Embed Size (px)
Citation preview
WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ GLIWICE 2012
ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE
KWARTALNIK NAUKOWY
Nr 4(20)
Rada Naukowa
Przewodnicząca Rady Naukowej
Dr hab. Agata STACHOWICZ-STANUSCH, prof. Pol. Śl., Politechnika Śląska
Członkowie
Prof. dr hab. inż. Mariusz BRATNICKI, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach
Professor Hans Krause HANSEN, Copenhagen Business School, Dania
Professor Matthias KLEINHAMPEL, IAE Business School, Buenos Aires, Argentyna
Prof. dr hab. inż. Maria NOWICKA-SKOWRON, Politechnika Częstochowska
Professor Nikos PASSAS, Northeastern University, Boston, USA
Dr hab. Agnieszka SITKO-LUTEK, prof. UMCS, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie
Professor Marco TAVANTI, DePaul University, Chicago, USA
Professor Charles WANKEL, St. John’s University, New York, USA
Komitet Redakcyjny
Redaktor Naczelny – prof. dr hab. inż. Andrzej KARBOWNIK
Zastępca Redaktora Naczelnego – dr hab. Agata STACHOWICZ-STANUSCH, prof. Pol. Śl.
Sekretarz Redakcji – mgr inż. Aneta ALEKSANDER
Redaktor wydawniczy – mgr Andrzej SMOGULSKI
Redaktor językowy (język polski) – mgr Roma ŁOŚ
Redaktor językowy (język angielski) – Denis POITRAS
Redaktor statystyczny – dr Anna MĘCZYŃSKA
Redaktorzy tematyczni
Prof. dr hab. inż. Józef BENDKOWSKI
Prof. dr hab. inż. Lech BUKOWSKI
Prof. dr hab. inż. Małgorzata GABLETA
Prof. dr hab. inż. Grażyna GIERSZEWSKA
Prof. dr hab. inż. Jerzy LEWANDOWSKI
Prof. dr hab. Krystyna LISIECKA
Prof. dr hab. Arkadiusz POTOCKI
Prof. dr hab. inż. Jan STACHOWICZ
http://www.polsl.pl/Wydzialy/ROZ/Strony/Kwartalnik_Naukowy.aspx email: [email protected]
ISSN 1899-6116
Wersją pierwotną Kwartalnika Naukowego „Organizacja i Zarządzanie” jest wersja papierowa
SPIS TREŚCI
1. Alla V. CHEREP – Techniczne podejście do zapewnienia możliwości
odzyskiwania strat przedsiębiorstw na podstawie zwiększenia efektywności
działalności przedsiębiorstw rolnych ............................................................................ 5
2. Katarzyna DOHN, Adam GUMIŃSKI – Informatyczne wspomaganie
zarządzania zasobami ludzkimi w kopalni węgla kamiennego .................................... 21
3. Konrad KOLEGOWICZ, Wojciech SZYMLA – Intensywność i charakter
procesów internacjonalizacji przedsiębiorstw sektora elektroenergetycznego
w latach 2002-2011 ……………................................................................................ 37
4. Konrad ŁASKAWIEC – Ocena czynników kształtujących konkurencyjność
przedsiębiorstwa energetycznego – wyniki badań ........................................................ 51
5. Stanisław MARCINIAK – Zarządzanie w dobie kryzysu ......................................... 65
6. Mirosław MATUSEK, Wojciech ZOLEŃSKI – Modele wiedzy w rozpoznawaniu
szans i zagrożeń …….................................................................................................... 79
7. Przemysław NIEWIADOMSKI, Bogdan NOGALSKI – Koncepcja zwinnego
zakładu wytwórczego – modelowanie wirtualnej struktury organizacyjnej
w procesie wytwarzania ………………….................................................................... 97
8. Jan PYKA, Adam JANISZEWSKI – Transfer innowacji w usieciowionej
gospodarce globalnej ………………………................................................................ 119
9. Krzysztof S. TARGIEL – Wielostanowe opcje realne w decyzjach zrównoważonego
rozwoju ………………………………………………………………………………… 133
10. Czesław ZAJĄC – Strategie personalne grup kapitałowych ....................................... 149
CONTENTS
1. Alla V. CHEREP – Technical approaches to providing self-recoupment
of enterprises on the basis of increasing the efficiency of agricultural enterprises
activities ……................................................................................................................ 5
2. Katarzyna DOHN, Adam GUMIŃSKI – IT supporting human resources
management in a colliery .............................................................................................. 21
3. Konrad KOLEGOWICZ, Wojciech SZYMLA – The intensity and nature
of the processes of internationalization of business sector in the years 2002-2011 ..... 37
4. Konrad ŁASKAWIEC – The opinion of factors formative the competitiveness
of energetistic enterprise – the results of investigations ............................................... 51
5. Stanisław MARCINIAK – Management in the age of crisis ..................................... 65
6. Mirosław MATUSEK, Wojciech ZOLEŃSKI – Models of the knowledge
in identifying chances and threats ................................................................................. 79
7. Przemysław NIEWIADOMSKI, Bogdan NOGALSKI – Concept of an agile
manufacturing plant – modeling of a virtual organisational structure in the
manufacturing process …………………...................................................................... 97
8. Jan PYKA, Adam JANISZEWSKI – Innovations transfer in the global network
economy ……………………….................................................................................... 119
9. Krzysztof S. TARGIEL – Multi-state real options in the decisions for sustainable
development …………………………………………………………………………… 133
10. Czesław ZAJĄC – Personnel strategies of capital groups (holdings) ......................... 149
Alla V. CHEREP
Zaporizhzhya National University, Ukraine
TECHNICAL APPROACHES TO PROVIDING
SELF-RECOUPMENT OF ENTERPRISES ON THE BASIS
OF INCREASING THE EFFICIENCY OF AGRICULTURAL
ENTERPRISES ACTIVITIES
Summary. Scientific researches showed that the regime of self-recoupment
logically presents the policy of self-financing, when an enterprise is capable of
financing the development of the real assets partly or fully due to own financial
sources in the potential of self-financing.
If the regime of self-recoupment is not provided, an enterprise becomes a problem
one with all the consequences that follow: crisis situations and actual bankruptcy.
The financial and economic efficiency characterizes the ability of an enterprise
constantly generate the financial results by means of raising capital and use of real
assets. Determining the indices of an enterprise’s efficiency formally consists in
comparing the quality indices which at the beginning characterize the money capital of
an enterprise, and at the end – its financial results. We propose the system of indices
recommended for use and estimation of the financial and economic efficiency of an
enterprise.
In terms of methodology for the estimation of the efficiency of an enterprise’s
activities the alternative systems of indices can and must be proposed, the difference
between them is in the chosen method of several terms implementation: full coverage
of economic activities by the system of efficiency indices; choice of the formal
description with the aid of which the system of efficiency indices is structured; choice
of the indices which provide measuring of an enterprise’s efficiency.
Keywords: independent corporate finance, capital, cash, indicators of financial
performance and economic enterprise performance measurement
A.V. Cherep 6
TECHNICZNE PODEJŚCIE DO ZAPEWNIENIA MOŻLIWOŚCI
ODZYSKIWANIA STRAT PRZEDSIĘBIORSTW NA PODSTAWIE
ZWIĘKSZENIA EFEKTYWNOŚCI DZIAŁALNOŚCI
PRZEDSIĘBIORSTW ROLNYCH
Streszczenie. Badania naukowe wykazały, że samodzielne finansowanie przedsię-
biorstw jest możliwe częściowo poprzez rozwój rzeczywistych aktywów lub całkowicie
z posiadanych środków finansowych przedsiębiorstwa, które decydują o jego potencjale.
Jeśli wówczas zwrot nakładów nie jest możliwy, przed przedsiębiorstwem powstaje
problem załamania finansowego lub upadłości rzeczywistej, ze wszystkimi tego
konsekwencjami. Efektywność finansową i ekonomiczną przedsiębiorstwa charakte-
ryzuje jego zdolność do generowania wyników finansowych (poprzez pozyskiwanie
kapitału i wykorzystanie realnych aktywów). Określenie wskaźników efektywności
funkcjonowania polega na porównywaniu wskaźników jakości, które na początku są
charakterystyczne dla kapitału pieniężnego przedsiębiorstwa, a na końcu – wyniku
finansowego. W artykule zaproponowano system wskaźników zalecanych do
stosowania dla oceny finansowej i ekonomicznej efektywności przedsiębiorstwa.
Pod względem metodologicznym szacowania efektywności przedsiębiorstwa
zaproponowano alternatywne wskaźniki, które zapewniają właściwy jej pomiar.
Słowa kluczowe: samodzielne finansowanie przedsiębiorstw, kapitał pieniężny,
wskaźniki oceny efektywności finansowej i ekonomicznej przedsiębiorstwa, pomiar
efektywności
Providing self-recoupment of an enterprise is related both to its financial and economic
capacities and to its performance, but the dominant factor is reaching high financial and
economic efficiency of an enterprise. Self-recoupment characterizes the ability of an enterprise
to cover the current expenses on the cost of sales due to the sales proceeds on the enterprise’s
clearing account.
Self-financing is understood as a financial strategy, during implementation of which the
extended reproduction of the real assets of an enterprise is provided due to the use of own
financial sources which are the potential of the enterprise’s self-financing.
Self-financing provides an enterprise with a systematic increase in the cost of real assets
due to their proper use; rise in its potential concerning reinvestments which provide an
increase in fixed assets; replenishment of circulating assets, which allows to consider self-
financing to be the maximum program for an enterprise.
We have ascertained that there is a close relation between self-recoupment and self-
financing. The objective of self-recoupment is maximization of the eventual financial result,
but the dominant and constant factor, which provides its increase, is financial and economic
efficiency of an enterprise. When the gross profit is allocated, the net income of an enterprise
is formed and the pre-conditions for providing self-financing are created, when the goal of
self-recoupment “turns into” a means for self-financing.
Technical approaches to providing… 7
Realization of the principles of self-recoupment and self-financing requires the use of
economic methods at enterprises which work under the market management conditions (fig. 1).
Economic methods of running an enterprise
Self-recoupment of an enterprise Self-financing of an enterprise
Fig. 1. Financial methods of managing an enterprise’s activities
Rys. 1. Finansowe metody zarządzania działalnością przedsiębiorstwa
Source: Шамрін Р.В.: Вплив виробничої ефективності на формування фінансових
результатів підприємства, [в:] Шамрін P.B.: Економіко-статистичне
моделювання та інформаційні технології в економіці. Т. 1, Матеріали Всеукр.
наук.-практ. конф. ДНУ ім. Олеся Гончара, Дніпропетровськ 2012, с. 70-74.
Self-recoupment of an enterprise which works under the market management conditions
characterizes the way of financing, which is based on the compensation of the cost of sales
due to the receipts sale proceeds. Self-recoupment maintains an enterprise’s profitable
activities and gross profit receipt as a result of an economic year, which allows to consider
receiving it to be the minimum program for an enterprise.1
The index of the profitability use for estimating the efficiency of using the property and
capital reinvested into business was practically absent in the models of the enterprise’s
management mechanism improvement in the second half of the previous century. Therefore
we suggest applying the GARCH model for the purpose of determining the efficiency of
agricultural enterprises’ activities on the basis of self-recoupment and self-financing.2
GARCH is a generalized model of ARCH offered by T. Bollerslev and is an alternative
modification of the ARCH model, which allows to obtain longer clusters with few
parameters. The ARMA model often allows to obtain a “closer” description of time
dependences for conditional mathematical expectation than the AR model. In the same way
the GARCH model allows to use less parameters as compared to the ARCH model, as far as
conditional variance is concerned.3
1 Шамрін Р.В.: Вплив виробничої ефективності на формування фінансових результатів підприємства,
[в:] Шамрін Р.В.: Економіко-статистичне моделювання та інформаційні технології в економіці:
Матеріали Всеукр. наук.-практ. конф. Т. 1. ДНУ ім. Олеся Гончара, Дніпропетровськ 2012, с. 73. 2 Шамрін Р.В.: Формування системи показників для оцінки ефективності роботи підприємств,
[в:] Шамрін Р.В.: Реформування фінансової системи та стимулювання економічного зростання
в нестабільності. Матеріали міжнар. наук.-практ. конф. Ч. І. ГО „Центр економічних досліджень та
розвитку”, Одеса 2011, с. 99. 3 Вітлінський В.В.: Аналіз, моделювання та управління економічним ризиком: Навч. посіб. для самост.
вивч. дисц. [в:] Вітлінський В.В., Верченко П.І.-К., Кнеу 2000, с. 107.
A.V. Cherep 8
If to examine financial time series as a sequence of stochastic observations, this
sequence can have some degree of correlation. We can apply this structure of correlations to
forecast future values of the process proceeding from the previous ones. We will divide the
values of the time series into determined and stochastic ones:
уt = f (t – 1, X) + t, (1)
where уt is the value of the time series at a moment of time t,
f (t – 1, X) is a determined element of the current profit value as a function of any
information available at a moment of time t – 1 including the previous variances {t–1,
t–2, … }, previous observations {уt–1, уt–2, … } as well as any additional description of
the X series,
t – is a stochastic parameter.
The GARCH models characterize conditional division of t using the serial dependence
of the conditional variance. In particular, the influence of past variances in the model of
unconditional variance used in GARCH is calculated from:
Еt–1(2t ) =
2t =
Q
j
jtj
P
i
ti AGk1
2
1
21 , (2)
where k, Gi, Aj are some constants.
In the equation (2), 2t is the forecast of the conditional variance for the next period
which is a linear additive function from the squares of the previous variances 2
1t and
previous realization of the stochastic value 2
jt .
The set of the GARCH tools sets the following limitations for the parameters of
the conditional variance model:4
,11 1
P
i
Q
j
ji AG
k > 0,
Gi 0, i = 1, 2, …, P
Aj 0, j = 1, 2, …, Q
(3)
The first limitation is necessary and sufficient for the existence of the limited time-
independent variance of the variance process { t }.
4 Грядов С.И.: Риск и выбор стратегии в предпринимательстве. „Наука”, 1994, с. 47.
Technical approaches to providing… 9
When the parameters of conditional variance meet the in equation (3), unconditional
variance of the variance process { t } is calculated from:
P
i
Q
j
ji
t
AG
kE
1 1
22
1
)( , (4)
A typical model used in Matlab is the model of simple conditional average with
the GARCH parameters at Р = 1 and Q = 1 which is based on correlations (1) and (2).
yt = C + t, (5)
211
211
2 ttt AGk , (6)
In the model of conditional mean (5) the parameter yt consists of the sum of the constant
and uncorrelated variances t.
In the model of conditional variance of equation (6) the forecast of the variance 2t
consists of the constant k of the weighted forecast of the variance for the previous period
21t and of the square of the variance within the previous period
21t . Although the series of
the yt parameters usually expose small correlation, their squares often show the existence of
the constant substantial correlation. It witnesses the correlation of the variance process, and
thus this series must be designed by means of the GARCH tools.
For the purpose of forecasting average prices of grain crops, cattle and poultry up to
2020, the dynamics of the average sale costs of agricultural produce by all the directions for
the agricultural enterprises of the Kherson oblast from 1996 to 2011 was determined.5
For the estimation of the model parameters we will use the function of garchfit from
Matlab. We will represent the parameters estimations and their standard deviations, using the
garchdisp function. The use of these functions allowed to calculate the following value
parameters for the prices of grain crops: С = 0,00036061; k = 110-10
; G1 = 0,98421; A1 = 1,
and for the prices of cattle and poultry: С = 0,00036753; k = 1,423110-10
;G1 = 0,98909; A1 = 1.
Then
– for the prices of grain crops:
yt = 0,00036061 + t;
21
21
102 98421,0101 ttt ,
– for the prices of cattle and poultry:
yt = 0,00036753 + t;
21
21
102 98909,0104231,1 ttt .
5 Реалізація продукції сільськогосподарськими підприємствами за 2011 рік: статистичний бюлетень.
Відп. за вип. О.М. Прокопенко – К., Державна служба статистики України, 2012, с. 6.
A.V. Cherep 10
On the basis of the statistical data the forecast of the conditional standard deviations for
10 years was made and we calculated the unconditional standard deviation for the prices of
grain crops from 2012 up to 2020: 0 = 0,00036379, and for the prices of animal produce:
0 = 0,00029315. It enables us to assert that the latest values fall below the asymptotic value 0.
The fact that the latest values fall below the asymptotic value shows that long-term
forecasting is gradually reaching the steady value.
On the basis of the statistical data by means of regressive analysis we will determine
the dynamics of dependence of the agricultural produce prices (figures 2, 3).
y = 78,837x + 73,788
R2 = 0,8106
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
1996 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Fig. 2. Dynamics of the prices of grain crops at the agricultural enterprises of the Kherson
oblast from 1996 up to 2011
Rys. 2. Dynamika cen zbóż w przedsiębiorstwach rolnych w obwodzie Kherson w latach
1996-2011
Technical approaches to providing… 11
y = 877,56x + 220,17
R2 = 0,9396
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
1996 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Fig. 3. Dynamics of the prices of cattle and poultry at the agricultural enterprises
of the Kherson oblast from 1996 up to 2011
Rys. 3. Dynamika cen bydła i drobiu w przedsiębiorstwach rolnych w obwodzie Kherson
w latach 1996-2011
By means of the determined equations of regression the average prices of agricultural
produce for the period from 2012 up to 2020 were forecast (table 1).
Table 1
Forecast average sale prices of agricultural produce by all directions at the agricultural
enterprises of the Kherson oblast for 2012-2020, hrn. per ton
Years Grain-crops Rates of rise in prices,
catenary, %
Cattle and poultry
(live weight)
Rates of rise in prices,
catenary, %
2011 1374,2 100 11967,2 100
2012 1177,5 85,69 12506,01 104,50
2013 1256,3 106,69 13383,57 107,02
2014 1335,2 106,28 14261,13 106,56
2015 1414 105,90 15138,69 106,15
2016 1492,9 105,57 16016,25 105,80
2017 1571,7 105,28 16893,81 105,48
2018 1650,5 105,02 17771,37 105,19
2019 1729,4 104,78 18648,93 104,94
2020 1808,2 104,56 19526,49 104,71
The figures in table 1 show that in 2012 and the following periods an increase in
the prices of grain crops and animal produce will be observed compared to the previous years,
except for the prices of grain crops in 2012 compared to 2011, which can be explained by
an unstable increase in the prices and their government regulation.
A.V. Cherep 12
The norm of financing shows how many retained reinvested earnings are made by one
hryvnia of profits from the agricultural produce sale. The norm of business income shows how
much net income is obtained from one hryvnia of profits from the agricultural produce sale.
The indices of profitability of agricultural enterprises’ activities which take into account cash
flows, reinvested profits and the net results of the investment use permit to calculate not only
the total profitability of enterprises’ activities but also the norm of self-financing (table 2).
Table 2
Determination of the profitability indices of agricultural enterprises’ activities
Denominator
Numerator
Production
cost value
Profit yield from
sales
total assets
Total assets Invested
capital
Own
(shareholders’
equity)
Profits 3.а. Total
profitability of
shareholders’
equity
Sales profits 1.c. Profitability
of costs
1.d. Profitability
of sales
Retained
(reinvested)
earnings
1.а. Norm of self-
financing
Net income 1.b. Norm of
business income
2.а. Net
profitability of
enterprise
3.b. Net
profitability of
shareholders’
equity
Cash flow 2.c. Profitability
of the total
capital
Net result of
investment use
(NRIU)
2.b. Total
profitability of
enterprise
Source: Воронкова А.Є.: Діагностика стану підприємства: теорія і практика. Вид-во
„ІНЖЕК”, Харків 2008, с. 311.
Informal descriptions of self-recoupment necessary and sufficient for an enterprise are
shown in table 3.
Table 3
Informal descriptions of self-recoupment of an agricultural enterprise
Purpose of activities Mechanism of achievement
Facilities Factors providing
Maximization of gross profits
received as the annual result of
financial and economic activities
Maximization of proceeds from
the produce sale
Increase in the financial and
economic efficiency of an
agricultural enterprise
Source: Воронкова А.Є.: Діагностика стану підприємства: теорія і практика. Вид-во
„ІНЖЕК”, Харків 2008, с. 313.
Technical approaches to providing… 13
Providing an enterprise’s self-recoupment is related both to its financial and economic
facilities (money and productive assets) and to its annual performance (sale proceeds), but
the dominant factor is still reaching high financial and economic efficiency of an enterprise
(fig. 4).
Maximization of an
enterprise’s gross
profits
Increase in
capital (assets)
Increase in
financial results
Financial and economic efficiency of an
enterprise
Self-recoupment of an
enterprise Factors, sources, financial assets
The dominant self-recoupment factor
Fig. 4. Efficiency as a dominant factor of an enterprise’s self-recoupment
Rys. 4. Efektywność jako dominujący czynnik odzyskiwania strat przedsiębiorstwa
Source: Стратегічні цілі і моделі ефективної діяльності підприємства: навч. посіб.
Сіроштан М.А., Потапов В.І., Білявцев М.І. [та ін.]. – Х., Око, 1999, с. 86.
Self-financing is understood as a financial strategy, during implementation of which
the extended reproduction of the real assets of an enterprise is provided due to the use of own
financial sources which are the potential of the enterprise’s self-financing. The potential of
self-financing is defined as the net income which acts as a financial source of reinvestments
in the extended reproduction of the real assets of an enterprise and annual depreciation
charges capable of providing simple reproduction of capital production assets.
Informal descriptions of self-financing of agricultural enterprises are given in table 4.
Table 4
Informal descriptions of self-financing of agricultural enterprises
Purpose of activities Mechanism of achievement
Facilities Factors providing
Development of an enterprise’s real
assets due to own financial sources
Maximization of the self-financing
potential, which includes annual
depreciation charges and net
income of an enterprise
Reinvestments in the real assets of
an enterprise including
replenishment of the circulating
assets and increase in the capital
production assets
Source: Стецюк П.А.: Методологія та механізми фінансового забезпечення
розширеного відтворення аграрного виробництва. Вісник Сумського
національного аграрного університету, № 2, 2010, с. 15.
A.V. Cherep 14
Self-financing provides an enterprise with a systematic increase in the cost of real assets
due to their proper use; rise in its potential concerning reinvestments which provide an
increase in fixed assets; replenishment of the circulating assets, which allows to consider self-
financing to be the maximum program for an enterprise (figure 5).
Purpose Factors, sources, financial assets
Development of an enterprise’s
real assets
Potential of an enterprises’s self-financing
Increase in circulating assets
Increase in fixed assets
Annual
depreciation
charges
Net income of an enterprise
Simple reproduction
Extended reproduction
Reinvestment in the circulating assets of an enterprise
Fig. 5. Mechanism of an enterprise’s self-financing
Rys. 5. Mechanizm samofinansowania przedsiębiorstwa
Source: Шебанін В.С.: Зміцнення та ефективне функціонування ресурсного потенціалу
сільськогосподарських підприємств, [в:] Шебанін B.C., Шебаніна O.B., Червен
I.I., Кареба M.I., Монографія. МДАУ, Миколаїв 2010, с. 85.
The rate of self-financing is calculated by the following formula (7):
Rate of self-financing =
Reinvestments from net income (7)
Real assets of enterprise
The orientation of administrative decisions to attaining the objective (increase in the net
income) permits to consider the criteria of their acceptance to be the commercial margin
maximization (rate of return RR):
ІRR 1,0 max (8)
The rate of return related to the turnover profitability (TP) which takes into account
the policy of gross profit as for its distribution structure is calculated by the following equation:
ÂÄïð ÐÍ , (9)
where β – part of the net income at disposal of an enterprise.
Technical approaches to providing… 15
Self-recoupment characterizes the ability of an enterprise to cover the current expenses
on the cost of sales due to the sales proceeds on the enterprise’s clearing account.
Rate of self-
recoupment = sales proceeds
(10) cost of sales
The rate of self-recoupment characterizes the ratio of the sales proceeds to the cost of
sales expressed as financial ratio, which characterizes the coverage of the current production
costs by own profits of an enterprise related to the sales of the product manufactured.
We will use the GARCH model for forecasting the rate of self-recoupment and the rate of
self-financing of agricultural enterprises of the Kherson oblast. For the estimation of
the model parameters we will use the function of garchfit from Matlab. Thus, for the rate of
self-financing we have the following equations:
– for the Yuzhtransitservice-Agroproduct company, ltd.:
yt = –0,0051482 + t; 2
12 97876,0 tt ,
– for the Slavutich Plus private company:
yt = –0,093841 + t; 2
12
12 041686,059068,0 ttt ,
– for the Kalininosilske agricultural company, ltd.:
yt = 0,10822 + t; 2
12 1603,1 tt ,
– for the Zolota balka agricultural company, ltd.:
yt = –0,0064085 + t; 2
12
12 68958,014669,0 ttt ,
– for the Eden farm enterprise:
yt = –0,0075771 + t; 2
12 67497,0 tt ,
– for the Niva farm enterprise:
yt = 0,00090672 + t; 2
12 21868,0 tt ,
– for the Zhytnytsya farm enterprise:
yt = –0,024604 + t; 2
12 4015,1 tt ,
– for the Lan farm enterprise:
yt = –0,15039 + t; 2
12 1929,1 tt ,
We will make the forecast of the conditional standard deviations for the ten-year’s period
(tab. 5).
A.V. Cherep 16
Table 5
Forecast of conditional standard deviations for the rate of self-financing for the agricultural
enterprises of the Kherson oblast for the ten-year’s period from 2012 to 2020
Enterprises 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Yuzhtransitservice-
Agroproduct
company, ltd
1,321 1,1123 1,078 1,0728 1,072 1,0719 1,0719 1,0719 1,0719 1,0719
Slavutich Plus
private company
1,0401 1,1249 1,1747 1,2048 1,2231 1,2344 1,2415 1,2458 1,2458 1,253
Kalininosilske
agricultural
company, ltd
2,325 1,9525 1,7409 1,6271 1,5682 1,5385 1,5237 1,5164 1,5128 1,5093
Zolota balka
agricultural
company, ltd
0,8791 0,8601 0,8453 0,8337 0,8247 0,8177 0,8124 0,8082 0,805 0,7943
Eden farm
enterprise 0,8683 0,9209 0,9325 0,9352 0,9358 0,9359 0,936 0,936 0,936 0,936
Niva farm
enterprise
0,7839 0,6212 0,5689 0,5538 0,5496 0,5485 0,5482 0,5481 0,5481 0,5481
Zhytnytsya farm
enterprise
1,3946 1,2614 1,2477 1,2464 1,2462 1,2462 1,2462 1,2462 1,2462 1,2462
Lan farm enterprise 2,1508 1,7926 1,6113 1,5254 1,4863 1,4689 1,4613 1,4579 1,4564 1,4553
We calculated the rate of self-recoupment as well:
– for the Yuzhtransitservice-Agroproduct company, ltd.:
yt = –0,0017515 + t; 2
1
2 0064404,0 tt ,
– for the Slavutich Plus private company:
yt = –0,0005155 + t; 2
1
2 010581,0 tt ,
– for the Kalininosilske agricultural company, ltd.:
yt = –0,00065826 + t; 2
1
2
1
2 68958,014669,0 ttt ,
– for the Zolota balka agricultural company, ltd.:
yt = –0,000020752 + t; 2
1
2
1
2 97838,0000035468,0 ttt ,
– for the Eden farm enterprise:
yt = 0,00026521 + t; 2
1
2
1
2 3990,000032649,0 ttt ,
– for the Niva farm enterprise:
yt = 0,00093525 + t; 2
1
2
1
2 23035,00016477,0 ttt ,
– for the Zhytnytsya farm enterprise:
yt = 0,00098494 + t; 2
1
2
1
2 00060236,0001699,0 ttt ,
– for the Lan farm enterprise:
yt = 0,0002716 + t; 2
1
2 00028293,0 tt .
We made the forecast of the conditional standard deviations for the ten-year’s period.
Technical approaches to providing… 17
The calculated conditional standard deviations for the rates of self-financing and self-
recoupment of all the enterprises permit us to assert that the latest values fall below
the asymptotic value 0, that is the latest values fall below 0 and it means that the long-term
forecast is gradually reaching the steady value.
The forecast values of the self-recoupment and self-financing rates calculated with the
aid of the GARCH model permits us to assert that there is a positive trend at the enterprises,
which in recent years have focused on aggressive strategy.
The scientific researches and calculations made allow us to offer the mechanism of
relation between self-recoupment and self-financing (figure 6). When organizing settlements,
the cause-and-effect relation between self-recoupment of an enterprise and the mechanism of
its self-financing is realized.
SELF-RECOUPMENT OF AN ENTERPRISE SELF-FINANCING OF AN ENTERPRISE
MEANS ACTIVITY
OBJECTIVE MEANS
ACTIVITY
OBJECTIVE
Maxivization
of financial and
economic efficiency
Maximization of
an enterprise’s
gross profits
Maximization of
the part of net
income for
reinvestment
Reinvestments
from the net
income into real
assets of an
enterprise
THE POTENTIAL OF AN ENTERPRISE’S
SELF-FINANCING
Fig. 6. Relation between self-recoupment and self-financing of an enterprise
Rys. 6. Relacja możliwości samofinansowania przedsiębiorstwa
Source: Якимчук Т.В.: Соціально-економічна ефективність підприємства та її значення
в сучасних умовах. Вісник ЖДТУ, № 2(56), 2011, с. 26.
Between self-recoupment and self-financing there is a close relation, namely:
First, the objective of self-recoupment is maximization of the eventual financial result
(gross profits), but the dominant and constant factor, which provides its increase, is financial
and economic efficiency of an enterprise.
Second, when the gross profit is allocated, the net income of an enterprise is formed and
the pre-conditions for providing self-financing are created, when the goal of self-recoupment
(maximization of gross profits) "turns into" a means for self-financing (maximization of net
income).
Third, reinvestments in the development of the real assets financed from the net income
of an enterprise determine the quality of self-financing, whose dominant factor is a share of
A.V. Cherep 18
net profits intended for reinvesting into the business for development of its real assets.
We suggest that the estimation of the relation of self-recoupment and self-financing of
agricultural enterprises’ activities should be carried out according to the technique given in
table 6. The diversity of the economic results explains different levels of self-recoupment,
which can be attained by enterprises as a result of their annual performances.
Table 6
Alternative estimation of the relation of self-recoupment and self-financing
of agricultural enterprises’ activities
Name Ratio between sales profits and cost of sales
SP > С SP = С SP < С
Financial and
economic results
Ï > 0 Ï = 0 Ï < 0
Psp > 0 Psp = 0 Psp < 0
Rs-r > 1,0 Rs-r = 1,0 Rs-r < 1,0
Rs-f > 0 Rs-f = 0 Rs-f < 0
Description of self-
recoupment of an
enterprise
An enterprise provides the
regime of self-recoupment
and self-financing
Boundary condition of self-
recoupment and self-
financing for enterprises
The regime of self-
recoupment and self-
financing is not achieved
by an enterprise
The regime of self-recoupment logically presents the policy of self-financing, when an
enterprise is capable of financing the development of the real assets partly or fully due to own
financial sources in the potential of self-financing.
If the regime of self-recoupment is not provided, an enterprise becomes a problem one
with all the consequences that follow: crisis situations and actual bankruptcy.
This technical approach to determining the relation of self-recoupment and self-financing
of agricultural enterprises’ activities on the basis of increasing the efficiency of their activity
was tested at the agricultural enterprises of the Kherson oblast.
Bibliography
1. Шамрін Р.В.: Вплив виробничої ефективності на формування фінансових
результатів підприємства, [в:] Шамрін P.B.: Економіко-статистичне моделювання
та інформаційні технології в економіці. Т. 1. Матеріали Всеукр. наук.-практ. конф.
ДНУ ім. Олеся Гончара, Дніпропетровськ 2012.
2. Шамрін Р.В.: Формування системи показників для оцінки ефективності роботи
підприємств, [в:] Шамрін P.B.: Реформування фінансової системи та стимулювання
економічного зростання в нестабільності. Ч. І. Матеріали міжнар. наук.-практ.
конф. ГО „Центр економічних досліджень та розвитку”, Одеса 2011.
Technical approaches to providing… 19
3. Вітлінський В.В.: Аналіз, моделювання та управління економічним ризиком. Навч.
посіб. для самост. вивч. дисц. Вітлінський В.В., Верченко П.І. – К., КНЕУ, 2000.
4. Грядов С.И.: Риск и выбор стратегии в предпринимательстве. „Наука”, 1994.
5. Реалізація продукції сільськогосподарськими підприємствами за 2011 рік.
Cтатистичний бюлетень, Відп. за вип. О.М. Прокопенко – К., Державна служба
статистики України, 2012.
6. Воронкова А.Є.: Діагностика стану підприємства: теорія і практика, монографія,
А.Є. Воронкова. Вид-во „ІНЖЕК”, Харків 2008.
7. Стратегічні цілі і моделі ефективної діяльності підприємства, навч. посіб.,
Сіроштан М.А., Потапов В.І., Білявцев М.І. [та ін.]. – Х., Око, 1999.
8. Стецюк П.А.: Методологія та механізми фінансового забезпечення розширеного
відтворення аграрного виробництва. Вісник Сумського національного аграрного
університету, № 2, 2010.
9. Шебанін В.С.: Зміцнення та ефективне функціонування ресурсного потенціалу
сільськогосподарських підприємств, Шебанін B.C., Шебаніна O.B., Червен I.I.,
Кареба M.I., Монографія. МДАУ, Миколаїв 2010.
10. Якимчук Т.В.: Соціально-економічна ефективність підприємства та її значення
в сучасних умовах. Вісник ЖДТУ. № 2(56), 2011.
Katarzyna DOHN
Adam GUMIŃSKI
Politechnika Śląska
Wydział Organizacji i Zarządzania
Instytut Zarządzania i Administracji
INFORMATYCZNE WSPOMAGANIE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI
LUDZKIMI W KOPALNI WĘGLA KAMIENNEGO
Streszczenie. Górnictwo węgla kamiennego ulega radykalnym zmianom, aby jak
najlepiej dostosować się do istniejących uwarunkowań rynkowych. Wiedza staje się
kluczową determinantą potencjału rozwojowego spółki węglowej grupującej kilka
względnie kilkanaście kopalń. Informatyczne wspomaganie procesów wiedzy
w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi ma na celu jak najlepsze dostosowanie
potencjału kadrowego kopalni węgla kamiennego do potrzeb wynikających ze skali
i zakresu realizowanych procesów technologicznych i biznesowych.
W ramach artykułu przedstawiono wyniki badań dotyczących wspomagania
zarządzania w obszarze zasobów ludzkich w kopalni węgla kamiennego. Badania
zostały przeprowadzone w kilku wybranych kopalniach węgla kamiennego na
podstawie wywiadów bezpośrednich oraz ankiet skierowanych do kadry inżynieryjno-
technicznej kopalń.
Słowa kluczowe: procesy wiedzy, zarządzanie zasobami ludzkimi w kopalni
węgla kamiennego, narzędzia informatyczne wspomagające zarządzanie zasobami
ludzkimi
IT SUPPORTING HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
IN A COLLIERY
Summary. Coal mining industry is changing radically in order to answer
the existing market conditions. Knowledge has become the key determinant of
the development potential of coal mining grouping several collieries. IT knowledge
processes supporting in the range of human resources management are to adapt
the human potential of a colliery to the needs deriving from the scale and the scope of
technological and business processes.
K. Dohn, A. Gumiński
22
In the article the results concerning knowledge processes supporting in the area of
human resources in a colliery are discussed. The investigations were undertaken in
a few selected collieries based on direct interviews and questionnaires directed to
engineering and technical personnel of a colliery.
Keywords: knowledge processes, human resources management in a colliery,
IT tools supporting human resources management
1. Wprowadzenie
Górnictwo węgla kamiennego w Polsce przeszło radykalne zmiany we wszystkich
obszarach funkcjonowania.1 Ograniczenie zatrudnienia, znaczna redukcja infrastruktury
kopalnianej, zmiany techniczno-technologiczne oraz procesy likwidacji i łączenia kopalń
doprowadziły do znacznej poprawy efektywności funkcjonowania poszczególnych kopalń
węgla kamiennego oraz spółek węglowych. Zapewnienie stabilnej realizacji procesów
technologicznych oraz poprawa produktywności kopalń węgla kamiennego coraz bardziej
jest zdeterminowana nie tylko poprzez zmiany w sferze techniki i technologii, ale przede
wszystkim w permanentnym usprawnianiu zarządzania zasobami ludzkimi i powiązanego
z nim zarządzania wiedzą. Potencjał rozwojowy spółki węglowej jako zgrupowania kilku
względnie kilkunastu kopalń będzie coraz bardziej uzależniony od odpowiednio
realizowanych procesów wiedzy we wszystkich obszarach działalności kopalni węgla
kamiennego. Implementacja rozwiązań z zakresu zarządzania wiedzą nabiera coraz
większego znaczenia w gospodarce wolnorynkowej,2 w której wiedza stanowi determinantę
efektywnego funkcjonowania podmiotów gospodarczych.
Ze względu na wprowadzane zmiany technologiczne kluczowym obszarem zarządzania
wiedzą w kopalni węgla kamiennego staje się obszar zasobów ludzkich. W ramach
niniejszego artykułu przedstawiono wyniki badań, dotyczących wspomagania procesów
wiedzy w obszarze zasobów ludzkich w kopalni węgla kamiennego. Badania zostały
1 Gumiński A.: Narzędzia informatyczne stosowane w zarządzaniu zasobami ludzkimi w górnictwie węgla
kamiennego. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, s. Organizacja i Zarządzanie, z. 53. Politechnika Śląska,
Gliwice 2010, s. 125-133 2 Gołuchowski J.: Technologie informatyczne w zarządzaniu wiedzą w organizacji. Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej, Katowice 2007; Gumiński A., Zoleński W.: Systemy informacyjne w wybranych przedsię-
biorstwach przemysłu budowy maszyn w świetle badań kwestionariuszowych, [w:] Pyka J. (red.): Koncepcje,
metody i narzędzia współczesnego zarządzania. TNOiK, Katowice 2011, s. 125-138; Gumiński A., Zoleński W.:
Expected changes in the functionality of IT solutions in the area of knowledge management in selected enterprises
of mechanical engineering industry, Information systems in management XIV. Security and Effectiveness of ICT
Systems. WULS Press, Warszawa 2011, p.34-44; Jashapara A.: Zarządzanie wiedzą. PWE, Warszawa 2006;
Jemielniak D., Koźmiński A.: Zarządzanie wiedzą. Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa
2008; Kisielnicki J.: Systemy Informatyczne Zarządzania. Wydawnictwo Placet, Warszawa 2008; Nonaka I.,
Takeuchi H.: Kreowanie wiedzy w organizacji. Jak spółki japońskie dynamizują procesy innowacyjne.
POLTEXT, Warszawa 2000.
Informatyczne wspomaganie zarządzania… 23
przeprowadzone w kilku wybranych kopalniach węgla kamiennego na podstawie wywiadów
bezpośrednich oraz ankiet skierowanych do kadry inżynieryjno-technicznej kopalń.
2. Procesy wiedzy realizowane w obszarze zasobów ludzkich w kopalni
węgla kamiennego
Zarządzanie zasobami ludzkimi w górnictwie węgla kamiennego nabiera większego
znaczenia wraz z rozwojem technologicznym przedsiębiorstw górniczych i związanym z tym
wzrostem znaczenia informatyzacji procesów technologicznych podstawowych i pomocniczych.
Wymagania kompetencyjne są coraz wyższe zarówno wobec pracowników na stanowiskach
robotniczych, jak i pracowników inżynieryjno-technicznych. Analizując zakres wspomaganych
procesów zarządzania zasobami ludzkimi w kopalni węgla kamiennego, należy zwrócić uwagę
na następujące zagadnienia:
szkolenie i doskonalenie zawodowe pracowników kopalni węgla kamiennego,
koncentrujące się na rozwoju kompetencji technicznych, ekonomicznych i społecznych
zatrudnionych, szczególnie kadry inżynieryjno-technicznej,
motywowanie pracowników, koncertujące się na powiązaniu efektów z systemem
motywacyjnym, co w rezultacie prowadzi do wzrostu produktywności pracy,
zarządzanie czasem pracy, koncentrujące się na jak najbardziej efektywnym
wykorzystaniu czasu pracy zatrudnionych zarówno na stanowiskach robotniczych, jak
i na stanowiskach etatowych (wykorzystanie możliwości dynamicznego przydzielania
pracowników do realizowanych procesów technologicznych),
rekrutacja i derekrutacja pracowników kopalni węgla kamiennego, koncentrująca się
na zapewnieniu jak najlepszych procedur w zakresie przyjmowania i zwalniania
pracowników kopalni,
komunikacja interpersonalna, koncentrująca się na zapewnieniu odpowiedniej
platformy komunikacji dla sprawnego i skutecznego przepływu informacji między
pracownikami zarówno w orientacji pionowej wynikającej z relacji przełożony-
podwładny, jak i w orientacji poziomej w ramach poszczególnych komórek
organizacyjnych kopalni węgla kamiennego.
Szkolenie i doskonalenie zawodowe pracowników jest niezwykle istotnym procesem,
który pozwala średnioterminowo zapewnić właściwe dostosowanie kompetencji pracowników
do potrzeb w zakresie realizacji procesów biznesowych i technologicznych zarówno na
powierzchni, jak i na dole kopalni. Pracownicy kopalni są objęci programem doskonalenia
zawodowego o szerokim zakresie. Odpowiednie wykorzystanie nabytych umiejętności
i wiedzy pozwala na usprawnienie realizacji procesów technologicznych i biznesowych
K. Dohn, A. Gumiński
24
w kopalni węgla kamiennego. Podnoszenie umiejętności i kwalifikacji pracowniczych
wymaga permanentnej analizy i oceny potrzeb pracowników w zakresie realizacji procesów
oraz dostosowania dostępnych możliwości doskonalenia zawodowego. Jednym z narzędzi,
które może służyć do analizy i identyfikacji zakresu i poziomu kompetencji pracowników
realizujących określone zadania produkcyjne i pozaprodukcyjne, jest wykorzystywana
w wielu przedsiębiorstwach macierz kompetencji (matrix skills).
Macierz kompetencji pozwala na identyfikację deficytu zasobów wiedzy pracowników
w zakresie określonych zadań i procesów, co umożliwia odpowiednie dostosowanie zakresu
procesu szkoleniowego i doskonalenia zawodowego. Odpowiednie wykorzystanie tego
narzędzia, tzn. opracowanie i wdrożenie macierzy kompetencji w kopalni węgla kamiennego,
pozwoliłoby na efektywne wykorzystanie wiedzy pracowników zatrudnionych w różnych
komórkach organizacyjnych tego samego działu lub nawet różnych działów oraz efektywną
ich alokację do realizowanych zadań i procesów. Zastosowanie macierzy kompetencji
mogłoby w rezultacie pozwolić na zwiększenie wydajności pracy w kopalni węgla
kamiennego oraz całej spółki węglowej. Stanowi również istotny element, w dłuższej
perspektywie czasu, w procesach transferu wiedzy.
W zakresie procesu motywowania pracownik powinien być świadom, jakie czynniki
decydują o ocenie jego pracy. Powinno to zostać zapewnione poprzez dostęp do
szczegółowej wiedzy na temat determinant systemu motywacyjnego w kopalni węgla
kamiennego. Pracownik powinien uzyskać swobodny dostęp do informacji na temat
osiąganych wyników swojej pracy. Świadomość pracownika w zakresie znajomości efektów
pracy pozwala na elastyczne jego dostosowanie do koniecznych zmian w realizowanych
procesach technologicznych oraz procesach biznesowych. Dostęp do informacji, dotyczących
efektów pracy zatrudnionych, wymaga zapewnienia odpowiedniej platformy informatycznej
oraz baz wiedzy, umożliwiających uzyskanie raportów nt. oceny wydajności oraz
kompetencji pracownika.
Istotnym elementem w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi jest efektywne
zarządzanie czasem pracy w kopalni węgla kamiennego. Odpowiedni monitoring czynników
decydujących o efektywnym czasie pracy pracowników zatrudnionych zarówno na
stanowiskach robotniczych, jak i na stanowiskach etatowych pozwala podjąć odpowiednie
działania w tym zakresie. Niezbędna jest znajomość wskaźników absencji ogółem
pracowników, czasu awarii i przestojów pracy czy czasu dotarcia do miejsca pracy
w poszczególnych komórkach organizacyjnych kopalni węgla kamiennego.3
3 Gumiński A.: Efektywny czas pracy zatrudnionych w kopalni węgla kamiennego. „Przegląd Górniczy”, nr 9, 2010,
s. 104-107.
Informatyczne wspomaganie zarządzania… 25
Kolejnym ważnym zagadnieniem w ramach zarządzania zasobami ludzkimi jest analiza
fluktuacji pracowników kopalni węgla kamiennego, ze szczególnym uwzględnieniem zmian
w stanie i strukturze kadry inżynieryjno-technicznej. Odpowiednio realizowane procesy
rekrutacji i derekrutacji pracowników kopalni węgla kamiennego wymagają zapewnienia jak
najlepszych procedur w zakresie przyjmowania i zwalniania pracowników kopalni w celu
stabilizacji poziomu i struktury zatrudnienia w perspektywie krótko- i średnioterminowej.
Ze względu na odejścia górników na emerytury poważnym problemem jest odpowiednia
rekrutacja i selekcja nowej kadry, posiadającej odpowiednie kompetencje, oraz opracowanie
indywidualnego programu doskonalenia zawodowego nowo przyjętych pracowników.
Bardzo istotnym zagadnieniem jest zapewnienie odpowiedniej platformy komunikacji
oraz narzędzi, umożliwiających efektywną wymianę informacji między pracownikami
w kopalni węgla kamiennego. Dynamiczne zmiany zachodzące w ramach procesów
technologicznych wymagają zapewnienia dostępu do baz danych, umożliwiających wsparcie
procesów decyzyjnych realizowanych przez kadrę inżynieryjno-techniczną. Jest to możliwe
w sytuacji, kiedy zostanie zapewniony odpowiedni dostęp do baz danych pracownikom
o wymaganych kompetencjach oraz uprawnieniach. Zapewnienie wymiany danych
i informacji umożliwia efektywną koordynację i kontrolę realizowanych zadań
produkcyjnych i pozaprodukcyjnych w kopalni węgla kamiennego. Dostęp do informacji
pozwala pracownikom podejmować optymalne decyzje, a tym samym zapewnić jak najlepszą
realizację powierzonych im zadań.
Kopalnia węgla kamiennego stanowi zakład produkcyjny, który w większości
przypadków wchodzi w skład spółki węglowej (stanowiącej większe zgrupowanie kopalń).
W kopalni są realizowane procesy zarządzania wiedzą, szczególnie zróżnicowaną wiedzą
techniczną i technologiczną, jednak często w sposób niedostatecznie skoordynowany
i skodyfikowany. Biorąc pod uwagę typowy model procesów wiedzy, należy wyróżnić cztery
podstawowe procesy, realizowane w każdej organizacji:4
pozyskiwanie wiedzy,
gromadzenie wiedzy (tj. głównie kodyfikacja wiedzy oraz jej przechowywanie),
transfer wiedzy (dystrybucja wiedzy w ramach organizacji),
użytkowanie wiedzy (wykorzystanie wiedzy w procesach biznesowych organizacji).
4 Gumiński A., Zoleński W.: Systemy…, op.cit.
K. Dohn, A. Gumiński
26
Analizując procesy pozyskiwania wiedzy, należy uwzględnić następujące możliwości:5
akwizycja wiedzy z otoczenia organizacji – najczęściej polegająca na zakupie wiedzy
(akwizycja przedsiębiorstw, przyjmowanie do pracy kluczowych pracowników
posiadających określone zasoby wiedzy), inną możliwością jest przejmowanie wiedzy
od doradców, konsultantów lub naukowców,
implementacja wiedzy technologicznej i ekonomicznej pojawiająca się jako rezultat
rozwoju cywilizacyjnego (zmiany w otoczeniu zewnętrznym, pojawienie się
konkurencyjnych produktów, nowe technologie, zmiany społeczne i organizacyjne).
Implementacja nowej wiedzy z otoczenia wymaga odpowiedniej infrastruktury
wewnątrz organizacji oraz przygotowanych do tego pracowników wiedzy. Często
implementacja wiedzy polega na wdrażaniu dedykowanych do tego celu systemów
informatycznych, które mogą służyć do analizy i opracowania modeli procesów
(wykorzystywanych jako najlepsze praktyki), a także w procesie wspomagania
ekspertów w procesach decyzyjnych,
tworzenie nowych zasobów wiedzy w ramach organizacji z wykorzystaniem pracy
zespołowej stanowiącej najefektywniejszy sposób (badania Xerox’s Palo Alto
Research Center). Praca grupowa jest bardzo istotnym ogniwem w tworzeniu wiedzy
i wymaga stworzenia w organizacji odpowiedniej infrastruktury, tj. głównie
utworzenie formalnych i nieformalnych grup pracowników koncentrujących się nad
rozwiązaniem określonych problemów. Innym sposobem jest tworzenie w organizacji
odpowiednich sieci powiązań – wspólnoty praktyków, wspólnoty wymiany
doświadczeń, tworzenie grup wirtualnych, które wykorzystują platformę internetową
w tworzeniu i dyfuzji wiedzy,
tworzenie nowych zasobów wiedzy odbywa się przede wszystkim przez pracowników
wiedzy (kluczowych pracowników wykorzystujących wiedzę – knowledge workers).
Do tego celu są wykorzystywane systemy analityczne i symulacyjne lub systemy
odkrywania wiedzy.
Następstwem procesów pozyskiwania wiedzy jest jej gromadzenie w organizacji.
