moći (H) Porodična kultura (T)

Niska distanca moći Egalitarnost

Kultura zadatka (H) Kultura „navođene

rakete” (T)

Kultura podrške (H) Inkubator-kultura(T)

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA MOTIVACIJU I NAGRAĐIVANJE

Da li ima sistematskih razlika u motivima, potrebama, izvorima zadovoljstva i nagradama između pripadnika različitih nacionalnih kultura? Pristup kulturnog relativizma:motivacija i zadovoljstvo poslom se

značajno razlikuje od kulture do kulture, jer kultura definiše značenje koje različite potrebe imaju za različite ljude

Pristup apsolutizma: nema nikakvih razlika u motivaciji i zadovoljstvu zaposlenih između kultura, jer na njih utiču bazični psihološki mehanizmi i priroda čoveka, koji su isti za sve ljude

Pristup univerzalizma:ljudska priroda i bazični psihološki mehanizmi su isti za sve ljude, ali kulture uslovljavaju način njihovog ispoljavanja: zato kultura ne utiče na to šta motiviše ljude, već kako se različite potrebe ispoljavaju

Motivacija se izvodi iz definisanja sopstva (self) tj. kako čovek definiše sebe što je kulturno uslovljeno


Muške kulture

Materijalne i potrebe posignuća

Interni lokus kontrole

Rezultat (equity) kao princip distributivne pravde

Individualne povišice važne

Veći deo primanja pod rizikom

Bonusi menadžera visoki

Opcije na akcije česte

Pozitivno za ocenjivanje i nagrađivanje na osnovu performansi

Ženske kulture

Potrebe sigurnosti i pripadanja

Eksterni lokus kontrole

Jednakost (equality) kao princip distributivne pravde

Pogodnosti su važne

Manji deo primanja pod rizikom

Bonusi menadžera umereni

Opcije na akcije retke

Negativno za ocenjivanje i nagrađivanje na osnovu performansi


Individualizam Materijalne i potrebe

postignuća

Odnos između pojedinca i kolektiva je racionalan i kalkulativan

Rezultat (equity) kao princip distributivne pravde


Najvažnije materijalne, potrebe statusa i postignuća

Novac, napredovanje, posao su motivatori

Pozitivno za sistem ocene performansi

Nagrađivanje na osnovu individualnih performansi

Kolektivizam Potrebe sigurnosti i pripadanja

Odnos između pojedinca i kolektiva je emocionalan i etički

Jednakost (equality) kao princip distributivne pravde


Njavažnije potrebe sigurnosti i pripadanja

Pohvale, kohezija kao nagrade

Nagrađivanje na osnovu kvalifikacija i senioriteta

Negativno za sistem ocene performansi

Grupne stimulacije česte


Visoko izbegavanje neizvesnosti

Potrebe za sigurnošću i pripadanje

Nagrađivanje na osnovu senioriteta i kvalifikacija

Mani deo nagrada je pod rizikom (varijabilan)

Negativno za Performance appraisal i Pay for performance



Negativno za Management by Objectives

Nisko iznegavanje neizvesnosti

Potrebe postignuća

Nagrađivanje na osnovu performansi

Veći deo nagrada je pod rizikom (varijabilan)

Pozitivno za Performance appraisal i Pay for performance


Pogodnosti nisu tako važne

Pozitivno za Management by Objectives


Visoka distanca moći

Velike razlike u primanjima

Statusni simboli važni


Nagrađivanje na osnovu hijerarhijske pozicije i senioriteta


Negativno za MBO

Niska distanca moći

Manje razlike u primanjima

Statusni simboli manje važni


Nagrađivanje na osnovu performansi


Pozitivno za MBO

KULTURNI OBRAZAC

A: Niska distanca moći Nisko izbegavanje neizvesnosti Visok individualizam Muške vrednosti

B: Visoka distanca moći Visoko izbegavanje neizvesnosti Visok kolektivizam Ženske vrednosti

Potrebe Materijalne, status, postignuće Sigurnost i pripadanje

Nagrade Novac, napredovanje, posao sam po sebi

Pohvale, socijalni kontakt

Proces motivacije Racionalan, kalkulativan Emocionalan, etički

Lokus kontrole, atribucija performansi

Interni, personalna Eksterni, situaciona

Princip distributivne pravde Rezultati (Equity) Jednakost (Equality)

Ocena performansi Objektivna, individualna, formalizovana, razvijena, prisustvo MBO-a

