ORGANIZZAZIONE DI TAVOLI DI LAVORO ... · La transizione dai distretti alle reti e l’importanza ... Linee guida e orientamenti comuni per le politiche di ... supporto alle aziende

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ORGANIZZAZIONE DI TAVOLI DI LAVORO ORGANIZZAZIONE DI TAVOLI DI LAVORO ORGANIZZAZIONE DI TAVOLI DI LAVORO ORGANIZZAZIONE DI TAVOLI DI LAVORO

TRANSFRONTALIERITRANSFRONTALIERITRANSFRONTALIERITRANSFRONTALIERI

Linee guida ed orientamenti comuni per politiche di sviluppo del Linee guida ed orientamenti comuni per politiche di sviluppo del Linee guida ed orientamenti comuni per politiche di sviluppo del Linee guida ed orientamenti comuni per politiche di sviluppo del

diportismodiportismodiportismodiportismo

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Partner progetto MistralPartner progetto MistralPartner progetto MistralPartner progetto Mistral

ItaliaItaliaItaliaItalia

Provincia di Lucca (Capofila)

Camera di Commercio della Spezia

Provincia della Spezia

Provincia di Livorno

Provincia Ogliastra

Provincia di Pisa

Provincia di Sassari

FranciaFranciaFranciaFrancia

Mairie de Solenzara (Corse)

Partner responsabile del prodottoPartner responsabile del prodottoPartner responsabile del prodottoPartner responsabile del prodotto

Provincia della Spezia Provincia della Spezia Provincia della Spezia Provincia della Spezia - Servizio Programmazione Economica e Studi

Redazione a cura diRedazione a cura diRedazione a cura diRedazione a cura di EIDOS Società Cooperativa – La Spezia

Il report integrale e tutte le tabelle sono liberamente scaricabili e utilizzabili con l’indicazione della

fonte.

La presente pubblicazione è stata realizzata con il contributo dell’Unione Europea che non si assume

alcuna responsabilità per quanto riguarda i contenuti del presente documento. La Provincia della

Spezia declina ogni responsabilità di garantire l’adeguatezza del testo tradotto a quanto espresso

dall’autore nell’originale.

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IndiceIndiceIndiceIndice

1. Premessa…………………………………………………………………………………………………………………4

2. Scenario…………………………………………………………………………………………………………………..6

2.1. La logica distrettuale nell’attuale sistema economico…………………………………………….. 6

2.2. La transizione dai distretti alle reti e l’importanza dell’infrastruttura informatica………..9

2.3. Caratteristiche odierne del settore nautico-diportistico dell’Alto Tirreno…………………12

3. Mission……………………………………………………………………………………………………………..……16

3.1. I bisogni di innovazione…………………………………………………………………………………..…16

3.2. Le finalità della rete……………………………………………………………………………………………18

4. Presupposti per il funzionamento della rete…………………………………………………………………19

4.1. Le principale cause d’insuccesso delle reti…………………………………………………………….19

4.2. Le principali misure di mitigazione di mitigazione del rischio d’insuccesso……………….20

5. L’organizzazione della rete…………………………………………………………………………………………22

5.1. Considerazioni preliminari…………………………………………………………………………………..22

5.2. Il modello di funzionamento a regime proposto………………………………………………..…..23

5.2.1. Gli attori della rete…………………………………………………………………………………………………..23

5.2.2. La piattaforma informatica al servizio della rete…………………………………………………………..27

5.2.3. Funzionamento del portale e delle reti extranet…………………………………………………………..33

5.3. Il modello organizzativo per la gestione del processo di costruzione della rete……………38

6. Tavoli di lavoro………………………………………………………………………………………………………….41

6.1. Tipologie di tavoli di lavoro…………………………………………………………………………………..41

6.2. Tavoli di lavoro relativi alla fase di definizione e attivazione della rete……………………….42

6.3. Tavoli di lavoro relativi alla fase di start-up della rete……………………………………………….45

6.4. Tavoli di lavoro relativi alla fase di sviluppo e consolidamento della rete……………………49

6.5. Tavoli di lavoro relativi alla fase di monitoraggio e controllo della rete……………………….50

7. Report relativo alle riunioni effettuate per attuare azioni di cooperazione transfrontaliera……53

ALLEGATO

Bozza di protocollo d’intesa finalizzato alla promozione dell’innovazione

ed alla erogazione di servizi ed attività in forma congiunta………………………………………………. 63

Organizzazione tavoli di lavoro transfrontalieri – Linee guida e orientamenti comuni per le politiche di sviluppo del diportismo

Rif. Ob. 3 Italia-Francia Marittimo Progetto “Mistral”

4

1.1.1.1. PremessaPremessaPremessaPremessa

Il presente documento si sviluppa nell’ambito del progetto comunitario Mistral (Modello Integrato

Strategico Transfrontaliero per le Attività del Litorale) che trova la sua collocazione in seno al più

ampio Programma Operativo Italia-Francia Marittimo.

Il progetto affronta tematiche legate all’innovazione ed alla competitività della nautica da diporto

nell’area di cooperazione transfrontaliera marittima dell’Alto Tirreno, costituita dai territori della

Toscana, Liguria, Sardegna e Corsica ed ha come obiettivo generale l’accrescimento dell’intensità ed

miglioramento della qualità delle relazioni tra le principali componenti del settore della nautica da

diporto.

Alla realizzazione del progetto concorre un ampio partenariato guidato dalla Provincia di Lucca e

composto da Enti Pubblici territoriali, tutti accomunati da esperienze e da un ruolo attivo nelle

politiche di sviluppo rivolte alla nautica: Camera di Commercio di La Spezia, Comune di Solenzara

(Corsica), Provincia di La Spezia, Provincia di Livorno, Provincia dell’Ogliastra, Provincia di Pisa,

Provincia di Sassari. Sono inoltre coinvolte le Amministrazioni Provinciali di Grosseto e Massa

Carrara.

In particolare, il focus del lavoro in oggetto consiste nella predisposizione di “Linee guida” per

l’organizzazione di “tavoli di lavoro” finalizzati a realizzare una rete transfrontaliera dedicata a

migliorare i servizi alle imprese per ciò che attiene allo sviluppo e al trasferimento dell’innovazione

nel settore nautico.

Esso, in particolare, tiene conto degli output prodotti dalle altre attività collaterali di progetto quali:

• “2.2.1 Indagine e ricerche”, svolta dalla CCIAA della Spezia;

• “2.2.5 Realizzazione di una architettura di data centre distribuita tra i nodi del network per

l’innovazione”, svolta dall’Amministrazione Provinciale di Pisa.

Le linee guida forniscono indicazioni operative tese all’organizzazione di “tavoli di lavoro” volti, da un

lato, a definire l’organizzazione e le modalità di funzionamento della rete territoriale della nautica da

diporto nell’Alto Tirreno dotata della piattaforma web-based realizzata durante le attività progettuali

di Mistral e, dall’altro, a mantenere vitale nel tempo tale rete, rendendola dinamica, attrattiva ed

economicamente sostenibile.

I “tavoli di lavoro” vengono, pertanto, identificati come strumenti funzionali allo sviluppo ed al

consolidamento di una rete di soggetti attivi nel settore della nautica da diporto e che dovranno

operare in una fase storica caratterizzata dalla transizione da relazioni industriali e produttive di tipo

distrettuale tra operatori di un particolare settore economico fortemente connotato per il suo

radicamento ad un particolare e circoscritto territorio, ad una rete di relazioni fra operatori

fortemente specializzati senza una localizzazione territoriale ben definita a seguito del processo di

globalizzazione dei mercati.



5

I “tavoli di lavoro”, per assolvere la loro funzione, utilizzeranno come strumento operativo

privilegiato la piattaforma informatica nata nell’ambito del progetto Mistral, in considerazione

dell’eterogeneità dei soggetti coinvolti e della loro ampia localizzazione territoriale.

Le linee guida devono, pertanto, essere intese come uno strumento di riferimento e di utilizzo per le

categorie di soggetti cha a vario titolo sono coinvolti all’interno della rete stessa e che partecipano ai

“tavoli di lavoro”, i quali potranno assumere connotazioni differenti a seconda delle tematiche trattate

e degli operatori coinvolti.

Il presente documento si articola nelle seguenti 5 parti:

� analisi delle caratteristiche dello scenario nel quale intende operare la rete;

� definizione della “mission” della rete;

� identificazione dei presupposti fondamentali per il suo funzionamento;

� definizione di una ipotesi di modello organizzativo di riferimento;

� modalità di funzionamento dei “tavoli di lavoro”.



6

2. ScenarioScenarioScenarioScenario

2.12.12.12.1 La logica distrettuale nell’attuale sistema economicoLa logica distrettuale nell’attuale sistema economicoLa logica distrettuale nell’attuale sistema economicoLa logica distrettuale nell’attuale sistema economico

Il presente paragrafo è volto ad evidenziare la presenza e l’importanza dei distretti industriali ed al

loro posizionamento nel contesto economico, trattando in maniera meno approfondita la nascita,

la storia e le tipologie proprie dei distretti.

Con il termine “distretto industrialedistretto industrialedistretto industrialedistretto industriale”, coniato da A. Marshall nella seconda metà dell’800, con

riferimento alle zone tessili di Lancashire e Sheffield, “si fa riferimento a un’entità socio-

economica costituita da un insieme di imprese, facenti generalmente parte di uno stesso settore

produttivo, localizzato in un’area circoscritta, tra le quali vi è collaborazione ma anche

concorrenza” 1.

Il distretto, secondo Marshall, è dunque un sistema produttivo alternativo a quello di tipo fordista

rappresentato dal modello organizzativo della grande impresa basato su un’elevata

specializzazione dei macchinari e della manodopera, da un’accentuata integrazione delle unità

produttive, sia di tipo verticale che orizzontale, e da grandi volumi di produzione. Nel distretto,

invece, il sistema produttivo è basato sulla concentrazione nel medesimo territorio di imprese di

piccola e media dimensione appartenenti generalmente allo stesso settore.

Il vantaggio competitivo delle imprese appartenenti al distretto dipende dalle cosiddette

“economie esterne di localizzazione o di agglomerazioneeconomie esterne di localizzazione o di agglomerazioneeconomie esterne di localizzazione o di agglomerazioneeconomie esterne di localizzazione o di agglomerazione”, definibili come l’insieme di tutti quei

vantaggi di cui un’impresa appartenente al distretto può beneficiare, in conseguenza della

vicinanza alle altre imprese.

Tali economie esterne possono derivare da tre cause principali:

� una circolazione più veloce e snella delle informazioni e delle conoscenze;

� lo sviluppo di un mercato del lavoro specializzato e maggiormente qualificato;

� la presenza di fornitori specializzati.

Nello specifico, i vantaggi a cui ci si riferisce possono esprimersi in termini di:

� riduzione dei costi di produzione resa possibile grazie alla limitazione dei costi di trasporto e

alla notevole flessibilità esistente nel mercato del lavoro;

� aumento dell’efficienza dei fattori produttivi, derivante dalle dimensioni assunte dal distretto

nel suo complesso che permettono lo sviluppo di servizi in grado di valorizzare il processo

produttivo e la creazione, secondo la definizione fornita da Marshall, di “un’atmosfera

industriale”;

1 Non esiste, ad oggi, una definizione univocamente riconosciuta di distretto



7

� sviluppo della capacità innovativa e creativa d’impresa resa possibile grazie alla

semplificazione dello scambio di informazioni tra imprese sia in termini di trasferimento di

conoscenze tecnologiche all’interno del cluster (si parla di “spill over di conoscenze”) che di

mobilità e circolazione della forza lavoro (che facilita fenomeni di spin-off locali);

� riduzione dei costi di transazione determinata da un lato alla prossimità geografica delle

imprese e del mercato del lavoro, ma soprattutto allo sviluppo di rapporti basati sulla fiducia e

sulla rilevanza della “reputazione” che, secondo la teoria dei giochi ripetuti, scoraggia

comportamenti orientati all’opportunismo individuale.

Si sottolinea come la realtà industriale italiana, proprio poiché composta principalmente da PMI,

è caratterizzata da un sistema distrettuale connaturato, che le ha permesso di raggiungere e

mantenere la sua posizione all’interno dei Paesi più industrializzati al mondo e, per questo

motivo, è studiato e imitato in molte aree del mondo, soprattutto in quelle dove si segnala la

presenza di una cultura industriale in via di sviluppo.

Esistono molte chiavi di lettura dei distretti a seconda dell’aspetto che vuole essere evidenziato:

modalità di sviluppo dei distretti, vantaggi competitivi che essi presentano, livello d’integrazione

delle imprese al loro interno, ruoli critici lungo la filiera produttiva della realtà distrettuale.

Per ciò che attiene il presente lavoro, la categorizzazione più interessante risulta dalla matrice di

seguito riportata (Tab. 1/2), che mette in relazione i soggetti appartenenti al distretto che ne

svolgono all’interno un ruolo chiave con il livello di vantaggio competitivo del distretto.

Tale scelta deriva dal fatto che le tipologie distrettuali così identificate tengono in rilevante

considerazione l’infrastruttura e gli strumenti in formatici.

Tab. 1/2 Matrice di categorizzazione dei distretti industrialiTab. 1/2 Matrice di categorizzazione dei distretti industrialiTab. 1/2 Matrice di categorizzazione dei distretti industrialiTab. 1/2 Matrice di categorizzazione dei distretti industriali

Alto Discreto Molto basso

Associazioni, banche, enti Virtual district Virtual community

distrettuale

Fornitori distrettuali E-sell

Aziende di produzione

Aziende finali e intermediari Virtual supply chain

distrettuale

Virtual supply chain management E-procurement

Fornitori extradistrettuali

RUOLI CHIAVE

Cliente business

Soluzioni

partecipative

Dall’incrocio si identificano 9 differenti modelli organizzativi.

� All’interno della realtà distrettuale, il virtual district cerca di rispondere alle esigenze delle

aree locali in cui la diffusione del vantaggio competitivo è elevata ed i ruoli chiave sono

ricoperti da associazioni , banche ed enti pubblici. Il modello deve fornire un servizio di

VANTAGGIO

COMPETITIVO



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supporto alle aziende per ottenere una maggiore competitività del distretto, e il canale

elettronico deve collocarsi non come canale alternativo ma come principale mezzo per gestire

tutti i rapporti con i possibili interlocutori del sistema locale.

� Nel virtual supply chain management l’interesse generale del distretto coincide con quello

delle aziende definibili “leader distrettuali”, uniche ad usufruire realmente dei benefici

distrettuali. L’obiettivo da raggiungere risulta, quindi, l’integrazione delle funzioni esistenti con

la struttura aziendale.

� Il modello virtual supply chain distrettuale è una struttura che riprende il modello

precedentemente descritto presentando, però, un vantaggio competitivo elevato. Anche in

questo caso l’interesse generale del distretto coincide con quello delle aziende definibili

“leader distrettuali”, e lo scopo risulta quello di massimizzare l’utilizzo delle imprese

distrettuali che si aggregano intorno ai progetti/obiettivi finali definiti e stabiliti dalle imprese

leader.

� Nel virtual community distrettuale i soggetti che ricoprono i ruoli chiave sono rivolti ad

incrementare la competitività del distretto. Il modello appare simile al virtual district, dal

quale, però, si differenzia unicamente per la gestione dei rapporti con l’ambiente esterno al

distretto: non vi è la necessità di salvaguardare il localismo produttivo da immissioni di

imprese esterne, ma, anzi, si cerca di stimolare e sviluppare relazioni extra-distrettuali.

L’apertura verso attori esterni deve, però, essere valutata con attenzione, non si può, cioè,

prescindere dalla definizione di una struttura distrettuale fortemente caratterizzata.

� Con la quasi assenza di vantaggi competitivi e la totale mancanza di attori critici si riscontra il

modello relativo alle soluzioni partecipative, dove emerge la visone individualistica di ogni

azienda, che valuta la propria convenienza a partecipare ad una o più soluzioni di

approvvigionamento, specialmente elettronico, proposte da soggetti esterni al distretto come,

ad esempio, clienti business che chiedono ai propri fornitori di partecipare alla loro filiera

produttiva o fornitori extra-distrettuali che utilizzano soluzioni di commercio elettronico come

canale di vendita.

� Come nell’ultima realtà descritta anche nei modelli e-procurement ed si ha uno spostamento

dell’attenzione dal distretto verso la piccola azienda, ma in questo caso gli attori chiave che

giocano un ruolo fondamentale all’interno del distretto sono le aziende finali, battendo per

soluzioni di approvvigionamento elettronico come l’e-procurement, ed i fornitori,

focalizzando sulla necessità di soluzioni di approvvigionamento quali l’e-sell.

In epoca di globalizzazione e di concorrenza feroce tra Paesi (bypassando la crisi dell’ultimo

biennio) non sono pochi, tuttavia, gli studiosi che evidenziano come il modello distrettuale

attraversi una fase di declino, mancando di quelle caratteristiche indispensabili per essere

competitivi sui mercati mondiali. Soprattutto emerge come il modello non favorisca gli

investimenti per l’innovazione di prodotti e per la ricerca, sia debole nella commercializzazione



9

dei prodotti a livello globale e poco ricettivo ad avviare sinergie e joint-venture con altre imprese

internazionali2 .

La tipologia distrettuale che meglio descrive l’organizzazione della nautica da diporto nel territorio

dell’Alto Tirreno è il modello del virtual supply chain management, infatti sull’area in esame sono

localizzati molti cantieri che svolgono il ruolo di leader nei confronti di molte piccole realtà

limitrofe.

2.22.22.22.2 La transizione dai distretti alle reti e La transizione dai distretti alle reti e La transizione dai distretti alle reti e La transizione dai distretti alle reti e l’importanza dell’infrastruttura informatical’importanza dell’infrastruttura informatical’importanza dell’infrastruttura informatical’importanza dell’infrastruttura informatica

In uno scenario concorrenziale e globale come quello a cui facciamo riferimento, l’idea

tradizionale di distretto “autocentrato” inizia a risultare limitativa. Il distretto, per restare

competitivo, deve attivare le sue capacità di fare rete fra imprese, fra queste e le istituzioni, il

sistema della ricerca, i fornitori, i bacini locali di manodopera qualificata, la dotazione locale di

servizi reali e finanziari.

