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AUTOR:ADELA LÁZARO YÁÑEZTUTOR:MANUEL REY MORENODEPARTAMENTO:ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y COMERCIALIZACIÓN E INVESTIGACIÓN DE MERCADOS (MARKETING)ÁREA DE CONOCIMIENTO:COMERCIALIZACIÓN E INVESTIGACIÓN DE MERCADOSRESUMEN: En la actualidad, la orientación al mercado se ha convertido en una temática fundamental a la hora de gestionar una organización o empresa. Debido a la internacionalización y globalización de la economía en estos últimos tiempos, las ciudades han comenzado a gestionarse de manera similar a las organizaciones. No existe una definición universal para el concepto de orientación al mercado, pero las definiciones más extendidas son las establecidas por Narver y Slater (1990) y por Kohli y Jaworski (1990). En este trabajo de investigación se pretende medir el grado de orientación al mercado de la administración turística de la ciudad de Sevilla, ya que es una de las actividades económicas más importantes del lugar, desde la perspectiva de sus ciudadanos y de sus visitantes. Esta percepción se pretende medir a través de una encuesta para cada grupo de interés , basándose en la escala MKTOR, de Narver y Slater.PALABRAS CLAVE:Orientación al Mercado; Marketing Urbano; Competitividad Urbana; Creación de valor para el cliente; Ciudad de Sevilla
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FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
GRADO EN TURISMO
Orientacin al Mercado y competitividad en destinos tursticos
urbanos.
Trabajo Fin de Grado presentado por Adela Lzaro Yez, siendo tutor del mismo el
profesor Dr. Manuel Rey Moreno.
V. B. del Tutor: Alumna:
D. MANUEL REY MORENO D. ADELA LZARO YEZ
Sevilla, Noviembre de 2014
TFG-TUR.Orientacin al Mercado y competitividad en destinos tursticos urbanos
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GRADO EN TURISMO
FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
TRABAJO FIN DE GRADO
CURSO ACADMICO [2014-2015]
TTULO:
ORIENTACIN AL MERCADO Y COMPETITIVIDAD EN DESTINOS TURSTICOS
URBANOS
AUTOR:
ADELA LZARO YEZ
TUTOR:
MANUEL REY MORENO
DEPARTAMENTO:
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y COMERCIALIZACIN E INVESTIGACIN DE
MERCADOS (MARKETING)
REA DE CONOCIMIENTO:
COMERCIALIZACIN E INVESTIGACIN DE MERCADOS
RESUMEN: En la actualidad, la orientacin al mercado se ha convertido en una
temtica fundamental a la hora de gestionar una organizacin o empresa. Debido a la
internacionalizacin y globalizacin de la economa en estos ltimos tiempos, las
ciudades han comenzado a gestionarse de manera similar a las organizaciones. No
existe una definicin universal para el concepto de orientacin al mercado, pero las
definiciones ms extendidas son las establecidas por Narver y Slater (1990) y por
Kohli y Jaworski (1990). En este trabajo de investigacin se pretende medir el grado
de orientacin al mercado de la administracin turstica de la ciudad de Sevilla, ya que
es una de las actividades econmicas ms importantes del lugar, desde la perspectiva
de sus ciudadanos y de sus visitantes. Esta percepcin se pretende medir a travs de
una encuesta para cada grupo de inters , basndose en la escala MKTOR, de Narver
y Slater.
PALABRAS CLAVE:
Orientacin al Mercado; Marketing Urbano; Competitividad Urbana; Creacin de
valor para el cliente; Ciudad de Sevilla.
Lzaro Yez, Adela
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NDICE
INTRODUCCIN....4
1. FUNDAMENTOS TERICOS.........5
1.1ORIENTACIN AL MERCADO...5
1.1.1 CONCEPTO.........5
1.1.2 FACTORES CLAVE Y ELEMENTOS......6
1.1.3 MODELOS Y ESCALAS DE MEDICIN....8
1.1.4 ORIENTACIN AL MERCADO Y OTRAS CAPACIDADES
ORGANIZATIVAS.14
1.1.5 RESULTADOS DE LA ORIENTACIN AL MERCADO.....15
1.2 MARKETING URBANO Y COMPETITIVIDAD URBANA...16
1.2.1 CONCEPTO......16
1.2.2 PARALELISMOS ENTRE EMPRESA Y CIUDAD...17
1.2.3 COMPETITIVIDAD URBANA..18
2. OBJETIVOS Y METODOLOGA...20
3. ANLISIS DE RESULTADOS...22
3.1 VARIABLES CLASIFICATORIAS.22
3.2 ORIENTACIN AL MERCADO DE LA CIUDAD DE SEVILLA...26
4. CONCLUSIONES...33
BIBLIOGRAFA...35
ANEXOS..38
TFG-TUR.Orientacin al Mercado y competitividad en destinos tursticos urbanos
4
Introduccin
En los ltimos aos se han dado numerosos procesos de integracin,
internacionalizacin y globalizacin de las economas, lo que ha dado lugar a cambios
importantes en todo lo referente a las ciudades y su forma de gestionarlas.
Debido a este fenmeno se ha producido una intensificacin de la competencia entre
las distintas ciudades, tal y como ocurre con las empresas, ya que las
administraciones locales, encargadas de su gestin han sufrido cambios en su manera
de trabajar. Con esto, los gestores locales deben saber aprovechar los recursos de los
que dispone la ciudad, pero adems tienen que tratar de hacer la ciudad ms atractiva
para atraer a nuevos visitantes, inversores e incluso nuevos ciudadanos, los cuales
son sus principales grupos de inters.
Por esta razn, los rganos gestores de las ciudades han tenido que desarrollar
numerosas herramientas y estrategias de carcter empresarial .En definitiva, hoy da
se puede decir que la gestin de una ciudad tanto para los ciudadanos como para los
turistas debe funcionar de manera parecida a la de una empresa (Muiz y Cervantes,
2010). Entre esas estrategias de carcter empresarial encontramos la Orientacin al
Mercado.
La Orientacin al Mercado es un tema muy estudiado por la literatura en los ltimos
aos y hay diversas investigaciones orientadas a determinar su contribucin en los
resultados empresariales.
En un principio se aplicaba nicamente en el mundo empresarial, pero en los ltimos
tiempos se ha ido introduciendo en la gestin de ciudades.
Las ciudades tienen como objetivos atraer inversores, atraer visitantes, organizar
eventos o satisfacer las necesidades de sus habitantes. Para conseguir esto, se sirven
del Marketing Urbano y de numerosas tcnicas para conseguir a fin de cuentas, la
supervivencia en el mercado y mayor rentabilidad que sus competidores.
Sevilla dispone de una buena posicin geoestratgica, pues est cerca de la costa y
adems tiene una gran riqueza debido a la posesin de un puerto fluvial. Adems es
una de las ciudades andaluzas que atrae ms inversores y es ms atractiva para la
instauracin de nuevas empresas, adems de recibir un gran nmero de congresos.
En general, Sevilla es un destino urbano con una gran ventaja competitiva y con un
gran atractivo para el turismo, el cual constituye un 25% del PIB de la ciudad.
En este trabajo se analizar el grado de Orientacin al Mercado de las
Administraciones Tursticas de Sevilla, ciudad donde la actividad turstica es muy
importante. Se trata de conocer dicho grado de Orientacin al Mercado desde el punto
de vista de los ciudadanos y de los visitantes que hayan tenido contacto con la
administracin turstica de la ciudad. Para ello se realizarn dos tipos de encuestas,
una para los ciudadanos y otras para los visitantes.
Lzaro Yez, Adela
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CAPTULO 1
FUNDAMENTOS TERICOS
1.1 Orientacin al Mercado
1.1.1 Concepto de Orientacin al Mercado
Hay numerosas definiciones de lo que es la Orientacin al Mercado, que a lo largo de
los aos han ido saliendo de diferentes autores que han estudiado acerca de la
temtica.
Hoy en da, la nocin de Orientacin al Mercado supone la sustitucin definitiva del
concepto de marketing tradicional, en el que las funciones de marketing se centraban
en un solo departamento, la concepcin actual establece que debe abarcar toda la
organizacin (Lambn, 1996). En la actualidad, reina la idea de que la Orientacin al
Mercado constituye la mejor filosofa directiva para alcanzar los objetivos
empresariales en un mercado dinmico segn los directivos de las empresas u
organizaciones (Houston, 1986). Normalmente, la Orientacin al Mercado tiene efectos
positivos en el rendimiento de la empresa, ya que se trabaja con conocimientos sobre
el mismo, y esto facilita realmente la manera de hacer las cosas (Langerak, 2003).
La orientacin al mercado se considera como una cultura empresarial especfica que
tiene por objetivo la satisfaccin de las necesidades del consumidor a travs de un
valor superior de los productos o servicios que ofrecen. No hay una definicin
universal para la Orientacin al Mercado, pero ha habido numerosas contribuciones de
las investigaciones de diferentes autores al respecto (Mazaira, Dpico y Gonzlez,
2005).
En una organizacin, la Orientacin al Mercado deber ser una filosofa que se
implique en todas las funciones de la organizacin. Dichas deben adoptar una misma
forma de pensar, de concebir la relacin de intercambio centradas en satisfacer las
necesidades reales de los clientes mejor que la competencia (lvarez, Vzquez y
Santos, 1999). Se tiene la creencia de que la Orientacin al Mercado tiene un efecto
positivo sobre el rendimiento de la organizacin. Respecto al rendimiento de la
organizacin, se considera que la relacin es directa, que dicha relacin est
moderada por diversos factores y que est mediada por diferentes variables
(Langerak, 2003).
