Organize is Hon

García López*Ricardo 6ª BTA Mat. 18.IV.2016

AN TECEDENTES La organización existe desde siempre y considerada como ciencia desde finales del siglo pasado y principios del actual.

El pensamiento sobre las organizaciones, se originan en la antigua Grecia. En los tiempos del filósofo Sócrates constituían las corrientes que fueron agrupando a seres humanos a ideas como la de Platón con el idealismo y Aristóteles con el empirismo. Estos pensamientos llegan hasta la Edad Media.

Es a principios del siglo XX un grupo de científicos comienzan a poner en duda la verdad única y universal sostenida por la modernidad y se comienza a utilizar el término posmodernidad.

Es así que la posmodernidad plantea alternativas muy interesantes para la educación que en su condición postmoderna busca nuevas formas de asumir la vida social en la que encaje la institución educativa con carácter multicultural, cambiante y transformadora.

En 1240 Walter Of Henley concibió la Vigilancia como una parte primordial de la administración de las organizaciones. Además, fue el primero en darse cuenta que la Selección - Adiestramiento de los trabajadores era necesaria para un correcto funcionamiento estableciendo Rendimientos mínimos (trabajo a desarrollar en un periodo de tiempo), siempre con los Recursos apropiados para hacerlo.

Estos puntos venían expresados en una carta que un padre le dejo a su hijo para que cuidara la finca.

Después, Leonardo Da Vinci dio el primer testimonio escrito sobre medición del trabajo. La medición la hizo mediante la descomposición del trabajo en partes para así optimizar el trabajo.

Más tarde, en 1760, Perronet, escribe por primera vez un descrito un ciclo completo de producción (un Ciclo completo de fabricación de alfileres) y en 1800 la Fundición de Boulton Wat.

Implemento la Decoración del centro de trabajo. Obsequios navideños (como incentivo al trabajador), Viviendas (por empresa al servicio del trabajador cerca del centro de trabajo).

Ya en 1832 Charles Babbage definió la División del trabajo en fases con Bonificaciones, se maneja el concepto de la incentivación por primera vez. (Actualmente el tope de incentivación rentable "tiempo/ calidad" es de 1/3, aunque esta cifra es orientativa). Esta cifra sale de la demostración de que un trabajador incentivado incrementa su rendimiento en 1/3 aproximadamente.

También, se usan por primera vez aparatos de medida del tiempo. (A principios del siglo XX, se grabó por primera vez a un trabajador en su puesto de trabajo para corregir sus defectos). Hoy en día está prohibido.

Aparece más tarde Frederick Winslow Taylor, el "Padre de la organización científica del trabajo". Comenzó a estudiar rendimientos y tiempos con distintos métodos de trabajo. Estudio de las dimensiones de la pala de carga de minera y otros materiales. Y junto a Frank Bunker Gilbreth aportaron criterios psicológicos al estudio del trabajo. El estudio del movimiento lo realizaron


descomponiéndolo en movimientos elementales, ayudándose de filmaciones e incorporando el cronómetro al campo de visión.

IMPORTANCIA La organización, por ser el elemento final del aspecto teórico, recoge, complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la planeación ha señalado respecto a cómo debe ser una empresa.

Tan grande es la importancia de la organización, que en algunas ocasiones ha hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administración, dando lugar a que la contrapongan a ésta última, como si la primera representara lo teórico y científico, y la segunda lo práctico y empírico.

Construye el punto de enlace entre los aspectos teóricos, que Urwick llama mecánica administrativa, y los aspectos prácticos, que el mismo autor conoce bajo la denominación de dinámica: entre lo que debe de ser y lo que es.

Además, es el primer paso práctico de la etapa dinámica y, por lo mismo, de ella depende en gran parte que la teoría formulada en la etapa constructiva o estática, tenga la eficiencia prevista y planeada.

Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico; es decir el teórico y lo práctico.

Por lo tanto, es una función permanente, porque en forma constante hay que estar integrando el organismo, tanto para proveer para su crecimiento normal, ampliaciones, etc., como para sustituir a los hombres que han desaparecido por muerte, renuncia, etc., a las maquinas que se han deteriorado, los sistemas que resultan obsoletos, etc.

En toda acción que llevamos a cabo tenemos un punto de partida, que puede ser considerado como la hipótesis de una problemática, teniendo posteriormente un Método que consiste en el procedimiento o el conjunto de acciones que se llevan a cabo para demostrar o refutar este punto de partida, y un Objetivo que presenta la llegada a una Conclusión en particular.

Esta forma de trabajar y de poder desenvolvernos en toda actividad social es una forma de Organización, siendo importante la aplicación de una estructura para poder llegar en forma ordenada y no aleatoria a un objetivo, si bien no se descarta la compañía de la suerte, no debemos depender exclusivamente de ella, sobre todo si buscamos repetir la experiencia o que otros puedan realizarla.

Ser organizado es una de las claves para tener un negocio exitoso y puede hacer la diferencia entre actuar de manera reactiva o proactiva cuando se presentan los cambios del mercado o las oportunidades.

En cuanto a las Estructuras de Organización, éstas están fundamentadas principalmente en la forma que adoptan generalmente dadas por las Reglas Explícitas que regulan estas organizaciones, o bien por la estructura que está dada por la Administración elegida para una Organización, encontrándose ella en todo grupo social.


CONCEPTO Una organización, es un grupo social compuesto por personas, tareas y administración que forman una estructura sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir bienes o servicios o normativas para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno, y así poder lograr el propósito distintivo que es su misión. Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más personas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización. Una organización sólo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para lograr un objetivo común. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y así generar el medio que permite la acción de una empresa. La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos.

Existen varias escuelas filosóficas que han estudiado la organización como sistema social y como estructura de acción, tales como el estructuralismo y el empirismo. Para desarrollar una teoría de la organización es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios teóricos para así continuar elaborando una teoría sobre ellos. Un camino sería clasificar y mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido más, tales como la burocracia como administración o elementos que componen la organización y que igualmente han sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e informal. Como metodología, esto se llama investigación operativa y en el ámbito de las ciencias sociales es el campo de estudio de la sociología de la organización. Un nuevo uso está emergiendo en las organizaciones: la gestión del conocimiento. Típicamente, la organización está en todas partes, lo que dificulta su definición independiente o sin involucrarse en una aplicación particular.