Scaturisce, così, un concetto, quello di rete, che risulta più ampio rispetto al distretto industriale

classico, quasi che quest’ultimo ne costituisca una delle possibili specificazioni. La rete, come il

distretto, mette a disposizione delle imprese, sul territorio, fattori immateriali trasversali,

rappresentati dai beni relazionali e fiduciari tipici delle relazioni distrettuali tradizionali (che

naturalmente rimangono di importanza assolutamente centrale, per ridurre i costi di transazione,

e creare i presupposti di fiducia per la cooperazione fra i vari nodi della rete), nonché dalle

intelligenze e dalla creatività, trasformati in processi materiali di sviluppo attraverso un’idonea

offerta di servizi. Tuttavia, la rete, a differenza del distretto tradizionale “autocentrato” e

completamente chiuso su sé stesso, è aperta verso l’esterno: dispone, pertanto, di strumenti atti a

integrare soggetti e risorse extraterritoriali ed è in grado di incorporare le esternalità potenziali che

provengono dal contesto globale esogeno al territorio. Parallelamente, è sempre pronta ad

indurre fenomeni di proiezione e ricerca verso l’esterno di risorse ed agenti precedentemente

radicati nel contesto locale, ogni volta che risulti più conveniente alla rete nel suo insieme,

facendoli agire in altri territori ed in altri contesti, come nel caso della delocalizzazione di alcune

fasi produttive.

E’, pertanto, in atto, un cambiamento delle forme organizzative della piccola impresa, che si può

descrivere come evoluzione dal distretto alle reti che, pur mantenendo un piede nel territorio di

origine, hanno sempre di più carattere inter-settoriale e inter-territoriale.

2

Il lavoro sostenibile, politiche del lavoro, territorio e sviluppo locale, Silvia Cortellazzi e Silvia Spreafico, Edizione Franco

Angeli, 2005



10

Tab. 2/2 Confronto tra distretto e reteTab. 2/2 Confronto tra distretto e reteTab. 2/2 Confronto tra distretto e reteTab. 2/2 Confronto tra distretto e rete

Elementi di analisi Distretto Rete

Valori Auto-centramento, radicamento Apertura all’esterno

Focus Ottenere vantaggi grazie all’appartenenza Raggiungere obiettivi di progetto

Gestione risorse Secondo regole precise Secondo i progetti, autoselezione e flessibilità

Decentramento Limitato Esteso

Struttura Stabile Stabile o provvisoria

Flusso di informazioni Veicolato da canali interni, spesso informali Veicolato da una rete di relazioni codificate

Organizzazione Dipendente dalla tipologia del distretto Dettata dagli obiettivi da raggiungere

Boerzel definisce la rete come “insieme di relazioni relativamente stabili, di natura non gerarchica

e interdipendente, fra una serie di attori collettivi, ovvero organizzazioni di carattere pubblico e

privato, che hanno in comune interessi e/o norme e che si impegnano in processi di scambio per

perseguire tali interessi comuni riconoscendo che la cooperazione sia il miglior modo per

realizzare i loro obiettivi”.

La logica di rete è, quindi, caratterizzata da una combinazione di processi di coordinamento

prevalentemente non gerarchici e strutture organizzative basate sull’integrazione per linee

orizzontali, nonché su una gestione estremamente aperta dei confini e su una comunicazione

efficiente e diretta, che espr ima e definisca chiaramente gli obiettivi da raggiungere.

Dal concetto di rete si passa facilmente al concetto di organizzazione virtuale (ad es.: le

professional virtual communities) che emerge con lo sviluppo delle tecnologie informatiche,

utilizzate per la gestione della comunicazione all’interno di un sistema a rete, che rendono lo

spazio sempre più esteso.

La tecnologia informatica sicuramente più diffusa per la comunicazione all’interno di un sistema a

rete è il Web. Si noti come lo stesso termine “Web” significhi “ragnatela”, “rete”, ma con tale

termine ci si possa riferire ad un ambito più immateriale, in senso stretto, rispetto alla tipologia di

rete fino ad ora descritta (riferita alle organizzazioni con strutture, impianti, servizi per la maggior

parte materiali e delimitati).

La comunicazione attraverso il Web è basata, generalmente, su piattaforme che vengono espresse

sotto forma di portali o siti internet, reti extranet (o intranet) e network.

Per meglio comprendere le diverse forme di espressione delle piattaforme citate, si può osservare

la figura seguente che riporta una classificazione delle reti sulla base di due variabili:

organizzazioni/individui la prima e la conoscenza, quale elemento sul quale sono sviluppate le

caratteristiche di cooperazione di una rete, come seconda.



11

Fig. 1/2 Classificazione delle reti sulla base delle variabili organizzazioni/individui e cFig. 1/2 Classificazione delle reti sulla base delle variabili organizzazioni/individui e cFig. 1/2 Classificazione delle reti sulla base delle variabili organizzazioni/individui e cFig. 1/2 Classificazione delle reti sulla base delle variabili organizzazioni/individui e conoscenzaonoscenzaonoscenzaonoscenza

Condivisione di conoscenza Creazione di conoscenza

Org

an

izza

zio

ni

Ind

ivid

ui

Nei casi di progetti congiunti e joint venture è possibile creare una rete extra-net delimitata tra gli

attori coinvolti per condividere documentazione ed informazioni e gestire gli avanzamenti nella

loro totalità; nella situazioni in cui ci siano esclusivamente interessi comuni è possibile creare un

sito internet da cui i soggetti possano apprendere notizie e restare aggiornati sugli argomenti di

loro interesse. Il social network è una forma ibrida tra un sito internet puro ed una rete extranet

poiché presenta un’impostazione molto simile ad un sito internet ma, come in una rete extranet,

l’accesso ai soggetti coinvolti è limitato (anche solo dalla stessa iscrizione al social network).

Non è stato specificato che in ciascuna delle forme descritte è possibile interfacciarsi direttamente

con gli individui coinvolti inserendo “strumenti” quali chat o video chiamate.

Non c’è, infine, da sottovalutare il fatto che la rete possa anche essere provvisoria: aggregarsi in un

certo modo su specifici progetti di interesse comune, per poi svincolarsi e riconfigurarsi di nuovo,

in forme diverse, per portare avanti altri progetti. Ciò che rimane di permanente nella rete è il

substrato di intelligenze, competenze, capacità progettuali e servizi ad alto valore aggiunto, nonché

il capitale sociale consolidato, e continuamente accresciuto, da una abitudine alla cooperazione

fra i diversi attori della rete (imprese, fornitori, PA, centri di ricerca, lavoratori, banche e servizi

finanziari, ecc.).

Tra i fattori che influenzano negativamentefattori che influenzano negativamentefattori che influenzano negativamentefattori che influenzano negativamente la creazione di una rete emerge l’organizzazione

(governance) di tipo padronale, tipica di molte PMI anche distrettuali, che ostacola gravemente la

capacità di far evolvere l’impresa sulla strada dell’intelligenza, della creatività, dell’innovazione e

della capacità di implementare progetti integrati con altri soggetti.

In un mondo in cui la competizione tecnologica, produttiva e commerciale si fa sempre più

complessa e sofisticata, il modello dell’uomo solo al comando non è infatti più adeguato a

supportare i necessari processi di incorporazione di competenze aggiuntive di cui le imprese

hanno assolutamente bisogno per sopravvivere, al contrario, esprime un’insufficiente capacità

interpretativa della realtà.

JOINT

VENTURE

SOCIAL

NETWORK

PROGETTI

CONGIUNTI

COMUNITA’ DI INTERESSI



12

Altro elemento negativo per il buon funzionamento di un sistema a rete è la cattiva gestione delle

tecnologie informatiche, su cui si basa la comunicazione interna, necessaria per la chiara

definizione degli obiettivi ed il confronto dei soggetti interessati, nonché l’immagine (attraverso il

sito) necessaria per la spendibilità del buon funzionamento della rete.

La mortalità può derivare anche:

� dalla sbagliata organizzazione del sistema;

� dalla mancanza di sufficienti risorse finanziarie;

� dalla poco chiara definizione degli obiettivi;

� dall’insoddisfacimento dei bisogni.

2.32.32.32.3 Caratteristiche odierne del settore nauticoCaratteristiche odierne del settore nauticoCaratteristiche odierne del settore nauticoCaratteristiche odierne del settore nautico----diportistico dell’Alto Tirrenodiportistico dell’Alto Tirrenodiportistico dell’Alto Tirrenodiportistico dell’Alto Tirreno

Il territorio oggetto della presente analisi si caratterizza per la presenza del settore della nautica da

diporto, espresso dalla dualità dei comparti della cantieristica nautica e dei servizi diportistici.

Questo settore presenta un impatto rilevante sull’intero andamento economico delle regioni

coinvolte, sia a livello di industrie insediate che di addetti occupati, come di seguito riportano i

dati raccolti dall’ultima analisi di mercato effettuata dall’UCINA (“La nautica in cifre” - Ottobre

2009)3

.

Tab. 3/2 Industria nautica: distribuzione aziende e addTab. 3/2 Industria nautica: distribuzione aziende e addTab. 3/2 Industria nautica: distribuzione aziende e addTab. 3/2 Industria nautica: distribuzione aziende e addettiettiettietti

Aziende Addetti

Regione Valore % Valore %

1° Lombardia 27,2% 25,2%

2° Liguria 15,2% 9,1%

3° Toscana 9,9% 11,1%

4° Emilia 8,5% 16,8%

14° Sardegna 0,8% 0,2%

Tab. 4/2 Comparto unità da diporto: distribuzione aziende e addettiTab. 4/2 Comparto unità da diporto: distribuzione aziende e addettiTab. 4/2 Comparto unità da diporto: distribuzione aziende e addettiTab. 4/2 Comparto unità da diporto: distribuzione aziende e addetti

Aziende Addetti


1° Lombardia 23,5% 19,1%

2° Lazio 11,1% 5,3%

3° Toscana 10,0% 12,3%

4° Campania 9,7% 8,7%

5° Liguria 9,0% 4,8%

6° Emilia 8,0% 19,2%

13° Sardegna 1,7% 0,4%

3

La Nautica in Cifre, Analisi di mercato per l’anno 2008, UCINA Unione Nazionale Cantieri Industrie Nautiche e Affini



13

Altri comparti strettamente connessi all’industria navale, ma non totalmente dipendente da essa,

presentano, allo stesso modo, un’importanza rilevante sui territori sia livello di industrie insediate

che di addetti occupati.

Tab. 5/2 Comparto accessori e componenti: aziende e addettiTab. 5/2 Comparto accessori e componenti: aziende e addettiTab. 5/2 Comparto accessori e componenti: aziende e addettiTab. 5/2 Comparto accessori e componenti: aziende e addetti

Aziende Addetti


1° Lombardia 29,3% 32,1%

2° Liguria 21,8% 15,7%

3° Toscana 10,4% 10,9%

- Sardegna - -

Tab. 6/2 Comparto motori: aziende e addettiTab. 6/2 Comparto motori: aziende e addettiTab. 6/2 Comparto motori: aziende e addettiTab. 6/2 Comparto motori: aziende e addetti

Aziende Addetti


1° Lombardia 40,0% 39,7%

2° Emilia 15,3% 10,2%

3° Liguria 6,7% 9,4%

10° Toscana 3,3% 0,9%-

- Sardegna - -

Tra tutte le realtà coinvolte, la regione Toscana appare quella più attenta alla gestione del settore

nautico diportistico. E’ infatti semplice ricercare dati afferenti alla cantieristica ed alla sub-fornitura

navale o alle esportazioni ed importazioni del settore, nonché avere dati certi per ciascuna

provincia e addirittura per la maggior parte dei comuni che presentano industrie nel settore .

Risulta, invece, parzialmente più complicato riscontrare dati attendibili per le altre regioni

interessate.

In riferimento all’industria nautica, si focalizzerà sul tema dell’organizzazione e del sistema

produttivo. Da uno sguardo d’insieme appare che la dimensione delle aziende italiane sia di tipo

piuttosto artigianale. Questo emerge in modo emblematico dai dati sopracitati all’interno del

comparto unità da diporto in riferimento alla regione Liguria (Cfr. Tab. 4/2), dove si riscontrano

minori occupati (4,8%) rispetto alle aziende (9%), implicando, per logica, una minore diffusione

di aziende a carattere industriale (è contrario il caso emiliano nell’industria nautica Cfr. Tab. 3/2).

A testimonianza si rileva, inoltre, una media del numero di addetti molto bassa rispetto a quella

europea: 16 dipendenti contro i 9 italiani.



14

La piccola impresa ricopre, quindi, in questo campo il ruolo di protagonista della produzione

nazionale, anche se non mancano esempi di grandi realtà produttive con un’organizzazione di

grandi dimensioni industriali, come i cantieri Azimut-Benetti collocati proprio all’interno del

territorio in esame.

Tuttavia nessun cantiere, grande o piccolo che sia, produce tutta la barca in proprio: tutti i cantieri

assemblano sullo scafo (prodotto anch’esso molto spesso all’esterno del cantiere da terzisti

specializzati) parti diverse costruite fuori del cantiere ed usano servizi esterni.

Per ottimizzare costi e tempi le imprese tendono ad allungare la catena di fornitura; il rovescio

della medaglia è però una riduzione, nella maggioranza dei casi, del livello qualitativo del

prodotto finito. Tale situazione viene superata laddove vi è una “fidelizzazione” dei subfornitori,

questi ultimi infatti, pur rimanendo esterni all’impresa, nel tempo ne acquisiscono il modus

operandi. Ciò talvolta viene raggiunto anche attraverso un’attività di formazione che l’impresa

eroga alle imprese appaltanti con le quale ha rapporti non episodici. Negli ultimi 2 anni a causa

della contrazione della domanda, però, questa situazione è mutata, ed i cantieri, giocandosi la

competizione sul prezzo, hanno utilizzato il criterio del minor costo nella scelta del fornitore.

E’ da notare, però, che chi punta sulla qualità (PN, Benetti e altri) ha un maggior numero di

operai interni, sia per le produzioni particolari che per il controllo. Queste aziende hanno una

filiera produttiva più corta (meno subappalti) e un maggior controllo di qualità; si tratta di trovare

un equilibrio ottimale tra i due modelli (make or buy).

Per quanto attiene il comparto diportisticocomparto diportisticocomparto diportisticocomparto diportistico, la creazione di posti barca è in forte crescita, con un

aumento dell’8,3% rispetto al 2005, ed alla regione Liguria compete il primato con 24.658 posti

barca.

La Toscana ne presenta circa 15.000, ed il rapporto sul turismo nautico ne attribuisce

complessivamente 18.843 alla Sardegna. La Corsica, infine, presenta nel complesso circa 7.000

posti barca geograficamente dislocati su 15 differenti comuni.

Fig. 2/2 Distribuzione posti barca regolari nell’Alto TirrenoFig. 2/2 Distribuzione posti barca regolari nell’Alto TirrenoFig. 2/2 Distribuzione posti barca regolari nell’Alto TirrenoFig. 2/2 Distribuzione posti barca regolari nell’Alto Tirreno

T oscana

Sardegna

Corsica Liguria Liguria

T oscana

Sardegna

Corsica

disomogeneità sia riguardo alla quantità e qualità dei servizi offerti, sia riguardo alla titolarità delle

gestioni o alla natura giuridica dei concessionari (pubblici/privati).



15

A titolo esemplificativo si pensi alla recente introduzione delle piattaforme on-line per

prenotazioni di posti barca, di cui sembra ne facciano uso tutti i porti interessati alla nostra analisi,

ad eccezione di quelli interni al tratto costiero da Genova a La Spezia, la cui gestione è

disomogenea e non sempre efficiente.

Infine, le regioni non sono dotate di specifiche né omogenee normative in materia di turismo

nautico e di portualità turistica.

Per completare lo scenario del territorio oggetto di studio è importante citare, oltre alle aziende

impiegate nella nautica, alcuni importanti enti specializzati nel settore innovativo e delle tecnologie tecnologie tecnologie tecnologie

marine marine marine marine che si occupano di monitorare e controllare l’ambiente marino, subacqueo e di superficie,

enti di ricerca, l’Università di Pisa ed il Polo universitario di La Spezia con indirizzi in Ingegneria

nautica e Design navale nautico (parte dei suddetti centri costituisce il precedentemente citato

distretto delle Tecnologie del Mare).



16

3.3.3.3. Mission della reteMission della reteMission della reteMission della rete

3.1.3.1.3.1.3.1. I bisogni di innovazioneI bisogni di innovazioneI bisogni di innovazioneI bisogni di innovazione

L'innovazione rappresenta uno dei vantaggi competitivi più importanti per la crescita ed il

successo di qualunque attività imprenditoriale, tanto più in un mercato internazionalizzato ed a

forte tasso di competitività.

In tale quadro, le imprese della nautica da diporto esprimono mediamente una buona

propensione all'innovazione, e benché esista una stretta correlazione tra dimensione d’impresa e

propensione all'innovazione, anche tra le piccole imprese emerge chiara l'esigenza di introdurre

innovazioni di prodotto, di processo ed organizzative/gestionali.