Tworzenie zasobów wiedzy w organizacji jest możliwe w odniesieniu do wiedzy jawnej,
która znajduje się poza umysłami pracowników, a także wiedzy ukrytej, która zostanie
poddana procesowi kodyfikacji. W systemach informatycznych wspomagających zarzadzanie
wiedzą zasoby wiedzy są przechowywane w postaci baz danych, które są udostępnianie
5 Gołuchowski J.: Technologie…, op.cit.; Gumiński A., Zoleński W.: Wykorzystanie narzędzi informatycznych
w zarządzaniu przedsiębiorstwami przemysłu maszynowego, [w:] Makroekonomiczne aspekty zarządzania
w warunkach kryzysu. Prace i materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, Sopot 2011, s. 291-
300; Gumiński A.: System informatyczny wspomagający zarządzanie wiedzą jako istotny element poprawy
efektywności zarządzania zasobami ludzkimi w realizacji kontraktów w przedsiębiorstwie przemysłu budowy
maszyn. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, nr 702. Ekonomiczne Problemy usług, nr 87, s. 93-100,
Szczecin 2012.
Informatyczne wspomaganie zarządzania… 27
kontekstowo uprawionym użytkownikom, najczęściej pracownikom wiedzy, którzy mają
odpowiednio przetwarzać zasoby wiedzy do efektywnego jej wykorzystania w organizacji.
Kodyfikacja wiedzy ukrytej wymaga odpowiedniego nakładu pracy ze strony pracowników
wiedzy, aby nadać jej formę, która umożliwi dalsze jej przekazywanie i użytkowanie.
Największy problem stanowi proces uzewnętrznienia wiedzy człowieka i nadania jej
odpowiedniej formy skodyfikowanej, ułatwiającej dostęp innym użytkownikom. Trzeba
również pamiętać, że „podstawowym problemem kodyfikacji jest niemożność lub
nieopłacalność przekształcenia złożonej wiedzy niejawnej na postać jawną. Znaczącą barierą
jest też niechęć pracowników do dzielenia się unikalną wiedzą”.6
Efektywne przekazywanie wiedzy w ramach organizacji determinuje sprawne
funkcjonowanie zarządzania wiedzą. Aby transfer wiedzy był efektywny, ważna jest
odpowiednia transmisja (wysłanie wiedzy odbiorcy) oraz odpowiednia absorpcja wiedzy
(przyswojenie w celu późniejszego wykorzystania). Przedsiębiorstwa, które wdrożyły
systemy informatyczne, korzystają głównie z kanałów elektronicznej transmisji,
w szczególności wiedzy skodyfikowanej. Należy jednak pamiętać, że transfer wiedzy
nieskodyfikowanej w postaci formalnych bądź nieformalnych spotkań pracowników czy
programów mentorskich przynosi dużo większe efekty. Wiedza ze swej natury jest
kontekstowa, jednak jej wartość jest dużo wyższa, jeżeli jest przekazywana w sposób
bezpośredni przez doświadczonego pracownika. Bezpośredni kanał transferu wiedzy jest
bardziej efektywny zarówno po stronie nadawcy, jak i odbiorcy.
Wykorzystanie wiedzy jest procesem wiedzy, który decyduje o potencjale konkuren-
cyjnym przedsiębiorstwa oraz o jego potencjale rozwojowym. Wartość wiedzy wynika
z możliwości bezpośredniego jej wykorzystania w procesach biznesowych realizowanych
w przedsiębiorstwie. Wykorzystanie wiedzy przyjmuje formę towaru, który jest sprzedawany
innym podmiotom gospodarczym (np. licencje, usługi konsultingowe). Jednak podstawowe
znaczenie wiedzy tkwi w jej wartości dla efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Wykorzystanie wiedzy w organizacji jest uzależnione od odpowiedniej realizacji procesów
pozyskiwania, gromadzenia oraz transferu wiedzy w organizacji. Wiedza, aby spełniała
pokładane w niej nadzieje, powinna być „żywa”, tzn. odpowiadać potrzebom konkretnej
organizacji, być aktualna i możliwa do wykorzystania. Spełnienie tych warunków jest często
trudne do zrealizowania w praktyce gospodarczej.
6 Gumiński A., Zoleński W.: Systemy…, op.cit.
K. Dohn, A. Gumiński
28
3. Analiza możliwości wspomagania procesów wiedzy w obszarze
zasobów ludzkich w kopalni węgla kamiennego
W celu określenia możliwości wspomagania procesów wiedzy w obszarze zasobów
ludzkich w kopalni węgla kamiennego przeprowadzono badania ankietowe w 6 wybranych
kopalniach węgla kamiennego Jastrzębskiej Spółki Węglowej SA oraz Kompanii
Węglowej SA. W ramach badań uzyskano informacje, dotyczące zakresu stosowanych
narzędzi informatycznych oraz skali deficytu wiedzy w poszczególnych procesach
zarządzania zasobami ludzkimi.
Przeprowadzone badania, głównie w formie wywiadów bezpośrednich z kadrą
inżynieryjno-techniczną oraz analiza dokumentacji źródłowej w analizowanych kopalniach
węgla kamiennego, wskazały na duży poziom sformalizowania realizowanych procesów
biznesowych. Funkcjonujący system informacyjny analizowanych kopalń jest oparty na
wytycznych i rozporządzeniach określonych na poziomie spółki węglowej. Złożoność
realizowanych procesów technologicznych i biznesowych wymaga zapewnienia kadry
o odpowiednim poziomie kwalifikacji i umiejętności. W związku z tym w procesie rekrutacji
zwraca się szczególną uwagę na umiejętności techniczne, organizacyjne i społeczne nowo
przyjętych pracowników. W zależności od zaszeregowania pracownicy zwiększają zakres
swoich umiejętności dzięki zakrojonemu na dużą skalę procesowi szkoleń i doskonalenia
zawodowego.7
Należy podkreślić fakt, że w kopalni węgla kamiennego duży wpływ na stan
bezpieczeństwa ma przygotowanie i doskonalenie zawodowe górników.8 Wynika z tego
potrzeba analizy i implementacji skutecznych działań dla podnoszenia poziomu kwalifikacji
pracowników zarówno na stanowiskach robotniczych, jak i kadry inżynieryjno-technicznej.
Badania ankietowe przedstawione w artykule9 wskazują „proces doskonalenia zawodowego
w kopalniach węgla kamiennego jako kluczowy czynnik, decydujący o poprawie
bezpieczeństwa i higieny pracy, jak również o jakości wykonywanej pracy. Większość
ankietowanych pracowników (75% osób dozoru i 84% górników) uznało potrzebę
organizacji dodatkowych szkoleń, wykraczających poza zakres wymagany przepisami,
a wynikających z aktualnych potrzeb. Większość ankietowanych (60% osób dozoru i 64%
górników) negatywnie oceniło przygotowanie do zawodu nowo przyjętych pracowników.
Jednocześnie osoby z krótkim stażem pracy wyrażają chęć dalszego kształcenia się
i poszerzania kwalifikacji”. W analizowanych kopalniach węgla kamiennego pracownicy
uczestniczą w różnych formach doskonalenia zawodowego, takich jak kursy, szkolenia
7 Gumiński A.: Doskonalenie zawodowe górników w świetle badań ankietowych – studium przypadku, [w:] Pyka J.
(red.): Modele, metody i narzędzia zarządzania organizacjami. TNOiK, Katowice 2010, s. 182-194. 8 Ibidem.
9 Ibidem.
Informatyczne wspomaganie zarządzania… 29
warsztaty, sympozja, konferencje, a także poszerzają swoją wiedzę na studiach
wieczorowych, studiach zaocznych i studiach podyplomowych.
Efektywne zarządzanie doskonaleniem zawodowym pracowników wymaga
wszechstronnej analizy na poziomie spółki węglowej, aby efektywnie zaplanować
i zorganizować system szkoleń i kursów realizowanych w ramach poszczególnych kopalń
oraz szkoleń i kursów realizowanych przez podmioty zewnętrzne. W aspekcie realizacji
procesów wiedzy bardzo ważne jest odpowiednie przygotowanie infrastruktury
informatycznej dla ustawicznej poprawy kwalifikacji i umiejętności pracowników kopalń
węgla kamiennego.
W tabeli 1 przedstawiono zakres stosowanych rozwiązań IT wspomagających następujące
obszary zarządzania zasobami ludzkimi:
planowanie poziomu zatrudnienia,
planowanie kwalifikacji pracowniczych,
rekrutacja i derekrutacja pracowników,
ocena pracowników,
doskonalenie zawodowe i dokształcanie pracowników,
rejestracja czasu pracy,
ustalanie wynagrodzeń,
ewidencja pracowników.
Tabela 1
Zakres wykorzystania narzędzi informatycznych wspomagających procesy
zarządzania zasobami ludzkimi w badanych kopalniach
Lp. Obszar
zarzą-
dzania
zaso-
bami
ludzkim
i
Kopalnia
"A"
Kopalnia
"B"
Kopalnia
"C"
Kopalnia
"D"
Kopalnia
"E"
Kopalnia
"F"
1.
Pla
no
wa
nie
po
zio
mu
za
tru
dn
ien
ia
Tw
orz
enie
ark
usz
y p
rzel
icze
nio
wy
ch
stan
u z
atru
dn
ien
ia,
ruch
u z
ałog
i,
ob
licz
anie
śre
dn
ich [
MS
-Ex
cel,
IN
TE
-
GR
A P
ER
SO
NA
]
Tw
orz
enie
ark
usz
y p
rzel
icza
jący
ch
stan
y i
śre
dn
ie z
atru
dn
ien
ie n
a
po
dst
awie
pla
no
wan
ych
prz
yję
ć
i zw
oln
ień
[MS
-Ex
cel]
Tw
orz
enie
ark
usz
y p
rzel
icza
jący
ch
stan
y i
śre
dn
ie z
atru
dn
ien
ia n
a
po
dst
awie
zał
ożo
ny
ch p
rzez
zak
ład
prz
yję
ć i
zwo
lnie
ń [
MS
-Ex
cel]
Wy
peł
nia
nie
ark
usz
y p
rzel
icza
jący
ch
stan
y i
śre
dn
ie z
atru
dn
ien
ia n
a
po
dst
awie
zał
ożo
ny
ch p
rzez
zak
ład
prz
yję
ć i
zwo
lnie
ń [
MS
-Ex
cel,
pro
gra
m P
ER
SO
NA
]
Mo
żliw
ość
gen
ero
wan
ia r
apo
rtu
na
po
dst
awie
dan
ych
w s
yst
emie
ko
mp
ute
row
ym
[M
S-E
xce
l]
Tw
orz
enie
tab
el,
filt
rów
, sk
ryp
tów
,
ob
licz
anie
śre
dn
ich z
atru
dn
ienia
[M
S-
Wo
rd,
MS
-Ex
cel]
K. Dohn, A. Gumiński
30
cd. tab. 1 2.
Pla
no
wa
nie
k
wa
lifi
ka
cji
pra
cow
nic
zych
Tw
orz
enie
pla
nó
w s
zko
leń
, li
st u
czes
tnik
ów
, za
kre
su
szk
ole
ń i
kurs
ów
[M
S-E
xce
l, I
NT
EG
RA
PE
RS
ON
A
op
rog
ram
ow
anie
wła
sne]
Sp
orz
ądza
nie
cy
kli
czn
ych
pla
nó
w s
zko
leń
, sp
raw
ozd
ań
z re
aliz
acji
szk
ole
ń i
kurs
ów
[MS
-Ex
cel]
Zg
od
nie
z z
apis
ami
w p
roce
dura
ch I
SO
ora
z p
ole
cen
iem
Zar
ząd
u K
W S
A,
jest
sp
orz
ądza
ny
cyk
licz
nie
pla
n
szk
ole
ń,
a pó
źnie
j sp
raw
ozd
anie
z r
eali
zacj
i sz
ko
leń
i k
urs
ów
[M
S-W
ord
]
Zg
od
nie
z z
apis
ami
w p
roce
dura
ch I
SO
ora
z p
ole
cen
iem
Zar
ząd
u K
W S
A,
jest
sp
orz
ądza
ny
cyk
licz
nie
pla
n
szk
ole
ń,
a pó
źnie
j sp
raw
ozd
anie
z r
eali
zacj
i sz
ko
leń
i k
urs
ów
[M
S-E
xce
l]
Pozy
skiw
anie
wie
dzy
o o
bec
nych
kw
alif
ikac
jach
pra
cow
nik
a, d
acie
odej
ścia
z k
opal
ni
i gen
erow
anie
rap
ort
u
z w
yprz
edze
nie
m n
a te
mat
: kto
, z
jakie
go o
ddzi
ału
odej
dzi
e w
cią
gu n
ajbli
ższe
go r
oku i
jak
ie z
nim
odej
dą
upra
wnie
nia
[sy
stem
SZ
YK
Kad
ry m
oduł
szkole
nia
]
Zg
od
nie
z z
apis
ami
w p
roce
dura
ch I
SO
ora
z p
ole
cen
iem
Zar
ząd
u K
W S
A,
jest
sp
orz
ądza
ny
cyk
licz
nie
pla
n
szk
ole
ń,
a pó
źnie
j sp
raw
ozd
anie
z r
eali
zacj
i sz
ko
leń
i k
urs
ów
. T
wo
rzen
ie t
abel
, fi
ltró
w,
skry
ptó
w [
MS
-Wo
rd,
MS
-Ex
cel]
3.
Rek
ruta
cja
i d
erek
ruta
cja
pra
cow
nik
ów
Op
raco
wy
wan
ie z
esta
wie
ń
z p
otr
zeb
ami
i k
wal
ifik
acja
mi
zaw
od
ow
ym
i [M
S-W
ord
, M
S-E
xce
l]
Sp
orz
ądza
nie
wyk
azó
w k
and
yd
ató
w
[MS
-Ex
cel]
An
aliz
a p
otr
zeb
w z
akre
sie
kw
alif
ikac
ji
[MS
-Wo
rd]
Op
raco
wy
wan
ie z
esta
wie
ń
z p
otr
zeb
ami
i k
wal
ifik
acja
mi
zaw
od
ow
ym
i [M
S-E
xce
l]
Sp
orz
ądza
nie
baz
y o
fert
z p
odań
, ja
kie
wp
łyn
ęły
. P
od
ania
naz
wan
e "O
fert
ą
Pra
cy"
skła
da
się
wg
fo
rmu
larz
a, a
dan
e z
nie
go
wp
row
adzan
e d
o B
azy
ofe
rt [
MS
-Ex
cel]
Tw
orz
enie
tab
el,
filt
rów
, sk
ryp
tów
,
ob
licz
anie
po
trze
b w
zak
resi
e
zatr
ud
nie
nia
[M
S-W
ord
, M
S-E
xce
l]
4.
Oce
na
pra
cow
nik
ów
An
aliz
a w
fo
rmie
cyk
licz
ny
ch a
nk
iet
[fo
rma
pap
iero
wa]
Sp
orz
ądza
nie
na
arku
szac
h c
yk
licz
nej
oce
ny
pra
cow
nik
ów
[M
S-E
xce
l, M
S-W
ord
]
Sp
orz
ądza
nie
na
arku
szac
h z
atw
ierd
zon
ych
prz
ez K
W S
A c
yk
licz
nej
oce
ny
pra
cow
nik
ów
[fo
rma
pap
iero
wa]
Sp
orz
ądza
nie
na
arku
szac
h z
atw
ierd
zon
ych
prz
ez K
W S
A c
yk
licz
nej
oce
ny
pra
cow
nik
ów
[fo
rma
pap
iero
wa]
Sp
orz
ądza
nie
na
arku
szac
h c
yk
liczn
ej
oce
ny
pra
cow
nik
ów
[M
S-E
xce
l]
Sp
orz
ądza
nie
na
arku
szac
h z
atw
ierd
zon
ych
prz
ez K
W S
A c
yk
licz
nej
oce
ny
pra
cow
nik
ów
ora
z tw
orz
enie
tab
el,
filt
rów
,
skry
ptó
w [
form
a p
apie
row
a zg
od
nie
z I
SO
,
baz
a w
MS
-Ex
cel]
Informatyczne wspomaganie zarządzania… 31
cd. tab. 1 5.
Do
sko
na
len
ie z
aw
od
ow
e
i d
ok
szta
łca
nie
pra
cow
nik
ów
Tw
orz
enie
wykaz
ów
osó
b
typow
anych
do p
odw
yżs
zania
kw
alif
ikac
ji, re
jest
racj
a odbyty
ch
kurs
ów
i s
zkole
ń itp
. [M
S-W
ord
,
MS
-Exce
l]
Pro
wad
zenie
ew
iden
cji kurs
ów
i sz
kole
ń [
MS
-Exce
l, M
S-W
ord
]
Pro
wad
zenie
ew
idec
ji s
zkole
ń
i kurs
ów
[M
S-E
xce
l, M
S-W
ord
,
Szk
ole
nie
_B
HP
, P
rogra
m C
OIG
SZ
YK
KA
DR
Y]
Wypeł
nia
nie
dokum
enta
cji
prz
ygoto
wan
ej p
rzez
Kom
pan
ijny O
środek
Szk
ole
ń
[MS
-Exce
l, M
S-W
ord
]
Isto
tne
prz
ede
wsz
ytk
im d
la
zapew
nie
nia
pły
nnej
sukce
sji na
stan
ow
iskac
h, gdzi
e w
ym
aga
się
konkre
tnych
upra
wnie
ń
i dopusz
czeń
[M
S-E
xce
l]
Tw
orz
enie
tab
el, fi
ltró
w,
skry
ptó
w [
MS
-Word
, M
S-E
xce
l]
6.
Rej
estr
acj
a c
za
su p
racy
Peł
ny z
akre
s re
jest
racj
i [R
CP
-
opro
gra
mow
anie
wła
sne
kopal
ni]
Rej
estr
acja
cza
su p
racy
, sp
orz
ądza
nie
raport
ów
, ze
staw
ień i s
pra
wozd
ań
[PE
RS
ON
AL
(R
RC
P)]
Rej
estr
acja
cza
su p
racy
, sp
orz
ądza
nie
szer
egu z
esta
wie
ń, sp
raw
ozd
ań n
a
podst
awie
dan
ych
zaw
arty
ch w
syst
emie
[Pro
gra
m C
OIG
RC
P]
Rej
estr
acja
cza
su p
racy
, sp
orz
ądza
nie
raport
ów
dost
ępnych
w s
yst
emie
, bie
żąca
ewid
encj
a ru
chu z
ałogi (w
ejśc
ia, w
yjś
cia,
zjaz
dy, w
yja
zdy, ab
sencj
e, n
adgodzi
ny)
[PE
RS
ON
AL
(R
RC
P)]
Rej
estr
acja
cza
su p
racy
, sp
orz
ądza
nie
szer
egu z
esta
wie
ń, sp
raw
ozd
ań n
a
podst
awie
dan
ych
zaw
arty
ch w
syst
emie
[MS
-Exce
l]
Rej
estr
acja
cza
su p
racy
, sp
orz
ądza
nie
szer
egu z
esta
wie
ń [P
erso
nal
(R
RC
P)]
7.
Ust
ala
nie
wy
na
gro
dze
ń
Kom
ple
kso
we
obli
czan
ie w
ynag
rodze
ń
[PE
RS
ON
AL
]
Obli
czan
ie w
ynag
rodze
ń
[(P
ŁA
CE
) P
ER
SO
NA
L]
Obli
czan
ie w
ynag
rodze
ń
[Pro
gra
m C
OIG
SZ
YK
]
Obli
czan
ie w
ynag
rodze
ń
ora
z w
ydru
k z
esta
wie
ń
pła
cow
ych
[S
yst
em
pła
cow
y f
irm
y
PE
RS
ON
AL
]
Obli
czan
ie w
ynag
rodze
ń
[MS
-Exce
l]
Obli
czan
ie w
ynag
rodze
ń
[Info
rmat
ycz
ny S
yst
em
Kad
row
o-P
łaco
wy]
8.
Ew
iden
cja
pra
cow
nik
ów
Pro
wad
zenie
kar
tote
k o
sobow
ych
z d
anym
i
per
sonal
nym
i, e
wid
encj
a prz
ebie
gu p
racy
,
abse
ncj
i, b
adań
(R
CP
KW
K i P
ER
SO
NA
L)
Pro
wad
zenie
kar
tote
ki oso
bow
ej z
awie
rają
cej
dan
e oso
bow
e, e
wid
encj
ę cz
asu p
racy
,
abse
ncj
ę -m
ożl
iwość
sporz
ądza
nia
rap
ort
ów
na
podst
awie
w
w. dan
ych
[
PE
RS
ON
AL
(RR
CP
, P
ER
SO
NA
, K
AR
DE
KS
)]
Pro
wad
zenie
ele
ktr
onic
znej
form
y k
arto
teki
oso
bow
ej, za
wie
rają
cej poza
dan
ym
i
per
sonal
nym
i ta
kże
ew
iden
cję
czas
u p
racy
,
abse
ncj
i [P
rogra
m C
OIG
SZ
YK
KA
DR
Y,
RC
P]
Pro
wad
zenie
ele
ktr
onic
znej
form
y k
arto
teki
oso
bow
ej, za
wie
rają
cej poza
dan
ym
i
per
sonal
nym
i ta
kże
ew
iden
cję
czas
u p
racy
,
abse
ncj
i [f
irm
a P
ER
SO
NA
L (
PE
RS
ON
A,
KA
RD
EK
S, R
RC
P)]
Pro
wad
zenie
ele
ktr
onic
znej
form
y k
arto
teki
oso
bow
ej, za
wie
rają
cej w
szyst
kie
dan
e
per
sonal
ne
dopusz
czone
do a
nal
iz [
syst
em
SZ
YK
Kad
ry]
Pro
wad
zenie
ele
ktr
onic
znej
form
y k
arto
teki
oso
bow
ej, za
wie
rają
cej poza
dan
ym
i
per
sonal
nym
i ta
kże
ew
iden
cję
czas
u p
racy
,
abse
ncj
i [P
erso
nal
(R
RC
P)]
Źródło: opracowanie własne na podstawie.10
10
Gumiński A.: Narzędzia…, op.cit.
K. Dohn, A. Gumiński
32
Poniżej przedstawiono analizę zakresu wspomagania narzędziami informatycznymi
wytypowanych obszarów zarządzania zasobami ludzkimi.
W ramach planowania poziomu zatrudnienia na podstawie narzędzi informatycznych są
przeprowadzane głównie analizy stanów i średniego poziomu zatrudnienia w badanych
kopalniach węgla kamiennego, głównie z zastosowaniem MS-Excel. Realne potrzeby w tym
zakresie są znacznie większe, które wymagałyby wprowadzenia rozwiązań IT, pozwalających
na gromadzenie wiedzy dotyczącej zatrudnienia w kopalniach o zbliżonych parametrach
techniczno-organizacyjnych oraz wykorzystywania tych analiz do tworzenia kwartalnych
i rocznych planów zatrudnienia.
Przy wykorzystaniu narzędzi informatycznych planowanie kwalifikacji pracowniczych
obejmuje głównie analizę cyklicznych planów szkoleń oraz sprawozdanie z realizacji szkoleń
i kursów z zastosowaniem MS-Excel oraz MS-Word. Proces ten powinien być ściśle
skoordynowany z tworzeniem ścieżki karier pracowników oraz z zarządzaniem
kompetencjami pracowników, aby te kompetencje jak najlepiej odpowiadały potrzebom
realizacji procesów technologicznych i biznesowych. Proces ten jest ściśle związany
z doskonaleniem zawodowym i dokształcaniem pracowników.
Proces rekrutacji i derekrutacji pracowników, wykorzystując narzędzia informatyczne,
jest skoncentrowany na opracowywaniu zestawień z potrzebami i kwalifikacjami
zawodowymi oraz przygotowaniu wykazów kandydatów. Rekrutacja i derekrutacja powinna
być ściśle skorelowana z potrzebami w zakresie ilościowego i jakościowego doboru
pracowników w poszczególnych komórkach organizacyjnych. Analiza kompetencji
kandydatów do pracy powinna zostać realizowana pod kątem możliwości ich wykorzystania
w konkretnych działach i oddziałach kopalni węgla kamiennego.
Zakres wykorzystania narzędzi informatycznych w ocenie pracowników jest ograniczony,
głównie z zastosowaniem MS-Excel oraz MS-Word. Proces oceny pracowników koncentruje
się na sporządzaniu, na zatwierdzonych przez spółkę węglową arkuszach, cyklicznej oceny
pracowników. Niezbędne byłoby aktywne podejście do tego procesu, tak aby ocena
pracownika pozwalała samemu pracownikowi na dostosowanie się do potrzeb wynikających
ze zmieniających się uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych realizowanych procesów
technologicznych i biznesowych.
Doskonalenie zawodowe i dokształcanie pracowników, z zastosowaniem MS-Excel oraz
MS-Word, koncentruje się na tworzeniu wykazów osób typowanych do podwyższania
kwalifikacji oraz rejestracji odbytych kursów i szkoleń. Proces ten wiąże się ściśle
z procesem planowania kwalifikacji pracowniczych, co powinno zostać uwzględnione
w rozwiązaniach IT wspomagających te dwa procesy.
Rejestracja czasu pracy jest ważnym procesem z uwagi na zapewnienie bezpieczeństwa
pracy, szczególnie pracownikom dołowym. Proces ten jest wspomagany przez oprogra-
Informatyczne wspomaganie zarządzania… 33
mowanie dedykowane dla tego celu (głównie COIG RCP). Monitoring czasu pracy powinien
być powiązany z systemem motywacyjnym, a jego analiza powinna być podstawą do
podjęcia działań w zakresie zarządzania czasem pracowników.
Ustalanie wynagrodzeń jest procesem wspomaganym przez oprogramowanie
specjalistyczne (COIG lub PERSONAL), które zapewnia kompleksową obsługę obliczania
wynagrodzeń.
Ewidencja pracowników jest wspomagana przez specjalistyczne oprogramowanie (SZYK
Kadry, PERSONAL), które umożliwia prowadzenie elektronicznej formy kartoteki osobowej
pracowników, zawierającej dane personalne dopuszczone do analiz.
Reasumując, należy podkreślić brak zintegrowania wspomagania narzędziami
informatycznymi procesów zarządzania zasobami ludzkimi w analizowanych kopalniach
węgla kamiennego. Wdrożony w kopalniach węgla kamiennego system informacyjny
stanowi fundament, na bazie którego można wprowadzać i rozwijać rozwiązania IT, służące
coraz efektywniejszemu wspomaganiu procesów wiedzy. Opracowanie odpowiednich
algorytmów i ich implementacja do systemów informatycznych w zakresie pozyskiwania
wiedzy, gromadzenia wiedzy, transferu wiedzy, a przede wszystkim wykorzystania wiedzy
pozwoliłoby w perspektywie długoterminowej na efektywne zarządzanie zasobami ludzkimi
w odpowiedzi na zmiany w realizowanych procesach technologicznych i biznesowych.
Wdrożenie rozwiązań wspomagających procesy wiedzy w zakresie zarządzania
zasobami ludzkimi w kopalni węgla kamiennego pozwoliłoby na następujące zmiany:
ogólną poprawę efektywności zarządzania zasobami kontrolowania pracowników
kopalni węgla kamiennego,
wzrost stopnia sformalizowania procesów zarządzania zasobami ludzkimi,
usprawnienie procesu systemowego ustawicznego podnoszenia kompetencji
pracowników wymaganych w realizacji procesów technologicznych i biznesowych
poprzez wszechstronny dostęp do zasobów wiedzy przedsiębiorstwa,
usprawnienie procesu szkoleń wewnętrznych i zewnętrznych lub innych działań
zmierzających do poprawy kompetencji pracowników,
wzrost motywacji, zaangażowania i partycypacji pracowników oraz ich satysfakcji
z realizowanych zadań produkcyjnych i pozaprodukcyjnych,
usprawnienie procesów monitorowania i oceny pracowników zaangażowanych
w konkretnych procesach technologicznych i biznesowych,
wzrost świadomości zatrudnionych, szczególnie kadry inżynieryjno-technicznej,
wykorzystujących w swej pracy zasoby wiedzy, a tym samym poprawę stanu
zasobów wiedzy oraz podniesienie umiejętności i kwalifikacji pracowników,
poprawę jakości zasobów wiedzy poprzez stworzenie infrastruktury usprawniającej
komunikację między pracownikami.
K. Dohn, A. Gumiński
34
4. Wnioski końcowe
Na podstawie przeprowadzonych badań skoncentrowanych na możliwości wspomagania
procesów zarzadzania zasobami ludzkimi w kopalni węgla kamiennego można sformułować
następujące wnioski:
1. W analizowanych kopalniach węgla kamiennego funkcjonuje system informacyjny
zbudowany na wytycznych i rozporządzeniach uchwalonych na szczeblu spółki
węglowej. System ten stanowi fundament, na bazie którego można w sposób
ewolucyjny rozwijać rozwiązania, głównie w postaci rozwiązań informatycznych,
wspomagające procesy wiedzy w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi w kopalni
węgla kamiennego.
2. Przeprowadzona analiza stosowanych narzędzi informatycznych w zakresie
zarządzania zasobami ludzkimi wskazuje na niezależne ich funkcjonowanie
w wybranych obszarach oparte w dużej mierze na aplikacjach MS-Word oraz
MS-Excel. Analiza ta wskazuje na brak rozwiązań zintegrowanych, które
pozwoliłyby na wszechstronną analizę i efektywne prowadzenie polityki kadrowej
w kopalni węgla kamiennego.
3. Wspomaganie procesów wiedzy w obszarze zasobów ludzkich w kopalni węgla
kamiennego wymaga opracowania koncepcji zintegrowanego podejścia do
pracownika, pozwalającego na efektywne planowanie poziomu i struktury
zatrudnienia w kopalni oraz poziomu kompetencyjnego pracowników adekwatnie do
potrzeb wynikających ze skali i zakresu realizowanych procesów, aktywne
organizowanie ścieżki kariery pracownika oraz działania podnoszące świadomość
zatrudnionych jako pracowników wykorzystujących wiedzę.
4. Wdrożenie rozwiązań wspomagających procesy wiedzy w zakresie zarządzania
zasobami ludzkimi w kopalni węgla kamiennego pozwoliłoby na następujące zmiany:
ogólną poprawę efektywności zarządzania zasobami ludzkimi, tj. procesów
planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania pracowników kopalni
węgla kamiennego,
usprawnienie procesu systemowego ustawicznego podnoszenia kompetencji
pracowników wymaganych w realizacji procesów technologicznych i bizneso-
wych poprzez wszechstronny dostęp do zasobów wiedzy przedsiębiorstwa,
usprawnienie procesów monitorowania i oceny pracowników zaangażowanych
w konkretnych procesach technologicznych i biznesowych,
Informatyczne wspomaganie zarządzania… 35
wzrost świadomości zatrudnionych, szczególnie kadry inżynieryjno-technicznej,
wykorzystujących w swej pracy zasoby wiedzy, a tym samym poprawę stanu
zasobów wiedzy oraz podniesienie umiejętności i kwalifikacji pracowników,
poprawę jakości zasobów wiedzy poprzez stworzenie infrastruktury usprawnia-
jącej transfer wiedzy między pracownikami.
Bibliografia
1. Gołuchowski J.: Technologie informatyczne w zarządzaniu wiedzą w organizacji.
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice 2007.
2. Gumiński A.: Narzędzia informatyczne stosowane w zarządzaniu zasobami ludzkimi
w górnictwie węgla kamiennego. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, s. Organizacja
i Zarządzanie, z. 53, Politechnika Śląska, Gliwice 2010.
3. Gumiński A.: Doskonalenie zawodowe górników w świetle badań ankietowych – studium
przypadku, [w:] Pyka J. (red.): Modele, metody i narzędzia zarządzania organizacjami.
TNOiK, Katowice 2010.
4. Gumiński A.: Efektywny czas pracy zatrudnionych w kopalni węgla kamiennego.
„Przegląd Górniczy”, nr 9, 2010.
5. Gumiński A., Zoleński W.: Wykorzystanie narzędzi informatycznych w zarządzaniu
przedsiębiorstwami przemysłu maszynowego, [w:] Makroekonomiczne aspekty zarządzania
w warunkach kryzysu. Prace i materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego,
Sopot 2011.
6. Gumiński A., Zoleński W.: Systemy informacyjne w wybranych przedsiębiorstwach
przemysłu budowy maszyn w świetle badań kwestionariuszowych, [w:] Pyka J. (red.):
Koncepcje, metody i narzędzia współczesnego zarządzania. TNOiK, Katowice 2011.
7. Gumiński A., Zoleński W.: Expected changes in the functionality of IT solutions in
the area of knowledge management in selected enterprises of mechanical engineering
industry, Information systems in management XIV. Security and Effectiveness of ICT
Systems. WULS Press, Warszawa 2011.
8. Gumiński A.: System informatyczny wspomagający zarządzanie wiedzą jako istotny
element poprawy efektywności zarządzania zasobami ludzkimi w realizacji kontraktów
w przedsiębiorstwie przemysłu budowy maszyn. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu
Szczecińskiego, nr 702. Ekonomiczne Problemy usług, nr 87. Szczecin 2012.
9. Jashapara A.: Zarządzanie wiedzą. PWE, Warszawa 2006.
10. Jemielniak D., Koźmiński A.: Zarządzanie wiedzą. Wydawnictwa Akademickie i Profesjo-
nalne, Warszawa 2008.
K. Dohn, A. Gumiński
36
11. Kisielnicki J.: Systemy Informatyczne Zarządzania. Wydawnictwo Placet. Warszawa
2008.
12. Nonaka I., Takeuchi H.: Kreowanie wiedzy w organizacji. Jak spółki japońskie
dynamizują procesy innowacyjne. POLTEXT, Warszawa 2000.
human management processes.
Konrad KOLEGOWICZ
Wojciech SZYMLA
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw
INTENSYWNOŚĆ I CHARAKTER PROCESÓW
INTERNACJONALIZACJI PRZEDSIĘBIORSTW SEKTORA
ELEKTROENERGETYCZNEGO W LATACH 2002 – 2011
Streszczenie. Artykuł prezentuje w syntetycznej formie charakter i intensywność
procesu internacjonalizacji przedsiębiorstw w sektorze elektroenergetycznym
w ostatnich dziesięciu latach. W pracy opisano najważniejsze formy i motywy
ekspansji zagranicznej przedsiębiorstw, ze szczególnym uwzględnieniem podmiotów
z sektora energetycznego. Opisano także uwarunkowania ewolucji motywów
koncentracji i umiędzynarodowienia działalności w energetyce oraz przedstawiono
wyniki badań, wskazujące na aktualne kierunki i intensywność procesu internacjo-
nalizacji w sektorze energetycznym na świecie.
Słowa kluczowe: sektor elektroenergetyczny, proces internacjonalizacji,
przedsiębiorstwa transnarodowe, fuzje i przejęcia, wskaźnik stopnia internacjo-
nalizacji TNI
THE INTENSITY AND NATURE OF THE PROCESSES
OF INTERNATIONALIZATION OF BUSINESS SECTOR
IN THE YEARS 2002 – 2011
Summary. This article in a synthetic form presents the character and intensity of
the internationalization process in power sector in a period of the last ten years.
The paper describes the main forms and motives of international expansion of
enterprises with particular emphasis on the power sector companies. It also describes
the evolution of motives and presents the current direction and intensity of
the internationalization process in the energy sector in the world.
Keywords: power sector, internationalization process, transnational companies,
mergers and acquisitions, transnationality index, TNI
K. Kolegowicz, W. Szymla 38
1. Wprowadzenie
Proces internacjonalizacji działalności przedsiębiorstwa, rozumiany jako podejmowanie
przez przedsiębiorstwa działań gospodarczych za granicą, leży u podstaw współczesnej
gospodarki światowej. Nie można precyzyjnie określić początków tego zjawiska, podobnie
jak nie można określić, kiedy rozpoczęła się międzynarodowa wymiana handlowa, będąca
jedną z form internacjonalizacji. Intensywną i szeroką działalność handlową prowadzili już
kupcy w czasach antycznych, a niektóre kultury, takie jak fenicka czy helleńska wręcz oparły
swój rozwój na handlu wymiennym i ekspansji głównie w basenie Morza Śródziemnego.
Takie działania dziś nazwalibyśmy offshoringiem. Inaczej jest w przypadku globalizacji,
która stanowi wyższy, bardziej zaawansowany i skomplikowany etap procesu umiędzy-
narodowienia. Początki globalizacji rozumianej w tym ujęciu jako prowadzenie działalności
na skalę globalną wiążą się z rozwojem zamorskiej aktywności kompanii handlowych,
głównie krajów – kolonizatorów, prowadzonej na szeroką skalę od XIV wieku. Swój obecny
charakter globalizacja zaczęła jednak przybierać dopiero w drugiej połowie XIX wieku wraz
z ekspansją zagraniczną przedsiębiorstw o niespotykanej wcześniej skali i zasięgu. Ogromne
międzykontynentalne przepływy kapitałów spowodowały początki integracji rynków
i gospodarek, stąd też okres od 1870 aż do wybuchu I Wojny Światowej jest często uważany
za I etap globalizacji działalności gospodarczej.1 W świetle tych faktów można powiedzieć,
że proces internacjonalizacji działalności przedsiębiorstw jest pierwszym stopniem
globalizacji, a ekspansja zagraniczna przedsiębiorstw – bez względu na formę – jest
pierwszym krokiem do tworzenia korporacji międzynarodowych i ponadnarodowych.
Podobnie jak w innych branżach tak i w energetyce korporacje te mają największy udział
w wartości dokonywanych corocznie transakcji fuzji i przejęć, będących jedną z najtrwalszych
i najbardziej namacalnych form internacjonalizacji. W sektorze energetycznym tendencja do
ekspansji zagranicznej ma jednak nieco inne podłoże, a główną rolę odgrywają inne motywy.
Z uwagi na inny charakter produktu, jakim jest energia elektryczna czy gaz, inne będzie też
znaczenie poszczególnych form internacjonalizacji. Dodatkowo właśnie ze względu na
charakter produktów i usług będących podstawą działalności przedsiębiorstw energetycznych
transakcje kapitałowe i nasilenie ekspansji zagranicznej nie będzie w takim stopniu
uzależnione od aktualnej koniunktury gospodarczej, jak to ma miejsce w innych sektorach
przemysłu i w handlu.
1 Zorska A.: Ku globalizacji? Przemiany w korporacjach transnarodowych i w gospodarce światowej. PWN,
Warszawa 1998, s. 14.
Intensywność i charakter procesów… 39
2. Formy i motywy wchodzenia na rynki zagraniczne
Internacjonalizacja działalności przedsiębiorstwa może przyjmować bardzo wiele form.
Część z nich wymaga dużego zaangażowania kapitałowego i podjęcia wysokiego ryzyka, inne
nie są aż tak wymagające. Najprostszą i najbardziej popularną formą umiędzynarodowienia
działalności jest sprzedaż zagraniczna – eksport. Ta tradycyjna forma ekspansji pozwala na
dużą elastyczność co do wybranych kierunków sprzedaży i ich ewentualnej zmiany,
nie wiąże się także ze znacznymi wymaganiami w zakresie zaangażowanego kapitału ani
z dużym ryzykiem. Ta pozorna łatwość ekspansji poprzez eksport nie powinna jednak
oznaczać braku konieczności gruntownego przygotowania „debiutu” na obcym rynku.
Niewłaściwe przygotowanie wejścia na rynek zagraniczny może zostać okupione chłodnym
przyjęciem firmy i jej produktów przez zagranicznego konsumenta. Jak przekonało się wiele
firm, straty wywołane złym „pierwszym wrażeniem” trudno później nadrobić i wymaga to
znacznie większego zaangażowania finansowego. Dobre przygotowanie ekspansji i to bez
względu na jej formę jest tym ważniejsze, im bardziej odległe – geograficznie, ekonomicznie
i kulturowo – są rynki docelowe. Te uwarunkowania sprawiają, iż przedsiębiorstwa często
decydują się na formę umiędzynarodowienia, wymagającą nieco większego zaangażowania
w kraju docelowym, ale pozwalającą na wykorzystanie doświadczeń firm już na tym rynku
działających. Formą tą są wszelkiego rodzaju powiązania kooperacyjno-koncentracyjne
o zróżnicowanym stopniu integracji i zaangażowania kapitałowego. Do coraz powszech-
niejszych w ostatnich latach przykładów tego typu powiązań należą alianse strategiczne.
Celem tej formy międzynarodowej integracji przedsiębiorstw jest uzyskanie grupowej
przewagi konkurencyjnej na wszystkich rynkach obsługiwanych przez partnerów, i choć
forma ta ma stosunkowo luźny charakter, a partnerzy w łatwy sposób mogą zakończyć
współpracę, to kilka przykładów aliansów strategicznych, choćby z branży lotniczej,
świadczy o możliwości długotrwałej i harmonijnej kooperacji. Do innych form o charakterze
kooperacyjnym należą między innymi:
sprzedaż licencji,
umowy franczyzowe,
kontrakty menedżerskie,
kontrakty na inwestycje „pod klucz”,
kontrakty produkcyjne i na montaż,
kontrakty na poddostawy.2
Powyższe formy ekspansji zagranicznej, choć w ich wyniku nie powstaje wspólne
przedsiębiorstwo, wymagają większego zaangażowania, często także kapitałowego.
2 Gorynia M.: Strategie zagranicznej ekspansji przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 2007, s. 109-111.
K. Kolegowicz, W. Szymla 40
Najbardziej zdecydowaną formą ekspansji zagranicznej są „wejścia” czysto kapitałowe,
polegające na stworzeniu filii bądź oddziału przedsiębiorstwa na rynku zagranicznym. Może
się to odbywać poprzez współpracę z innymi podmiotami na drodze stworzenia wspólnego
przedsiębiorstwa (joint-venture), w wyniku fuzji lub przejęcia, a także poprzez stworzenie
własnej jednostki od podstaw. Taka forma internacjonalizacji wiąże się z dużym ryzykiem
i zmniejsza elastyczność przedsiębiorstwa w warunkach załamania się danego rynku, ale
jednak pozwala na samodzielne podejmowanie decyzji także względem kierunków podziału
zysku oraz często wyłącznej w nim partycypacji.
Różnorodność motywów, jakimi kierują się przedsiębiorstwa, które podejmują
działalność gospodarczą za granicą, wydaje się być nieograniczona, dlatego są one obiektem
badań i publikacji wielu autorów. Należy również zauważyć, iż motywy te są zwykle ściśle
powiązane z konkretną formą lub formami wejścia na rynek zagraniczny, a waga
poszczególnych motywów może zmieniać się w czasie w zależności od wielu uwarunkowań
wewnętrznych i zewnętrznych. Podstawową kwestią jest także pierwszy krok
w umiędzynarodowieniu przedsiębiorstwa, jakim jest niewątpliwie sama decyzja o wyjściu
poza rodzimą gospodarkę. Wpływ na podjęcie tej decyzji mają zarówno czynniki tkwiące
wewnątrz organizacji, jak i te zewnętrzne. Do czynników endogenicznych (wewnętrznych),
mających znaczenie przy podejmowaniu decyzji o wejściu na rynki międzynarodowe, należą
przede wszystkim przyjęte cele strategiczne przedsiębiorstwa oraz jego zasoby i przewagi
konkurencyjne. Istotny może być także dotychczasowy stopień umiędzynarodowienia
przedsiębiorstwa i orientacja jego zarządu (w tej kwestii), posiadane już doświadczenie
w zakresie działania w warunkach ryzyka międzynarodowego, a także wiek i faza cyklu życia
przedsiębiorstwa, produktu i technologii czy też specyfika asortymentu przedsiębiorstwa
i lokalizacja produkcji.3 W opinii wielu ekspertów przy podejmowaniu samej decyzji
o ekspansji zagranicznej to czynniki zewnętrzne odgrywają jednak większą rolę,
a wspomniane czynniki wewnętrzne wpływają raczej na formę i skalę wejścia na obcy rynek.4
Do egzogenicznych czynników podjęcia decyzji o zaangażowaniu przedsiębiorstwa za
granicą można zaliczyć przede wszystkim: wielkość, dynamikę i potencjał rynku
zagranicznego, bliskość (geograficzną i kulturową) rynku docelowego, nasilenie konkurencji,
tzw. „klimat inwestycyjny” (warunki polityczne i prawno-administracyjne, stopień ryzyka,
bariery działalności na danym rynku i bariery obrotu międzynarodowego, wysokość
3 Duliniec E.: Marketing międzynarodowy. PWE, Warszawa 2009, s. 135; Gorynia M.: Strategie zagranicznej
ekspansji przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 2007, s. 58-59; czynniki internacjonalizacji w postaci odpowiednich
mierników proponuje Wiktor J.W.: Strategie przedsiębiorstw w marketingu międzynarodowym. Próba typologii.
Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Nr 729. Kraków 2006, s. 19-20. 4 Gorynia M.: op.cit., s. 50; Stonehouse G., Hamill J., Cambell D., Purdie T.: Globalizacja. Strategia
i zarządzanie. Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa 2001, s. 22.
Intensywność i charakter procesów… 41
opodatkowania, preferencje dla inwestorów), infrastrukturę drogową, ekonomiczną i rynkową,
dostępność kapitału i know-how.5
Według jednego z najczęściej cytowanych w literaturze ekonomicznej, a jednocześnie
dość ogólnego zestawienia motywów ekspansji J.H. Dunninga odnoszącego się do
bezpośrednich inwestycji zagranicznych (BIZ) przedsiębiorstwa decydują się na
zaangażowanie za granicą, ponieważ poszukują:6
dostępu do zasobów naturalnych i infrastruktury transportowej (resource seeking
investments – motywy zasobowe),
dostępu do nowych rynków zbytu, wykwalifikowanej siły roboczej, poddostawców
i podwykonawców, lepszej organizacji rynku na poziomie ekonomicznym,
instytucjonalnym i prawnym (market seeking investments – motywy rynkowe),
wzrostu efektywności za sprawą redukcji kosztów wytwarzania, ułatwień
w prowadzeniu działalności gospodarczej, zachęt dla inwestorów, elastyczności
i rosnącej jakości pracy ze strony siły roboczej (efficiency seeking investments –
motywy efektywnościowe),
dostępu do zasobów strategicznych związanych przede wszystkim z know-how,
technologią wytwarzania, dystrybucją etc. (strategic asset seeking investments –
motywy strategiczne).
Oczywiście podział Dunninga nie oznacza, iż motywy ekspansji zagranicznej nie mogą
występować łącznie. Podział ten może być także podstawą do budowania bardziej
rozwiniętych i szerszych klasyfikacji biorących choćby pod uwagę wspomniane już czynniki
kształtujące wagę konkretnych motywów, np. w danej gospodarce czy sektorze przemysłu.
3. Motywy internacjonalizacji i kierunki koncentracji w sektorze
energetycznym na świecie
Tak jak w całej gospodarce, tak i w sektorze energetycznym znaczenie poszczególnych
motywów internacjonalizacji, a w szczególności jej kapitałowego przejawu w postaci
transakcji fuzji i przejęć (FiP) zmieniało się w czasie7. W badaniach firmy Pricewaterhouse-
5 Duliniec E.: op.cit., s. 135.
6 Dunning J.H.: Location and the Multinational Enterprise: A Neglected Factor? „Journal of International
Business Studies”, Vol. 29, No. 1, 1998, p. 53; Polskie inwestycje zagraniczne w 2010 r. Ministerstwo
Gospodarki, Warszawa 2012, s. 13; Zorska A.: Ku globalizacji? Przemiany w korporacjach transnarodowych
i w gospodarce światowej. PWN, Warszawa 1998, s. 108. 7 W artykule, pisząc o internacjonalizacji w sektorze energetycznym, skupiono się na jej kapitałowych
przejawach – a więc na zakładaniu przedsiębiorstw od podstaw, transakcjach fuzji i przejęć oraz na tworzeniu
wspólnych przedsiębiorstw – joint venture. Tu należy także wspomnieć, iż motywy internacjonalizacji są
nader często zbieżne z motywami ekspansji kapitałowej – rozwoju zewnętrznego – w ogóle i dla uproszczenia
będą one traktowane łącznie.
K. Kolegowicz, W. Szymla 42
Coopers przeprowadzonych jeszcze w 2002 r. na reprezentacyjnej grupie menedżerów –
za najważniejsze motywy FiP podawano:8
integrację pionową,
integrację poziomą,
wejście na nowy rynek,
konwergencje energii elektrycznej z gazem.
Na początku lat 2000. do najważniejszych motywów zaliczano więc możliwość
konsolidacji w ramach branży – fuzje i przejęcia służyć miały budowaniu silnej pozycji
przedsiębiorstwa w skali krajowej, regionalnej, kontynentalnej lub globalnej. Przejęte na
często nowych, wschodzących rynkach firmy miały stanowić przyczółek do dalszej ekspansji
w kraju goszczącym i w jego regionie, a w konsekwencji przesuwaniu granic oddziaływania
wielkich korporacji. Dodatkowo coraz częściej znaczącym motywem była dywersyfikacja
działalności oparta na powiązaniach rynkowych i technologicznych, co przejawiało się
choćby w łączeniu przedsiębiorstw, głównie z branż elektroenergetycznej i gazowej. Wydaje
się, że obserwowany w latach 2006 i 2007 boom w zakresie liczby, a szczególnie wartości
transakcji w badanym sektorze był spowodowany oddziaływaniem właśnie tych motywów.
Największe transakcje tego okresu – przejęcie Gaz de France (GDF) przez Suez (wartość
transakcji: 43 mld USD), Scotish Power przez Iberdrole (prawie 23 mld USD), Key Span
Corporation przez National Grid (12 mld USD) w 2006, a wreszcie zakup hiszpańskiej
Endesy przez włoskiego Enela za rekordową sumę 66 mld USD w 2007 roku były
podporządkowane właśnie powyższym celom. Oczywiście znaczna część transakcji fuzji
i przejęć w tym sektorze – jak choćby przejęcie GDF – miała charakter krajowy, to jednak
była ona przejawem ekspansywnej strategii nastawionej na zdobywanie nowych klientów
(market seeking investment) i zwiększanie stopnia koncentracji poprzez procesy integracji tak
pionowej, poziomej, jak i koncentrycznej (strategic assets and effectiveness seeking
investment). Na te motywy nałożyły się jeszcze postępujące procesy deregulacji i liberalizacji
rynku energii elektrycznej w krajach Unii Europejskiej oraz nasilenie akcji prywatyzacyjnej w
Europie Środkowo-Wschodniej. Firmy z sektora energetycznego poprzez różnokierunkową
integrację chciały uzyskać jak najlepszą pozycję rynkową i inwestycyjną przed całkowitym
otwarciem rynku.