Subjektivna, grupna, neformalna, nerazvijena, odsustvo MBO-a

Oblik stimulacija

Stimulacije na osnovu performansi (Pay for Performance) u obliku bonusa, provizija i podela akcija, dok su povišice na osnovu staža manje prisutne

Stimulacije na osnovi staža, veština i kompetencija (Seniority, skills based) u obliku povišica, dok su bonusi, provizije i podele akcija manje prisutni

Nivo stimulacija Individualne, na osnovu individualnog rezultata

Grupne, na osnovu grupnog rezultata

Visina stimulacija Visoko učešće u primanjima

Nisko učešće u primanjima

Pogodnosti zaposlenih

Nevažni, manje razvijeni, nefleksibilni Važni, više razvijeni, fleksibilni

NACIONALNA KULTURA, MOTIVACIJA I NAGRAĐIVANJE U SRBIJI

4.07

4.61

3.93

4.34

4.46

4.26

4.43

4.56

4.04

4.23

4.41

4.24

4.42

4.62

4.28 4.28

4.56

4.43

3.4

3.6

3.8

4

4.2

4.4

4.6

4.8

1 2 3 4 5 6

Companies

Average valence of job dimesions related to three basic group

of needs

Existence needs Affiliation needs Growth needs

NACIONALNA KULTURA, MOTIVACIJA I NAGRAĐIVANJE U SRBIJI

Potrebe pripadanja i sigurnosti

Formalizovan, individualizovan i razvijen sistem ocene učinaka zaposlenih je kulturno neprihvatljiv

Zarada: osnovna (fiksna) + stimulacija (varijabilna) (do 20%)

Stimulacije na osnovi senioriteta, lojalnosti, hijerarhijske pozicije i kvalifikacija

Jedinstveni a ne diferencirani sistem zarada po kategorijama zaposlenih

Statusni simboli su OK

Timska stimulacija je popularna


MBO je neprihvatljiv

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL VOĐSTVA

NACIONALNA KULTURA I LIDERSTVO

Da li (uspešni) lideri u svim nacionalnim kulturama imaju slične osobine i ponašanje (stil) ili se oni razlikuju u različitim nacionalnim kulturama?

Nacionalna kultura kao determinanta liderstva - nacionalna kultura utiče na osobine i ponašanje lidera

Nacionalna kultura kao moderirajući faktor liderstva – kultura moderira uticaj lidera na performanse organizacije koju vodi

Nacionalna kultura kao izvor značenja pojma lider (menadžeri u Holandiji)

NACIONALONA KULTURA I LIDERSTVO

Univerzalne osobine ili ponašanja koja doprinose uspešnosti vođstva

Poverenje, pravednost, poštenje (integritet)

Sposobnost predviđanja i planiranja (harizmatsko-vizionarsko vođstvo)

Pozitivno raspoloženje, dinamičnost, ohrabrivanje, motivisanje, podsticanje samopouzdanja (harizmatsko-inspirativno vođstvo)

Komunikativnost, informisanost, koordinacija i integracija tima (timsko vođstvo)

Univerzalne osobine ili ponašanja koja onemogućavaju uspešno vođstvo

Usamljenost i asocijalnost („sebično vođstvo“)

Nesaradnja i razdražljivost („zlobno vođstvo“)

Diktatorsko ponašanje (autokratsko vođstvo)

Kulturno kontingentne osobine ili ponašanja vođa

Individualizam (autonomno vođstvo)

Isticanje sopstvenog statusa („statusno-svesno vođstvo“)

Preuzimanje rizika („harizmatsko vođstvo: samožrtvujuće“)

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL VOĐSTVA MENADŽERA

VISOKA DISTANCA MOĆI

Benevolentno autokratski stil je uspešniji (Mexico)

Lider ‘’kao otac porodice’’

Delegiranje, ojačavanje zaposlenih neprihvatljivo

Naređivanje kao taktika uticaja

Češća zloupotreba moći lidera

Odnos lider – pratioci emotivan i ekstreman

Statusni simboli lidera su O.K.

NISKA DISTANCA MOĆI

Participativni ili demokratski stil je uspešniji (SAD)

Lider kao ‘’kapiten tima’’

Delegiranje, ojačavanje zaposlenih poželjno

Pregovaranje i ubedjivanje kao taktika uticaja

Ređa zloupotreba moći

Odnos lider – pratioci racionalan i umeren

Statusni simboli lidera nisu O.K.