In generale, le imprese del settore nautico manifestano 4 aree prioritarie di bisogni/serviz4 aree prioritarie di bisogni/serviz4 aree prioritarie di bisogni/serviz4 aree prioritarie di bisogni/servizi i i i

all'innovazioneall'innovazioneall'innovazioneall'innovazione, in termini di:

� supporto informativo di mercatosupporto informativo di mercatosupporto informativo di mercatosupporto informativo di mercato relativamente ai territori di interesse commerciale da

presidiare, alle nuove nicchie di mercato di importanza potenziale;

� supporto ai processi di innovazione supporto ai processi di innovazione supporto ai processi di innovazione supporto ai processi di innovazione nei settori di interesse per le aziende. In particolare, da

un’indagine condotta nell’ambito del presente lavoro, mediante intervista a testimoni

privilegiati sulle necessità di innovazione per la nautica da diporto, sono emersi specifici temi

oggetto di interesse, di seguito riportati, e che diverranno materia di trattazione nell’ambito dei

cosiddetti “tavoli di lavoro propositivi”, successivamente sviluppati nel Cap. 6:

- motori a basso impatto ambientale;

- profilo e struttura degli scafi;

- design applicato alle componenti dell’imbarcazione;

- riutilizzo materiali da costruzione (ad es: vetroresina);

- tessuti tecnici per arredi;

- tecniche di costruzione e materiali compositi;

- uso di energie alternative in banchina;

- impiego della domotica con particolare riferimento ai mega yacht;

- vernici e resine;



17

- sensoristica elettronica;

� supporto nella ricerca del personale e delle competenze, traducibile in formazione e formazione e formazione e formazione e

riqualificazione professionale;riqualificazione professionale;riqualificazione professionale;riqualificazione professionale;

� informazione ed assistenza per il reperimento di risorse finanziarie alternative a quelle informazione ed assistenza per il reperimento di risorse finanziarie alternative a quelle informazione ed assistenza per il reperimento di risorse finanziarie alternative a quelle informazione ed assistenza per il reperimento di risorse finanziarie alternative a quelle

individuabili sui cindividuabili sui cindividuabili sui cindividuabili sui canali convenzionali anali convenzionali anali convenzionali anali convenzionali dedicate al sostegno dell'attività d'impresa a favore

dell’innovazione, correlate sia a finanziamenti pubblici che a moderni strumenti finanziari

tipici dell’investment banking e del venture capital.

Recentemente, l'approccio all'innovazione da parte delle imprese della nautica da diporto,

maggiormente improntato ad una logica di tipo incrementale che polarizza l'attenzione e gli sforzi

sull'evoluzione delle tecnologie esistenti, appare orientato a una maggior radicalità: se prima le

imprese tendevano a introdurre innovazioni in modo autonomo, facendo leva per lo più

sull'esperienza interna e gestendo il processo di innovazione in maniera autoreferenziale,

comportamento che peraltro si traduceva in una dinamica povera di cooperazione per timore di

cedere know-how e di perdere autonomia, oggi, di contro, esprimono, pur in forma spesso

latente, il bisogno d’aggregazione e d’interazione per lo scambio di informazioni, superando le

reciproche asimmetrie informative. Motivo per cui anche la tradizionale tendenza a non avvalersi

dei servizi di supporto esterno sta lentamente cedendo il passo a forme di collaborazione più

diffuse ed articolate.

La domanda d’innovazione rappresenta, quindi, un processo evolutivo che necessita una continua

mutazione dei mezzi necessari a soddisfarla. Inoltre, le esigenze d’innovazione provenienti dal

settore della nautica sono diversificate e spesso difformi da zona a zona, da comparto a comparto

e da impresa a impresa.

E’ comunque evidente che l'innovazione nasce e si concretizza in primo luogo all'interno delle

imprese, quale condizione della loro competitività, e che competitività ed innovazione sono

correlate alla qualità delle risorse interne tecnologiche ed umane, quest’ultime sia di tipo

manageriale che tecnico-operativo, nonché al modo con cui le risorse umane e le loro interazioni

vengono gestite.

Ma è altrettanto evidente che l’innovazione si sviluppa e trova impulso anche dal contesto

territoriale, culturale e relazionale entro cui le imprese operano e che ne stimola i processi

creativi.

Ugualmente, la presenza nell’area del progetto di centri di ricerca, università ed altre istituzioni di

ricerca facilita e potenzialmente moltiplica l’insorgere di idee innovative, di conoscenze e di

tecnologie, potendo fungere da stimolo per le imprese che investono in ricerca e sviluppo.



18

Il contesto di interrelazioni e sinergie potrebbe essere ulteriormente fertilizzato dal funzionamento

di un’efficiente rete di servizi a supporto delle imprese, forniti sia dal mondo privato che da quello

pubblico o da loro partnership.

3.2.3.2.3.2.3.2. Le finalità della reteLe finalità della reteLe finalità della reteLe finalità della rete

L'obiettivo di migliorare l'intensità delle relazioni e la qualità delle prestazioni delle imprese della

filiera della nautica, dei centri per l'innovazione e dei porti turistici nell’area di cooperazione

transfrontaliera marittima dell’Alto Tirreno (Toscana, Liguria, Sardegna, Corsica) passa attraverso

la creazione di una rete in grado di creare un efficace sistema connettivo di carattere relazionale ed

operativo, in grado di offrire utilità ai suoi fruitori e di garantire una sua sostenibilità economica

nel tempo.

La rete vuole configurarsi, fondamentalmente, come uno strumento di dialogo e di interazione strumento di dialogo e di interazione strumento di dialogo e di interazione strumento di dialogo e di interazione

operativa tra il mondo delle imprese e quello della ricercaoperativa tra il mondo delle imprese e quello della ricercaoperativa tra il mondo delle imprese e quello della ricercaoperativa tra il mondo delle imprese e quello della ricerca, nonché di cooperazcooperazcooperazcooperazione tra le imprese ione tra le imprese ione tra le imprese ione tra le imprese

stesse della filiera della nautica da diportostesse della filiera della nautica da diportostesse della filiera della nautica da diportostesse della filiera della nautica da diporto sui temi dell’innovazionesui temi dell’innovazionesui temi dell’innovazionesui temi dell’innovazione e della competitività,

superando il concetto di distretto quale insieme d'imprese facenti generalmente parte di uno

stesso settore produttivo e localizzato in un'area circoscritta.

La moderna economia, legata agli ineludibili fenomeni della globalizzazione, impone modelli di

sviluppo economico-territoriali che vanno ben oltre i confini provinciali, tali da configurare

modelli distrettuali “a maglie lunghe” ed “a geometria variabile”, tali per cui i soggetti appartenenti

a tali aggregazioni vengono a collocarsi su ampie estensioni territoriali.

La filiera della nautica da diporto dell’Alto Tirreno, nella sua distribuzione di area vasta a carattere

sovranazionale e transfrontaliera, risponde a tale disegno di aggregazione reticolare, incardinato

sull’utilizzo di un’evoluta piattaforma informatica che consentirà l'integrazione e la qualificazione

di processi operativi e gestionali e delle relazioni tra le imprese della filiera della nautica, nonché

lo sviluppo di modalità organizzative e di governance del sistema dell’Alto Tirreno.



19

4.4.4.4. Presupposti per il funzionamento della retePresupposti per il funzionamento della retePresupposti per il funzionamento della retePresupposti per il funzionamento della rete

4.1.4.1.4.1.4.1. Le principali cause d’insuccesso delle retiLe principali cause d’insuccesso delle retiLe principali cause d’insuccesso delle retiLe principali cause d’insuccesso delle reti

Negli ultimi anni si è registrato un elevato tasso d’insuccesso delle reti realizzate nell’ambito di

programmi pubblici e finalizzate a supportare i processi di creazione e di diffusione

dell’innovazione tecnologica fra le imprese.

In particolare, i maggiori casi di “default” si sono registrati in quelle reti che hanno come utenti le

PMI e la fase di maggiore criticità è stato quella in cui si registra la fine del sostegno pubblico

all’iniziativa.

Le principali cause sono da ricercarsi, da un lato, nella limitata analisi dei bisogni espressi dai

partecipanti alla rete e nella sottovalutazione delle problematiche operative da loro incontrate

nell’implementazione dei processi d’innovazione, dall’altro, dalla scarsa attenzione data alle

problematiche gestionali afferenti la rete stessa.

Nello specifico, in riferimento al primo aspetto, si mettono in evidenza i seguenti elementi:

� inadeguata conoscenza dei fabbisogni d’innovazione delle imprese;

� sottostima degli impatti che l’innovazione determina sui processi aziendali;

� mancanza di competenze nelle risorse umane coinvolte nel processo d’innovazione;

� difficoltà nel processo di comunicazione fra imprese e il mondo della ricerca;

� scarsa disponibilità di tempo a partecipare alle attività promosse dalla rete;

� logiche gestionali improntate sul breve periodo;

� tendenza ad acquistare l’innovazione “chiavi in mano” dai fornitori di tecnologia;

� limitata attitudine a condividere con altri soggetti, specie se imprese operanti sullo stesso

mercato, conoscenze/competenze e strumenti utili a produrre innovazione.

Per quanto concerne il secondo aspetto, invece, si sottolineano le seguenti caratteristiche:

� eccessiva enfatizzazione data agli aspetti e agli investimenti informatici (hardware e software)

durante la fase di realizzazione della rete;

� convinzione generalizzata che la rete, una volta dotata di una infrastruttura informatica, si

autoalimenti e si autogoverni;

� sottostima degli investimenti necessari al mantenimento e allo sviluppo della piattaforma

informatica di supporto alla rete dopo la fine del progetto pubblico mediante il quale la rete si è

costituita;



20

� non si affronta in sede progettazione il tema della sostenibilità economica della piattaforma

informatica a sostegno della rete al termine del finanziamento pubblico.

4.2.4.2.4.2.4.2. Le principali misure di mitigazione del rischio d’inLe principali misure di mitigazione del rischio d’inLe principali misure di mitigazione del rischio d’inLe principali misure di mitigazione del rischio d’insuccessosuccessosuccessosuccesso

A fronte delle problematiche sopra elencate si possono implementare delle opportune azioni

volte a limitare il rischio d’insuccesso, specie dopo il termine del progetto pubblico che ha

implementato la rete.

Il presupposto fondamentale è quello di finalizzare il progetto alla creazione di una

“infrastruttura economica”, costituita da un’organizzazione stabile (mission, ruoli, procedure,

ecc.) e da una piattaforma informatica, a servizio dei soggetti appartenenti alla rete che sia in

grado di sostenersi in maniera autonoma dopo la fine dell’iniziativa pubblica che l’ha generata.

Da tale presupposto nasce una serie di attività che i promotori della rete devono svolgere:

� definire un modello organizzativo che consenta il governo dell’ “infrastruttura economica” a

supporto della rete in grado di interpretare i bisogni degli utenti, mantenere ed incrementare

l’attrattività, individuare opportunità e linee di sviluppo, effettuare gli investimenti per mantenere

in efficienza l’infrastruttura stessa o per potenziarne le funzioni, controllarne il funzionamento;

� identificare le fasi di sviluppo dell’ “infrastruttura economica” a supporto della rete

(attivazione, start-up, consolidamento) in termini organizzativi, tecnologici, contenutistici e di

tempi di realizzazione;

� definire le modalità per garantire la sostenibilità economica dell’ “infrastruttura economica” al

termine del progetto.

Si evidenzia come quest’ultima azione rivesta grande importanza per assicurare nel tempo la

vitalità del progetto.

Di solito in progetti di questo tipo si ricorre allo strumento della concessione d’uso gratuito dell’

“infrastruttura economica” realizzata durante il progetto ad un gestore privato che ricoprirà il

ruolo di dinamizzatore e supervisore.

Il gestore, in cambio della disponibilità dell’ “infrastruttura” ricevuta, si assumerà l’onere degli

investimenti necessari al suo mantenimento / sviluppo nonché dei costi di gestione. Il recupero

del capitale investito dal gestore sarà assicurato attraverso la vendita di servizi tariffabili e spazi



21

pubblicitari, sponsorizzazioni, ecc. Una apposita convenzione regolerà i rapporti fra i proprietari

pubblici concedenti e il gestore fino allo scadere della concessione.



22

5.5.5.5. L’organizzazione della reteL’organizzazione della reteL’organizzazione della reteL’organizzazione della rete

5.1.5.1.5.1.5.1. Considerazioni preliminari Considerazioni preliminari Considerazioni preliminari Considerazioni preliminari

Nel presente capitolo si definisce un modello organizzativo di riferimento finalizzato ad attivare il

processo di definizione ed implementazione della rete quale presupposto per assicurare sia un

efficiente ed efficace funzionamento della stessa, nata a seguito delle attività del progetto Mistral,

che la sua vitalità nel tempo.

Il modello organizzativo proposto non costituisce, pertanto, “la soluzione” ma rappresenta una

proposta che dovrà essere vagliata, discussa, modificata e condivisa dai partner del progetto

Mistral, nel corso della fase di definizione ed attivazione della rete.

La proposta organizzativa si articola su 2 livelli:

- il modello di funzionamento a regime della rete attraverso l’utilizzo della struttura informatica

web-based (Cfr. Par. 5.2);

- il modello organizzativo per la gestione del processo di costruzione ed attivazione della rete

(Cfr. Par. 5.3) sviluppato per fasi.

Nell’ambito del modello organizzativo proposto, i “tavoli di lavorotavoli di lavorotavoli di lavorotavoli di lavoro” rappresentano gli strumenti strumenti strumenti strumenti

operativi di maggior rilievo operativi di maggior rilievo operativi di maggior rilievo operativi di maggior rilievo dedicati allo sviluppo ed al consolidamento di una rete di soggetti

operanti nel settore della nautica da diporto. Essi sono costituiti da momenti di confronto

strutturato che vedono l’impiego di tecniche di problem setting e problem solving, nonché di

metodologie di programmazione di attività progettuali.



23

5.2.5.2.5.2.5.2. Il modello di funzionamento a regime propostoIl modello di funzionamento a regime propostoIl modello di funzionamento a regime propostoIl modello di funzionamento a regime proposto

5.2.1.5.2.1.5.2.1.5.2.1. Gli attori della reteGli attori della reteGli attori della reteGli attori della rete

Gli elementi costituenti una rete sono definiti “nodi”, all’interno dei quali si collocano ed operano i

vari attori coinvolti nella gestione, nello sviluppo e nell’implementazione della rete stessa.

Tali soggetti, a cui poi si rivolgeranno le funzioni della piattaforma, che verrà successivamente

delineata, sono distinguibili in 9 categorie, così individuabili:

� promotori della rete;

� sviluppatori della rete;

� dinamizzatori e supervisori della rete;

� aziende della filiera della cantieristica nautica;

� aziende della filiera del diportismo nautico;

� centri di eccellenza della nautica da diporto;

� entità terze a corollario del settore nautico;

� fruitori della rete diversi dai soggetti precedenti, suddivisibili in pubblici e privati (individui,

istituzioni, altre imprese non del settore, ecc.);

� visitatori della rete diversi dai soggetti precedenti, anch’essi a loro volta suddivisibili in pubblici e

privati (individui, istituzioni, altre imprese non del settore, ecc.).

I promotoripromotoripromotoripromotori della rete sono rappresentati dai partner del progetto Mistral, ovvero la Provincia di

Lucca, la Provincia di Pisa, la Provincia di Livorno, la Provincia della Spezia, la CCIAA della

Spezia, la Provincia di Sassari, la Provincia di Ogliastra, il Comune di Solenzara. Questi soggetti si

interfacceranno principalmente con i dinamizzatori e supervisori della rete ed avranno il compito di

assicurare la continuità dell’iniziativa e di fornire indirizzi strategici utili a garantirne lo sviluppo ed

il successo in termini di diffusione e di utilizzo.

Per sviluppatorisviluppatorisviluppatorisviluppatori delle rete si intendono i soggetti che, sotto il profilo informatico, sono preposti alla

creazione e allo sviluppo del software che consentirà l’utilizzo ed il funzionamento della

piattaforma composta dal portale internet e dalle collegate reti extranet. Tali soggetti si

interfacceranno esclusivamente con i dinamizzatori e supervisori della rete.



24

I dinamizzatori edinamizzatori edinamizzatori edinamizzatori e supervisorisupervisorisupervisorisupervisori costituiscono i gestori della rete sotto il profilo tecnico-informatico, sia

occupandosi dell'aspetto grafico e comunicativo della piattaforma che svolgendo il compito di

assicurare un’agevole navigazione ed utilizzo del portale mediante l’impiego di tecnologie ICT più

innovative e disponibili, assumendo la responsabilità del mantenimento in efficienza del sito,

apportando miglioramenti ed aggiornamenti per una sua migliore fruibilità.

Tra le principali funzioni, i dinamizzatori e supervisori avranno, almeno in una prima fase, quella

di relazionarsi con gli sviluppatori, al fine di impostare una corretta gestione tecnica della

piattaforma e di assumere le conoscenze tecnico-funzionali tali da renderli in grado di assicurare un

elevato livello di mantenimento e sviluppo della rete.

Spetterà loro, inoltre, l’attività di supervisione delle metodiche di accesso alla piattaforma e delle

informazioni immesse all’interno della rete (sul portale e sulle reti extranet collegate) dai vari

soggetti autorizzati, nonché l’inserimento di contenuti informativi in specifiche sezioni del portale.

Si può inoltre considerare l’ipotesi che questa categoria di soggetti possa essere inglobata all’interno

di quella dei promotori, qualora questi ultimi decidano in tale direzione.

Per aziaziaziaziende della filiera della cantieristica nauticaende della filiera della cantieristica nauticaende della filiera della cantieristica nauticaende della filiera della cantieristica nautica si intendono tutte le imprese appartenenti al

predetto settore e che faranno parte della rete dell’Alto Tirreno, non solo in qualità di fruitori dei

servizi da essa forniti, ma quali partecipanti attivi nell’implementazione e nello sviluppo della rete

stessa.

Analogamente, per aziende della filiera del diportismo nauticoaziende della filiera del diportismo nauticoaziende della filiera del diportismo nauticoaziende della filiera del diportismo nautico si intendono gli operatori economici

aventi le stesse caratteristiche di quelli sopra descritti, con la sola distinzione dell’appartenenza al

comparto diportistico.

Nella fase di avvio, nel complesso le imprese sono stimate in 200 circa, così come riportato nel

documento “Studio sui servizi innovativi per la nautica da diporto” elaborato da Dintec per conto

della CCIAA della Spezia nell’ambito del progetto Mistral.

I centri di eccellenzacentri di eccellenzacentri di eccellenzacentri di eccellenza risultano una decina e sono rappresentati da enti, università e consorzi di

imprese impegnati nel campo della ricerca e dell’innovazione nell’ambito nella nautica da diporto.