Es importantísimo que las organizaciones, para poder alcanzar los objetivos planteados de la manera más satisfactoria, cuenten con recursos. Éstos pueden ser recursos económicos, recursos humanos, recursos tecnológicos, los recursos inmuebles, los naturales o los intangibles.

Las organizaciones cuentan con características específicas. El grupo humano, para funcionar, debe establecer reglas explícitas y claras, aportar un cierto grado de formalidad y presentar conductas recurrentes. Básicamente, las organizaciones son un orden que se dan en un tiempo, espacio y cultura determinadas. Con su vista en un objetivo concreto, se crean en un punto temporal específico, creando consecuencias en el ambiente.

Como la gran característica de las organizaciones es el orden, sus miembros se ordenan jerárquicamente, estableciendo normas y reglas, todo apuntado al objetivo previsto. Las organizaciones crean poder, lo posee y lo transmiten. No sólo generan trabajo, sino que también generan una cultura propia. A través de sus símbolos, imágenes y de su prestigio se crea un camino por el cual se inician, conservan y reproducen conocimientos.


CRISIS EN LA ORGANIZACIÓN En el mundo actual cada vez más complejo y con mayores riesgos es necesario contar con los mecanismos adecuados para un manejo de crisis.

Hoy los errores en seguridad no solo cuestan dinero sino vidas, por ello la importancia de contar con un personal permanentemente capacitado y que cuente con la logística necesaria para el manejo de una crisis, que puede ser producto de cualquier suceso natural o artificial que impacte en las operaciones de una organización. Estos hechos pueden implicar terremotos, incendios, inundaciones, atentados, secuestros, extorsiones, robos, sabotajes entre otros riesgos.

Ninguna institución y/o persona está exento de vivir una crisis de seguridad; sin embargo, no existirá peor escenario posible que el de no estar preparado adecuadamente ante una situación crítica.

Las crisis pueden ser el resultado de tres tipos de incidentes:

* Desastres o Catástrofes naturales (terremotos, inundaciones)

* Comportamiento humano (asaltos, secuestros, sabotaje, huelgas)

*Colapso tecnológico (cortes de energía, crisis informáticas y otros)

Lo importante para un correcto manejo de crisis es poseer un plan realizando de acuerdo a las características, necesidades e intereses de la organización, además contar con un comité de crisis capacitado y entrenado para llevar a cabo en forma correcta el plan de operaciones.

Lo principal para un buen plan de manejo de crisis es:

1. Filosofía de la organización, misión y objetivos de acuerdo al manejo de una crisis.

2. Instrucciones escritas de sucesión y reemplazo de miembros claves de la organización.

3. Instrucciones claras y precisas ante cualquier tipo de crisis que se presente

4. Definición de tareas, responsabilidades y roles para cada estamento de la organización

5. Tener designado a un director de operaciones, así como líderes de áreas o departamentos que manejen situaciones de crisis.

6. Contar con un manual de operaciones de recuperación comercial y/o organizacional ante una situación de crisis.

7. Tener definidos la utilización de instalaciones dentro o fuera de la estructura de la organización para el manejo de la crisis

8. Simulacros anuales de situaciones de crisis

9. Capacitación y entrenamiento de todos los miembros de la organización.


10. Entrenamiento e implementación del comité de crisis.

En la práctica está demostrado que las personas que son puestas a prueba durante una crisis suelen cometer graves errores por no tener las herramientas suficientes como para solucionar la situación.

Por esa razón las organizaciones que hayan implementado un plan de crisis y un comité que lo lleve a cabo dirigiendo a todo su personal, son las que mayores oportunidades de supervivencia y mejores perspectivas de recuperación tendrán ante una crisis.

La incertidumbre causada por estos cambios en el lugar de trabajo y las disoluciones de compañías representan un desafío de comunicación complejo para los directivos.

El reto más importante consiste siempre en mantener el enfoque, la responsabilidad y el entusiasmo del equipo.

Para destacarse en esta tarea, usted debe redoblar sus esfuerzos en tratar de comunicarse de manera persuasiva, precisa y auténtica.

Actualmente, la mayoría de las organizaciones y de los individuos están pasando por un período de gran estrés. Es una época en la que estamos aprendiendo a valorar más que nunca la importancia de una comunicación efectiva.

Hoy en día las orientaciones para una buena comunicación en situaciones de alto estrés siguen siendo las mismas que las que se recomiendan en períodos normales.

Recuerde siempre que la comunicación es, con frecuencia, el factor más crítico a la hora de enfrentar una crisis.

Comunicar - y hacerlo con frecuencia - es de suma importancia. Es necesario reforzar sus mensajes repitiéndolos una y otra vez. Las personas desean sentirse parte de lo que está sucediendo. Si usted no logra involucrar a su equipo de forma completa y continua, se enfrentará a la posibilidad de perder su interés; o peor aún, su nivel de confianza, motivación y desempeño.

Genere tantas oportunidades de comunicación bidireccional como le sea posible. Acepte las opiniones, ideas y preguntas de todos los integrantes de su equipo. Procure estar en la búsqueda constante de aquellos temas que inquietan a los demás.

Coloque a su equipo o audiencia en el centro de su comunicación. Trate de anticipar sus preocupaciones, temores y aspiraciones; particularmente si está apuntando a la posibilidad de un cambio mayor. Tenga presente que, en la mayoría de los casos, brindar un enfoque global y positivo ayuda a que las personas se sientan más cómodas. Refiérase a todas las opciones, evalúe los pros y los contras de una acción específica, e identifique los mejores y peores escenarios para todos los actores involucrados. Logre que los oyentes se involucren en la conversación. Responda a sus principales preguntas y objeciones. Nunca pierda de vista la necesidad de ser cuidadoso y, sobre todo, de comunicar su empatía.

Así se evitarán muchos, muchos problemas.