Wydarzenia i zjawiska ostatnich lat – światowy kryzys finansowy, problemy strefy euro,
przedłużające się spowolnienie gospodarcze, ustalenia konferencji klimatycznej
w Kopenhadze i nowe wytyczne unijnej polityki klimatycznej, a wreszcie katastrofa
8 Transakcje kapitałowe w sektorze energetycznym – Przegląd za rok 2002 PricewaterhouseCoopers,
[za:] Brzóska J.: Reorientacja strategiczna europejskich i polskich przedsiębiorstw energetycznych,
[w:] Borowiecki R., Jaki J. (red.): Globalizacja i integracja gospodarcza a procesy restrukturyzacji i rozwoju
przedsiębiorstw. TNOiK, Kraków 2003.
Intensywność i charakter procesów… 43
w Fukushimie i związana z nią reakcja niektórych państw (np. Niemcy) w znaczącym stopniu
wpłynęły zarówno na intensywność i kierunki, jak i na motywy ekspansji przedsiębiorstw
energetycznych. Co ciekawe, zjawiska te miały także duży wpływ na zmianę znaczenia
poszczególnych form internacjonalizacji.
Na jedno z czołowych miejsc wśród motywów internacjonalizacji wysunęła się chęć
zdobycia aktywów i kompetencji związanych z odnawialnymi źródłami energii – w 2008 r.
z 283 transakcji zawartych w samej tylko Europie, 120 (42%) dotyczyło energii odnawialnej.
W związku z tą tendencją, oprócz zakupów i konsolidacji pod własną marką mniejszych
producentów energii (np. z wiatru: sprzedaż portfela farm wiatrowych w Europie przez
australijskie przedsiębiorstwo Babcock & Brown Wind Partners), firmy wchodziły w różnego
rodzaju przedsięwzięcia typu joint venture będące wcześniej dużo rzadszą formą kapitałowej
kooperacji. Przykładem może być tu choćby amerykański Duke Energy,9 który wraz
z francuską Arewą utworzyły spółkę joint venture do budowy w Stanach Zjednoczonych
maksymalnie 13 elektrowni na biomasę, głównie drewno – szacunkowa wartość
zaangażowania kapitałowego spółek przekroczyła 2,6 mld USD.10
Tak w Europie, jak i w Stanach Zjednoczonych postępujące i przewidywane zaostrzenie
rygorów związanych z emisją CO2 było też od 2008 roku głównym motywem poszukiwania
aktywów związanych z energią atomową. Najwięksi uczestnicy rynku rozpoczęli intensywną
rywalizację w celu zdobycia najlepszej pozycji w tej dziedzinie. Ekspansję w tym kierunku
rozpoczął między innymi dotychczasowy potentat w dziedzinie produkcji energii elektrycznej
z atomu – EdF. Najbardziej spektakularnym przejawem obranego przez Francuzów kierunku
było przejęcie za łączną kwotę niespełna 30 mld USD firmy British Energy na rynku
brytyjskim oraz prawie 50% aktywów atomowych Constellation Energy na rynku
amerykańskim. Podobnie jak w przypadku odnawialnych źródeł energii, oprócz „twardych
form koncentracji” powrót do atomu przyczynił się do rozpoczęcia szeregu przedsięwzięć
typu joint venture pomiędzy przedsiębiorstwami energetycznymi a firmami dostarczającymi
technologie i realizującymi projekty budowy elektrowni jądrowych.
Wydaję się, że kierunek ten byłby kontynuowany przez wiele firm zarówno na rynkach
krajowych, jak i w ujęciu globalnym, jednak katastrofa w Fukushimie z marca 2011 roku
położyła się szerokim cieniem na dotychczasowych strategiach przedsiębiorstw. W naj-
większym stopniu dotyczy to przedsiębiorstw niemieckich – RWE i EON – które na swym
rodzimym rynku zostały zobligowane do rezygnacji z energii atomowej do 2022 roku.
W wyniku obaw o przyszłość energetyki jądrowej działania dążące do zwiększenia stopnia
9 W 2005 r. Duke Energy zajmował 92 miejsce pod względem wartości zagranicznych aktywów w rankingu 100
niefinansowych korporacji transnarodowych; Zob. World Investment Report 2007. UNCTAD, New York,
Geneva 2007. 10
Transakcje kapitałowe w sektorze energetycznym, Przegląd za rok 2008, PricewaterhouseCoopers, 2009;
www.pwc.com/energy.
K. Kolegowicz, W. Szymla 44
dywersyfikacji paliwowej podjęły także inne wielkie koncerny silnie związane z tym źródłem
energii. Pod koniec 2011 roku plany przejęcia aktywów związanych z produkcją energii
w elektrowniach opalanych gazem – włoskiej firmy Edison – ogłosił EDF, który jeszcze do
niedawna cały swój potencjał kierował w stronę atomu. Wydaje się, że to właśnie dostęp do
zasobów gazu poprzez transakcje fuzji i przejęć jak i wspólne przedsięwzięcia przedsię-
biorstw elektroenergetycznych z sektorem gazowym będą w najbliższych latach motorem tak
procesów koncentracji, jak i internacjonalizacji działalności przedsiębiorstw energetycznych.
Pierwsze symptomy tej tendencji, choć wynikające po części z nieco innych specyficznych
dla naszego kraju motywów, można zauważyć także w Polsce (np. umowy Tauron i PGNiG).
Niewątpliwie do popularności tego motywu, jak i do zwiększenia bezpośrednich inwestycji
zagranicznych w Polsce przyczynia się możliwość potencjalnego wydobycia gazu ze złóż
niekonwencjonalnych.
Obok zagwarantowania bezpieczeństwa dostaw energii, wśród najważniejszych motywów –
pomimo kryzysu i innych wspomnianych czynników zmian – pozostaje wciąż konsolidacja.
Jednak ze względu na wynikającą z pokryzysowej niepewności skłonność raczej do
umacniania się przedsiębiorstw na rynku macierzystym niż do zdobywania nowych
geograficznie rynków, motyw ten stracił na znaczeniu w odniesieniu do internacjonalizacji
sektora. Niewątpliwie ostrożność firm wzmacniają także ograniczenia w zewnętrznym
finansowaniu inwestycji, związane głównie w Europie z koniecznością ratowania strefy euro.
4. Intensywność procesów internacjonalizacji na przykładzie
najbardziej umiędzynarodowionych przedsiębiorstw energetycznych
Energetyka w ostatnich dziesięcioleciach ulegała znaczącej koncentracji, w której wyniku
powstało kilkanaście wielkich korporacji dysponujących mocami wytwórczymi i zasobami
kapitałowymi często porównywalnymi z potencjałem średniej wielkości kraju. Transakcje
zwiększające stopień koncentracji sektora nasiliły się jeszcze bardziej w ubiegłym
dziesięcioleciu. Ich szczyt nastąpił w roku 2007, kiedy to wartość samych transakcji fuzji
i przejęć sięgnęła 373 mld USD. Gwałtowne ruchy w dziedzinie transakcji fuzji i przejęć
zakończył kryzys finansowy oraz następujące po nim spowolnienie. Nie doszło jednak do
zupełnego wygaszenia skłonności inwestycyjnej – nie należy bowiem zapominać, że tam,
gdzie jedne przedsiębiorstwa widzą problem – sprzedają – tam inne widzą okazję – kupują.
Wartość transakcji fuzji i przejęć w sektorze energetycznym11
w latach 2003-2011 prezentuje
rysunek 1.
11
W opracowaniach PricewaterhouseCoopers za sektor energetyczny uznaje się sektor elektroenergetyczny
i gazowy.
Intensywność i charakter procesów… 45
Rys. 1. Wartość transakcji fuzji i przejęć w sektorze energetycznym w latach 2003-2011
(mld USD)
Fig. 1. The value of the transaction of the fusion and takeovers in energetistic sector in years
2003-2011 (mld USD)
Źródło: Power Deals 2012 outllok and 2011 overview. PricewaterhouseCoopers, 2012;
www.pwc.com/powedeals.
Na rys. 1 można zauważyć znaczący spadek wartości transakcji kapitałowych po 2007
roku. Spadek ten nie oznacza jednak, jak już powiedziano, zahamowania procesów
koncentracji, a jedynie zmianę jej głównych aktorów. Jak podaje najnowsze badanie PwC,12
spadającej wartości transakcji towarzyszył lawinowy wzrost ich liczby. Może to potwierdzać
fakt, iż różnego rodzaju aktywa, których w kryzysie pozbywały się wielkie korporacje, były
nabywane przez mniejsze podmioty w celu zwiększenia stopnia dotychczasowej koncentracji
lub dla zwiększenia portfela produktów lub rynków.
Znaczącą rolę wśród dokonywanych w ostatnim dziesięcioleciu transakcji odgrywały fuzje
i przejęcia transgraniczne. W 2006 roku stanowiły one prawie połowę (46%) wszystkich
transakcji tego typu w sektorze energetycznym. Tak duża liczba i wartość kontraktów
o charakterze międzynarodowym przyczyniła się do ciągłego wzrostu stopnia umiędzy-
narodowienia przedsiębiorstw energetycznych. W najnowszym Światowym Raporcie
o Inwestycjach13
przygotowywanym corocznie przez Konferencję Narodów Zjednoczonych ds.
Handlu i Rozwoju (UNCTAD) wśród stu najbardziej umiędzynarodowionych niefinansowych
przedsiębiorstw znalazło się aż 12 przedsiębiorstw energetycznych.14
Zestawienie najbardziej
umiędzynarodowionych przedsiębiorstw energetycznych zawiera tabela 1.
12
Power Deals 2012 outllok and 2011 overview. PricewaterhouseCoopers, 2012. 13
World Investment Report 2012. UNCTAD, New York, Geneva 2012. 14
Według klasyfikacji UNCTAD należących do klasy: Electricity, gas and water (Zaopatrywanie w energię
elektryczną, gaz i gorącą wodę).
K. Kolegowicz, W. Szymla 46
Tabela 1
Najbardziej umiędzynarodowione przedsiębiorstwa sektora energetycznego w 2011 roku
akty
wów
zagr.
TNI Zagr. Ogółem Zagr. Ogółem Za granicą OgółemTNI
(%)
7 63 GDF Suez Francja 194 422 296 650 82 731 126 040 110 554 218 873 60,6
9 73 Enel SpA Włochy 153 665 236 037 66 817 110 528 36 656 75 360 58,1
12 71 E.ON AG Niemcy 133 006 212 499 90 958 157 011 43 756 78 889 58,7
23 98 EDF SA Francja 95 001 322 084 35 486 90 780 28 902 156 168 29,0
25 69 Iberdrola SA Hiszpania 88 048 134 702 23 211 44 896 19 436 31 885 59,3
41 91 RWE AG Niemcy 66 384 128 796 31 950 68 325 30 436 72 068 46,8
54 46 Veolia Environnement SA Francja 52 657 70 066 25 282 41 211 225 767 331 266 68,2
56 26 BG Group plc Wielka Brytania 52 623 61 382 16 968 21 073 4 495 6 472 78,6
58 42 Vattenfall AB Szwecja 51 940 78 179 17 695 25 118 26 072 34 685 70,7
64 11 Schneider Electric SA Francja 45 629 49 883 28 397 31 119 122 227 140 491 89,9
93 76 National Grid PLC Wielka Brytania 31 771 63 139 12 501 22 078 17 719 27 672 57,0
99 24 AES Corporation USA 30 449 45 333 15 018 17 274 24 211 27 000 81,3
Mijsce
według:
Wart. aktywów
(mln $)Sprzedaż (mln $) Zatrudnienie
Kraj macierzystyNazwa spółki
Źródło: World Investment Report 2012. UNCTAD, New York, Geneva 2012.
W prezentowanym w tabeli 1 zestawieniu do określenia stopnia umiędzynarodowienia
użyto dwóch kryteriów. Pierwszym jest bezwzględna wartość aktywów zagranicznych
posiadanych przez przedsiębiorstwo i z tego kryterium wynika kolejność w tabeli.
W ramach tej klasyfikacji na czele listy pozostają przedsiębiorstwa znane z największych –
omówionych już wyżej – transakcji ostatnich kilku lat. W wyniku tych transakcji firmy te
znacznie powiększyły swój stan posiadania tak w kraju macierzystym, jak i za granicą.
Największą wartość aktywów zagranicznych – prawie 200 mld USD – reprezentuje francuski
GDF-Suez łączący sektor elektroenergetyczny i gazowy, a także wiele innych usług dla
ludności. Bardzo istotne jest to, iż aktywa zagraniczne tego koncernu stanowią ponad 65%
majątku ogółem, co świadczy o wyższym kapitałowym zaangażowaniu spółki za granicą
niż w kraju macierzystym. Zgoła inaczej prezentuje się koncern EDF, który choć znany
jest ze znaczącego zaangażowania zagranicznego – w 2011 r. ponad 95 mln aktywów
zagranicznych – to większość majątku – 71% – posiada w rodzimej Francji.
Z uwagi na niedoskonałość bezwzględnej miary, jaką jest wartość aktywów zagra-
nicznych do określania stopnia umiędzynarodowienia, UNCTAD wprowadziło tzw. wskaźnik
stopnia internacjonalizacji (transnationality index – TNI). Wskaźnik ten oblicza się jako
średnią z udziałów zagranicznych aktywów, sprzedaży oraz zatrudnienia w aktywach,
sprzedaży oraz zatrudnieniu ogółem. Wskaźnik ten stanowi drugie kryterium oceny stopnia
umiędzynarodowienia korporacji. Dokonując klasyfikacji według TNI, można zauważyć, iż
kolejność ulega zmianie, a najwyższy stopień umiędzynarodowienia osiągnięty przez
przedsiębiorstwo Schneider Electric SA wyniósł niespełna 90%, co stawia to przedsię-
biorstwo na 11 miejscu pod względem stopnia umiędzynarodowienia wśród wszystkich
niefinansowych spółek na świecie. Poziom TNI 90% oznacza, że przedsiębiorstwo posiada
Intensywność i charakter procesów… 47
średnio 90% aktywów, realizuje 90% swojej sprzedaży i zatrudnia 90% pracowników poza
macierzystą gospodarką. Tak ogromny stopień internacjonalizacji nie jest wyjątkowy tylko
dla tego przedsiębiorstwa – nieco niższy poziom TNI reprezentowały w 2001 r. takie
znaczące w sektorze energetycznym przedsiębiorstwa, jak AES Corporation (81,3%),
BG Group (78,6%) czy wreszcie, znana z zakończonego w 2011 długoletniego
zaangażowania w Polsce, szwedzka spółka Vattenfall (70,7%). Tej ostatniej spółce w jej
wysokiej pozycji pod względem stopnia TNI nie zaszkodziła nawet realizowana od 2010 roku
strategia wycofywania się na rynki macierzyste, gdyż przedsiębiorstwo to za takie rynki
uważa nie tylko rynek szwedzki, ale także niemiecki i holenderski. Takie pojęcie rynków
macierzystych staje się coraz bardziej powszechne, firmy niekiedy nie uznają za szczególny
przejaw ekspansji transakcji dokonywanych na rynkach krajów sąsiednich. Zjawisko to jest
kolejnym dowodem na postępującą globalizację gospodarczą.
Bardzo interesujące są wyniki obserwacji wskaźnika TNI w czasie. Zmiany TNI w latach
2002 – 2011 dla przedsiębiorstw nieprzerwanie notowanych w tym okresie w rankingach
UNCTAD prezentuje rys. 2.15
Rys. 2. Wartość wskaźnika TNI w latach 2002 – 2011 w przedsiębiorstwach sektora
energetycznego (%)
Fig. 2. Value of coefficient TNI in years 2002 – 2011 in the enterprises of the energetistic
sector (%)
Źródło: opracowanie własne na podstawie: World Investment Report 2007. UNCTAD,
New York, Geneva 2007; World Investment Report 2012. UNCTAD, New York,
Geneva 2012 – odpowiednio lata 2004 – 2012.
15
Dane nie obejmują roku 2009, za który UNCTAD nie prezentowało zestawienia. W przypadku AES
Corporation nie uwzględniono danych za 2008 r.
K. Kolegowicz, W. Szymla 48
Obserwując kształtowanie się TNI w ostatnich 10 latach, można zauważyć, że w większości
przypadków stopień umiędzynarodowienia rośnie. Ma to swoje odzwierciedlenie we wzroście
średniego TNI liczonego dla wszystkich badanych przedsiębiorstw. Średni wzrost byłby
jeszcze wyższy, gdyby nie dwie spółki, w których nastąpił w ostatnich latach drastyczny
spadek stopnia umiędzynarodowienia. Należy jednak podkreślić, iż w ich przypadku było to
głównie związane z przejęciem znacznego majątku w kraju macierzystym (przejęcie GDF
przez Suez, który wcześniej charakteryzował się znacznie wyższym wskaźnikiem TNI) lub
przygotowywaniem się do ekspansji w innym kierunku (sprzedaż aktywów sieciowych
w Wielkiej Brytanii i inwestycje w aktywa nuklearne w USA oraz w elektrownie gazowe we
włoskiej spółce Edison). W okresie 2002 – 2011 średni stopień internacjonalizacji
największych przedsiębiorstw energetycznych na świecie zwiększył się z poziomu 49% do
57%. Wydaje się, że pomimo oddziaływania omówionych już czynników mogących
hamować skłonność do ekspansji szczególnie o zasięgu zagranicznym, sektor energetyczny
nadal będzie pogłębiał stopień integracji, a granice w ramach regionów i kontynentów będą
ulegać coraz mocniejszemu zatarciu.
Zakończenie
Procesy umiędzynarodowienia i globalizacji odciskają silne piętno na realizowanych
strategiach przedsiębiorstw. Dotyczy to w szczególności przedsiębiorstw już działających na
rynkach zagranicznych, jak i tych dopiero planujących ekspansję.
Podobnie jak w innych sektorach przemysłu tak w sektorze energetycznym proces
internacjonalizacji od kilkudziesięciu lat pogłębia się. Choć z wielu przyczyn został on
w ostatnich latach spowolniony, to wydaje się, że to tylko krótka przerwa przed kolejną falą
zagranicznej ekspansji przedsiębiorstw. Wraz ze zmieniającymi się warunkami otoczenia
ewoluują także motywy podejmowania inwestycji zagranicznych. Zmienia się między innymi
stopień zainteresowania działalnością zdywersyfikowaną oraz sam zakres dywersyfikacji tak
produktowej, jak i rynkowej. Część przedsiębiorstw, dążąc do powrotu do podstawowej
działalności (core business) lub do pierwotnie obsługiwanych rynków, wyprzedaje swoje
aktywa zagraniczne, dając tym samym możliwość ekspansji innym uczestnikom rynku
energii. Dodatkowo, choć motyw związany z bezpieczeństwem dostaw energii wciąż wydaje
się jednym z najważniejszych, to preferowane źródło tej energii zmienia się w czasie. Z roku
na rok rewaluuje się spojrzenie zarówno na tradycyjne, jak i na alternatywne źródła energii
elektrycznej. Obecnie wydaje się, że w najbliższych latach motorem tak procesów
koncentracji, jak i internacjonalizacji działalności przedsiębiorstw energetycznych będzie
dostęp do zasobów gazu.
Intensywność i charakter procesów… 49
Jedyną stałą – oprócz podatków – na tle powyższych zmian pozostaje to, iż wraz
z internacjonalizacją następuje ciągła koncentracja i powiększanie stanu posiadania
największych, energetycznych, globalnych korporacji.
Bibliografia
1. Brzóska J.: Reorientacja strategiczna europejskich i polskich przedsiębiorstw energe-
tycznych, [w:] Borowiecki R., Jaki J. (red.): Globalizacja i integracja gospodarcza
a procesy restrukturyzacji i rozwoju przedsiębiorstw. TNOiK, Kraków 2003.
2. Duliniec E.: Marketing międzynarodowy. PWE, Warszawa 2009.
3. Dunning J.H.: Location and the Multinational Enterprise: A Neglected Factor? „Journal
of International Business Studies”, Vol. 29, No. 1, 1998.
4. Gorynia M.: Strategie zagranicznej ekspansji przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 2007.
5. Polskie inwestycje zagraniczne w 2010 r. Ministerstwo Gospodarki, Warszawa 2012.
6. Power Deals 2012 outllok and 2011 overview. PricewaterhouseCoopers, 2012.
7. Stonehouse G., Hamill J., Cambell D., Purdie T.: Globalizacja. Strategia i zarządzanie.
Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa 2001.
8. Wiktor J.W.: Strategie przedsiębiorstw w marketingu międzynarodowym. Próba
typologii. Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Nr 729. Kraków
2006.
9. World Investment Report 2007. UNCTAD, New York, Geneva 2007.
10. World Investment Report 2012. UNCTAD, New York, Geneva 2012.
11. Zorska A.: Ku globalizacji? Przemiany w korporacjach transnarodowych i w gospodarce
światowej. PWN, Warszawa 1998.
Konrad ŁASKAWIEC
Górnośląska Wyższa Szkoła Handlowa
im. Wojciecha Korfantego w Katowicach
Wydział Zarządzania
OCENA CZYNNIKÓW KSZTAŁTUJĄCYCH KONKURENCYJNOŚĆ
PRZEDSIĘBIORSTWA ENERGETYCZNEGO – WYNIKI BADAŃ
Streszczenie. Artykuł zawiera wybrane analizy i wyniki badań nad konkuren-
cyjnością przedsiębiorstw energetycznych w Polsce. Jest obrazem badań terenowych
prowadzonych w dużych grupach energetycznych. Zaprezentowane wyniki badań
i analizy statystyczne powstały dzięki życzliwości praktyków uczestniczących
w badaniu.
Słowa kluczowe: rynek energii, przedsiębiorstwo energetyczne, czynniki
konkurowania, instrumenty konkurowania, konkurencja, konkurencyjność przedsię-
biorstw energetycznych w Polsce, analizy i wyniki badań
THE OPINION OF FACTORS FORMATIVE THE COMPETITIVENESS
OF ENERGETISTIC ENTERPRISE – THE RESULTS
OF INVESTIGATIONS
Summary. The article contains the chosen analyses and the results of
investigations over competitiveness of energetistic enterprises in Poland. It is
the painting of field investigations led in large energetistic groups. The presented
results of investigations and the statistical analyses came into being thanks to
the practician's participating in investigation kindnesses.
Keywords: market of energy, energetistic enterprise, factors of competing,
instruments of competing, competition
K. Łaskawiec 52
1. Wstęp
Postępujący proces liberalizacji rynku energii elektrycznej w Polsce determinuje
przedsiębiorstwa energetyczne do racjonalnego działania i zmierza w kierunku konkurencji.
Proces ten jest bardzo trudny dla polskich przedsiębiorstw energetycznych, ponieważ osoby,
które zarządzają tymi dużymi i bardzo skomplikowanymi grupami energetycznymi muszą
bardzo szybko i odpowiedzialnie przystosować się do nowych rynkowych wyzwań.
Cały mechanizm zmierzania w kierunku konkurencji jest niezwykle istotny, lecz często
jest obarczony ryzykiem. Aby minimalizować wspomniane ryzyko wynikające z samego
faktu zarządzania grupami energetycznymi, w Polsce potrzeba współpracy praktyków – czyli
osób, które na co dzień zajmują się podejmowaniem decyzji w tych przedsiębiorstwach,
i teoretyków zarządzania, którzy badają te zjawiska od strony naukowej. Ze wspomnianej
współpracy powstaje dużo pożytecznych analiz i raportów o charakterze teoretyczno-
praktycznym.
Takim użytecznym tworem jest niniejszy artykuł, który przedstawia rzetelny obraz
czynników kształtujących konkurencyjność przedsiębiorstwa energetycznego w aspekcie
dokonujących się zmian na rynku energii.
Adresatami arkusza badawczego była kadra kierownicza przedsiębiorstw energetycznych.
Konkretnie ankieta trafiła w ręce kierowników produkcji, dystrybucji i sprzedaży energii
elektrycznej.
Czas prowadzenia tych badań to rok 2011 i początek 2012.
Zadaniem praktyków biorących udział w niniejszym badaniu było wypełnienie ankiety.
Pozyskana wiedza praktyczna poddana naukowym analizom dała pełniejszy obraz i wyobra-
żenie o czynnikach kształtujących konkurencyjność przedsiębiorstw energetycznych, a także
o stosowaniu instrumentów konkurowania obecnie i w kolejnych latach.
2. Charakterystyka arkusza badawczego
Przeprowadzenie badań terenowych było poprzedzone poważną analizą literatury
z dziedziny zarządzania. Analiza literatury dała solidne podstawy do zbudowania narzędzia
badawczego w postaci ankiety. Konstrukcja arkusza badawczego w największym stopniu jest
oparta na rozważaniach M.J. Stankiewicza, które dotyczą badań nad konkurencyjnością
przedsiębiorstw przemysłowych.1
1 Stankiewicz M.J.: Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa
w warunkach globalizacji. TNOiK Dom Organizatora, Toruń 2002.
Ocena czynników kształtujących konkurencyjność… 53
M.J. Stankiewicz proponuje w swoich rozważaniach dokładnie poznać dwa podstawowe
obszary konkurencyjności. Z jednej strony są to czynniki kształtujące konkurencyjność
przedsiębiorstw, a drugim obszarem są instrumenty konkurowania, czyli cechy produktu oraz
podejmowane działania przez przedsiębiorstwo w celu pozyskania klienta.2
Powyższe obszary są ze sobą wzajemnie powiązane i mają istotny wpływ na zastosowanie
i długotrwałe utrzymanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw przemysłowych.3
Znajomość czynników kształtujących konkurencyjność przedsiębiorstwa powoduje,
że przedsiębiorstwo, które taką wiedzę posiada, osiąga lepsze wyniki niż konkurenci, którzy
takiej wiedzy nie posiadają. Czynniki te szczegółowo zostały scharakteryzowane w aspekcie
modeli biznesowych.4
Lista czynników konkurencyjności i instrumentów konkurowania jest bardzo długa
i w rzeczywistości nieskończona. Dlatego w arkuszu badawczym ujęto tylko te obszary
funkcjonalno-zasobowe, które w sposób bezpośredni odnoszą się do przedsiębiorstw
energetycznych. Każdy obszar funkcjonalno-zasobowy zawiera czynniki konkurencyjności.
Tabela 1 przedstawia część A arkusza badawczego.
Tabela 1
Czynniki kształtujące konkurencyjność przedsiębiorstw energetycznych
Obszar funkcjonalno-zasobowy Czynniki konkurencyjności
Czynniki obszaru produkcji
energii elektrycznej
- dostawy węgla do produkcji energii elektrycznej,
- logistyka dostaw surowców do produkcji,
- poziom wyposażenia technicznego (nowoczesne technologie),
- składowanie węgla do produkcji energii elektrycznej,
- wykorzystanie zapasów węgla do produkcji energii elektrycznej,
- ceny zaopatrzenia w węgiel,
- zdolności negocjacyjne z dostawcami węgla,
- relacje z dostawcami węgla,
- produkcja energii ze źródeł konwencjonalnych,
- produkcja energii w skojarzeniu z ciepłem,
- produkcja energii z odnawialnych źródeł energii,
- lokalizacja produkcji,
- poziom kwalifikacji pracowników produkcyjnych.
Czynniki obszaru dystrybucji
energii elektrycznej
- sieci dystrybucji energii elektrycznej,
- koszty dystrybucji,
- inwestycja w efektywne i inteligentne sieci,
- znaczenie regulacji monopolu naturalnego,
- zarządzanie wiedzą,
- automatyzacja sieci,
- teleinformatyzacja sieci,
- pogotowie energetyczne.
2 Ibidem.
3 Ibidem.
4 Brzóska J.: Modele strategiczne przedsiębiorstw energetycznych. Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice
2007.
K. Łaskawiec 54
cd. tab. 1 Czynniki obszaru sprzedaży
energii elektrycznej
- bezpośrednia obsługa klienta,
- telefoniczna obsługa klienta,
- internetowa obsługa klienta,
- relacje z klientami,
- zdolność do zatrzymywania klienta poprzez promocje,
- konkurencyjność cenowa,
- marketing (wykorzystanie funkcji aktywnego handlu),
- łatwość zmiany dostawcy energii elektrycznej,
- wiedza i zdolności sprzedawców,
- znajomość konkurentów i ich strategii,
- zdolność przewidywania potrzeb i zachowań klientów.
Czynniki obszaru usług
komplementarnych
- sposoby obsługi klienta,
- umiejętność pozyskiwania prosumentów,
- budowa relacji z prosumentami energii elektrycznej,
- wiedza i zdolności kadry zarządzającej,
- wiedza i zdolności kadry technicznej,
- wiedza i zdolności służb marketingowych,
- dbałość dostawcy energii o racjonalne jej wykorzystanie.
Źródło: opracowanie własne.
Przez konkurencyjność przedsiębiorstw energetycznych rozumie się zdolność przedsię-
biorstwa do prowadzenia sprawnej działalności w zakresie produkcji, dystrybucji, sprzedaży
i usług komplementarnych energii elektrycznej. Ekspert w tej części ankiety był proszony
o ocenę, jak dany czynnik wpływa na przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa energe-
tycznego w danym obszarze związanym z prowadzoną działalnością. Respondent oceniał
poszczególne czynniki według sześciostopniowej skali, przy czym:
5 – czynnik ma decydujące znaczenie,
4 – czynnik ma znaczenie bardzo istotne,
3 – czynnik ma znaczenie istotne,
2 – czynnik ma znaczenie przeciętne,
1 – czynnik ma znaczenie mało istotne,
0 – czynnik nie ma żadnego znaczenia.
Kolejnym etapem badania było ustalenie wykorzystywanych przez przedsiębiorstwo
energetyczne instrumentów konkurowania aktualnie i w przyszłości. Część B arkusza
badawczego zawiera instrumenty konkurowania, które są ujęte w cztery grupy tak jak
proponuje M.J. Stankiewicz.5 Jednak lista instrumentów konkurowania jest dostosowana do
potrzeb przedsiębiorstw energetycznych. Tabela 2 prezentuje instrumenty konkurowania
zaprezentowane ekspertom w ankiecie.
5 Stankiewicz M.J.: op.cit.
Ocena czynników kształtujących konkurencyjność… 55
Tabela 2
Instrumenty konkurowana wykorzystywane w działalności przedsiębiorstw energetycznych
Grupa instrumentów konkurowania Instrumenty konkurowania danej grupy
Konkurowanie poprzez jakość produktu - jakość energii elektrycznej (parametry techniczne),
- niezawodność dostaw energii elektrycznej,
- proekologiczne cechy energii elektrycznej.
Konkurowanie ceną produktu - cena energii elektrycznej,
- opusty cenowe,
- sezonowe obniżki cen,
- czytelność rachunku za energię elektryczną,
- informacja o zużyciu energii elektrycznej,
- ceny usług związanych z dystrybucją,
- ceny usług związanych ze sprzedażą.
Konkurowanie zakresem obsługi i usług - sprawność obsługi handlowej,
- dostępność energii elektrycznej,
- dogodna sieć dystrybucji,
- niezawodność dostaw,
- bezpośrednia obsługa klienta,
- telefoniczna obsługa klienta,
- internetowa obsługa klienta.
Konkurowanie informacją - reklama,
- programy lojalnościowe,
- wykorzystanie Internetu,
- wykorzystanie środków masowego przekazu,
- zarządzanie wiedzą o rynku energii elektrycznej,
- zarządzanie wiedzą o klientach,
- aplikacja systemów informatycznych.
Źródło: opracowanie własne.
Zadaniem eksperta było dokonanie oceny zakresu stosowania poszczególnych instrumentów
konkurowania przez przedsiębiorstwo energetyczne aktualnie oraz w perspektywie kolejnych lat.
Ekspert dokonywał ocen według następującej czterostopniowej skali:
3 – instrument jest (będzie) powszechnie stosowany,
2 – instrument jest (będzie) wykorzystywany często,
1 – instrument jest stosowany (będzie) rzadko,
0 – instrument nie jest (nie będzie) stosowany.
Część C ankiety to metryczka, w której ekspert dokonywał samooceny w ramach
jedenastostopniowej skali od 0 do 10. Po wystawieniu sobie samooceny dotyczącej stopnia
znajomości problemu ekspert dokonywał oceny poziomu swojej wiedzy według
następujących źródeł znajomości problemu:6
wiedza teoretyczna eksperta,
doświadczenie praktyczne eksperta,
intuicja eksperta,
6 Męczyńska A.: Wspomaganie procesów zarządzania w przedsiębiorstwie przemysłowym metodami
heurystycznymi. Praca doktorska. Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Katowice 2001.
K. Łaskawiec 56
poziom wiedzy przyswojonej przez eksperta z prac rodzimych autorów,
poziom wiedzy przyswojonej przez eksperta z prac zagranicznych autorów.
Ocena ta polegała na zakreśleniu przez eksperta poziomu swojej wiedzy i wskazaniu, czy
jest ona: niska, średnia czy wysoka.
3. Wybrane ważniejsze wyniki badań
Celem badania było określenie czynników mających wpływ na konkurencyjność
przedsiębiorstw energetycznych oraz zmierzenie korelacji pomiędzy nimi. Badanie zostało
przeprowadzone wśród liczących się na polskim rynku energetycznym grup energetycznych.
Badania objęły następujące grupy energetyczne: Polska Grupa Energetyczna SA, ENEA SA,
ENERGA SA, TAURON SA i VATTENFALL SA – który miał jeszcze na początku 2011
roku swój udział w polskim rynku energii.
Badanie zostało przeprowadzone wśród 162 ekspertów, którzy reprezentowali kadrę
kierowniczą przedsiębiorstw energetycznych. Stopień znajomości problematyki był zatem
bardzo wysoki, a sama grupa ekspercka dobrze dobrana. Tabela 3 przedstawia samoocenę
ekspertów biorących udział w badaniu.
Tabela 3
Stopień znajomości problematyki przez ekspertów
Interpretacja samooceny eksperta Stopień
znajomości
problemu
Liczba osób
(ekspertów)
Ujęcie
procentowe
Ekspert nie zna problemu 0 0 0%
Ekspert słabo zna problem, ale wchodzi on
w sferę jego osobistego zainteresowania
1 0 0%
2 0 0%
3 0 0%
Ekspert zadowalająco zna problem
i uczestniczy w jego praktycznym rozwiązaniu
4 6 4%
5 0 0%
6 9 5%
Ekspert dobrze zna problem, uczestniczy
w jego praktycznym rozwiązaniu
7 21 13%
8 42 26%
9 63 39%
Oceniany problem wchodzi w wąski zakres
specjalizacji eksperta
10 21 13%
Razem 162 100%
Źródło: opracowanie własne.
Na podstawie tabeli 3 można stwierdzić, że żaden respondent biorący udział w badaniu
nie ocenił stopnia znajomości problemu poniżej 4. Najwięcej respondentów oceniło swój
stopień znajomości tematu na poziomie bardzo wysokim, mieszcząc się w przedziale (8 i 9).
Ocena czynników kształtujących konkurencyjność… 57
Wysoka samoocena ekspertów przełożyła się również na wysoką ocenę źródeł znajomości
problemu. Tabela 4 przedstawia ocenę źródeł znajomości problemu zakreśloną przez
ekspertów podczas badania.
Tabela 4
Ocena źródeł znajomości problemu reprezentowana przez ekspertów
Ocena źródła znajomości problemu Niska Średnia Wysoka Razem
Poziom wiedzy teoretycznej – liczebność badanych 18 45 99 162
Poziom wiedzy teoretycznej – % badanych 11% 28% 61% 100%
Doświadczenie praktyczne – liczebność badanych 6 18 138 162
Doświadczenie praktyczne – % badanych 4% 11% 85% 100%
Intuicja – liczebność badanych 24 84 54 162
Intuicja – % badanych 15% 52% 33% 100%
Prace rodzimych autorów – liczebność badanych 6 96 60 162
Prace rodzimych autorów – % badanych 4% 59% 37% 100%
Prace zagranicznych autorów – liczebność badanych 63 75 24 162
Prace zagranicznych autorów – % badanych 39% 46% 15% 100%
Źródło: opracowanie własne.
Jak widać z tabeli 4, wiedza teoretyczna przez większość respondentów została oceniona
na poziomie bardzo wysokim i średnim. Doświadczenie praktyczne większość respondentów
oceniła wysoko. Poziom intuicji eksperci oceniali zazwyczaj na poziomie średnim, podobnie
jak prace rodzimych autorów. Jednak wyżej oceniali znajomość prac rodzimych autorów, niż
prace autorów zagranicznych, których znajomość oceniali raczej na niską i średnią.
Z przeprowadzonych badań warto zaprezentować kilka kluczowych problemów polskich
grup energetycznych. Można przytoczyć fakt, będący kluczowym aspektem dla całej polskiej
energetyki, której słabą stroną jest ciągle wysoki poziom produkcji energii z konwencjo-
nalnych źródeł energii i stale mały udział produkcji z odnawialnych źródeł energii.7
Ten aspekt jest bardzo ważny z punktu widzenia Dyrektyw Unijnych. Warto zatem
zaprezentować, jakie czynniki konkurencyjności mają wpływ na ten stan rzeczy.
Zbadano zatem korelacje pomiędzy następującymi czynnikami konkurencyjności:
dostawy węgla do produkcji,
logistyka dostaw surowców do produkcji,
składowanie węgla do produkcji energii elektrycznej,
wykorzystanie zapasów (zwałów) węgla do produkcji energii elektrycznej,
kwalifikacje pracowników produkcyjnych,
ceny zaopatrzenia w węgiel,
zdolności negocjacyjne z dostawcami węgla,
relacje z dostawcami węgla,
7 Pyka J. (red.): Koncepcje i modele konsolidacji przedsiębiorstw energetycznych w sektorze paliwowo-
energetycznym. Wyd. Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2004.
K. Łaskawiec 58
a następnie sprawdzono ich wpływ na ocenę produkcji ze źródeł konwencjonalnych. Wyniki
przeprowadzonej analizy zamieszczono w tabeli 5.
Tabela 5
Wpływ różnych czynników na produkcję energii elektrycznej ze źródeł konwencjonalnych
Zmienna
Korelacje L
og
isty
ka
do
staw
su
row
ców
do
pro
du
kcj
i
Sk
ład
ow
anie
węg
la d
o
pro
du
kcj
i en
. el
.
Wy
ko
rzy
stan
ie z
wał
ów
węg
la
do
pro
du
kcj
i en
. el
.
Cen
y z
aop
atrz
enia
w w
ęgie
l
Zd
oln
ośc
i n
ego
cjac
yjn
e
z d
ost
awca
mi
węg
la
Rel
acje
z d
ost
awca
mi
węg
la
Po
zio
m k
wal
ifik
acji
pra
cow
nik
ów
pro
du
kcy
jny
ch
Do
staw
y w
ęgla
do
pro
du
kcj
i
en.
el.
Pro
du
kcj
a en
erg
ii z
e źr
ód
eł
ko
nw
encj
on
aln
ych
Logistyka
dostaw
surowców
do produkcji
1,00000 0,50401 0,96925 0,70495 0,61847 0,95059 0,82607 0,87607 0,91168
Składowanie
węgla do
produkcji en. el.
0,50401 1,00000 0,68121 0,47492 0,25828 0,66158 0,51535 0,56230 0,75335
Wykorzystanie
zwałów węgla
do prod. en. el.
0,96925 0,68121 1,00000 0,68416 0,55885 0,96028 0,80537 0,86006 0,97994
Ceny
zaopatrzenia
w węgiel
0,70495 0,47492 0,68416 1,00000 0,96999 0,85718 0,98144 0,95793 0,56578
Zdolności
negocjacyjne
z dostawcami
węgla
0,61847 0,25828 0,55885 0,96999 1,00000 0,75300 0,93576 0,89283 0,41347
Relacje
z dostawcami
węgla
0,95059 0,66158 0,9602 0,85718 0,75300 1,00000 0,93497 0,96694 0,90031
Poziom
kwalifikacji
pracowników
prod.
0,82607 0,51535 0,80537 0,98144 0,93576 0,93497 1,00000 0,99383 0,69800
Dostawy węgla
do produkcji en.
el.
0,87607 0,56230 0,86006 0,95793 0,89283 0,96694 0,99383 1,00000 0,76348
Produkcja
energii ze źródeł
konwencjo-
nalnych
0,91168 0,75335 0,97994 0,56578 0,41347 0,90031 0,69800 0,76348 1,00000
Źródło: opracowanie własne.
Na podstawie wyników z tabeli 5 można stwierdzić, że największa zależność pomiędzy
oceną produkcji energii ze źródeł konwencjonalnych zachodzi pomiędzy oceną takich
czynników, jak:
Ocena czynników kształtujących konkurencyjność… 59
wykorzystanie zapasów (zwałów) węgla do produkcji energii elektrycznej,
logistyka dostaw surowców do produkcji,
relacje z dostawcami węgla.
Należy zauważyć, że poza czynnikami oceniającymi zdolności negocjacyjne
z dostawcami węgla oraz ceny zaopatrzenia w węgiel, wszystkie korelacje są bardzo wysokie
i kształtują się na poziomie 0,69.
Zaprezentowana zależność, co prawda, nie rozwiązuje problemu z produkcją energii ze
źródeł konwencjonalnych, ale określa czynniki, które mają największy wpływ na produkcję
energii elektrycznej ze źródeł konwencjonalnych. Wiedza menadżerska w tym zakresie
pozwala na pewno na sprawne działanie w tym obszarze, co przekłada się na wyższą
konkurencyjność przedsiębiorstwa energetycznego na rynku energii.
Dla kontrapunktu, warto przedstawić czynniki wpływające na produkcję energii
elektrycznej z odnawialnych źródeł energii. W tym celu należy dokonać sprawdzenia
zależności pomiędzy produkcją energii elektrycznej z odnawialnych źródeł energii
a następującymi czynnikami:
umiejętność pozyskiwania prosumentów,
budowa relacji z prosumentami,
wiedza i zdolności kadry zarządczej,
wiedza i zdolności kadry technicznej,
wiedza i zdolności służb marketingowych,
dbałość dostawcy energii o racjonalne jej wykorzystanie.
W tabeli 6 przedstawiono wyniki powyższej zależności.
Jak widać z tabeli 6, największa korelacja z czynnikiem – produkcja energii elektrycznej
z odnawialnych źródeł energii istnieje pomiędzy czynnikami:
wiedza i zdolności służb marketingowych,
umiejętność pozyskiwania prosumentów,
budowa relacji z prosumentami energii elektrycznej.
Wiedza menadżerska w tym zakresie w przyszłości w sposób istotny będzie wpływać na
konkurencyjność przedsiębiorstw energetycznych, ponieważ pozwoli to unikać płacenia
wysokich kar, na przykład za zanieczyszczanie środowiska naturalnego dwutlenkiem węgla,
fakt ten w sposób bardzo istotny przełoży się na konkurencyjność przedsiębiorstwa
energetycznego.
Po dokonaniu bardzo skróconej analizy czynników kształtujących konkurencyjność
przedsiębiorstwa energetycznego w bardzo wrażliwych obszarach działalności, pora na
prezentację instrumentów konkurowania stosowanych obecnie i w perspektywie kolejnych lat.
K. Łaskawiec 60
Tabela 6
Wpływ różnych czynników na produkcję energii elektrycznej z odnawialnych źródeł energii
Zmienna
Korelacje
Um
ieję
tno
ść
po
zysk
iwan
ia
pro
sum
entó
w
Bu
do
wa
rela
cji
z p
rosu
men
tam
i en
. el
.
Wie
dza
i z
do
lno
ści
kad
ry
zarz
ądza
jące
j
Wie
dza
i z
do
lno
ści
kad
ry
tech
nic
znej
Wie
dza
i z
do
lno
ści
słu
żb
mar
ket
ing
ow
ych
Db
ało
ść d
ost
awcy
en
erg
ii
o r
acjo
nal
ne
jej
wy
ko
rzy
stan
ie
Pro
du
kcj
a en
erg
ii
z o
dn
awia
lny
ch ź
ród
eł
ener
gii
Umiejętność
pozyskiwania
prosumentów
1,000000 0,760282 0,842093 0,810050 0,916256 0,172153 0,815670
Budowa relacji z
prosumentami en. el.
0,760282 1,000000 0,470729 0,438277 0,730125 0,574696 0,730908
Wiedza i zdolności
kadry zarządzającej
0,842093 0,470729 1,000000 0,997770 0,676407 0,197848 0,452359
Wiedza i zdolności
kadry technicznej
0,810050 0,438277 0,997770 1,000000 0,626115 0,223096 0,392616
Wiedza i zdolności
służb marketingowych
0,916256 0,730125 0,676407 0,626115 1,000000 -0,066616 0,961314
Dbałość dostawcy
energii o racjonalne
jej wykorzystanie
0,172153 0,574696 0,197848 0,223096 -0,066616 1,000000 -0,125471
Produkcja energii
z odnawialnych źródeł
energii
0,815670 0,730908 0,452359 0,392616 0,961314 -0,125471 1,000000
Źródło: opracowanie własne.
Grupa I instrumentów konkurowania zawiera konkurowanie poprzez jakość produktu.
Eksperci uznali proekologiczne cechy energii elektrycznej za instrument stosowany rzadko.
Natomiast niezawodność dostaw to czynnik, któremu ankietowani nadają dużą wagę i jest
często stosowany. Instrument konkurowania – jakość energii elektrycznej (parametry
techniczne) według respondentów w praktyce jest rzadko stosowany.
Jeżeli chodzi o kolejne lata stosowania instrumentów konkurowania umieszczonych
w grupie I, po zbadaniu korelacji zachodzi silna zależność ujemna. Stąd wniosek,
że w przyszłości przedsiębiorstwa energetyczne w obszarze grupy I planują zupełnie inne
działania, niż stosują obecnie.
Dla przykładu warto zaprezentować wybraną korelację rang Spearmana z obszaru grupy I
instrumentów konkurowania. Badanym instrumentem są proekologiczne cechy energii
elektrycznej obecnie i w kolejnych latach. Wspomniane obliczenie przedstawia tabela 7.
Ocena czynników kształtujących konkurencyjność… 61
Tabela 7
Korelacja rang Spearmana dla proekologicznych cech energii elektrycznej
aktualnie i w kolejnych latach
Zmienna
Korelacja Spearmana
Proekologiczne cechy energii
elektrycznej – aktualnie
Proekologiczne cechy energii
elektrycznej – przyszłość
Proekologiczne cechy energii
elektrycznej – aktualnie
1,000000 -0,833333
Proekologiczne cechy energii
elektrycznej – przyszłość
-0,833333 1,000000
Źródło: opracowanie własne.
Grupa II instrumentów konkurowania – to konkurowanie ceną produktu. Powszechnie
stosowanym instrumentem w konkurowaniu ceną jest cena energii elektrycznej. Badane
przedsiębiorstwa często wykorzystują również upusty cenowe, informacje o zużyciu energii
oraz czytelność rachunku za energię elektryczną. W tym przypadku dla większości
ankietowanych nie odgrywają znaczenia takie instrumenty, jak: ceny usług związanych
z dystrybucją oraz ceny usług związanych ze sprzedażą.
Jeżeli chodzi o kolejne lata stosowania instrumentów konkurowania umieszczonych
w grupie II, po zbadaniu korelacji można wysnuć wniosek, że przedsiębiorstwa energetyczne
z niektórych instrumentów konkurowania w tej grupie nie zrezygnują i będą wykorzystywać
instrument w przyszłości. Taką sytuację przedstawia tabela 8.
Tabela 8
Korelacja rang Spaermana dla instrumentu: cena energii elektrycznej
aktualnie i w kolejnych latach
Zmienna
Korelacja Spearmana
Cena energii elektrycznej –
aktualnie
Cena energii elektrycznej –
przyszłość
Cena energii elektrycznej –
aktualnie
1,000000 0,737865
Cena energii elektrycznej –
przyszłość
0,737865 1,000000
Źródło: opracowanie własne.
Z tabeli 8 należy wysnuć wniosek, że przedstawia ona silną korelację, więc
w przyszłości przedsiębiorstwa energetyczne będą stosowały dany instrument konkurowania,
przywiązując do niego dużą wagę.
Grupa III instrumentów konkurowania to konkurowanie zakresem obsługi i usług.
Powszechnie stosowanym instrumentem konkurowania w tej grupie jest: bezpośrednia obsługa
klienta, natomiast najrzadziej stosuje się telefoniczną obsługę klienta. W kolejnych latach w tej
grupie też są oczekiwane zmiany. Dla przykładu warto zaprezentować wynik korelacji
Spearmana odnoszący się do instrumentu konkurowania: sprawność obsługi handlowej.
Wahanie ekspertów przedstawia tabela 9.
K. Łaskawiec 62
Tabela 9
Korelacja rang Spearmana dla instrumentu: sprawność obsługi handlowej
obecnie i w kolejnych latach
Zmienna
Korelacja Spearmana
Sprawność obsługi handlowej –
aktualnie
Sprawność obsługi handlowej –
przyszłość
Sprawność obsługi handlowej –
aktualnie
1,000000 0,105409
Sprawność obsługi handlowej –
przyszłość
0,105409 1,000000
Źródło: opracowanie własne.
Z tabeli 9 widać bardzo niską zależność dodatnią. Jeżeli instrument oceniany jest wysoko
bądź nisko, to w niewielkim stopniu prawdopodobieństwa będzie tak oceniany w przyszłości.
Grupa IV instrumentów konkurowania to konkurowanie informacją. Warto zwrócić
uwagę na fakt, że najczęściej wykorzystywanymi instrumentami konkurowania w tej grupie
są: wykorzystanie Internetu, zarządzanie wiedzą o klientach i reklama. W kolejnych latach
podobnie jak w poprzednich grupach tak i tu będą zachodziły zmiany. Dla przykładu warto
zaprezentować wynik korelacji Spearmana odnoszący się do instrumentu konkurowania:
reklama. Tabela 10 przedstawia korzystanie z reklamy teraz i w kolejnych latach.