En los aos 90 el Marketing Science Institute le encarg el estudio de la Orientacin
al Mercado a Desphand, Kohli y Jaworski y Narver y Slater. Las bases conceptuales
de los estudios de estos autores se basan en estudios cientficos de otros autores
como Bell y Emory o Mc Namara.
Segn Day (1994), la Orientacin al mercado es la habilidad superior que tiene la
organizacin para entender y satisfacer a los clientes.
TFG-TUR.Orientacin al Mercado y competitividad en destinos tursticos urbanos
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Por otro lado est la definicin de Deshpand, Farley y Webster (1993), la cual define
la Orientacin del Mercado como el conjunto de creencias que dan preferencia al
inters del cliente, sin excluir aquellos del resto de las personas presentes en el
mercado como los propietarios, directivos y empleados, con el fin de desarrollar una
empresa rentable a largo plazo.
Otra definicin de Orientacin al Mercado basada en el modelo de Narver y Slater
(1990) la establece como el compromiso de la totalidad de los miembros de la
organizacin, con la creacin continuada de un mayor valor para el cliente basndose
en que todos los individuos y departamentos de la organizacin deben contribuir de
manera continua a travs de sus habilidades y conocimientos a contribuir un mayor
valor para el cliente (Tietje et al., 1998).
Segn McCarthy y Perrault (1987) la Orientacin al Mercado supone la implantacin
de una filosofa de marketing en la empresa, es decir, que ambos conceptos estn
relacionados, se piensa en ellos de manera continuada.
Por otro lado se afirma que la Orientacin al Mercado es una gua para los valores,
actitudes y para las actividades y comportamiento empresarial (Tuominen y Mller,
1996).
Aunque como se ha indicado, no hay ninguna definicin universal y que se la ms
vlida para definir esta temtica, pero todas coinciden en que la Orientacin al
Mercado es un sistema que se centra en el cliente, y trata de satisfacer las
necesidades que exige el cliente, y esto es algo que debe hacerse en equipo, es decir,
no es tarea de un solo departamento de la organizacin o de un solo individuo. Todos
los departamentos deben involucrarse en la Orientacin al Mercado y trabajar en ella
de manera continuada y conjunta. Los tres enfoques que gozan de mayor aceptacin
son los que la ven como una cultura de empresa, un conjunto de capacidades y un
conjunto de comportamientos organizativos (Varela y Calvo, 1998).
Sin embargo, las dos corrientes que han marcado el estudio de la Orientacin al
Mercado han sido los modelos de Narver y Slater as como Kohli y Jaworski, ambos
realizados en el ao 1990.
Todos tienen en comn la filosofa del cliente como preocupacin principal de las
organizaciones empresariales.
1.1.2 Factores clave y elementos
Hay una serie de elementos comunes que, independientemente de la perspectiva
desde la que se estudie la Orientacin al Mercado, estn presentes en todas estas
perspectivas, las cuales son:
El ncleo central es el cliente y la necesidad de mostrar ese inters hacia lo
mismo, de manera que la empresa u organizacin siempre debe actuar
intentando aportarles un valor superior de los productos o servicios que
ofrezcan.
Lzaro Yez, Adela
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La Orientacin al Mercado es un enfoque hacia el exterior de la empresa, es
decir, es una apertura al exterior, debe mirar ms all de sus fronteras.
Todas las perspectivas o corrientes sealan que adems de la obtencin de los
beneficios, las organizaciones o empresas tienen otros objetivos relativos a las
necesidades y expectativas de los clientes o consumidores
Es importantsima la informacin y tambin es importante el conocimiento de la
organizacin.
Las actividades de la organizacin se deben coordinar con otras actividades de
la organizacin, es decir, se deben distribuir entre los distintos departamentos
de la empresa u organizacin.
La Orientacin al Mercado busca la generacin de una respuesta apropiada a
cada situacin concreta del mercado.
Se puede considerar que los distintos enfoques mencionados en este trabajo pueden
estar de alguna manera interrelacionados, de hecho, algunas de las propuestas de los
distintos autores se han ido desplazando entre ellos (Mazaira, Dpico y Gonzlez,
2005).
Por otro lado, se contempla la presencia de 3 elementos fuertemente interrelacionados
dentro de lo que es la Orientacin al Mercado, y que es comn desde todas las
perspectivas o corrientes desde las que se estudie, las cuales son:
Cultura Organizativa : esta cultura debe caracterizarse por una bsqueda
continua de un valor superior en los productos o servicios que ofrece la
empresa u organizacin para el cliente.
Capacidades: la cultura de la organizacin debe incidir en una serie de
habilidades y capacidades de los miembros que componen dicha organizacin
para poner en marcha las actividades orientadas al mercado.
Comportamiento orientado hacia el mercado: la puesta en marcha de las
capacidades y habilidades de la organizacin se concretan en un
comportamiento orientado hacia el mercado, toda la organizacin debe
comportarse con el mercado como algo prioritario para ella.
A su vez, una cultura organizativa orientada hacia el mercado se caracteriza por una
serie de pautas, las cuales son:
Alcance: en las decisiones esenciales tiene que haber una cultura dominante a
lo largo de toda la organizacin.
Presuncin Bsica: toda actuacin que realice la empresa u organizacin debe
tener como objetivo principal la creacin de un valor superior para el cliente.
Valores: estos valores consisten en la integracin de las personas,
preocupacin de la competitividad adaptndose a las necesidades de los
consumidores, es decir, se enfoca a lo que realmente importa, a los clientes.
Herramientas: consiste en los propios recursos complejos que posee la
organizacin, las capacidades y estrategias que la implantacin de la
orientacin al mercado desarrolla.
TFG-TUR.Orientacin al Mercado y competitividad en destinos tursticos urbanos
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1.1.3 Modelos y Escalas de Medicin
Se han realizado diversos estudios cientficos acerca de la medicin de la Orientacin
al Mercado, numerosos autores han publicado investigaciones acerca de esta
temtica. Sin embargo, se puede decir que no hay una escala nica y generalmente
aceptada para medir la orientacin al mercado, incluso hay que plantearse que
dependiendo del sector que se est midiendo, las dimensiones de la Orientacin al
Mercado y sus atributos presentarn particularidades especficas (Vzquez, Santos y
Sanzo, 1998).
Son numerosos los autores que han publicado diferentes modelos y escalas, pero la
mayora de los estudios de estos autores estn basados en los modelos de Narver y
Slater y de Kohli y Jaworski.
Modelo de Narver y Slater
Narver y Slater la definen como la cultura organizativa que de manera ms eficaz y
eficiente determina los componentes necesarios para la creacin de un valor superior
para los consumidores. Ellos afirman que el objetivo subyacente de la orientacin al
mercado es la rentabilidad.
Narver y Slater consideran la orientacin al mercado como una cultura que impregna a
toda la organizacin para que sea ms efectiva y eficiente, y por tanto, superior en la
creacin de un valor superior para los clientes (Blesa, Ripolls y Monferrer, 2008).
Desde la perspectiva de estos autores, se asume que los valores y creencias
asociados a la orientacin al mercado impulsarn a la organizacin a: tratar de
conocer en todo momento las necesidades de los clientes, tratar de conocer en todo
momento las capacidades de los competidores y a actuar de forma coordinada para
crear, de modo permanente, un valor superior para el cliente.
Este modelo establece que la organizacin tiene que aadir un valor superior que los
competidores y que esto traiga como consecuencia la obtencin de ventajas
competitivas duraderas en el tiempo de las que se deriven los mejores resultados.
Segn Narver y Slater la filosofa o cultura de las distintas organizaciones est
formada por todos los trabajadores que estn comprometidos en la continua creacin
de un valor superior para los clientes.
Seg ellos, esta filosofa est compuesta de 3 componentes, los cuales son:
Orientacin al Cliente : es el componente ms importante, ya que toda
organizacin depende de ellos para sus resultados finales. Es lo ms
importante para una empresa u organizacin
Orientacin a la Competencia : es fundamental conocer qu es lo que hace la
competencia para tratar de obtener la ventaja competitiva o bien haciendo las
cosas mejor que la misma o tratando de imitar aquellas cosas que haga bien. Este ltimo fenmeno descrito es conocido como tcnica de benchmarking.
Integracin y Coordinacin de Funciones : es necesario que toda la
organizacin colabore y se coordinen los distintos departamentos para analizar
tanto a los clientes como a la competencia, no es cosa de un solo
Lzaro Yez, Adela
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departamento, ya que esto afecta a todos. Es decir, se le da importancia a la
coordinacin interfuncional.
Este modelo considera igual de importante los 3 componentes, es decir, los 3 tienen el
mismo peso en el grado de orientacin al mercado.
El modelo de Narver y Slater abarca la relacin existente entre el grado de orientacin
al mercado de la organizacin y sus resultados empresariales y la repercusin que
tiene sobre esta relacin una serie de factores moderadores, independientes de la
orientacin al mercado y relativos tanto a la empresa (valores, creencias y normas,
habilidades y recursos) como al mercado. Una vez implantado el modelo, se analiza el
efecto de la orientacin al mercado en la rentabilidad o resultados de la empresa. En
su estudio, Narver y Slater (1990) verifican que existe una relacin positiva entre el
grado de Orientacin al Mercado y la rentabilidad.