Essi rappresentano i punti di riferimento per gli altri soggetti appartenenti alla rete, soprattutto le

imprese, in quanto dovrebbero assumere il compito di rispondere ai bisogni di queste ultime,



25

favorendo l’innovazione e, conseguentemente, una maggiore competitività, facendo crescere, in tal

modo, l’importanza della rete ed il valore da essa generato.

Tra le entità terze a corollario del settore nauticoentità terze a corollario del settore nauticoentità terze a corollario del settore nauticoentità terze a corollario del settore nautico si possono annoverare, ad esempio, strutture

ristorative o ricettive, amministrazioni comunali o altre istituzioni, legate ad esempio al settore

turistico o al settore della formazione professionale, appartenenti alla rete ma non alla filiera o ai

comparti propri della cantieristica e della nautica da diporto, bensì a settori collegati, con funzioni

di corollario al settore cardine del progetto.

Tra i fruitori della rete diversi dai soggetti precedentemente descrittifruitori della rete diversi dai soggetti precedentemente descrittifruitori della rete diversi dai soggetti precedentemente descrittifruitori della rete diversi dai soggetti precedentemente descritti, vi sono quelli che, pur

essendo registrati alla rete, fruiscono semplicemente della sua funzionalità senza implementare al

suo interno processi o servizi. Essi sono singoli individui che, attraverso la rete, ricercano, ad

esempio, imbarcazioni o pubblicano annunci o riservano posti barca o prenotano strutture ricettive.

Con visitatori della retevisitatori della retevisitatori della retevisitatori della rete, si intendono tutte le figure diverse da quelle fino ad ora descritte,

pubbliche o private, che a vario titolo vengono a conoscenza dell’esistenza della rete dell’Alto

Tirreno ed entrano, quindi, in contatto, all’interno del Web, col sito di riferimento del progetto.

Tab. 1/5 Differenziazione dei soggetti della rete in base alle funzioni Tab. 1/5 Differenziazione dei soggetti della rete in base alle funzioni Tab. 1/5 Differenziazione dei soggetti della rete in base alle funzioni Tab. 1/5 Differenziazione dei soggetti della rete in base alle funzioni svoltesvoltesvoltesvolte

Soggetti che governano e Soggetti che governano e Soggetti che governano e Soggetti che governano e

sviluppano la retesviluppano la retesviluppano la retesviluppano la rete

Soggetti che fruiscono e Soggetti che fruiscono e Soggetti che fruiscono e Soggetti che fruiscono e

sviluppano la retesviluppano la retesviluppano la retesviluppano la rete

Soggetti che fruiscono unicamente Soggetti che fruiscono unicamente Soggetti che fruiscono unicamente Soggetti che fruiscono unicamente

della retedella retedella retedella rete

Promotori

Aziende della filiera della

cantieristica nautica Fruitori della rete diversi

Sviluppatori Aziende della filiera della

diportistica nautica Visitatori della rete

Dinamizzatori e supervisori Centri di eccellenza

Entità terze a corollario del settore

E’ plausibile che una determinata categoria non abbia interesse a relazionarsi con tutte le altre

categorie; gli attori di una delle tipologie sopra descritte si interfacceranno con quelli delle altre

categorie, o con quelli della propria, secondo lo schema di seguito riportato.



26

Fig. 1/5 Relazioni tra categorie di attori della reteFig. 1/5 Relazioni tra categorie di attori della reteFig. 1/5 Relazioni tra categorie di attori della reteFig. 1/5 Relazioni tra categorie di attori della rete

Pro

mo

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Svi

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Din

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tori

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lla

rete

Promotori

Sviluppatori

Dinamizzatori e supervisori


cantieristica nautica


diportistica nautica

Centri di eccellenza

Entità terze a corollario del

settore nautico

Fruitori diversi della rete

Visitatori della rete

La relazione tra le tipologie di attori della rete può risultare di vario genere:

� di controllo;

� diretta, attraverso rete extranet (Cfr. Par. 5.3);

� indiretta, attraverso il portale Web (Cfr. Par. 5.3).

Quest’ultimo tipo di relazione è ulteriormente suddivisibile in:

� relazione attiva, quando è prevista la possibilità di inserire contenuti all’interno della rete;

� relazione passiva, qualora vi sia l’impossibilità di inserire contenuti all’interno della rete.



27

Tab. 2/5 Tipologia di relazione tra categorie di attori della reteTab. 2/5 Tipologia di relazione tra categorie di attori della reteTab. 2/5 Tipologia di relazione tra categorie di attori della reteTab. 2/5 Tipologia di relazione tra categorie di attori della rete

IndirettaIndirettaIndirettaIndiretta RELAZIONERELAZIONERELAZIONERELAZIONE

SOGGETTISOGGETTISOGGETTISOGGETTI

Di controlloDi controlloDi controlloDi controllo DirettaDirettaDirettaDiretta

AttivaAttivaAttivaAttiva PaPaPaPassivassivassivassiva

Promotori X

Sviluppatori X

Dinamizzatori e supervisori X X

Aziende della filiera della cantieristica nautica X X

Aziende della filiera della diportistica X X

Centri di eccellenza X X

Entità terze a corollario del settore nautico X

Fruitori della rete diversi X

Visitatori della rete X

E’ bene precisare come il controllo sia principalmente in capo ai dinamizzatori e supervisori, che

hanno il compito di verificare il buon funzionamento ed i risultati prodotti dalla rete, nonché

l’operato e gli interventi effettuati al suo interno da parte di tutte le altre categorie di soggetti. Gli

sviluppatori si occupano del controllo tecnico, mentre i promotori coordinano le informazioni ed il

contenuto di carattere strategico.

Con il termine di relazione “passiva” si vuole intendere la posizione dei visitatori della rete che,

diversamente dagli altri gruppi di soggetti, non possono intervenire sul sito apportando contributi,

ma solo consultarlo. Questa condizione può cambiare nel momento in cui il visitatore della rete

diventa fruitore, ossia, si registra nella rete e, in tal modo, è autorizzato ad inserire dati,

informazioni e richieste.

5.2.2.5.2.2.5.2.2.5.2.2. La piattaforma informatica a servizio della reteLa piattaforma informatica a servizio della reteLa piattaforma informatica a servizio della reteLa piattaforma informatica a servizio della rete

Per meglio comprendere le modalità con le quali le categorie degli attori della rete si relazionano

tra loro, è necessario spiegare, preliminarmente, l’assetto della piattaforma informatica a cui il

progetto si riferisce.



28

Tra le sue attività, il progetto Mistral prevede la realizzazione di una piattaforma web-based ed

open source finalizzata a fornire un supporto al comparto nautico transfrontaliero dell’Alto

Tirreno, al fine di consentirgli di adattarsi e conformarsi alle esigenze del mercato. Tale piattaforma

si configura, negli obiettivi progettuali, come uno dei principali motori di sviluppo dell’economia

delle regioni mediterranee interessate all’iniziativa.

La piattaforma si configurerà in un sistema informatico-relazionale costituito da un portale

distrettuale o settoriale (sito internet) e da una pluralità di reti extranet a cui accedere mediante il

predetto portale, create per accomunare particolari tipologie di soggetti intorno a tematiche

afferenti al settore della nautica e di interesse condiviso.

Fig. 2/5 Configurazione della piattaforma WFig. 2/5 Configurazione della piattaforma WFig. 2/5 Configurazione della piattaforma WFig. 2/5 Configurazione della piattaforma Webebebeb----based ed open sourcebased ed open sourcebased ed open sourcebased ed open source

La piattaforma articola i suoi servizi in 3 principali aree funzionali:

� un’area comune, in cui sono presentati il contesto e descritte le funzionalità della piattaforma; in

essa si ritrovano i servizi di carattere più generale e tutte le categorie di soggetti possono

interfacciarsi;

� un’area dedicata alla filiera della cantieristica nautica;

� un’area dedicata alla filiera del diportismo.

In particolare, nell’area comune si rilevano i seguenti servizi:

PORTALE

EXTRANET AD HOC

GESTIONE PROGETTO X

EXTRANET TRA I CENTRI

DI ECCELLENZA

EXTRANET AD HOC

GESTIONE PROGETTO Y



29

a1 News ed eventi

a2 Rassegna stampa

a3 Servizio meteo

a4 Ricerca leasing

a5 Forum

Nell’area dedicata alla filiera della cantieristica nautica si identificano i servizi relativi a:

b1 Software per la gestione di impresa

b2 Accesso ai finanziamenti pubblici

b3 Formazione cantieristica nautica

b4 Qualità, Sicurezza, Ambiente

b5 Normativa cantieristica nautica

b6 Brokeraggio di filiera

Nell’area dedicata alla filiera del diportismo si identificano i servizi relativi a:

c1 Formazione diportismo nautico

c2 Normativa diportismo nautico

c3 Servizio meteo specifico

c4 Compravendita e noleggio imbarcazioni

c5 Numeri utili in base all’itinerario

c6 Manutenzione

c7 Rimessaggio

c8 Info porti

c9 Info città

c10 News ed eventi turistici del territorio

c11 Attività ricettive

c12 Ristorazione

c13 Abbigliamento nautico

c14 Noleggio auto

Per quanto concerne il sito websito websito websito web, ognuna delle tre aree sopra descritte presenteranno uno spazio al

suo interno che sarà visibile e consultabile sia da parte di tutti gli attori componenti la rete dell’Alto

Tirreno che da soggetti parzialmente o totalmente esterni ad essa (fruitori diversi della rete e

visitatori della rete).



30

La sezione “News ed eventi” presenterà le novità dei settori, spaziando dalla partecipazione a saloni

nautici alla creazione di brevetti o sistemi informativi, dalla ricerca di figure professionali

all’informativa di promozioni in atto.

Anche la sezione “Rassegna stampa” riporterà articoli riguardanti la rete o singole imprese

appartenenti alla rete, pubblicati su quotidiani, settimanali o mensili.

Nella pagina principale del portale saranno visibili, inoltre, il servizio “Meteo”, il “Forum”, ove

potranno essere aperti dibattiti ed esposte problematiche, e la sezione “Ricerca leasing” in

riferimento al settore nautico.

Dalla “home page” del portale, con un “click” si potrà passare alle aree più specifiche, ma sempre

visibili a tutti, relative alla filiera della cantieristica nautica e della filiera diportistica.

Entrambe le sezioni presenteranno uno spazio dedicato alla “Formazione” (per la cantieristica

nautica e per il diportismo nautico) con elencati corsi di formazione, di aggiornamento, stage, ecc. .

Nell’area cantieristica, il servizio “Software per la gestione di impresa” fa riferimento ad una serie di

applicativi ASP di carattere gestionale a favore delle aziende del comparto finalizzati ad

incrementare il loro livello di efficienza organizzativa, mentre il servizio “Accesso ai finanziamenti

pubblici” corrisponde alla segnalazione di bandi e finanziamenti europei, nazionali e regionali per

lo sviluppo di attività legate alla nautica.

La sezione “Qualità, sicurezza, ambiente” presenterà l’elenco dei principali enti di accreditamento

su tali aspetti, di particolare interesse per le imprese che vorranno essere maggiormente

competitive in ambito globale.

Per quanto riguarda le reti extranetreti extranetreti extranetreti extranet, per renderne più semplice ed immediata la descrizione, si deve

far riferimento alla Fig. 3/5. Si deve prestare attenzione soprattutto alle 3 tipologie di soggetti

maggiormente significative all’interno della rete: aziende della filiera della cantieristica nautica,

aziende della filiera del diportismo, centri di eccellenza.



31

Fig. 3/5 Ipotesi di reti extranet creabili dall’unione di 1 o 2 categorie di soggettiFig. 3/5 Ipotesi di reti extranet creabili dall’unione di 1 o 2 categorie di soggettiFig. 3/5 Ipotesi di reti extranet creabili dall’unione di 1 o 2 categorie di soggettiFig. 3/5 Ipotesi di reti extranet creabili dall’unione di 1 o 2 categorie di soggetti

Nel riquadro di destra della figura sopra riportata, sono evidenziate 6 ipotetiche combinazioni che

possono dar vita a potenziali reti extranet. Le 3 combinazioni colorate di blu sono costituite da

soggetti appartenenti alla stesa tipologia focalizzate su tematiche professionali specifiche della

categoria in questione.

Le altre relazioni, colorate di rosso, fanno riferimento a reti extranet creabili tra differenti tipologie

di attori:

� imprese della filiera della diportistica con imprese della filiera della cantieristica nautica;

� centri di eccellenza con imprese della filiera della cantieristica nautica;

� centri di eccellenza con imprese della filiera della diportistica.

Per ciascuna tipologia di combinazione è ipotizzabile che intervenga nella rete extranet la totalità

dei soggetti in essa contenuti oppure soltanto uno o più soggetti.

A titolo esemplificativo si pensi alla creazione di una rete extranet per la gestione di un progetto

focalizzato allo studio di motori a basso impatto ambientale. Potranno esser interessati al progetto,

e di conseguenza coinvolti nella rete extranet dedicata alla sua gestione, ad esempio, tutti i soggetti

della categoria della filiera della cantieristica nautica e solo alcuni degli appartenenti alla categoria

dei centri di eccellenza.



32

Fig. 4/5 Ipotetica rete extranet creata dall’unione di 2Fig. 4/5 Ipotetica rete extranet creata dall’unione di 2Fig. 4/5 Ipotetica rete extranet creata dall’unione di 2Fig. 4/5 Ipotetica rete extranet creata dall’unione di 2 categorie di soggetti: centri categorie di soggetti: centri categorie di soggetti: centri categorie di soggetti: centri di eccellenza e di eccellenza e di eccellenza e di eccellenza e

imprese della cantieristica nauticaimprese della cantieristica nauticaimprese della cantieristica nauticaimprese della cantieristica nautica

Ottenuta la costituzione delle reti extranet descritte, non è sottovalutabile la possibilità,

focalizzandosi sempre sulle tre principali tipologie di attori sopra citate, di prevedere relazioni,

anche temporanee, dovute alla nascita di progetti che coinvolgano più di 2 tipologie di soggetti.

Anche in questo caso possono intervenire nella rete extranet la totalità oppure uno o più dei

soggetti per categoria.

Fig. 5/5 Ipotetiche reti extranet derivanti dall’unione di 3 categorie di attori della rete e dal livello di Fig. 5/5 Ipotetiche reti extranet derivanti dall’unione di 3 categorie di attori della rete e dal livello di Fig. 5/5 Ipotetiche reti extranet derivanti dall’unione di 3 categorie di attori della rete e dal livello di Fig. 5/5 Ipotetiche reti extranet derivanti dall’unione di 3 categorie di attori della rete e dal livello di

partecipazione numericapartecipazione numericapartecipazione numericapartecipazione numerica

E’ così possibile dar luogo ad 8 possibili tipologie di reti, creabili dalla combinazione delle 3

principali categorie di soggetti (Centri di eccellenza, Aziende della filiera della cantieristica nautica,

CENTRO DI

ECCELLENZA C

CENTRO DI

ECCELLENZA A

CENTRO DI

ECCELLENZA X

IMPRESE DELLA

CANTIERISTICA

NAUTICA CENTRO DI

ECCELLENZA B

CA

TE

GO

RIA

DI S

OG

GE

TT

I

In toto Uno o più soggetti

In toto Uno o più soggetti

In toto Uno o più soggetti Uno o più soggetti In toto

Azi

Azi

end

e D

ipo

rtis

tica

C

entr

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ccel

len

ze

Azi

end

e C

anti

eris

tica



33

Aziende della filiera della diportistica) e dai 2 tipi di raggruppamento basati sulla loro possibile

numerosità (in toto, uno o più soggetti).

Potrebbe così crearsi, ad esempio, una rete extranet ad hoc per la gestione di un progetto al quale

potrebbero essere interessati a partecipare due centri di eccellenza, un’impresa appartenente alla

filiera della diportistica e tutti i soggetti appartenenti alla filiera della cantieristica da diporto.

5.2.3.5.2.3.5.2.3.5.2.3. Funzionamento del portale e delle reti extranetFunzionamento del portale e delle reti extranetFunzionamento del portale e delle reti extranetFunzionamento del portale e delle reti extranet

Il funzionamento del sito internet e delle correlate reti extranet si basa su un’ampia autonomia

lasciata alle categorie attive (precedentemente definite, Par. 5.2.1 e Tab. 2/5), che avranno il

compito di alimentare ed autogestire le reti extranet; sotto il continuo controllo dei dinamizzatori e

supervisori della rete.

Inizialmente saranno i promotori ad assumere un ruolo primario e determinante per il successo

della rete. Questa prima fase di definizione organizzativa si suddivide in due momenti principali:

� un primo momento, nel quale i promotori, assieme agli sviluppatori, dovranno stabilire le basi

per predisporre l’affinamento ed integrazione della piattaforma, nonché ricercare le figure

preposte a dinamizzarla e supervisionarla, affidandogli la gestione;

� un secondo momento, nel quale i promotori incontreranno i rappresentanti delle 3 categorie

dei soggetti principali (imprese della filiera della cantieristica nautica, imprese della filiera del

diportismo, centri di eccellenza) con l’aggiunta dei rappresentanti della categoria delle imprese a

corollario, al fine di delineare, in maniera condivisa, le funzionalità del sito web e delle reti

extranet, le modalità d’implementazione del portale, la definizione di ruoli e mansioni per la

gestione e sviluppo della rete, i risultati attesi.

Entrambi i momenti si svilupperanno attraverso “tavoli di lavoro”, il cui svolgimento potrà avvenire,

limitatamente ad un breve periodo di avvio progettuale, in modalità convenzionale (riunione tra

soggetti in un medesimo luogo) o in modalità telematica (Par. 6), prediligendo quest’ultima forma

per il prosieguo delle attività, anche in considerazione della natura innovativa del progetto e degli

strumenti ICT a disposizione.

Nella fase di start up delle piattaforma saranno i dinamizzatori e supervisori a ricoprire il ruolo

chiave. Essi avranno, infatti, il compito di proporre idee e temi innovativi sui quali i partecipanti alla

rete potranno relazionarsi, in modo da renderla sempre viva ed attrattiva. E’ previsto che anche

questa attività si fondi sullo strumento dei “tavoli di lavoro”.