Tabela 10
Korelacja rang Spearmana dla instrumentu reklama obecnie i w kolejnych latach
Zmienna
Korelacja Spearmana
Reklama – aktualnie Reklama – przyszłość
Reklama – aktualnie 1,000000 -0,388889
Reklama – przyszłość -0,388889 1,000000
Źródło: opracowanie własne.
Tabela 10 przedstawia słabą zależność ujemną instrumentu konkurowania. Taki wynik
oznacza, że w małym stopniu w przyszłości będzie odwrotnie, niż jest obecnie.
4. Zakończenie
Niniejszy artykuł jest tylko wycinkiem obszernego materiału badawczego, zgromadzonego
podczas badań terenowych prowadzonych w przedsiębiorstwach energetycznych. Prezentacja
wyników badań została poprzedzona charakterystyką arkusza badawczego. Narzędziem
badawczym były ankiety, które wypełniali eksperci. Po przeprowadzeniu charakterystyki
arkusza badawczego zaprezentowano samoocenę ekspertów oraz ocenę źródeł znajomości
problemu w odczuciu eksperta. Zinterpretowane zostały najważniejsze czynniki kształtujące
konkurencyjność przedsiębiorstwa energetycznego, wynikające ze zmian prawnorynkowych.
Zmierzono wiele korelacji pomiędzy czynnikami kształtującymi konkurencyjność przedsię-
Ocena czynników kształtujących konkurencyjność… 63
biorstw energetycznych. Jednak na potrzeby niniejszego artykułu wyeksponowano najwa-
żniejsze korelacje międzyczynnikowe. W drugiej części prezentacji wyników badań
omówiono pokrótce wszystkie cztery grupy instrumentów konkurowania. Opisano najwa-
żniejsze instrumenty konkurowania z każdej grupy i scharakteryzowano wybrane instrumenty
według korelacji rang Spearmana. Na podstawie dokładnej analizy instrumentów
konkurowania w czterech grupach widać, że w przedsiębiorstwach energetycznych aktualnie
zachodzą istotne zmiany i z dużym prawdopodobieństwem można przewidzieć, że takie
zmiany w tych firmach będą zachodzić w przyszłości. Na dynamiczną sytuację zmian w tych
organizacjach wskazują wybrane do celów niniejszej pracy instrumenty konkurowania, które
stosowane aktualnie nie muszą być stosowane w latach kolejnych. Na koniec trzeba
wspomnieć o instrumentach konkurowania, które są obecnie stosowane i będą stosowane
w przyszłości. Taką bardzo silną zależność przedstawia tabela 8, zawierająca ocenę
instrumentu konkurowania ceną energii elektrycznej aktualnie i w kolejnych latach.
Bibliografia
1. Brzóska J.: Modele strategiczne przedsiębiorstw energetycznych. Wydawnictwo
Politechniki Śląskiej, Gliwice 2007.
2. Męczyńska A.: Wspomaganie procesów zarządzania w przedsiębiorstwie przemysłowym
metodami heurystycznymi. Praca doktorska. Akademia Ekonomiczna w Katowicach,
Katowice 2001.
3. Pyka J. (red.): Koncepcje i modele konsolidacji przedsiębiorstw energetycznych
w sektorze paliwowo-energetycznym. Wyd. Akademii Ekonomicznej w Katowicach,
Katowice 2004.
4. Stankiewicz M.J.: Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności
przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji. TNOiK Dom Organizatora, Toruń 2002.
Stanisław MARCINIAK
Politechnika Warszawska
Instytut Organizacji Systemów Produkcyjnych
ZARZĄDZANIE W DOBIE KRYZYSU
Streszczenie. Celem pracy jest zwrócenie uwagi na szczególnie ważne aspekty
zarządzania organizacją gospodarczą w okresie kryzysu ekonomiczno-finansowego.
W pierwszej jego części wskazano najważniejsze cechy kryzysu ostatnich lat.
Następnie syntetycznie omówiono nowe paradygmaty ekonomiczne. Określono
towarzyszące im uwarunkowania. W dalszej części pracy wskazano instrumenty
zarządzania w dobie kryzysu oraz warunki osiągania efektywności ekonomicznej
funkcjonowania przedsiębiorstw w czasie kryzysu.
Słowa kluczowe: kryzys gospodarczy, zarządzanie przedsiębiorstwem, paradygmat
ekonomiczny
MANAGEMENT IN THE AGE OF CRISIS
Summary. The main object of the paper is to focus on the most important aspects
of company management in the time of economic-financial crises. In the first chapter
the major attributes of the crisis last few years were presented. Next new economic
paradigm were synthetic described. Its conditions were characterised. Next
the instruments proper for the crisis management were discussed. At the end of
the chapter the economic efficiency of company operating in current period of time
were presented.
Keywords: economic crisis, enterprise management, management paradigm
1. Cechy kryzysu ekonomiczno-finansowego w latach 2008 – 2012
Przystępując do analizy zależności pomiędzy gospodarką a zarządzaniem w dobie
kryzysu ekonomiczno-finansowego, najpierw należałoby określić cechy takiego kryzysu.
S. Marciniak 66
W historii gospodarczej możemy zauważyć, że każdy z występujących kryzysów
charakteryzował się innymi cechami. Tak też jest w przypadku kryzysu ekonomiczno-
finansowego występującego w gospodarce światowej w latach 2008 – 2012, który bardzo
trudno jest porównać z klasycznym kryzysem gospodarczym lat trzydziestych XX wieku,
czy też kryzysem naftowym lat siedemdziesiątych XX wieku. Za główne cechy kryzysu
ekonomiczno-finansowego w latach 2008 – 2012 należy uznać:
załamanie się rynków finansowych, w konsekwencji czego nastąpiła zmiana
parytetów walutowych i polityki fiskalnej,
duże zadłużenie przekraczające dopuszczalne progi zadłużeniowe, np. 60% PKB
w wielu rozwiniętych krajach Europy i świata,
załamanie tendencji wzrostu produktów globalnych, a w wielu przypadkach nawet ich
spadek,
zmiany strukturalne PKB, np. znaczne ograniczenie inwestycji budowlanych
(tzw. kryzys nieruchomości w USA), nowe rozwiązanie w obszarze energetycznym itp.
Aby poszczególne gospodarki światowe mogły wrócić do stabilizacji ekonomiczno-
finansowej, wielu znanych ekonomistów postuluje podjęcie różnych działań. Najczęściej
wyodrębniane są cztery problemy, których rozwiązanie determinuje osiągnięcie przyszłego
rozwoju gospodarczego, a nie tylko wzrostu. Są nimi:
1. Przyjęcie za priorytetowe osiągnięcie wzrostu realnego nad wirtualnym.
2. Zwiększenie udziału dużych (globalnych) podmiotów gospodarczych w gospodarce
danego kraju.
3. Częstsze i głębsze stosowanie instrumentów interwencjonizmu postulowanego przez
keynesistów.
4. Umiejętne zarządzanie gospodarką poprzez przyjęcie występowania głębszych bądź
płytszych cykli koniunkturalnych.
2. Nowe paradygmaty ekonomiczne w dobie kryzysu
Nowe paradygmaty ekonomiczne wywodzą się bezpośrednio z pojawiających się
w ostatnim okresie problemów, których brak konsekwentnego i pełnego rozwiązania
powoduje pogłębianie się kryzysu ekonomiczno-finansowego zamiast jego ograniczania bądź
zaniku. Paradygmaty te w sposób znaczący wpływają na organizację i zarządzanie
działalnością gospodarczą. Pierwszy z nich można sformułować, jako większe niż
w poprzednich latach przywiązywanie wagi we wzroście gospodarczym do działalności
realnej, głównie o charakterze produkcyjno-usługowym. Powoduje to konieczność:
Zarządzanie w dobie kryzysu 67
ograniczenia działalności wirtualnej, np. o charakterze spekulacyjnym,
wspomagania systemami finansowym i fiskalnym przede wszystkim działalności
produkcyjno-usługowej,
ograniczenia łańcuchów transakcyjnych.
Dlatego wszystkie jednostki gospodarcze niezależnie od specyfiki i wielkości powinny
uwzględniać w procesach zarówno zarządzania operacyjnego, jak i strategicznego określone
powyżej zasady.
Drugim najbardziej dyskusyjnym postulatem przedstawionym przez makroekonomistów
jest coraz większa rola w rozwoju gospodarczym dużych podmiotów gospodarczych, zwykle
o charakterze globalnym. Kryzys krajów Europy Południowej uzasadniany jest bardzo dużym
udziałem małych firm, w wielu przypadkach firm rodzinnych, w produkcji globalnej tych
państw. Tutaj podstawowym problemem jest nie tyle wielkość firm, ile specyfika
działalności, którą one reprezentują. Działalność ta, np. turystyka, handel, jest bardzo mało
odporna na sytuacje kryzysowe i dlatego może pogłębiać kryzys gospodarczy w całym kraju.
Trzeci paradygmat wynika z przyjęcia tezy o załamaniu się wielu praw gospodarki
wolnorynkowej (np., że „rynek naprawi się sam” – postulat klasyków). Dlatego coraz większa
waga powinna być przywiązywana do stosowania instrumentów interwencjonizmu. Każda
z jednostek gospodarczych, niezależnie od wielkości i specyfiki produkcyjnej, powinna umieć
znaleźć sobie odpowiednie miejsce na rynku w warunkach stosowania przez państwo czy też
banki takich czy innych instrumentów interwencjonizmu.
Ostatni czwarty paradygmat wynika z teorii ekonomii i wpływa bezpośrednio na sposób
zarządzania. Dotyczy on przyjęcia tezy, że cykle koniunkturalne będą występować zawsze,
a ich głębokość może być różna. Dlatego tworząc dla jednostki gospodarczej pełny cykl
zarządzania od operacyjnego do strategicznego, należy przede wszystkim zabezpieczyć dwie
jego cechy w dowolnym momencie czasowym – elastyczność oraz adaptacyjność.
3. Uwarunkowania zarządzania przedsiębiorstwem determinowane
przez nowe paradygmaty ekonomiczne
W każdych warunkach gospodarowania istnieją uwarunkowania zarządzania
determinowane przez paradygmaty ekonomiczne. Każdy paradygmat ekonomiczny oddziałuje
na płaszczyznę ekonomiczną reprezentowaną przez narzędzia, np. kryteria oceny oraz rynek,
gdy mamy do czynienia z gospodarką rynkową, oraz na płaszczyznę prawno-organizacyjną
reprezentowaną przez właścicieli lub instytucje.
Od momentu sformułowania pierwszych paradygmatów ekonomicznych, co nastąpiło
w drugiej połowie XVIII wieku, istniał duży ich wpływ na zarządzanie dowolną jednostką
S. Marciniak 68
organizacyjną. Obowiązujące w danym okresie paradygmaty ekonomiczne tworzyły
sprzężenie zwrotne w sposób bezpośredni lub pośredni z wszystkimi płaszczyznami
otoczenia bliższego i dalszego jednostki organizacyjnej. Otoczenie bliższe tworzy zbiorowość
o charakterze grup interesów, taką jak: klienci, dostawcy, konkurenci, sojusznicy strategiczni
czy też regulatorzy, zaś otoczenie dalsze określamy za pomocą wymiarów takich,
jak techniczny, ekonomiczny, międzynarodowy, polityczno-prawny, czy też społeczno-
kulturowy.1
Wymieniane elementy otoczenia bliższego i dalszego, które zostały zaprezentowane na
rysunku 1, stają się w gospodarce rynkowej wyznacznikami determinant zarządzania
przedsiębiorstwem. Ich zmiany w czasie, które ostatnio ze względu na zjawiska kryzysowe
w gospodarce mają charakter przyspieszony, wymuszą konieczność zmiany w zarządzaniu
przedsiębiorstwem, znacznie utrudniając sposób optymalnej realizacji tego procesu.
Przedsiębiorstwo
konkurenci
kliencikapitałoda
wcy
dostawcy
Alianse
strategicz
ne
regulatorzy
Związki
zawodowe
Otoczenie bliższe
Otoczenie bliższe
Na
rro
w e
nvir
on
me
nt
Oto
cze
nie
bliż
sze
Wymiar
finansowy
Wymiar
technologiczny
Wym
iar p
raw
ny
Wymiar
polityczny
Wym
iar
mię
dzyn
aro
do
wy
Wym
iar
so
cjo
log
iczn
o-k
ultu
row
y
Otoczenie dalsze
Otoczenie dalsze
Oto
cze
nie
da
lsze
Oto
cze
nie
da
lsze
paradygmaty ekonomiczne
właściciel
k
ryteria oceny
insty
tucje
ryn
ek
PARADYGMAT
EKONOMICZNY
(charakterystyka)
Rys. 1. Sposób wzajemnego oddziaływania paradygmatu ekonomicznego, otoczenia dalszego
i otoczenia bliższego na organizację
Fig. 1. Impact of economic paradigm, nearer and further environment on organisation
Źródło: Marciniak S.: Economic Paradigm Of The Economy And Dilemmas Of The Modern
Manufacturing Enterprises (Analysis Of Dependence In Polish Economy). Materiały
Konferencji Międzynarodowej VII-th Academic and Research Conference „Modern
management: problems and perspectives”. Saint-Petersburg State University of
Engineering and Economics, Saint-Petersburg 2012.
1 Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 2004, s. 74-82.
Zarządzanie w dobie kryzysu 69
Po określeniu wzajemnego oddziaływania paradygmatu ekonomicznego, otoczenia
dalszego i otoczenia bliższego na organizacje, można przedstawić oddziaływanie paradygmatu
makroekonomicznego charakterystycznego dla warunków kryzysowych (lata 2008-2012) na
zarządzanie organizacją. Taka forma oddziaływania w ujęciu systemowym została
przedstawiona na rysunku 2.
Optymalne wyniki
ekonomiczne,
społeczne
i środowiskowe
działalności
organizacji
(zgodne
z zasadami
zrównoważonego
rozwoju)
Paradygmaty
makroekonomiczne w
warunkach kryzysu
ekonomiczno-
finansowego
okresu 2008-2012
T1 Zmiana
struktury
produkcji
T2 Zmiana formy
organizacyjnej
T3 uwzględnienie
centralnej polityki
fiskalnej, polityki
finansowej, innych
instrumentów
interwencjonizmyu
T4 Prowadzenie
elastycznego
zarządzania
strategicznego
Zarządzanie
organizacją w dobie
kryzysu z
uwzględnieniem
paradygmatu
makroekonomicznego
PRZEDSIĘ
BIORSTWO
OTOCZENIE
DALSZE
OTOCZENIE
BLIŻSZE
oddziaływanie
Rys. 2. Zależność między uwarunkowaniami rozwoju a wynikami działalności gospodarczej
przedsiębiorstwa
Fig. 2. Relationship between development conditions and economic activity of company
Źródło: opracowanie własne.
Teoretyczny schemat zależności pozwala na pokazanie, jak daleko sposób zarządzania
organizacją w dobie kryzysu zależy od paradygmatów ekonomicznych i jak bardzo
uzyskiwane wyniki, głównie ekonomiczne, ale również społeczne i środowiskowe, zależą od
umiejętnego zarządzania organizacją. Proces ten staje się znacznie trudniejszy w dobie
kryzysu, który charakteryzuje m.in. duża zmienność i nieprzewidywalność.
4. Sposób zarządzania przedsiębiorstwem – określenie idei, metod
i technik zarządzania
Jak już zostało stwierdzone we wcześniejszej części artykułu, wybór sposobu
zarządzania przedsiębiorstwem w znaczący sposób zależy od warunków ekonomiczno-
finansowych, w których ono funkcjonuje. Warunki te determinują zarówno ideę
funkcjonowania, paradygmaty, stosowane metody, jak i techniki zarządzania. Wyraża się to
na przykład poprzez przyjmowanie różnych kryteriów oceny działalności – maksymalne
S. Marciniak 70
zwiększanie wartości firmy, tak charakterystyczne dla fazy gospodarczego rozwoju, może być
zastąpione minimalizacją zmniejszania wartości firmy w warunkach kryzysu gospodarczego,
czy też finansowego. Dlatego bardzo cenną rzeczą wydaje się przyjęcie idei, metod i technik
zarządzania przedsiębiorstwem w różnych warunkach funkcjonowania, która powinna mieć
charakter uniwersalny.
Proponowana metodyka powinna składać się z kilku etapów, które zostały przedstawione
na rysunku 3.
Analiza otoczenia bliższego i dalszego
Ocena możliwości trendów gospodarczych
Analiza wewnętrzna przdsiębiorstwa
Konfrontacja oceny trendu gospodarczego z analizą wewnętrzną przedsiębiorstwa
Zabezpieczenie „buforów” technicznych, ekonomicznych i organizacyjnych ze względu na przewidywane zmiany,
które powinny zabezpieczyć elastyczność i adaptacyjność
Dobór idei i strategii adekwatnych dla stanu gospodarki
Dobór kryteriów oceny -syntetycznych
i cząstkowych związanych z poziomem interwencjonalizmu
Dobór i zastosowanie adekwatnych do zmian metod zarządzania
Dobór i zastosowanie adekwatnych do zmian technik zarządzania
Rys. 3. Metodyka doboru idei, metod i technik zarządzana przedsiębiorstwem
w zmieniających się warunkach ekonomicznych
Fig. 3. Procedure of defining the idea, methods and techniques of company management
in changeable economic conditions
Źródło: opracowanie własne.
Postępując zgodnie z zaprezentowaną metodyką doboru działań, należy najpierw
przeprowadzić w wielu przekrojach analizę otoczenia bliższego i dalszego. Dzięki temu
stanie się możliwe określenie z większym prawdopodobieństwem przewidywanych trendów
gospodarczych, które z drugiej strony są również determinowane przez paradygmaty
ekonomiczne, obowiązujące w danym momencie i miejscu. Także prawidłowe
przewidywanie i analiza trendu gospodarczego, szczególnie w ujęciu regionalnym, a nie
globalnym, zależy w sposób znaczący od stanu dalszego i bliższego otoczenia jednostki
gospodarczej, który w bezpośredni i pośredni sposób współzależy od paradygmatów
Zarządzanie w dobie kryzysu 71
ekonomicznych. Stan bliższego otoczenia wyznaczają, jak już zostało wspomniane wcześniej,
klienci, konkurenci, dostawcy, sojusznicy strategiczni i regulatorzy.
Wyznaczony poprzez wiele zmiennych niezależnych od jednostki gospodarczej trend
gospodarczy powinien być skonfrontowany z wynikami analizy wewnętrznej przedsię-
biorstwa. Aby to było możliwe, należy wcześniej przeprowadzić analizę wewnętrzną
przedsiębiorstwa, która powinna obejmować przede wszystkim zbadanie funkcjonowania
zarządu, pracowników oraz obowiązującej kultury. Te trzy elementy tworzą otoczenie
wewnętrzne przedsiębiorstwa i w sposób znaczący wpływają na wyniki jego działania.
Charakterystyka funkcjonowania zarządu, pracowników, a także obowiązująca w przedsię-
biorstwie kultura organizacyjna powinny być absolutnie adekwatne dla istniejącego w danym
okresie trendu gospodarczego.
Po przeprowadzeniu konfrontacji przewidywanego lub już istniejącego trendu
gospodarczego ze stanem wewnętrznym przedsiębiorstwa należy zastanowić się nad
zabezpieczeniem „buforów” technicznych, ekonomicznych i organizacyjnych, niezbędnych
do jego skutecznego i efektywnego funkcjonowania w przyszłości. Zabezpieczenie
„buforów” technicznych, ekonomicznych i organizacyjnych ze względu na przewidywane
zmiany otoczenia wymagają określenia koniecznych rezerw w obszarach:
zasobowym (kapitał rzeczowy i finansowy, zasoby ludzkie),
informacyjnym (dotyczącym przede wszystkim zachowania się rynku, współpra-
cujących instytucji, trendu rozwoju naukowo-technicznego w danej dziedzinie itp.,
zarządzania (szybkości reakcji, elastyczności, adaptacyjności, zwinności itp.).
Kolejny punkt metodyki – to konieczność większej lub mniejszej zmiany idei i kryteriów
oceny zarówno o charakterze syntetycznym, jak i cząstkowych w warunkach przebiegu
kryzysu ekonomiczno-finansowego. Powoduje to konieczność dopasowania sposobów i miar
oceny do:
warunków zewnętrznych makroekonomicznych, takich jak przewidywane zmiany
polityki finansowej, fiskalnej, monetarnej itp.,
warunków zewnętrznych mikroekonomicznych, takich jak przewidywane zmiany
popytu i podaży na rynku producenta, konsumenta, konkurencji, aliansów strate-
gicznych, działań regulatorów itp.,
sytuacji wewnętrznej jednostki gospodarczej, poprzez zmianę sposobów podejmo-
wania decyzji przez zarząd, dokształcania, przekwalifikowania lub wymiany
pracowników, zmiany kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa.
Konsekwencją tego typu działań powinna być możliwość doboru i zastosowania
elastycznych i adekwatnych do zmian metod i technik zarządzania, np. reengineeringu,
zarządzania przez zmiany, zarządzania przez cele, zarządzania przez odchylenia itp.
S. Marciniak 72
5. Warunki konieczne i dostateczne determinujące
efektywność ekonomiczną funkcjonowania w kryzysie finansowo-
ekonomicznym
Warunki konieczne i dostateczne determinujące efektywność gospodarowania zależą
zawsze od trendów ekonomicznych charakteryzujących procesy makroekonomiczne.
Te z kolei są wyznaczone przez stan gospodarki, przewidywanie tendencji rozwoju, a także
determinanty obu tych zjawisk. Grupa przyczyn aktualnego kryzysu finansowo-
ekonomicznego została omówiona we wcześniejszej części artykułu. Następstwem procesów
makroekonomicznych jest sposób zachowania się otoczenia dalszego, bliższego oraz
otoczenia wewnętrznego organizacji. Zjawisko to ma charakter procesowy, co powinien
uwzględniać w swoim działaniu zarząd każdego przedsiębiorstwa produkcyjno-usługowego,
które chce uzyskać sukces w czasie kryzysu. W tym celu niezbędne jest również
uwzględnianie przez zarządzających powiązań zewnętrznych procesów ekonomicznych
z funkcjonowaniem przedsiębiorstw (patrz rysunek 4).
Ce
ch
y f
un
kcjo
no
wa
nia
go
sp
od
ark
i w
da
nym
okre
sie
(t)
Paradygmat
ekonomiczny
Trend
ekonomiczny
(1, …., n)
Otoczenie jednostki
gospodarczej
dalsze bliższe wewnątrz
Jednostka
gospodarcza
Wynik
ekonomiczny
Rys. 4. Procesy makroekonomiczne a funkcjonowanie przedsiębiorstw
Fig. 4. Macroeconomics processes vs. company activity
Źródło: opracowanie własne.
Według literatury przedmiotu,2 zgodnie z teorią zarządzania, każdą organizację, w tym
również organizację gospodarczą, jaką jest przedsiębiorstwo, tworzy pięć elementów:
właściciel, pracownicy, otoczenie fizyczne, zarząd i kultura organizacyjna. Na każdy
z wymienionych elementów, zgodnie ze schematem ideowym, oddziałuje otoczenie bliższe
i dalsze, które jest zdeterminowane przez obowiązujący w danej gospodarce paradygmat
ekonomiczny. Działanie tej zależności można opisać bardziej szczegółowo, czego dokonano
wykorzystując rysunek 5.
2 Griffin R.W.: op.cit., s. 76.
Zarządzanie w dobie kryzysu 73
Zachowanie się ekonomicznych procesów globalnych
Zmiany i turbulencje otoczenia dalszego przedsiębiorstwa
Zmiany i turbulencje otoczenia bliższego przedsiębiorstwa
kapitałowe
w obszarze pracowniczym
w otoczeniu techniczno-surowcowym
zarząd przedsiębiorstwa
w obszarze kultury organizacyjnejDzia
łan
ia a
da
pta
cyjn
e
org
an
iza
cji
Paradygmat ekonomiczny
Zja
wis
ko
nie
za
leżn
e 1
Zja
wis
ko
nie
za
leżn
e 2
Zja
wis
ko
nie
za
leżn
e 3
Zja
wis
ko
nie
za
leżn
e 4
Rys. 5. Łańcuch uwarunkowań funkcjonowania przedsiębiorstwa (jednostki gospodarczej)
Fig. 5. Chain of conditions for company activity
Źródło: opracowanie własne na podstawie Marciniak S.: Economic Paradigm
Of The Economy And Dilemmas Of The Modern Manufacturing Enterprises
(Analysis Of Dependence In Polish Economy). Materiały Konferencji
Międzynarodowej VII-th Academic and Research Conference „Modern
management: problems and perspectives”. Saint-Petersburg State University
of Engineering and Economics, Saint-Petersburg 2012.
Zostały na nim zaprezentowane zarówno działania sekwencyjne w ujęciu procesowym,
jak i bezpośrednie powiązania istniejące pomiędzy ekonomią a zarządzaniem, co ma miejsce
w każdej gospodarce.
Istnienie takiej sytuacji powoduje konieczność zastanowienia się nad problemem, jakie
warunki konieczne i dostateczne powinna spełniać organizacja, aby móc właściwie,
tzn. zgodnie z zasadą symbiozy, funkcjonować w otoczeniu bliższym i dalszym, a także
w warunkach takiego lub innego paradygmatu ekonomicznego, których stan i tendencje są
wynikiem np. kryzysu finansowo-fiskalnego.
Za warunki konieczne dla efektywnego i skutecznego funkcjonowania organizacji
gospodarczej możemy przyjąć:
1. Adekwatne dla sytuacji obowiązujące ramy prawne i organizacyjne.
2. Dążenie do zniesienia lub znacznego ograniczenia barier rynkowych różnego rodzaju
i dzięki temu posiadanie dostępu do rynków nabywców i sprzedawców o charakterze
globalnym.
S. Marciniak 74
3. Odpowiednią do sytuacji ekonomiczno-finansowej wielkość i jakość zasobów
ludzkich, materialnych i finansowych.
4. Odpowiednią z punktu widzenia celów strategicznych kulturę organizacyjną.
Za warunki dostateczne możemy przyjąć spójne i adekwatne do zachowania otoczenia:
1. Zabezpieczenie odpowiednich do sytuacji ekonomiczno-finansowej „buforów”
materialnych i pozamaterialnych redukujących ryzyko funkcjonowania.
2. Umiejętny dobór produktów i usług.
3. Adaptację czynnika ludzkiego i technologii do warunków zewnętrznych.
4. Elastyczne i adaptacyjne zarządzanie produkcyjno – marketingowe.
Wymienione warunki w sposób jednoznaczny determinują efektywność ekonomiczną
organizacji gospodarczych, pozwalając uzyskać efekt synergii działania, w symbiozie
z obowiązującymi w danym okresie paradygmatami ekonomicznymi. Poziom umiejętności
współdziałania z paradygmatami określa zwykle granice możliwej do osiągnięcia
efektywności ekonomicznej przez daną organizację.
Jak już zostało wcześniej podkreślone, wpływ określonych wcześniej warunków
koniecznych i dostatecznych funkcjonowania organizacji gospodarczej na poziom jej
efektywności ekonomicznej jest bardzo duży. W sposób realny wyraża się on poprzez dobór
adekwatnych do istniejącej sytuacji koncepcji, metod i technik w zakresie zarządzania,
inżynierii produkcji oraz metod wytwarzania, z uwzględnieniem stanu i tendencji otoczenia.
W ostatnim okresie pojawiło się wiele teorii, które próbują rozwiązać problem zależności
sposobu zarządzania od stanu makroekonomicznego gospodarki. Jedna z takich teorii została
opracowana przez R. Florida i opiera się na przyjęciu teorii rozwoju opartej na klasie
kreatywnej, uwarunkowaniach 3T oraz jednostkach metropolitalnych.3
Główna teza przyjęta przez R. Florida, to „Fordyzm już nie żyje. Możliwości rozwoju
opartego na wzroście produkcji i rosnącym zużyciu energii dawno się wyczerpały”.4
Przyjmuje ona założenie, że opisywaną klasę kreatywną tworzy grupa pracowników
wykonująca zajęcia wymagające kompetencji i kreatywności. Ma ona być główną siłą
napędową rozwoju miast postindustraidalnych. Poza szeroko rozumianą „artystyczną
bohemą” do tej grupy zostały zaliczone wolne zawody, naukowcy, wynalazcy, wysokiej rangi
menedżerowie.
Koncepcja rozwoju R. Florida oparta jest na trzech T: talentach, technologii
i tolerancji. Tylko równowaga tych trzech wymiarów w przyszłym okresie umożliwia rozwój
poprzez nowy ład ekonomiczny, którego jądrem są innowacyjne technologie, innowacyjna
gospodarka oraz innowacyjne społeczeństwo wyzwolone z ograniczeń i presji przemysłowej
gospodarki i społeczeństwa przemysłowego.
3 Florida R.: Power to the Cities. Wyd. Polityka, Warszawa 2012.
4 Ibidem.
Zarządzanie w dobie kryzysu 75
Teoria rozwoju prezentowana przez R. Florida wydaje się być bardzo interesująca.
Uwzględnienie w procesie podejmowania decyzji wymienionych zasad powinno ułatwić
organizacji uniknąć stanu kryzysowego lub przyspieszyć wyjście z niego. Ideowy model
zależności występujących między sposobem zarządzania organizacjami gospodarczymi
i rozwojem otoczenia został przedstawiony na rysunku 6.
Organizacja
gospodarcza
ZarządzanieKoncepcje/metody/techniki
Sta
n i t
en
de
ncje
ma
kro
oto
cze
nia
Pa
rad
yg
ma
ty e
ko
no
mic
zn
e
Oto
cze
nie
bliż
sze
Oto
cze
nie
da
lsze
Metropolia
Klasa kreatywna
3 T
tolerancja
talent
tech
nolo
gia
Zarządzanie
marketingiem i
produkcją
*wyroby
*technologie
*zasoby
*forma
organizacyjno-
prawne
*rynki
*kultura
Efe
kty
wn
ość p
rod
ukcji
Rys. 6. Zarządzanie organizacją gospodarczą a stan i rozwój otoczenia
Fig. 6. Company management vs. state and development of environment
Źródło: opracowanie własne.
Przez pojęcie koncepcji rozumiemy takie rozwiązania, jak zarządzanie przez cele,
zarządzanie przez odchylenia, zarządzanie wiedzą. Metody zarządzania to przykładowo
controlling, analizy kosztów, zaś techniki to budżetowanie, benchmarking, techniki doboru
struktur organizacyjnych. Klasyfikacja ta przyjmuje za kryterium zakres oddziaływania na
funkcjonowanie organizacji.5
Aby móc osiągnąć wyższą efektywność funkcjonowania w warunkach zmian
w otoczeniu, konieczne jest podjęcie działań adaptacyjnych, często o charakterze restruktury-
zacyjnym. Ze względu na złożoność kompleksowości czynników ją determinujących, które
zależą przede wszystkim od sytuacji ekonomicznej, wyróżniamy kilka rodzajów możliwych
działań adaptacyjnych o charakterze restrukturyzacyjnym, takich jak:
5 Na temat koncepcji, metod i technik zarządzania piszą m.in.: Koźmiński A.K.: Zarządzanie. Teoria i praktyka.
PWN, Warszawa 2000; Marciniak S.: Controlling. Teoria. Zastosowania. Difin, Warszawa 2008; Mikołajczyk
Z.: Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania. PWN, Warszawa 2001; Zieniewicz
K.: Współczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 2009.
S. Marciniak 76
restrukturyzacja prawno-organizacyjna, np. własnościowa,
restrukturyzacja produkcyjna (techniczna, technologiczna),
restrukturyzacja rynkowa,
restrukturyzacja organizacyjno-produkcyjna.
W wielu przypadkach, aby osiągnąć postawione przed przedsiębiorstwem cele, przede
wszystkim o charakterze strategicznym, należy podjąć się przeprowadzenia kilku rodzajów
restrukturyzacji.
Przeprowadzone działania powinny być zsynchronizowane czasowo i organizacyjnie
oraz zabezpieczone finansowo z warunkami koniecznymi i dostatecznymi przedsiębiorstwa
produkcyjnego. Tylko takie kompleksowe i adekwatne do zachowania się otoczenia działanie
umożliwia osiągnięcie w przyszłości określonej dla danej organizacji efektywności
funkcjonowania, które pozwala przetrwać na rynku. Należy podkreślić, że proces ten jest
zależny w sposób bezpośredni od obowiązującego w danym okresie makroekonomicznego
paradygmatu ekonomicznego gospodarki. Jest on konsekwencją stanu i tendencji
makroekonomicznych w gospodarce, w której działa dana organizacja, np. kryzysu
finansowo-ekonomicznego, co ma miejsce aktualnie.
Możliwości poprawy efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa, z uwzględnieniem
sytuacji gospodarczej otoczenia zależą od:
1. Kompleksowego podejścia do procesu zarządzania.
2. Elastycznego ograniczającego ryzyko decyzyjne podejścia do procesu zarządzania.
3. Zastosowania interdyscyplinarnych narzędzi, np. badawczych, eksperymentalnych,
statystycznych.
4. Wykorzystania złożonych metod badawczych np. o charakterze analiz przyczynowo-
skutkowych, sekwencyjno-rekurencyjnych, procesowych, systemowych itp.
5. Doboru najnowszych i adekwatnych do sytuacji decyzyjnej technik i metod
zarządzania.
Spełnienie wymienionych wyżej pięciu wymagań znacznie zmniejsza ryzyko podjęcia
błędnych decyzji, które nie są optymalne ze względu na kształtowanie się bliższego
i dalszego otoczenia oraz nie pozwalają na optymalne wykorzystanie posiadanego własnego
potencjału. Dobór narzędzi badawczych oraz instrumentów wspomagających proces
zarządzania powinien umożliwić poprawę efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa
niezależnie od stanu i możliwości rozwojowych gospodarki.
Reasumując, należy jeszcze raz podkreślić, że stan i możliwości rozwojowe gospodarki
określają główne kryteria makroekonomiczne: wzrost produktu globalnego, bezrobocie,
inflacja oraz stan bilansu płatniczego i handlowego. One też identyfikują fazę cyklu
koniunkturalnego, w której znajduje się gospodarka, a przez to bezpośrednio zależne od niej
Zarządzanie w dobie kryzysu 77
wielkości popytu oraz stan rynku, co powinno i musi znaleźć bezpośrednie odzwierciedlenie
w sposobie zarządzania organizacją gospodarczą, jaką jest najczęściej przedsiębiorstwo
produkcyjno-usługowe.
Bibliografia
1. Florida R.: Power to the Cities. Wyd. Polityka, Warszawa 2012.
2. Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 2004.
3. Koźmiński A.K.: Zarządzanie. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa 2000.
4. Marciniak S.: Economic Paradigm Of The Economy And Dilemmas Of The Modern
Manufacturing Enterprises (Analysis Of Dependence In Polish Economy). Materiały
Konferencji Międzynarodowej VII-th Academic and Research Conference „Modern
management: problems and perspectives”. Saint-Petersburg State University of Engineering
and Economics, Saint-Petersburg 2012.
5. Marciniak S.: Controlling. Teoria. Zastosowania. Difin, Warszawa 2008.
6. Mikołajczyk Z.: Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania.
PWN, Warszawa 2001.
7. Zieniewicz K.: Współczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 2009.
Mirosław MATUSEK
Wojciech ZOLEŃSKI
Politechnika Śląska
Wydział Organizacji i Zarządzania
Instytut Zarządzania i Administracji
MODELE WIEDZY W ROZPOZNAWANIU SZANS I ZAGROŻEŃ
Streszczenie. W artykule przedstawiono koncepcję rozpoznawania szans i zagrożeń
na podstawie wzorców sytuacji o odpowiedniej zdolności prognostycznej. Wzorce te są
tworzone przez uogólnianie modeli wiedzy bezpośredniej (płytkiej) oraz przez
uszczegółowianie modeli wiedzy głębokiej. Praktyczne zastosowanie tej koncepcji
przedstawiono na przykładzie identyfikacji zagrożeń występujących w realizacji dużych
przedsięwzięć w wybranym przedsiębiorstwie. Spośród dużych przedsięwzięć wybrano
rozbudowę i modernizację systemu informatycznego przedsiębiorstwa. Z przedsięwzię-
ciem tym jest związany archetyp systemowy: doraźne nakłady i odroczone korzyści.
Na podstawie archetypu utworzono modele dynamiki systemowej, a informacje o zagro-
żeniach pozyskano na podstawie symulacji badawczych.
Słowa kluczowe: wiedza, model wiedzy, otoczenie przedsiębiorstwa
MODELS OF THE KNOWLEDGE IN IDENTIFYING CHANCES
AND THREATS
Summary. In the article a conception of identifying chances and threats based on
standards of the situation about the adequate prognostic fitness was presented. These
models are being created by generalizing models of the direct knowledge (shallow)
and through the specialization of models of the profound knowledge. The practical
application of this concept was introduced on the example of the identification of
threats appearing in the completion of big undertakings in the selected company.
Out of big undertakings an expansion and a modernization of a computer system of
the enterprise were chosen. With the undertaking a system archetype is associated
with it: the temporary expenditure and postponed benefits. Based on the archetype
models of system dynamics were created, and information about threats was obtained
based on research simulations.
Keywords: knowledge, model of the knowledge, business environment
M. Matusek, W. Zoleński 80
1. Wstęp
Współczesne przedsiębiorstwa działają w warunkach charakteryzujących się dużą
złożonością i dynamiką zmian. Obok procesów przewidywalnych występują zdarzenia
o charakterze zaskoczenia. Zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga uwzględnienia licznych
informacji, konieczna jest ich bieżąca analiza i interpretacja oraz gotowość szybkiego
reagowania na pojawiające się szanse i zagrożenia. Obserwacja trudno przewidywalnych
procesów i oddziaływań będących potencjalnym źródłem szans i zagrożeń, dużych strat nie
może być działaniem prowadzonym okazjonalnie. Odpowiednim rozwiązaniem jest system
wczesnego rozpoznania, czyli struktura ludzi, urządzeń i procedur, zorganizowana w celu
pozyskiwania, rejestrowania, przetwarzania i dystrybucji informacji przeznaczonych dla
użytkowników, zwłaszcza naczelnego kierownictwa.
Nie ma jednak symetrii pomiędzy osiągnięciem dużych korzyści a poniesieniem dużej
straty. Istotna strata, taka jak upadłość, likwidacja dużej części przedsiębiorstwa lub
pojawienie się długotrwałej, strukturalnej sytuacji kryzysowej, nie może być skompensowana
korzyściami z realizacji innych celów.
Informacje o zagrożeniach mają wartość ostrzegawczą wtedy, jeżeli zostaną pozyskane
odpowiednio wcześnie, gdy istnieje możliwość podjęcia działań zapobiegawczych. Istotą
profilaktyki jest zapobieganie nieodwracalnym procesom destrukcyjnym, nieraz gwałtownym,
które mogą być inicjowane niewielkim bodźcem. W takich przypadkach działania
profilaktyczne charakteryzują się bardzo dużą efektywnością ekonomiczną, nieosiągalną
w działaniach innego typu. Dlatego we wczesnym ostrzeganiu użyteczne mogą być
informacje badawcze o stosunkowo małej pewności.
W artykule przedstawiono koncepcję rozpoznawania szans i zagrożeń na podstawie
wzorców sytuacji o odpowiedniej zdolności prognostycznej. Wzorce te są tworzone przez
uogólnianie modeli wiedzy bezpośredniej (płytkiej) oraz przez uszczegółowianie modeli
wiedzy głębokiej. Praktyczne zastosowanie tej koncepcji przedstawiono na przykładzie
identyfikacji zagrożeń występujących w realizacji dużych przedsięwzięć w wybranym
przedsiębiorstwie. Spośród dużych przedsięwzięć wybrano rozbudowę i modernizację
systemu informatycznego przedsiębiorstwa. Z przedsięwzięciem tym jest związany archetyp
systemowy: doraźne nakłady i odroczone korzyści. Na podstawie archetypu utworzono
modele dynamiki systemowej, a informacje o zagrożeniach pozyskano na podstawie
symulacji badawczych.
Modele wiedzy w rozpoznawaniu szans i zagrożeń 81
2. Istota pojęcia wiedzy
Wiedza jest zaliczana do miękkich zasobów przedsiębiorstwa.1 Zasób taki jest tworzony
z substancji społecznej i ze społecznych relacji z otoczeniem. Miękkie zasoby są
niedookreślone, płynne, zmienne i nie w pełni kontrolowane, dlatego pojęcie wiedzy nie
poddaje się jednoznacznej interpretacji. Wiedza pojawia się w rozważaniach naukowych na
gruncie wielu dyscyplin: filozofii, psychologii, informatyki, nauk o organizacji i zarządzaniu.
Tradycyjne źródła słownikowe i encyklopedyczne nie ujmują pojęcia wiedza na gruncie
przedsiębiorstwa. Jednak w nowym rozumieniu (obecne w literaturze z zakresu nauk
o organizacji i zarządzaniu) istota wiedzy jest przedstawiana i analizowana w opracowaniach
z zakresu:
zarzadzania wiedzą,
kapitału intelektualnego,
kluczowych kompetencji,
nowych form organizacyjnych, takich jak organizacji wirtualnej, inteligentnej czy
organizacji uczącej się.
W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele różnych definicji wiedzy postrzeganej jako
zasób przedsiębiorstwa. Probst G., Raub S., Romhardt K. definiują wiedzę jako ogół
wiadomości i umiejętności wykorzystywanych przez jednostki do rozwiązywania problemów.
Podstawą wiedzy są informacje i dane. Zaznaczają jednak, że istnieje podstawowa różnica
między nimi a wiedzą, tj. ta ostatnia jest zawsze związana z konkretną osobą.2 Davenport
T.H., Prusak L. stwierdzają, że wiedza to płynne połączenie wyrażonego doświadczenia,
wartości, odpowiednio dobranych informacji oraz eksperckiego wglądu w jakieś zagadnienie,
które zapewnia ramy dla oceny i włączenia nowych doświadczeń i informacji.3
Wiedza jako zasób posiada cechy, które w dość znaczący sposób odróżniają ją od
pozostałych zasobów i nadają jej wyjątkowy charakter:4
wiedza nie zanika w trakcie użytkowania, a wręcz rośnie jej ilość – niewyczerpalność,
wiedza im bardziej jest użytkowana, tym więcej jest jej wytwarzane,
wiedza jest trudna do zlokalizowania,
wiedza łatwo się rozprzestrzenia, może istnieć w wielu miejscach jednocześnie,
wiedza szybko się dezaktualizuje,
wiedza sama w sobie może stanowić produkt,
1 Koźmiński A.K.: Zarządzanie w warunkach niepewności. PWN, Warszawa 2004.
2 Probst G., Raub S., Romhardt K.: Zarządzanie wiedzą w organizacji. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
3 Davenport T.H., Prusak L.: Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Harvard
Business School Press, Boston 1998. 4 Kowalczyk A., Nogalski B.: Zarządzanie wiedzą. Koncepcje i narzędzia. Difin, Warszawa 2007.
M. Matusek, W. Zoleński 82
najbardziej wartościowej wiedzy nie da się przenieść i zastosować w innej
organizacji.
Za A. Tofflerem można dodać, że wiedza charakteryzuje się następującymi cechami:5
dominacją – wiedza jest najważniejszym zasobem wśród pozostałych, ma strategiczne
znaczenie dla funkcjonowania przedsiębiorstwa,
niewyczerpywalnością – wartość zasobów wiedzy nie zmniejsza się wraz z ich
przekazywaniem,
symultanicznością – wiedza w tym samym czasie może być wykorzystywana przez
wiele organizacji i/lub osób jednocześnie i w wielu miejscach naraz,
nieliniowością – brak jest jednoznacznej i bezwarunkowej korelacji pomiędzy
wielkością zasobów wiedzy a wynikającymi z tego faktu korzyściami.
Pomimo trudności w zdefiniowaniu pojęcia wiedzy, w literaturze można znaleźć wiele
klasyfikacji wiedzy. S. Łobejko pisze o wiedzy uświadomionej i nieuświadomionej.6 Wiedza
uświadomiona to ogół wiedzy dostępnej dla świadomości właściciela, takiej, co do której
właściciel jest w stanie wykazać ciągłość logiczną rozumowania. Natomiast wiedza
nieuświadomiona jest to ogół wiedzy ukrytej, niedostępnej w sposób bezpośredni dla
właściciela wiedzy – utrwalona w podświadomości.
Według B.A. Lundvalla i B. Johnsona wiedza, w zależności od celu i sposobu jej użycia,
ma następującą postać:7
wiedzieć co (know-what) – wiedza o faktach,
wiedzieć dlaczego (know-why) – wiedza o zasadach i prawach w naturze, umysłach
ludzi i społeczeństwie,
wiedzieć jak (know-how) – odnosi się do umiejętności ludzi i zespołów, czyli do
zdolności robienia czegoś,
wiedzieć kto – (know-who) – opisuje posiadaczy wiedzy (określa posiadacza wiedzy
i opisuje wiedzę, którą posiada).
W literaturze najczęściej jest wykorzystywany podział wiedzy na dwie kategorie: wiedzę
cichą lub ukrytą (tacit knowledge) i wiedzę formalną lub dostępną/jawną (explicite
knowledge).8
5 Grudzewski W.M., Hejduk I.: Zarządzanie wiedzą wyzwaniem dla współczesnych przedsiębiorstw.
„Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 1, 2003. 6 Łobejko S.: Systemy informacyjne w zarządzaniu wiedzą i innowacją w przedsiębiorstwie. SGH, Warszawa
2005. 7 Lundvalla B.A., Johnsona B.: The Learning Economy. „Journal of Industry Studies”, Vol. 1, No. 2, 1994.
8 Jemielniak D.: Zarządzanie wiedzą – pojęcia podstawowe, [w:] Jemielniak D., Koźmiński A.K. (red.):
Zarządzanie wiedzą. Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008.
Modele wiedzy w rozpoznawaniu szans i zagrożeń 83
3. Modele wiedzy i wzorce sytuacji
W literaturze przedmiotu są opisywane modele zarządzania wiedzą: model zasobowy,
model procesowy (cyklu życia wiedzy) oraz model konwersji wiedzy jawnej i ukrytej
(japoński). Znacznie mniej uwagi poświęca się modelom wiedzy.
Model jest to obiekt odwzorowujący inny obiekt. Odwzorowanie takie jest zwykle
uproszczone, uwzględnia jednak najistotniejsze cechy obiektu oraz cel, dla którego tworzony
jest model.
Ze względu na postać modelu można wyróżnić:
modele materialne,
modele abstrakcyjne.
Modele abstrakcyjne daje się podzielić na:
modele myślowe (mentalne), reprezentujące wiedzę ukrytą, niepoddające się
kodyfikacji,
modele poddające się kodyfikacji (kodyfikowalne), czyli zarejestrowaniu na nośniku
materialnym.
Z kolei modele kodyfikowalne można podzielić na:
modele formalne, wyrażone w jednoznacznym systemie językowym; ważną kategorię
modeli formalnych stanowią modele matematyczne i logiczne,
modele deskryptywne, wyrażone językiem opisowym; język opisowy, chociaż trudny
do jednoznacznej interpretacji, charakteryzuje się dobrą zrozumiałością i jest
użyteczny w przedstawianiu wiedzy słabo ustrukturyzowanej, intuicyjnej.
Wiedza jako obiekt modelowany ma pewne specyficzne właściwości. Występują w niej
dwie główne składowe:
1. niematerialna treść informacyjna, czyli opis przedstawianych obiektów. Treść
informacyjna jest postrzegana jako ten składnik wiedzy, który w decydującym stopniu
określa jej wartość,
2. reprezentacja wiedzy, czyli sposób wyrażenia treści informacyjnej w postaci dającej
się odwzorować na nośnik materialny. W przypadku wiedzy skodyfikowanej jej
reprezentacja zależy od systemu językowego, w jakim jest wyrażona. Wiedza
nieskodyfikowana, zwłaszcza ukryta, jest reprezentowana jedynie w umyśle jej
posiadacza.
Wiedza jest swego rodzaju odwzorowaniem opisywanych zjawisk i obiektów na kod
językowy (w przypadku wiedzy skodyfikowanej) lub na pojęcia w umyśle człowieka
(w przypadku wiedzy nieskodyfikowanej). Pojęcie – to myślowe odzwierciedlenie zespołu
cech charakterystycznych dla zjawisk i obiektów zarówno konkretnych, jak i abstrakcyjnych.
Modele wiedzy są więc modelami odwzorowania, czyli metamodelami.
M. Matusek, W. Zoleński 84
W modelowaniu wiedzy istotne jest rozróżnienie modeli wiedzy głębokiej i modeli
wiedzy bezpośredniej (płytkiej).9
Modele wiedzy głębokiej odwołują się do ogólnych praw o szerokim zakresie
stosowalności. Kluczowym postulatem w ich tworzeniu jest możliwie dokładne uzgodnienie
struktury reprezentacji wiedzy ze strukturą zjawisk i obiektów będących desygnatami wiedzy.
Modele wiedzy bezpośredniej przedstawiają zewnętrzną, powierzchowną warstwę
zjawisk. Modele te charakteryzują niewielki obszar zmienności zmiennych, dlatego istotne
jest dokładne określenie okoliczności, w których zachowują swoją ważność. Narzędziem
informatycznym odpowiednim dla integracji i strukturyzowania wielu cząstkowych modeli
wiedzy bezpośredniej są proste, regułowe systemy ekspertowe. Części warunkowe reguł
charakteryzują uwarunkowania modelu, a część konkluzyjna wskazuje odpowiedni model.
Korzystanie z modeli wiedzy głębokiej wymaga intensywnego przetwarzania stosunkowo
niewielu informacji, najczęściej ilościowych lub logicznych. Operowanie wiedzą
bezpośrednią polega na odnalezieniu w licznym zbiorze modeli takiego, który najlepiej
odpowiada konkretnej sytuacji problemowej. Indywidualne predyspozycje użytkownika
wiedzy mogą być bardzo zróżnicowane, ale zarówno intensywne przetwarzanie informacji,
jak i utrzymywanie w pamięci dużego zbioru informacji ilościowych lub logicznych
sprawiają na ogół duże trudności.
