Organizzazione aziendale e sistemi informativi

Prof. Luca Gnan

Agenda

• Una definizione

• Divisione del lavoro e coordinamento

• Le regole nella progettazione

• Gli ambiti della progettazione organizzativa

• Modelli di organizzazione

• I sistemi operativi

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UNA DEFINIZIONE

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Organizzazione

• Significa occuparsi del “comportamento delle persone nelle organizzazioni”: – le persone (le variabili individuali), – i gruppi di persone (le variabili sociali), – le regole di funzionamento (l’assetto organizzativo).

• Assetto organizzativo insieme delle variabili

che configurano l’organismo personale di un’organizzazione e che definiscono, indirizzano e coordinano i comportamenti delle persone che lo compongono

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Che cosa vuol dire progettare l’assetto organizzativo?

1. Quante persone, e con quali caratteristiche, sono

necessarie per svolgere le attività dell’organizzazione; 2. Quali insiemi di compiti deve svolgere ciascuna persona, 3. Con quali obiettivi, 4. Secondo quali modalità, 5. Con quali risorse; 6. Come e quanto ciascuna persona deve essere retribuita; 7. Quali sono i percorsi professionali (percorsi di formazione

e di carriera) previsti per le persone e coerenti con le dinamiche delle attività svolte.

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A che cosa si deve tendere quando si progetta un assetto organizzativo?

• Che le persone siano motivate a lavorare con intensità e in modo contributivo,

• Che i compiti siano svolti secondo efficienza ed efficacia,

• Con il massimi livelli di coordinamento e di integrazione possibili,

• Con grande flessibilità e capacità di fronteggiare il dinamismo ambientale.

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Perché non è facile progettare, mettere in atto e fare evolvere assetti organizzativi efficaci?

• Incertezza, conoscenze incomplete, razionalità limitata;

• I comportamenti non sono facilmente osservabili e controllabili;

• I risultati dei singoli spesso non sono valutabili e sono sempre influenzati dai contributi di altre persone;

• Le persone e i gruppi si presentano con insiemi di valori e di bisogni e con schemi cognitivi disomogenei;

• Tutti i punti sopra ricordati aprono ampi spazi a comportamenti opportunistici.

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Variabili dell’assetto organizzativo

• La struttura organizzativa: – Struttura organizzativa di base (elementare, funzionale, etc.), – Struttura delle singole unità organizzative (per fasi, per unità

autonome); – La distribuzione del potere (accentramento, decentramento;

stile di direzione);

• I sistemi operativi:

– I sistemi di pianificazione strategica; – I sistemi di programmazione e controllo; – I sistemi di gestione del personale (dimensionamento organici,

ricerca, selezione, retribuzione, carriera, formazione); – I sistemi informativi.

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DIVISIONE DEL LAVORO E COORDINAMENTO

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Divisione del lavoro e coordinamento

• Progettazione organizzativa = insieme di scelte secondo le quali è effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e, quindi, è realizzato il coordinamento fra tali compiti

• Progettazione organizzativa è il risultato di scelte di: – Divisione del lavoro

– Coordinamento

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Divisione del lavoro

• Genesi della progettazione organizzativa, nonché elemento specifico delle sue origini scientifiche

• Taylor e Weber

• Una maggior specializzazione consente risultati maggiori e più alti livelli di efficienza, a seguito di meccanismi di apprendimento più veloci, di meccanismi di retroazione più rapidi e di uno sviluppo di modelli di azione sempre più perfezionati

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Coordinamento

• Tutte quelle azioni che consentono ai singoli attori/elementi di un sistema di interagire e realizzare un risultato coerente

• “Chiave” del corretto funzionamento delle organizzazioni

• Più è grande la divisione del lavoro, tanto maggiore è il fabbisogno di coordinamento

• Le scelte di divisione del lavoro e coordinamento sono influenzate da: l'ambiente, la tecnologia, le conoscenze e le persone, i modelli di relazione sociale, la cultura, etc.