34

Per quanto concerne l’attività di supervisione, i soggetti preposti avranno il compito del controllo

del portale, richiedendo, ogni qualvolta riscontrino informazioni errate o qualunque anomalia, uno

o più incontri con i diversi soggetti interessati al fine di affrontare le problematiche emerse.

In questa fase saranno inoltre implementati i servizi offerti dalla rete, in particolare quelli offerti dal

portale precedentemente elencati, e visibili da tutte le tipologie di soggetti.

Di seguito si riportano le modalità d’implementazione e funzionamento dei singoli servizi.

In riferimento alla funzionalità News ed eventi, ciascun appartenente alle categorie delle aziende

della cantieristica nautica, aziende della filiera del diporto nautico e centri di eccellenza, potranno

inserire autonomamente news loro riguardanti, come ad esempio partecipazioni a saloni nautici,

varo di nuove imbarcazioni e la nascita di nuovi progetti, con la possibilità di rendere pubblica

l’informazione ad essi relativa, in modo che attori all’interno della rete non ancora a conoscenza

così come soggetti esterni possano richiedere, se interessati ed entrando successivamente in

un’apposita sezione creata ad hoc per il progetto (“anticamera” delle rete extranet dedicata alla

gestione del progetto in esame, non a tutti visibile), maggiori informazioni o proporre la propria

disponibilità a partecipare, dal punto di vista operativo o economico.

Anche i promotori e le entità terze a corollario del settore potranno inserire informazioni di loro

interesse, relative, ad esempio, alla ricerca di personale, alla pubblicità di prodotto o servizio, a

promozioni ed offerte.

L’attività di inserimento potrà esser svolta dagli stessi soggetti interessati, attraverso il loro login al

portale, oppure tale compito potrà esser demandato ai dinamizzatori e supervisori, ai quali

dovranno esser inviate le informazioni o i documenti da inserire all’interno del sito, con la

specificazione della sezione oggetto di inserimento.

Anche la Rassegna stampa dovrà esser autonomamente gestita da ciascun appartenente alle

categorie della filiera della cantieristica nautica, della filiera del diportismo nautico, dei centri di

eccellenza e delle entità terze a corollario del settore. Essi potranno inserire o delegare ai

dinamizzatori e supervisori l’inserimento di contenuti di loro interesse. Questa sezione, peraltro,

potrà essere arricchita anche direttamente dai dinamizzatori e supervisori.

Il servizio Meteo risulta una funzione automatica, un quanto servita da terzi, mediante “link” con

siti specializzati che gli sviluppatori predisporranno.

Una struttura simile è quella del Forum, che sarà autonomamente gestito da soggetti registrati nella

rete, interessati a sviluppare dibattiti, formulare domande e rispondere a quesiti.



35

Dalla “home page” del portale si potrà accedere ad aree più specialistiche, ma sempre visibili a

tutti, attinenti alla filiera della nautica da diporto ed alla filiera diportistica.

Riguardo alla Formazione, i corsi o stage saranno proposti all’interno della sezione di riferimento

da parte di enti o imprese appartenenti alle categorie della cantieristica nautica e del diportismo

nautico, dei centri di eccellenza, nonché ancora da entità terze complementari (quindi iscritte alla

rete) quali, ad esempio, agenzie formative. Anche in questo caso i soggetti possono delegare

l’inserimento al/ai web designer.

I soggetti promotori avranno il compito di tener aggiornate le sezioni afferenti alle Normative di

riferimento sia alla filiera della cantieristica che a quella diportistica, nonché lo spazio dedicato

all’Accesso a finanziamenti pubblici. Essi potranno svolgere la mansione direttamente o

delegandola ai dinamizzatori e supervisori.

Questi ultimi, autonomamente, si occuperanno delle Informazioni sulle città e dei Numeri utili,

all’interno dell’area dei servizi diportistici.

Non meno importante risulterà la loro attività di controllo nelle sezioni Noleggio auto,

Abbigliamento nautico, Ristorazione, Attività ricettive, News ed eventi turistici sul territorio, Info

porti, dove soggetti vari, pubblici e privati, potranno partecipavi, previa iscrizione alla rete dell’Alto

Tirreno, ed offrire i loro servizi.

I dinamizzatori e supervisori avranno un ruolo rilevante anche nel controllare l’elenco e le

informazioni dei principali enti di accreditamento, relativamente al tema della “qualità, sicurezza e

ambiente”, che si vorranno iscrivere nell’apposita sezione (Qualità, sicurezza, ambiente).

Le funzioni Manutenzione e Rimessaggio sono gestite dalle aziende della filiera della diportistica,

così come la funzione di brokeraggio è gestita da aziende della filiera della cantieristica nautica.

La Compravendita ed il noleggio di imbarcazioni è di interesse delle aziende sia della filiera della

cantieristica nautica che del diportismo, nonché di soggetti esterni, di natura pubblica e privata.

Presenta la stessa struttura gestionale l’area destinata alla Ricerca di leasing.



36

Tab. 3/5 Servizi offerti dalla rete e soggetti attivi coinvoltiTab. 3/5 Servizi offerti dalla rete e soggetti attivi coinvoltiTab. 3/5 Servizi offerti dalla rete e soggetti attivi coinvoltiTab. 3/5 Servizi offerti dalla rete e soggetti attivi coinvolti

Soggetti attiviSoggetti attiviSoggetti attiviSoggetti attivi

FunzioniFunzioniFunzioniFunzioni

Pro

motori

Pro

motori

Pro

motori

Pro

motori

Sviluppatori

Sviluppatori

Sviluppatori

Sviluppatori

Dinam

izzatori e

Dinam

izzatori e

Dinam

izzatori e

Dinam

izzatori e

supervisori

supervisori

supervisori

supervisori

Aziende della filiera




de

de

de

della ca

ntieristica

lla ca

ntieristica

lla ca

ntieristica

lla ca

ntieristica

nau

tica

nau

tica

nau

tica

nau

tica





della diportistica

della diportistica

della diportistica

della diportistica

Centri di ecc

ellenza

Centri di ecc

ellenza

Centri di ecc

ellenza

Centri di ecc

ellenza

Entità terze a

Entità terze a

Entità terze a

Entità terze a

coro

llario

coro

llario

coro

llario

coro

llario

Fru

itori diversi della

Fru

itori diversi della

Fru

itori diversi della

Fru

itori diversi della

rete

rete

rete

rete





News ed eventi XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX

Rassegna stampa XXXX XXXX XXXX XXXX

Servizio meteo XXXX

Ricerca leasing XXXX XXXX

Forum XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX

Software per la gestione di impresa XXXX XXXX XXXX

Accesso ai finanziamenti pubblici XXXX XXXX

Formazione cantieristica nautica XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX

Qualità, Sicurezza, Ambiente XXXX XXXX

Normativa cantieristica nautica XXXX

Brokeraggio di filiera XXXX

Formazione diportismo nautico XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX

Normativa diportismo nautico XXXX XXXX

Compravendita e noleggio imbarcazioni XXXX XXXX

Numeri utili XXXX

Manutenzione XXXX

Rimessaggio XXXX

Info porti XXXX XXXX

Info città XXXX

News ed eventi turistici del territorio XXXX XXXX

Attività ricettive XXXX XXXX

Ristorazione XXXX XXXX

Abbigliamento nautico XXXX XXXX

Noleggio auto XXXX XXXX

Per quanto concerne la nascita ed il mantenimento di una rete extranet, occorrer sottolineare la

necessità che i soggetti interessati alla sua creazione si riuniscano telematicamente in un tavolo di

lavoro virtuale, al quale dovrà anche esser presente un rappresentante dei dinamizzatori e

supervisori (essi stessi possono proporlo), per pianificarne gli obiettivi e le attività.

A questo punto, se i dinamizzatori e supervisori concordano sull’idoneità dell’idea proposta, gli

sviluppatori implementeranno nella piattaforma la nuova rete extranet, creata in base alle esigenze

presentate dai soggetti interessati, gli stessi a cui spetterà poi il compito di alimentarla e gestirla.

Al fine di meglio descrivere la creazione di una rete, si riporta nella figura seguente uno schema

logico-funzionale:



37

Fig.Fig.Fig.Fig. 6/5 Creazione di una rete extranet generata dai soggetti fruitori attivi della rete 6/5 Creazione di una rete extranet generata dai soggetti fruitori attivi della rete 6/5 Creazione di una rete extranet generata dai soggetti fruitori attivi della rete 6/5 Creazione di una rete extranet generata dai soggetti fruitori attivi della rete

E’ bene rilevare che le richieste e le esigenze presentate dai soggetti interessati dovranno essere

compatibili con le potenzialità tecniche rese disponibili dalla piattaforma e con le procedure

informatiche predisposte per il suo funzionamento generale e, che in base al tipo di progetto al

quale la rete extranet farà riferimento, potranno presentarsi differenti necessità per i soggetti

coinvolti.

Ad esempio, se si stabilisse di seguire un’iniziativa afferente all’innovazione di alcune tecniche di

costruzione, l’apposita rete extranet attraverso la quale i vari soggetti coinvolti dovranno

comunicare, scambiandosi informazioni, dati tecnici ed aggiornamenti, dovrà necessariamente esser

predisposta per la lettura di disegni tecnici nonché per la creazione e condivisione di fogli di

calcolo.

Durante il tavolo di lavoro, nel momento in cui sarà stabilito l’avvio del progetto e consolidata la

creazione della rete extranet, i partecipanti dovranno formalizzare tali richieste facendo riferimento

ad un menù predisposto di servizi telematici comunicativi e di scambio informativo fornibili dalla

piattaforma, utili per un ottimale funzionamento della rete extranet.

I dinamizzatori e supervisori raccoglieranno le esigenze e le riferiranno agli sviluppatori, che

implementeranno la rete extranet richiesta mediante il consenso all’accesso ad un’area riservata del

portale ai soggetti che hanno espresso il loro interesse alla partecipazione alla suddetta rete

extranet.

Come nel caso specifico, ovvero quando la creazione di una rete extranet deriva da bisogni espressi

da soggetti fruitori ed attivi nella rete, questi attiveranno il processo di costruzione della rete

extranet mediante la compilazione di un modulo informatico pre-impostato all’interno del portale,

dove saranno specificate principalmente le motivazioni della richiesta necessarie ed indire un tavolo

nonché i soggetti aderenti. Tale modulo verrà informaticamente recapitato ai dinamizzatori e

Bisogno / Idea Richiesta tavolo di lavoro a

dinamizzatori e supervisori

tramite apposito format

Tavolo di lavoro

(Cfr. Par. 6) Risposta e avvio

progetto Rete extranet



38

supervisori a cui spetterà il compito di analizzarlo, eventualmente accettarlo ed autorizzare l’avvio

della costituzione del tavolo di lavoro (Cfr. Cap. 6).

Una rete extranet potrebbe anche non nascere da un bisogno interno alla rete, ma da una proposta

degli stessi dinamizzatori e supervisori che, per definizione, devono mantenere dinamica e reattiva

l’intera rete, provvedendo a stimolarla (Cfr. Fig. 7/5).

Il meccanismo riguardante la nascita di questo genere di rete extranet non si differenzia molto da

quello precedentemente descritto: la principale differenza consiste nell’avvio della creazione del

tavolo. In questo caso non si avrà alcuna richiesta tramite modulo pre-impostato, ma la

partecipazione al tavolo avverrà mediante un “invito di sollecitazione” da parte dei dinamizzatori e

supervisori nei confronti di specifiche categorie di soggetti identificate.

Fig. 7/5 Creazione di una rete extranet ad opera dei dinamizzatori e supFig. 7/5 Creazione di una rete extranet ad opera dei dinamizzatori e supFig. 7/5 Creazione di una rete extranet ad opera dei dinamizzatori e supFig. 7/5 Creazione di una rete extranet ad opera dei dinamizzatori e supervisori della reteervisori della reteervisori della reteervisori della rete

5.3.5.3.5.3.5.3. Il modello organizzativo per la gestione del processo di costruzione della reteIl modello organizzativo per la gestione del processo di costruzione della reteIl modello organizzativo per la gestione del processo di costruzione della reteIl modello organizzativo per la gestione del processo di costruzione della rete

Si ipotizza che il percorso di realizzazione ed affermazione della rete si sviluppi nelle 5 fasi

evidenziate nella figura seguente.

Tavolo di lavoro Risposta e avvio

progetto

Rete extranet



39

Fig. 8/5 Fasi di realizzazione ed affermazione della reteFig. 8/5 Fasi di realizzazione ed affermazione della reteFig. 8/5 Fasi di realizzazione ed affermazione della reteFig. 8/5 Fasi di realizzazione ed affermazione della rete

Il processo di messa a punto ed attivazione della rete si sviluppa nelle prime 3 fasi sequenziali (di

definizione organizzativa, di attivazione, di start up). Il processo prosegue con la fase di sviluppo e

consolidamento. Le 4 fasi predette sono accompagnate da una quinta, di monitoraggio, che si

svolge lungo tutto il percorso di realizzazione e affermazione della rete dell’Alto Tirreno.

Di seguito, per ciascuna delle tre fasi relative alla costruzione ed attivazione, si riportano i soggetti

coinvolti ed il loro ruolo (Cfr. Tabb. 4-5-6/5).

Si sottolinea i “tavoli di lavoro”, opportunamente trattati nel successivo Cap. 6, costituiscano il

principale strumento organizzativo e di coordinamento di ognuna delle fasi sopra elencate.

Tab. 4/5 Soggetti e compiti relativi alla fase di definizione organizzativa della reteTab. 4/5 Soggetti e compiti relativi alla fase di definizione organizzativa della reteTab. 4/5 Soggetti e compiti relativi alla fase di definizione organizzativa della reteTab. 4/5 Soggetti e compiti relativi alla fase di definizione organizzativa della rete

Soggetti coinvoltiSoggetti coinvoltiSoggetti coinvoltiSoggetti coinvolti CompitiCompitiCompitiCompiti

Promotori

� valutare i modelli organizzativi presentati per la gestione della

piattaforma;

� ricercare eventuali figure necessarie alla gestione della piattaforma

(dinamizzatori e supervisori);

� presentare la piattaforma;

� promuovere la rete mediante attività divulgativa.

Sviluppatori � integrare ed affinare la piattaforma.

Dinamizzatori e supervisori � partecipare alla presentazione della piattaforma.

Aziende della filiera della cantieristica

nautica � partecipare alla presentazione della piattaforma.

Aziende della filiera del diportismo � partecipare alla presentazione della piattaforma.

Centri di eccellenza � partecipare alla presentazione della piattaforma.

Entità terze a corollario del settore � partecipare alla presentazione della piattaforma.

Rete

web -

based

dell’Alto

Tirreno



40

Tab. 5/5 Soggetti e compiti relativi alla fase di attivazionTab. 5/5 Soggetti e compiti relativi alla fase di attivazionTab. 5/5 Soggetti e compiti relativi alla fase di attivazionTab. 5/5 Soggetti e compiti relativi alla fase di attivazione della retee della retee della retee della rete


Promotori � discutere i risultati prodotti dal progetto Mistral.

Dinamizzatori e supervisori � discutere i temi presentati dal progetto Mistral;

� discutere gli output che il progetto Mistral dovrà ottenere in

futuro.

Tab. 6/5 Soggetti e compiti relativi alla fase di start up della reteTab. 6/5 Soggetti e compiti relativi alla fase di start up della reteTab. 6/5 Soggetti e compiti relativi alla fase di start up della reteTab. 6/5 Soggetti e compiti relativi alla fase di start up della rete



� rendere portale attrattivo;

� proporre temi/idee innovative;

� inserire contenuti;

� ricevere deleghe per l’inserimento di contenuti;

� controllare l’operato dagli altri soggetti ed i contenuti da loro

inseriti;

� presiedere i tavoli di lavoro (Cfr. Cap. 6).

Sviluppatori � implementare la piattaforma con reti extranet.

Promotori � inserire contenuti;

� delegare l’inserimento contenuti.

Aziende della filiera della cantieristica

nautica


� delegare l’inserimento di contenuti;

� partecipare a tavoli di lavoro (Cfr. Cap. 6);

� proporre tavoli di lavoro (Cfr. Cap. 6).

Aziende della filiera del diportismo

nautico





Centri di eccellenza





Entità terze a corollario del settore





Fruitori diversi della rete � inserire contenuti.



41

6.6.6.6. Tavoli di lavoroTavoli di lavoroTavoli di lavoroTavoli di lavoro

6.1.6.1.6.1.6.1. Tipologie di tavoli di lavoro Tipologie di tavoli di lavoro Tipologie di tavoli di lavoro Tipologie di tavoli di lavoro

Nella tabella sotto riportata sono identificate le diverse tipologie di “tavoli di lavoro” in relazione ad

ognuna della fasi in cui si sviluppa il processo di realizzazione ed affermazione della rete dell’Alto

Tirreno (Cfr. Par. 5.3).

Tab. 1/6 Fasi di riferimento e relativi tavoli di lavoroTab. 1/6 Fasi di riferimento e relativi tavoli di lavoroTab. 1/6 Fasi di riferimento e relativi tavoli di lavoroTab. 1/6 Fasi di riferimento e relativi tavoli di lavoro

FaseFaseFaseFase Tipo di tavolo Tipo di tavolo Tipo di tavolo Tipo di tavolo FinalitàFinalitàFinalitàFinalità

1.1 Preliminare Definizione della piattaforma

1) Di definizione organizzativa

1.2 Preliminare Presentazione del progetto alle imprese ed accettazione

2) Attivazione 2.1 Di discussione Discussione prodotti iniziali del progetto Mistral

3) Start up 3.1 Propositivo Dinamizzazione ed animazione della rete

4) Sviluppo e consolidamento 4.1 Propositivo Risposta a bisogni generati all’interno della rete

5.1 Controllo Soluzione a problematiche operative della rete

5) Monitoraggio

5.2 Controllo Visualizzazione dell’andamento della rete

Il “tavolo di lavoro”, come già riportato precedentemente nel presente documento, viene inteso come

strumento organizzativo e di coordinamento per l’attivazione, lo sviluppo ed il funzionamento della

rete attraverso il quale si relazionano i soggetti attivi nel settore della nautica da diporto. Esso consiste,

in altri termini, in un momento di confronto tra soggetti appartenenti ad una o più categorie di

partecipanti, identificati nel Cap. 5, focalizzati sul funzionamento del sistema a rete dell’Alto Tirreno.