Dla zrozumienia specyficznych cech inteligencji naturalnej użyteczne są neurofizjo-
logiczne modele pamięci i przetwarzania informacji. Ważnymi elementami takich modeli
są:10
przechowywanie w pamięci sekwencji wzorców,
przechowywanie w pamięci wzorców w postaci niezmiennych reprezentacji,
wydobywanie informacji z zasobów pamięci na zasadzie autoasocjacji,
przewidywanie oparte na pamięci konkretnych sytuacji (a nie na intensywnym
przetwarzaniu informacji ilościowych i logicznych),
hierarchiczne, wielopoziomowe uporządkowanie wzorców.
Uwzględnienie właściwości inteligencji naturalnej uzasadnia utworzenie na podstawie
wiedzy głębokiej i bezpośredniej wzorców sytuacji.
Sytuacja to układ okoliczności, czyli faktów istotnych z określonego punktu widzenia.
Wzorce sytuacji można utworzyć jako uogólnienie sytuacji występujących w przeszłości lub
uogólnienie sytuacji występujących w innych, podobnych obiektach. Możliwe jest też
utworzenie wzorców sytuacji jako szczególnych przypadków ogólniejszego modelu wiedzy
głębokiej (rys. 1).
9 Gołuchowski J.: Technologie informatyczne w zarządzaniu wiedzą w organizacji. Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej, Katowice 2007. 10
Hawkins J., Blakeslee S.: Istota inteligencji. Wydawnictwo Helion, Gliwice 2006.
Modele wiedzy w rozpoznawaniu szans i zagrożeń 85
Wzorce
sytuacji
Metody empiryczno-indukcyjne
Metody logiczno-dedukcyjne
Wiedza bezpośrednia
(praktyczna)
Jednostkowe obserwacje sytuacji
szans/zagrożeń
Badania empiryczne
Doświadczenie praktyczne
Wiedza głęboka
(teoretyczna)
Ogólne zasady i prawa
Badania teoretyczne
Archetypy i ogólne modele
szans/zagrożeń
Uogólnianie, indukcja
Weryfikacja teoretyczna
Weryfikacja praktyczna
Uszczegółowianie, dedukcja
Rys. 1. Metody tworzenia wzorców sytuacji
Fig. 1. Methods of creating models of the situation
Źródło: opracowanie własne.
4. Dziedzina szans i zagrożeń
Jedną z koncepcji wykorzystywanych do opisu przedsiębiorstw i organizacji wszelkiego
typu jest podejście systemowe. Systemowy sposób badań organizacji (analiza systemowa) jest
pochodną ogólnej teorii systemów, która rozwinęła się w latach pięćdziesiątych. Za jej
twórców uważa się biologa i filozofa L. Von Bertalanffy’ego, logika R. Rappaporta i filozofa-
ekonomistę K.E. Bouldinga.
Według W. Kieżuna podejście systemowe w organizacji i zarządzaniu wyraża się przede
wszystkim w założeniu, że „organizacja jest całością, na której sprawne działanie składają się
zarówno czynniki techniczne, jak i ekonomiczne, socjologiczne i psychologiczne.11
Istotną cechą przedsiębiorstw jako systemu i wchodzących w jego skład podsystemów jest
to, że działają w otoczeniu, czyli określonym środowisku stanowiącym całokształt warunków,
na które składa się środowisko naturalne, polityczne, ekonomiczne i społeczno-organizacyjne.
11
Kieżuń W.: Podstawy organizacji i zarządzania. WSNS, Warszawa 1974.
M. Matusek, W. Zoleński 86
Z tym środowiskiem wchodzą w związki mniej lub więcej sformalizowane, ulegają zmianom
pod jego wpływem, ale także oddziałują na niego. Otoczenie jest źródłem potencjalnych
szans i zagrożeń, które organizacje (w tym przedsiębiorstwa) muszą wziąć pod uwagę
zarówno w diagnozie organizacyjnej, jak i w formułowaniu celów strategicznych przedsię-
biorstwa. Ocena, czy dostrzeżone zdarzenie jest szansą czy zagrożeniem, nie zawsze jest
jednoznaczna. W wielu wypadkach zależy od tego, jakie zostaną podjęte działania.
Szansa to sytuacja sprzyjająca podmiotowi działania w osiągnięciu zamierzonego celu lub
pożądanego skutku, której zaistnienie w otoczeniu tego podmiotu jest prawdopodobne.12
Zagrożenie rozumiane jest jako sytuacja mogąca wystąpić w przyszłości, a jej pojawienie
się spowoduje powstanie istotnej straty.
Wzorzec sytuacji przewidującej szansę lub zagrożenie powinien cechować się odpowiednią
zdolnością prognozowania. Zdolność ta może wynikać z następujących przesłanek:
pojawienie się układu faktów ma większą wartość informacyjną niż zaistnienie
pojedynczego faktu.
okoliczności, będące składowymi sytuacji, mają dużą zdolność prognostyczną.
Dziedziną szans i zagrożeń są te segmenty otoczenia, w których zachodzą zdarzenia
wywołujące sytuacje sprzyjające/niesprzyjające podmiotowi działania (przedsiębiorstwu).
Ze względu na możliwość wywoływania przez przedsiębiorstwo zdarzeń, a przez to
stwarzaniu w otoczeniu sytuacji, jest ono dzielone na makrootoczenie i otoczenie
konkurencyjne (także otoczenie bliższe i dalsze).13
Makrootoczenie obejmuje następujące
segmenty: polityczno-prawny, ekonomiczny, społeczno-demograficzny oraz technologiczny.
Makrootoczenie oddziałuje na branże i sektory gospodarcze oraz przedsiębiorstwa do nich
należące. Pojedyncze przedsiębiorstwo (zwłaszcza małe lub średnie) ma znikome możliwości
wywoływania w nim zmian. Do otoczenia konkurencyjnego należą:14
rynek dostawców,
rynek odbiorców, firmy zainteresowane wejściem do sektora, produkty substytucyjne oraz
firmy konkurencyjne. W zależności od ulokowania się w tym otoczeniu i posiadanego
potencjału (szeroko rozumianych zasobów) przedsiębiorstwo ma większe lub mniejsze
możliwości oddziaływania na poszczególne segmenty bądź bronienia się przed zagrożeniami
z nich płynących. Obecnie organizacja, budując swoją strategię, musi uwzględnić zarówno
konkurencję lokalną (krajową), jak i obecną poza granicami kraju. Przyjmując, że na wiedzę
konkurencji składają się ich kluczowe kompetencje, to konkurencja jest źródłem korzyści
w postaci benchmarkingu czy możliwości transferu dobrych praktyk.15
12
Trzcieliński S.: Okazje a model zwinności przedsiębiorstwa, [w:] Hopej M. (red.): Nowe tendencje w nauce
o organizacji i zarządzaniu. Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2006. 13
Gierszewska G., Romanowska M.: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. PWE, Warszawa 2009. 14
Porter M.E.: Strategie konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów. PWE, Warszawa 1998. 15
Dohn K., Matusek M.: Identyfikacja obszarów wiedzy w procesie realizacji zamówienia. „Logistyka”, nr 3,
2012.
Modele wiedzy w rozpoznawaniu szans i zagrożeń 87
5. Rozpoznawanie szans i zagrożeń na podstawie wzorców sytuacji
Dla rozpoznania szans i zagrożeń można zaproponować sekwencję działań składającą się
z pięciu kolejno po sobie następujących etapów.
5.1. Określenie obszarów obserwacji
Dla ustalenia uwagi jest uzasadnione ograniczenie się do obserwacji tylko
najważniejszych dla przedsiębiorstwa obszarów. Określenie obszarów obserwacji celem
identyfikacji szans i zagrożeń jest zadaniem, które wykonuje się okresowo, stosownie do
zmian zachodzących w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu. W tabelach 1 i 2 zebrano
przykładowe obszary obserwacji otoczenia przedsiębiorstwa.
5.2. Utworzenie zbioru wzorców sytuacji prognozujących szanse i zagrożenia,
odpowiadających obszarom obserwacji
Podstawą tworzenia wzorców sytuacji może być wiedza bezpośrednia lub wiedza głęboka
(rys. 1). Na wiedzę bezpośrednią (praktyczną) składają się jednostkowe obserwacje, badania
empiryczne oraz doświadczenie praktyczne ekspertów. Wzorce sytuacji mogą być
generalizacją sytuacji znanych z przeszłości lub dostrzeżonych w otoczeniu. Możliwe są też
pewne niewielkie ekstrapolacje rozszerzające zakres stosowalności wzorców. Wiedza
bezpośrednia jest użyteczna zwłaszcza w tych przypadkach, gdy występuje wiele
szczegółowych uwarunkowań, specyficznych dla konkretnego przedsiębiorstwa.
Jeżeli wzorce sytuacji są tworzone na podstawie wiedzy głębokiej (teoretycznej),
najważniejszą rolę odgrywają archetypy i ogólne modele zdarzeń i procesów. Archetyp jest
bardzo ogólnym modelem, w którym występują metacechy, czyli cechy bez jednoznacznego
odniesienia semantycznego. W miejsce metacechy można podstawić cechę o konkretnym
znaczeniu, z określonego zbioru cech. Przykładem może być archetyp systemowy
odwzorowujący układ z opóźnieniem w pętli sprzężenia zwrotnego, w którym występują
niekontrolowane oscylacje wielkości sterowanej. W miejsce metacechy „wielkość sterowana”
można podstawić „sprzedaż”, „produkcja”, „koszty”, „zapasy” itp. W literaturze z zakresu
teorii systemów wyrażany jest pogląd, że istnieje stosunkowo niewiele, najwyżej kilkadziesiąt
najogólniejszych modeli (archetypów), opisujących wszystkie możliwe rodzaje zagrożeń.16
Dlatego też w ogólnych modelach wiedzy głębokiej ważną rolę odgrywają metody dynamiki
systemowej, w tym symulacje badawcze. Najważniejszą cechą wzorca sytuacji, odróżniającą
16
Senge P.M.: Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się. Oficyna Ekonomiczna, Kraków
2005.
M. Matusek, W. Zoleński 88
go od ogólnych modeli czy archetypów, jest to, że wzorzec może być bezpośrednio
porównany z sytuacją w obiektach rzeczywistych, dostarczając informacji o potencjalnej
szansie lub zagrożeniu. Wyraźne rozróżnienie jest jednak trudne, ekspert o dużym
doświadczeniu może wnioskować o szansach lub zagrożeniu, nawet na podstawie bardzo
ogólnego modelu lub archetypu.
Tabela 1
Obszary obserwacji wewnątrz przedsiębiorstwa
Obejmujące całe przedsiębiorstwo
Program produkcji
Pracownicy
Wyposażenie techniczne
Sytuacja finansowa
Zorientowane funkcjonalnie
Badania i rozwój
Sprzedaż
Zaopatrzenie i produkcja
Administracja
Duże przedsięwzięcia
Źródło: opracowanie własne na podstawie Hunek J.K.: Systemy wczesnego ostrzegania.
„Przegląd Organizacji”, nr 5, 1989, s. 25-27; Siedlecka U.: Prognozowanie
ostrzegawcze w gospodarce. PWE, Warszawa 1996; Stankiewicz M.J.:
Konkurencyjność przedsiębiorstwa. TNOiK, Toruń 2002; Vollmuth H.J.:
Controlling. Planowanie, kontrola, kierowanie. Agencja Wydawnicza „Placet”,
Warszawa 2003.
Tabela 2
Obszary obserwacji w otoczeniu przedsiębiorstwa
Ogólne
Obszar gospodarczy
Czynniki koniunkturalne
Czynniki strukturalne
Obszar polityczno-społeczny
Ogólne czynniki polityczne
Zmiany polityczne (w kraju, regionie)
Zmiany społeczne (w kraju, regionie)
Obszar technologiczny
Indywidualne dla każdego przedsiębiorstwa
Rynek zbytu
Rynek zaopatrzenia
Rynek nieruchomości i dóbr inwestycyjnych
Rynek pracy
Rynek kapitałowy
Konkurencyjność otoczenia
Źródło: opracowanie własne na podstawie Hunek J.K.: Systemy wczesnego ostrzegania.
„Przegląd Organizacji”, nr 5, 1989, s. 25-27; Siedlecka U.: Prognozowanie
ostrzegawcze w gospodarce. PWE, Warszawa 1996; Stankiewicz M.J.:
Konkurencyjność przedsiębiorstwa. TNOiK, Toruń 2002; Vollmuth H.J.:
Controlling. Planowanie, kontrola, kierowanie. Agencja Wydawnicza „Placet”,
Warszawa 2003.
Modele wiedzy w rozpoznawaniu szans i zagrożeń 89
5.3. Wypracowanie zbioru pierwotnych informacji o potencjalnych szansach
i zagrożeniach
Wzorce sytuacji określają ogólną strukturę okoliczności powodujących pojawienie się
szans lub zagrożeń. Tworzenie zbioru wzorców opiera się przede wszystkim na wiedzy
o szansach i zagrożeniach, bez uwzględniania dokładnych i szczegółowych informacji
o konkretnym przedsiębiorstwie, dlatego też wzorce występują z pewnym nadmiarem.
Porównując rzeczywisty stan rzeczy z sytuacją opisaną przez wzorzec, można wyróżnić trzy
przypadki:
w badanym przedsiębiorstwie faktycznie pojawia się szansa lub zagrożenie,
szansa lub zagrożenie opisane przez wzorzec w badanym przedsiębiorstwie nie
występuje lub nie ma istotnego znaczenia,
nie można jednoznacznie stwierdzić ani wykluczyć szansy lub zagrożenia.
5.4. Weryfikacja pierwotnych informacji o potencjalnych szansach i zagrożeniach
W przetwarzaniu informacji zachodzi potrzeba oddzielenia etapu weryfikacji od
pozyskiwania informacji. Typowym błędem postrzegania jest zniekształcenie perspektywy –
w wymiarze czasowymi i przestrzennym. Informacje przetwarzane niedawno lub odnoszące
się do bliskiego otoczenia wydają się zwykle ważniejsze, niż są w rzeczywistości. Innym
błędem postrzegania jest subiektywizm. Dlatego weryfikację powinny przeprowadzać,
w miarę możliwości, osoby niebiorące udziału w pozyskiwaniu informacji. Jeżeli nie można
spełnić tego warunku, należy przynajmniej zachować pewien dystans czasowy. W weryfikacji
informacji można zastosować następujące procedury:
badanie spójności (niesprzeczności) informacji, wiarygodności merytorycznej
i formalnej, analiza składników informacji syntetycznej;
analiza struktury informacji syntetycznej, sprawdzenie, czy nie występują anomalia
struktury (np. znaczna część przychodów nie pochodzi z działalności operacyjnej),
sprawdzenie prawidłowości agregacji (np. zbadanie, czy cecha ilościowa składników
w jednakowym stopniu odzwierciedla rzeczywistą ich wartość);
badanie wiarygodności źródeł i kanałów informacyjnych oraz możliwości
zniekształcenia informacji;
weryfikacja kontekstu informacji, badanie kompletności informacji.
M. Matusek, W. Zoleński 90
5.5. Opracowanie kompleksowej informacji o szansach i zagrożeniach, interpretacja
i dystrybucja informacji
Celem wypracowania wynikowej, kompleksowej informacji o szansach i zagrożeniach
jest dostosowanie przekazywanych informacji do zdolności percepcyjnej odbiorców oraz
możliwości podjęcia przez nich właściwych działań. W opracowaniu informacji wynikowej
można wyróżnić cztery podstawowe kierunki:
odrzucenie informacji nieistotnych – absorbowanie odbiorcy mało ważnymi
informacjami może przynosić więcej strat niż korzyści,
rozdzielenie informacji pomiędzy różnych odbiorców (głównych i pomocniczych),
stosownie do potrzeb i kompetencji,
rozłożenie przekazu informacji w czasie – nie wszystkie informacje są jednakowo
pilne,
dostosowanie postaci informacji, m. in. struktury, uporządkowania, dokładności,
reprezentacji językowej i sposobu przekazu, do zdolności percepcyjnych i potrzeb
odbiorców.
6. Przykład praktycznej realizacji rozpoznawania zagrożeń
Wzorce sytuacji wczesnego ostrzegania zostały utworzone dla zbadania zagrożeń
występujących w realizacji dużych przedsięwzięć. Spośród dużych przedsięwzięć wybrano
rozbudowę i modernizację systemu informatycznego przedsiębiorstwa. Z przedsięwzięciem
tym jest związany archetyp systemowy: doraźne nakłady i odroczone korzyści. W archetypie
tym wyróżniono sześć przypadków szczególnych (tabela 3, p. 1.1 – 1.4). Odniesieniem
semantycznym wszystkich wariantów archetypu jest modernizacja i rozbudowa systemu
informatycznego. Po utworzeniu odpowiadających im modeli dynamiki systemowej
przeprowadzono symulacje badawcze, na podstawie których wyszczególniono jedenaście
systemowych wzorców sytuacji prognozujących zagrożenie (tabela 3, p. 2.1 – 2.11).
Informacje o potencjalnych zagrożeniach uzyskano porównując rzeczywistą sytuację
przedsiębiorstwa z sytuacją określoną przez wzorzec. Informacje te, o charakterze
wyjaśniająco-interpretującym, przedstawiono w tabeli 4.
Modele wiedzy w rozpoznawaniu szans i zagrożeń 91
Tabela 3
Doraźne nakłady i odroczone korzyści – analiza archetypu
1. Szczególne przypadki archetypu
1.1. Opóźnienie (dead time) i inercja. Naturalną właściwością wielu procesów jest występowanie opóźnień
i inercji w zależnościach przyczynowo-skutkowych (procesy technologiczne, operacje transportowe,
procedury prawne). Zjawisko to występuje niezależnie od kumulowania się ograniczonych strumieni
efektów w procesach dyskretnych (p. 1.2).
1.2. Kumulowanie się efektów w procesach dyskretnych. W wielu działaniach pożądany efekt pojawia się
dopiero po zakończeniu całego przedsięwzięcia. Niektóre efekty (i działania prowadzące do powstania
efektów) nie mogą występować w dowolnie małej skali, są nieskalowalne. Ze względu na różnorodne
ograniczenia wykonawcze realizacja dużych przedsięwzięć wymaga kumulowania się efektów
w odpowiednio długim czasie. W większości przypadków nie da się osiągnąć dużych efektów
w krótkim czasie.
1.3. Działania przygotowawcze poprzedzające tworzenie właściwych efektów. Spośród działań
przygotowawczych należy wyróżnić zwłaszcza prace planistyczne i projektowe oraz działania
inwestycyjne w celu utworzenia zdolności wykonawczych. W opóźnionym powstawaniu korzyści
(efektu netto) można wyróżnić dwa przypadki:
1. Efekt netto powstaje po zwróceniu nakładów zainwestowanych w utworzenie zdolności
wykonawczych.
2. Samofinansująca rozbudowa zdolności wykonawczych – poniesione nakłady zaczynają się
zwracać dopiero po zakończeniu rozbudowy.
1.4. Uwarunkowania zewnętrzne. Osiągnięcie pożądanych efektów może być uwarunkowane zmianami
czynników zewnętrznych (niesterowalnych), np. kształtowaniem się trendów, zjawiskami cyklicznymi,
okresowymi lub sezonowymi.
2. Systemowe wzorce sytuacji wczesnego ostrzegania związane z archetypem
2.1. Przedsięwzięcie wymaga dużych nakładów. W przypadku dużych nakładów źródłem finansowania jest
zwykle kredyt. Brak spodziewanych korzyści może spowodować utratę zdolności terminowej obsługi
zobowiązań. Opóźnione pojawienie się korzyści zawsze wiąże się z pewnym ryzykiem.
2.2. Długi okres odroczenia korzyści. Z upływem czasu wzrasta prawdopodobieństwo pojawienia się
nieprzewidzianych wcześniej okoliczności uniemożliwiających realizację przedsięwzięcia lub
powodujących jego nieopłacalność.
2.3. Przedsięwzięcie ma duży wpływ na przyszłą sytuację strategiczną przedsiębiorstwa. Niepowodzenie
ważnego przedsięwzięcia może spowodować dodatkowe straty. Osiąganie ważnych celów wymaga
nieraz dywersyfikacji działań.
2.4. Duże ryzyko przedsięwzięcia, niepewność uzyskania spodziewanych efektów. Niektóre
przedsięwzięcia są obarczone szczególnie dużym ryzykiem wynikającym z niestabilności czynników
niesterowalnych (np. ryzykowne inwestycje finansowe) lub dużej innowacyjności (np. prace badawczo-
rozwojowe, wdrażanie dużych systemów informatycznych).
2.5. Trudności w prawidłowej ocenie spodziewanych efektów. Trudności mogą wynikać z innowacyjności
i unikalności przedsięwzięcia (brak doświadczeń praktycznych) lub niewymierności efektów.
2.6. Trudności w monitorowaniu przedsięwzięcia. Dla określenia stanu zaawansowania przedsięwzięcia
nieraz konieczna jest jakościowa ocena czynników trudno mierzalnych lub trudno obserwowalnych.
W szczególności trudno jest określić wyniki, wartość i zaawansowanie prac koncepcyjnych lub
badawczo-rozwojowych.
M. Matusek, W. Zoleński 92
cd. tab. 3
2.7. Niekorzystna kolejność realizacji zadań składowych, uwarunkowana strukturą przedsięwzięcia.
Szczególnie niekorzystna jest taka struktura, w której duże nakłady trzeba ponosić przed
wyjaśnieniem kluczowych niewiadomych determinujących powodzenie przedsięwzięcia.
2.8. Niekorzystna struktura kluczowych czynników sukcesu (lub krytycznych czynników zagrożenia).
Struktura czynników jest niekorzystna, gdy istnieje wiele warunków koniecznych, które muszą być
spełnione jednocześnie, a ponadto brakuje rozwiązań alternatywnych, dających się zastosować wtedy,
gdy niemożliwe jest spełnienie któregoś z warunków koniecznych.
2.9. Dyskretny charakter przedsięwzięcia. Pożądane efekty nie pojawiają się bieżąco, a dopiero po
zakończeniu całego przedsięwzięcia. Sytuacja jest niekorzystna zwłaszcza wtedy, gdy przedsięwzięcie
jest nieskalowalne i wymaga dużych nakładów. Brak doraźnych efektów pogarsza warunki
finansowania i zwiększa niepewność.
2.10. Nieodwracalność realizowanych przedsięwzięć. Szczególnym przypadkiem procesów trudno
odwracalnych jest zainwestowanie środków w aktywa o małej płynności i mobilności,
np. specjalistyczne urządzenia lub technologie. Wartość likwidacyjna takich aktywów jest znacznie
mniejsza od poniesionych nakładów. W przypadku rezygnacji z realizacji przedsięwzięcia przed jego
zakończeniem odzyskanie nakładów jest niemożliwe.
2.11. Deprecjacja efektów. Duże przedsięwzięcia wymagają zwykle długotrwałego kumulowania efektów
cząstkowych. Efekty mogą ulegać deprecjacji, a rozmiary strat są na ogół proporcjonalne do wielkości
zgromadzonych aktywów. Deprecjacja aktywów (materialna lub moralna) może zależeć od upływu
czasu lub innych czynników. Niektóre aktywa (np. wiedza, umiejętności, zaawansowane technologie)
szczególnie szybko tracą wartość lub rozpraszają się. W przypadku dużych przedsięwzięć strumień
nakładów może nie wystarczyć na kompensowanie strat.
Źródło: opracowanie własne.
Tabela 4
Informacje o zagrożeniach odpowiadające wzorcom systemowym
1. Ograniczenie zdolności wykonawczych. Najistotniejszym ograniczeniem, mającym wpływ na czas
realizacji przedsięwzięcia, jest czynnik ludzki, zwłaszcza możliwości zespołu wdrażającego (który
nie może być zbyt liczny) oraz nabycie odpowiednich umiejętności przez użytkowników systemu.
Potencjalne zagrożenia: długotrwałe wdrażanie (por. p. 2), wdrożenie systemu kończącego cykl
życia (por. p. 10).
2. Duży zakres prac związanych z realizacją pojedynczego zadania składowego (dyskretyzacja zadania).
Duże systemy informatyczne mają strukturę modułową. Rozmiary pojedynczego modułu
warunkowane są jednak spójnością procedur przetwarzania danych („tarcie międzymodułowe”),
dlatego prace wdrożeniowe umożliwiające eksploatację jednego modułu nie mogą być
zdekomponowane na dowolnie małe zadania.
Potencjalne zagrożenia: długotrwałe wdrażanie i oczekiwanie na efekty eksploatacji (por. p. 1),
niezdolność zakończenia dużych przedsięwzięć wdrożeniowych (por. p. 10).
3. Duży udział niewiadomych w niektórych zadaniach, niepewność uzyskania spodziewanych efektów.
Komputeryzacja przedsiębiorstwa obejmuje zarówno zadania typowe, powtarzalne, dobrze
ustrukturyzowane (np. FK, sprzedaż, kadry i płace), jak i zadania nowe, których wykonywanie
bez systemu informatycznego byłoby niemożliwe (np. kompleksowe zarządzanie zasobami
przedsiębiorstwa). Realizacja nowych zadań jest związana z dużym ryzykiem, prawdopodobieństwo
wdrożenia zakończonego powodzeniem może być mniejsze niż 50%.
Potencjalne zagrożenia: brak wdrożenia, wdrożenie systemu niespełniającego założonych
wymagań.
Modele wiedzy w rozpoznawaniu szans i zagrożeń 93
cd. tab. 4
4. Przedwczesne zaangażowanie w nowatorskie przedsięwzięcia informatyczne. Systemy informatyczne
(sprzęt i oprogramowanie) są coraz doskonalsze, tańsze, łatwiejsze do wdrożenia. Uzasadnione jest
stosowanie wyłącznie rozwiązań dojrzałych i sprawdzonych (renta opóźnienia).
Potencjalne zagrożenia: nadmierne koszty wdrożenia, wdrożenie niedojrzałej wersji systemu.
5. Trudności w monitorowaniu przedsięwzięć informatycznych. Niektóre etapy prac wdrożeniowych,
zwłaszcza prace koncepcyjne, nie są dobrze udokumentowane. Trudna jest również ocena
jakościowych efektów przedsięwzięcia.
Potencjalne zagrożenia: niepowodzenie przedsięwzięcia wdrożeniowego, nadmierne koszty,
wydłużenie okresu wdrażania, wdrożenie systemu niespełniającego założonych wymagań.
6. Niekorzystna kolejność zadań w przedsięwzięciach informatycznych. Pierwszym, ważnym etapem
jest zakup i instalacja odpowiedniego sprzętu oraz oprogramowania systemowego i aplikacyjnego.
Na tym etapie nie ujawniają się trudności realizacyjne ani konsekwencje błędnych decyzji. Najwięcej
trudności i niewiadomych występuje w końcowej fazie przedsięwzięcia, gdy odzyskanie poniesionych
nakładów jest praktycznie niemożliwe.
Potencjalne zagrożenia: zakup niepotrzebnego lub niewłaściwego sprzętu i oprogramowania,
niepotrzebne prace wdrożeniowe, nadmierne koszty wdrożenia, niepowodzenie przedsięwzięcia,
wdrożenie systemu niespełniającego założonych wymagań.
7. Niekorzystna struktura kluczowych czynników sukcesu. Powodzenie przedsięwzięcia warunkowane
jest wieloma czynnikami, m.in. niezawodnością sprzętu, serwisem i konserwacją oprogramowania
(Microsoft, Oracle, BPSC), stabilnością zespołu wdrażającego, zaangażowaniem i umiejętnościami
użytkowników. Nie wszystkie czynniki są zależne od kierownictwa przedsiębiorstwa.
Potencjalne zagrożenia: niepowodzenie prac wdrożeniowych, przedwczesne zakończenie
eksploatacji systemu, nadmierne koszty spowodowane nieodpowiednią strukturą nakładów.
8. Duży zakres prac przygotowawczo-wdrożeniowych poprzedzających eksploatację i tworzenie
właściwych efektów. Czas wdrażania złożonych systemów informatycznych jest porównywalny
z okresem eksploatacji danej wersji systemu. Eksploatacja systemu informatycznego wymaga stałej,
bieżącej konserwacji, aktualizacji i modernizacji. Co kilka lat konieczna jest wymiana sprzętu oraz
oprogramowania systemowego i aplikacyjnego. Dokonanie zmian na ogół wymuszone jest przez
dostawców oprogramowania.
Potencjalne zagrożenia: brak korzyści netto.
9. Nieodwracalność podejmowanych działań. Wartość likwidacyjna aktywów tworzonych
w przedsięwzięciach informatycznych jest znacznie mniejsza od poniesionych nakładów.
Celowe jest stosowanie typowego, uniwersalnego sprzętu i oprogramowania, które mogłyby znaleźć
inne zastosowanie w przypadku niepowodzenia podjętego przedsięwzięcia.
Potencjalne zagrożenia: utrata znacznej części poniesionych nakładów.
10. Szybka deprecjacja tworzonych efektów. Cykl życia systemów informatycznych jest krótki. Systemy
nieeksploatowane nie są konserwowane i szybko dezaktualizują się. Ważną część efektów wdrożenia
systemów informatycznych stanowi wiedza i umiejętności użytkowników, informatyków i innych
osób związanych z działaniem systemu. Efekty te szybko rozpraszają się, jeżeli system nie jest
intensywnie eksploatowany.
Potencjalne zagrożenia: niezdolność do wdrożenia dużego systemu (por. p. 1 i 2), utrata możliwości
eksploatacji systemu, brak zwrotu nakładów poniesionych na wdrożenie.
Źródło: opracowanie własne.
M. Matusek, W. Zoleński 94
Najważniejszą informacją, wynikającą z analizy systemowych wzorców sytuacji jest
zidentyfikowanie niekorzystnej zależności charakterystycznej dla przedsięwzięć informa-
tycznych: dysproporcji pomiędzy ograniczoną intensywnością prac wdrożeniowych a szybką
deprecjacją tworzonych efektów. Przedsięwzięcie staje się nierealizowalne, jeżeli na pewnym
etapie prac strumień tworzonych efektów jest mniejszy od strumienia strat spowodowanych
deprecjacją.
Podstawową przyczyną zagrożeń jest niedostosowanie rozmiarów i stopnia trudności
przedsięwzięć wdrożeniowych do istniejących ograniczeń realizacyjnych.
7. Zakończenie
Otoczenie jest źródłem potencjalnych szans i zagrożeń, które organizacje (w tym przedsię-
biorstwa) muszą wziąć pod uwagę zarówno w diagnozie organizacyjnej, jak i w formułowaniu
celów strategicznych przedsiębiorstwa. Ocena, czy dostrzeżone zdarzenie jest szansą czy
zagrożeniem, nie zawsze jest jednoznaczna. W wielu wypadkach zależy od tego, jakie
zostaną podjęte działania. Aktualne otoczenie konkurencyjne charakteryzuje się wieloma
źródłami informacji, szybko zmieniającymi się technologiami, pojawiającymi się nowymi
praktykami zarządzania. Coraz więcej uczestników rynku i krótsze cykle życia produktów
powodują wzrost znaczenia wiedzy w organizacji. Wiedza jest swego rodzaju odwzoro-
waniem opisywanych zjawisk i obiektów na kod językowy (w przypadku wiedzy
skodyfikowanej) lub na pojęcia w umyśle człowieka (w przypadku wiedzy nieskody-
fikowanej). Modele wiedzy są więc modelami odwzorowania, czyli metamodelami.
Dla rozpoznania szans i zagrożeń zaproponowano sekwencję działań składającą się
z pięciu kolejno po sobie następujących etapów: określenie obszarów obserwacji, utworzenie
zbioru wzorców sytuacji prognozujących szanse i zagrożenia, odpowiadających obszarom
obserwacji, wypracowanie zbioru pierwotnych informacji o potencjalnych szansach
i zagrożeniach, weryfikację pierwotnych informacji o potencjalnych szansach i zagrożeniach,
opracowanie kompleksowej informacji o szansach i zagrożeniach, interpretacja i dystrybucja
informacji.
W artykule skupiono się na wzorcach sytuacji wczesnego ostrzegania, które zostały
utworzone dla zbadania zagrożeń występujących w realizacji dużych przedsięwzięć. Spośród
dużych przedsięwzięć wybrano rozbudowę i modernizację systemu informatycznego
przedsiębiorstwa. Na podstawie ogólnego archetypu utworzono sześć modeli dynamiki
systemowej, przeprowadzono symulacje badawcze oraz wypracowano jedenaście
systemowych wzorców sytuacji prognozujących zagrożenie. Wynikające z analizy wzorców
informacje o potencjalnych zagrożeniach mają charakter wyjaśniająco-interpretujący.
Modele wiedzy w rozpoznawaniu szans i zagrożeń 95
Na ich podstawie można stwierdzić, że wskazane jest daleko idące ograniczenie skali
planowanego przedsięwzięcia.
Bibliografia
1. Davenport T.H., Prusak L.: Working Knowledge: How Organizations Manage What
They Know. Harvard Business School Press, Boston 1998.
2. Dohn K., Matusek M.: Identyfikacja obszarów wiedzy w procesie realizacji zamówienia.
„Logistyka”, nr 3, 2012.
3. Gierszewska G., Romanowska M.: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. PWE,
Warszawa 2009.
4. Gołuchowski J.: Technologie informatyczne w zarządzaniu wiedzą w organizacji.
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice 2007.
5. Grudzewski W.M., Hejduk I.: Zarządzanie wiedzą wyzwaniem dla współczesnych
przedsiębiorstw. „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 1, 2003.
6. Hawkins J., Blakeslee S.: Istota inteligencji. Wydawnictwo Helion, Gliwice 2006.
7. Hunek J.K.: Systemy wczesnego ostrzegania. „Przegląd Organizacji”, nr 5, 1989.
8. Jemielniak D.: Zarządzanie wiedzą – pojęcia podstawowe, [w:] Jemielniak D.,
Koźmiński A.K. (red.): Zarządzanie wiedzą. Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne,
Warszawa 2008.
9. Kieżuń W.: Podstawy organizacji i zarządzania. WSNS, Warszawa 1974.
10. Kowalczyk A., Nogalski B.: Zarządzanie wiedzą. Koncepcje i narzędzia. Difin,
Warszawa 2007.
11. Koźmiński A.K.: Zarządzanie w warunkach niepewności. PWN, Warszawa 2004.
12. Lundvalla B.A., Johnsona B.: The Learning Economy. „Journal of Industry Studies”,
Vol. 1, No. 2, 1994.
13. Łobejko S.: Systemy informacyjne w zarządzaniu wiedzą i innowacją w przedsię-
biorstwie. SGH, Warszawa 2005.
14. Porter M.E.: Strategie konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów. PWE,
Warszawa 1998.
15. Probst G., Raub S., Romhardt K.: Zarządzanie wiedzą w organizacji. Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002.
16. Senge P.M.: Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się. Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2005.
17. Siedlecka U.: Prognozowanie ostrzegawcze w gospodarce. PWE, Warszawa 1996.
18. Stankiewicz M.J.: Konkurencyjność przedsiębiorstwa. TNOiK, Toruń 2002.
M. Matusek, W. Zoleński 96
19. Trzcieliński S.: Okazje a model zwinności przedsiębiorstwa, [w:] Hopej M. (red.): Nowe
tendencje w nauce o organizacji i zarządzaniu. Oficyna Wydawnicza Politechniki
Wrocławskiej, Wrocław 2006.
20. Vollmuth H.J.: Controlling. Planowanie, kontrola, kierowanie. Agencja Wydawnicza
„Placet”, Warszawa 2003.
21. Zoleński W.: Systemy wczesnego ostrzegania wykorzystujące wiedzę. Kwartalnik
Naukowy „Organizacja i Zarządzanie”, nr 3, Gliwice 2010.
Przemysław NIEWIADOMSKI
Zakład Produkcji Części Zamiennych i Maszyn Rolniczych FORTSCHRITT
Bogdan NOGALSKI
Uniwersytet Gdański
Instytut Organizacji i Zarządzania
KONCEPCJA ZWINNEGO ZAKŁADU WYTWÓRCZEGO –
MODELOWANIE WIRTUALNEJ STRUKTURY
ORGANIZACYJNEJ W PROCESIE WYTWARZANIA
Streszczenie. Na fali szerokiej dyskusji, która się ostatnio toczy w wielu
środowiskach, zarówno naukowców, jak i praktyków, raz po raz pojawia się pytanie,
czy możliwe jest wypracowanie mechanizmów czy koncepcji implikujących zdolność
przedsiębiorstw do przetrwania w nieustająco zmiennym otoczeniu. Odpowiedzią na
to pytanie, zdaniem autorów, może być model przedsiębiorstwa, elastycznie
dostosowującego się do ciągłych i nieprzewidywalnych zmian zachodzących
w otoczeniu, wykreowany poprzez proces wytwarzania zorganizowany na wirtualnej
strukturze. Coraz więcej firm docenia wirtualny model biznesowy, w którym punktem
odniesienia jest koncepcja wirtualnego przedsiębiorstwa. O tym stanowi niniejszy
artykuł, który jest głosem dla rozważań teoretyków i praktyków dążących do
stworzenia takiego modelu przedsiębiorstwa.
Słowa kluczowe: wirtualna struktura organizacyjna, zwinny zakład wytwórczy
CONCEPT OF AN AGILE MANUFACTURING PLANT –
MODELING OF A VIRTUAL ORGANISATIONAL STRUCTURE
IN THE MANUFACTURING PROCESS
Summary. At the height of a wide-ranging discussion, that has been going on in
many circles recently, of both scientists and practitioners, every now and then
the question arises whether it is possible to develop mechanisms and concepts
implying the ability of businesses to survive in the constantly changing environments.
The answer to this question, according to the authors, may be a business model which
P. Niewiadomski, B. Nogalski 98
flexibly adapts to continuous and unpredictable changes in the environment, created
by the manufacturing process, organized based on the virtual structure. More and
more companies appreciate the virtual business model, in which the reference point is
the concept of a virtual enterprise. And this is what the following article refers to,
which is the voice for the considerations of theorists and practitioners seeking to
create such a business model.
Keywords: virtual organisational structure, agile manufacturing plant
1. Wprowadzenie
Żyjemy w okresie rewolucyjnych zmian cywilizacyjnych, społecznych i gospodarczych,
będących rezultatem technologicznego hiperprzyśpieszenia ostatnich lat1. Niepewność, brak
stabilizacji, nieprzewidywalna przyszłość, niepohamowany wzrost konkurencji powodują,
że ogarnia nas strach i paraliżuje stres. Zdaniem K. Krzakiewicza2 tradycyjna praktyka
zarządzania ogranicza procesy twórcze, krytycznie ważne dla procesów innowacyjnych,
zdolności do adaptowania się do zmiennych warunków i skutecznego konkurowania. Zmiany,
które już nastąpiły w XXI wieku, spowodowały radykalną weryfikację co do kształtu
struktury organizacyjnej i filozofii zarządzania. W kształtującej się cywilizacji organizacyjnej
tradycyjne podmioty gospodarcze przestają pełnić rolę organizacji podstawowych
w społeczeństwie. Organizacją podstawową staje się społeczeństwo, które kształtuje sposób
organizowania się przedsiębiorstw. Zmiany w otoczeniu powodują zmiany w przedsię-
biorstwie, co zdaniem autorów niniejszego opracowania wymusza oderwanie się od
tradycyjnego postrzegania organizacji i zarządzania nią. Na fali szerokiej dyskusji, która się
ostatnio toczy w wielu środowiskach, zarówno naukowców, jak i praktyków, raz po raz
pojawia się pytanie, czy możliwe jest wypracowanie mechanizmów czy koncepcji
implikujących zdolność przedsiębiorstw do przetrwania w nieustająco zmiennym otoczeniu.
Odpowiedzią na to pytanie, zdaniem autorów, może być model zwinnego przedsiębiorstwa,
elastycznie dostosowującego się do ciągłych i nieprzewidywalnych zmian zachodzących
w otoczeniu, wykreowany na podstawie wirtualnej struktury organizacyjnej. Coraz więcej
firm docenia model biznesowy, w którym punktem odniesienia jest koncepcja wirtualnego
przedsiębiorstwa. O tym stanowi niniejszy artykuł, który jest głosem dla rozważań
teoretyków i praktyków dążących do stworzenia takiego podmiotu.
1 Lachowski S.: Droga ważniejsza niż cel. Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2012, s. 19.
2 Krzakiewicz K.: Przesłanki i dylematy wykorzystania koncepcji zarządzania przez wartość. „Organizacja
i Kierowanie”, nr 1A(149), Komitet Nauk Organizacji i Zarządzania PAN, Szkoła Główna Handlowa
w Warszawie, Warszawa 2012, s. 57.
Koncepcja zwinnego zakładu wytwórczego… 99
Twierdzenie to stało się punktem wyjścia i sformułowania następującej tezy: Proces
produkcji danego wyrobu, zorganizowany w ramach wirtualnej struktury, jest niekiedy
warunkiem szczupłego, a zarazem zwinnego przedsiębiorstwa produkcyjnego, które w sposób
elastyczny i ciągły odpowiadałoby na wyzwania zmienności popytu, rosnących wymagań
klientów, a przez to dawało możliwość rozwoju.
W celu weryfikacji tezy autorzy zamierzają:
Dokonać systematyzacji definicyjnej w zakresie pojmowania wirtualnej organizacji;
Przedstawić paradygmat wirtualizacji jako zwinnego i szczupłego przedsiębiorstwa
wytwórczego opartego na wiedzy;
Zaproponować model wirtualnego zakładu wytwórczego, na podstawie wskazanych
kryteriów implementacyjnych.
Prezentowane opracowanie ma charakter twórczej syntezy opartej z jednej strony na
szczegółowej analizie teorii problemu, a z drugiej – na dotychczasowych badaniach własnych
autorów.
2. Paradygmat wirtualnego przedsiębiorstwa
2.1. Pojęcie i istota organizacji wirtualnej
Przemiany społeczno-gospodarcze ostatnich lat wpłynęły zasadniczo na funkcjonowanie
przedsiębiorstw3. Zmienność otoczenia sprawia, iż organizacja stale musi rozpoznawać
zmiany w zachowaniach klientów, konkurencji, w rozwoju społeczeństwa i techniki oraz na
bieżąco (lub lepiej z wyprzedzeniem) wyciągać wnioski dla własnego przetrwania i rozwoju4.
Według B. Nogalskiego i S. Klisza5 adaptacja do otoczenia to podstawowy warunek
osiągnięcia sukcesu przez przedsiębiorstwo. Aby utrzymać przewagę konkurencyjną na
rynku, przedsiębiorstwo musi dostosować swój model biznesu do zmieniającego się
otoczenia. Zdaniem B. Nogalskiego6 należy ciągle doskonalić model prowadzenia
działalności biznesowej w obrębie struktur organizacyjnych, podziału zadań i kompetencji.
Wobec powyższego, jak zauważa P. Niewiadomski i E. Dostatni7, oznacza to, że przed
3 Nogalski B., Ronkowski R.: Współczesne przedsiębiorstwo. Problemy funkcjonowania i zatrudniania. TNOiK
„Dom Organizatora”, Toruń 2007, s. 129. 4 Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., Apanowicz J.: Zarządzanie organizacjami. TNOiK „Dom
Organizatora”, Toruń 2002, s. 539. 5 Nogalski B., Klisz S.: Koncepcje i metody zarządzania zasobami leśnymi. CEDEWU, Warszawa 2012, s. 15.
6 Nogalski B.: Rozważania o modelach biznesowych przedsiębiorstw jako ciekawego poznawczo kierunku
badań problematyki zarządzania strategicznego, [w:] Krupski R. (red.): Zarządzanie strategiczne. Problemy,
kierunki badań. Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2009, s. 9-27. 7 Niewiadomski P., Dostatni E.: System agentowy jako narzędzie kreowania luki kompetencyjnej menedżera.
Zarządzanie Przedsiębiorstwem, nr 1, Polskie Towarzystwo Zarządzania Produkcją, Opole 2012, s. 29.
P. Niewiadomski, B. Nogalski 100
organizacjami, a właściwie przed ich menedżerami, stają nowe wyzwania, które należy
podjąć. Powoduje to, że firmy ciągle poszukują optymalnych rozwiązań organizacyjnych,
które pozwolą im na osiąganie sukcesu.
Jak wynika z obserwacji autorów opracowania, tradycyjny model struktury organizacyjnej
z podziałem funkcjonalnym nie jest wystarczający w dzisiejszych warunkach gospodarowania,
ponieważ nie uwzględnia wszystkich kosztów działalności z uwzględnieniem miejsc ich
powstawania. Wobec powyższego coraz częściej przedsiębiorstwa przemysłowe reorganizują
dotychczasową strukturę, tworząc strategiczne jednostki, kooperantów funkcjonujące jako
wirtualne centra wytwórcze.
Z terminem wirtualna organizacja wiąże się wiele niejasności. Jest on konstruktem
wielowymiarowym, co powoduje trudności w jego definiowaniu i interpretowaniu.
W szczególności problem dotyczy jednoznacznego zdefiniowania terminu wirtualny, i to
przez autorów reprezentujących nauki o zarządzaniu, jak i nauki pokrewne, w tym przede
wszystkim informatykę, psychologię czy socjologię. Zdaniem autorów powstało zamieszanie
metodologiczne, które czasem prowadzi do sprzecznych opinii, a nawet sporów, dotyczących
tego, czym w istocie są organizacje wirtualne, a co za tym idzie – jakimi metodami je badać,
a następnie doskonalić.
W szczególności swoiste zamieszanie wokół pojęcia organizacja wirtualna jest
spowodowane następującymi czynnikami:
Istnieje wiele definicji terminu wirtualny/wirtualność/wirtualizacja.
Nauki o zarządzaniu mają charakter interdyscyplinarny, wpływają na nie różne nurty
badawcze.
Obserwuje się przenoszenie osiągnięć naukowych z innych krajów czy nauk bez
wyraźnego zaznaczenia pochodzenia i znaczenia omawianych pojęć.
W kontekście powyższego, podjęte w opracowaniu próby uporządkowania termino-
logicznego mają wyłącznie charakter poznawczy, co umożliwia wychwycenie wspólnych
obszarów, zależności i podejść badawczych. Ponadto, systematyzacja różnych ujęć tego
samego problemu zwiększa szansę na kompleksową analizę, a także może stanowić
inspirację do dalszych poszukiwań badawczych.
Konkludując, nie została stworzona jeszcze jednolita i powszechnie akceptowana
definicja organizacji wirtualnych. W literaturze spotkać można definicje ogólne i szczegółowe,
opisujące tylko przedsiębiorstwa oraz odnoszące się do dowolnych organizacji. Poniżej autorzy
przedstawiają kilka z nich (tab. 1).
Koncepcja zwinnego zakładu wytwórczego… 101
Tabela 1
Przegląd definicji organizacja wirtualna w ujęciu wybranych autorów
AUTOR DEFINICJA WIRTUALNEJ ORGANIZACJI
Hejduk
Grudzewski8
Zbiór jednostek organizacyjnych, przestrzennie rozproszonych (nawet w skali globalnej)
realizujących wspólne przedsięwzięcie gospodarcze, wybieranych dynamicznie – według
kryterium procesowego – do realizacji i na czas realizacji określonych zadań.
Christie
Levary9
Jest tymczasową siecią bądź luźną koalicją przedsiębiorstw wytwórczych oraz jednostek
administracyjnych, które łączą się dla osiągnięcia specyficznych celów biznesowych
i rozpadają się po osiągnięciu tych celów.
Perechuda10
Jest siecią instytucji, firm, zespołów i osób zlokalizowanych w różnych miejscach.
Goldman, Nagel 11
Są tworzone przez grupy zwinnych firm wytwórczych.
Hale, Whitlam12
To każda organizacja, która ustawicznie ewoluuje, redefiniuje oraz odtwarza samą siebie
dla realizacji praktycznych celów biznesowych.
Trzcieliński13
Chwilowa organizacja partnerów/jednostek organizacyjnych, których można nazwać
„uczestnikami”, współpracujących ze sobą dla osiągnięcia okazjonalnych celów.
Kierzkowski14
Wirtualny sposób organizowania, tj. organizowanie kooperacji i współdziałania
w przestrzeni informacyjnej.
Byrne15
Tymczasowa sieć niezależnych podmiotów (dostawców, klientów, konkurentów)
połączonych technologiami informacyjnymi dla dzielenia umiejętności, kosztów
i dostępu do innych rynków.
Venkatraman
Henderson16
Organizacja, która posiada zdolność uzyskiwania i koordynowania krytycznych
kompetencji poprzez projektowanie procesów dodających wartość oraz zastosowanie
mechanizmów kierowania włączających wewnętrznych i zewnętrznych zwolenników
w proces dostarczania zróżnicowanej, pierwszorzędnej wartości na rynek.
Źródło: opracowanie własne.
Mimo że pojęcie wirtualnej organizacji jest coraz powszechniej znane, teoria i praktyka
pokazuje, że daleko jeszcze do przyjęcia jednej, powszechnie akceptowanej definicji.
Jednakże, jak twierdzą autorzy opracowania, nie jest istotne ani bardzo prawdopodobne,
że praktycy zarządzania przyjmą ogólnie akceptowalną definicję wirtualnego przedsię-
biorstwa. Należy przyjmować takie określenia, które są sensowne w kontekście warunków
organizacji i są wykorzystywane konsekwentnie we wszystkich procesach. Równie ważne jest
8 Grudzewski W.M., Hejduk I.K.: Przedsiębiorstwo wirtualne. Centrum Doradztwa i Informacji Difin,
Warszawa 2002, s. 45. 9 Trzcieliński S.: Przedsiębiorstwo wirtualne – aspekt wewnętrzny i zewnętrzny, [w:] Pacholski L., Trzcieliński
S. (red.): Koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem. Instytut Inżynierii Zarządzania, Politechnika Poznańska,
Poznań 2003, s. 136. 10
Perechuda K.: Zarządzanie wirtualne, [w:] Grudzewski W.M., Hejduk I.K. (red.): Przedsiębiorstwo
przyszłości. Centrum Doradztwa i Informacji Difin, Warszawa 2000, s. 33. 11
Goldman S.L., Nagel R.N.: Management, technology and agility: the emergence of a new era in manufacturing.