CAMBIOS INTERNOS EN LA ORGANIZACIÓN

Un cambio organizacional es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. También es el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Los Cambios Internos son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo con las siguientes frases:

->El Aprendizaje involucra cambios.

->Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.

->Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.


Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que, sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso.

Está claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situación de cambio sea única.

Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cuáles son las características particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en términos de qué procesos establecer y que herramientas utilizar.


Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la disposición a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso.

El proceso de cambio organizacional

Cambiar no es muy fácil, primeramente, porque ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aunque estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.

1.Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.

2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el correr de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizándolos así que percibieren su eficacia en el desempeño.

3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.

El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.

La transición es esa especie de situación intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos aún abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es más frágil. El desafío en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la duración de la transición, pero atendiendo a la capacidad de la organización y de los individuos para absorber los nuevos conceptos


y adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo.

LA ORGANIZACIÓN CONTRA LA PERSONA El individuo se incorpora a la organización llevando consigo todo su bagaje psicológico, es decir aporta al conjunto organizacional sus habilidades, destrezas, valores, percepciones, actitudes, motivaciones, expectativas y metas que tiene, junto con otros aspectos inherentes a su temperamento y personalidad, asimismo dentro de ella despliega sus actitudes, inteligencia, conocimientos y competencias, las cuales pueden ser congruentes con los objetivos de la organización o también pueden ir en contra de los objetivos de la misma. Desde otra perspectiva el individuo ingresa a la organización como un todo único e indivisible y lleva en si toda su contribución psicológica.

El subsistema instintivo: Compuesto de sus necesidades fisiológicas o primarias, como el hambre, la sed, la respiración, la territorialidad, etc. lo cual debe satisfacer la organización para que el individuo pueda laborar con comodidad y seguridad.

El subsistema volitivo y motivacional: Son todas aquellas motivaciones secundarias o sociales y de autorrealización que guían sus acciones y su vida. Entre estas necesidades podemos encontrar las necesidades de reconocimiento, de estatus, de afecto, de poder, de pertenencia, etc., los cuales tendrán que ser factibles de ser logrados en la organización.

El subsistema cognitivo: Es el conjunto de habilidades intelectuales, tales como la inteligencia, la creatividad, la capacidad de análisis y síntesis, la habilidad de razonamiento, la habilidad de tomar decisiones, etc. que le permiten al individuo aplicarlo y desarrollarlo y en compensación ser retribuido, ascendido y reconocido.

El subsistema emotivo/afectivo: Compuesto por la gama de emociones y sentimientos que experimenta en sus relaciones interpersonales con sus compañeros de trabajo, así como en el desarrollo de sus tareas y funciones, lo cual determinara sus niveles de identificación y de satisfacción dentro de la organización.

El subsistema conativo: Es la expresión de sí mismo, mediante la amplia gama de conductas con que se manifiesta el individuo dentro de la organización, tales como sus palabras, sus gestos, sus actos y actividades laborales, lo cual se manifestara de manera diaria y permanente en el ejercicio de sus roles, tareas y funciones.

Los elementos claves en el comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la tecnología y el ambiente exterior en el que funciona.


Personas: constituyen el sistema social interno de la organización, que está compuesto por individuos y grupos, tanto grandes como pequeños. Las personas son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que crearon la organización, y ésta existe para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones existen para servir a las personas y no ésta para servir a las organizaciones.

Estructura: la estructura define las relaciones oficiales de las personas en el interior de las organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para ejecutar todas las actividades en una organización por lo que hay gerentes y empleados, contadores, ensambladores, etc. Todos ellos se deben relacionar en una forma estructural para que su trabajo sea eficaz.

Tecnología: la tecnología proporciona los recursos con los que trabajan las personas e influyen en la tarea que desempeñan. La tecnología resultante posee una influencia positiva en las relaciones de trabajo.

Medio: todas las organizaciones operan en un determinado entorno externo. Una organización no existe por sí misma, sino que forma parte de un sistema mayor que comprende otros múltiples elementos. El medio debe ser tomado siempre en cuenta cuando se estudia el comportamiento humano en las organizaciones. El hombre tiene una serie de necesidades que desea satisfacer y en muchas oportunidades esa satisfacción la consigue en el medio de trabajo donde se desenvuelve, en la organización, pero no todas las personas satisfacen de igual modo sus necesidades, ni existe una varita mágica ni formulas simples, debido a que cada individuo tiene una carga emocional y unas vivencias diferentes.

El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se estudia el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones.

PERSONALIDAD La personalidad de un individuo es considerada una serie relativamente estable de características, tendencias y temperamentos que han sido formadas de manera significativa por herencia y por factores sociales, culturales y ambientales. Esta serie de variables determinan los aspectos comunes y las diferencias en la conducta del individuo.

Esta definición hace notar que la personalidad del individuo es formada fuera de la institución laboral, sin embargo, genera respuestas conductuales dentro de ella.

Al analizar la personalidad como factor conductual dentro de un organismo social cabe reflexionar sobre el crecimiento de la estructura organizativa y la demostración o exhibición de la personalidad de sus miembros. De esta manera, las instituciones muy centralizadas, complejas y formales, harán que las actividades de sus empleados sean muy limitadas, dejando de lado su creatividad e ingenio.


Si el estudio de las organizaciones no toma en cuenta la existencia e importancia que tienen las diferencias individuales entre los integrantes de la organización, enfrentarán serias dificultades cuando intenten ser útiles en la práctica al asistir a las organizaciones en la solución de problemas.

ACTITUDES Y EXPECTATIVAS EN LA ORGANIZACIÓN Las actitudes son declaraciones de evaluación favorables o desfavorables, relativas a objetos, personas o acontecimientos. Reflejan cómo se siente un individuo con relación a algo, y ejerce una influencia específica sobre la respuesta que da una persona a la gente, los objetos y la situación con que se relaciona. La actitud tiene implicación en todo organismo social por cuanto:

- Las actitudes constituyen las predisposiciones hacia los aspectos del mundo. Por consiguiente, los miembros de una institución asumen actitudes respecto a sus jefes, los sistemas de control, las normas establecidas, las políticas implementadas y los demás factores organizacionales pertinentes.