KOLEKTIVIZAM

Odnos pojedinca i organizacije je etički i emotivan

Lider je dužan da vodi brigu o interesima podređenih

Lider ne treba da bude nezavistan, autonoman

Stil lidera usmeren za ljude

Autoritarni stil lidera, harizmatsko liderstvo

INDIVIDUALIZAM

Odnos pojedinca i organizacije je racionalan i kalkulativan

Lider je dužan da vodi brigu o interesima organizacije

Lider treba da bude nezavistan, autonoman

Stil lidera usmeren na zadatke

Participativni stil lidera


VISOKO IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTI

Orijentacija na zadatke

Negativno za empowerment

Autoritarni stil

ŽENSKE VREDNOSTI

Orijentacija na ljude i harmonizaciju odnosa

Lider je sklon konsenzusu

Lider ima i muške i ženske osobine

NISKO IZBEGAVANJE

NEIZVESNOSTI

Orijentacija na ljude

Pozitivno za empowerment

Participativni stil

MUŠKE VREDNOSTI

Orijentacija na zadatke

Lider je agresivan, odlučan, heroj

Lider ima muške osobine


Nacionalne kulture sa visokim individualizmom, „muškim“ vrednostima, visokom distancom moći i visokim izbegavanjem neizvesnosti favorizuju stil liderstva orijentisan na zadatke

Nacionalne kulture sa visokim kolektivizmom, „ženskim“ vrednostima, niskom distancom moći i niskim izbegavanjem neizvesnosti favorizuju stil liderstva orijentisan na ljude.

IMPLIKACIJE SRPSKE NACIONALNE KULTURE NA STIL VOĐSTVA

Srpska nacionalna kultura ima jedinstvenu kombinaciju visoke distance moći, visokog izbegavanja neizvesnosti, kolektivizma i ženskih vrednosti

Srpska nacionalna kultura implicira

Autoritarno benevolentni stil vođstva

Emotivan i blizak odnos lider – podređeni

Orijentacija na ljude a ne na zadatke

Orijentacija na održavanje harmonije u kolektivu

Dozvoljena zloupotreba moći lidera

Agresivnost, odlučnost ili konsenzus, suptilnost?

BUDUĆNOST KULTURNIH RAZLIKA

KULTURNA KONVERGENCIJA ILI DIVERGENCIJA

Funkcionisanje i institucije tržišne privrede, i sa njome kompatibilnih praksi menadžmenta, izgrađeni su na sasvim određenim pretpostavkama i vrednostima koje čine “menadžersku ideologiju”

Pretpostavke i vrednosti na kojima je izgrađena tržišna privreda i menadžment došle su iz nacionalnih kultura zemalja u kojima je izgrađena tržišna privreda i menadžment (Zapad, protestantska osnova)

Da li prihvatanjem tržišne privrede i menadzmenta, nacije sa različitom kulturom moraju da prihvataju i pretpostavke i vrednosti na kojima su oni izgrađeni?


Hipoteza konvergencije - nacionalne kulture će

konvergirati jer će izgradnja savremene tržišne privrede

u nerazvijenim i tranzicionim zemljama dovesti do

promena njihove nacionalne kulture

Tehnološka determinanta dominantna – primena menadžerske

tehnologije implicira prihvatanje pretpostavki na kojima je

izgrađena

Uticaj informacione tehnologije, globalizacije, multinacionalnih

kompanija i politički uticaj SAD, EU, konsultanata, univerziteta

Zaključak: treba izgradjivati model tržišne privrede sa svim

institucijama koje su poznate i istovremno menjati nacionalnu

kulturu prema modelu zapadnih zemalja


Hipoteza divergencije - nacionalne kulture će divergirati jer je relacija pretposatvki i vrednosti i tržišnih mehanizama i menadžment praksi slaba

Kulturna determinanta je dominantna

Nacionalna kultura kao nepromenljiva

Ne postoji jedinstveni kulturni obrazac tržišne ekonomije i menadžmenta (SAD – Nemačka – Japan)

Globalizacija i informaciona tehnologija čine ljude svesnim razlika i sopstvenog identiteta

Zaključak: treba ljubomorno čuvati sopstvene kulturne specifičnosti a istovremeno raditi na modifikaciji tržišnog modela privrede kao i menadžerske tehnologije kako bi se oni prilagodili što je više moguće nacionalnoj kulturi (primer Japana)