La adopcin de esta filosofa de negocio por parte de la organizacin o empresa
promueve la gestin de la informacin sobre los consumidores, la competencia y el
resto de factores del entorno, de forma que pueda ser tratada conjunta y
coordinadamente por todos los departamentos e individuos de la organizacin con la
finalidad de crear y mantener una oferta que genere mayor valor (Samino y Prez,
2009). El objetivo final es obtener una ventaja competitiva duradera en el tiempo
comprendiendo las necesidades del mercado y anticipndose a estas mismas
necesidades con una oferta superior a la de sus competidores, o dicho de otra
manera, anticiparse a la competencia, por lo que conseguir una mayor satisfaccin
de sus clientes y un incremento de la rentabilidad del negocio.
A continuacin se representa un cuadro donde se refleja los efectos de la Orientacin
al mercado en el resultado de la empresa:
TFG-TUR.Orientacin al Mercado y competitividad en destinos tursticos urbanos
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Figura 1: Modelo de Narver y Slater
A travs de las investigaciones empricas realizadas sobre la materia de la orientacin
al mercado se demuestra la correlacin que existe entre la orientacin al mercado y la
rentabilidad o resultados de la empresa (Llonch, 1993).
Segn ese estudio, todas las empresas u organizaciones que comparten los principios
de Narver y Slater son las que tienen mejores resultados.
Posteriormente, se ha afirmado que el concepto de orientacin al mercado implica dos
orientaciones complementarias. Por un lado, la orientacin reactiva, que se dirige a las
necesidades directas de los consumidores, por otro lado, est la orientacin proactiva
que se dirige a las necesidades latentes del consumidor, esto quiere decir tener
oportunidades para crear un valor en el consumidor del cual no tiene conciencia
(Narver, 2004).
Este modelo tambin presenta algunos puntos dbiles, bsicamente 2, por un lado, el
que no se contemplen los antecedentes o requisitos para la orientacin al mercado y que se centren sus efectos solamente en la rentabilidad (Llonch, 1993).
Lzaro Yez, Adela
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Con respecto a la escala de medida, en este modelo se utiliza desde una perspectiva
cultural, la escala MKTOR, la cual ha sido, y es en la actualidad una de las escalas
ms utilizadas por los investigadores de la materia y es una de las ms citadas en la
generacin de escalas posteriores. Este modelo de medicin de la Orientacin al
Mercado posee las bases tericas desarrolladas por ambos autores, los cuales
establecen tres componentes operativos (citados anteriormente): orientacin al cliente,
orientacin al competidor y coordinacin interfuncional (Samino y Prez, 2009). La
escala en cuestin est compuesta de 15 tems.
Modelo de Kohli y Jaworski
Kohli y Jaworski definen Orientacin al Mercado como procesos de inteligencia de
mercados, los cuales tienen que ver con la generacin de informacin proveniente del
mercado, su diseminacin por la organizacin, as como la respuesta de la
organizacin frente a esta informacin (Martnez, 2004).
Ellos contemplan la Orientacin al Mercado desde una perspectiva comportamental,
afirmando que slo se consigue cuando las acciones de la entidad son consecuentes o
estn de acuerdo con el concepto del mrketing (Kohli y Jaworski, 1990). El modelo
consta de 3 componentes bsicos:
Generacin de informacin sobre el mercado: incluye adems de la
informacin acerca de los clientes, otras variables ajenas a la empresa u
organizacin como es el caso de las regulaciones legales y la competencia
adems del anlisis del entorno, ya que esto influye en las preferencias de los
clientes. La generacin de la informacin sobre el mercado, adems de
informarse acerca de las necesidades de los clientes, tambin habr que
realizar un anlisis en profundidad y una interpretacin de los motivos que
mueven los deseos y necesidades de los mismos. Aunque la generacin de
informacin sobre el mercado es una fuente de costes para la empresa, puede
producir un resultado neto beneficioso en la medida en que permita: realizar
ms intercambios, incrementar el valor recibido en cada intercambio, reducir el
esfuerzo para realizar cada intercambio y disminuir el valor proporcionado en
cada intercambio por el mismo precio (Houston, 1986).
Diseminacin de la informacin del mercado en la empresa: La informacin de
las necesidades del mercado se debe transmitir por todos los departamentos
de la empresa, ya que no es nicamente funcin del departamento de
marketing. Por tanto es responsabilidad de todos los departamentos de la
organizacin transmitir toda esa informacin. Para favorecer la circulacin de la
informacin del mercado, la organizacin puede: disear e implantar procesos
de comunicacin formales y estimular la interaccin informal entre sus
miembros. Para Maltz y Kohli (1996) el esfuerzo de la diseminacin de la
informacin se puede caracterizar por dos dimensiones: la frecuencia o nmero
de acontecimientos de difusin de informacin acaecidos en un periodo de
tiempo determinado y la formalizacin de la comunicacin, que se define segn
su grado de verificabilidad y de espontaneidad.
TFG-TUR.Orientacin al Mercado y competitividad en destinos tursticos urbanos
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Accin de respuesta a la informacin de mercado: Todos los departamentos de
la organizacin deben participar en la accin de respuesta a las nuevas
tendencias de mercado. Consiste en disear la respuesta en funcin de la
informacin acumulada sobre los deseos y preferencias de los consumidores,
las estrategias de la competencia y las caractersticas del entorno.
Su estudio se bas en otros estudios cientficos anteriores como Felton (1959),
Barksdale y Darden (1971) y Mc Namara (1972) y posteriormente en la realizacin de
entrevistas a ejecutivos de distintos sectores y tipos y a profesores universitarios,
todos estadounidenses.
Tras este estudio, Kohli y Jaworski llegaron a la conclusin de que la Orientacin al
Mercado se fundamenta en 3 principios:
La orientacin primaria a las necesidades actuales y futuras del cliente: es
necesario centrarse en el cliente para saber cules son sus necesidades, es
decir, hay que estudiar los factores de mercado que pueden afectar a la
deteccin y satisfaccin de las necesidades de los clientes.
La integracin y coordinacin de las distintas actividades de marketing entre las
funciones empresariales: esto siempre tendr la vista puesta en el cliente.
La consecucin de la rentabilidad: deber ser como consecuencia del esfuerzo
realizado, es decir, se considera esta rentabilidad como consecuencia de haber
estado orientada hacia el mercado, ms que un fin en s mismo. Es el objetivo
subyacente, al igual que afirman Narver y Slater.
Este modelo le da una mayor importancia a los dos primeros componentes.
Segn estos autores, la orientacin al mercado consiste en un proceso de gestin de
la informacin que contiene los siguientes pasos:
1. La obtencin de informacin del mercado para conocer las necesidades
actuales y futuras del cliente
2. La diseminacin de la informacin de manera que sea comprendida por todos
los departamentos de la organizacin
3. El diseo y la puesta en prctica de manera que sea llevada a cabo por toda la
organizacin, de una accin de respuesta que satisfaga las necesidades del
cliente
El modelo de Kohli y Jaworski considera las consecuencias de que la organizacin
est orientada al mercado, sus antecedentes organizativos y los factores
medioambientales, que condicionan la actividad. Estos autores estiman que la
Orientacin al Mercado tiene efectos psicolgicos y sociales beneficiosos sobre los
empleados y sobre las respuestas del cliente. Afirman que favorece el incremento en
la satisfaccin de los consumidores, los cuales se convertirn en los promotores de los
productos o servicios de la organizacin.
A continuacin se representa un cuadro que refleja los antecedentes y consecuencias
de la orientacin al mercado:
Lzaro Yez, Adela
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Figura 2: Modelo de Kohli y Jaworski
Con respecto a la medicin de la Orientacin al Mercado, en este modelo se utiliza la
escala MARKOR (Kohli, Jaworski y Kumar, 1993). Esta escala se basa en los estudios
de Kohli y Jaworski en el ao 1990. Esta escala de medida de la Orientacin al
Mercado ha tenido una gran difusin, al igual que la de Narver y Slater, en trabajos
empricos posteriores. Mide los tres componentes bsicos citados anteriormente, es
decir, la generacin de informacin sobre el mercado, la diseminacin de la
informacin del mercado dentro de la organizacin y la accin de respuesta a la
informacin del mercado. En un principio, tras varios pre-test iban a ser 32 tems, pero
finalmente, esta escala de medida se qued en 20 tems, tras un exhaustivo proceso
de validacin y fiabilizacin (Samino y Prez, 2009).
Otros modelos y escalas
Tambin han publicado otros autores sobre esta temtica, aunque no han tenido la
misma trascendencia. Entre estos autores destacan Ruekert, Desphand, Farley,
Webster y Pelham.
Ruekert (1992) parte de los estudios de Saphiro, Narver y Slater y Kohli y Jaworski
para desarrollar una escala operativa vlida y fiable que analiza el grado de
Orientacin al Mercado de las organizaciones y de las diferentes unidades de negocio
en que stas se encuentren estructuradas. En un principio, su escala de medicin
constaba de 150 tems, pero tras un proceso de fiabilizacin y validacin, la escala se
TFG-TUR.Orientacin al Mercado y competitividad en destinos tursticos urbanos
14
ve reducida a 23 tems (Samino y Prez, 2009). Esta escala se asiente sobre 3 bases:
obtencin y uso de la informacin, desarrollo de la estrategia de orientacin al
mercado y la implementacin de la estrategia de orientacin al mercado.