- Las actitudes proporcionan la base emocional de las relaciones y la identificación de una persona hacia los demás. Por tanto, de las actitudes positivas o negativas (favorables o desfavorables) dependen en gran medida un ambiente cordial o de mucha hostilidad entre los miembros.

- Las actitudes están organizadas y están cerca del núcleo de la personalidad, es decir, ciertas actitudes son persistentes y duraderas, sin embargo, están sujetas a cambios.

Relacionando lo expuesto con el propósito de este estudio, se infiere que los miembros de una organización, pueden conocer los objetivos, estrategias, políticas, procedimientos, cadenas de mando, tecnologías, entre otros aspectos formales y llegar a tener afecto, apego, integración o desacuerdo con estos aspectos, lo que podría llevar a comportarse acorde con lo establecido formalmente o por el contrario mostrarse rebeldes o indisciplinados y generar de esta manera, conflictos internos.

De esta manera, los individuos pueden asumir conductas particulares hacia su trabajo y hacia la institución, como consecuencia de sentir satisfacción por la labor desempeñada, lo cual puede manifestarse en un determinado grado de identificación y participación activa con la institución, así como también, compromiso, lealtad y defensa.


PERCEPCIÓN La percepción es concebida como el proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales con el propósito de dar significado a su ambiente. Implica la interpretación de objetos, símbolos y personas, a la luz de las experiencias pertinentes. En otras palabras, facilita la organización de los estímulos y la traducción o interpretación de estos en una forma que influya en la conducta.

Tal como lo expresa Robbins (1996: 132), existen distintos factores que operan para modelar y, algunas veces, distorsionar la percepción. Estos factores pueden residir en el perceptor (actitudes, motivos, intereses...), en las características del objeto o blanco que se percibe (movimiento, novedad, sonido, tamaño...), o en el contexto en el que la percepción tiene lugar (lugar, entorno social o de trabajo...etc.)

De esta manera, los miembros de una organización, en forma individualizada, observan su entorno, se crean una imagen de ella, producto de sus actitudes, experiencias o aprendizaje. Las características distintivas de cada uno de sus miembros hacen que perciban de distinta manera estos hechos formales y los conducen a actuaciones individuales diversas e incluso, antagónicas, que posiblemente desencadenen en conflictos.

RELACIÓN INDIVIDUO – ORGANIZACIÓN Las organizaciones son unidades y sistemas sociales coordinados, compuestos por individuos que funcionan en forma relativamente constante para alcanzar una meta. Su existencia permite que los miembros que la conforman alcancen objetivos que no podrían lograr de manera aislada, debido a las restricciones individuales.

Por su parte, las personas que están dentro de la organización, a través de la percepción, evalúan e interpretan su entorno, se forman de él un modelo con significado, en el cual participan y que a la vez influye sobre la conducta de ellos mismos.

La aserción de las organizaciones como un conjunto de individuos, con una amplia e inherente diversidad de necesidades e intereses particulares, cuya búsqueda de satisfacción personal y control del medio en el que trabajan influyen y modifican el entorno organizacional que a su vez regula y conforma el comportamiento de sus integrantes, implica la necesidad de un ajuste entre el individuo y la organización, que conjugue los procesos de socialización y de personalización de organizaciones e individuos respectivamente. Dicho ajuste, conlleva determinar el grado de aceptación mutua, y debe combinar de manera recíproca y complementaria los esfuerzos de la organización para socializar a los nuevos miembros, con los esfuerzos de éstos para modificar y adaptar su puesto, grupo de trabajo e inclusive la organización total, a sus intereses particulares.

La satisfacción de las necesidades individuales y el logro de las metas organizacionales serán influenciadas en el grado en que las organizaciones presten atención y promuevan que sus


miembros adquieran habilidades técnicas para el desempeño de su tarea y capacidad para interaccionar socialmente en un grupo, destrezas indispensables para desenvolverse con productividad. Pero las organizaciones, al hacer esto, no sólo proveen a las personas con estas oportunidades de autoexpresión, sino que el efecto multiplicador que proporciona a una estructura contribuye a que el individuo derive una mayor satisfacción, especialmente si los objetivos personales y los de la organización se orientan hacia una misma dirección. Es más, la satisfacción de las necesidades individuales y el logro de las metas organizacionales serán afectadas por el grado en que la organización y el individuo coincidan en cuanto a posibilidades y alternativas de crecimiento y florecimiento del talento personal y de su empleo real y potencial en la organización.

PROBLEMAS DE AUTORIDAD Si seguimos la definición del Diccionario de la Lengua, la autoridad es: "Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada. Persona revestida de algún poder o mando.”

Cada posición concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren del rango o título de la posición. La autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la posición del titular dentro de la Organización y no tiene nada que ver con la persona en forma individual.

Cuando una posición de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo, entrega con él, la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento intrínseco de las órdenes emanadas del titular de la autoridad.

¿Tienen los subordinados la obligación del cumplimiento de las órdenes emanadas de la autoridad, aun cuando no sean de su agrado personal?

¿De dónde obtienen autoridad los Mandos medios e Intermedios?

¿Cuál es el origen de la autoridad?

Tendríamos que retroceder en el tiempo, posiblemente demasiado para encontrar algún origen de la autoridad. Las necesidades de supervivencia, obligaron a los hombres a establecer unas reglas de juego que les permitiera poder afrontar los peligros y contratiempos de un medio hostil como son los demás hombres y la naturaleza.

En esas épocas, la autoridad era que el derecho de un superior al cumplimiento exacto por parte de los subordinados se desarrollaba en la cima y bajaba a través de toda la comunidad.

Actualmente, la aceptación de la autoridad viene de abajo hacia arriba.

Ciertos subordinados tienen temor a asumir responsabilidades. En algunos casos ese temor es totalmente fundado. Carecen de la información precisa y de los recursos para cumplir a cabalidad las funciones de autoridad.


En la cultura organizacional, los subordinados quieren evitar los riesgos de que son portadoras las autorizaciones. Otro de los puntos de análisis es la carencia de una recompensa por aceptar extras. Sin incentivos positivos para los responsables, los esfuerzos de delegación tienen una alta probabilidad de fallar.