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LE REGOLE NELLA PROGETTAZIONE

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Regole

• Attività di progettazione organizzativa fissare delle regole, dei principi, un metodo.

• Organizzare significa connettere tra loro azioni interdipendenti all’interno di sequenze che generano risultati coerenti

• L’introduzione di regole comporta risparmi di: – attenzione e ricerca di soluzioni; – legittimazione e comunicazione; – coordinamento

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GLI AMBITI DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

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La progettazione definisce …

• Il dominio organizzativo, ovvero quella parte di ambiente che l'organizzazione intende gestire in termini di attività e processi svolti

• Le scelte di aggregazione delle attività che appartengono al dominio organizzativo:

– a livello micro

– a livello macro

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Le leve di progettazione organizzativa

• Leve hard: – La struttura organizzativa, con le relative scelte di

articolazione verticale, orizzontale, formalizzazione, profondità, accentramento;

– I meccanismi di coordinamento intra-organizzativo; – I sistemi operativi.

• Leve soft: – Tutte quelle azioni dirette alla creazione del sistema delle

competenze individuali e collettive: • leadership ed empowerment, • creatività e ascolto, • decisioni e negoziazioni.

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Le scelte di progettazione organizzativa

In termini di divisione del lavoro e coordinamento influenzano:

• L’autonomia decisionale di ciascun attore organizzativo, quindi la sua capacità di influenzare i propri processi decisionali e quelli altrui;

• i flussi di informazione, ossia i modelli con cui la conoscenza di un’organizzazione è codificata, raccolta, indirizzata, e decodificata per essere fruibile ai differenti attori organizzativi;

• i flussi di decisione, ossia i modelli con cui l'organizzazione risponde ai problemi;

• i criteri e le modalità di regolazione del rapporto tra contributi e incentivi.

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MODELLI DI ORGANIZZAZIONE

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I principi guida dietro le scelte di organizzazione

• Il principio di coerenza dinamica: non esistono

soluzioni organizzative ottime e valide in ogni circostanza, ma occorre adottare una prospettiva contingency

• Il principio di orientamento alle persone e ai gruppi di persone: occorre coniugare l’efficienza aziendale con la soddisfazione delle persone, non è possibile una mutua esclusione delle due finalità

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La struttura organizzativa • 1. … indica i rapporti di

dipendenza formale, compresi il numero di livelli gerarchici e lo span of control di manager e supervisori

• 2. … identifica il raggruppamento di individui in unità organizzative nella totalità dell’organizzazione

• 3. … implica la progettazione di sistemi che assicurino una comunicazione e un coordinamento efficaci e l’integrazione degli sforzi fra le unità organizzative

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Organigramma e job description

Resp. Nord Resp. Centro Sud Amm.ne vendite Segretaria

Signor Y

Resp. vendite Italia

Signor Z

Resp. vendite estero

Signor K

Resp. pubblicità

Signor X

Direttore commerciale

Job Description: documento che definisce le aspettative aziendali rispetto alle attività e alle responsabilità che descrivono il contributo atteso dal titolare della posizione Job Profile: documento aziendale che definisce i comportamenti attesi (attività aziendale + modalità di svolgimento) rispetto ad una posizione e il profilo di competenze (conoscenze, esperienze, capacità) ideale per soddisfarli

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Le strutture organizzative di base

• Tre tipi fondamentali:

• Struttura elementare

• Struttura funzionale

• Struttura divisionale

• La scelta dipende dalle caratteristiche dell’azienda e dai criteri privilegiati di divisione e di coordinamento del lavoro

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La struttura elementare

Direttore Generale

lavorazione lavorazione lavorazione lavorazione

segreteria

Organo di governo economico e direzione

Organi operativi

Caratteristiche aziendali: • impresa di piccole (piccolissime) dimensioni e combinazioni produttive semplici • un solo prodotto (o una linea di prodotti molto omogenea) destinato a un solo mercato Criterio di divisione e coordinamento del lavoro: le posizioni, ossia l’omogeneità dei compiti e delle responsabilità assegnate alle varie persone che ricoprono le diverse posizioni 24

