ORGANIZZAZIONE E CONOSCENZA

Durante gli anni Novanta si fa strada per le organizzazioni la necessità di investire con più attenzione sull’apprendimento continuo per far fronte al cambiamento.

La gestione della conoscenze nella vita delle organizzazioni si pone come un ulteriore campo di espansione delle competenze dei gestori delle risorse umane.

Questa domanda non è nuova nella storia delle organizzazioni

Le organizzazioni hanno sempre dovuto confrontarsi anche implicitamente con questa domanda

A seconda del contesto in cui operano tuttavia mutano le prospettive attraverso cui tale domanda è interpretata

“In che modo l’organizzazione fa in modo che siano presenti e attive le competenze più adeguate alla sue efficacia?”

• Approccio moderno

• Approccio neo-moderno

• Approccio post-moderno

Sulla scorta di Lipari (2004) distinguiamo tre approcci paradigmatici:

Approccio Contesto Procedure

Moderno

Apparente assenza di cambiamento

rigide

Neo moderno

Cambiamento lento

Innovazione accentrata delle procedure

Post moderno

Cambiamento rapido

Procedure flessibili a innovazione decentrata

Gestione delle risorse umane nei diversi approcci e Identità dei soggetti coinvolti nelle pratiche:

Approccio

modernoSostiene la rimozione dell’identità per adattarsi alla one best way organizzativa

Risorsa-ingranaggio:autonomia da limitare

Approccio

neo moderno

Sostiene l’identificazione emotiva e simbolica con le innovazioni organizzative proposte dall’alto

Risorsa “umana” con bisogni complessi: autonomia da incanalare

Approccio

Post moderno

Riconosce il ruolo nella produzione di nuove conoscenze dal basso. Stimola i soggetti a proporsi e a far circolare idee

Fonte di opportunità per il miglioramento continuo dei processi: autonomia da alleare

APPROCCIO MODERNO

• In AMBIENTI STABILI per cambiamento della tecnologie, delle proposte dei concorrenti, delle tendenze della domanda

• La posta in gioco non è la rapidità di risposta al cambiamento

ma quella di garantire l’ottimizzazione e l’efficienza dei costi

Appare utile progettare e gestire l’organizzazione come fosse una macchina dotata della massima efficienza ed efficacia rispetto

all’obiettivo

ovvero come

Una rete stabile di relazioni ordinate tra componenti

un insieme che coopera in modo prevedibile, affidabile

capace di garantire con regolarità risultati e processi produttivi programmati

Per garantire efficienza il taylorismo opera la codifica dei saperi pratici:

attraverso l’analisi dei movimenti e dei tempi dei best performers (esperti situati e riconosciuti)

si cerca di codificare la loro conoscenza tacita in una one best way da incorporare in un sistema di macchine e uomini.

In questo contesto

• I dipendenti umani fanno parte dei componenti di questa macchina

• Occorre selezionare i più adatti alle funzioni previste e evitarne, attraverso il controllo, la variabilità dei comportamenti rispetto ai processi pianificati dall’alto

Principi del taylorismo

- Autorità centralizzata-Rigidità delle divisione delle responsabilità dei ruoli e delle mansioni

-Scientificità della pianificazione della one best way (il processo viene scomposto, ciascuna sottofase studiata nei tempi e nei modi, perfezionata, standardizzata, pianificata)

- Selezione della risorsa umana che può dare il massimo per la mansione progettata

-Addestrare la risorsa umana selezionata-Controllo del rispetto delle procedure e, ovviamente, del conseguimento dei risultati

-Incentivi economici sufficienti

Condizioni di successo

• Compiti chiari e non aperti ad ambiguità di interpretazione

• Ambiente stabile • Prodotto-servizio standard (non varia da contesto a contesto)

• Elementi umani disposti a rispettare i compiti assegnati

L’APPROCCIO NEO MODERNO

• Il contesto ha un lento ritmo di cambiamento che costringe a riprogrammare in corsa l’uso delle risorse chiamate a produrre valore, tra cui anche le risorse umane.

• L’impresa, per non perdere competitività, deve riconoscere i suoi nuovi fabbisogni di conoscenza e capire se licenziare e assumere nuove leve o formare, aggiornare le risorse umane già presenti nell'impresa.

• Un sistema gerarchico piramidale ma aperto e ad innovazione accentrata

• Al soggetto, cui prima si richiedeva rigidità, ora si richiede adattamento attivo.

• Necessità di attività formative e cura dell’identificazione con l’impresa

• I soggetti sono visti come capaci di coalizzarsi e andare contro, eludere e negare il percorso stabilito dal vertice.

• attenzione ai fattori motivazionali, simbolici, culturali e agli incentivi economici e simbolici per disporsi al cambiamento.

L’organizzazione è vista come insieme che deve cooperare nel modo

programmato per raggiungimento di

obiettivima

si vede ANCHE che tale insieme comprende UOMINI E DONNE

L’organizzazione comprende al suo interno diversi fattori

Tra questi il “FATTORE UMANO” può incidere profondamente nel raggiungimento dei risultati

per 1) Ottenere i risultati sperati con l’introduzione di tecnologie e procedure

2) MANTENERE la sua produttività nel tempo

3) se il mercato muta e bisogna riadeguare la produzione MANTENENDO IL CONSENSO

Occorre gestire l’usura del fattore umano

Problemi fondamentali:

1)Piccoli gruppi di lavoro

2) Bisogni sociali

Cura dei gruppi di lavoro

- I soggetti tendono ad identificarsi con il proprio piccolo gruppo di lavoro più che con l’organizzazione nel suo insieme

- Il gruppo è un sistema dotato di norme e regole in parte elaborate nel tempo dal gruppo stesso.