Por otra parte, est el modelo de Desphand, Farley y Webster (1993), que
desarrollan una escala de estimacin del grado de orientacin cultural al cliente de una
organizacin. Analizan tanto el efecto de la Orientacin al Mercado como el de la
innovacin en el resultado. Esta escala tiene una estructura final de 9 tems.
Pelham (1993) presenta una escala de medicin de la Orientacin al Mercado desde
una perspectiva cultural, agrupando los tems en tres dimensiones: orientacin a la
comprensin del cliente, orientacin a la satisfaccin del cliente y orientacin al
competidor. En un principio, esta escala, estaba compuesta por 12 tems, pero tras los
procesos de validacin, dicha escala qued reducida a 9 tems.
1.1.4 Orientacin al Mercado y otras capacidades estratgicas organizativas
Todas las organizaciones que estn orientadas al mercado generan una serie de
capacidades estratgicas y permiten la entrega de un valor superior para el cliente.
Estas capacidades consisten en complejos conjuntos de habilidades y aprendizaje
colectivo, ejercidas a travs de procesos organizativos que aseguran una mayor
coordinacin de las actividades funcionales y una mejor utilizacin de los recursos
(Day, 1994). Dichas capacidades son:
Capacidad de percepcin del mercado: Esta capacidad, adems de crear un
nuevo valor, tambin permitir mantenerlo a travs del aprendizaje continuo
sobre el mercado (Ruiz y Barroso, 2010). La capacidad de percepcin se basa
en el concepto de aprendizaje organizacional, el cual se puede definir como el
proceso de informacin que posibilita el cambio de comportamientos
potenciales y que permite mejorar el resultado basado en la experiencia
(Huber, 1991). Cuanto ms rpido aprenda una organizacin, mayor ventaja
competitiva tendr. Esta capacidad supone dos grandes tipos de actividades:
actividades de percepcin, que son aquellas destinadas a la captacin de
informacin y por otro lado, estn las actividades para dar sentido a la
informacin (Day, 2000). En lo que se refiere a la informacin que se recoge
en el mercado, no slo deben tenerse en cuenta las necesidades actuales de
los clientes, sino tambin las futuras o latentes. La informacin tambin debe
obtenerse de los competidores, ya que estos pueden condicionar los gustos de
los clientes tantos actuales como potenciales, para poder anticiparse a sus
acciones y poder obtener una posicin de ventaja competitiva.
Toda la empresa debe involucrarse en la capacidad de percepcin del
mercado, y que no sea slo el departamento de marketing el que se centre en
esto (Cravens et al., 1998).
Capacidad de relacin con el mercado: Todas las organizaciones que estn
orientadas al mercado generan una informacin muy valiosa sobre los agentes
del mercado y los eventos o acontecimientos que se produzcan en su entorno,
lo que permitir a la organizacin obtener unas relaciones satisfactorias con el
mercado. La bsqueda de un valor superior para el cliente provoca la
Lzaro Yez, Adela
15
generacin de una relacin basada en el compromiso y la confianza,
consiguiendo as la retencin y lealtad de los clientes. Es muy importante tener
esta capacidad para las empresas u organizaciones.
Capacidad de innovacin: La innovacin consiste en una respuesta a los
cambios en el entorno que requiere una estrategia centrada en el cliente a
largo plazo (Knox, 2002). Las empresas u organizaciones necesitan estudiar
los mercados y trasladar el conocimiento obtenido en esos estudios a la
prctica para generar una respuesta al cliente (Hult, Hurley y Knight, 2004),
por lo que la innovacin en este punto jugar un papel realmente importante.
Adems, las empresas u organizaciones que estn orientadas al mercado
deben desarrollar habilidades para la renovacin constante y la creacin y
desarrollo de nuevas ideas.
Capacidad de relacin con los clientes: Estas capacidades se basan en el
intercambio de informacin con los clientes sobre las necesidades, problemas
y requerimientos emergentes para poder anticiparse y percibir cualquier
oportunidad que surja en el mercado, por lo que toda aquella empresa u
organizacin que tenga una gran fuerza en esta capacidad obtendr ventaja,
ya que al conocer mejor a los clientes sabr cules son sus necesidades
1.1.5 Resultados de la Orientacin al Mercado
Como se ha explicado en apartados anteriores, la Orientacin al Mercado tiene efectos
positivos en la organizacin, tanto en la rentabilidad (Narver y Slater) y a nivel
psicolgico en la organizacin (Kohli y Jaworski). Es muy importante conocer los
resultados de la Orientacin al Mercado en una organizacin.
Se percibe una falta de acuerdo entre los distintos autores en lo que se refiere a la
medida de los resultados a cuantificar, siendo susceptibles de agruparse en tres
mbitos distintos: resultados financieros (rentabilidad sobre la inversin, rentabilidad
sobre las ventas, rentabilidad financiera), resultados operativos (nivel de ventas, tasa
de crecimiento de las ventas, cuota de mercado.) y resultados relativos a la eficacia
de la organizacin, los cuales consisten en diferentes variables, principalmente
vinculadas con los beneficios y el grado de cumplimiento de los objetivos a corto y
largo plazo (Vzquez, Santos y Sanzo, 1998).
La investigacin de Pelham (1993) propone la idea de que la influencia sobre los
resultados financieros es indirecta, ya que la efectividad del marketing es una variable
mediadora entre Orientacin al Mercado y la rentabilidad. Adems, la influencia de la
Orientacin al Mercado sobre otros resultados operativos es directa e indirecta, de tal
forma que dichos resultados operativos tambin son efectos mediadores de la
influencia sobre los resultados financieros. De forma complementaria, la Orientacin al
Mercado tambin produce efectos positivos sobre los empleados, en especial, sobre el
personal de ventas (Siguaw, Brown y Widing, 1994).
Muchas veces, se analizan tambin los efectos sobre los clientes y distribuidores, por
lo que se recogen opiniones de los clientes y de los distribuidores para contrastar
opiniones internas sobre los resultados (Siguaw, Simpson y Baker, 1998). La
Orientacin al Mercado tambin tiene efectos sobre la innovacin, de hecho, esta es
TFG-TUR.Orientacin al Mercado y competitividad en destinos tursticos urbanos
16
un antecedente de la innovacin que requiere un proceso de aprendizaje que facilita
poder usar y actuar sobre la informacin externa de cara a obtener posiciones de
ventaja competitiva (Hurley y Hult, 1998).
1.2 Marketing Urbano y Competitividad Urbana
1.2.1 Concepto de Marketing Urbano
El concepto de Marketing va unido de manera intrnseca al concepto de Orientacin al
Mercado. Hay autores que afirman que la orientacin al mercado es un trmino
moderno de la palabra marketing.
El marketing puede ser definido como el proceso de identificar y establecer, mantener
y acrecentar relaciones beneficiosas con los clientes y otros agentes implicados a
travs de la mutua entrega y el cumplimiento de promesas (Rey, 2004). El marketing
debe empezar con el consumidor, no con la organizacin y esto se debe a que el
objetivo principal es el consumidor o cliente, por tanto debe centrarse en l (Kotler y
Andreasen, 1996). El marketing, en su origen naci como un sistema de gestin
empresarial para comercializar con productos y servicios y se ha ido extendiendo a
otros mbitos en los ltimos tiempos como es el caso de instituciones polticas,
deportivas y tambin se ha ido extendiendo a pases, regiones y ciudades, que
desarrollan enfoques para comercializar con sus ofertas y competir mejor (Muiz y
Cervantes, 2010). Existe un intento de mercantilizar la ciudad, considerndola en
cierta medida como un objeto ms de consumo, como un producto perfectamente
capaz de aglutinar los atributos ms valorados desde el punto de vista econmico
(Gmez, 2000).
Una ciudad, hoy en da, puede ser contemplada como una empresa debido a los
efectos de la globalizacin, y se pueden aplicar en ellas algunos principios econmico-
empresariales en el mbito urbano, ya que las ciudades, adems de lugares, tambin
son instituciones y entidades que gestionar, tambin susceptibles de desarrollar
enfoques de marketing (Muiz y Cervantes, 2010). Con la aplicacin del marketing en
el mbito urbano se pueden comercializar mejor las ofertas urbanas en los mercados
internacionales en los que las ciudades compiten de manera creciente, debido a que
ha habido un gran crecimiento de la internacionalizacin y la globalizacin de las
empresas, y las economas urbanas no son ajenas a este hecho (Lever,1999)
Una ciudad se ha de gestionar de una manera correcta y ordenada para su buen
funcionamiento y para tratar de satisfacer a sus grupos de inters, los cuales son:
-los ciudadanos
-los visitantes
-los inversores
-las administraciones pblicas
Lzaro Yez, Adela
17
Para poder satisfacer las necesidades de esos pblicos objetivos, la ciudad se
encuentra en competencia con otras ciudades. Dicha competencia tratar de de atraer
a los inversores ofrecindoles mejores localizaciones a las nuevas empresas y a su
mismo tiempo, estas generarn empleo para sus ciudadanos, a la vez que tratar de
ofrecer mejores condiciones de vida para sus ciudadanos con el fin de conservarlos y
tratar de tener las infraestructuras, equipamientos culturales o comerciales, as como
de ocio. A fin de cuentas, una ciudad funciona como una empresa, tiene la misma
estructura y tienen el mismo objetivo que las mismas: satisfacer a sus clientes.