I “tavoli di lavoro” sono stati così identificati ed articolati in 4 tipologie:

� preliminare;

� di discussione;

� propositivo;

� di controllo.



42

Nei successivi paragrafi, per ognuna delle fasi di sviluppo in cui si articola il progetto, vengono

analizzati i relativi “tavoli di lavoro” sulla base delle seguenti caratteristiche:

� la tipologia di tavolo;

� la finalità del tavolo;

� l’iniziatore del tavolo;

� i partecipanti al tavolo;

� il coordinatore del tavolo;

� i temi oggetti di trattazione dal tavolo;

� le modalità di svolgimento del tavolo;

� gli output attesi dal tavolo;

� la replicabilità/unicità del tavolo;

� la durata del tavolo.

Tutti i tavoli di lavoro possono svolgersi sia in modalità convenzionale, mediante la riunione dei

partecipanti nel medesimo luogo, o in modalità telematica.

Nel secondo caso è un prerequisito che tutti i soggetti coinvolti posseggano le attrezzature necessarie

per affrontare video-conferenze o interazioni telematiche.

6.2.6.2.6.2.6.2. Tavoli di lavoro relativi alla fase di definizione eTavoli di lavoro relativi alla fase di definizione eTavoli di lavoro relativi alla fase di definizione eTavoli di lavoro relativi alla fase di definizione e attivazione della reteattivazione della reteattivazione della reteattivazione della rete

I tavoli preliminaritavoli preliminaritavoli preliminaritavoli preliminari sono riferiti alla fase di definizione organizzativa della rete ed hanno lo scopo di

mettere a punto le funzionalità della piattaforma e di presentarne la struttura.

I tavoli di discussionetavoli di discussionetavoli di discussionetavoli di discussione sono riferiti alla fase di attivazione e sono finalizzati ad analizzare gli output

prodotti dalle varie azioni in cui si articola il Piano di Dettaglio delle Attività del progetto Mistral ed a

valutarne l’utilità e l’impiego all’interno della rete.



43

Tavolo n° 1.1Tavolo n° 1.1Tavolo n° 1.1Tavolo n° 1.1

Caratteristica del tavolo di lavoroCaratteristica del tavolo di lavoroCaratteristica del tavolo di lavoroCaratteristica del tavolo di lavoro DescrizioneDescrizioneDescrizioneDescrizione

Tipologia Preliminare

Finalità Definizione della piattaforma

Iniziatore (chi lo indice) Promotori

Partecipanti • Promotori

• Sviluppatori

Coordinatore Promotore

Temi oggetto di trattazione

1. Possibili modelli di rete.

2. Sostenibilità economica della rete.

3. Introduzione ai temi della comunicazione all’interno ed all’esterno della rete.

1.1. Analisi del modello di rete proposto ed analisi di eventuali altri modelli presentati dai

partecipanti.

1.2. Discussione.

1.3. Scelta del modello.

1.4. Decisione se apportare modifiche al modello selezionato.

1.5. Valutazione se necessità di ricercare altre figure per la gestione del modello (es.

dinamizzatori e supervisori).

1.6. Se valutazione positiva, definizione modalità di ricerca altre figure.

1.7. Selezione altre figure.

1.8. Preparazione della presentazione del modello per le categorie di soggetti coinvolti nella

rete.

2.1. Analisi sostenibilità economica.

2.2. Discussione.

2.3. Scelta modalità di tariffazione.

2.4. Preparazione della presentazione del modello per le categorie di soggetti coinvolti nella

rete.

Modalità di svolgimento

3.1. Discussione afferente al piano di comunicazione all’interno e dall’esterno della rete.

3.2. Preparazione bozza del piano di comunicazione all’interno ed all’esterno della rete da

presentare alle categorie di soggetti coinvolti nel progetto.

Output attesi

• Elaborato sintesi del tavolo.

• Linee guida per modificare e/o integrare la piattaforma informatica.

• Linee guida eventualmente modificate del modello di rete presentato.

• Brochure e slide di presentazione del modello e della sostenibilità economica della rete.

• Bozza del piano di comunicazione all’interno ed all’esterno della rete.

• Eventuali nuove figure introdotte nella rete.

Replicabilità/unicità Unicità

Durata 3 mesi



44



Tipologia Preliminare

Finalità Presentazione del progetto alle imprese ed accettazione

Iniziatore (chi lo indice) Promotore

Partecipanti

• Promotori

• Dinamizzatori e supervisori

• Aziende della filiera della cantieristica nautica

• Aziende della filiera del diportismo nautico

• Centri di eccellenza

• Imprese a corollario del settore



1. Presentazione della rete ed accettazione del modello da parte dei soggetti coinvolti.

2. Presentazione dei temi afferenti alla comunicazione all’interno ed all’esterno della rete ed

accettazione del piano di comunicazione.

1.1. Presentazione del modello di rete da parte dei promotori ai soggetti appartenenti alle altre

categorie coinvolte nel tavolo.

1.2. Definizione e descrizione dei ruoli.

1.3. Definizione e descrizione delle mansioni.

1.4. Definizione degli obblighi.

1.5. Identificazione delle opportunità.

1.6. Definizione delle politiche di tariffazione.

1.7. Discussione.

1.8. Accettazione e definizione di un protocollo d’accordo tra i partecipanti.


2.1. Presentazione delle bozze del piano di all’interno ed all’esterno della rete.

2.2. Discussione.

2.3. Modifiche delle bozze e stesura del piano di comunicazione definitivo all’interno ed

all’esterno della rete.

2.4. Accordo sul piano di comunicazione all’interno ed all’esterno della rete.

Output attesi

• Elaborato di sintesi del tavolo.

• Protocollo d’accordo tra i partecipanti al progetto.

• Piano di comunicazione all’interno ed all’esterno della rete.

Replicabilità/unicità Unica

Durata 2 mesi



Tipologia Di discussione

Finalità Discussione dei prodotti generati dalle azioni progettuali previste dal Piano di Dettaglio di Mistral


Partecipanti • Promotori



Temi oggetto di trattazione 1 Analisi dei prodotti relativi alle varie azioni previste dal PDA di Mistral, rinvenibili in report

ed altra documentazione di progetto.



45

Modalità di svolgimento 1.1 Discussione sui report elaborati.

1.2 Discussione sulle sperimentazioni effettuate

Output attesi • Elaborato sintesi del tavolo.

• Elaborato degli output previsti dal progetto Mistral.

Replicabilità/unicità Unica

Durata 2 mesi

6.3.6.3.6.3.6.3. Tavoli di lavoro relativi alla fase di startTavoli di lavoro relativi alla fase di startTavoli di lavoro relativi alla fase di startTavoli di lavoro relativi alla fase di start----up della reteup della reteup della reteup della rete

I tavoli propositivipropositivipropositivipropositivi, relativi alla fase di start-up, costituiscono gli strumenti di maggior rilevanza

all’interno della rete dell’Alto Tirreno, rappresentando l’elemento “core” per lo sviluppo della rete

stessa.

Da essi dipenderà, infatti, il successo dell’iniziativa progettuale, mantenendola attrattiva e vitale.

Al loro interno vengono proposte idee e temi di carattere innovativo sui quali i soggetti della rete

saranno stimolati ed indotti a relazionarsi.

Tali temi potranno essere proposti sia dai dinamizzatori e supervisori, in qualità di soggetti animatori,

che da altri soggetti aderenti alla rete.

Di seguito, con il tavolo identificato col numero 3.1, si fa riferimento al primo genere, ovvero al

tavolo proposto dai dinamizzatori e supervisori, mentre con il tavolo n° 4.1, di cui si tratterà nel

paragrafo seguente, si intende il secondo caso, proposto dai soggetti attivi nella rete sulla base dei

bisogni emersi al suo interno.



Tipologia Propositivo

Finalità Dinamizzazione ed animazione della rete

Iniziatore (chi lo indice) Dinamizzatori e supervisori

Partecipanti


• Imprese della filiera della cantieristica nautica

• Imprese della filiera del diportismo nautico



46


Coordinatore Dinamizzatore e supervisore


1. Motori a basso impatto ambientale.

2. Tecniche di costruzione e materiali compositi.

3. Riutilizzo materiali da costruzione (ad esempio vetroresina).

4. Tessuti tecnici per arredi.

5. Profilo e struttura degli scafi.

6. Design applicato alle componenti dell'imbarcazione.

7. Uso di energie alternative in banchina.

8. Impiego della domotica con particolare riferimento ai mega yacht.

9. Vernici e resine.

10. Sensoristica elettronica.

1.1. Presentazione del tema innovativo relativo ai motori a basso impatto ambientale.

1.2. Discussione.

1.3. Definizione delle finalità e degli obiettivi da raggiungere.

1.4. Definizione dei vantaggi dall’innovazione sotto esame.

1.5. Definizione delle difficoltà riscontrabili nell’attuare l’innovazione.

1.6. Accettazione da parte dei partecipanti al tavolo del progetto innovativo in esame.

1.7. Definizione e descrizione delle caratteristiche che dovrà presentare l’eventuale rete

extranet, a seconda dello scopo e delle esigenze richieste dai soggetti attivi partecipi del

progetto e che la utilizzeranno.

1.8. Scelta se rendere pubblico, attraverso il portale web, l’esito del tavolo con l’avvio del

progetto.

1.9. Definizione delle informazioni da inserire all’interno del portale web.

2.1. Presentazione del tema innovativo afferente alle tecniche di costruzione ed ai materiali

compositi.

2.2. Discussione.









progetto.



3.1. Presentazione del tema innovativo relativo al riutilizzo dei materiali da costruzione.

3.2. Discussione.









progetto.




47

4.1. Presentazione del tema innovativo relativo ai tessuti tecnici per arredi.

4.2. Discussione.









progetto.


5.1. Presentazione del tema innovativo relativo al profilo ed alla struttura degli scafi.

5.2. Discussione.









progetto.


6.1. Presentazione del tema innovativo relativo al design applicato alle componenti

dell'imbarcazione.

6.2. Discussione.









progetto.


7.1. Presentazione del tema innovativo relativo all’uso di energie alternative in banchina.

7.2. Discussione.









progetto.




48

8.1. Presentazione del tema innovativo relativo all’impiego della domotica con particolare

riferimento ai mega yacht.

8.2. Discussione.









progetto.


9.1. Presentazione del tema innovativo relativo a vernici e resine.

9.2. Discussione.









progetto.


10.1. Presentazione del tema innovativo relativo alla sensoristica elettronica.

10.2. Discussione.








10.8. Scelta se rendere pubblico, attraverso il portale web, l’esito del tavolo con l’avvio del progetto.


Output attesi

• Elaborato di sintesi sulle attività del tavolo.

• Rete extranet.

• Protocollo d’accordo tra i soggetti coinvolti.

• Accordi di cooperazione o di partnership tra i soggetti coinvolti.

• Sintesi tematiche e contenuti da inserire nel portale.

• Aggiornamento del portale.

Replicabilità/unicità Replicabile a date non prefissate.

Durata 1 anno



49

6.4.6.4.6.4.6.4. Tavoli di lavoro relativi alla fase di sviluppo e consolidamento della reteTavoli di lavoro relativi alla fase di sviluppo e consolidamento della reteTavoli di lavoro relativi alla fase di sviluppo e consolidamento della reteTavoli di lavoro relativi alla fase di sviluppo e consolidamento della rete

Come si è già accennato, la tipologia di tavolo relativa alla fase in esame è quella propositiva, ovvero

momenti di confronto proposti dai soggetti attivi nella rete a seguito di bisogni emersi al suo interno.



Tipologia Propositivo

Finalità Risposta a bisogni generati all’interno della rete

Iniziatore (chi lo indice)

Rappresentanti della categoria che ha riscontrato nuova esigenza:

- Aziende della filiera della cantieristica nautica

- Aziende della filiera del diportismo nautico

- Centri di eccellenza

- Imprese a corollario del settore nautico

Partecipanti

• Dinamizzatori e supervisori (a supporto)




• Imprese a corollario del settore nautico

Coordinatore

Soggetto/i appartenente/i alla categoria che ha riscontrato una nuova esigenza:

- Aziende della filiera della cantieristica nautica

- Aziende della filiera del diportismo nautico

- Centri di eccellenza

- Imprese a corollario del settore

Temi oggetto di trattazione 1. Nuovi temi sull’innovazione e sulla creazione di sistemi di cooperatizione tra imprese


1.1. Definizione e descrizione del bisogno emerso.

1.2. Discussione.




1.6. Eventuale ricerca di risorse esterne.






progetto.


Output attesi


• Elaborato afferente ai futuri obiettivi da raggiungere.

• Protocollo d’accordo tra i soggetti coinvolti.

• Rete extranet.

• Aggiornamento del portale web.

Replicabilità/unicità Replicabile ogni qual volta emergano nuovi bisogni.

Durata Da definire volta in volta.



50

6.5.6.5.6.5.6.5. Tavoli di lavoro relativi alla fase di monitoraggio e controllo della reteTavoli di lavoro relativi alla fase di monitoraggio e controllo della reteTavoli di lavoro relativi alla fase di monitoraggio e controllo della reteTavoli di lavoro relativi alla fase di monitoraggio e controllo della rete

Per quanto concerne la fase di monitoraggio, si possono individuare due differenti tipologie di tavoli tavoli tavoli tavoli

di controllodi controllodi controllodi controllo, a seconda della causa che ha determinato la loro costituzione:

� ogni qualvolta vengano riscontrate anomalie o errori nella gestione o nel funzionamento della

piattaforma, tavolo di lavoro identificato dal n° 5.1;

� a scadenze fisse, al fine di valutare l’operato della rete nel suo complesso, in termini di verifica

degli scostamenti tra risultati attesi e quelli ottenuti, nonché del livello di efficienza presentata;

tavolo di lavoro identificato dal n° 5.2.



Tipologia Di controllo

Finalità Soluzione a problematiche operative della rete

Iniziatore (chi lo indice)

Soggetto che riscontra la problematica:

- dinamizzatori e supervisori (anche come portavoce se problematica è riscontrata da una

delle categorie interne alla rete, ad eccezione degli sviluppatori)

- sviluppatori

Partecipanti


• Sviluppatori

• Rappresentanti della cantieristica nautica

• Rappresentanti del diportismo nautico

• Rappresentanti dei centri di eccellenza

• Rappresentanti delle imprese a corollario


Sviluppatore

Temi oggetto di trattazione 1. Problematiche operative riscontrate.

2. Soluzioni proposte.

1.1. Presentazione della problematica emersa.

1.2. Analisi della problematica e discussione.

Modalità di svolgimento 2.1. Possibili soluzioni della problematica emersa.

2.2. Discussioni.

2.3. Scelta e definizione della soluzione migliore.

Output attesi


• Piano di risoluzione della problematica riscontrata.

• Eventuale aggiornamento del portale web o della rete extranet.

Replicabilità/unicità Replicabile ogni qual volta emergano problematiche.




51


Caratteristica del tavolo di Caratteristica del tavolo di Caratteristica del tavolo di Caratteristica del tavolo di lavorolavorolavorolavoro DescrizioneDescrizioneDescrizioneDescrizione

Tipologia Di controllo

Finalità Visualizzazione dell’andamento della rete



Partecipanti

• Promotori





• Imprese a corollario del settore nautico


Temi oggetto di trattazione 1. Risultati.

2. Nuovi obiettivi.

1.1. Presentazione dei risultati della rete.

1.2. Valutazione e descrizione di punti di forza e di debolezza riscontrati.

1.3. Discussione.

1.4. Confronto con risultati attesi e con risultati di periodi precedenti. Modalità di svolgimento

2.1. Elenco e definizione di nuovi obiettivi da raggiungere.

2.2. Preparazione presentazione per gli altri soggetti della rete.

Output attesi

• Elaborato di sintesi del tavolo.

• Brochure di presentazione dei risultati ottenuti dalla rete per gli altri soggetti non presenti al

tavolo.

• Elaborato presentazione dei nuovi obiettivi della rete da raggiungere.

• Aggiornamento del portale web.

Replicabilità/unicità Replicabile a date prefissate.




52

7.7.7.7. Report relativo alle riunioni effettuate per attuare azioni di cooperazione Report relativo alle riunioni effettuate per attuare azioni di cooperazione Report relativo alle riunioni effettuate per attuare azioni di cooperazione Report relativo alle riunioni effettuate per attuare azioni di cooperazione

transfrontalieratransfrontalieratransfrontalieratransfrontaliera

Nell’ambito delle attività che hanno condotto all’elaborazione del documento denominato “Linee

guida per l’organizzazione di tavoli di lavoro transfrontalieri” sono stati effettuati approfondimenti sui

bisogni di innovazione espressi dal settore della nautica da diporto in ambito locale e nazionale e sulle

necessità di costituzione di reti di imprese per meglio affrontare la competitività dei mercati

internazionali.

Sono state così organizzati 2 momenti di raccolta informativa: uno basato su interviste ad un ristretto

panel di testimoni privilegiati, ed un altro su un incontro seminariale sviluppato nell’ambito del

progetto Mistral, al fine di verificare le tematiche più rilevanti all’interno della rete degli attori

dell’innovazione e della filiera nautica più in generale, con riferimento all’attuazione di azioni di

cooperazione transfrontaliera.

Le interviste a testimoni privilegiati sono state rivolte ai soggetti di seguito elencati:

- Cristina PagniCristina PagniCristina PagniCristina Pagni, nelle vesti di Presidente del Consorzio Tecnomar Liguria (Consorzio ligure delle

piccole e medie imprese per il Distretto Ligure delle Tecnologie Marine) con sede a La Spezia;

- Stefano Pagani IsnardiStefano Pagani IsnardiStefano Pagani IsnardiStefano Pagani Isnardi, Responsabile Area Tecnica/Ufficio Studi di UCINA (Unione Nazionale

dei Cantieri e delle Industrie Nautiche ed Affini) con sede Genova;

- MaMaMaMarco Raffellinirco Raffellinirco Raffellinirco Raffellini, Vice Direttore Confindustria La Spezia.