En la práctica, la práctica del poder es una de las tareas más complejas que existe. Muchos piensan que la mejor forma de hacer una cosa bien es hacerlo ellos. Sin lugar a dudas es cierto en la parte en que los subordinados no estén debidamente concienciados y preparados para asumir la parte de responsabilidad que les corresponde. Los mandos en algunos casos no están dispuestos a delegar por temor a los errores que puedan cometer los subordinados. Otro de los temores de los mandos es que sus subordinados adquieran amplios conocimientos y experiencia en la realización de las responsabilidades delegadas y por lo tanto obtengan un poder que "pondría" en peligro la "silla" del mando. Y ahí surgen los problemas

Otra característica de ciertos mandos es el pensamiento que la delegación conlleva la "abdicación" y no existe nada más lejos de la realidad. La delegación no es abdicar la propia responsabilidad. No delegar es una gravísima responsabilidad de los mandos en el progreso de toda la organización. Se deben establecer los controles necesarios para proveer al mando de la retroalimentación sobre el desempeño de sus subordinados. Sin la existencia de esos controles el mando tendría muy buenas razones para evitar la delegación de autoridad.

La autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en la posición de la figura de autoridad en la organización. La autoridad forma parte del cargo desempeñado. El poder, por otra parte, se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar decisiones. Por lo tanto: " La autoridad es parte del concepto ampliado del poder; esto es, la habilidad de influenciar basada en la posición legítima de un individuo que pueda afectar las decisiones, pero no tiene que tener autoridad, para ejercer influencia."

FUENTES DE PODER

* Poder coercitivo. -

Se reacciones a este poder por miedo a las ramificaciones negativas que pudieran resultar si uno desobedece o no está de acuerdo. El poder coercitivo descansa en la amenaza, en las sanciones, la frustración y el control.

El mando tiene siempre un poder coercitivo sobre sus subalternos. El mando tiene la capacidad de suspender a sus empleados, asignarles trabajos que les sean desagradables, despedirlos, etc. Todas estas posibilidades y algunas otras no indicadas son acciones coercitivas. No solo el mando tiene a su alcance el poder coercitivo, también el subalterno puede hacer efectivo ese poder al tener conocimiento de alguna acción u omisión del mando y se vale de ese conocimiento para obtener ventajas de su jefe, utilizando la coerción.

* Poder de recompensa. - Es el poder contrapuesto totalmente al poder coercitivo, ya que una persona cumple los deseos de otra, porque le resulta beneficioso; por lo tanto, quién puede distribuir recompensas que otros ven como valiosas tendrá poder sobre ellos. Las recompensas pueden ser cualquier cosa que el otro valore.


En la estructura de la organización se utilizan las siguientes: dinero, evaluaciones favorables, asignaciones a otros trabajos, cambios a otras secciones, etc.,

Son así mismo recompensas: la amistad y el apoyo para la superación.

* Poder legítimo. - Representa el poder que uno recibe como resultado de su posición en una jerarquía formal. Las posiciones de autoridad incluyen la posibilidad de los poderes de coerción y recompensa, pero el poder legítimo en mucho más amplio que el poder de coerción y recompensa. El poder legítimo incluye la aceptación de un cargo dentro de la organización con conocimiento y beneplácito de todos los responsables de dar ese poder.

* Poder de experto. - El conocimiento, la experiencia, la habilidad especial o el conocimiento específico sobre un tema, crean el poder de experto. La especialidad y el perfecto conocimiento de la misma hacen de su portador, una persona con poder de experto.

* Poder referente. - El poder referente surge de la admiración de otro y del deseo de ser como esa persona. La persona con la cual te identificas se denomina "carismática". Si admiras a alguien hasta el punto de moldear tu comportamiento o actitudes, él posee poder referente sobre ti.

Investigaciones de mercado muestran como Bob Hope, Jackeline Smith, John Houseman, Carolina Herrera, Julius Erving, etc., tienen poder para influir en el comportamiento de compra en toda una gran variedad de productos. Con una poco de práctica, cualquiera de nosotros podría hacer anuncias de la misma calidad artística que estas celebridades, pero no somos un modelo a imitar y por lo tanto el público no se identifica con nosotros. En una organización, el individuo carismático puede influenciar a otras personas, ya sean estas sus superiores, iguales o subordinados.

* Autoridad y poder en la práctica. - La paridad entre responsabilidad y autoridad es algo difícil de conseguir. Los mandos tienen más responsabilidad que autoridad. Basándose en esta realidad tratan de delegar responsabilidades en otros y eximirse en lo posible de dar cuentas sobre los resultados de las decisiones. En organizaciones orgánicas, las decisiones son de variedad grupal, y por lo tanto es difícil identificar en una persona al responsable. En consecuencia, el resultado es que se oscurece la responsabilidad por los esfuerzos de los mandos de protegerse a sí mismos contra el riesgo de ser llamados por decisiones de resultados adversos.

IPOS DE PROBLEMAS:

* Problemas bies estructurados. -

El objetivo del tomador de decisiones es claro: el problema es familiar y la información acerca del problema es fácil de definir y completar. Estos problemas se llaman "bien estructurados". El modelo de toma racional de decisiones está en esencia diseñado para responder a estos problemas.

* Problemas mal estructurados. -

Muchos problemas enfrentados por los mandos suelen ser problemas mal estructurados. Son totalmente nuevos. La información sobre ellos es ambigua e incompleta.

Depende mucho de la capacidad del que está a cargo dentro de la organización el correcto (o mal) manejo de este tipo de problemas, lo cual suele conducir a un estado que si favorable, se ve


aumentado en poder y confianza y que si negativo, en una crisis que puede ser fatal para el individuo y, muchas veces, de la organización misma.

PLANEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. ¿Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y cómo se hará? ¿Cuáles serán los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y cómo lograrlos? En esencia, se formula un plan o un patrón integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACIÓN

Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

Pronosticar.

Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.

Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.

Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo.

Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.

Anticipar los posibles problemas futuros.

Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

La planeación y la organización empresarial son dos de las funciones administrativas más importantes, porque es a partir de la planeación que se proyecta el futuro de las organizaciones empresariales al igual que los recursos y medios necesarios; además mediante la organización se consolida el proceso de planeación a través de procesos encaminados a lograr los fines establecidos en la planeación.

Por tanto, la planeación es una función administrativa indispensable para dinamizar y fortalecer las organizaciones de tal forma que los procesos que se desarrollen deben ser producto de la planificación empresarial, es aquí donde la organización entra a consolidar procesos y actividades


en las empresas, mediante el establecimiento de puestos de trabajo, selección de talento humano, trabajo en equipo, tecnología adecuada y otros aspectos que inciden en la productividad y calidad empresarial.

Objetivos Específicos

- Consolidar los procesos de planeación y organización empresarial.

- Dar a conocer la importancia de la planeación en todo ente organizacional.

- Conocer el proceso de planeación y su influencia en la toma de decisiones.

- Mostrar la función de organización como elemento fundamental en las actividades que desarrollan las empresas.

- Conocer el proceso organizacional como actividad necesaria para el establecimiento de responsabilidades y jerarquías empresariales.

Se puede afirmar que, en la labor planificadora, se fijan los cursos de acción en las empresas y es a partir de estas directrices que se pueden establecer procesos de control y retroalimentación. La planificación en las organizaciones genera mayor seguridad en las diferentes actividades a ejecutar, por que maneja aspectos pasados, presentes y futuros al igual que valora los diferentes recursos, para establecer la ruta a seguir en los procesos a desarrollar y tomar las mejores decisiones.

Otro aspecto importante en el fortalecimiento de las actividades empresariales tiene que ver con la organización, ya que esta función está orientada a la coordinación e interrelación de los diferentes recursos de la empresa, orientándolos de tal forma que se logre una mayor productividad y así cumplir con los objetivos establecidos en el proceso de planificación de las actividades empresariales, es así como las estructura jerárquicas de la empresa están ligadas con la selección de personal idóneo para que asuma responsabilidades y cumplan con los requerimientos de cada puesto de trabajo mejorando el crecimiento de las organizaciones.

La planeación aporta grandes beneficios para la organización, dado que permite asignar recursos más eficientemente, a aquellas actividades que se consideren necesarias para el logro de los objetivos, o que aporten más que otras para el logro de los mismos. La planificación permite enfocar los esfuerzos y provee un marco en el cual los integrantes de la empresa podrán desarrollar sus actividades más eficazmente.

La planeación no es una etapa que, una vez realizada, no vuelve a suceder en el ciclo de vida de la organización, sino que la planeación debería realizarse continuamente o cíclicamente, debido a que:

- El entorno es cambiante: los planes deberán ajustarse ante algunos cambios en el entorno. Pueden surgir nuevas amenazas y oportunidades.

- No es posible predecir el futuro con exactitud: se verificarán las predicciones realizadas con anterioridad y si no se ajustan a la realidad, puede ser necesario un ajuste en los planes. Además,


los planes de corto plazo deben ser más detallados que los de largo plazo, por lo tanto, es necesario realizar planes de corto plazo periódicamente. Predecir significa estimar cómo será el futuro, o estimar valores para ciertas variables en un período de tiempo futuro.

El rendimiento puede ser distinto que el esperado: si no se lograron algunos objetivos o si los resultados fueron mejores que lo esperado, puede ser necesario ajustar los planes.

Un plan debe ser realista y no fijar metas casi imposibles de alcanzar, porque tendrá un efecto contraproducente llevando a una asignación ineficiente de recursos, puede poner en peligro el equilibrio financiero de la empresa y también puede afectar negativamente a la motivación de los miembros de la organización.

RESPONSABILIDADES EN LA PLANEACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN La responsabilidad y autoridad empresarial de los gerentes, jefes y supervisores debe estar enmarcada dentro de unas tareas específicas, para que se puedan ejercer acorde con la misión institucional.

La autoridad es el derecho a exigir de los subordinados basado en el puesto formal y el control sobre las recompensas y castigos. Este tipo de autoridad es impersonal, se deriva del puesto y no del individuo. La obligación muestra el trabajo asignado a un puesto y puede ser mental o físico para desempeñar una tarea, por ello las obligaciones deben definirse de manera clara, esto implica lo que debe hacerse en cada puesto, por ejemplo: las obligaciones de una secretaria. La responsabilidad se relaciona con el flujo de autoridad y las obligaciones, en tanto que el subordinado tiene la obligación de realizar su responsabilidad y ejercer la autoridad en los términos de las políticas establecidas

En toda empresa, sin importar su actividad económica o tamaño se requiere establecer una estructura que le permita hacer una adecuada distribución de los órganos o cargos que la componen. Por lo cual, se debe diseñar una estructura organizacional acorde a los requerimientos de las empresas que deben ser plasmadas en un organigrama, el cual presenta la radiografía de los diferentes niveles de manera que se pueda identificar las diferentes áreas de la empresa al igual que las jerarquías de la misma, estas estructuras pueden clasificarse en lineal, Funcional, Línea y Staff.

Lineal:

Este tipo de estructura concentra la autoridad en una sola persona, ya sea gerente o director, en donde el jefe toma todas las funciones, así como la responsabilidad del mando. De esta forma los subordinados desarrollan las actividades acordes con las instrucciones del jefe. Este tipo de organización se fundamenta más en la autoridad y responsabilidad que en las capacidades de las personas; por tanto, cada subordinado es responsable ante su superior de jerarquía, es decir


siempre hay un supervisor que con autoridad dirige a un subordinado (se aplica en las pequeñas empresas).

Al implementar una estructura lineal dentro de la empresa se deben tener en cuenta los aspectos positivos y negativos, como:

Positivos:

* Es sencilla y de fácil comprensión: debido a que la cantidad de cargos es relativamente pequeña, la cúpula solo representa un cargo centralizador y el subordinado únicamente se relaciona con su superior.

* Clara delimitación de las responsabilidades de los cargos involucrados: Esto proporciona una jurisdicción notablemente precisa.

* Estabilidad considerable: Permite el funcionamiento tranquilo de la organización gracias a la centralización de las decisiones por un lado y a la rígida disciplina garantizada por la unidad de mando por el otro.