„International Journal of Technology Management”, Vol. 8, No. 1/2, 2003, p. 18. 12
Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M.: Zarządzanie zaufaniem w organizacjach
wirtualnych. Centrum Doradztwa i Informacji Difin, Warszawa 2007, s. 160. 13
Trzcieliński S.: Przedsiębiorstwo zwinne. Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2011, s. 148. 14
Kierzkowski Z.: Infosfera komunikacji bezpośredniej, [w:] Kierzkowski Z., Kluska-Nawracka S., Sielicki A.
(red.): Wymiana informacji i interaktywne komunikowanie medialne. Polskie Towarzystwo Informacji
Naukowej, Poznań 2003, s. 12. 15
Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M.: op.cit. 16
Ibidem.
P. Niewiadomski, B. Nogalski 102
to, aby członkowie organizacji jednoznacznie rozumieli przyjętą definicję i potrafili określić
i wytłumaczyć sens pojęcia organizacja wirtualna.
Z przeprowadzonej w poprzedniej części opracowania analizy wynika, że termin
organizacja wirtualna jest niejednoznaczny, choć, jak zauważają autorzy, można znaleźć
wspólną płaszczyznę dla poszczególnych interpretacji. Jest nią poszukiwanie i analiza
czynników przyczyniających się do skutecznego wykonywania zadań przez jednostkę, zespół
i organizację.
W kontekście dokonanego przeglądu literatury, na potrzeby niniejszego opracowania
przyjmuje się, że organizacja wirtualna (a właściwie zakład wytwórczy o wirtualnej
strukturze organizacyjnej) to czasowa sieć17
niezależnych przedsiębiorstw wytwórczych,
którą dyrygent (lider wirtualnej organizacji) kreuje dla osiągnięcia zwinności w wytwarzaniu.
Taki typ organizacji sprzyja tworzeniu się nowych rynków poprzez możliwość zwiększenia
wydajności produkcyjnej,18
jak również umożliwia szybki rozwój poprzez implementację
nowych wyrobów, dzięki wykorzystaniu nowych technologii będących w portfelu
technologicznym19
uczestnika sieci.
2.2. Wiedza jako atrybut wirtualnej organizacji
W 1938 roku w pierwszym numerze „Przeglądu Organizacji” Zygmunt Rytel20
dowodził,
że „wszędzie gdzie odbywa się działalność, tam mają miejsce opory, a wynikiem walki
uruchomionych środków i energii z powstającymi przeszkodami jest mniejszy lub większy
stopień osiągnięcia celu, jest mniejsza lub większa skuteczność działania. Pokonywaniu
przeszkód towarzyszy pewne marnotrawstwo użytych środków i energii, oczywiście, tym
17
Sieć organizacyjna stanowiąca podstawę kreowania organizacji wirtualnej jest zazwyczaj nieograniczonym
zbiorem partnerów, którzy zaakceptowali podstawowe cele i zasady tejże organizacji. 18
Maksymalizacja produkcji za pomocą efektu synergii. 19
Portfel technologiczny określa się na podstawie pozycji w cyklu życia technologii, stopnia atrakcyjności
przyszłej technologii i wielkości potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa. Jest on mierzony na podstawie
badań porównawczych danego przedsiębiorstwa z jego konkurencją. Kryteriami w tej ocenie są: możliwości
rozwoju danej technologii, przebieg procesu upowszechniania się technologii, stopień jej standaryzacji,
możliwości zastosowania w różnych dziedzinach wytwarzania, czyli uniwersalność technologii oraz okres
potrzebny na jej opracowanie i wdrożenie. Dana technologia jest atrakcyjna w sytuacji, gdy jej zastosowanie
powoduje obniżkę kosztów, jak również podniesienie jakości produkowanych przez przedsiębiorstwo
produktów. Atrakcyjność technologii i umiejętne jej wykorzystanie jest podstawą do sporządzenia portfela
technologicznego i w zależności od tych wytycznych przedsiębiorstwo może podejmować różne decyzje,
np. inwestować w technologie realizowane ze średnim lub dużym mistrzostwem, selekcjonować i odrzucać źle
stosowane technologie. Koncepcja portfela technologicznego zachęca menedżerów do działań dostosowaw-
czych do wymagań rynku, a także sprostania konkurencji. Szerzej: Romanowska M., Gierszewska G.: Analiza
strategiczna przedsiębiorstwa. PWE, Warszawa 2001, s. 87-112. 20
Z. Rytel (1880-1947) inżynier, dyrektor wielu przedsiębiorstw przemysłowych, jeden z najstarszych członków
Instytutu Narodowej Organizacji, wykładowca Politechniki Warszawskiej. Jeden z założycieli Stowarzyszenia
Inżynierów i Mechaników Polskich. Zob.: Kurnal J. (red.): Twórcy naukowych podstaw organizacji. Wybór
pism. PWE, Warszawa 1972, s. 451 i dalsze.
Koncepcja zwinnego zakładu wytwórczego… 103
większe, im mniejsza jest znajomość właściwych metod i praw kierujących procesami
działania”.
W kontekście powyższego, według B. Nogalskiego i A. Kowalczyk21
wyzwanie, jakie
stoi przed współczesnymi przedsiębiorstwami polega na znalezieniu odpowiedzi na pytanie:
jak efektywnie wykorzystać to, co już wiemy i jesteśmy się w stanie dowiedzieć? Zatem
organizacja powinna być zdolna do „myślenia” – słysząc, widząc i czując otoczenie oraz
własne zasoby wiedzy.
Paradygmat gospodarki opartej na wiedzy jest dzisiaj faktem. Oznacza on wysokie
nakłady na innowacje, dla których punktem wyjścia jest kreatywność i wiedza22
.
Współczesne idee, koncepcje i teorie zarządzania eksponują rolę wiedzy w skutecznym
funkcjonowaniu organizacji. Stąd też w większym, niż dotychczas, stopniu zwraca się uwagę
na doskonalenie pracowników – inżynierów wiedzy23
, pozwalające powiększać zarówno ich
kompetencje (w tym wiedzę), jak i kompetencje całej organizacji.
W 1992 roku Drucker zauważył, że wiedza stanie się podstawowym zasobem, a maszyny,
powierzchnia, praca czy kapitał odgrywać będą w przedsiębiorstwach rolę drugorzędną24
.
Według K. Zimniewicza25
wiedza i informacja będą dla przedsiębiorstwa istotnymi czynnikami
konkurencyjności. Znamienną cechą nadchodzącej epoki będzie uznanie wiedzy za decydujący
czynnik produkcji, a umiejętne zarządzanie wiedzą stanie się instrumentem otwierającym przed
przedsiębiorstwem nowe horyzonty. Warto więc zadać pytanie: Czym jest wiedza?
J. Boszko w latach 70. XX wieku definiował wiedzę, jako tę część nauki, którą można
wykorzystać praktycznie. Wiedzy nie odnosi się do indywidualnego umysłu, ale do relacji
w systemie społecznym; w określonym wymiarze może ona być znana lub nieznana.
Najważniejszą cechą wiedzy jest możliwość jej przekazywania (komunikowania) oraz
wykorzystywania26
. Wiedza jest czymś, co wynika z doświadczenia, jest „produktem” procesów
21
Nogalski B., Kowalczyk A.: Zarządzanie wiedzą. Koncepcja i narzędzia. Difin, Warszawa 2007, s. 10. 22
Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M.: Sustainability w biznesie, czyli
przedsiębiorstwo przyszłości – zmiany paradygmatów i koncepcji zarządzania. Polktext, Warszawa 2010,
s. 140. 23
Pracownicy techniczni, a przynajmniej inżynierowie, tradycyjnie uważani byli za współdziałających
z menedżerami. Dla wielu neomarksistów stanowili zbiorowość pośrednią, między robotnikami a kierownikami
lub po prostu specyficzną podgrupę w ramach grupy u władzy. Przekonanie to wynika częściowo z faktu,
że samo zarządzanie było przez pewien czas uważane za swoistą odmianę inżynierii, zastosowaną do ludzi.
Szerzej: [11, s. 43]. W wielu przypadkach wśród samych menedżerów można wyróżnić także i takich, którzy
fascynują się wskaźnikami, algorytmami i ilościowymi modelami zarządzania. Zob.: Koźmiński A.K.:
Humaniści i Technokraci. Iskry, Warszawa 1977. 24
Wyrwicka M.K.: Endogenne przesłanki organizacyjne rozwoju przedsiębiorstwa. Wydawnictwo Politechniki
Poznańskiej, Poznań 2003, s. 76. 25
Zimniewicz K.: Współczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 2003, s. 106. 26
Wyrwicka M.K.: Dyfuzja wiedzy w klastrze, [w:] Wyrwicka M.K. (red.): Struktury klastrowe i ich
funkcjonowanie. Wielkopolska Izba Przemysłowo-Handlowa, Poznań 2009, s. 117.
P. Niewiadomski, B. Nogalski 104
uczenia się27
, to zasób, który można, ale nie trzeba wykorzystywać28
. W ujęciu filozoficznym,
wiedza dotyczy znajomości faktów, osób, miejsc i sposobów (np. sposobów pracy)29
.
L. Pacholski30
zauważa, iż przez pojęcie wiedzy rozumie się zbiór wiadomości z określonej
dziedziny oraz wszelkie zobiektywizowane i utrwalone formy kultury umysłowej i świadomości
społecznej, powstałe w wyniku kumulowania doświadczeń i uczenia się. W sensie logicznym
wiedzę można także definiować jako symboliczny opis otaczającego nas świata rzeczywistego,
charakteryzujący aksjomatyczne i empiryczne relacje oraz zawierający procedury, które
manipulują tymi relacjami. M. Strojny31
zwraca uwagę, że wiedza jest zasobem specyficznym
i nie podlega tym samym prawom co pozostałe czynniki wytwórcze. M. Armstrong32
uznaje,
że wiedza to zastosowanie i produktywne wykorzystanie informacji.
Na potrzeby niniejszego opracowania za zasadne uznano rozpatrywanie wiedzy
w kategoriach przedsiębiorstwa przyszłości33
, za które autorzy uważają wirtualną organizację.
Wirtualna organizacja to organizacja ucząca się (tzn. taka, która zdolna jest do samo-
poznania, zrozumienia swoich problemów i doskonalenia się), ciągle dostosowująca się do
zmieniającego otoczenia (społecznego, ekonomicznego, technologicznego, prawnego…),
zdolna antycypować przyszłe warunki funkcjonowania, adaptująca się szybciej do otoczenia,
niż to robią konkurenci.
Organizacje wirtualne mają zasadniczą cechę: ich domeną są menedżerowie wiedzy.
Menedżer wiedzy to przede wszystkim filar, czyli jednostka integralna, z silną tożsamością,
która wie, kim jest, wierzy w siebie i swoje możliwości, umie szybko dostosować się do
zmieniających się warunków, ponieważ wie, jak się uczyć, wykorzystywać swoje talenty
i umiejętności; ponadto panuje nad sobą i swoimi emocjami oraz ma doskonałe umiejętności
interpersonalne, dzięki którym efektywnie współpracuje w sieci i grupie.
Reasumując, wiedza w organizacji wirtualnej to główny czynnik jej funkcjonowania
i rozwoju. To źródło uzyskiwania przewagi konkurencyjnej i tworzenia zasobów materialnych.
Menedżer-kreator, opierając się na posiadanej przez siebie wiedzy oraz dostępnej wiedzy na
temat sytuacji decyzyjnej w organizacji i jej otoczeniu, podejmuje decyzje.
27
Bugdol M.: Wartości organizacyjne. Szkice z teorii organizacji i zarządzania. Wydawnictwo Uniwersytetu
Jagiellońskiego, Kraków 2006, s. 127. 28
Brak działania może bowiem też wynikać z wiedzy. 29
Trzcieliński S.: Przedsiębiorstwo zwinne. Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2011, s. 346. 30
Pacholski L.: Ergonomiczny dylemat epoki poprzemysłowej, [w:] Trzcieliński S. (red.): Nowoczesne
przedsiębiorstwo. Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2005, s. 116. 31
Strojny M.: Zarządzanie wiedzą. Przegląd Organizacji nr 2, Warszawa 2000, s. 21. 32
Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000, s. 704. 33
Termin przedsiębiorstwo przyszłości został użyty po raz pierwszy w 1997 roku przez profesora Wiesława M.
Grudzewskiego dla programu badawczego kreowanego przez Katedrę Systemów Zarządzania Szkoły Głównej
Handlowej i stał się inspiracją dla wielu konferencji naukowych, seminariów i prac badawczych oraz książek
naukowych.
Koncepcja zwinnego zakładu wytwórczego… 105
Reasumpcja zaprezentowanych poglądów prowadzi do sformułowania konkluzji, które
w syntetycznym ujęciu można przedstawić w następujący sposób:
1. Zasoby wiedzy przekształcone w wartości dla organizacji wirtualnej stanowią podstawę
tworzenia i rozwijania kapitału intelektualnego34
.
2. Kapitał intelektualny powstaje na bazie zarządzania zasobami wiedzy, które mogą być
źródłem oraz tworzywem wartości organizacji wirtualnej.
3. Ważne są szczególnie te aktywa wiedzy, które są istotne z punktu widzenia
strategicznych celów danej organizacji wirtualnej, dające się skutecznie i efektywnie
wykorzystać.
2.3. Wirtualizacja jako droga ku zwinności
Strategię przedsiębiorstwa można zdefiniować jako „koncepcję systemowego działania,
polegającą na formułowaniu zbioru długookresowych celów oraz ich modyfikacji
w zależności od zmian zachodzących w otoczeniu, określaniu zasobów i środków
niezbędnych do realizacji tych celów oraz sposobów postępowania zapewniających
optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania
występujące na rynku oraz w celu zapewnienia przedsiębiorstwu korzystnych warunków
rozwoju”35
.
Jednym z podstawowych rodzajów strategii szczególnie istotnym dla przedsiębiorstw
produkcyjnych jest zwinność przedsiębiorstwa36
rozumiana, przez autorów niniejszego
opracowania, jako wiedza i umiejętność ciągłej rekonfiguracji i integracji procesu
wytwarzania wpływająca na jego efektywność.
Postęp technologiczny i zmienność zachowań odbiorców oraz konkurencji powodują, że
przedsiębiorstwa powinny w coraz większym stopniu pogłębiać oraz angażować swoje
kompetencje w rozwój i wprowadzanie nowych produktów na rynek37
.
Aby zwiększyć prawdopodobieństwo powodzenia strategii implementacji nowego
produktu, przedsiębiorstwo powinno stworzyć odpowiednie warunki, w znacznym stopniu
determinujące efektywne zarządzanie procesem implementacji. Perspektywa implementa-
cyjna jest szczególnie interesująca, gdyż najważniejsze determinanty rozwoju nowego
34
M. Bratnicki zauważa, że kapitał intelektualny jest sumą wiedzy posiadanej przez ludzi tworzących
społeczność przedsiębiorstwa oraz praktycznym przekształceniem tej wiedzy w składniki wartości firmy. Zob.
Bratnicki M.: Dylematy i pułapki współczesnego zarządzania. Wydawnictwo Gnome, Polska Akademia Nauk
Oddział w Katowicach, Katowice 2001, s. 111. 35
Grudzewski W.M., Hejduk I.K.: Projektowanie systemów zarządzania. Difin, Warszawa 2001, s. 86-87. 36
Według autorów zwinność jest cechą, która niewątpliwie pozwala na przetrwanie przedsiębiorstwu w czasach
kryzysu ekonomicznego. 37
Rutkowski I.: Metodyczne i kompetencyjne uwarunkowania rozwoju nowego produktu w przedsiębiorstwach
przemysłowych. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2006, s. 5.
P. Niewiadomski, B. Nogalski 106
produktu są głównymi dźwigniami długookresowego sukcesu przedsiębiorstwa. Adaptowany
jest zatem nowy paradygmat firmy, który zakłada, iż centralne znaczenie dla wartości
przedsiębiorstwa ma osiągnięcie możliwie najwyższej zwinności wytwarzania. Według
autorów opracowania możliwość reagowania na okazje i zmiany na rynku jest osiągana
poprzez zdolność tworzenia bądź gromadzenia bardzo szybko zasobów produkcyjnych,
finansowych i ludzkich.
Wirtualne przedsiębiorstwo bazuje na kluczowych kompetencjach reprezentowanych
przez niezależne firmy lub ich jednostki. Koncepcja kluczowych kompetencji przedsię-
biorstwa polega na skupieniu się na szczególnych umiejętnościach i zdolnościach lub
ukierunkowaniu przedsiębiorstwa na rozwijanie potrzebnych kompetencji. Przedsiębiorstwa
zwinne kreują swoją przewagę konkurencyjną poprzez skuteczne i efektywne wykorzystanie
swoich kluczowych kompetencji. Celem jest szybkie wejście na wschodzące rynki lub zajęcie
pozycji lidera na rynkach już ustalonych, poprzez radykalne zmiany w wyborze
i oczekiwaniach klientów.
3. Wirtualizacja wytwarzania – model sieci kooperantów strategicznych
3.1. Kreator wirtualnej struktury organizacyjnej – model dyrygenta
Proces kreowania wirtualnej formy zorganizowania przedsiębiorstwa produkcyjnego
rozpoczyna się z chwilą zaobserwowania pojawiającej się szansy rynkowej, którą według
autorów daje nisza produktowa. Przedsiębiorstwo otwarte na zawiązywanie związków
wirtualnych, które jednocześnie samo nie posiada wystarczających zasobów umożliwiających
realizację określonego przedsięwzięcia, może przyjąć rolę kreatora (dyrygenta) wirtualnej
sieci.
Model dyrygenta oparty jest na współpracy, w tym sieci międzyorganizacyjnych,
aliansach i filozofii outsourcingu. Oznacza on taką konfigurację łańcucha wartości
przedsiębiorstwa, która zamiast integrować, koordynować i kontrolować wszystkie działania,
decyduje się na wyrzucenie tych aktywności na zewnątrz do dostawców, kooperantów,
a nawet konkurentów. Przedsiębiorstwo (kreator) koncentruje na wybranym (kluczowym),
w ramach danego przedsięwzięcia implementacyjnego, aspekcie realizowanego procesu
produkcyjnego.
Do najważniejszych zadań kreatora (dyrygenta) wytwórczej organizacji wirtualnej należą:
Kreowanie pomysłu.
Rozpoznanie niezbędnych kluczowych kompetencji.
Określenie podstawowych zadań, operacji i procesów.
Koncepcja zwinnego zakładu wytwórczego… 107
Wyznaczenie partnerów na podstawie wiedzy o ich kompetencjach kluczowych.
Podział zadań i procesów pomiędzy uczestników kooperacji.
Określenie sposobów i zakresu przepływu informacji.
Śledzenie i koordynacja działań.
Kontrola realizacji przedsięwzięcia jako całości.
W kontekście powyższego, zdaniem autorów opracowania należy zauważyć, iż czynnik
ludzki staje się coraz bardziej istotny i aktualny, a zważywszy, że żaden proces w organizacji
wytwórczej nie odbywa się bez udziału człowieka, to właśnie człowiek38
staje się
podstawowym ogniwem, zalążkiem wykreowania (zorganizowania) wirtualnej struktury
wytwarzania.
Zatem czynnik ludzki (człowiek) pełniący w przedsiębiorstwie rozmaite role, biorący na
siebie odpowiedzialność za realizowane procesy, posiadający niezbędną wiedzę permanentnie
ją pomnażając, decyduje o doborze partnerów charakteryzujących się określonymi
kompetencjami, wymaganymi w kontekście realizacji danego zadania.
Zachowanie rozsądnych rozmiarów opracowania implikuje jednak konieczność
syntetycznej prezentacji przytaczanych argumentów. Obiektywna niemożność pełnego
rozwinięcia wszystkich wątków podejmowanego, dość złożonego zagadnienia, w aspekcie
czynnika ludzkiego jako lidera wirtualnej struktury wytwarzania nie zdejmuje jednak
z autorów odpowiedzialności za wygłaszane poglądy.
3.2. Model powiązań kooperantów strategicznych przedsiębiorstw wytwórczych –
wstępne założenia
Sieć przedsiębiorstwa rozumiana jest jako system stworzony dobrowolnie przez wiele
organizacji celem współpracy w perspektywie strategicznej39
. Struktury sieciowe powstają
pomiędzy samodzielnymi podmiotami gospodarczymi jako wynik głębokiego outsourcingu
realizowanego indywidualnie dla poszczególnych kontraktów handlowych40
.
Istotą zewnętrznych modeli sieciowych jest koncentracja na właściwym doborze
kooperantów, z którymi kreator tworzy łańcuch, bądź sieć działalności. Dobór kooperantów
do sieci odbywa się na podstawie kryteriów przyjętych przez jej inicjatora. Z obserwacji
autorów opracowania wynika, iż kryterium, które kooperanci muszą spełnić, by móc
funkcjonować w sieci, stanowią przede wszystkim: terminowość, jakość oraz cena.
38
Inicjatora wirtualnej formy wytwarzania cechuje określony poziom podatności na wchodzenie w związki
sieciowe. 39
Wyrwicka M.K.: Endogenne przesłanki organizacyjne rozwoju przedsiębiorstwa. Wydawnictwo Politechniki
Poznańskiej, Poznań 2003, s. 67. 40
Pawłowski E.: Globalizacja i wirtualizacja biznesu a struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, [w:] Fertsch
M., Trzcieliński S. (red.): Praktyka zarządzania nowoczesnym przedsiębiorstwem. Wydawnictwo Politechniki
Poznańskiej, Poznań 2003, s. 108.
P. Niewiadomski, B. Nogalski 108
Modele powiązań kooperantów strategicznych przedsiębiorstw wytwórczych ogniskują
działania w zakresie diagnozowania, analizowania i projektowania rozwoju przedsiębiorstwa
na konkretnych czynnikach sukcesu. Są one bardzo pomocne i użyteczne w kontekście
formułowania punktów wyjściowych przedsiębiorstwa i istoty jego rozwoju.
Zaproponowany autorski model kooperantów strategicznych przedsiębiorstw wytwór-
czych jest zbiorem zależności między różnymi podmiotami, mającymi wspólne interesy.
W modelu tym wyodrębniono wiodące przedsiębiorstwo (dyrygent), który decyduje
o wyborze kooperantów do tworzonej sieci, w zależności od wymagań technologicznych,
jakie stawia implementowany produkt niszowy. Partnerzy w sieci to przede wszystkim
główni dostawcy, zarówno środków pracy, przedmiotów pracy, technologii, jak i wiedzy.
W proponowanym modelu kreator-dyrygent kieruje wszystkimi działaniami marketingowymi
oraz kontaktami z klientami w procesie sprzedaży. To właśnie przedsiębiorstwo-dyrygent
posiada kluczową wiedzę i zasoby, dzięki którym może tworzyć wirtualny wizerunek
organizacji. Autorzy zakładają, że to właśnie dyrygent jest kluczową jednostką, ma pozycję
dominującą w zakresie kompetencji, stąd to właśnie na nim spoczywa odpowiedzialność za
planowanie i realizację wszelkich działań. To właśnie on utrzymuje sieć relacji
z rozrzuconymi terytorialnie kooperantami, o mniejszym obszarze aktywności.
Kooperanci, uczestnicy sieci charakteryzują się wysokim stopniem substytucyjności.
Wobec czego przedsiębiorstwa „satelity” mogą być zastępowane przez inne organizacje,
o podobnych kompetencjach kluczowych, które realizują komplementarne funkcje. Niemniej
jednak „satelity” są jednostkami integralnymi, kreatorami własnych planów i strategii,
jednostkami, które w ramach sieci realizują przyjęte wewnętrzne cele strategiczne. Autorzy
przyjmują, iż wszystkie organizacje „satelity” pełnią podobną funkcję – produkcja dóbr
(podzespołów) lub usług, składających się na wyrób gotowy implementowany przez kreatora-
dyrygenta.
Ogólny model powiązań kooperantów strategicznych przedsiębiorstw wytwórczych
przedstawiono na rysunku 1. Przedstawia on formę organizacji wirtualnej (wirtualna struktura
organizacyjna), w której zakład wytwórczy (dyrygent) zleca wykonanie (linia ciągła)
poszczególnych podzespołów „satelitom” – kooperantom sieci (odlewnia, zakłady
świadczące usługi obróbcze wyrobów metalowych). Zakład odlewniczy jest dostawcą
półfabrykatów, które według uznania dyrygenta są przekazywane poszczególnym satelitom
(tu następuje obróbka), te zaś są elementem wyrobu gotowego, który jest oferowany przez
dyrygenta na rynku.
Koncepcja zwinnego zakładu wytwórczego… 109
Rys. 1. Ogólny model powiązań kooperantów strategicznych przedsiębiorstw wytwórczych
Fig. 1. General model of business relationships of strategic cooperators between
manufacturing companies
Źródło: opracowanie własne.
Szerzej na temat procesu wytwarzania opartego na wirtualnej strukturze organizacyjnej
przedstawiono w kolejnym rozdziale opracowania.
4. Implementacja wyrobu gotowego a kreowanie wirtualnej formy
zorganizowania jego wytwarzania – koncepcja i zastosowanie
4.1. Słowem wstępu
Na rynku środków produkcji41
podstawowymi podmiotami decydującymi o jego skali
i funkcjonowaniu są przedsiębiorstwa produkcyjne. Te, które wytwarzają środki produkcji,
kupują je także jako urządzenia i materiały niezbędne w ich procesach produkcyjnych42
.
41
Popyt na rynku środków produkcji jest technicznie zdeterminowany. Konieczność zakupu materiału czy
maszyny wynika z technicznie określonych potrzeb procesu produkcyjnego, cyklu technologicznego
wymagającego zastosowania określonego narzędzia czy urządzenia, potrzeby wymiany zużytych części itd.
Nie można zrezygnować z zakupu, jeśli nie chce się zatrzymać produkcji lub wykonywania nieprodukcyjnych
zadań instytucjonalnego nabywcy, niebędącego producentem. 42
Wojciechowski T.: Marketing na rynku środków produkcji. PWE, Warszawa 2003, s. 39.
P. Niewiadomski, B. Nogalski 110
Uczestniczą więc w transakcjach na tym rynku w podwójnym charakterze – jako kupujący
i sprzedający. Nawet, jeśli wytwarzają dobra konsumpcyjne43
, są zawsze nabywcami środków
produkcji potrzebnych do ich wytworzenia, i tym samym działają także na rynku środków
produkcji, choć tylko jako nabywcy. Jego związki rynkowe z otoczeniem przebiegają
w dwóch wyraźnie wyodrębnionych płaszczyznach – rynku, na którym zaopatruje się
w niezbędne w jego działalności środki produkcji44
, i rynku, na którym sprzedaje swoje
wyroby, wytworzone z tych środków produkcji lub z ich pomocą (maszyn, urządzeń,
narzędzi).
Związki przedsiębiorstwa produkcyjnego z otoczeniem rynkowym obrazuje rysunek 2.
Rys. 2. Związki przedsiębiorstwa produkcyjnego z otoczeniem rynkowym
Fig. 2. Relationships of a manufacturing company with the market environment
Źródło: opracowanie własne.
43
Produkty konsumpcyjne to dobra i usługi przeznaczone dla finalnego konsumenta do użytkowania osobistego
bądź użytkowania w gospodarstwie domowym. 44
W przypadku przedsiębiorstw produkujących maszyny rolnicze środkami produkcji są m.in.: odlewy staliwne
bądź żeliwne, pręty jakościowe (walcowane lub ciągnione), blachy, z których są wykonywane półfabrykaty
(części) składające się na kompletną maszynę.
Koncepcja zwinnego zakładu wytwórczego… 111
Główną formą działalności przedsiębiorstwa wytwórczego jest proces produkcji. Jego
istota (uogólniając i upraszczając) polega na przetwarzaniu surowca na produkt gotowy45
,
przy czym w konkretnym przedsiębiorstwie przemysłowym „surowcem” będzie każdy
materiał (przedmiot) przetwarzany i wychodzący w postaci zmienionej w produkt gotowy,
zaś „produktem gotowym” będzie każdy wyrób finalny przedsiębiorstwa przeznaczony do
dalszej przeróbki bądź wykorzystania w innym przedsiębiorstwie, lub do bezpośredniego
zaspokojenia potrzeb konsumentów46
.
W życiu codziennym spotykamy się z coraz nowszymi wyrobami o coraz doskonalszych
parametrach technicznych. Jednakże nowe rozwiązania techniczne to nie zawsze nowa
koncepcja, lecz często rozwinięcie znanych już wcześniej pomysłów, których nie
zrealizowano uprzednio lub zrealizowano fragmentarycznie47
. Wykorzystując nowe materiały
konstrukcyjne, stosując nowe procesy obróbcze, techniki informatyczne, tworzy się nową
jakość – nową generację wyrobów. Współczesny system produkcyjny wymaga zastosowania
nowych metod wytwarzania i związanych z nimi nowych technologii, które umożliwią
efektywne wykonanie innowacyjnych wyrobów.
Zatem do realizacji wymienionych celów, które w warunkach gospodarki rynkowej
stanowią rozwinięcie celu nadrzędnego, jakim jest zaspokajanie materialnych i kulturowych
potrzeb społeczeństwa, autorzy sugerują jego zrealizowanie dzięki zastosowaniu wirtualnych
form produkcji.
4.2. Koncepcja i zastosowanie wirtualnej formy wytwarzania przekładni przenośnika
przyczepy rolniczej
Badania prowadzono w Zakładzie Produkcji Części Zamiennych i Maszyn Rolniczych,
który znajduje się we Wrześni (woj. wielkopolskie). Przedsiębiorstwo wytwarza nowoczesne
maszyny rolnicze, ich podzespoły oraz części zamienne. Wszystkie produkty ZPCZ spełniają
najwyższe standardy jakości. Badaniem objęto wyrób gotowy w postaci przekładni
przenośnika przyczepy rolniczej (rys. 3).
45
Na przykład w przedsiębiorstwach produkcji maszyn rolniczych surowcem będą m.in.: pręty, rury, blachy,
odlewy (staliwne, żeliwne), a produktem finalnym części, podzespoły i gotowe maszyny rolnicze. 46
Heidrich Z.: Zasady organizacji i kierownictwa. Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa 1971, s. 15. 47
Pająk E.: Zaawansowane technologie współczesnych systemów produkcyjnych. Wydawnictwo Politechniki
Poznańskiej, Poznań 2000, s. 9.
P. Niewiadomski, B. Nogalski 112
Rys. 3. Przekładnia przenośnika przyczepy rolniczej – rysunek złożeniowy
Fig. 3. Transmission gear of a conveyor for an agricultural trailer – assembly drawing
Źródło: www.zpcz.pl.
Na podstawie wywiadu kierowanego z właścicielem firmy, kierownikiem zakładu
produkcyjnego oraz z pięcioma operatorami maszyn skrawających, jak również na podstawie
analizy dokumentacji (Karta Materiałowa, Karty Procesu, Karty Przebiegu Czynności,
Karta Pracy, Rysunki Techniczne) oraz w wyniku obserwacji uczestniczącej odtworzono
szczegółowy harmonogram procesu obróbki przekładni przenośnika przyczepy rolniczej,
podzielono go na operacje, a te na czynności technologiczne i pomocnicze. Ponadto,
wyodrębniono wszystkie podzespoły składające się na wyrób gotowy. Takie zabiegi
pozwoliły na wyodrębnienie kryteriów wytwarzania owego wyrobu. Wyniki badań obrazuje
tabela 2.
Koncepcja zwinnego zakładu wytwórczego… 113
Tabela 2
Kryteria wytwarzania przekładni przenośnika przyczepy rolniczej – wersja uproszczona
Satelita Surowiec Podstawowe przedmioty i środki pracy Czynności
technologiczne Półfabrykat
DOBÓR ZAKUP KOOPERACJA ODBIÓR
A
Odlew żeliwny
korpusu
przekładni
- Tokarka uniwersalna
- Wiertarka słupowa
- Frezarka
- Narzędzia (noże, płytki, uchwyty, frezy)
Toczenie
Frezowanie
Wiercenie
B
Odlew z brązu
koła
ślimakowego
- Tokarka uniwersalna
- Wiertarka słupowa
- Frezarka obwiedniowa
- Narzędzia
Toczenie
Frezowanie
Wiercenie
C
Pręt walcowany
gat. 45,
Fi 75 – L – 260
- Tokarka uniwersalna
- Wiertarka słupowa
- Frezarka
- Piła taśmowa
- Narzędzia (noże, płytki, uchwyty, frezy)
Cięcie
Toczenie
Frezowanie
Wiercenie
D Odlew żeliwny
– pokrywa
- Tokarka uniwersalna
- Wiertarka słupowa
- Frezarka
- Narzędzia (noże, płytki, uchwyty)
Toczenie
Frezowanie
Wiercenie
E
Pręt walcowany
gat. 45,
Fi 160 – L – 20
Fi 90 – L – 165
- Tokarka uniwersalna
- Wiertarka słupowa
- Piła taśmowa
- Frezarka
- Narzędzia (noże, płytki, uchwyty)
Cięcie
Toczenie
Frezowanie
Wiercenie
A
Odlew żeliwny
– pokrywka
mała
- Tokarka uniwersalna
- Wiertarka słupowa
- Frezarka
- Narzędzia (noże, płytki, uchwyty)
Toczenie
Frezowanie
Wiercenie
F
Normalia
(łożyska, korki,
śruby,
zabezpieczenia)
ZAKUP
Źródło: opracowanie własne.
Badany proces produkcji przekładni, przedstawiony za pomocą określonych kryteriów,
został przeanalizowany pod kątem możliwości zorganizowania go w ramach wirtualnej
struktury organizacyjnej. Podział procesu na czynności technologiczne i pomocnicze
wraz z podziałem pracy wykonawcy zadania umożliwił opracowanie listy potencjalnych
kooperantów („satelitów”), co wykorzystano na dalszym etapie badania.
Produkcja poszczególnych podzespołów przekładni przenośnika wymaga zastosowania
wielu bardzo różnych technologii. Są to m. in. technologie odlewania żeliwa sferoidalnego
czy wykonania odlewu z brązu, obróbki skrawaniem, lakiernictwa, montażu. Organizacja
całości produkcji w ramach własnego zakładu wytwórczego zajęłaby ok. 3-4 miesięcy
i byłaby dużym przedsięwzięciem organizacyjnym obarczonym dużym ryzykiem w zakresie
kosztów, terminowości i jakości.
P. Niewiadomski, B. Nogalski 114
W przypadku organizacji produkcji w ramach własnego zakładu wytwórczego konieczne
jest szczegółowe opracowanie procesów technologicznych i na tej podstawie dobranie
odpowiednich maszyn, oprzyrządowania czy wykonanie narzędzi wykorzystywanych
w procesach produkcyjnych. Niezbędne jest również zaplanowanie powierzchni
produkcyjnej, na której będzie realizowany ów proces, a przede wszystkim dobranie
kompetentnych pracowników, będących gwarantem wykonania wysokiej jakości produktu.
Organizacja produkcji w ramach własnego zakładu wytwórczego jest uzasadniona
w przypadku produktu masowego, obarczonego mniejszym ryzykiem co do możliwości jego
powodzenia na rynku.
W przypadku organizacji wytwarzania w ramach wirtualnej struktury organizacyjnej
(rys. 4), proces opracowywania technologii sprowadza się wyłącznie do określenia, za
pomocą jakich kooperantów „satelitów” kreator może osiągnąć pożądany efekt – pożądany
produkt. Po określeniu zasobów niezbędnych do produkcji przekładni, kreator (dyrygent)
wybiera właściwych kooperantów („satelitów”). W wyniku negocjacji wyłonieni zostają
kooperanci tworzący sieć międzyorganizacyjną w ramach procesu wytwarzania. Autorzy
zwracają uwagę, że dla dobra kreatora, właściwe jest przekazanie poszczególnym „satelitom”
minimum wiedzy (niezbędnej dla właściwego wykonania danego procesu) na temat
implementowanego dobra. Ograniczając dostęp do wiedzy o produkcie, kreator zabezpiecza
się przed ewentualnym wejściem kooperanta na rynek i oferowaniem wytwarzanego dobra.
Rys. 4. Wirtualna struktura w procesie wytwarzania przekładni przenośnika – koncepcja sieci
Fig. 4. Virtual structure in the manufacturing process of the conveyor's transmission gear –
network concept
Źródło: opracowanie własne.
Koncepcja zwinnego zakładu wytwórczego… 115
Reasumując, rozczłonkowanie wytwarzania pomiędzy kooperantów obniża koszty
związane z produkcją nowego wyrobu. Ponadto, w przypadku produktu niszowego, gdy
bardzo często nieodzowne staje się zastosowanie skomplikowanych technologii, przyswojenie
specjalistycznej wiedzy, wówczas wytwarzanie oparte na wirtualnej sieci pomiędzy
członkami jest sposobem na ich pozyskanie i zaimplementowanie wyrobu dającego
ponadprzeciętne marże.
5. Podsumowanie
Organizacja realizując swoje przedsięwzięcie w zmiennym otoczeniu, powinna posiadać
wysokie zdolności adaptacyjne. Adaptacja jest procesem dostosowywania się jednostek, grup
społecznych, a także organizacji i instytucji do nowego środowiska. Pociąga to za sobą
konieczność przyjęcia nowych norm, wartości i wzorców zachowań. Aby sprostać tym
wymogom, organizacja (przedsiębiorstwo) powinno cechować się elastycznością, której
osiągnięcie jest możliwe poprzez „wirtualną” formę jego zorganizowania.
Wirtualna organizacja jest koncepcją przedsiębiorstwa przyszłości. Koncepcją, która
podniesie efektywność przedsiębiorstw poprzez obniżenie kosztów, zwiększenie nacisku na
koncentrację na kliencie, zredukowanie czasu realizacji zadań, wykorzystanie kompetentnych
jednostek na każdym etapie łańcucha dostaw, poprawę konkurencyjności, zmniejszenie
ryzyka działania na rynku globalnym. Organizacja wirtualna rozwijana jest nie tylko w teorii,
ale coraz częściej także w praktyce, o czym stanowi niniejsze opracowanie. Zaprezentowano
w nim autorską koncepcję wytwarzania, w ramach wirtualnej formy organizacyjnej, na
przykładzie konkretnego wyrobu.
Zaprezentowane treści dotyczą podstawowych kwestii związanych z wirtualną formą
organizacji. Przedstawione rozwiązania dotyczą zasad tworzenia i implementacji wyrobu
na podstawie „wirtualizacji” procesów wytwórczych. Taki układ opracowania pozwala na
zaprezentowanie wiedzy na temat wirtualnych form organizacji. Koncepcja przedstawionego
opracowania odpowiada podmiotowemu ujęciu branżowemu omawianego zakresu zagadnień.
Autorzy zakładają, że prezentowane zagadnienia nie wyczerpują złożoności omawianej
tematyki, nie jest bowiem możliwe zaprezentowanie wielości spotykanych podejść
i potencjalnych rozważań dotyczących wirtualnej formy organizacji. Skromna objętość
opracowania wymusiła selekcję, hierarchizację oraz systematyzację zagadnień związanych
z wirtualną organizacją (nie zaprezentowano m.in. modelu relacji ekonomicznych pomiędzy
partnerami sieci międzyorganizacyjnej48
), co miało na celu uwydatnić walory praktyczne
48
Zagadnienie to będzie realizowane w artykule dotyczącym determinantów rozwoju elastycznych zakładów
wytwórczych, który będzie kontynuacją cyklu publikacji na temat organizacji o wirtualnej strukturze
organizacyjnej.
P. Niewiadomski, B. Nogalski 116
opracowania. Zagadnienia przedstawione w tekście należy traktować jako kontekstowe,
wpływające na szersze i lepsze zrozumienie omawianej tematyki.
Bibliografia
1. Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000.
2. Bratnicki M.: Dylematy i pułapki współczesnego zarządzania. Wydawnictwo Gnome,
Polska Akademia Nauk Oddział w Katowicach, Katowice 2001.
3. Bugdol M.: Wartości organizacyjne. Szkice z teorii organizacji i zarządzania.
Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2006.
4. Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., Apanowicz J.: Zarządzanie
organizacjami. TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 2002.
5. Goldman S.L., Nagel R.N.: Management, technology and agility: the emergence of a new
era in manufacturing. „International Journal of Technology Management”, Vol. 8,
No. 1/2, 2003.
6. Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M.: Sustainability
w biznesie, czyli przedsiębiorstwo przyszłości – zmiany paradygmatów i koncepcji
zarządzania. Polktext, Warszawa 2010.
7. Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M.: Zarządzanie
zaufaniem w organizacjach wirtualnych. Centrum Doradztwa i Informacji Difin,
Warszawa 2007.
8. Grudzewski W.M., Hejduk I.K.: Projektowanie systemów zarządzania. Difin, Warszawa
2001.
9. Grudzewski W.M., Hejduk I.K.: Przedsiębiorstwo wirtualne. Centrum Doradztwa
i Informacji Difin, Warszawa 2002.
10. Heidrich Z.: Zasady organizacji i kierownictwa. Wydawnictwa Naukowo-Techniczne,
Warszawa 1971.
11. Jemielniak D.: Praca oparta na wiedzy. Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne,
Warszawa 2008.
12. Kierzkowski Z.: Infosfera komunikacji bezpośredniej, [w:] Kierzkowski Z., Kluska-
Nawracka S., Sielicki A. (red.): Wymiana informacji i interaktywne komunikowanie
medialne. Polskie Towarzystwo Informacji Naukowej, Poznań 2003.
13. Koźmiński A. K.: Humaniści i Technokraci. Iskry, Warszawa 1977.
14. Krzakiewicz K.: Przesłanki i dylematy wykorzystania koncepcji zarządzania przez
wartość. „Organizacja i Kierowanie”, nr 1A(149). Komitet Nauk Organizacji
i Zarządzania PAN, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2012.
Koncepcja zwinnego zakładu wytwórczego… 117
15. Kurnal J. (red.): Twórcy naukowych podstaw organizacji. Wybór pism, PWE, Warszawa
1972.
16. Lachowski S.: Droga ważniejsza niż cel. Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2012.
17. Niewiadomski P., Dostatni E.: System agentowy jako narzędzie kreowania luki
kompetencyjnej menedżera. „Zarządzanie Przedsiębiorstwem”, nr 1, Polskie Towarzystwo
Zarządzania Produkcją, Opole 2012.
18. Nogalski B., Klisz S.: Koncepcje i metody zarządzania zasobami leśnymi. CEDEWU,
Warszawa 2012.
19. Nogalski B., Kowalczyk A.: Zarządzanie wiedzą. Koncepcja i narzędzia. Difin,
Warszawa 2007.
20. Nogalski B., Ronkowski R.: Współczesne przedsiębiorstwo. Problemy funkcjonowania
i zatrudniania. TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 2007.
21. Nogalski B.: Rozważania o modelach biznesowych przedsiębiorstw jako ciekawego
poznawczo kierunku badań problematyki zarządzania strategicznego, [w:] Krupski R.
(red.): Zarządzanie strategiczne. Problemy, kierunki badań. Wałbrzyska Wyższa Szkoła
Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2009.
22. Pacholski L.: Ergonomiczny dylemat epoki poprzemysłowej, [w:] Trzcieliński S. (red.):
Nowoczesne przedsiębiorstwo. Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2005.
23. Pająk E.: Zaawansowane technologie współczesnych systemów produkcyjnych.
Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2000.
24. Pawłowski E.: Globalizacja i wirtualizacja biznesu a struktura organizacyjna
przedsiębiorstwa, [w:] Fertsch M., Trzcieliński S. (red.): Praktyka zarządzania
nowoczesnym przedsiębiorstwem. Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań
2003.
25. Perechuda K.: Zarządzanie wirtualne, [w:] Grudzewski W.M., Hejduk I.K. (red.):
Przedsiębiorstwo przyszłości. Centrum Doradztwa i Informacji Difin, Warszawa 2000.
26. Romanowska M., Gierszewska G.: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. PWE,
Warszawa 2001.
27. Rutkowski I.: Metodyczne i kompetencyjne uwarunkowania rozwoju nowego produktu
w przedsiębiorstwach przemysłowych. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu,
Poznań 2006.
28. Strojny M.: Zarządzanie wiedzą. „Przegląd Organizacji”, nr 2, Warszawa 2000.
29. Trzcieliński S.: Przedsiębiorstwo wirtualne – aspekt wewnętrzny i zewnętrzny, [w:]
Pacholski L., Trzcieliński S. (red.): Koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem.
Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2003.
P. Niewiadomski, B. Nogalski 118
30. Trzcieliński S.: Przedsiębiorstwo zwinne. Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej,
Poznań 2011.
31. Vesey G., Foulkes P.: Słownik encyklopedyczny. Filozofia, Warszawa 1997.
32. Wojciechowski T.: Marketing na rynku środków produkcji. PWE, Warszawa 2003.
33. Wyrwicka M.K.: Dyfuzja wiedzy w klastrze, [w:] Wyrwicka M.K. (red.): Struktury
klastrowe i ich funkcjonowanie. Wielkopolska Izba Przemysłowo-Handlowa, Poznań
2009.
34. Wyrwicka M.K.: Endogenne przesłanki organizacyjne rozwoju przedsiębiorstwa.
Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2003.
35. Zimniewicz K.: Współczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 2003.
Jan PYKA
Adam JANISZEWSKI
Uniwersytet Ekonomiczny
Wydział Zarządzania
Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem
TRANSFER INNOWACJI W USIECIOWIONEJ GOSPODARCE
GLOBALNEJ
Streszczenie. Celem artykułu jest dokonanie rozpoznania uwarunkowań transferu
wiedzy i innowacji w warunkach usieciowionej globalnej gospodarki na podstawie
nowych ustaleń badawczych z tego zakresu. Omówiono m.in. determinanty
lateralnego, wewnątrzkorporacyjnego transferu wiedzy, jak również zależności
zachodzące pomiędzy korporacją i pozostałymi uczestnikami systemu biznesu.
Wyłanianie się rozwiązań innowacyjnych w sieciach znajduje się pod wpływem wielu
czynników, wśród których należy wymienić mechanizmy organizacyjne, czynniki
strukturalne, uwarunkowania geograficzne, jak również mobilność pracowników oraz,
co oczywiste, ochronę własności intelektualnej. Zrozumienie ich oddziaływania
wydaje się być kluczowe dla skutecznego szukania źródeł przewagi konkurencyjnej
we współczesnej gospodarce.
Słowa kluczowe: innowacje, transfer wiedzy, korporacje, sieć globalna
INNOVATIONS TRANSFER IN THE GLOBAL NETWORK ECONOMY
Summary. The aim of this paper is to identify conditions of knowledge and
innovation transfer in the global network economy. Results of recently conducted
researches in the related fields are taken into account. Determinants of intra-corporate
lateral knowledge transfer and ties between corporations and other actors involved in
worldwide business system are discussed. Emerging of innovations seems to be
influenced in many ways, i. e. organizational mechanisms, structural and geographical
factors can matter as well as mobility of workers and intellectual property rights.
Understanding how they work is essential for effective searching for sources of
competitive advantage in modern economy.
Keywords: innovations, knowledge transfer, corporations, global network
J. Pyka, A. Janiszewski 120
1. Wstęp
Era defragmentacji światowego łańcucha wartości1 pozwala firmom na separowanie
poszczególnych ogniw tworzenia wartości i wybranie optymalnego położenia dla każdej
części ich procesu produkcyjnego2. Fabryka globalna P. Buckleya osiąga cele
3, które zdaniem
W. Egelhoffa decydują o nadrzędności struktur hierarchicznych z korporacyjną centralą przy
pełnieniu niezbędnej koordynacji wobec struktur sieciowych, poprzez kombinacje centralnej
kontroli z nadsystemami sieciowymi4. Model heterarchiczny jest oparty na trzech cechach,
które są wymagane przez globalną integrację – dyspersja zasobów i możliwości, istnienie
lateralnych relacji pomiędzy podjednostkami oraz działania koordynacyjne.5
Prowadzenie działalności minimalizującej koszty i konieczność zaspokojenia popytu
przez szybszą i tańszą produkcję może prowadzić do bardzo negatywnych efektów dla całej
globalnej sieci produkcyjnej. Od kooperantów wymaga się spełniania standardów jakości
narzuconych przez wiodącą firmę, jednakże mogą oni posiadać zbyt mało zasobów dla ich
implementowania. Reżim zarządczy podporządkowany jest dążeniu do kreowania wartości
dla udziałowców i etosowi krótkoterminowej maksymalizacji zysku, co dopuszcza do
ekstremów presji konkurencyjnej, które mogą rozciągać podatne części sieci aż do punktu
załamania. Zarządzający są zainteresowani nie tylko kreowaniem wartości, ale nawet bardziej
jej uwalnianiem, gdyż jest ona zamknięta w pionowo zintegrowanych, ale mocno
zdecentralizowanych strukturach6. Wysoki poziom koordynacji prowadzi do ścisłego
powiązania ze sobą działań funkcjonalnych, które są zintegrowane między poszczególnymi
przestrzennie rozlokowanymi jednostkami. Taka integracja prowadzi do konfiguracyjnej
przewagi.7 Celem artykułu jest dokonanie analizy zarządzania przedsiębiorstwami traktu-
1 Pitelis Ch.N.: The Sustainable Competitive Advantage and Catching-up of Nations: FDI, Clusters and Liability
(Asset) of Smallness. „Management International Review”, No. 1, 2009, p. 111, [from:] Venables A.J.:
Gainers and Losers from Regional Integration Agreements. „Economic Journal”, No. 113, 2003, p. 490. 2 Pitelis Ch.N.: op.cit., p. 111.