(Elizagarate, 2003).
Como en el caso de las empresas, las ciudades, la bsqueda de la mejora de la
competitividad se aplica tambin a la gestin urbana, por lo que se podra aplicar las
mismas tcnicas para mejorar la competitividad de la ciudad y hacerla ms atractiva
para el cliente, las mismas tcnicas que se utilizan con las empresas (Precedo, 1995).
A continuacin, se describirn ms detalladamente las similitudes entre una ciudad y
una empresa.
1.2.2 Paralelismos entre empresa y ciudad
Como se ha dicho en el epgrafe anterior, las ciudades y las empresas presentan una
estructura de gestin muy parecida, gracias a la globalizacin de los ltimos aos
(Precedo, 1995).
Los paralelismos son los siguientes:
Alta Direccin: En una ciudad, sera tanto el equipo de gobierno como el
alcalde, mientras que en la empresa sera el consejo de administracin. Estos
deben ofrecer a sus clientes, es decir, trabajadores, inversores y empresas los
diferentes productos que proporciona utilizando de la mejor manera sus
recursos disponibles. Para realizar una administracin eficaz, el ayuntamiento
deber optar por las mejores estrategias para conseguir sus objetivos de la
manera ms eficaz posible.
Propiedad: En el caso de la ciudad los ciudadanos son los propietarios de la
misma y en las empresas son los accionistas.
Productos: En el caso de las ciudades son los servicios y atracciones de los
que dispone la ciudad y en el caso de las empresas son los productos
fabricados.
Clientes: En el caso de las empresas son los consumidores y en el caso de las
ciudades son las empresas que hay dentro de la misma, los inversores, los
visitantes, los ciudadanos y los trabajadores, a los cuales, hay que tratar de
mantener.
Competidores: En el caso de las empresas son otras empresas y en el caso de
las ciudades las competidoras son otras ciudades.
A pesar de los paralelismos que se dan entre una empresa y una ciudad, el gobierno
de la ciudad no puede regirse por un mero traslado de estos principios, debido a la
funcin social y humana que debe guiar la gestin de la ciudad, por encima de la
TFG-TUR.Orientacin al Mercado y competitividad en destinos tursticos urbanos
18
rentabilidad econmica, y tambin debido a la complejidad de los mltiples
intercambios urbanos (Muiz y Cervantes, 2010).
1.2.3 Competitividad Urbana
El origen del trmino competitividad de las ciudades est en el paradigma de la
competitividad empresarial y de las naciones, es decir, la competitividad urbana tiene
su origen en el trmino nacin competitiva (Porter, 1992). Tradicionalmente se ha
utilizado en el mbito empresarial, pero a partir de los aos 80 ha trascendido al
comportamiento econmico de distintos mbitos territoriales, desde las naciones hasta
las regiones y ciudades. Porter asigna un papel clave a las polticas pblicas a la hora
de fomentar las capacidades competitivas, y establece que la ventaja competitiva es
creada y sostenida a travs de un proceso altamente localizado (Porter, 1990).
Debido a la globalizacin que se ha dado en estos tiempos, especialmente a finales
del siglo XX, las empresas han experimentado el fenmeno de la internacionalizacin
y el de la liberacin del comercio y del capital, lo que ha ocasionado la competencia
entre ciudades. Dicha competencia es un hecho real, y existirn formas ms o menos
inteligentes de implementarla: desde aquellas estrategias que suponen un despilfarro
de recursos hasta aquellas que revierten en un mayor nivel de bienestar (Martnez,
2008).
La competitividad de una ciudad se considera la posicin relativa de la ciudad con
respecto a otras competidoras, teniendo en cuenta las caractersticas y atributos que
definen su potencial endgeno y que la diferencian de las otras, as como la capacidad
de crear ms valor a sus diferentes pblicos objetivos como son los ciudadanos,
empresas, inversores pblicos y privados o visitantes manteniendo esa ventaja de
forma duradera en el tiempo (Elizagarate, 2003).
Con respecto al papel de las autoridades, a diferencia de las empresas, stas tienen
un menor control sobre sus activos y sus pasivos, y, por tanto, la relacin entre las
polticas implementadas y los resultados es ms indirecta e incierta que para el caso
de la empresa (Turok, 2004). En el discurso poltico y profesional se defiende que los
territorios compiten entre ellos para mejorar sus capacidades o ventajas competitivas,
por lo que se llega a la conclusin de que la poltica va por delante de la comprensin
conceptual y el anlisis emprico (Kitson, Martin y Tyler, 2004). Esto quiere decir que
los gobiernos e instituciones pblicas (en el caso de las ciudades los ayuntamientos e
instituciones pblicas) se involucran para mejorar la competitividad de sus territorios
(Martnez, 2008).
La competitividad es un factor que est relacionado con la orientacin al mercado, ya
que a mayor grado de orientacin al mercado que tenga una determinada ciudad,
mayor nivel de competitividad tendr esta misma debido a que la ciudad se centra en
el mercado, es decir, conocer sus deseos y elaborar planes para mantener a esos
clientes, adems de conocer a la competencia y as poder antecederse a las acciones
de estos, lo cual le podr otorgar una ventaja competitiva duradera en el tiempo.
Actualmente, las ciudades a parte de competir por atraer inversiones, tambin
compiten por atraer inversiones, visitantes o eventos desarrollndose todo esto a
escala local, regional, nacional, continental o global.
Lzaro Yez, Adela
19
La competitividad se mide segn una serie de variables, las cuales son:
El crecimiento econmico de las inversiones
La implantacin de empresas
La creacin de nuevas empresas
El valor aadido por el trabajador
Otros indicadores
Estos elementos hablan de la competitividad urbana desde una perspectiva de
rentabilidad econmica, pero tiene tambin una perspectiva de rentabilidad social, ya
que estos factores incrementan su riqueza mediante la llegada a diferentes pblicos
como son los ciudadanos, empresarios, trabajadores o visitantes.
En una ciudad tambin se puede medir la competitividad fijndose en el turismo, el
cual es una de las actividades ms importantes para muchas ciudades y puede dar
lugar a la obtencin de una ventaja competitiva con respecto a otras ciudades
competidoras.
TFG-TUR.Orientacin al Mercado y competitividad en destinos tursticos urbanos
20
CAPTULO 2
OBJETIVOS Y METODOLOGA
Objetivos
A partir de los fundamentos tericos expuestos anteriormente, esta investigacin
pretende realizar una aproximacin a la medicin del grado de Orientacin al Mercado
de la administracin turstica de la ciudad de Sevilla. El objetivo principal de este
trabajo de investigacin es comparar la percepcin del grado de Orientacin al
Mercado de la administracin turstica de Sevilla, desde el punto de vista de dos de
sus principales grupos de inters: los ciudadanos y los visitantes.
Para realizar esto, el trabajo utilizar una adaptacin del modelo de medicin de
Orientacin al Mercado de Narver y Slater (1990), el cual separa el cuestionario en 3
bloques, que son: Orientacin al visitante, Orientacin a la competencia y
Coordinacin interfuncional. Esta medicin se realizar a travs de un cuestionario que
se pasar a ambos grupos, a partir de los cuales se tratar de obtener algunas
explicaciones respecto a la temtica.
En esta investigacin se pretende descubrir si ambos grupos tienen la misma
percepcin acerca de la orientacin al mercado de las administraciones tursticas, o
por el contrario, los distintos grupos tienen una percepcin diferente. Si del anlisis de
los resultados de ambos grupos de inters se obtienen buenos resultados, se puede
decir que la administracin turstica de la ciudad de Sevilla le otorga una posicin de
una fuerte ventaja competitiva a la ciudad hispalense.
Metodologa
La metodologa que se usar en este trabajo consistir en la recogida de informacin
de dos de los principales grupos de inters de la ciudad de Sevilla: los ciudadanos y
los visitantes acerca de su percepcin acerca del grado de Orientacin al Mercado de
la administracin turstica de la misma. La administracin turstica de la ciudad de
Sevilla es algo fundamental, ya que el turismo es uno de los principales motores de la
economa sevillana.
La investigacin desarrollada tiene naturaleza descriptiva, cuantitativa y transversal.
Como se ha citado anteriormente, en este trabajo de investigacin se medir la
percepcin del grado de orientacin al mercado que tienen ambos grupos de inters,
la cual ser cifrada numricamente, mediante los valores medios que se obtengan.
Tambin se efectuar una comparacin de los valores medios obtenidos de los
diferentes grupos de las variables clasificatorias.
El estudio emprico se desarrolla en el sector turstico de la ciudad de Sevilla.
Lzaro Yez, Adela
21
Para realizar dicho estudio, se ha tomado una muestra de un total de 40 personas, 20
ciudadanos y 20 visitantes. Las personas encuestadas estn relacionadas con el
destino turstico Sevilla, es decir a los ciudadanos de Sevilla y a los visitantes que
hayan tenido algn contacto o relacin con la administracin turstica de la ciudad.