- Il gruppo è il luogo in cui si sviluppano e rafforzano certezze e convinzioni e routine informali

- Il gruppo può essere più o meno integrato o in conflitto con l’organizzazione

- Il gruppo è guidato da uno o più leaders non necessariamente coincidenti con quelli designati dall’organizzazione

- Il gruppo media l’interpretazione del singolo rispetto al perseguimento degli obiettivi organizzativi

- Il gruppo attiva meccanismi di autodifesa rispetto all’ambiente macro, soprattutto se questo incide su spazi di autonomia, e benefici informalmente acquisiti e consolidati

- Il gruppo velocizza il passaggio di informazioni tra direzione e i suoi componenti

Bisogni sociali• Un’organizzazione efficace non efficiente nella cura dei bisogni e delle motivazioni dei singoli produce produce conflitti, antipatie, tensioni consolidate

• Per questo motivo occorre curare non solo gli incentivi economici ma anche quelli sociali.

• Gli individui possono provvedere in modo autonomo e clandestino a questi bisogni mettendo in secondo piano le esigenze di produttività dell’organizzazione.

• Organizzazione informale

• Raramente i soggetti sono allineati sugli stessi obiettivi organizzativi

• Interdipendenza: per il raggiungimento dei propri obiettivi e interessi ogni attore organizzativo ha bisogno della collaborazione di altri

• Ogni soggetto ha un margine di autonomia nel giocare questo patto di collaborazione

• Cambiano diritti e doveri sul campo: (tacitamente o meno) si consolidano patteggiamenti nell’organizzazione che vanno oltre i confini formalizzati

• Quanto maggiore è l’insostituibilità e la specificità delle risorse di cui l’altro è portatore,

tanto maggiore è la sua quota di potere negoziale

Potere informale (oltre le prerogative formalmente previste)

Bisogno di auto-realizzazione

Bisogno di stima Bisogno di

appartenenza e

socialità

Fattori motivanti

Sviluppo della soddisfazione

Bisogno di sicurezza

Prevenzione dell’

insoddisfazione

Bisogni fisiologiciFattori igienici

• La ricerca ha mostrato che la soddisfazione dei soggetti non costituisce un fattore un fattore produttivo necessario in qualsiasi contesto

• Dove i lavori sono più ripetitivi è possibile raggiungere un alto rendimento anche in assenza di soddisfazione

• Promuovere la soddisfazione dei soggetti dà alto rendimento in contesti caratterizzati da sostenuti ritmi di cambiamento e in cui è presente la necessità miglioramento continuo dei prodotti e delle procedure

L’APPROCCIO POST MODERNO

• In AMBIENTI altamente INSTABILI per continuo cambiamento della tecnologie, delle proposte dei concorrenti, delle tendenze della domanda

• La posta in gioco è la rapidità di risposta al cambiamento

• Appare importante non solo apprendere grazie al ricorso a conoscenze esterne ma confrontarsi con i problemi legati al cambiamenti trovando ad essi soluzioni originali

• Negli anni Novanta si fa strada una prospettiva che guarda alla generazione di conoscenze interne all’organizzazione e alla loro gestione.

“La conoscenza tacita costituisce la base della creazione di conoscenza organizzativa […] una ricca e inesplorata fonte di nuove

conoscenze”

Nonaka Takeuchi 1997, p.132

• L’organizzazione è vista come un contesto in cui si generano e apprendono (anche tacitamente) nuove conoscenze generate attorno alle pratiche.

• Il rischio è disperdere tali conoscenze, inibirne la creazione e la circolazione

Caratteristiche richieste alle risorse umane

da

il conformismo, rispetto a procedure rigide predeterminate dall’alto

aun alto grado di creatività, responsabilità e iniziativa su

procedure flessibili concordate di volta tra i soggetti stessi

rispetto al progetto specifico

Gestione per obiettiviDefinizione della Mission

Obiettivi strategici contrattati con i general manager

Obiettivi gestionali e programmazione gestionale operativa (obiettivi tempi risorse)

contrattati con i manager del livello operativo

Formazione continua sul campo attraverso riunioni periodiche individuali e collettive

in cui riflettere su risultati raggiunti, correzioni delle misure adottate

Eventuali modifiche per strutture organizzative, procedure, etc.

Alcune caratteristiche della gestione per obiettivi

• Individuazione e contrattazione degli obiettivi • Attenzione rivolta agli scopi più che alle norme

• Personalizzazione dei rapporti sociali • Controlli solo a consuntivo e finalizzati al miglioramento delle prestazioni non alla punizione

• Nelle riunioni periodiche discussione aperta, oltre le gerarchie,

• Acquisizione di competenze sul campo• Mobilità di carriera• Democrazia competitiva

Da “Tutto ciò che non è

esplicitamente permesso, è vietato”

a“ Tutto ciò che non è

esplicitamente vietato, è permesso”

Data la turbolenza dei mercati in cui

l’organizzazione opera

nella selezione e nel clima di gruppo

il rischio da evitare è l’atteggiamento di chiusura di fronte alle novità esterne e l’incapacità di sviluppare

risposte originali

Condizioni facilitanti per la creazione di

conoscenza Obiettivo: non l’armonia fine a se stessa ma una

condizione di tensione e disequilibrio, di messa in discussione degli schemi cristallizzati

• Intenzionalità e definizione dei macro-obiettivi• Autonomia• Assenza di informazioni, fluttuazione e caos

organizzativo• Ridondanza delle informazioni e delle

competenze nel gruppo