In particolare, l’incontro con CristianaCristianaCristianaCristiana PagniPagniPagniPagni del Consorzio Tecnomar ha consentito di tracciare un

interessante quadro sulle necessità evolutive delle aggregazioni distrettuali e sui bisogni del settore

della nautica da diporto in tema di innovazione di carattere tecnologico, di processo, organizzativo e

gestionale. Particolare evidenza è stata posta alla necessità d’introduzione di moderni strumenti

finanziari e di innovative modalità di accesso al credito e di partecipazione del capitale di rischio,

aspetti divenuti ormai imprescindibili per consentire la competitività aziendale e la crescita

dimensionale.

La dott.ssa Pagni ha fornito, inoltre, un interessante esempio di innovazione organizzativa e di sistema

a rete descrivendo l’iniziativa consortile di cui è presidente e le opportunità di sviluppo offerte dal

Distretto Ligure delle Tecnologie Marine a cui il predetto consorzio è strettamente connesso.



53

Stefano Pagani IsnardiStefano Pagani IsnardiStefano Pagani IsnardiStefano Pagani Isnardi di UCINA ha efficacemente delineato la situazione del settore della nautica da

diporto a livello nazionale ed internazionale, i suoi trend previsionali anche in considerazione della

difficile situazione economica di recessione/stagnazione dei mercati. Lo scenario si è inoltre arricchito

grazie alle informazioni fornite relative ai bisogni rilevati tra le imprese della nautica da diporto, sia a

livello nazionale che al comprensorio dell’Alto Tirreno, per ciò che attiene il tema dell’innovazione e

della non facile relazione con il mondo della ricerca.

Marco Raffellini Marco Raffellini Marco Raffellini Marco Raffellini di Confindustria La Spezia ha fornito un interessante spaccato dei vari comparti

caratterizzanti il settore nautico nell’area geografica che va da La Spezia a Viareggio, evidenziando

minacce ed opportunità, criticità ma anche valenze di natura tecnica e gestionale, nonché le

potenzialità di sviluppo del settore, esprimibili mediante la costruzione di reti di competenze e di

cooperazione tra le imprese nonché tramite il raccordo con il mondo della ricerca e sviluppo e

dell’università.

Il momento seminariale, nella forma di tavolo di lavoro (nell'ambito della seconda Conferenza

Internazionale sull'Ambiente presso l’isola Palmaria di Portovenere), relativo a "Nautica: Mare,

Sviluppo del territorio, Turismo e Internazionalizzazione di impresa" partecipato da alcuni dei

principali attori dell’innovazione nella nautica dell’alto Tirreno e di operatori qualificati della filiera

della nautica, ha visto la partecipazione di:

- Ettore AntonelliEttore AntonelliEttore AntonelliEttore Antonelli, Assessore allo Sviluppo economico e Marketing territoriale della Provincia

della Spezia;

- Giuseppe ColottoGiuseppe ColottoGiuseppe ColottoGiuseppe Colotto, funzionario del settore delle Politiche Economiche e dell’Istruzione della

Provincia della Spezia;

- Riccardo BonaniniRiccardo BonaniniRiccardo BonaniniRiccardo Bonanini e Gian Luca CroceGian Luca CroceGian Luca CroceGian Luca Croce, della società di consulenza Eidos Soc. Coop. della

Spezia;

- Laura ParducciLaura ParducciLaura ParducciLaura Parducci e Simona MartucciSimona MartucciSimona MartucciSimona Martucci, dell’azienda speciale EPS della CCIAA della Spezia;

- Marco MagnarosaMarco MagnarosaMarco MagnarosaMarco Magnarosa, della società Navicelli SpA di Pisa;

- Sergio MicheliSergio MicheliSergio MicheliSergio Micheli, del Consorzio NAVIGO Srl di Viareggio (LU) e rappresentante del Polo per

l’Innovazione della nautica toscana;

- Giorgia BucchioniGiorgia BucchioniGiorgia BucchioniGiorgia Bucchioni, della società La Spezia Cruise Facility;

- Ugo VaneloUgo VaneloUgo VaneloUgo Vanelo, della società Cantieri Valdettaro della Spezia;

- Cristiano RaoCristiano RaoCristiano RaoCristiano Rao, Presidente della Piccola e Media Impresa di Confindustria La Spezia;

- Marco RaffelliniMarco RaffelliniMarco RaffelliniMarco Raffellini, Vice Direttore di Confindustria La Spezia;

- Fabrizio LucarottiFabrizio LucarottiFabrizio LucarottiFabrizio Lucarotti, in rappresentanza dell’Amministrazione Provinciale di Lucca;



54

- Barbara PiergallinaBarbara PiergallinaBarbara PiergallinaBarbara Piergallina, membro del Segretariato Tecnico Congiunto del P.O. Italia-Francia

Marittimo;

- Stefano CarozzaStefano CarozzaStefano CarozzaStefano Carozza, funzionario di Confartigianato La Spezia;

- Martina RossiMartina RossiMartina RossiMartina Rossi, in rappresentanza del DLTM (Distretto Ligure Tecnologie Marine) della Spezia.

Ettore AntonelliEttore AntonelliEttore AntonelliEttore Antonelli ha fornito un interessante quadro delle problematiche afferenti all’attrattività degli

investimenti legati al settore della nautica da diporto, alla luce dell’evoluzione del mercato e della crisi

del settore, evidenziandone il possibile futuro sviluppo.

L’assessore Antonelli ha poi sottolineato l’utilità dei tavoli di lavoro, che consentiranno di mettere a

fattor comune le testimonianze dei territori più direttamente coinvolti nel distretto della nautica e di

monitorarne gli andamenti nonché di definirne le opportune politiche di intervento, dalla

promozione internazionale del distretto alla costruzione di nuovi porticcioli, ai servizi legati alla

fruizione delle infrastrutture.

Antonelli ha inoltre indicato i punti di forza del distretto in esame, quali la presenza della grande

industria navale (civile e militare) e di numerose imprese ai vertici del settore della cantieristica

nautica, intorno alle quali si polarizza uno straordinario indotto costituito dalle piccole e micro

imprese ricche di professionalità e di know-how.

Sempre tra i punti di forza, ma non per minore importanza, viene sottolineato l’elemento territoriale:

il mondo vede lo yacht di lusso localizzato in un territorio ben definito, non riproducibile facilmente

in altre parti del mondo. Deve quindi esser preservato il differenziale derivante dal “genius loci”,

ovvero le qualità espresse dallo specifico luogo di produzione, dalla personalità costruttiva e

dall’esclusività del prodotto che non teme imitazioni.

A conclusione del suo intervento Antonelli delinea gli obiettivi da perseguire:

� sviluppare politiche aggregative per la promozione del sistema interprovinciale, in modo da

competere in modo integrato e compatto sul mercato globale, al fine di supportare, soprattutto,

la competitività e l’internazionalizzazione delle piccole imprese operanti nella filiera nautica, non

disponendo, singolarmente, delle risorse che caratterizzano invece i grandi cantieri;

� fornire alla piccola impresa strumenti utili per competere sui mercati globali e non solo nel

mercato interno interregionale.

Riccardo Bonanini e Gian Luca CroceRiccardo Bonanini e Gian Luca CroceRiccardo Bonanini e Gian Luca CroceRiccardo Bonanini e Gian Luca Croce della società di consulenza Eidos Soc. Coop., hanno

efficacemente illustrato il ruolo dei tavoli di lavoro dai quali dovranno emergere le indicazioni utili a

promuovere una maggiore efficacia nelle attività e nell’impiego di risorse degli Enti locali. Lo scopo è

quello di supportare e promuovere le aziende della filiera nautica e turistica, anche alla luce del



55

mutamento degli scenari evolutivi del settore determinati dalla crisi internazionale che ha portato ad

un calo del fatturato aggregato nella produzione nautica nell’ordine del 30% nel biennio 2009/2010.

Tale situazione si è naturalmente riverberata anche sul sistema produttivo settoriale nelle tre province

di La Spezia, Massa Carrara e Lucca.

Dal punto di vista strategico, per valore aggiunto, capacità occupazionale, livello di ricerca ed

innovazione e di competitività internazionale, la nautica da diporto, nell’ambito dell’economia del

mare, necessita di incisive azioni indirizzate al rilancio del settore.

Le aziende del settore nautico delle 3 province costituiscono un vero e proprio “distretto di area

vasta”, caratterizzato da una pluralità di attori coinvolti, e proprio in funzione dell’ampiezza del

territorio interessato, che va dalla Liguria di Levante alla Versilia fino a Pisa, necessita di forme di

gestione innovative.

Il contesto è caratterizzato da una pluralità di “poli di sviluppo” che vanno dal comparto industriale,

in particolare i cantieri che hanno una leadership a livello mondiale, specie nel comparto super e

mega yachts, ai servizi offerti dalle infrastrutture rappresentate dai porticcioli turistici. Intorno ai poli

si sono sviluppate filiere che coinvolgono una pluralità di soggetti che possono contemporaneamente

partecipare alle attività generate da più poli di sviluppo.

Relativamente al “polo” del comparto industriale costituito dal cantiere di produzione, i maggiori

costruttori stanno perseguendo, come obiettivi strategici, una maggior attenzione all’innovazione

tecnologica, che si riflette nella differenziazione sempre più marcata del prodotto (ad es.: design,

nuovi materiali, nanotecnologie, efficientamento dei motori marini), alla penetrazione commerciale

nei “nuovi” mercati dei Paesi in via di sviluppo (come il Brasile e la Cina), anche attraverso la

delocalizzazione di unità produttive (per i marchi più forti e conosciuti), riuscendo così a superare le

restrizioni poste dalle regolamentazioni sull’import/export nei Paesi con mercati in forte crescita.

I più esposti al mutamento degli scenari di riferimento risultano i fornitori dei cantieri: alcuni

seguiranno il loro cliente sui nuovi mercati, altri, con prodotti autonomi sul mercato, potranno

proporsi alle aziende della cantieristica a livello internazionale.

Una parte consistente di imprese, soprattutto di piccole-medie dimensioni, avranno invece bisogno di

un marcato supporto per l’internazionalizzazione di prodotto o per favorire strategie di

delocalizzazione.

L’altro “polo”, quello ricettivo portuale diportistico, ha la mission di attrarre il cliente sul territorio,

innescando, quindi, sinergie molto forti con il turismo. I porticcioli sono il luogo ove si vendono

servizi, sia nautici in senso stretto che servizi per il tempo libero, tenendo presente che la tendenza

dei possessori di imbarcazioni evidenzia una maggior “stanzialità” nei porti, fruendo tanto dei servizi

offerti dal porticciolo stesso che delle opportunità presenti sul territorio.



56

Sergio Micheli, Sergio Micheli, Sergio Micheli, Sergio Micheli, del Consorzio NAVIGO Srl di Viareggio (LU), afferma come la produzione di

megayacht, segmento rilevante per Viareggio, e la Toscana più in generale, sia in forte calo: le

previsioni mondiali per il 2011 forniscono un numero di 500 navi da diporto, da realizzarsi tra il 2011

ed il 2015; nel 2008 la produzione mondiale superava le 1.000 unità oltre i 24 metri.

Le imbarcazioni tenderanno ad avere dotazioni tecnologiche sempre più innovative, dimensioni

maggiori e prezzi calanti, a fronte di una crescente qualità. La forbice tra dimensioni e qualità in

aumento e prezzi calanti, porterà i cantieri a focalizzarsi ancor di più sul tema dell’efficienza, molto

più rispetto al decennio precedente, quando la flessibilità della filiera risultava un fattore competitivo

sufficiente. Ne discende, quindi, come le logiche della qualità totale divengano determinanti.

All’interno di tale contesto appare necessario considerare la filiera della piccola e piccolissima

impresa artigiana, parte significativa nella produzione del megayacht, sul piano della riorganizzazione

e del riposizionamento. Quest’ultimo aspetto, in Toscana in particolare, risiede, da un lato, nella

capacità produttiva di nuove unità da diporto e, dall’altra, nella gestione con elevati standard di qualità

della domanda di service.

Tenendo presenti i dati tendenziali di mercato, la dislocazione della flotta mondiale navigante e le

caratteristiche della domanda potenziale, è fondamentale creare una rete integrata di poli nautici

nell’Alto Tirreno, in modo da fronteggiare la forte competizione di ambiti territoriali quali, in primis,

l’Adriatico italiano, la Croazia/Montenegro, la Turchia, la Spagna, la Francia o il Nord Africa, che sta

iniziando a muovere i primi passi.

Sempre secondo quanto sostiene Micheli, il fattore fondamentale di successo del settore nautico

risulta pertanto la condivisione delle conoscenze all’interno della rete dell’Alto Tirreno, percorso che

la Toscana ha già avviato, coinvolgendo nella rete il tessuto di piccole e medie imprese, anche

attraverso nomenclature e criteri omogenei d’identificazione di attività nei diversi poli produttivi e

turistico/ricettivi, in modo da rendere facilmente reperibili le specializzazioni adeguate al fabbisogno

manutentivo o di pronto intervento in qualsiasi punto della rete. A tale scopo appare evidente

l’importanza di un idoneo dispositivo di networking e la rapidità con cui ci si riposiziona e ci si

ristruttura, rendendo adattiva ed operativa la rete.

Marco Magnarosa, Marco Magnarosa, Marco Magnarosa, Marco Magnarosa, della società Navicelli SpA di Pisa, ha evidenziato due temi centrali su cui

focalizzare l’attenzione: la logica competitiva distrettuale e la strategia d’internazionalizzazione.

Il distretto diviene infatti la chiave di lettura indispensabile per la competizione su mercati di elevata

qualità, all’interno di un contesto mondiale caratterizzato dalla proliferazione di poli di produzione in

via di sviluppo (ad es.: la Turchia) ed a fronte di una tendenziale contrazione della domanda.

I dati previsti nella produzione di megayacht comportano uno scenario fortemente problematico per i

nostri territori: il comparto nautico deve quindi porsi l’obiettivo di mantenere l’attuale struttura



57

produttiva accrescendo la specializzazione industriale in termini di innovazione tecnologica e di

efficientamento produttivo, soprattutto in termini di abbassamento dei costi e di riduzione degli

sprechi, che traguardi un aumento del livello qualitativo dei prodotti e dei servizi legati al ciclo di vita

dell’imbarcazione;

Per quanto attiene al tema dell’internazionalizzazione, soprattutto per i cantieri minori (i grandi

mostrano percorsi già strutturati), essa diviene la strategia necessaria per accedere ai mercati in

espansione nei Paesi in via di sviluppo (Cina, Brasile, India), spingendo a diversificare l’approccio a

seconda dei mercati di riferimento e che presentano caratteristiche distintive e ben differenti l’uno

dall’altro.

L’approccio, in alcuni casi (Brasile) potrebbe svolgersi attraverso forme cooperative, mentre nel caso

del Far East in generale, e la Cina in particolare ove ogni territorio ha la sua specificità, l’attività

strategica va pensata in relazione alle abitudini ed alla lettura ed interpretazione locale delle esigenze,

e dove la rete di relazione assume un ruolo importante, oltre alla frequente necessità di crescita

dimensionale dell’impresa, indispensabile per potersi correttamente posizionare su quei nuovi

mercati.

Fabrizio Lucarotti, Fabrizio Lucarotti, Fabrizio Lucarotti, Fabrizio Lucarotti, in rappresentanza dell’Amministrazione Provinciale di Lucca, sottolinea

l’attenzione dell’Amministrazione Provinciale lucchese nel rafforzare percorsi relazionali tra soggetti

pubblici ed operatori della filiera nautica. Introduce poi il tema del charter, non secondario per la

questione dei megayacht, ed accenna ad un quadro generale delineato dalla Regione Toscana in

riferimento alla presenza di due anime economiche che interagiscono all’interno del settore nautico:

quella manifatturiera, rappresentando l’ossatura del sistema, portatrice di tematiche quali

l’innovazione di prodotto e di processo, le competenze professionali, la qualità del prodotto, e quella

turistica, con grosse potenzialità di crescita e di sinergico sviluppo con la nautica in tutto l’Alto

Mediterraneo.

Lucarotti evidenzia quindi la necessità di politiche che promuovano la cooperazione tra i territori, in

particolare per la gestione dei servizi manutentivi e di refitting, e per le attività di filiera “lunga” che va

dalla costruzione navale ai servizi turistici, a beneficio del mercato della nautica da diporto.

Marco Raffellini, Marco Raffellini, Marco Raffellini, Marco Raffellini, Vice Direttore di Confindustria La Spezia, rileva l’anima duale del settore marittimo

locale, in quanto le imprese del territorio hanno saputo diversificare sia sul civile-commerciale che

sulla nautica diportistica, attirando e costruendo nel tempo importanti brand.

Sottolinea, inoltre, come la piccola impresa dell’indotto, fino a poco tempo fa fidelizzata ad un solo e

famoso marchio di riferimento, sia oggi in seria difficoltà in presenza di un mutamento dei mercati, e



58

divenga quindi necessario sostenerla mediante strumenti specifici, che vadano oltre al supporto alla

partecipazione alle fiere in forma aggregata.

Secondo il Vice Direttore di Confindustria occorre:

� informare la piccola azienda del settore nautico riguardo sia ai mercati oggetto di un proficuo

approccio, che alla contrattualistica internazionale ed al regime doganale, nonché alle modalità

più opportune per presentare il prodotto e comunicarne le valenze;

� formare gli imprenditori sulle tecniche di comunicazione aziendale (editing, conoscenza dei

mercati di riferimento, siti web, visibilità nei motori di ricerca, ecc.);

� pensare ad un portale che sappia esprimere la filiera e renderla accessibile ad imprese di

qualsiasi livello dimensionale.