Las personas encuestadas tienen un perfil de entre 18 y 65 aos en ambos grupos de
inters, estudiantes, parados, trabajadores por cuenta propia y otros por cuenta ajena,
de diferentes estados civiles. En cuanto a la procedencia, por el lado de los
ciudadanos, de diversos barrios de la ciudad de Sevilla principalmente el Centro,
Nervin, Macarena, Triana, Remedios, los cuales son los lugares con mayor actividad
turstica de la ciudad, y en cuanto a los visitantes, estos provienen de distintos puntos
de Espaa como La Corua, Oviedo, Barcelona, Lugo o Crdoba. Las encuestas han
sido realizadas va internet, es decir, tanto a los ciudadanos como a los visitantes se
les ha enviado dicho cuestionario va correo electrnico.
Para la encuesta, respecto a las preguntas relacionadas con el objeto de estudio, se
ha utilizado una escala de medicin de orientacin al mercado adaptada del modelo de
Narver y Slater (1990) (escala MKTOR), en el cual, la Orientacin al Mercado se divide
en 3 grandes bloques, los cuales son: Orientacin al Visitante, Orientacin a la
Competencia y Coordinacin Interfuncional. Dentro de esos 3 grandes bloque se
encuentran una serie de tems, que son medidos mediante la utilizacin de una escala
LIKERT, de 1 a 7, siendo 1 muy en desacuerdo y 7 muy de acuerdo. Respecto a las
preguntas introductorias, se ha utilizado una escala de tipo nominal.
Una vez encuestada la muestra, se ha procedido al anlisis de los resultados
obtenidos. Para dicho anlisis se ha utilizado el programa Excel para realizar los
clculos estadsticos y la realizacin de los diferentes grficos. Dichos resultados, son
susceptibles de verificacin, ya que se trata de la percepcin del grado de orientacin
al mercado de los diferentes grupos de inters de la ciudad, por lo que los datos
obtenidos son muy subjetivos, estos dependen en funcin de lo que sienta y perciba
cada persona.
La recogida de informacin sobre esta temtica ha transcurrido entre el 10 de Octubre
de 2014 y el 20 de Octubre de 2014.
A continuacin se expone una tabla donde se recoge la ficha tcnica:
Poblacin objeto de estudio 40 personas
mbito geogrfico Nacional
Unidad Muestral ciudadanos y visitantes de la ciudad de Sevilla Mtodo de recogida de la informacin correo electrnico
N de cuestionarios vlidos 40 cuestionarios
Edad de los encuestados 18-65 aos Periodo de recogida de la informacin 10 Octubre 2014-20 Octubre 2014
Tabla 1: Ficha Tcnica
TFG-TUR.Orientacin al Mercado y competitividad en destinos tursticos urbanos
22
CAPTULO 3
ANLISIS DE RESULTADOS
3.1 Variables Clasificatorias
Con relacin al anlisis sobre la percepcin del grado de Orientacin al Mercado se
han tomado dos de los principales grupos de inters de la ciudad de Sevilla: sus
ciudadanos y sus visitantes. Para ello, se han realizado encuestas de 2 tipos, una para
los ciudadanos y otra para los visitantes.
Ambas encuestas contenan las mismas preguntas, ya que se trataba de averiguar la
percepcin del grado de orientacin al mercado que tenan ambos grupos acerca de
los elementos de la administracin turstica de Sevilla. Las encuestas tenan una serie
de preguntas introductorias, tales como el sexo, la edad, la situacin profesional, el
estado civil y en el caso de los ciudadanos se les ha preguntado el barrio de
procedencia, mientras que en el caso de los visitantes se les ha preguntado su lugar
de origen. Se ha encuestado a un total de 40 personas, 20 ciudadanos y 20 visitantes.
A continuacin se presenta un anlisis de las variables clasificatorias:
Con respecto a los ciudadanos se han obtenido los siguientes datos:
En referencia al sexo, de los 20 ciudadanos encuestados, 11 son mujeres (55%) y 9
son hombres (45%).
Con respecto a las edades de las personas encuestadas, 7 ciudadanos tienen una
edad comprendida entre los 18 y 25 aos (35%), 4 tienen una edad situada entre los
25 y 40 aos (20%) y 9 ciudadanos tienen una edad comprendida entre los 40 y 65
aos (45%).
HOMBRES
MUJERES
18-25 AOS
25-40 AOS
40-65 AOS
Lzaro Yez, Adela
23
En cuanto a la situacin profesional, de la muestra de 20 ciudadanos, 7 son
estudiantes (35%), 3 estn en paro (15%), 5 trabajan por cuenta propia (25%) y 5
trabajan por cuenta ajena (25%).
En cuanto al estado civil, de los 20 ciudadanos que han sido encuestados, 11 estn
solteros (55%), 7 casados (35%) y 2 divorciados (10%).
Respecto al barrio de residencia de los distintos ciudadanos encuestados se han
obtenido los datos de que 2 de ellos viven en el centro (10%), 1 en Los Remedios
(5%), 5 en Nervin (25%), 1 en Triana (5%), 2 en La Macarena (10%) y 9 (45%) en
otras zonas de Sevilla.
ESTUDIANTES
PARADOS
TRABAJADORESPOR CUENTAPROPIA
TRABAJADORESPOR CUENTAAJENA
SOLTEROS
CASADOS
DIVORCIADOS
CENTRO
REMEDIOS
NERVIN
TRIANA
MACARENA
OTROS
TFG-TUR.Orientacin al Mercado y competitividad en destinos tursticos urbanos
24
Por otro lado, respecto a los visitantes de la ciudad de Sevilla se han obtenido los
siguientes datos:
Teniendo en cuenta el sexo, de los 20 visitantes encuestados 10 eran hombres (50%)
y 10 mujeres (50%).
Respecto a la edad de los encuestados, de los 20 visitantes que se han tomado como
muestra, 8 tienen una edad comprendida entre los 18 y los 25 aos (40%), 6 estn en
el intervalo de 25-40 aos (30%) y 6 tienen entre 40 y 65 aos (30%).
Con respecto a la situacin profesional, de 20 visitantes que han sido encuestados, 5
son estudiantes (25%), 3 estn en situacin de paro (15%), 3 estn trabajando por
cuenta propia (15%) y 9 trabajan por cuenta ajena (45%).
HOMBRES
MUJERES
18-25 AOS
25-40 AOS
40-65 AOS
ESTUDIANTES
PARADOS
TRABAJADORESPOR CUENTAPROPIA
TRABAJADORESPOR CUENTAAJENA
Lzaro Yez, Adela
25
Siguiendo la variable clasificatoria del estado civil de los visitantes, de los 20
encuestados, 12 estn solteros (60%), 6 estn casados (30%), hay 1 persona viuda
(5%) y 1 persona divorciada (5%).
Por ltimo, en relacin con el origen del visitante, de los 20 visitantes que se han
tomado de muestra, 6 proceden de Andaluca (30%), 2 de Catalua (10%), 1 de
Castilla y Len (5%), 2 de Asturias (10%), 5 de Galicia (25%), 1 de Pas Vasco (5%) y
3 de Madrid (15%).
SOLTEROS
CASADOS
DIVORCIADOS
VIUDOS
ANDALUCA
CATALUA
CASTILLA Y LEN
ASTURIAS
GALICIA
PAS VASCO
TFG-TUR.Orientacin al Mercado y competitividad en destinos tursticos urbanos
26
3.2 Orientacin al Mercado de la ciudad de Sevilla
Valores Medios Totales
En relacin con la recogida de datos que se ha realizado para la realizacin de este
trabajo de investigacin relacionada con los fundamentos tericos recogidos en el
mismo, se han obtenido unos resultados derivados de la utilizacin de una adaptacin
del modelo de Narver y Slater. Dicha adaptacin se compone de 21 tems, los cuales
han sido medidos mediante una escala LIKERT de menor a mayor grado, siendo 1
muy en desacuerdo y 7 muy de acuerdo.
Dichos resultados se recogen a continuacin:
VALORES MEDIOS DE LOS CIUDADANOS
VALORES MEDIOS DE LOS VISITANTES
ORIENTACIN AL VISITANTE 4,6 5,3 ORIENTACIN A LA COMPETENCIA 4,4 5,1 COORDINACIN INTERFUNCIONAL 4,5 5,4
VALOR MEDIO TOTAL 4,5 5,3
Tanto en la grfica como en el cuadro donde se muestran los datos, se recogen los
valores medios de los 3 componentes establecidos por Narver y Slater (1990)
obtenidos de las diferentes encuestas realizadas, tanto a los ciudadanos como a los
visitantes. En todos los componentes se puede observar que los visitantes perciben un
0 5 10 15 20 25
VALORES MEDIOS DE LOSCIUDADANOS
VALORES MEDIOS DE LOSVISITANTES
ORIENTACIN AL VISITANTE
ORIENTACIN A LA COMPETENCIA
COORDINACIN INTERFUNCIONAL
VALOR MEDIO TOTAL
Lzaro Yez, Adela
27
mayor grado de Orientacin al Mercado que los ciudadanos siendo el valor medio total
de los ciudadanos 4,5 y el de los visitantes 5,3, dentro de la escala likert, dndose una
diferencia de 0,8 entre ambas variables.
Esto puede ser debido a que los visitantes tienen mayor contacto con la administracin
turstica de la ciudad de Sevilla que los ciudadanos, ya que los visitantes suelen ir a
Oficinas de Turismo, por ejemplo a pedir informacin sobre la ciudad, y sin embargo,
los habitantes de Sevilla no necesitan hacer uso de los elementos de la administracin
turstica, por lo que no tienen conocimientos plenos sobre dicha administracin.