3 Cele te to odpowiedzialność wobec udziałowców, projektowanie i implementowanie ścisłej synchronizacji
wśród filii, identyfikowanie i implementowanie ekonomii skali i zakresu oraz wdrażanie znaczących innowacji
(Buckley P.J.: International Integration and Coordination in the Global Factory. „Management International
Review”, No. 2, 2011, p. 273, [from:] Egelhoff W.G.: Evaluating the role of parent headquarters in
a contemporary MNC. Headquarters role in the contemporary MNC. Workshop, Uppsala University, 14-15
September 2007). 4 Buckley P.J.: op.cit., p. 273.
5 Yaprak A, Xu S., Cavusgil E.: Effective Global Strategy Implementation: Structural and Process Choices
Facilitiating Global Integration and Coordination. „Management International Review”, No. 2, 2011,
p. 187, [from:] Venkatraman N., Camillus J.: Exploring the concept of fit in strategic management. „Academy
of Management Review”, No. 3, 1984. 6 Yamin M.: A Commentary on Peter Buckley’s Writings on the Global Factory. „Management International
Review”, No. 2, 2011, p. 288. 7 Yaprak A., Xu S., Cavusgil E.: op.cit., p. 184, [from:] Roth K.: International configurational and coordination
archetypes for medium-sized firms in global industries. „Journal of International Business Studies”, No. 3,
1992; Craig C.S., Douglas S.P.: Configural advantage in global markets. „Journal of International Marketing”,
No. 1, 2000.
Transfer innowacji w usieciowionej gospodarce globalnej 121
jącymi wiedzę jako główny czynnik wytwórczy, przy zwróceniu szczególnej uwagi na
kwestie dotyczące transferu, jak i generowania wiedzy i innowacji w warunkach konkuren-
cyjnej, usieciowionej gospodarki globalnej.
2. Pomiar wydajności i efektywności transferu wiedzy
W literaturze8 formułuje się pogląd wskazujący na to, że, z jednej strony, struktura
sieciowa ma korzystny wpływ na wyniki procesu transferu wiedzy, z drugiej strony centrala
korporacji transnarodowej jest zmuszona zapewnić, aby lateralne procesy transferu
inicjowane przez filie były zgodne ze strategią całej korporacji. Jednak wpływ centrali (czyli
stopień, w jakim: centrala formalnie instruktuje filie przy dzieleniu się wiedzą, jest
zaangażowana w prowadzenie faktycznego transferu i przejęła całkowitą odpowiedzialność
za jego kompletność, a transfer jest prowadzony według wymagań centrali) na procesy
wymiany wiedzy pomiędzy filiami nie musi być korzystny. W badaniach9 potwierdzono
hipotezę, iż bezpośrednie włączenie się centrali w lateralny transfer innowacji10
jest
negatywnie połączone z jego wydajnością. Redukuje ono inicjatywy przedsiębrane przez filie
i wykorzystanie lokalnych zasobów, wydłużając transfer w czasie i czyniąc go droższym.
Poprzez zaangażowanie dodatkowego aktora proces staje się bardziej skomplikowany
i wymaga więcej działań koordynacyjnych i raportowania wyników. Wtedy nie odnosi on
korzyści z rutynizacji, jako że centrala nie może posiadać tyle specyficznej wiedzy
o aplikacjach lub kontekstach dostawcy i odbiorcy, aby przewyższała ona wiedzę tychże
8 Yamin M., Tsai H.-J. „Stephie”, Holm U.: The Performance Effects of Headquarters' Involvement in Lateral
Innovation Transfers in Multinational Corporation. „Management International Review”, No. 2, 2011, p. 173. 9 Rozważania oparte są na wynikach dwóch badań. W badaniu M. Yamina za jednostkę analizy przyjęto projekty
lateralnego transferu technologii (transfer specyficznej innowacji pomiędzy filiami w ramach tej samej
wielonarodowej korporacji ze źródła do odbiorcy, przy czym jedna innowacja mogła być transferowana wiele
razy). Przeprowadzono je w korporacjach z siedzibą w Europie i Ameryce (aktywne w przemyśle
wytwórczym). Analizowano tylko innowacje opracowywane na poziomie filii i następnie przekazywane filiom.
Wzięto pod uwagę 60 innowacji z 35 lokalizacji i 19 korporacji przeprowadzających 129 projektów (Yamin
M., Tsai H.-J. „Stephie”, Holm U.: op.cit., p. 164-166). Badanie F. Ciabuschiego przeprowadzono w latach
2002-2005 i objęto nim 23 korporacje i 63 spółki-córki z różnych gałęzi przemysłu, które łącznie wprowadziły
w tym okresie 72 innowacje, a wywodziły się z 14 państw (poza krajami europejskimi także USA i Tajwan).
Oparto się wyłącznie na procesach transferu na poziomach filii, przy czym w tym badaniu ograniczono liczbę
transferów do trzech na jedną innowację, która mogła zostać przez filię rozwinięta lub nabyta (Ciabuschi F.,
Dellestrand H., Kappen P.: Exploring the Effects of Vertical and Lateral Mechanisms in International
Knowledge Transfer Projects. „Management International Review”, No. 2, 2011, p. 132, 147). 10
W obu badaniach termin transfer wiedzy jest utożsamiany z transferem innowacji produktowej i procesowej
definiowanej jako kreacja nowej funkcji produktu oraz odnoszonej do zmiany w procesie i wyniku procesu
(Ciabuschi F., Dellestrand H., Kappen P.: op.cit., p. 132, 146; Yamin M., Tsai H.-J. „Stephie”, Holm U.:
op.cit, p. 159, 167).
J. Pyka, A. Janiszewski 122
jednostek.11
Wynikać to może z faktu, iż w momencie włączenia się centrali wszystkie istotne
informacje dla dyfuzji wiedzy muszą być z nią dzielone. W efekcie partnerzy dotychczasowej
dwustronnej wymiany nie mogą dłużej mieć na wyłączność wymienianych informacji lub
polegać na wiedzy ukrytej, jaką uzyskali w wyniku współpracy12
. Z kolei koncentracja na
celach finansowych i łatwo mierzalnych wymiarach, może spowodować, że zaangażowanie
będzie miało szkodliwy wpływ na efektywność transferu, gdyż wiedza będzie trudniejsza dla
przejęcia i komunikowania. Centrale angażujące się bezpośrednio w proces mogą
doprowadzić do tego, iż mniej istotna wiedza jest transferowana (wskutek posiadania przez
nie pozornej wiedzy o operacjach filii i ich potrzebach), co wpływa na efektywność
transferu.13
Podobnie wysoka gotowość14
może zostać obniżona, jeżeli filie będą musiały
poświęcić więcej zarządczej uwagi centrali kosztem relacji z partnerem15
.
Wysoka zdolność absorpcyjna, choć może generować potencjał dla rozwiązania problemu
(z którego jednak filie mogą w pełni nie skorzystać z powodu słabszej interakcji pomiędzy
nimi wywołanej aktywnością centrali), to jej wpływ na wydajność i efektywność transferu
wiedzy był umiarkowany – wskazano tylko na pozytywną korelację kooperacji w okresie
wcześniejszym z efektywnością transferu wiedzy (o ile rutyny pomiędzy kooperantami
wpływają na redukcje kosztów, wzrost prędkości transferu projektu, poziom implementacji
i satysfakcji w projekcie, o tyle w badaniu nie stwierdzono, że poprzednia kooperacja
11
Wydajność transferu to wielkość odzwierciedlająca szybkość i koszt transferu, obliczona przez porównanie do
spodziewanego faktycznego kosztu transferu innowacji, rzeczywistego dnia rozpoczęcia procesu
i wykorzystania innowacji przez filię otrzymującą wiedzę (Ciabuschi F., Dellestrand H., Kappen P.: op.cit.,
p. 131, 135, [from:] Teece D.J.: Technology transfer by multinational firms: The resource cost of transferring
technological know-how. „The Economic Journal”, No. 346, 1977; Holm U., Johnson M., Thilenius P.:
Headquarters knowledge of subsidiary network contexts in the multinational Corporation. „International
Studies of Management & Organization”, No. 1-2, 1995). Definicje w obu badaniach można uznać za
tożsame. Ujęcie wymienionych elementów składowych konstruktu wydajności w wartościach względnych
służy zapobieżeniu wypaczeniu wyników poprzez fakt, iż centrala może się włączać w projekty koszto-
i czasochłonne (Ciabuschi F., Dellestrand H., Kappen P.: op.cit., p. 146). 12
Yamin M., Tsai H.-J. „Stephie”, Holm U.: op.cit., p. 161. 13
Efektywność transferu oznacza stopień, w jakim wiedza jest zadowalająco implementowana i wykorzystywana
w filii ją otrzymującej (poziom kompletności zakończonego procesu transferu, prędkość i łatwość adaptacji
oraz zadowolenie z wyniku transferu) (Ciabuschi F., Dellestrand H., Kappen P.: op.cit., p. 131, 135, [from:]
Leonard-Barton D., Sinha D.K.: Developer-user interaction and user satisfaction in internal technology
transfer. „Academy of Management Journal”, No. 5, 1993; Holm U., Johanson M., Thilenius P.: op.cit.; Yang
Q., Mudambi R., Meyer K.: Conventional and reverse knowledge flows in multinational Corporation. „Journal
of Management”, No. 5, 2008). W badaniu M. Yamina wpływ włączenia się centrali na efektywność transferu
był również negatywny (aczkolwiek nieistotny statystycznie) (Yamin M., Tsai H.-J. „Stephie”, Holm U.:
op.cit., p. 170). 14
Definiowana na poziomie związku i skoncentrowana na wymiarze motywacyjnym może występować jako
konsekwencja wysokiej relatywnej zdolności absorpcyjnej, ale konkurowanie o zasoby wewnątrz-
organizacyjne lub o rynek może powodować, iż wysokiej zdolności absorpcyjnej towarzyszy niska gotowość.
Udowodniono jej pozytywny wpływ na wydajność i efektywność lateralnego transferu innowacji (Yamin M.,
Tsai H.-J. „Stephie”, Holm U.: op.cit., p. 163, [from:] Tsai W.: Social structure of Coopetition within
a multiunit organization: Coordination, competition, and intraorganizational knowledge sparing. „Organization
Science”, No. 2, 2002). 15
Yamin M., Tsai H.-J. „Stephie”, Holm U.: op.cit., p. 164-165.
Transfer innowacji w usieciowionej gospodarce globalnej 123
pomiędzy dostawcą i odbiorcą jest pozytywnie skorelowana z wydajnością transferu
wiedzy).16
Wytłumaczeniem tego jest fakt, iż przeprowadzone badania dotyczyły
specyficznych innowacji – nowy produkt, proces, technologia. To pociąga za sobą wnioski,
że chociaż dostawca i odbiorca posiadają wspólne doświadczenia i rutyny, ze względu na
nowość każdego projektu, niezbędne kroki w procesie transferu muszą zostać przedsiębrane,
np. nowy produkt i związana kompetencja muszą być dokładnie wyjaśnione odbiorcy,
a następnie przystosowane do organizacji nawet przed adoptowaniem ich. Za każdym razem
szeroki zakres transferowanej wiedzy jest różny, należy stwierdzić, iż koszty i czas są ściśle
zależne od typu i nowości tej wiedzy17
.
Przeprowadzone badania są o tyle cenne, iż uwzględniają nie tylko analizę przyczyn stanu
rzeczy, ale również refleksję nad efektami, które najlepsze są wtedy, gdy centrala nie ingeruje
w proces transferu wiedzy. O fatalnych skutkach zakłócenia autopojetycznego procesu
wiedzy (opartego m.in. na zaangażowaniu w proces „refleksji w akcji” i kolaboratywnej
refleksji18
) wskazywał również opisywany w literaturze przypadek szukania metodyki, która
miała pomóc jednej z firm konsultingowych transferować wiedzę i ekspertyzy pomiędzy
projektami. Zastosowanie rozwiązań opartych na braku zrozumienia kluczowości osobistej
wiedzy doprowadziło do porażki.19
W aspekcie rozważania uczestnictwa centrali w wewnątrzkorporacyjnym transferze
wiedzy należy przywołać także wyniki badania, którego nowatorskie podejście polegało na
przyjęciu za zmienną zależną częstotliwości inwestycji w B+R, co pozwoliło na otrzymanie
klasyfikacji 5 typów firm o różnej częstotliwości prac B+R, które były wzajemnie rozłączne
i zawierały wszystkie możliwe strategie B+R20
. Pokazano, iż związki z centralą powodują,
iż technologia, jaką filia może tym razem otrzymać od centrali, pozwala skupić się
przedsiębiorstwu na prowadzeniu działań w zakresie produkcji i marketingu, podczas gdy
16
Zdolność absorpcyjna jest funkcją stopnia homofilii, odnosi się ona do podobieństwa pomiędzy dwoma lub
większą liczbą jednostek ze względu na pewne atrybuty, jak baza wcześniejszych doświadczeń,
technologiczne podobieństwo i atrybuty kulturalne (Yamin M., Tsai H.-J. „Stephie”, Holm U.: op.cit., p. 161,
[from:] Szulanski G.: Exploring internal stickiness: Impediments to the transfer of best practice within the
firm. „Strategic Management Journal”, No. 17 (Winter Special Issue), 1996; Yamin M., Tsai H.-J. „Stephie”,
Holm U.: op.cit., p. 170; Ciabuschi F., Dellestrand H., Kappen P.: op.cit., p. 143). 17
Ciabuschi F., Dellestrand H., Kappen P.: op.cit., p. 146. 18
Singh G., Hawkins L., Whymark G.: Collaborative knowledge building process: an activity theory analysis.
„VINE”, No. 3, 2009, p. 239. 19
Na przykład bez pisemnej zgody pracownicy z różnych dywizji nie mogli rozmawiać ze sobą (dotyczyło to
także niektórych kierowników) (Hall W.P., Nousala S., Kilpatrick B.: One company – two outcomes:
Knowledge integration vs. corporate disintegration in the absence of knowledge management. „VINE”, No. 3,
2009, p. 243, 250. 20
W badaniu wykorzystano próbę firm produkcyjnych i dane pochodzące z badania ankietowego firm
przemysłowych przeprowadzonego przez Ministry of Industry and Technology of Spain and the Public
Enterprise Foundation (SEPI) pomiędzy rokiem 1990 i 2002. Przebadano 758 firm wyłonionych losowo z firm
produkcyjnych na obszarze kraju z większą liczbą niż 10 pracowników (Cuervo-Cazurra A., Un C.A.: Why
some firms never invest in formal R&D. „Strategic Management Journal”, No. 7, 2010, p. 769).
J. Pyka, A. Janiszewski 124
prowadzenie własnych prac B+R może być wymagane jedynie sporadycznie dla osiągnięcia
dostosowania lokalnego takich technologii. Wraz z rosnącą siłą związku pomiędzy centralą
i filią (identyfikowana ilością udziałów kontrolowanych przez firmę-matkę) rośnie
prawdopodobieństwo, iż filia zakończy prowadzenie własnych inwestycji w B+R, co
wskazuje na istotność ewentualnej pomocy ze strony centrali. Na to, by być nieustannie
innowacyjną przy jednoczesnym ograniczonym inwestowaniu w prace B+R firmie może
pozwolić również fakt posiadania związków z dostawcami, czy klientami (potwierdzono
znaczenie związku tylko dla pierwszego przypadku). W wyniku zaufania towarzyszącego
ugruntowanym relacjom, firma może ograniczać własne prace B+R ze względu na to,
iż np. wraz z kupowanymi komponentami może ona otrzymać dodatkowo idee oraz wiedzę
na temat technologii. Umożliwia jej to doskonalenie procesów, czy identyfikowanie nowych
cech produktów bez konieczności kreowania niezbędnej w tym celu wiedzy samodzielnie
(w przypadku klientów mogą to być informacje na temat ich potrzeb oraz co do tego, gdzie
i jak wprowadzać innowacje produktowe)21
. Ukazanie relacji z dostawcami i odbiorcami
pozwala poszerzyć perspektywę rozważania dokonującego się pomiędzy przedsiębiorstwami
transferu wiedzy. R. Adner i R. Kapoor pokazali, iż nie mniej ważna niż znaczenie
innowacyjnych wyzwań w ekosystemie biznesu jest ich lokalizacja. Wzrost wymagań dla
bliższej współpracy z dostawcami i częstszych iteracji w czasie projektowania i cykli
rozwojowych, jakie towarzyszą komponentom – wyzwaniom, przyczynia się nie tylko do
wzrostu korzyści dla lidera technologicznego z racji większego doświadczenia w nowej
technologii, ale również czyni trudniejszym dla późniejszych rywali kopiowanie tego
progresu22
. Wniosek jest taki, iż przedsiębiorstwa nie powinny postrzegać innowacji
wyłącznie z technologicznej perspektywy, ale także ze strategicznej i rynkowej.23
Ustalono
także, iż niskie wyzwania po stronie dóbr komponentowych, a wysokie po stronie dóbr
komplementarnych powodują, iż lider ponosi straty na rzecz późno wchodzących, gdyż
zyskują oni czas na dogonienie go i imitowanie, a on dokonuje wolniejszego postępu na
krzywej doświadczenia (niższy wskaźnik adopcji wywołany brakiem w danym czasie
21
Cuervo-Cazurra A., Un C.A.: op.cit., p. 766-767, 773. 22
Adner R., Kapoor R.: Value creation in innovation ecosystems: how the structure of technological
interdependence affects firm performance in new technology generations. „Strategic Management Journal”,
No. 3, 2010, p. 313, [from:] Dyer J.H., Singh H.: The relational view: cooperative strategy and sources of
inter-organizational competitive advantage. „Academy of Management Review”, No. 4, 1998; Clark K.B.,
Fujimoto T.: Product Development Performance. Harvard Business School Press, Boston 1991; Rivkin J.W.:
Imitation of complex strategies. „Management Science”, No. 6, 2000. 23
Terziovski M.: Research notes and commentaries. Innovation practice and its performance implications in
small and medium enterprises (smes) in the manufacturing sector: a resource-based view. „Strategic
Management Journal”, No. 8, 2010, p. 899, [from:] Bessant J, Tidd J.: Innovation and Entrepreneurship.
Wiley, Chichester 2007.
Transfer innowacji w usieciowionej gospodarce globalnej 125
produktów komplementarnych prowadzi do ilościowo mniejszej produkcji)24
. Zarysowana
problematyka stanowi wstęp do rozwijanej w następnym punkcie charakterystyki procesów
innowacyjnych.
3. Wpływ budowy układu sieciowego na procesy innowacyjne
Struktury sieciowe są rezultatem sił, które obejmują zarówno replikację poprzez inercję
przeszłych społecznych interakcji, jak również eksploatację okazji dostarczanych przez
struktury przeszłe25
. Powoduje to, iż firmy łączą się z podmiotami, które dysponują już
szeroką siecią powiązań. Firmy, wokół których rozpościera się gęsta sieć przedsiębiorstw,
osiągają lepsze wyniki w zakresie dzielenia się wiedzą niż firmy centralne, wokół których
skupia się mniej firm. Można stwierdzić, że wpływ centralności na wyniki innowacyjne firmy
jest pozytywnie moderowany przez gęstość sieci wokół firmy centralnej26
.
W sieciowych teoriach innowacji gęstość powiązań jest często mechanizmem, poprzez
który firmy uzyskują korzyści zarządcze, które przyspieszają kooperatywną wymianę wiedzy
ukrytej, sprzyjając w ten sposób korzyściom z innowacji. Sugeruje to, iż społeczne więzi są
nasycane cechami regionalnych aglomeracji i ta kombinacja znajduje swój rezultat
w osiąganych wynikach. Geografia czyni efekty sieciowe uwarunkowanymi27
. Ujęcie
zasobowe sugeruje, że ścieżki wzrostu firm są funkcją posiadanych przez te firmy zasobów,
szczególnie ich geograficznej zamienności oraz przypisania do specyficznej lokalizacji.
Geograficznie zamienne zasoby są silną podstawą dla uzyskania przewagi konkurencyjnej
w nowych lokalizacjach. Specjalistyczna wiedza kreowana przez badania w ośrodkach B+R
oraz generacja produktowych innowacji na skalę światową jest geograficznie zamienna
(w rezultacie to start-up’y pozwalają inwestorom na eksploatowanie przewagi danej firmy,
24
Badaniem objęto łącznie 33 firmy, które przynamniej raz sprzedały urządzenie na światowym rynku
półprzewodników. Przeprowadzono wywiady z ponad 30 ekspertami rynkowymi. Warto dodać, iż innym
bardzo ważnym ustaleniem badaczy było stwierdzenie, iż jeżeli szybciej spada niepewność technologiczna niż
ta związana z zachowaniami oportunistycznymi, wtedy relatywna istotność tej drugiej rośnie. Korzyści
z integracji pionowej będą ważniejsze na późnych etapach rozwoju cyklu życia technologii. Przewaga
konkurencyjna z wertykalnej integracji rośnie w czasie technologicznego cyklu życia produktu (Adner R.,
Kapoor R.: op.cit., p. 314). 25
Zaheer A., Soda G.: Network Evolution: The Origins of Structural Holes. „Administrative Science Quarterly”,
No. 1, 2009, p. 25. 26
Soh P.-H.: Network patterns and competitive advantage before the emergence of a dominant design. „Strategic
Management Journal”, No. 4, 2010, p. 441-442. 27
Whittington K.B., Owen-Smith J., Powell W.W.: Networks, Propinquity and Innovation in Knowledge-
intensive Industries. „Administrative Science Quarterly”, No. 1, 2009, p. 116.
J. Pyka, A. Janiszewski 126
którą trudno odseparować od organizacji).28
Zrozumienie charakteru takich kontekstowych
efektów wymaga również skierowania uwagi na instytucjonalną zmienność29
. Sieci społeczne
naukowców ułatwiają przepływy informacji pomiędzy firmami. Także mobilność na rynku
pracy ma pozytywny wpływ na innowacje. Wykazano, iż lokalizacja niedaleko innych firm
ma marginalnie istotny, niezależny dodatni wpływ na wskaźniki patentowe (aczkolwiek efekt
ten dotyczył takich regionów, gdzie istniała bogata sieć wewnętrznych powiązań i jego
znaczenie w związku z tym wydaje się być niewielkie)30
. Korzyści działania firmy w pobliżu
publicznych organizacji badawczych, o ile mogą być wyraźniejsze wskutek tego,
iż funkcjonują one w większości według norm otwartej nauki, o tyle są one jednak
uwarunkowane, co wraz z pozostałymi ustaleniami przedstawia tabela 131
. Najważniejszy
wniosek z tabeli mówi o tym, że bliskość i centralność są źródłami dla innowacji, ale oferują
przynajmniej częściowo wykluczające się korzyści, co dodatkowo jest zróżnicowane ze
względu na podmioty poddane analizie (ponadto bliskość geograficzna wpływa na
różnicowanie efektów płynących z zawieranych więzi formalnych32
).
Tabela 1
Centralność i bliskość
Centralność (pozwala na rozróżnienie pomiędzy firmami w centrum sieci a tymi na jej peryferiach)
Lokalna Globalna
Sensem lokalnych sieci międzyorganizacyjnych
jest utrzymanie wystarczająco luźnych formalnych
związków, aby uniknąć uniemożliwiania dojścia
potencjalnie użytecznych informacji nadchodzących
z bardziej zdyfuzjowanych społecznych kanałów.
Potwierdzenie zyskała hipoteza o pozytywnym
wpływie lokalnej centralności na innowacyjność*.
Formalne powiązania często nakładają się ze
społecznymi kanałami w ten sposób przyspieszając
przepływ informacji w ramach regionalnych klastrów.
Wyzwaniem dla globalnego partnerstwa jest
wykreowanie powiązań między aliansami,
które będą wystarczająco sztywne i wiarygodne
dla udanego transferowania informacji przy braku
gęstych społecznych związków.
Ustalono ponadto, iż globalna centralność przynosi
korzyści bez względu na fizyczną lokalizację
organizacji, ponieważ alianse mogą efektywnie
przenosić informacje i zasoby na dystans.
28
Meyer K.E., Wright M., Pruthi S.: Managing knowledge in foreign entry strategies: a resource-based analysis.
„Strategic Management Journal”, No. 5, 2009, p. 567, [from:] Anand J., Delios A.: Location specificity and
the transferability of downstream assets to foreign subsidiaries, „Journal of International Business Studies”,
No. 28, 1997; Florida R., Kenney M.: Transplanted organizations: the transfer of Japanese industrial
organization to the U.S. „American Sociological Review”, No. 56, 1991. 29
Whittington K.B., Owen-Smith J., Powell WW.: op.cit., p. 116, 118. 30
W badaniu uwzględniono firmy biotechnologiczne działające niezależnie, poszukujące zysków przygo-
towując aplikacje terapeutyczne i diagnostyczne. Pominięto firmy z podbranż biotechnologicznych, wete-
ryniarskiej oraz rolniczej, które wykorzystują różne naukowe zdolności i funkcjonują pod różnym reżimem
prawnym. Badano tylko firmy z USA (prywatne i publiczne). Wykluczono w pełni zależne filie. Dołączono
ogromne korporacje farmaceutyczne, firmy opieki zdrowia, szpitale, uniwersytety i instytuty badawcze jako
partnerów współpracujących. Próba badawcza obejmuje 371 podmiotów (7299 patentów) z siedzibą w USA
w okresie 12 lat od 1988 do 1999. (Whittington K.B., Owen-Smith J., Powell W.W.: op.cit., p. 116). 31
Whittington K.B., Owen-Smith J., Powell WW.: op.cit., p. 94, [form:] Owen-Smith J., Powell W.W.:
Knowledge networks as channels and conduits: the effects of spillovers in the Boston biotechnology
community. „Organization Science”, No. 15, 2004. 32
Whittington K.B., Owen-Smith J., Powell W.W.: op.cit., p. 108, 110, 114-115.
Transfer innowacji w usieciowionej gospodarce globalnej 127
cd. tab. 1 Potwierdzono hipotezę, iż korzyści z centralności są nieco obniżone dla firm, które są wysoce połączone
zarówno globalnie, jak i lokalnie – dla działalności innowacyjnej optymalny układ odpowiada firmom
o wysokiej centralności lokalnej, której towarzyszy niska centralność globalna.
Bliskość (geograficzna) a centralność
Grupa innych przedsiębiorstw Grupa publicznych organizacji badawczych
Firmy, które są bliżej innych firm,
otrzymują mniej korzyści
z centralności globalnej
niż te bardziej odizolowane.
Ulokowanie blisko gęstej strefy publicznych organizacji badawczych
nie wywiera istotnego wpływu na innowacje, jednak występuje
pozytywna zależność z centralnością globalną. Bliskość do zasobów
POB-ów jest najlepiej eksploatowana przez firmy mające połączenia
wewnątrz przemysłu, a centralność przynosi największe korzyści
w sprzężeniu z bliskością do publicznych zasobów naukowego
i technicznego know-how.
Źródło: Whittington K.B., Owen-Smith J., Powell W. .: op.cit., p. 94, 105-106, 113-114,
* p. 97, [from:] Owen-Smith J., Powell W.W.: op.cit.
Gdy ekosystem ewoluuje w kierunku sieci o coraz dłużej trwających, a wskutek tego
ustabilizowanych i licznych powiązaniach, to duże firmy za coraz trudniejszą uznają
zmianę ich układów relacji, podczas gdy późno wchodzący mogą gromadzić nowe relacje
dostarczające niezbędnych zasobów dla konkurowania. Ostatecznie przewaga
konkurencyjna dużych firm zależy od ich strategicznych relacji z nowo wchodzącymi,
którzy oferują przyszłe technologie.33
To spostrzeżenie nakazuje przypatrzyć się bliżej
(wstępnie była o nich mowa przy okazji omawiania w pkt. 1 lokalizacji wyzwań)
zależnościom, jakie mogą zachodzić między firmami na płaszczyźnie prowadzenia prac
badawczo-rozwojowych.
4. Prowadzenie prac B+R w gospodarce globalnej i ochrona ich wyników
Firmy nie prowadzą badań w izolacji, silnie na nie oddziałują konkurenci, a w szcze-
gólności ważną rolę odgrywa rozłożenie ich prac w czasie (timing). Wyniki badania34
dowodzą, iż rozpoczęcie prowadzenia prac B+R po konkurentach pomaga firmie
wprowadzać większą liczbę nowych produktów, podczas gdy badania prowadzone z ich
wyprzedzeniem pomagają firmie wprowadzać bardziej innowacyjne nowe produkty. Firmy
wprowadzające innowacje unikają badań prowadzonych jednocześnie. Eksploracja
33
Soh P.-H.: op.cit., p. 458. 34
Badanie przeprowadzono dla przemysłu automatycznego i objęto nim firmy rozwijające roboty przemysłowe
w latach 1984 – 1998. Analizę ograniczono do 3 wielkich aren geograficznych – Japonia, Europa, USA.
Uzasadnienie ich wyboru opiera się na tym, iż stanowią one 95% światowej podaży robotów podczas tego
okresu (1996) oraz możliwe jest zebranie danych wysokiej jakości o każdej z nich. W próbce były 124 (73
Japonia, 19 Europa, 27 USA) firmy podczas 15 letniego okresu, ale część z nich funkcjonowała w przemyśle
przez krótszy okres (Katila R., Chen E.L.: Effects of Search Timing on Innovation: The Value of Not Being in
Sync with Rivals. „Administrative Science Quarterly”, No. 4, 2008, p. 603).
J. Pyka, A. Janiszewski 128
badawcza nie prowadzi do innowacyjnych produktów natychmiast, korzyści są realizowane
w czasie poprzez powtarzalną, wolną od konkurentów eksploatację już posiadanej
wiedzy.35
W tym kontekście można jeszcze wspomnieć o strategii „fast second”, gdyż wielkie
firmy często adoptują ją, komercjalizując odkrycia innych, mniejszych firm, które
sprawdziły się na niszowym rynku.36
Warto dodać, iż w przypadku funkcjonowania
korporacji jak i przedsiębiorcy w tej samej branży, realizacja inwestycji (na etapie
tworzenia koncepcji) jest bardziej prawdopodobna w warunkach silnej ochrony własności
intelektualnej, a mniej prawdopodobna, gdy ta ochrona jest słaba. Początkujący start-up,
który, działając w tej samej branży, mógłby być idealnym celem inwestycji korporacyjnego
funduszu Venture Capital, jest mniej skłonny do szukania wsparcia z jego strony.37
Kwestie związane z ryzykiem utraty własności intelektualnej omawia następny akapit.
Niedawno firma Seagate oskarżyła Western Digital o dokonanie kradzieży poufnych
informacji. Wystosowała jednocześnie żądanie 525 mln dol. odszkodowania. Do zdarzenia
miało dojść wskutek przejścia jednego z pracowników z Seagate do WD i wykorzystywania
tam poufnych informacji handlowych38
. Kwestię tę poruszono przy okazji badań
przeprowadzonych nad tzw. odwrotnym transferem wiedzy. Badanie eksponuje unikatową
cechę kapitału społecznego – dwukierunkowość więzi społecznych w kontekście transferu
informacji. Autorzy postawili hipotezę, iż kiedy wynalazca opuszcza jedną firmę i dołącza
do drugiej, rośnie prawdopodobieństwo tego, iż pierwsza z firm zacznie bazować na
wiedzy pracodawcy zatrudniającego pracownika, który z niej odszedł39
. Jednostką analizy
dla tego układu jest związek dwuelementowy – firmy „cytującej” oraz firmy będącej
35
Te wyniki nie są sprzeczne, lecz odzwierciedlają kompromis pomiędzy wprowadzaniem wielkiej liczby, ale
mniej innowacyjnych produktów a wprowadzaniem mniejszej liczby, ale bardziej innowacyjnych produktów
(Katila R. Chen E.L.: op.cit., p. 618, 619). 36
Katila R., Chen E.L.: op.cit., p. 596, [from:] Baldwin W., Childs G.: The fast second and rivalry in research
and development. „Southern Economic Journal”, No. 36, 1969. 37
Zjawisko to jest określane jako paradoks Venture Capital (Dushnitsky G., Shaver J.M.: Limitations to
interorganizational knowledge acquisition: the paradox of corporate venture capital. „Strategic Management
Journal”, No. 10, 2009, p. 1050, 1059). 38
http://wyborcza.biz/biznes/1,100896,10692247,Wyniosl_z_firmy_poufne_informacje__Dyskowy_proces.html,
25.11.2011. Z kolei 28 listopada Gazeta Wyborcza podała informację o rozpoczęciu postępowania arbitrażowego
przed sądem w Londynie, które ma zakończyć sojusz Volkswagena i Suzuki. Jednym z powodów było to,
iż Suzuki nie otrzymało dostępu do obiecanych technologii (Kublik A.: Suzuki nie zajechało daleko z VW,
„Gazeta Wyborcza”, 28.11.2011, s. 32). 39
Corredoira R.A., Rosenkopf L.: Should auld acquaintance be forgot? The reverse transfer of knowledge
through mobility ties. „Strategic Management Journal”, No. 2, 2010, p. 162. Efekt jest wyraźniejszy, kiedy
nowy pracodawca jest start-up’em, który nie zyskał jeszcze pełnej legitymizacji w przemyśle, gdyż
w warunkach braku historii organizacyjnej członkowie wykorzystują ich własne historie z innych organizacji
jako odniesienie dla decydowania, jakie działania i zaangażowanie byłoby odpowiednie (Gioia D.A., Price
K.N., Hamilton A., Thomas J.B.: Forging an Identity: An Insider-outsider Study of Processes Involved in
the Formation of Organizational Identity. „Administrative Science Quarterly”, No. 1, 2010, p. 33-34).
Transfer innowacji w usieciowionej gospodarce globalnej 129
„cytowaną”40
. Hipotezę potwierdzono, a ponadto oszacowano, iż cytowania rosną o co
najmniej 22%, kiedy zewnętrzna mobilność ma miejsce między regionami geograficznymi
a nie w ich obrębie. Jest bardziej prawdopodobne, że zewnętrzna mobilność w ramach
regionu kreować będzie duplikatywny kanał dla transferu wiedzy z powodu mnogości
kanałów już tam dostępnych. Natomiast w przypadku regionów odległych prawdopodobnie
będzie ona kreować unikatowy kanał, poprzez który może przepływać wiedza – w tym
także wiedza cicha (co może budzić wątpliwości z punktu widzenia ochrony własności
intelektualnej).41
Ten wniosek powinien implikować kształt hipotez kolejnych badań, gdyż
zawiera ujęcie motywacyjnego podłoża procesu transferu wiedzy, co wpływa na jego
wydajność i efektywność.
5. Zakończenie
Poruszone w artykule wyselekcjonowane tematy miały za zadanie zakreślić obszar,
którego uwzględnienie wymaga prowadzenie badań nad transferem wiedzy i innowacji
pomiędzy podmiotami w gospodarce globalnej. Zaznaczone zostały nowatorskie propozycje
badawcze, a także podkreślono ich ustalenia. Analiza rezultatów badań pozwala przyjąć,
iż wydają się być one zbieżne i wzajemnie uwarunkowane. Ich zestawienie umożliwia
wypracowanie zakresu ramowego dalszych badań oraz ścieżki badawczej, która pozwoliłaby
na przeprowadzenie kompleksowej analizy globalnych procesów transferu wiedzy.
W artykule pośrednio zasygnalizowano rosnące znaczenie filii korporacyjnych, a także aspekt
ich osadzenia w globalnej strukturze sieciowej – uwzględniając znaczenie lokalnych
uwarunkowań ich funkcjonowania. To również jest obszar wymagający dalszych
szczegółowych ustaleń.
40
Przyznanie patentu powoduje utworzenie publicznego dokumentu zawierającego szeroką informację
o wynalazcy i technologicznych podstawach wynalazku, a wśród nich także przypisy (tzw. patent citations). Fakt,
iż patent Y cytuje patent X, oznacza, że w X zawarta jest wiedza, na której w określonym stopniu bazuje Y
(Jaffe A.B., Trajtenberg M., Henderson R.: Geographic localization of knowledge spillovers as evidenced by
patent citations. „The Quarterly Journal of Economics”, No. 3, 1993, p. 581). W badaniu zebrano dane ze 154
firm produkujących półprzewodniki (42 000 patentów), które posiadały przynajmniej jeden amerykański
patent w latach 1980 – 1994 (klasyfikacja NBER) (Corredoira R.A., Rosenkopf L., op.cit., s. 320). 41
Corredoira R.A., Rosenkopf L.: op.cit., p. 162, 172. Podobnie szansa na założenie organizacji między-
rządowej pomiędzy słabo połączonymi krajami jest nikła, ale gdyby została założona wielce prawdopodobne,
że przetrwa (Ingram I., Torfason M.T.: Organizing the In-Between: The Population Dynamics of Network –
– Weaving Organizations in the Global Interstate Network. „Administrative Science Quarterly”, No. 4, 2010,
p. 601).
J. Pyka, A. Janiszewski 130
Bibliografia
1. Adner R., Kapoor R.: Value creation in innovation ecosystems: how the structure of
technological interdependence affects firm performance in new technology generations.
„Strategic Management Journal”, No. 3, 2010.
2. Buckley P.J.: International integration and coordination in the Global Factory.
„Management International Review”, No. 2, 2011.
3. Ciabuschi F., Dellestrand H., Kappen P.: Exploring the effects of vertical and lateral
mechanisms in international knowledge transfer projects. „Management International
Review” No. 2, 2011.
4. Corredoira R.A., Rosenkopf L.: Should auld acquaintance be forgot? The reverse transfer
of knowledge through mobility ties. „Strategic Management Journal”, No. 2, 2010.
5. Cuervo-Cazurra A., Un C.A.: Why some firms never invest in formal R&D. „Strategic
Management Journal”, No. 7, 2010.
6. Dushnitsky D., Shaver J.M.: Limitations to interorganizational knowledge acquisition:
the paradox of corporate venture capital. „Strategic Management Journal”, No. 10, 2009.
7. Gioia D.A., Price K.N., Hamilton A.L., Thomas J.B.: Forging an identity: an insider-
outsider study of processes involved in the formation of organizational identity.
„Administrative Science Quarterly”, No. 1, 2010.
8. Hall W.P., Nousala S., Kilpatrick B.: One company – two outcomes: Knowledge
integration vs. corporate disintegration in the absence of knowledge management.
„VINE”, No. 3, 2009.
9. Ingram I., Torfason M.T.: Organizing the in-between: the population dynamics of
network-weaving organizations in the global interstate network. „Administrative Science
Quarterly”, No. 4, 2010.
10. Jaffe A.B., Trajtenberg M., Henderson R.: Geographic localization of knowledge
spillovers as evidenced by patent citations. „The Quarterly Journal of Economics”, No. 3,
1993.
11. Kublik A.: Suzuki nie zajechało daleko z VW. „Gazeta Wyborcza” 28.11.2011,
http://wyborcza.biz/-biznes/1,100896,10692247,Wyniosl_z_firmy_poufne_informacje__
Dyskowy_proces.html, 25.11.2011.
12. Katila R., Chen E.: Effects of search timing on innovation: The value of not being in sync
with rivals. „Administrative Science Quarterly”, No. 4, 2008.
13. Meyer K.E., Wright M., Pruthi S.: Managing knowledge in foreign entry strategies:
a resource-based analysis. „Strategic Management Journal”, No. 5, 2009.
Transfer innowacji w usieciowionej gospodarce globalnej 131
14. Pitelis Ch.N.: The sustainable competitive advantage and catching-up of nations: FDI,
clusters and liability (asset) of smallness. „Management International Review”, No. 1,
2009.
15. Singh G., Hawkins L., Whymark G.: Collaborative knowledge building process: an
activity theory analysis. „VINE”, No. 3, 2009.
16. Soh P.-H.: Network patterns and competitive advantage before the emergence of
a dominant design. „Strategic Management Journal”, No. 4, 2010.
17. Terziovski M.: Research notes and commentaries. Innovation practice and its
performance implications in small and medium enterprises in the manufacturing sector:
a resource-based view. „Strategic Management Journal”, No. 8, 2010.
18. Whittington K.B., Owen-Smith J., Powell W.W.: Networks, Propinquity and Innovation
in Knowledge – intensive Industries. „Administrative Science Quarterly”, No. 1, 2009.
19. Yamin M.: A Commentary on Peter Buckley’s writings on the Global Factory.
„Management International Review”, No. 2, 2011.
20. Yamin M., Tsai H.-J., Holm U.: The Performance effects of headquarters' involvement in
lateral innovation transfers in multinational corporation. „Management International
Review”, No. 2, 2011.
21. Yaprak A., Xu S., Cavusgil E.: Effective global strategy implementation: structural and
process choices facilitiating global integration and coordination. „Management
International Review”, No. 2, 2011.
22. Zaheer A., Soda G.: Network Evolution: The origins of structural holes. „Administrative
Science Quarterly”, No. 1, 2009.
Krzysztof S. TARGIEL
Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach
Katedra Badań Operacyjnych
WIELOSTANOWE OPCJE REALNE W DECYZJACH
ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU 1
Streszczenie. Praca przedstawia możliwości wykorzystania wielostanowych opcji
realnych do wyceny sytuacji pojawiających się w decyzjach rozwoju zrówno-
ważonego. Podejście to próbuje uwzględnić w swoich rozważaniach nie tylko aspekt
opłacalności finansowej projektu, ale także czynniki społeczne oraz środowiskowe.
Czynniki te są uwzględniane nie tyko w kontekście zaplanowanych wartości, lecz
także możliwości, które mogą się w trakcie realizacji przyszłych projektów pojawić.
Słowa kluczowe: opcje realne, modele z wieloma zmiennymi stanu
MULTI-STATE REAL OPTIONS IN THE DECISIONS
FOR SUSTAINABLE DEVELOPMENT
Summary. The paper presents possibilities of using multi-state real options for
valuation situations arising in the decisions of sustainable development. This approach
attempts to take into account in their deliberations not only the financial aspect of
the project, but also social and environmental factors. These factors are reflected not
only in the context of the planned values, but also features which may in the future
arise.
Keywords: real options, multistate models
1 Projekt został sfinansowany ze środków Narodowego Centrum Nauki jako projekt badawczy nr NN 111
477740.
K.S. Targiel 134
1. Wprowadzenie
Istotnym elementem pojawiającym się w kontekście decyzji rozwojowych jest rozwój
zrównoważony, który łączy aspekty ekonomiczne, społeczne i środowiskowe. Dotyczy to
także rozwoju poszczególnych jednostek terytorialnych – regionów. Rozwój regionalny to
proces zmian stanu obecnego na lepszy, dotyczący umownie wydzielonego, względnie
jednorodnego obszaru kraju, który prowadzi do wzrostu dobrobytu i poprawy standardu życia
ludności, poprzez zwiększenie dostępu do dóbr i usług materialnych oraz duchowych:
w zakresie kultury, wiedzy, sztuki, rozrywki.
Jednym ze sposobów przejścia od stanu obecnego do stanu pożądanego, jak się wydaje
najskuteczniejszym, jest realizacja projektów rozwojowych. W dynamicznym otoczeniu
społeczno-ekonomicznym istnieją jednak siły zarówno sprzyjające podejmowanym w trakcie
projektu zmianom, ale też im przeciwne. Wszystkie one oddziaływają na proces zmiany
stanu.
Wybór sposobu zmiany stanu, w omawiany sposób, co równoważne jest z wyborem
odpowiedniego projektu, dokonywany jest zwykle na podstawie kryterium opłacalności.
Tradycyjne podejście w ocenie opłacalności projektów inwestycyjnych bazuje na analizie
zdyskontowanych przepływów pieniężnych. Podejście to prowadzi często do rezygnacji
z realizacji projektów, które dzięki prawidłowemu zarządzaniu mogłyby stać się opłacalnymi.
W trakcie życia projektu pojawiają bowiem się dodatkowe możliwości (realne opcje), które
można wykorzystać, by podnieść wartość projektu. Takimi możliwościami, które mogą
zmienić opłacalność przedsięwzięcia, są opcje opóźnienia rozpoczęcia projektu, rozpoczęcia
kolejnych etapów, porzucenia projektu lub rozszerzenia jego zakresu.
W kontekście zrównoważonego rozwoju bazowanie jedynie na aspektach finansowych
wydaje się być niedostateczne. Rozważane na trzech płaszczyznach: ekonomicznej,
społecznej i środowiskowej decyzje rozwojowe powinny uwzględniać również wskaźniki,
określające także te dwie pozostałe płaszczyzny określające stan regionu.
Celem pracy jest przedstawienie możliwości wykorzystania wielostanowych opcji
realnych do wyceny sytuacji pojawiających się w decyzjach rozwoju zrównoważonego.
Podejście to próbuje uwzględnić w swoich rozważaniach nie tylko aspekt opłacalności
finansowej projektu, ale także czynniki społeczne oraz środowiskowe. Czynniki te są
uwzględniane nie tyko w kontekście zaplanowanych wartości, lecz także możliwości, które
mogą się w trakcie realizacji przyszłych projektów pojawić. Treść pracy stanowi propozycję
rozwiązania problemu opracowywaną w ramach projektu badawczego „Wykorzystanie opcji
realnych w zarządzaniu projektami” finansowanego ze środków Narodowego Centrum Nauki.
Wielostanowe opcje realne… 135
2. Rozwój zrównoważony
Zrównoważony rozwój w dzisiejszym znaczeniu został zdefiniowany przez Światową
Komisję ds. Środowiska i Rozwoju w dokumencie nazywanym Raportem Burdtlanda2, który
mówił, iż zrównoważony rozwój „…oznacza zaspokajanie potrzeb teraźniejszości bez
naruszenia zdolności przyszłych pokoleń do zaspokajania ich potrzeb”.
Rozumienie rozważanego pojęcia ewoluowało w kierunku podejścia „samo-
ograniczającego”3, w którym rozważa się trzy płaszczyzny rozwoju:
ekonomiczno-przestrzenną,
społeczno-demograficzną,
ekologiczną,
których zbiory zintegrowanych ładów pozwalają na trwały rozwój.
Elementy tego podejścia widoczne są w dokumentach Rady Europy określających
strategie rozwoju. Mowa tutaj o Strategii Lizbońskiej obowiązującej do roku 2010.
W szczególności dotyczy to jednak nowej strategii rozwoju Europy „Europa 2020”4.
Przedstawia ona trzy podstawowe priorytety, którymi są:
smart growth – rozwój gospodarki opartej na wiedzy i innowacjach,
inclusive growth – rozwój nakierowany na tworzenie miejsc pracy oraz redukcję
ubóstwa,
sustainable growth – promowanie gospodarki zrównoważonej.
Priorytety te odpowiadają po części trzem płaszczyznom rozwoju: ekonomicznej,
społecznej i środowiskowej (ekologicznej).
Powyższe priorytety powinny mieć swoje znaczenia w decyzjach rozwojowych. Dotyczy
to zwłaszcza projektów rozwojowych regionów, w których wyborze znaczącą rolę badacze
nadają władzom samorządowym5.
W kontekście proponowanej metody kluczowym elementem jest dobór wskaźników,
określających rozwój regionu, na trzech wymaganych płaszczyznach. W literaturze
2 World Commission on Environment and Development. Our Common Future. www.un.org/documents/
ga/res/42/ares42-187.htm, 31.07.2012. 3 Lorek E.: Nowe kierunku badań w zrównoważonym rozwoju. Teraźniejszość i przyszłość, [w:] Ekonomia
Finanse. Współczesne wyzwania i kierunki rozwoju. Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach. Centrum
Badań i Ekspertyz. Katowice 2010, s. 175. 4 Lorek E.: op.cit., s. 177.
5 Sobol A.: Rola władz lokalnych w realizacji zrównoważonego rozwoju [w:] Ekonomia Finanse. Współczesne
wyzwania i kierunki rozwoju. Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach. Centrum Badań i Ekspertyz.
Katowice 2010, s. 273-286.
K.S. Targiel 136
przedmiotu6 są rozważane wskaźniki pomiaru atrakcyjności inwestycyjnej. Wśród rozważanych
mierników znajdują się takie, które leżą w płaszczyźnie ekonomicznej oraz społecznej.
3. Wycena sytuacji opcyjnych
W literaturze przedmiotu pojawiają się cztery koncepcje opcji realnych. Można o nich
mówić za pracą Rudnego7 jako: o sposobie oceny pojawiających się możliwości
z wykorzystaniem metod znanych z inżynierii finansowej, wykorzystaniu podejścia
opcyjnego do wyboru decyzji w warunkach niepewności, sposobie myślenia w zarządzaniu
strategicznym kierującym się wykorzystaniem pojawiających się możliwości oraz o sposobie
kształtowania organizacji w taki sposób, by mogła konsumować pojawiające się możliwości.
Mówi się także o metodach wyceny opcji (ROV – Real Option Valuation) oraz metodach
analizy opcyjnej (ROA – Real Option Analysis).
W obszarze wyceny opcji w trakcie zarządzania projektami Myers8, jako pierwszy,
zauważył niedoszacowanie projektów za pomocą zdyskontowanych przepływów kapitałowych.
Metody znane pod nazwą DCF (Discounted Cash Flow Analysis), wykorzystujące jako główny
wskaźnik opłacalności bieżącą wartość netto NPV (Net Present Value), nie uwzględniają
przyszłych zmian, także pozytywnych, w analizowanych przepływach kapitałowych.
W trakcie życia projektu mogą bowiem zostać stworzone sytuacje, które są źródłem
elastyczności menadżerskiej, tworząc przestrzeń dla decyzji dobranych do zmiennych
warunków zewnętrznych. W trakcie życia projektu mogą istnieć możliwości (sytuacje
opcyjnie), takie jak możliwość rezygnacji z projektu, możliwość zmiany zakresu projektu,
możliwość opóźnienia rozpoczęcia projektu. Powyższe sytuacje odpowiadają opisywanym
w literaturze przez Trigeorgisa9 opcjom realnym:
Opcji rezygnacji (abandon option).
Opcji zmiany zakresu działania – opcji rozszerzenia (option to expand) i opcji
zmniejszenia skali działania (scope down option).
Opcji opóźnienia projektu (option to defer).