La struttura elementare

• Caratteristiche – elevato ACCENTRAMENTO – limitata FORMALIZZAZIONE – coordinamento mediante SUPERVISIONE – stile di direzione AUTORITARIO-PATERNALISTA – strategia ‘emergente’

• Principali vantaggi – FLESSIBILITA’ (di breve periodo) – caratteri del PROCESSO DECISIONALE (risposta strategica che conosce le caratteristiche

operative) – bassi costi di struttura – rapporti interpersonali (mutuo adattamento)

• Principali limiti – FLESSIBILITA’ (di lungo periodo - scarsa capacità di sorveglianza dell’ambiente) – caratteri del PROCESSO DECISIONALE (accumulo di problemi non risolti – poca attenzione per

la crescita) – sbilanciamento operativo

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La struttura funzionale

Direttore Generale

produzione marketing R & D finanza

E.D.P.

Organo di governo economico e direzione

Organi di staff

Organi direttivi di funzione

stabilim. 1 stabilim. 2 Organi operativi

Caratteristiche aziendali: impresa di medie dimensioni e combinazioni produttive relativamente semplici; un solo prodotto (o una linea di prodotti molto omogenea) destinato a un solo mercato Criterio di divisione e coordinamento del lavoro: le funzioni, ossia l’omogeneità delle tecniche caratteristiche (specializzazione per tecniche)

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La struttura funzionale • Caratteristiche

– criterio di raggruppamento per INPUT

– tendenziale ACCENTRAMENTO

– SPECIALIZZAZIONE FUNZIONALE

– coordinamento mediante STANDARD

• Principali Vantaggi – elevata EFFICIENZA

– ECONOMIE di SCALA

– ECONOMIE di APPRENDIMENTO (+ produttività)

– Rapporti INTERPERSONALI (componente valoriale)

• Principali Limiti – CHIAREZZA nei rapporti tra organi

– SCARSA ELASTICITA’/FLESSIBILITA’ (nel lungo periodo)

– COMUNICAZIONE

– COORDINAMENTO INTERFUNZIONALE (diversità di obiettivi e orientamenti)

Conflitti interfunzionali 27

La struttura divisionale

Direttore Generale

ASA 1 ASA 2 ASA 3 ASA 4

E.D.P.

Organo di governo economico e direzione

Organi di staff

Organi direttivi di divisione

Produzione Marketing

Organi operativi

Caratteristiche aziendali: • impresa di medio/grandi dimensioni e combinazioni produttive relativamente complesse • più prodotti (o linee di prodotti disomogenee) destinati a specifici mercati Criterio di divisione e coordinamento del lavoro: le combinazioni parziali (prodotti-mercati -> specializzazione in base all’output), ossia la disomogeneità degli aspetti tecnici e commerciali caratteristici di ciascuna combinazione parziale (strategia di diversificazione non correlata)

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La struttura divisionale

• Caratteristiche – criterio di raggruppamento per OUTPUT – DIVISIONI = centri di PROFITTO – rilevante peso degli organi di STAFF – coordinamento mediante STANDARD

• Principali Vantaggi – ADEGUATEZZA a strategie di DIVERSIFICAZIONE – elevata FLESSIBILITA’ – RISORSE ‘DEDICATE’ – SVILUPPO di CAPACITA’ IMPRENDITORIALI

• Principali limiti – scarsa EFFICIENZA – elevata CONFLITTUALITA’ – elevato FABBISOGNO di COORDINAMENTO – ENFASI su risultati di BREVE PERIODO

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Funzionale o divisionale? (1/2)

• Verifica del livello di DISOMOGENEITA’ delle varie attività funzionali tra le diverse ASA – Disomogeneità alta Struttura Divisionale – Disomogeneità bassa Struttura Funzionale