En cuanto a la orientacin al visitante, el valor medio obtenido de los ciudadanos ha
sido 4,6, mientras que el obtenido de los visitantes es 5,3, habiendo una diferencia de
0,7 entre ambas variables. Respecto a la orientacin a la competencia, el valor medio
obtenido de los ciudadanos ha sido de 4,4, mientras que de los visitantes ha sido de
5,1, habiendo as una diferencia de 0,7 entre ambos. En relacin a la coordinacin
interfuncional, el valor medio obtenido de los ciudadanos ha sido de 4,5, mientras que
el obtenido de los visitantes ha sido de 5,4, obtenindose una diferencia de 0,9 entre
ambas variables.
Valores medios segn variables clasificatorias
Se ha realizado tambin un clculo de los valores medios de los distintos apartados de
la Orientacin al Mercado segn las diferentes variables clasificatorias recogidas en el
cuestionario. Los datos obtenidos son los siguientes
1.Sexo
Ciudadanos
HOMBRE MUJER
ORIENTACIN AL VISITANTE 4,4 4,8
ORIENTACIN A LA COMPETENCIA 4,3 4,4
COORDINACIN INTERFUNCIONAL 4,4 4,5
VALOR MEDIO TOTAL 4,4 4,6
En trminos generales, las mujeres tienen una percepcin de mayor grado de
orientacin al mercado que los hombres de un valor medio 4,4 segn la escala
LIKERT y la de las mujeres de 4,6 siendo la diferencia entre ambos de 0,2. Como se
puede observar no se ve mucha diferencia entre ambos grupos, esto puede ser debido
a que el sexo no es una variable clasificatoria determinante a la hora de establecer un
valor medio respecto a la percepcin que se pueda tener acerca de la actividad de la
administracin turstica.
TFG-TUR.Orientacin al Mercado y competitividad en destinos tursticos urbanos
28
Visitantes
HOMBRE MUJER
ORIETACIN AL VISITANTE
5,2 5,3
ORIENTACIN A LA COMPETENCIA 5,2 4,9
COORDINACIN INTERFUNCIONAL 5,4 5,3
VALOR MEDIO TOTAL 5,3 5,2
En el caso de los visitantes el valor medio total es mayor en los hombres que en las
mujeres, siendo el valor medio de los hombres 5,3 y el de las mujeres de 5,2,
habiendo una diferencia de 0,1.
En ambos casos, las diferencias entre hombres y mujeres son muy pequeas, apenas
perceptibles, por el motivo citado anteriormente.
2. Edad
Ciudadanos
18-25 AOS
25-40 AOS
40-65 AOS
ORIENTACIN AL VISITANTE 4,9 4,8 4,2
ORIENTACIN A LA COMPETENCIA 4,4 4,9 4,08
COORDINACIN INTERFUNCIONAL 4,8 4,6 4,1
VALOR MEDIO TOTAL 4,7 4,8 4,1
En este caso, los que perciben una mayor Orientacin al Mercado, es el grupo de
ciudadanos situados entre los 25 y los 40 aos, teniendo un valor medio total de 4,8,
mientras que el que menos valor medio ha obtenido es el grupo de personas situado
entre los 40 y 65 aos, teniendo un valor medio de 4,1. Esto puede explicarse a que
los ms jvenes pueden tener ms conocimientos sobre la actividad de las
administraciones tursticas que la gente entre 40 y 65 aos, ya que estn ms activos
en cuanto a tratar de conocer informacin sobre la ciudad.
Visitantes
18-25 AOS
25-40 AOS
40-65 AOS
ORIENTACIN AL VISITANTE 5 5,2 5,8
ORIENTACIN A LA COMPETENCIA 4,5 5,5 5,5
COORDINACIN INTERFUNCIONAL 5 5 6,2
VALOR MEDIO TOTAL 4,8 5,2 5,8
Sin embargo, en el caso de los visitantes de Sevilla, el valor medio mayor lo tiene las
personas situadas entre los 40 y 65 aos, con un valor medio de 5,8 segn la escala
LIKERT, ya que la mayor parte de los turistas que recibe Sevilla estn situados en esa
franja de edad.
Lzaro Yez, Adela
29
3.Situacin Profesional
Ciudadanos
ESTUDIANTE PARADO
TRAB. CTA.PROPIA
TRAB. CTA AJENA
ORIENTACIN AL VISITANTE 4,9 4,2 4,7 4,3
ORIENTACIN A LA COMPETENCIA 4,3 4,7 4,6 4
COORDINACIN INTERFUNCIONAL 4,6 4,6 7,3 4,2
VALOR MEDIO TOTAL 4,6 4,5 5,5 4,2
En el caso de los ciudadanos son los trabajadores por cuenta propia los que tienen un
mayor valor medio siendo el mismo 5,5 y los trabajadores por cuenta ajena los que
tienen menor valor medio siendo este 4,2.
Visitantes
ESTUDIANTE PARADO/A
TRAB. CTA. PROPIA
TRAB. CTA. AJENA
ORIENTACIN AL VISITANTE 5,3 5,5 5,8 5
ORIENTACIN A LA COMPETENCIA 4,4 5,6 5,7 5,1
COORDINACIN INTERFUNCIONAL 5 5,9 6,1 5,1
VALOR MEDIO TOTAL 5 5,7 5,9 5,1
En el caso de los visitantes pasa igual que con los ciudadanos, los trabajadores por
cuenta propia son los que tienen una mayor percepcin del grado de Orientacin al
Mercado, siendo este de 5,9 segn la escala LIKERT.
4.Estado civil
Ciudadanos
SOLTERO/A CASADO/A DIVORCIADO/A
ORIENTACIN AL VISITANTE 4,9 4,2 4,2
ORIENTACIN A LA COMPETENCIA 4,6 4 4
COORDINACIN INTERFUNCIONAL 4,7 3,9 3,9
VALOR MEDIO TOTAL 4,7 4,8 4,03
Las personas casadas son las que mayor valor medio han obtenido siendo este 4,8 en
la escala LIKERT, mientras que el ms bajo es el de las personas divorciadas siendo
el mismo de 4,03.
TFG-TUR.Orientacin al Mercado y competitividad en destinos tursticos urbanos
30
Visitantes
CASADO/A DIVORCIADO/A VIUDO/A
ORIENTACIN AL CLIENTE 5 5,7 5 5,3
ORIENTACIN A LA COMPETENCIA 4,8 5,4 6 5,9
COORDINACIN INTERFUNCIONAL 4,9 5 5 6,6
VALOR MEDIO TOTAL 4,9 5,7 5 5,9
Dentro de los visitantes, la persona viuda es la que ha obtenido el mayor valor medio
de un 5,9 en la escala likert, mientras que los solteros obtienen el valor ms bajo,
siendo este de 4,9.
5.Procedencia
Ciudadanos
CENTRO REMEDIOS NERVIN TRIANA MACARENA OTROS
ORIENTACIN AL VISITANTE 3,8 4,9 4,7 5,1 4,8 4,6
ORIENTACIN A LA COMPETENCIA 2,8 5,6 4,3 5,2 4,4 4,5
COORDINACIN INTERFUNCIONAL 3,6 4,8 4,5 5 5,2 4,3
VALOR MEDIO TOTAL 3,4 5,1 4,5 5,1 4,8 4,5
Los ciudadanos de los barrios de Triana y Los Remedios perciben un mayor grado de
Orientacin al Mercado, ambos con un valor medio de 5,1 mientras que curiosamente,
el centro donde hay ms elementos de la administracin turstica, es la que ha
obtenido el valor medio ms bajo, siendo este de 3,4.
Visitantes
CATALUA ANDALUCA C.MADRID C.LEN P.VASCO ASTURIAS GALICIA
ORIENT.VISITANTE 4,6 5,8 4,9 4,8 4,8 5 5,5
ORIENT.COMPETENCIA 4,6 5,2 5 3 6,1 5 5,4
COORD.INTERFUNCIONAL 5 5,7 5,5 3,2 4,8 4,9 5,7
VALOR MEDIO TOTAL 4,7 5,6 5,1 3,7 5,2 5 5,5
Dentro de los visitantes, los procedentes de Andaluca son los que perciben un mayor
grado de orientacin al mercado, con valor medio de 5,6. Sin embargo, los que menor
grado de orientacin al mercado perciben son los de Castilla y Len, con un valor
medio de 3,7.
En trminos generales, dentro de todas las variables clasificatorias, los valores medios
son mayores para los visitantes que para los ciudadanos, por lo que los primeros
perciben un mayor grado de Orientacin al Mercado que los ciudadanos.
Lzaro Yez, Adela
31
Valores Medios de los tems
En este apartado se muestran los valores medios de cada tem de la adaptacin del
modelo de Narver y Slater (1990).