6 Machulec M.: Wskaźniki i mierniki pomiaru atrakcyjności inwestycyjnej jako narzędzie w planowaniu rozwoju
lokalnego i regionalnego, [w:] Pyka J. (red.): Współczesne wyzwania i uwarunkowania rozwoju przemysłu
i usług. Katowice 2010, s. 79-85. 7 Rudny W.: Opcje rzeczowe w procesie tworzenia wartości przedsiębiorstwa. Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2009. 8 Myers S.C.: Interactions of Corporate Financing and Investment Decisions-Implications for Capital Budgeting.
„The Journal of Finance”, Vol. 29, No. 1, 1974, p. 1-25. 9 Trigeorgis L.: Real Options and Interactions with Financial Flexibility. „Financial Management”, Vol. 22,
No. 3, 1993, p. 202-224.
Wielostanowe opcje realne… 137
W kontekście planowania projektu istotnym problemem jest wycena powyższych sytuacji.
Wykorzystywane są do tego celu metody wyceny opcji (ROV), które są dokonywane
w następujących zasadniczych nurtach:
wycena oparta na analizie stochastycznej, zarówno poprzez stochastyczne równania
różniczkowe, podejście zapoczątkowane przez Blacka i Scholesa10
, jak też
warunkowych wartościach oczekiwanych w miarach martyngałowych11
,
wykorzystanie symulacji Monte Carlo12
,
podejścia uproszczone oparte na metodzie Coxa Rossa i Rubinsteina, wykorzystujące
drzewa dwumianowe13
.
Najczęściej stosowanym podejściem jest wykorzystanie symulacji Monte Carlo, lecz
wykorzystanie drzew dwumianowych wydaje się intuicyjnie prostsze, stąd też lepsze do
wykorzystania w praktyce zarządzania projektami.
Wycena sytuacji opcyjnej zależy od pewnego parametru nazywanego zmienną stanu,
opisującą zmienny parametr, którym może być wartość rynkowa rezultatów projektu, kurs
wymiany waluty lub też innego aktywu, którego wartość wpływa na rezultaty projektu.
Stosowane metody wyceny w drzewach dwumianowych wykorzystują jeden taki parametr14
.
W kontekście rozwoju zrównoważonego, w którym istotne są trzy płaszczyzny ekonomiczna,
społeczna i środowiskowa, należy uwzględnić parametry ulokowane w tych trzech
płaszczyznach, stąd konieczność stosowania opcji wielostanowych.
Zauważenie w projekcie pewnych możliwości rodzi także problem ich optymalnego
wykorzystania. Problem taki jest rozwiązywany w metodzie drzew dwumianowych,
korzystając z programowania dynamicznego, które daje optymalne momenty podjęcia
decyzji, na przykład o rozpoczęciu projektu, rozpoczęcia kolejnych etapów, zakończenia
projektu czy też zmiany jego zakresu. W przypadku wykorzystania do wyceny większej
liczby zmiennych stanu, problem może się skomplikować. W przypadku gdy na podstawie
zmiennych stanu daje się określić jedno kryterium finansowe, zadanie pozostaje klasycznym
zadaniem programowania dynamicznego. Jednak, gdy wybrane zmienne stanu nie pozwalają
na zdefiniowanie jednego kryterium, problem staje się wielokryterialnym zadaniem
programowania dynamicznego. Znane są metody rozwiązania tego problemu podawane przez
10
Black F., Scholes M.: The Pricing of Options and Corporate Liabilities. „The Journal of Political Economy”,
Vol. 81, No. 3, 1973, p. 637-654. 11
Jakubowski J., Palczewski A., Rutkowski M., Stettner Ł.: Matematyka finansowa. WNT, Warszawa 2003. 12
Boyle P.P.: Options: a Monte Carlo approach. „Journal of Financial Economics”, No. 4, 1977, p. 323-338. 13
Cox J.C., Ross S.A., Rubinstein M.: Option pricing: a simplified approach. „Journal of Financial Economics”,
No. 7, 1979, p. 229-263. 14
Guthrie G.: Real Options in Theory and Practice. Oxford University Press, Oxford 2009.
K.S. Targiel 138
Trzaskalika15
, jednak nie były nigdy stosowane w wycenie opcji realnych. Na rys. 1 pokazano
przykładowe drzewo dwumianowe, w którym jedna zmienna stanu ewoluuje w ciągu dwóch
etapów.
4. Opcje w decyzjach rozwojowych regionu
Zaproponujemy procedurę wyceny sytuacji opcyjnych, które mogą pojawić się
w decyzjach zrównoważonego rozwoju. Jest to przystosowana metoda prezentowana
w poprzednich pracach autora16,17
. Problem dotyczy projektu wieloetapowego. Dzięki
faktowi, że czasu na realizację projektu jest więcej niż czasu, który realizacja zajmuje,
pojawiają się w nim dodatkowe możliwości (opcje realne) wyboru odpowiedniego momentu
rozpoczęcia kolejnych etapów. Decyzje co do ich rozpoczęcia będą dokonywane na
podstawie obserwacji czynników ulokowanych w trzech płaszczyznach ekonomicznej,
społecznej i środowiskowej. Proponowana procedura pozwala ocenić słuszność rozpoczęcia
rozważanego projektu, a także określić najlepsze w sensie sprawności momenty rozpoczęcia
kolejnych etapów.
Proponowana procedura wyceny sytuacji opcyjnej składa się z następujących kroków:
Krok 1. Budowa drzewa decyzyjnego (D-drzewa)
Na tym etapie rozpoznajemy możliwe stany projektu. Mogą to być jego fazy lub inaczej
określone etapy. Rozpoznajemy możliwe decyzje, które możemy podjąć w danym
rozważanym stanie. Podjęcie takich decyzji prowadzi do przejścia projektu z jednego do
innego stanu. Należy zidentyfikować wszystkie możliwe przejścia. Rezultatem tego etapu jest
utworzenie D-drzewa. Przykład takiego drzewa dla projektu dwuetapowego przedstawiono
na rys. 1.
15
Trzaskalik T.: Multiobjective Analysis in Dynamic Environment. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej
w Katowicach, Katowice 1998. 16
Targiel K.: Wykorzystanie opcji realnych w projektach wieloetapowych, [w:] Pyka J. (red.): Nowoczesność
przemysłu i usług. Modele, metody i narzędzia zarządzania organizacjami. Katowice 2010, s. 334-343. 17
Targiel K.: Wielostanowe opcje realne i ich wykorzystanie w zarządzaniu projektami, [w:] Pyka J. (red.):
Nowoczesność Przemysłu i Usług. Koncepcje, Metody i Narzędzia Współczesnego Zarządzania. TNOiK,
Oddział w Katowicach, Katowice 2011, s. 262-270.
Wielostanowe opcje realne… 139
Rys. 1. D-drzewo dla dwuetapowego projektu
Fig. 1. D-tree for a two-stage project
Źródło: opracowanie własne.
Rysunek 1 przedstawia projekt, który składa się z dwóch etapów, na wykonanie których
mamy trzy okresy. Każdy etap zajmuje jeden okres. Rozważamy sytuację, w której,
w zależności od warunków rynkowych, decydent może podjąć decyzje o rozpoczęciu
kolejnego etapu bądź też zaczekać na rozwój sytuacji. Ponieważ projekt musi skończyć się
w ciągu trzech okresów czasu, w powyższej sytuacji manager posiada dodatkową
elastyczność decyzyjną, może opóźnić rozpoczęcie kolejnego etapu w zależności od sytuacji
rynkowej. Decydent stoi przed wyborem decyzji, reprezentowanym przez węzeł decyzyjny
(pierwszy prostokąt), rozpocząć etap (Act) lub zaczekać na korzystniejszy rozwój sytuacji
rynkowej (Wait). Rozpoczęcie etapu nie gwarantuje jego zakończenia, co reprezentuje węzeł
losowy (oznaczony przez pusty okrąg), który opisuje fakt, iż jedynie z prawdopodobieństwem
q decyzja kończy się pomyślnie w węźle końcowym (reprezentowanym przez wypełniony
okrąg). Z prawdopodobieństwem (1-q) etap może skończyć się jednak niepowodzeniem, to
znaczy że etap ten mamy w dalszym ciągu jeszcze przed sobą. Decydent powraca do punktu
wyjścia, ponownie stoi przed tą samą decyzją. Zakończenie się niepowodzeniem podejścia do
pierwszego etapu, nie przesądza jeszcze o porażce całego projektu. Niepowodzenie
w podejściu do drugiego etapu sprawia, iż projekt pozostaje w stanie, w którym mamy
jeszcze przed sobą jeden etap do końca. Dopiero zakończenie drugiego etapu sprawia, iż cały
projekt kończy się sukcesem.
W
A
W
A
W
A
W
A
W
A
Dwa etapy do końca
Koniec
n = 0 n = 1 n = 2 n = 3
Jeden etap do końca
K.S. Targiel 140
Krok 2. Budowa drzewa ewolucji zmiennych stanu (X-drzewa)
W kroku tym należy zidentyfikować mierzalne wielkości, od których może zależeć
rezultat projektu (zmienne stanu). W kontekście rozwoju zrównoważonego będą to wskaźniki
określające na przykład atrakcyjność inwestycyjną regionu w płaszczyznach ekonomicznej,
społecznej oraz środowiskowej. Co ważne, metoda w obecnie proponowanej postaci nie
uwzględnia korelacji pomiędzy tymi wskaźnikami, przyjmując że ona nie istnieje.
Rys. 2. Drzewo dwumianowe (X-drzewo) dla pojedynczej zmiennej stanu
Fig. 2. Binomial tree (X-tree) for a single state variable
Źródło: opracowanie własne.
Drzewo dwumianowe pełni rolę swoistego scenariusza możliwych zmian zmiennej stanu
(X). Rozpatruje się tylko wzrost w stopniu u oraz spadek wartości w stopniu d. Istotne jest,
by był spełniony warunek d = 1/u, dzięki któremu uzyskujemy drzewo dwumianowe. Opisuje
ono ewolucję zmiennej stanu. Problem komplikuje się, gdy uwzględnimy kolejną zmienną
stanu. Na rys. 2 pokazano X-drzewo dla dwóch zmiennych stanu po dwóch krokach
(nie pokazano wszystkich przejść pomiędzy węzłami). O ile w pierwszym przypadku
mogliśmy rozpatrywać dwie wartości zmiennej stanu, o tyle w tym musimy już rozpatrzyć
cztery sytuacje: gdy obydwie wielkości wzrosły, gdy obydwie spadły oraz gdy jedna lub druga
wzrosła przy spadku pozostałej. Do opisu węzłów drzewa są wykorzystywane wektory, które
podają ilość wzrostów zmiennej pierwszej, ilość wzrostów drugiej zmiennej oraz numer
kolejnego kroku.
X
uX
dX
uuX
udX
ddX
Wielostanowe opcje realne… 141
Rys. 3. Drzewo dwumianowe (X-drzewo) z dwoma zmiennymi stanu po dwóch krokach
Fig. 3. Binomial tree (X-tree) of the two state variables, after two steps
Źródło: opracowanie własne.
Drzewo rozpoczyna się od znanej obecnej wartości zmiennej stanu. Na podstawie historii
zmian tej wielkości można ustalić odpowiednie wartości u oraz d. Odbywa się to w procesie
kalibracji18
. Utworzone zostaje drzewo możliwych zmian zmiennej stanu, możliwych
scenariuszy rozwoju sytuacji. Kalibracja polega na odpowiednim doborze ilości kroków oraz
wyborze parametrów d i u, tak by jak najlepiej pokryć przyszłe wartości zmiennej stanu.
Na rys. 4 przedstawiono słabo dopasowane drzewo dwumianowe (by nie utracić czytelności
pokazano jedynie same węzły) do zmian kursu euro do złotówki w styczniu 2011 roku (ciągła
linia). Parametry oszacowano na podstawie zmian kursu euro do złotówki w 2010 roku.
18
Guthrie G.: Real Options in Theory and Practice. Oxford University Press, Oxford 2009, p. 324.
(0, 0, 1)
(1, 0, 1)
(1, 1, 1)
(0, 0, 0)
(0, 1, 1)
(0, 1, 2)
(0, 0, 2)
(1, 0, 2)
(1, 2, 2)
(2, 2, 2)
(0, 2, 2)
(1, 1, 2)
(2, 0, 2)
(2, 1, 2)
K.S. Targiel 142
Rys. 4. Kalibracja drzewa dwumianowego z jedną zmienną stanu do kursu EUR/PLN
Fig. 4. Calibration of binomial tree with one state variable to the EUR/PLN exchange rate
Źródło: opracowanie własne.
Krok 3. Budowa drzewa rezultatów projektu (V-drzewa)
Budowa V-drzewa rozpoczyna się od ustalenia rezultatów projektu w warunkach
końcowych. Na ich podstawie, posuwając się od wartości końcowych, ustalamy wartość
projektu w pozostałych węzłach. Drzewa są budowane dla każdego stanu projektu.
Z każdym węzłem jest związana zdyskontowana wartość projektu (V) związana z każdym
krokiem oraz każdą wartością zmiennej stanu. Tworzą one drzewo o strukturze identycznej
jak X-drzewo, co pokazano na rys. 5, na którym przedstawiono drzewo wartości projektu.
Drzewa będą identyczne, gdy rozpatrzymy więcej zmiennych stanu. Drzewa takie należy
jednak stworzyć dla każdego stanu projektu.
Obliczanie wartości odbywa się poprzez indukcję wsteczną. Znając wartość projektu po
jego zakończeniu (jest ona najczęściej równa wartości zmiennej stanu lub za pomocą
odpowiedniej formuły z tej zmiennej obliczana), wyliczamy wartości projektu w węzłach
poprzedzających. W przypadku gdy mamy do czynienia z sytuacją decyzyjną, problem ma
charakter zadania programowania dynamicznego, ponieważ musimy wybrać decyzję
najlepszą.
Wielostanowe opcje realne… 143
W decyzjach zrównoważonego rozwoju rezultaty projektu będą zależały nie tylko od
aspektów finansowych, ale brane będą także pod uwagę aspekty osiągnięcia celów społecznych
oraz środowiskowych. Cele te mogą być określone poprzez odpowiednio dobrane wskaźniki.
Rys. 5. Drzewo dwumianowe wartości (V-drzewo) dla przypadku z jedną zmienną stanu
Fig. 5. Binomial tree of values (V-tree) for a single state variable
Źródło: opracowanie własne.
Krok 4. Określenie decyzji sprawnych
Rozważamy projekt, w którym w zależności od sytuacji rynkowej decydent może podjąć
decyzje o przejściu projektu do innego stanu, bądź też zaczekać na rozwój sytuacji. Konieczne
jest ustalenie momentów tych przejść. W przypadku jednej zmiennej stanu, korzystając z metod
programowania dynamicznego, jest możliwe określenie decyzji optymalnych. Gdy rozważamy
większą liczbę zmiennych stanu, stosując metody wielokryterialnego programowania
dynamicznego, będziemy się także zadowalali decyzjami sprawnymi.
Decyzje sprawne to takie, dla których nie ma decyzji lepszych. Ponieważ poruszamy się
w obszarze decyzji wielokryterialnych, mogą istnieć takie, które są nieporównywalne. Jedna
decyzja może być lepiej oceniona na jednym kryterium, natomiast inna na kolejnym. Jeśli
istnieje decyzja oceniana co najmniej tak samo jak inne we wszystkich kryteriach, lecz na
żadnym z kryteriów nie gorzej od jakiejkolwiek innej decyzji, to jest to decyzja sprawna.
Takich decyzji może być wiele.
Powyższa ogólna procedura powinna pozwolić na wycenę większości występujących
w zarządzaniu projektami sytuacji opcyjnych. Jej stosowanie jest jednak uzależnione, ze
względu na postępującą wraz z rozmiarami problemu złożoność obliczeniową, od skutecznej
implementacji powyższej procedury w postaci programu komputerowego.
V(0,0)
V(0,1)
V(1,1)
V(0,2)
V(1,2)
V(2,2)
K.S. Targiel 144
5. Przykład
Rozważmy problem budowy w pewnym regionie nowej elektrowni węglowej. Jej
zbudowanie będzie dla władz gminy bardzo interesujące ze względu na dodatkowe wpływy
do budżetu, dodatkowe miejsca pracy. Projekt zakłada możliwość (opcję realną) budowy
dwóch bloków energetycznych (pierwszy etap), a następnie rozbudowy elektrowni o następne
dwa (drugi etap). Decyzja o rozbudowie będzie podjęta w zależności od kształtowania się
sytuacji w otoczeniu elektrowni. Rozważane są nowoczesne innowacyjne rozwiązania
techniczne, które powinny pozwolić na znaczące obniżenie wpływu elektrowni na otoczenie.
Są to jedniach rozwiązania nowatorskie, których skuteczność nie została jeszcze nigdzie
sprawdzona. Osiągniecie odpowiednich wskaźników pozwoli dopiero na przejście do
kolejnego etapu.
Rozważane będą trzy obszary w szeroko pojętym otoczeniu elektrowni:
ekonomiczny – wpływ na opłacalność produkcji. Jest ona kształtowana poprzez ceny
surowca. Wskaźnikiem (zmienną stanu) będzie tutaj cena 1 tony węgla,
społeczny – lokalizacja elektrowni to dotychczas obszar o atrakcyjnej zabudowie
jednorodzinnej. Wybudowanie obiektu przemysłowego zdegraduje teren, obniżając
także wartość nieruchomości. Rodzi to opory społeczne. Miernikiem (zmienną stanu)
może być tutaj liczba petycji kierowanych do gminy19
.
ekologiczny – budowa elektrowni spowoduje wzrost emitowanych zanieczyszczeń.
Miernikiem (zmienną stanu) w tym obszarze może być liczba przekroczeń norm
zanieczyszczeń w gminie.
Powyższe mierniki mogą zmieniać się niezależnie od podejmowanych decyzji.
Zestawienie możliwych zmian pokazano w tabeli 1. Na podstawie obserwacji historycznych
zmian można oszacować liczbowo wielkość wzrostu i wielkość spadku.
19
Węgrzyn L.: Petycja – narzędzie kontroli społecznej czy nie używany miernik niezadowolenia obywateli.
„Przegląd Komunalny”, 150, nr 3, 2004.
Wielostanowe opcje realne… 145
Tabela 1
Tabela zmian zmiennych stanu
Obszar
ekonomiczny
Obszar
społeczny
Obszar
ekologiczny
Uwagi
Lp. Cena 1 tony węgla
[PLN]
Liczba petycji Liczba dni
z przekroczonymi
normami zanieczyszczeń
1 wzrost wzrost wzrost Dodatkowa wartość
projektu zerowa
2 wzrost wzrost spadek
3 wzrost spadek wzrost
4 wzrost spadek spadek
5 spadek wzrost wzrost
6 spadek wzrost spadek
7 spadek spadek wzrost
8 spadek spadek spadek Znacząca dodatkowa
wartość projektu
Źródło: opracowanie własne.
W tabeli 1 przedstawiono także dodatkowe wartości wprowadzane przez możliwość
uruchomienia kolejnego etapu w dwóch skrajnych sytuacjach. Możliwość uruchomienia
kolejnego etapu może dać dodatkowe wartości w przypadku korzystnego przebiegu zdarzeń.
Jest to możliwe jedynie w przypadku uruchomienia pierwszego etapu projektu. Jego
uruchomienie stwarza realną opcję.
Przedstawiana procedura umożliwi w konkretnym przypadku ilościową ocenę wartości
możliwości przejścia do drugiego etapu rozbudowy elektrowni. Jest to pewna dodatkowa
wartość, którą warto rozważyć przy podejmowaniu decyzji o rozpoczęciu budowy elektrowni
(pierwszego etapu rozważanej sytuacji).
6. Podsumowanie
W pracy przedstawiono zarys metody wyceny projektów rozwojowych, w których
występują sytuacje opcyjnie. Proponowana metoda uwzględnia zależność wyniku projektu od
czynników ekonomicznych, społecznych i środowiskowych, nazywanych zmiennymi stanu.
Bazuje na drzewach dwumianowych oraz wykorzystuje wielokryterialne programowanie
dynamiczne. Jej stosowanie powinno pozwolić nie tylko na podjęcie właściwej decyzji co do
realizacji projektu, ale także wspomóc podejmowanie decyzji w trakcie realizacji,
uwzględniając zasady zrównoważonego rozwoju.
K.S. Targiel 146
Bibliografia
1. Black F., Scholes M.: The Pricing of Options and Corporate Liabilities. „The Journal of
Political Economy”, Vol. 81, No. 3, 1973.
2. Boyle P.P.: Options: a Monte Carlo approach. „Journal of Financial Economics”, No. 4,
1977.
3. Cox J.C., Ross S.A., Rubinstein M.: Option pricing: a simplified approach. „Journal of
Financial Economics”, No. 7, 1979.
4. Guthrie G.: Real Options in Theory and Practice. Oxford University Press, Oxford 2009.
5. Jakubowski J., Palczewski A., Rutkowski M., Stettner Ł.: Matematyka finansowa. WNT,
Warszawa 2003.
6. Lorek E.: Nowe kierunku badań w zrównoważonym rozwoju. Teraźniejszość i przyszłość,
[w:] Ekonomia Finanse. Współczesne wyzwania i kierunki rozwoju. Uniwersytet
Ekonomiczny w Katowicach. Centrum Badań i Ekspertyz. Katowice 2010.
7. Machulec M.: Wskaźniki i mierniki pomiaru atrakcyjności inwestycyjnej jako narzędzie
w planowaniu rozwoju lokalnego i regionalnego, [w:] Pyka J. (red.): Współczesne
wyzwania i uwarunkowania rozwoju przemysłu i usług. Katowice 2010.
8. Myers S.C.: Determinants of Corporate Borrowing. „Journal of Financial Economics”,
Vol. 5, No. 2, 1977.
9. Myers S.C.: Interactions of Corporate Financing and Investment Decisions-Implications
for Capital Budgeting. „The Journal of Finance”, Vol. 29, No. 1, 1974.
10. Rudny W.: Opcje rzeczowe w procesie tworzenia wartości przedsiębiorstwa.
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2009.
11. Sobol A.: Rola władz lokalnych w realizacji zrównoważonego rozwoju, [w:] Ekonomia
Finanse. Współczesne wyzwania i kierunki rozwoju. Uniwersytet Ekonomiczny
w Katowicach. Centrum Badań i Ekspertyz. Katowice 2010.
12. Trigeorgis L.: Real Options and Interactions with Financial Flexibility. ,,Financial
Management”, Vol. 22, No. 3, 1993.
13. Targiel K.: Wykorzystanie opcji realnych w projektach wieloetapowych, [w:] Pyka J.
(red.): Nowoczesność przemysłu i usług. Modele, metody i narzędzia zarządzania
organizacjami. Katowice 2010.
14. Targiel K.: Wielostanowe opcje realne i ich wykorzystanie w zarządzaniu projektami,
[w:] Pyka J. (red.): Nowoczesność Przemysłu i Usług. Koncepcje, Metody i Narzędzia
Współczesnego Zarządzania. TNOiK, Oddział w Katowicach., Katowice 2011.
15. Trzaskalik T.: Multiobjective Analysis in Dynamic Environment. Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 1998.
Wielostanowe opcje realne… 147
16. Węgrzyn L.: Petycja – narzędzie kontroli społecznej czy nieużywany miernik
niezadowolenia obywateli. „Przegląd Komunalny”, 150, nr 3, 2004.
17. World Commission on Environment and Development. Our Common Future.
www.un.org/documents/ga/res/42/ares42-187.htm, 31.07.2012.
Czesław ZAJĄC
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstwa
STRATEGIE PERSONALNE GRUP KAPITAŁOWYCH
Streszczenie. W opracowaniu przedstawiono strategie personalne grup
kapitałowych, traktowane jako narzędzie strategicznego zarządzania ich zasobami
ludzkimi. Zostały one poddane analizie w kontekście znaczenia integracji strategicznej
oraz kultury organizacyjnej. Zaprezentowane zostały również różne rodzaje strategii
personalnych międzynarodowych grup kapitałowych, funkcjonujących w warunkach
wielokulturowości.
Słowa kluczowe: strategie personalne grup kapitałowych, analiza w kontekście
znaczenia integracji strategicznej oraz kultury organizacyjnej
PERSONNEL STRATEGIES OF CAPITAL GROUPS (HOLDINGS)
Summary. In this paper has been presented personnel strategies of capital groups
(holdings), regarded as a tool of strategic human resources management within them.
These strategies have been analyzed in the light of the high importance of strategic
integrity and organizational culture. Different sorts of personnel strategies within
international capital groups (international corporations), which run their businesses in
multicultural environment, have been also portrayed.
Keywords: personnel strategies of capital groups (holdings), analysis in
the context of the meaning of strategic integration and organizational culture
1. Wstęp
Strategie personalne w przedsiębiorstwach i ich zgrupowaniach (grupy kapitałowe) są
jednym z najważniejszych instrumentów zarządzania. Powinny one wynikać z założeń
i celów ujętych w strategiach globalnych, a w praktyce wspierać realizację zamierzeń
Cz. Zając 150
i celów biznesowych. Dlatego tak ważne znaczenie ma pełna integracja strategiczna. Nabiera
ona szczególnego znaczenia w układach organizacyjnych grup kapitałowych, w których
podmioty dominujące (spółki nadrzędne), dążąc do zagwarantowania efektywności
ekonomicznej grupy jako całości, mają interes w utrzymaniu integracji, o której mowa, na
satysfakcjonującym je poziomie. Wśród wielu czynników wpływających na wewnątrz-
organizacyjną integrację strategiczną znajduje się także kultura organizacyjna. Zyskuje ona
rangę w procesie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi międzynarodowych grup
kapitałowych, funkcjonujących w środowisku wielu różnych kultur. Wielokulturowość
występująca w międzynarodowych zgrupowaniach przedsiębiorstw pozostaje pod silnym
wpływem kultur narodowych, krajów lokalizacji ich podmiotów zależnych, co powinni
uwzględniać stratedzy korporacyjni, podejmujący kluczowe decyzje biznesowe. Celem
opracowania jest przedstawienie strategii personalnych grup kapitałowych przez pryzmat
integracji strategicznej i kontekstu kulturowego oraz charakterystyka różnych rodzajów
strategii personalnych międzynarodowych grup kapitałowych.
2. Integracja strategiczna w grupach kapitałowych
Potrzebę integracji strategicznej w warunkach hierarchizacji zarządzania w układach
organizacyjnych grup kapitałowych odzwierciedlają liczne modele zintegrowanego podejścia
do strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, uwzględniające kulturę organizacyjną,
jako równoważny element takich ujęć modelowych.1 Stanowi ona również efekt zmiany
myślenia strategicznego menedżerów zarządzających podmiotami gospodarczymi, którzy
podejmują najważniejsze decyzje, z punktu widzenia przetrwania i rozwoju tego rodzaju
organizacji gospodarczych.
Kulturę organizacyjną można dostrzec na poziomie ogólnym, jako jeden z elementów
konstytuujących rdzeń koncepcji Zarządzania Zasobami Ludzkimi (rys. 1), która w swoich
założeniach i treści zawiera silny „ładunek” strategiczności. Występuje ona jako jeden ze
wzajemnie sprzężonych wierzchołków „trójkąta strategicznego zarządzania zasobami
ludzkimi”, utworzonego przez strategię globalną, strategię personalną oraz kulturę
organizacyjną.
1 Boselie P., Dietz G., Boon C.: Commonalities and Contradictions in HRM and performance Research. „Human
Resource Management Journal”, No. 15, 2005, p. 67-94; Janowska Z.: Zarządzanie zasobami ludzkimi.
Wyzwania XXI wieku. PWE, Warszawa 2001, s. 21.
Strategie personalne grup kapitałowych 151
Rys. 1. Rdzeń koncepcji Zarządzania Zasobami Ludzkimi
Fig. 1. The core of the conception of The Management Supplies Human
Źródło: Gableta M.: Człowiek i praca w zmieniającym się przedsiębiorstwie.
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2004, s. 170.
Strategia personalna wraz z kulturą organizacyjną zajmują zatem centralne, kluczowe
miejsce w tak ujętej koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. Ma to kluczowe znaczenie
w przypadku międzynarodowych grup kapitałowych, które z uwagi na rozproszenie
terytorialne, często międzykontynentalne swoich podmiotów zależnych, funkcjonują
w warunkach wielu różnych kultur. Na tę korporacyjną wielokulturowość silny wpływ
wywierają kultury narodowe krajów goszczących, czyli krajów lokalizacji podmiotów
zależnych. Wielokulturowość, o której tutaj mowa, tworzy fundament dla strategicznego
zarządzania zasobami ludzkimi międzynarodowych grup kapitałowych, oddziałuje także na
sposoby formułowania i realizacji ich strategii personalnych. W teorii i praktyce strategie
i kultury organizacyjne zgrupowań przedsiębiorstw, także tych o charakterze między-
narodowym, są wzajemnie sprzężone z ich strategią globalną. Takie interaktywne ujęcie
wskazuje na konieczność zintegrowanego podejścia strategicznego, także w sferze
personalnej grupy kapitałowej.
3. Strategia globalna a strategia personalna grupy kapitałowej
Strategia ogólna grupy kapitałowej powinna być opracowywana dla grupy jako całości,
dla poszczególnych jej obszarów biznesowych (strategie biznesowe) oraz dla poszczególnych
obszarów funkcjonalnych (strategie funkcjonalne). Strategie funkcjonalne, wśród których
znajduje się także strategia personalna, należy traktować jako strategie cząstkowe strategii
Kultura
organizacyjna
Strategia
globalna
Strategia
personalna Kompleksowa
realizacja procesu
ZZL
Misja
Cz. Zając 152
ogólnej. Strategia personalna stanowi najważniejsze narzędzie strategicznego zarządzania
zasobami ludzkimi grupy kapitałowej oraz poszczególnych podmiotów gospodarczych,
tworzących tę grupę. Jest ona efektem planowania strategicznego.
Rys. 2. Fazy strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi w grupie kapitałowej
Fig. 2. The phaze of the strategic management human supplies in the capital group
Źródło: opracowanie własne.
Budowa strategii personalnej grupy kapitałowej jest, tak jak w „jednoinstancyjnym”
przedsiębiorstwie, procesem diagnostyczno-prognostycznym, podobnym do procesu
formułowania jej strategii ogólnej (rys. 3). W procesie tym z powodzeniem mogą znaleźć
zastosowanie wszystkie metody wykorzystywane w zarządzaniu strategicznym,
występującym w „pojedynczych” przedsiębiorstwach.
Analiza struktury tego procesu wskazuje, że w fazie formułowania strategii personalnej
grupy kapitałowej należy dążyć do integracji strategicznej w obszarze zarządzania jej
zasobami ludzkimi. Integracja strategiczna w obszarze zasobów ludzkich grupy kapitałowej
oznacza permanentną, ciągłą interakcję pomiędzy jej strategią ogólną a strategią personalną.
Strategia personalna powinna wynikać ze strategii globalnej i ją wspomagać – wspierać
realizację zamierzeń i celów strategicznych. Najważniejsze zagadnienia dotyczące zasobów
ludzkich muszą być brane pod uwagę już w fazie formułowania strategii ogólnej.2 Zasoby
ludzkie, stanowiące kluczowy element procesu zarządzania strategicznego, są bowiem
cennym kapitałem, który decyduje o możliwościach realizacji celów zapisanych w tej
strategii.
2 Król H.: Strategie kadrowe organizacji. Dodatek do czasopisma „Personel”, nr 10, 2000, s. 4.
Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi
Formułowanie (budowa)
strategii personalnej
Wdrażanie i
upowszechnianie strategii
personalnej
Kontrola i ocena strategii
personalnej
Strategie personalne grup kapitałowych 153
Rys. 3. Formułowanie strategii personalnej grupy kapitałowej
Fig. 3. Formulating the strategy of the personal capital group
Źródło: opracowanie własne.
Najważniejsze czynniki wywierające wpływ na tworzenie i realizację strategii ogólnej
oraz strategii personalnej w grupach kapitałowych to: typ grupy kapitałowej, realizacja
działalności biznesowej przez podmioty tworzące grupę kapitałową oraz potrzeba
harmonizacji strategii ogólnej grupy i strategii poszczególnych jej uczestników.
W finansowych oraz strategicznych grupach kapitałowych występuje uzasadniona
potrzeba budowania kompleksowej strategii ogólnej (globalnej). Nie opracowuje się w nich
natomiast strategii biznesowych i funkcjonalnych dla całej grupy. Powinny one być
opracowywane samodzielnie przez każdą ze spółek na jej potrzeby. W operacyjnych grupach
kapitałowych zaś należy tworzyć strategię ogólną, strategie biznesowe oraz strategie
funkcjonalne dla całej grupy i każdej z jej spółek.
Misja grupy kapitałowej
Cele grupy kapitałowej Analiza środowiska
wewnętrznego Analiza otoczenia
Strategia ogólna grupy
kapitałowej
Strategia personalna
grupy kapitałowej
Programy zarządzania zasobami
ludzkimi w grupie kapitałowej:
dobór,
ocenianie,
motywowanie,
doskonalenie,
kształtowanie kultury
organizacyjnej.
Cz. Zając 154
Integracji strategicznej, o której tutaj mowa, sprzyja, proponowane przez
A. Pocztowskiego, podejście interaktywne do formułowania strategii personalnej.3 Według
tego podejścia zasoby ludzkie stanowią ważny element składowy potencjału organizacyjnego
przedsiębiorstwa, który uznawany jest za istotny czynnik wywierający wpływ na wybory
strategiczne dokonywane przez jego naczelne kierownictwo. Stanowią one bazę dla założeń
do budowy strategii globalnej organizacji oraz źródło jej przewagi konkurencyjnej.
Podejście interaktywne daje się wprost odnieść do strategicznego zarządzania zasobami
ludzkimi w grupach kapitałowych, w których formułowanie strategii personalnej opiera się na
traktowaniu ich pracowników i menedżerów jako kluczowego czynnika sukcesu (rys. 4).
Warto w tym miejscu przypomnieć, że na gruncie zarządzania strategicznego za kluczowe
czynniki sukcesu są uznawane te elementy, które decydują o skutecznym konkurowaniu
przedsiębiorstw, a ich opanowanie jest warunkiem osiągania przez przedsiębiorstwo
wyników finansowych satysfakcjonujących jego właściciela.4
Rys. 4. Powiązanie strategii ogólnej i strategii personalnej grupy kapitałowej
Fig. 4. Connection of general strategy and the strategy of the personal capital group
3 Pocztowski A.: Zarządzanie zasobami ludzkim. Strategie – procesy – metody. PWE, Warszawa 2007, s. 152.
4 Strategor: Zarządzanie firmą. PWE, Warszawa 1997, s. 588.
Strategia ogólna
grupy kapitałowej
Strategia
personalna grupy
kapitałowej
Warunki
ekonomiczne
Struktura
przemysłu
Kompetencje
w otoczeniu
Przewaga
konkurencyjna
Zakres rynku
Rynek pracy Umiejętności
i wartości
Warunki
ekonomiczne
Kultura
organizacyjna
Strategie personalne grup kapitałowych 155
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Janowska Z.: Zarządzanie zasobami ludzkimi.
Wyzwania XXI wieku. PWE, Warszawa 2001, s. 21.
Wielu autorów, publikujących wyniki prowadzonych przez siebie badań w obszarze
zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstw na poziomie strategicznym, podkreśla
konieczność integracji strategicznej.5
W praktyce, integracja strategii personalnej ze strategią globalną oraz ze wszystkimi
pozostałymi strategiami funkcjonalnymi napotyka na wiele barier. Do przyczyn ich
występowania M. Armstrong zalicza:6
różnorodność strategicznych procesów, poziomów i stylów, która w układzie
organizacyjnym dużej grupy kapitałowej, w szczególności o ponadnarodowym
charakterze, generuje personalne, kulturowe i organizacyjne problemy, związane
z ujednoliceniem strategii personalnej wszystkich jednostek wewnętrznych grupy,
ewolucyjny charakter tworzenia strategii globalnej, który prowadzi do nieracjonalnych
decyzji i działań w trakcie budowy strategii personalnej,
niepisany charakter strategii ogólnej firmy, utrudniający jednoznaczną identyfikację
tych jej elementów, do których powinna wprost odnosić się strategia personalna,
jakościowy charakter zasad zarządzania zasobami ludzkimi, strategie globalne
przekładają się na wskaźniki odnoszące się do wyników „ogólnego zarządzania”
przedsiębiorstwem lub zgrupowaniem przedsiębiorstw, jego rozwoju, wyniku
finansowego, poziomu sprzedaży, pozycji rynkowej itp., strategie personalne
natomiast poza parametrami, takimi jak wielkość i struktura zatrudnienia, poziom
i struktura kosztów osobowych, zawierają w sobie wiele elementów jakościowych.
Bariery integracyjne, których przejawy zostały powyżej określone, należy pokonywać na
każdym poziomie organizacyjnym grupy kapitałowej. Najważniejsze zadanie w tym zakresie
przypada zarządowi spółki nadrzędnej, występującemu w roli naczelnego kierownictwa
całego zgrupowania oraz członkom zarządów spółek podporządkowanych. Przedstawiciele
tych najwyższych organów władzy powinni tworzyć i skutecznie upowszechniać we własnym
wewnętrznym środowisku organizacyjnym oraz otoczeniu wizję, misję i strategię grupy
kapitałowej, wykorzystując normy i wartości kulturowe do kształtowania oczekiwanych
postaw pozostałych menedżerów i pracowników. Winni także wykorzystywać wytyczne,
wynikające z tych wartości, do zarządzania posiadanym kapitałem ludzkim. Pomocne
w pokonywaniu wymienionych barier integracyjnych może okazać się znalezienie, przez
5 Guest D.E.: Personnel Management: the End of Orthodoxy. „British Journal of Industrial Relations”,
No. 29(2), 1991; Miller P.: Strategic Human Resource Management: What it Is and What it Isn’t? „Personnel
Management”, February 1989; Tyson S., Witcher M.: Getting in Gear: Post-Recession HR Management.
„Personnel Management”, August 1994; Walker J.W.: Human Resource Strategy. McGraw-Hill, New York
1992. 6 Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły
Biznesu, Kraków 2000, s. 64-66.
Cz. Zając 156
naczelne kierownictwo grupy kapitałowej, właściwych odpowiedzi na pytania związane
z formułowaniem jej strategii globalnej oraz strategii personalnej (tabela 1).
Tabela 1
Pytania pomocne przy tworzeniu strategii: globalnej i personalnej grupy kapitałowej
Strategia globalna Strategia personalna
Jakiego rodzaju grupą jesteśmy,
jaka jest nasza misja?
Jakich ludzi potrzebujemy, by wypełnić naszą misję?
Czy nasz system wartości
jest odpowiedni?
Jak możemy zmienić dotychczasowy system wartości?
Dokąd zmierzamy? W jaki sposób plany rozwoju wpłyną na przyszłe struktury, systemy
i wymagania wobec pracowników?
Jakie są nasze mocne strony,
słabości, szanse i zagrożenia?
Na ile mocne strony i słabości organizacji wynikają z kompetencji
personelu? Które możliwości mogą korzystnie wpływać na rozwój
motywacji do pracy? Jakie przyczyny po stronie zatrudnionych stanowią
zagrożenia, np. fluktuacja kadr, poziom wydajności i zaangażowania?
Co należy zrobić, by zmienić sytuację w obszarze personalnym w grupie?
Jakie są kluczowe problemy
do rozwiązania przez
kierownictwo naszej grupy?
Jak wymienione wyżej zagadnienia mogą wpłynąć na struktury, systemy
personalne i wymagania stawiane pracownikom?
Jakie czynniki determinują
zrealizowanie założonej misji?
Na ile sukces grupy kapitałowej zależy od jakości, motywacji,
zaangażowania i postaw pracowników oraz menedżerów?
Źródło: opracowanie własne na podstawie Jagoda A.: Organizacyjne aspekty realizacji
funkcji personalnej w polskich grupach kapitałowych. Rozprawa doktorska.
Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław 2007, s. 127-128.
4. Rodzaje strategii personalnych międzynarodowych grup
kapitałowych
Pomocne przy budowaniu typologii strategii personalnych grup kapitałowych może
okazać się dokonanie podziału tych grup na: krajowe (korporacje o zasięgu lokalnym) oraz
międzynarodowe (korporacje o zasięgu globalnym). Typy (rodzaje) strategii personalnych
grup kapitałowych o zasięgu krajowym, do których zaliczamy: strategie ilościowe
i jakościowe, wyodrębnione na bazie kryterium priorytetów rozwojowych korporacji,
strategie ofensywne, defensywne oraz strategie korporacyjnego dopasowania (personalne
fitness), wyróżnione na podstawie kryterium charakteru strategii: globalnej i biznesowej
korporacji, strategie wewnętrznej konkurencji oraz kulturowej harmonii, wyszczególnione
poprzez zastosowanie kryterium obowiązujących wartości kulturowych, mogą być w pełni
odnoszone do międzynarodowych grup kapitałowych. Charakter tych strategii wynika
bowiem z ogólnej orientacji strategicznej, reprezentowanej przez grupę kapitałową,
rozpatrywaną jako całość, bez względu na zasięg jej funkcjonowania.
Według M. Stor, kryterium hierarchicznych i wynikowych relacji pomiędzy centralą
(poziom korporacyjny) i poziomem jednostek podporządkowanych, zlokalizowanych za
Strategie personalne grup kapitałowych 157
granicą (poziom lokalny) w międzynarodowych grupach kapitałowych, rozpatrywanych jako
korporacje o zasięgu globalnym, pozwala wyróżnić cztery rodzaje korporacyjnych strategii
personalnych: monolityczne, pluralistyczne, globalne i transnarodowe.7 Jednocześnie,
z personalnych strategii korporacyjnych mogą być wyprowadzone następujące lokalne
strategie personalne: implementacyjne, progresyjne, standaryzacyjne oraz dyfuzyjno-
kapitalizacyjne, co trafnie dostrzega cytowana Autorka. Charakterystykę wymienionych
wyżej korporacyjnych i lokalnych strategii personalnych międzynarodowych grup
kapitałowych przedstawiono w tabeli 2.
Tabela 2
Rodzaje strategii personalnych w międzynarodowych grupach kapitałowych
Korporacyjne strategie personalne
monolityczna pluralistyczna globalna transnarodowa
Przenoszenie
rozwiązań centrali
z obszaru kadrowego
do jednostek
zagranicznych.
Centralizacja decyzji
na poziomie
korporacyjnym. Brak
autonomii podmiotów
zależnych w zakresie
funkcji personalnej.
Implementują one
rozwiązania centrali.
Dostosowywanie
rozwiązań centrali
z obszaru kadrowego
do warunków
lokalnych. Wysoki
poziom autonomii
podmiotów zależnych
w zakresie funkcji
personalnej. Często
samodzielnie tworzą
one własne
rozwiązania kadrowe.
Dążenie do tworzenia
standaryzowanych
rozwiązań kadrowych,
które można stosować
w każdej zagranicznej
jednostce
organizacyjnej.
Centralizacja decyzji
w obszarze kadrowym
na poziomie korporacji,
przy zachowaniu
określonej autonomii
przez podmioty
zależne.
Rozwijanie najlepszych
lokalnych praktyk (rozwiązań)
personalnych. Mogą one być
przenoszone w ramach transferu
wiedzy do jednostek lokalnych
lub stać się elementem systemu
zarządzania zasobami ludzkimi,
wspólnego dla całej korporacji.
Lokalne strategie personalne
wnoszą znaczący wkład
w (globalną) strategię personalną
całej korporacji lub strategie
personalne innych podmiotów
zależnych.
Lokalne strategie personalne
implementacyjna progresyjna standaryzacyjna dyfuzyjno-kapitalizacyjna
Wyprowadzona
ze strategii
monolitycznych.
Zorientowana na
kształtowanie
warunków lokalnych,
pozwalających
wdrażać rozwiązania
kadrowe centrali.
Wyprowadzona
ze strategii
pluralistycznych.
Zorientowana na
rozwój różnych
lokalnych rozwiązań
kadrowych,
dopasowanych do
specyfiki jednostek
lokalnych.
Wyprowadzona
ze strategii globalnych.
Zorientowana na ciągłe
dostosowywanie
lokalnych rozwiązań
kadrowych do
udoskonalanych
standardów
korporacyjnych.
Wyprowadzona ze strategii
transnarodowych. Zorientowana
na tworzenie lokalnych
warunków rozwoju kapitału
ludzkiego jednostek zależnych.
Potencjał kompetencyjny tego
kapitału tworzy wartość dodaną,
która poprzez dyfuzję wiedzy
i umiejętności wewnątrz
korporacji kapitalizuje się na
poziomie całej korporacji lub
poziomie lokalnym innych
podmiotów zależnych.
Źródło: Stor M.: Międzynarodowe zarządzanie kadrami, [w:] Listwan T.: Zarządzanie
kadrami. C.H. Beck, Warszawa 2006, s. 317-322.
Realizacja każdej z wymienionych strategii wymaga odpowiedniego poziomu wewnątrz-
korporacyjnej integracji strategicznej. Z każdej spośród przedstawionych strategii personalnych,
7 Stor M.: Strategie komunikacji w organizacjach międzynarodowych w Polsce. „Organizacja i Kierowanie”,
nr 3(129), 2007, s. 79.
Cz. Zając 158
korporacyjnych i lokalnych mogą być wyprowadzone określone strategie kadrowe, odnoszące
się do poszczególnych elementów zarządzania zasobami ludzkimi, czyli strategie doboru,
wynagradzania, okresowego oceniania i rozwoju pracowników i menedżerów, dopasowane
do założeń i charakteru personalnej strategii spółki matki.
5. Zakończenie
Budowa i realizacja konkretnej strategii personalnej grupy personalnej jest trudnym
i złożonym wewnętrznie procesem zarządzania. Stawia ona przed przedstawicielami
kierownictwa spółki dominującej oraz zarządów spółek podporządkowanych wiele
dylematów i wyzwań, których właściwe rozstrzygnięcie stanowi jeden z kluczowych
czynników sukcesu. Powinni oni również pamiętać, że strategia personalna grupy
kapitałowej, podobnie jak każdy inny jej plan, powinna być:
spójna ze strategią ogólną grupy kapitałowej,
syntetyczna ze względu na wewnętrzną różnorodność grupy, a zarazem jasna
i klarowna,
elastyczna, dająca możliwość dokonywania zmian i korekt, także w fazie jej realizacji,
wykonalna (realistyczna),
kompleksowa, obejmująca wszystkie obszary funkcjonalne zarządzania zasobami
ludzkimi,
wewnętrznie spójna (koherentna),
otwarta na perspektywę rozwoju grupy i tworzących ją podmiotów,
zorientowana na przyszłość,
jako stanowiąca wynik kreatywności tworzących ją „architektów strategicznych”,
oparta na ich doświadczeniu, wiedzy i innowacyjności.
Powinna zatem posiadać cechy „dobrego planu”, odpowiadającego specyfice grupy
kapitałowej jako organizacji wieloinstancyjnej, o złożonej architekturze, takiego planu, który
skutecznie wypełnia rolę najważniejszego narzędzia zarządzania jej zasobami ludzkimi na
poziomie strategicznym.
Bibliografia
1. Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie. Wydawnictwo
Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000.
Strategie personalne grup kapitałowych 159
2. Boselie P., Dietz G., Boon C.: Commonalities and Contradictions in HRM and
performance Research. „Human Resource Management Journal”, No. 15, 2005.
3. Gableta M.: Człowiek i praca w zmieniającym się przedsiębiorstwie. Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2004.
4. Guest D.E.: Personnel Management: the End of Orthodoxy. „British Journal of Industrial
Relations”, No. 29(2), 1991.
5. Jagoda A.: Organizacyjne aspekty realizacji funkcji personalnej w polskich grupach
kapitałowych. Rozprawa doktorska. Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław
2007.
6. Janowska Z.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wyzwania XXI wieku. PWE, Warszawa
2001.
7. Król H.: Strategie kadrowe organizacji. Dodatek do czasopisma „Personel”, nr 10, 2000.
8. Miller P.: Strategic Human Resource Management: What it Is and What it Isn’t?
„Personnel Management”, February 1989.
9. Pocztowski A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody. PWE,
Warszawa 2007.
10. Stor M.: Międzynarodowe zarządzanie kadrami, [w:] Listwan T.: Zarządzanie kadrami.
C.H. Beck, Warszawa 2006.
11. Stor M.: Strategie komunikacji w organizacjach międzynarodowych w Polsce.
„Organizacja i Kierowanie”, nr 3(129), 2007.
12. Strategor: Zarządzanie firmą. PWE, Warszawa 1997.
13. Tyson S., Witcher M.: Getting in Gear: Post-Recession HR Management. „Personnel
Management”, August 1994.
14. Walker J.W.: Human Resource Strategy. McGraw-Hill, New York 1992.
Recenzenci Kwartalnika Naukowego – 2013 r.
1. Dr hab. Helena KOŚCIELNIAK, prof. nzw. w Pol. Częstochowskiej
2. Dr hab. inż. Joanna NOWAKOWSKA-GRUNT, prof. nzw. w Pol. Częstochowskiej
3. Prof. dr hab. Ewa KIEŻEL
4. Prof. dr hab. inż. Józef MATUSZEK
5. Prof. dr hab. Elżbieta SKRZYPEK
6. Prof. dr hab. Ryszard RUTKA
7. Prof. dr hab. Małgorzata CZERSKA
8. Prof. zw. dr hab. Małgorzata BEDNARCZYK
9. Prof. dr hab. Czesław SIKORSKI
10. Dr hab. Anna RAKOWSKA, prof. UMCS
11. Dr hab. Agnieszka SITKO-LUTEK, prof. UMCS
12. Dr hab. Zbigniew PASTUSZAK, prof. UMCS
13. Dr. Nada Trunk SIRCA
14. Dr. Valeri DERMOL
![Disclaimer - Seoul National University...xplicit method. This method allows the time larger using future ve locity. The formula is: x t t x t v t t t( ) ( ) ( ) ' ' ' [2] The difference](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/60f85e11acc2700527710532/disclaimer-seoul-national-university-xplicit-method-this-method-allows-the.jpg)