• Verificare le potenziali ECONOMIE DI SCALA nelle ASA

con bassa disomogeneità – Economie di scala scarse Struttura Divisionale – Economie di scala significative Struttura Funzionale

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Funzionale o divisionale? (2/2)

• In presenza di attività omogenee e senza economie di scala rilevanti occorre: – Verificare la necessità di avere ottimi professionisti o di focalizzazione

sul business

Necessità di specialisti iper-sofisticati? SI Struttura Funzionale NO Struttura Divisionale

– Verificare il livello di INTERDIPENDENZA tra le funzioni (es: in relazione

a singoli prodotti)

Forti interdipendenze Struttura Divisionale Basse interdipendenze Struttura Funzionale

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I SISTEMI OPERATIVI

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I sistemi operativi

Consistono in:

– un aggregato di attività

– trasversali o diffuse

– il cui ruolo consiste nel permettere operativamente il funzionamento del sistema organizzativo

– inducendo adeguati stimoli di comportamento.

OBIETTIVO DEI SISTEMI OPERATIVI COORDINAMENTO DELL’ORGANIZZAZIONE

utilizzo equilibrato delle risorse (umane, finanziare e strumentali) per raggiungere gli

obiettivi strategici (e la mission) dell’organizzazione

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La progettazione dei sistemi operativi

FABBISOGNI TECNICI • Adattare l’organizzazione alle spinte

dell’ambiente e alle variazioni della strategia tramite la gestione: – dell’evoluzione del posizionamento

strategico – delle variabili critiche – delle differenze tra i microcosmi

organizzativi – dell’integrazione verso l’unica missione

• Agire solo sull’articolazione della

struttura organizzativa, per gestire una variabile chiave della strategia (ad es.: il processo produttivo) corrisponde ad una soluzione mono-dimensionale e non coordinata di un problema organizzativo.

FABBISOGNI PERSONALI • Adattare le competenze

dell’organizzazione alle spinte endogene ed esogene tramite la gestione della coerenza delle competenze: – Conoscere e dominare il proprio ambito

organizzativo, avendo chiari rapporti gerarchici e responsabilità;

– Utilizzare le proprie competenze al meglio; – Mantenere i propri valori personali; – Porre l’individuo in condizioni di relativa

stabilità per far fronte al crescente dinamismo dell’impresa.

• e dello sviluppo delle competenze: – Evoluzione differenziata delle competenze

nel corso della vita; – Evoluzione delle attese individuali nutrite

nei confronti dell’impresa per il raggiungimento dei propri obiettivi professionali e personali;

– Prevenzione e soluzione di possibili fenomeni di obsolescenza professionale

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Il funzionamento dei sistemi operativi

STATICA Struttura organizzativa + Distribuzione del potere

ad es. definiscono le posizioni e le deleghe

DINAMICA Sistemi operativi

favoriscono l’adattamento della struttura alle sollecitazioni ambientali tramite (ad es.) la

costante verifica delle performance

VARIAZIONI ENDOGENE/

ESOGENE

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Tipologie di sistemi operativi

Sistemi di determinazione degli obiettivi e di

allocazione delle risorse

• Pianificazione strategica

• Programmazione

• Controllo di gestione

Sistemi di gestione del personale

• Valutazione

• Sviluppo

• Ricompensa

Sistemi connessi ai processi decisionali

• Sistemi informativi

• Sistemi di decisione

Fornire un elenco esaustivo ed univoco è complesso perché: 1. Dal punto di vista scientifico, l’argomento è oggetto di studio di diverse

discipline e nella pratica, la gestione dei sistemi di direzione è affidata a personale con competenze variegate;

2. Dal punto di vista organizzativo, i compiti di un sistema di direzione “sconfinano” spesso non solo nelle funzioni o nei processi tecnici, ma anche nel territorio di altre funzioni o processi.

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