Negativos:

* Rígida e Inflexible: La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal lo que dificulta la innovación y la adaptación de la organización a nuevas situaciones o condiciones externas.

Funcional:

Esta estructura se establece acorde con la naturaleza de las actividades a realizar por departamentos o secciones, basándose en los principios de la división del trabajo, teniendo en cuenta las capacidades de las personas y el cargo a ocupar, los jefes se ubican por departamentos o áreas de la empresa cumpliendo una función específica; el supervisor de todos los jefes es el gerente o director de la empresa, quien verifica que las actividades se desarrollen acorde con los objetivos y misión institucional (aplicable a medianas y grandes empresas).

Aspectos a tener en cuenta en la estructura funcional

Positivos:

* Proporciona el máximo de especialización a los diversos cargos de la organización: esto permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o función y no en las demás tareas secundarias.

* Permite la mejor supervisión técnica posible: Cada cargo reporta ante expertos en su campo de especialización.

* Separa las funciones de planeación control de las funciones de ejecución: Existe una especialización de la planeación y del control, así como de la ejecución, lo cual facilita la plena concentración en cada actividad sin que deba prestarse atención a las demás.

Negativos:


* Esparcimiento, en consecuencia, perdida de la unidad de mando: la sustitución de la autoridad lineal por la autoridad funcional, relativa y dividida dificulta que los cargos superiores controlen el funcionamiento de los cargos inferiores.

* Subordinación simple: Si la organización tiene problemas en la delegación de autoridad, también los presenta en la delimitación de las responsabilidades.

* Tendencia a la competencia entre los especialistas: Puesto que los cargos son especializados en determinadas actividades tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque en los problemas que surgen.

* Excesivo énfasis en la jefatura: La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada, la organización lineal impide la especialización puesto que ocupa a todos los jefes en todos los asuntos posibles en la organización.

Línea y Staff:

Este tipo de estructura organizacional combina las relaciones lineales de autoridad directa con las de consulta y asesoramiento con los departamentos o staff. Los departamentos en línea se ocupan de las decisiones, y los de staff realizan apoyo y asesoramiento. Esta estructura y la matricial son las únicas formas para cubrir la organización en las PYMES.

Aspectos a tener en cuenta en la estructura Línea y Staff

Positivos:

* Asegura asesoría especializada e innovadora y mantiene el principio de autoridad.

* Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff. La organización línea-staff se caracteriza por la existencia de órganos de línea y órganos de staff.

Negativos:

* Conflictos entre la asesoría y los demás órganos y viceversa: existe una probabilidad de conflictos entre los órganos de línea y los de staff basados en que el asesor de staff generalmente tiene mejor formación académica pero menor experiencia; el personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarles porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición, etc.

* Dificultad en la obtención y mantenimiento del equilibrio dinámico entre línea y staff: el tipo de organización de línea y staff puede llevar a desequilibrios y distorsiones inevitables.

Los procesos organizativos de la estructura de responsabilidades y autoridad, debe tener en cuenta el tipo de empresa (industrial, comercial o de servicios), los procesos y actividades que tienen que aplicar para el cumplimiento de su misión o actividad y el mercado a cubrir (local, regional, nacional, etc.), sin pasar por alto el talento humano y la óptima selección que se realice del mismo; ya que las organizaciones empresariales de hoy no son las mismas de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo ejercen una notoriamente influencia en el desarrollo de sus actividades; que conlleva a que cada uno de sus componentes se ajusten a estos cambios.

Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la organización, los empleados - el talento humano - tienen una importancia sumamente


considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin personal eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos. El trabajo del gerente en una empresa no es manipular los empleados, sino reconocer lo que los motiva y contribuir a la realización de actividades que ayuden a cumplir con la misión y metas de la organización en todas sus áreas.

En este sentido, dentro de la estructura organizacional la adecuada selección de personal se convierte en un elemento clave, ya que precisamente el talento humano es el eje dinamizador que permite la consecución de todos y cada uno de los objetivos propuestos por la empresa en cada una de sus áreas, por tanto se requiere de tener en cuenta los siguientes interrogantes: · ¿Qué persona se requiere?, ¿Cuántas personas hacen falta?, ¿A qué medios se debe recurrir para buscar?, ¿Qué métodos deben aplicarse para reclutar las personas más adecuadas?, ¿Cuáles procesos se deben aplicar para seleccionar las persona más calificadas?; , para lograr una estructura organizacional optima que satisfaga la necesidades empresariales y le permita responder de la mejor manera ante los retos que impone día a día el entorno nacional e internacional.

Por lo anterior, la importancia de la selección de personal radica en que permite buscar las personas más adecuadas, requiriendo menor tiempo de adaptación, menor capacitación generando mayor productividad y eficiencia en el trabajo; al igual la selección permite otorgar el cargo adecuado a las personas, porque se reconoce las capacidades de las mismas garantizando una mayor satisfacción, compromiso y estabilidad laboral; que a su vez pueden ser regidas por normas que orientan o guían el desarrollo de las diferentes actividades en un ambiente más armonioso; lo cual es benéfico para la organización y las personas por que permite continuidad en los procesos de manera eficiente.

Teniendo en cuenta que la estructura organizacional agrupa las diferentes áreas de actividad y los niveles de autoridad y jerarquía que existen en la empresa; los cuales tienen funciones y responsabilidades específicas que deben ser desarrolladas de manera coordinada en pro del excelente funcionamiento de la empresa, es indispensable agrupar e implementar ciertas normas o condiciones que faciliten dicha labor.

El manual de Funciones:

Es un documento que orienta a las personas que se vinculan a las organizaciones para desarrollar alguna actividad; este manual de funciones debe ser elaborado por el departamento de talento humano, teniendo en cuenta las necesidades de cada cargo.