Hipoteza krosvergencije

kulturna i tehnološka determinanta su ravnopravne - na

ponašanje menadžera i zaposlenih utiču podjednako tehnološka i

kulturna detemrinanta

nacionalne kulture će konvergirati i divergirati – dva simultana

procesa: modifikacija tržišne ekonomije i menadžerske

tehnologije, sa jedne strane i promena nacionalne kulture, sa

druge strane

Zaključak: prilagođavati menadžment nacionalnoj kulturi i

nacionalnu kulturu menadžmentu

Privatizacija treba da dovede do promene vrednosti i stavova menadžera i zaposlenih

Nacionalna kultura predstavlja determinantu radnih vrednosti i stavova menadžera

Privatizacija treba da dovede do promene vrednosti nacionalne kulture u pravcu njene konvergencije sa kulturama razvijenih zemalja

KULTURNA KONVERGENCIJA ILI DIVERGENCIJA – ISTRAŽIVANJE UTICAJA PRIVATIZACIJE NA PROMENE VREDNOSTI

MENADŽERA

ISTRAŽIVANJE UTICAJA PRIVATIZACIJE NA PROMENE VREDNOSTI MENADŽERA

Menadžeri u svim preduzećima, bez obzira na svojinski oblik, u visokom stepenu prihvataju vrednosti distance moći, izbegavanja neizvesnosti, kolektivizma kao i ženske vrednosti

Statistički značajna razlika u prihvatanju postoji kod 8 od 20 stavova koji su korišćeni za ocenu snage vrednosti

Postoji statistički značajna razlika u prihvatanju vrednosti distance moći između menadžera koji rade u preduzećima u različitim oblicima svojine i to između menadžera u privatnim, sa jedne strane i menadžera u svim drugim oblicima preduzeća, sa druge strane

Promena vrednosti menadžera efikasnija je kroz izgradnju novog privatnog sektora nego kroz privatizaciju postojećeg držvnog/društvenog sektora

ISTRAŽIVANJE UTICAJA PRIVATIZACIJE NA PROMENE VREDNOSTI MENADŽERA

4,44

4,594,604,594,50

4,56

4,204,124,154,16

4,074,16

3,373,363,393,363,413,37

3,703,693,80

3,703,713,73

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

Distanca moći Izbegavanje

neizvesnosti


Privatno

preduzece

Potpuno

privatizovano

društveno

preduzeće Delimično

privatizovano

društveno

preduzećeDruštveno

preduzeće

Državno

preduzeće

Sva preduzeća

SNAGA KULTURNIH VREDNOSTI MENADŽERA I STUDENATA MENADŽMENTA

4,56

3,10

4,16

2,67

3,37

2,60

3,73

3,07

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

Distanca moći Izbegavanje

neizvesnosti


Menadžeri

preduzeća

Studenti master

studija

KONVERGENCIJA I DIVERGENCIJA HRM PRAKSE U SRBIJI

Empirijsko istraživanje sličnosti i razlika praksi u upravljanju ljudskim resursima između domaćih kompanija i stranih kompanija koje rade u Srbiji

Uzorak je uključio 24 domaće i 14 stranih kompanija, upitnik je bio standardan CRANET upitnik sa 244 itema

Nema mnogo razlike u praksama HRM između domaćih i stranih kompanija Statistički značajne razlike nađene su samo kod 33 (13.5%) od ukupno 244 variable. Dakle, prakse HRM u domaćim kompanijama su slične praksama stranih kompanija koje rade u Srbiji. Da li je to dokaz konvergencije?

KONVERGENCIJA I DIVERGENCIJA HRM PRAKSE U SRBIJI

Istraživanje je otkrilo 33 razlike u praksama HRM usled dve rgupe faktora: kulturni faktori i institucionalni faktori (najvažniji je nekompetentnost HR profesionalaca)

Najvažnije razlike u praksama HRM koje su prouzrokovane kulturnim faktorima (komunikacija i informisanje zaposlenih, participacija zaposlenih, upotreba sistema ocenjivanja performansi) duguju se visokoj distanci moći i visokom kolektivizmu mada ima i uticaja visokog izbegavanja neizvesnosti

Može se predvideti dalje smanjivanje razlike između domaćih i stranih preduzeća u praksi HRM

Documents

Organizaciona kultura - prezentacija€¦ · 11. Belgija i Francuska 12. Japan. KULTURNI KLASTERI