Laura Parducci,Laura Parducci,Laura Parducci,Laura Parducci, dell’azienda speciale EPS della CCIAA della Spezia, testimonia il sostegno della

CCIAA della Spezia al settore nautico, mediante la messa a disposizione di fondi per supportare gli

imprenditori nell’approccio a nuovi mercati e nella formazione mirata. Ritiene, inoltre, che i tavoli di

lavoro possano contribuire in modo rilevante a definire le future misure di sviluppo del settore,

nonché a sostenere le azioni di incoming per referenti di mercati esteri.

Relativamente alle imprese spezzine, la dott.ssa Parducci evidenzia, infine, come queste non sempre

riescano a cogliere appieno le opportunità di supporto all’internazionalizzazione offerte dalle

istituzioni locali.

Barbara Piergallina, Barbara Piergallina, Barbara Piergallina, Barbara Piergallina, membro del Segretariato Tecnico Congiunto del P.O. Italia-Francia Marittimo,

rileva, da una parte, la capacità dei territori interessati dal progetto Mistral nel riuscire a far interagire

porti turistici e cantieristica nautica e, dall’altra, sottolinea la difficoltà nel far comprendere questo

risultato alla UE.

Il polo continentale tosco-ligure, così come le realtà sarde e corse, rappresenta uno spazio di

cooperazione di grande rilevanza. In realtà non è sempre facile dialogare con i territori isolani, ove la

struttura produttiva ed imprenditoriale molto spesso non è strutturata e mancano sia le analisi dei

fabbisogni delle imprese locali che un quadro informativo dal quale emerga la tipologia dei servizi

presenti.

Tale caratterizzazione bipolare (isole e continente) deve trovare però integrazione: le isole

dovrebbero maggiormente indirizzarsi verso servizi turistici, mentre il continente focalizzarsi sulle

attività caratteristiche di un polo produttivo e di servizio, oltre che di rimessaggio.

Il membro del Segretariato auspica che i tavoli di lavoro forniscano input significativi per l’area e la

rilevanza del settore, in modo che tali input possano tradursi in programmazione comunitaria, dove

non sempre si riesce a rappresentare il comparto nella sua complessa articolazione.



59

Ugo VaneloUgo VaneloUgo VaneloUgo Vanelo, titolare dei Cantieri Valdettaro, soffermandosi sulla forte crisi del comparto avviatasi nel

2008, pone in evidenza il consistente calo dei livelli di produzione ed il cambiamento dell’odierna

piattaforma economica: i maggiori marchi vendono poche imbarcazioni in tutto il mondo, dato

ancora più critico se si pensa al potenziale competitivo orientale, sempre più significativo.

L’imprenditore delinea poi l’attività del suo cantiere, operante su tutta la filiera, dalla produzione al

customer service e dalla manutenzione/refitting al rimessaggio, ed è presente sulle aree territoriali di

La Spezia e di Massa Carrara.

Vanelo sottolinea poi alcuni aspetti problematici del settore, quali:

� la lenta burocrazia e, quindi, la difficoltà di attuare rapidamente decisioni utili ad una produzione

sempre più dinamica. Tale fattore frena lo sviluppo locale e pertanto diviene necessario e

prioritario lo snellimento autorizzativo da parte della Pubblica Amministrazione;

� il marketing territoriale diventa inefficace se all’attrazione delle imprese su un territorio non si

accompagna con un coordinamento legato ad un’appropriata infrastrutturazione e ad uno

snellimento burocratico;

� il fenomeno “Cina” ha portato recentemente alla ribalta una legislazione tax free zone che

contempla il superamento di dazi doganali, finalizzata ad attrarre investitori occidentali,

sradicandoli, spesso, dagli originari mercati locali;

� non è scontato l’automatismo tra brand ed interazione col territorio, come ad esempio, in campo

automobilistico avviene per la Ferrari.

Partendo da questi fattori, appare necessario un efficientamento del sistema, mediante il quale gli

imprenditori possano usufruire di costi contenuti per i fattori produttivi che risultano determinanti

per la competizione (ad es.: energia) e possano poi ridursi le difficoltà nel reperimento di spazi a

mare. A giudizio dell’imprenditore, le istituzioni dovrebbero quindi supportare anche in termini

logistici i nuovi investimenti imprenditoriali, ponendo le aziende del distretto nautico nelle condizioni

di operare efficacemente, evitando quindi la strada della delocalizzazione.

Cristiano Rao, Cristiano Rao, Cristiano Rao, Cristiano Rao, Presidente della Piccola e Media Impresa di Confindustria La Spezia, rileva la

mancanza di una governance per lo sviluppo della nautica in questi ultimi anni. Partendo da tale

presupposto afferma il bisogno delle piccole imprese, artigianali ed industriali, di beneficiare di

piccoli interventi di semplificazione burocratica (“progetti semplici”), come nel caso del contributo

provinciale nato per stabilizzare i lavoratori a tempo indeterminato, e che dovrebbe essere svincolato

dalla necessità di presentare domanda da parte delle aziende.



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E’ necessario che il valore della piccola impresa, la sua elevata manualità e la qualità del lavoro, debba

essere maggiormente riconosciuta. Infatti, un distretto si può realizzare anche senza grandi aziende,

ma mai senza piccole imprese.

I piani di sviluppo settoriale per il futuro dovrebbero, quindi, presentare un ciclo non più lungo di un

anno, poiché tale è l’orizzonte della piccola impresa, rispondendo in tal modo alle esigenze del

mercato ed alle condizioni finanziarie e produttive.

Rao ritiene, infine, che occorre riformulare le condizioni finanziarie di accesso al credito, poiché

condizionano fortemente l’efficientamento, l’industrializzazione e l’internazionalizzazione delle PMI.

Stefano Carozza,Stefano Carozza,Stefano Carozza,Stefano Carozza, funzionario di Confartigianato La Spezia, afferma come le eccellenze italiane siano

spesso legate alla piccola dimensione di impresa. Occorre per questo motivo supportare lo sviluppo

di consorzi imprenditoriali per servizi comuni, come ad esempio il lavaggio o l’alaggio delle

imbarcazioni. Ciò è già avvenuto in ambiti ove vi è integrazione di attività legate alla nautica (ad es.:

darsena Pagliari della Spezia o D2 Ameglia).

Molte piccole imprese spezzine vincono appalti (componentistica, navalmeccanica) e assumono

commesse più nelle realtà limitrofe (Viareggio, Livorno) che nell’ambito della provincia della Spezia.

Dal punto di vista turistico, la domanda locale è in crescita, nonostante la crisi, e ciò dipende molto

dai “turismi” del mare e dalle attività connesse (ad es.: battellieri e trasporti marittimi).

L’Amministrazione Provinciale dovrebbe contribuire alla promozione di una rete di porticcioli ed al

coordinamento della ricettività al fine di diluirne la capacità d’accoglienza nell’arco dell’anno e di

diversificarne gli usi (ad es.: regate), ciò soprattutto per i porticcioli a gestione pubblico/privata (ad es.:

Portovenere, Lerici, Bocca di Magra).

Giorgia Bucchioni, Giorgia Bucchioni, Giorgia Bucchioni, Giorgia Bucchioni, della società La Spezia Cruise Facility, sostiene come l’economia del mare possa

contribuire allo sviluppo della provincia spezzina che, avendo grosse potenzialità, necessita

essenzialmente di una corretta veicolazione delle poche risorse disponibili. Partendo dal concetto che

il territorio è parte del contesto europeo e mondiale, l’internazionalizzazione diventa una strategia

aziendale necessaria, ma ancor più utile appare spiegare alle aziende come essa si attua, facendo

anche formazione sulle procedure e le prassi burocratiche estere.

Gli imprenditori devono investire con certezza di tempi, di costi e proponendo un livello qualitativo

elevato del prodotto: un’eccessiva burocrazia ed una mancanza di certezze nomrative fanno perdere

interesse e fiducia.

Serve un’adeguata formazione linguistica (lingue straniere) oltre ad un’idonea e più ampia formazione

professionale, da svolgere in Italia, in relazione alle richieste di specifici Paesi esteri.



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Non può mancare, inoltre, un’ulteriore supporto alle realtà imprenditoriali: le modalità congressuali

rivestono una tendenziale minor utilità, risultando maggiormente valide attività quali workshop e

tavoli tematici di approfondimento per individuare specifiche problematiche ed impostare soluzioni

congiunte, anche senza il contributo di “guru”.

Conclusioni del Tavolo di lavoro

Grazie al contributo dei predetti testimoni privilegiati e dei partecipanti al momento seminariale è

stato possibile pervenire ad una migliore conoscenza delle caratteristiche del settore nautico,

comprendere i suoi punti di forza, le potenzialità e le problematiche, nonché, in particolare,

specificare le tematiche su cui focalizzare l’attenzione dei prossimi “tavoli di lavoro” all’interno del

sistema territoriale e produttivo dell’area di cooperazione, in fase di consolidamento e monitoraggio,

strumenti cardine per l’organizzazione, il coordinamento e lo sviluppo della costituenda rete dell’Alto

Tirreno, analiticamente descritti nel documento afferente le predette Linee guida.

Dal tavolo di lavoro sono emersi alcuni temi significativi, di seguito sinteticamente rappresentati:

− il mantenimento, nonostante la crisi, di livelli d’eccellenza mondiale nel settore dei mega yachts e

di quote di mercato sostanziali, che possono trovare elementi di forza anche nella non

riproducibilità dell’identità dei luoghi di produzione data dalla presenza di poli di ricerca ed

innovazione d’eccellenza e da una rete qualificata di subfornitura, che caratterizzano l’ambito di

localizzazione dei maggiori cantieri nautici;

− la necessità di sviluppare un networking capace di adattarsi alla trasformazione e diversificazione

della filiera cantieristica nautica da una prevalente specializzazione nella costruzione verso una

multifunzionalità comprendente fasi quali il refitting e l’assistenza tecnologicamente avanzata alle

imbarcazioni, in particolari nelle fasce dimensionali maggiori (navi da diporto, super yachts);

− il networking assume ruolo strategico per stare al passo, soprattutto da parte delle piccole imprese

di subfornitura, con il crescente livello di tecnologia “incorporato” nei prodotti, tipicamente mega

yachts, e la necessità di uno sviluppo delle competenze nella rete di sub fornitura;

− la piccola impresa è la più esposta al rischio di bassa competitività rispetto ad altri poli

mediterranei ed orientali, nonostante il livello elevato di specializzazione, a causa della

polverizzazione del tessuto produttivo ed al basso sviluppo di strategie aggregative orientate ad una

maggiore efficienza, sviluppo tecnologico e promozione internazionale;

− il ruolo dei porticcioli turistici e delle strutture di rimessaggio per la valorizzazione dell’identità

territoriale della nautica tirrenica, attraverso una maggiore integrazione con i servizi alla fruizione

turistica, culturale e naturale;



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− la caratterizzazione geo-economica del modello di rete su due elementi tra loro complementari,

ossia la specializzazione di filiera (costruzione, riparazione, rimessaggio) nella parte continentale,

che concentra i principali poli di produzione e innovazione e la specializzazione all’accoglienza

della parte insulare, che concentra la maggior parte della ricettività al transito della flotta da

diporto dell’alto mediterraneo;

− il carattere strategico dello sviluppo di un sistema a rete per le piccole imprese di subfornitura e di

servizio ai cantieri maggiori alla luce della diversificazione del comparto, sia per l’abbattimento dei

costi di produzione, sia per l’accessibilità all’innovazione tecnologica, sia ancora per lo sviluppo

della promozione nei principali eventi fieristico/espositivi come sistema produttivo caratterizzante

il distretto della nautica tirrenica;

− lo sviluppo della nautica come settore strategico per l’economia dello spazio di cooperazione

tirrenica dipende fortemente sia dei grandi produttori d’eccellenza mondiale, sia dal sistema delle

piccole imprese subfornitrici e dalla loro capacità di mantenere e sviluppare il livello di efficienza

e competitività rispetto alle altre aree di specializzazione presenti nel Mediterraneo;

− la necessità di promuovere una visione d’insieme della nautica dell’alto Tirreno come sistema

produttivo multisettoriale ed interdipendente presso le Istituzioni Europee, al fine di favorire una

programmazione sempre più specifica delle risorse agevolative sia per lo sviluppo della filiera di

produzione/manutenzione e rimessaggio sia per il sostegno all’integrazione con la fruizione

turistica;

− una maggiore adattabilità degli strumenti di intervento a sostegno delle piccole e microimprese, in

particolare nelle fasi di crisi come quella attuale ed in generale con funzione anticiclica, alle

esigenze in termini di tempo e specificità ai bisogni, in particolare per progetti con operatività e

risultati ottenibili con tempi più brevi, semestrali o annuali, per consentire tempi efficaci di

organizzazione e reazione da parte delle imprese;

− il bisogno, soprattutto per le piccole imprese, di uno snellimento burocratico e di una

semplificazione sia delle procedure amministrative sia delle modalità di accesso agli interventi di

sostegno;

− la necessità di una formazione specifica per le piccole imprese al fine di consentire al sistema di

muoversi agevolmente sul piano internazionale sia dal lato amministrativo/contrattuale sia da

quello promozionale.



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Allegato Allegato Allegato Allegato

Bozza di Protocollo d’intesa finalizzato alla promozione dell’innovazionBozza di Protocollo d’intesa finalizzato alla promozione dell’innovazionBozza di Protocollo d’intesa finalizzato alla promozione dell’innovazionBozza di Protocollo d’intesa finalizzato alla promozione dell’innovazione ed e ed e ed e ed

alla erogazione di servizi ed attività in forma congiuntaalla erogazione di servizi ed attività in forma congiuntaalla erogazione di servizi ed attività in forma congiuntaalla erogazione di servizi ed attività in forma congiunta



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Progetto MISTRALProgetto MISTRALProgetto MISTRALProgetto MISTRAL

Organizzazione di tavoli di lavoro transfrontalieriOrganizzazione di tavoli di lavoro transfrontalieriOrganizzazione di tavoli di lavoro transfrontalieriOrganizzazione di tavoli di lavoro transfrontalieri

Bozza di Protocollo d’intesa finalizzato alla promozione Bozza di Protocollo d’intesa finalizzato alla promozione Bozza di Protocollo d’intesa finalizzato alla promozione Bozza di Protocollo d’intesa finalizzato alla promozione

dell’innovazione ed alla erogazione di servizi ed attività indell’innovazione ed alla erogazione di servizi ed attività indell’innovazione ed alla erogazione di servizi ed attività indell’innovazione ed alla erogazione di servizi ed attività in forma forma forma forma

congiuntacongiuntacongiuntacongiunta



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Premesso chePremesso chePremesso chePremesso che

- le reti che hanno come utenti le PMI, al termine del sostegno pubblico, presentano sovente

criticità dovute all’inadeguata conoscenza dei fabbisogni d'innovazione delle imprese, alla

sottostima degli impatti che l'innovazione determina sui processi aziendali, alle difficoltà nel

processo di comunicazione fra imprese e mondo della ricerca, alla scarsa disponibilità di tempo a

partecipare alle attività promosse dalla rete, all’uso di logiche gestionali improntate sul breve

periodo, alla tendenza ad acquistare l'innovazione “chiavi in mano” dai fornitori di tecnologia,

alla limitata attitudine a condividere con altri soggetti, specie se imprese operanti sullo stesso

mercato, conoscenze, competenze e strumenti utili a produrre innovazione;

- che tali criticità possono essere affrontate solo mediante un adeguato periodo di sperimentazione

rivolto a rilevare e constatare le condizioni di sostenibilità economica e di creazione di una

partnership pubblico – privata per la gestione della piattaforma a servizio della rete;

- che per promotori si intendono i partner del progetto Mistral;

si conviene quanto seguesi conviene quanto seguesi conviene quanto seguesi conviene quanto segue

Art. 1Art. 1Art. 1Art. 1

Allo scopo di garantire l'implementazione e lo sviluppo della rete, i promotori costituiranno tra loro

un’aggregazione di enti la cui forma giuridica (associazione, consorzio o altro) sarà opportunamente

vagliata e scelta a cura dei promotori stessi, che provvederanno, altresì a nominare al loro interno un

soggetto coordinatore.


L’aggregazione di cui all’art. 1, una volta costituita, assumerà i seguenti compiti:

- creare un’organizzazione stabile con il compito esclusivo d'implementare e sviluppare la rete;

- discutere, modificare, integrare ed, infine, adottare i contenuti delle “Linee guida per

l'organizzazione di tavoli di lavoro transfrontalieri”, documento costituente parte integrante e

sostanziale del presente accordo e rappresentante lo strumento organizzativo basilare per



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assicurare l’avvio ed il funzionamento della rete;

- indire i “tavoli di lavoro” relativi alla costruzione ed attivazione, allo start-up, allo sviluppo e

consolidamento ed al monitoraggio e controllo della rete, come descritti nelle “Linee guida per

l'organizzazione di tavoli di lavoro transfrontalieri” che costituiscono parte integrante e sostanziale

del presente accordo;

- tramite la predetta organizzazione stabile, favorire la crescita della numerosità dei partecipanti alla

comunità virtuale delle aziende delle due filiere della cantieristica e del diportismo nautico,

nonché dei centri di eccellenza della nautica da diporto, e verificare, mediante analisi di mercato,

le condizioni di sostenibilità economica dei servizi internet proposti;

- al termine di un adeguato periodo di sperimentazione, che consenta di definire i termini per un

futuro contratto di concessione di gestione e correlata convenzione, ricercare sul mercato un

operatore economico al quale trasferire gli oneri ed i rischi della gestione sul medio - lungo

periodo.


I costi relativi al funzionamento dell’organizzazione stabile, di cui al precedente art. 1, funzionamento

che si protrarrà fino all’affidamento in concessione ai privati della piattaforma di rete, saranno ripartiti

tra i firmatari del presente accordo secondo quanto deliberato dalla costituenda aggregazione di enti.

Documents

ORGANIZZAZIONE DI TAVOLI DI LAVORO ... · La transizione dai distretti alle reti e l’importanza ... Linee guida e orientamenti comuni per le politiche di ... supporto alle aziende