El manual contiene, el conjunto de normas y tareas que desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas y será elaborado técnicamente basados en los respectivos procedimientos, sistemas y normas, para servir de guía y orientación en el desarrollar las rutinas o labores cotidianas, sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la autonomía propia e independencia mental o profesional de cada uno de los trabajadores u operarios de una empresa; ya que estos podrán tomar las decisiones más acertadas apoyados por las directrices de los superiores. También se establecen con claridad las responsabilidades y las obligaciones que cada


uno de los cargos conlleva, sus requisitos, perfiles, incluyendo informes de labores que deben ser elaborados por lo menos anualmente dentro de los cuales se indique cualitativa y cuantitativamente de manera resumida las labores realizadas en el período, los problemas e inconvenientes y sus respectivas soluciones. Tanto los informes, como los manuales deberán ser evaluados permanentemente por los respectivos jefes para garantizar un adecuado desarrollo y calidad de la gestión. Entre otros propósitos, el manual de funciones debe satisfacer los requerimientos de la organización en materia de productividad, eficiencia operacional, y calidad de los productos o servicios; y el de satisfacer las necesidades del individuo en lo relativo al despertar y encontrar interés, desafío y posibilidades de realización en el cargo.

El reglamento interno de trabajo

El reglamento interno de trabajo es un conjunto de normas disciplinarias que tienen por objeto revisar continuamente el comportamiento de los empleados frente a los compromisos adquiridos, por ley las empresas que cuenten con más de cinco empleados deben contar con un reglamento interno de trabajo en un lugar visible.

Para culminar, las normas disciplinarias tienen por objeto ejercer un control sobre el comportamiento de los empleados frente a sus actividades con el objeto de mantener el orden y asegurar el desarrollo de las actividades, este reglamento hace parte del contrato individual del empleado, por lo cual contiene disposiciones normativas acordes con el código sustantivo de trabajo, sobre los aspectos que se presentan a continuación:

Indicaciones del patrono y del establecimiento o lugares de trabajo comprendidos por el reglamento.

Condiciones de admisión, aprendizaje y periodo de prueba.

Hora de entrada y de salida de los trabajadores.

Horas extras y trabajo nocturno: su autorización, reconocimiento y pago.

Días de descanso legalmente obligatorio, vacaciones remuneradas, permisos, especialmente en lo relativo a de comisiones sindicales.

Salario mínimo legal convencional.

Lugar, día horas de pago y periodo que lo regula.

Tiempo y forma en que los trabajadores deben sujetarse a los servicios médicos que el patrono suministre.

Prescripciones de orden y seguridad.

Indicaciones para evitar los riesgos profesionales.

Orden jerárquico de los representantes del patrono, jefe de sección, coordinadores y supervisores.

Obligaciones y prohibiciones especiales para el patrono y los trabajadores.

Normas de seguridad industrial


El manual de higiene y seguridad industrial contempla, la protección y preservación de los recursos humanos, que garanticen condiciones ambientales y personales para la ejecución de sus actividades, por ello se deben detallar todas las actividades que se deben desarrollar en la empresa con el fin de cumplir con los requerimientos de gobierno.

Los manuales de higiene y seguridad en el trabajo son aspectos que se deben manejar en las organizaciones para proteger de los riesgos y amenazas de los trabajadores en el desempeño de las tareas.

Higiene y salud: Es el área encargada que se encarga del mantenimiento de condiciones de trabajo higiénicas y saludables buscando la calidad de salud y calidad de vida de los trabajadores, para el logro de estos objetivos se debe tener en cuenta los siguientes aspectos:

Exigir una certificación médica como requisito para vinculación a la empresa, para conocer el estado de salud de la persona.

Realizar exámenes médicos periódicamente para garantizar las condiciones de salud de los trabajadores.

Contar con un consultorio médico para casos eventuales.

Realizar campañas de vacunación u orientaciones en caso que se presenten epidemias.

Controlar las condiciones ambientales en la empresa, para erradicar condiciones insalubres.

La higiene y la salud es un factor que se debe aplicar de manera general y preventiva para evitar el desarrollo de enfermedades en la empresa, garantizando la calidad de vida de toda la comunidad que se encuentra desarrollando las diferentes actividades en la empresa.

Ambiente de trabajo: Todas las actividades en una organización deben realizarse en un espacio determinado, el cual puede ser agradable o no, dependiendo de las mismas actividades a que se dediquen las empresas (comerciales, industriales, de servicios); algunos espacios gozan de todas las bondades de una oficina moderna, otras en donde las personas tienen que soportar calor, ruidos, frío, gases etc. por ello existen condiciones ambientales saludables y condiciones ambientales insalubres, condiciones ambientales seguras y condiciones ambientales peligrosas y riesgosas. Es así como se debe tener en cuenta lo siguiente:

La iluminación: Hace referencia a la cantidad de luz que incide en el área de trabajo de las personas, los estándares de iluminación se deben establecer de acuerdo con el tipo de tarea a desarrollar para de esta forma determinar el grado de concentración visual necesario para la ejecución de la tarea, por tanto, la luz debe ser: suficiente (luminosidad no sea poca ni demasiada), constante y uniformemente distribuida (no presenten altibajos).

Ruido: El ruido es un factor que se debe controlar porque cuando es muy fuerte puede afectar la salud del trabajador afectando su capacidad de audición.

Seguridad del trabajo: Es el conjunto de actividades relacionados con la prevención de accidentes y con la eliminación de accidentes y la eliminación de condiciones inseguras de trabajo, para ello se debe establecer las siguientes actividades:


Ubicar los procesos o áreas de mayor riesgo en el trabajo para eliminarlas o reducirlas. Establecer normas de seguridad para todas las actividades de la empresa que impliquen algún riesgo de accidente o alguna condición insegura. Realizar jornadas educativas para concientizar los trabajadores para respetar las normas de seguridad, y que utilicen los elementos necesarios para evitar y disminuir los riesgos.

Para terminar, es necesario hacer una valoración del puesto de trabajo o cargos de la empresa para de esta forma determinar algunos factores como: nivel educativo, experiencia profesional, esfuerzo físico, concentración necesaria, responsabilidad por máquinas y equipos y responsabilidad por dinero, lo cual permite bajo una ponderación establecer una clasificación de puestos de tal manera que se logre implementar una estructura organizacional eficaz y eficiente que contribuya con el desarrollo y crecimiento empresarial.

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