Orientacin al Visitante
CIUDADANOS VISITANTES
1. Los gestores de la ciudad de Sevilla orientan sus acciones hacia la satisfaccin de los turistas
4,75 5,5
2. Los gestores de la ciudad de Sevilla realizan una mejora
constante en el valor de los servicios que ofrecen a sus turistas
4,35 5,2
3. Las ofertas de productos y servicios tursticos de Sevilla derivan de los deseos y necesidades de los turistas
4,35 5,2
4. Los gestores de la ciudad de Sevilla consideran la satisfaccin
del turista como elemento clave en los productos o servicios tursticos que ofrecen
4,9 5,7
5. Los asuntos relacionados con el turismo son prioritarios para
los gestores de la ciudad de Sevilla 4,9 5,4
6. Los gestores de la ciudad de Sevilla realizan esfuerzos importantes para conocer directamente necesidades y deseos
de turistas
4,3 4,8
7. Los gestores de la ciudad de Sevilla piensan en las
necesidades del turista al tomar sus decisiones 4,55 5
8. Los gestores de la ciudad de Sevilla buscan crear ventajas diferenciales con otros destinos a travs de generar
satisfaccin en turistas
4,9 5,4
9. Los gestores de la ciudad de Sevilla entienden la informacin de los turistas como un elemento clave en sus decisiones
4,45 5,2
Orientacin a la Competencia
10. Los gestores de la ciudad de Sevilla intentan superar a sus
destinos competidores en productos y servicios que ofrecen a sus turistas
5
5,1
11. Los gestores de la ciudad de Sevilla desarrollan una comparacin intensa de su oferta turstica con la de sus destinos competidores
4,4 4,9
12. Los gestores de la ciudad de Sevilla fomentan el desarrollo de una relacin competitiva intensa con otros destinos tursticos
4,45 4,9
13. Los gestores de la ciudad de Sevilla responden con agilidad a
los mejores productos tursticos que ofrecen competidores 3,8 5,1
14. Los gestores de la ciudad de Sevilla tienen como referente el
servicio al turista como elemento diferenciador con otros destinos competidores
4,75 5,3
15. Los gestores de la ciudad de Sevilla recogen informacin
sobre la actividad de otros destinos competidores de manera continuada
4 4,9
16. Los gestores de la ciudad de Sevilla orientan su trabajo hacia
mejorar la oferta de servicios tursticos que tienen otros destinos competidores
4,15 5,4
Coordinacin Interfuncional
17. Los gestores de la ciudad de Sevilla ofrecen clara y abundante
informacin sobre los productos y servicios que ofrece la ciudad al turista
4,85 5,6
18. Los gestores de la ciudad de Sevilla se preocupan por
coordinar todos los servicios que influyen en la aportacin de valor al turista
4,25 5,4
19. Los gestores de la ciudad de Sevilla son conscientes de la
importancia que tiene la informacin que ofrece al turista y la que se le transmite
4,55 5,4
20. Los gestores de la ciudad de Sevilla son conscientes de la importancia de cooperar con otros destinos para aportar mayor valor al turista
4,25 5,3
21. Los gestores de la ciudad de Sevilla comparten recursos con otros organismos pblicos para mejorar el servicio prestado al turista
4,35 5,1
VALORES MEDIOS TOTALES 4,5 5,3
TFG-TUR.Orientacin al Mercado y competitividad en destinos tursticos urbanos
32
Tal y como se ve en las comparaciones del cuadro, en todas las dimensiones, los
valores medios de los visitantes son superiores a los de los ciudadanos, lo que quiere
decir que los visitantes de Sevilla.
Los visitantes perciben de manera ms clara que la administracin turstica de Sevilla
se esfuerza por conocer sus deseos y necesidades a travs de diversas tcnicas.
Segn la escala likert, para los visitantes tiene un grado de orientacin al visitante (5,3)
bastante alto frente al (4,6) de los ciudadanos.
En cuanto a la Orientacin a la competencia, los visitantes tambin perciben un mayor
grado que los ciudadanos, un valor de 5,1 por parte de los visitantes frente a un 4,4
por parte de los ciudadanos. Los visitantes consideran que la ciudad de Sevilla
establece relaciones con sus competidores para lograr ventaja competitiva sobre los
mismos, adems de tratar superar en todo momento las ofertas tursticas de sus
competidores.
En lo que respecta a la coordinacin interfuncional, los visitantes tienen una
percepcin de mayor grado de la misma que los ciudadanos, 5,4 por parte de los
visitantes frente 4,5 por parte de los ciudadanos, por lo que consideran que tratan de
realizar todas las acciones posibles para ofrecer un buen servicio al turista.
De los tems que se recogen en el cuestionario, el que presenta una mayor diferencia
en sus valores medios entre el grupo de ciudadanos y el grupo de visitantes es el
nmero 13 (diferencia de 1,3) que expresa que los gestores de la ciudad de Sevilla
responden con agilidad a los mejores productos tursticos que ofrecen competidores.
Esta diferencia se puede deber a que los visitantes tienen mayores conocimientos de
la manera de la manera de responder a las administraciones competidoras porque
conocen tanto la administracin turstica sevillana como las administraciones
competidoras, mientras que los ciudadanos tienen un mayor desconocimiento al
respecto. Sin embargo, el tem que presenta una menor diferencia en sus valores
medios es el nmero 10 (diferencia de 0,1) que expresa que los gestores intentan
superar a sus destinos competidores en productos y servicios que ofrecen a sus
turistas. Esto puede ser debido a que ambos grupos pueden ser conscientes de que la
administracin turstica de Sevilla trata de superar a sus competidores, tales como
Granada, Crdoba o Mlaga, mediante numerosas ofertas, porque Sevilla es una
ciudad muy dedicada al turismo.
Lzaro Yez, Adela
33
CAPTULO 4
CONCLUSIONES
Sevilla es una de las ciudades tursticas ms importantes de Espaa y Andaluca. Es
un destino elegido por numerosos visitantes debido a sus grandes atractivos, algunos
Patrimonio de la Humanidad, como la Giralda, el Real Alczar y el Archivo de Indias.
Adems de esto, la capital andaluza tambin tiene un gran inters empresarial donde
hay un gran tejido de importantes empresas tanto espaolas como extranjeras.
Por todo esto, es interesante analizar el grado de orientacin al mercado turstico de la
misma de sus dos principales grupos de inters llegando a las siguientes
conclusiones:
1. Los visitantes perciben un mayor grado de Orientacin al Mercado, dentro de cada
uno de sus componentes, mayor que el que perciben los ciudadanos. Esto puede ser
debido a que los visitantes tienen muchsimo ms contacto con las administraciones
tursticas de la ciudad de Sevilla que los ciudadanos, ya que hacer uso de los servicios
tursticos que ofrece la capital andaluza le da un mayor conocimiento del
funcionamiento de los elementos de la administracin turstica de la ciudad, mientras
que los ciudadanos, normalmente no suelen hacer uso de las administraciones
tursticas de la ciudad, a no ser que trabajen en la misma o tengan cierto inters en
ella. Quizs tambin puede ser porque el ciudadano manifiesta su contrariedad al
mayor inters por satisfacer a los turistas que a las necesidades de la ciudadana.
2. Sevilla es percibida de manera muy positiva por parte de los visitantes en los 3
componentes de la orientacin al mercado segn la adaptacin realizada para este
trabajo de investigacin, A pesar de ello, la administracin turstica de la ciudad de
Sevilla debe analizar qu puntos debe mejorar para que tanto turistas como
ciudadanos puedan percibir un mayor grado de Orientacin al Mercado y, por tanto, la
ciudad alcance una mayor competitividad urbana.
3. Los ciudadanos de Sevilla tienen una percepcin media sobre la Orientacin al
Mercado de la administracin turstica. Como se ha citado anteriormente, puede ser
que en la ciudad de Sevilla, reine un gran desconocimiento acerca de la actividad de
las administraciones tursticas de la ciudad de Sevilla.
Tambin puede tener relacin con estas suposiciones de los ciudadanos el barrio de
procedencia de la persona, ya que si se vive en una zona de gran afluencia turstica es
probable que se tenga ms conocimiento del desarrollo de dicha administracin y que
se tenga ms contacto con los turistas.
Con el resto de variables clasificatorias, aparentemente no hay ningn tipo de relacin,
probablemente no haya ninguna relacin de tipo causal, al menos de manera
aparente.
4. El origen del visitante es una variable clasificatoria que puede tener una relacin
directa con el grado de orientacin al mercado que consideren las personas
encuestadas. Los procedentes de Andaluca (Jan, Crdoba y Granada) son los que
perciben un mayor grado de orientacin al mercado. Tal vez esto se d porque al vivir
TFG-TUR.Orientacin al Mercado y competitividad en destinos tursticos urbanos
34
en ciudades tursticas competidoras directas, es probable que tengan constancia de
sus actividades y de las tcticas que utiliza para competir con estas mismas ciudades
y pueda compararlas.
5. Los ciudadanos de la capital andaluza perciben que su administracin turstica da
prioridad a las necesidades y deseos de los turistas en la oferta de sus productos y
servicios tursticos, es decir, que pone un gran inters en los turistas, ya que es una de
las actividades econmicas ms importantes del lugar. Sin embargo, consideran que la
administracin turstica sevillana no responde con agilidad a los mejores productos de
sus principales competidores. Esto puede ser debido a que tienen un mayor
conocimiento de la administracin turstica de los competidores al haber viajado a esos
destinos, mientras que por su propia ciudad no realiza actividades de ndole turstica.
6. Con respecto a la coordinacin interfuncional los visitantes consideran que la
administracin turstica sevillana tiene un buen grado de orientacin, es decir, se
percibe una buena coordinacin entre los distintos elementos de la administracin
turstica a la hora de tratar de satisfacer al cliente.
7. Por otro lado, los visitantes de Sevilla consideran que la satisfaccin del turista es
primordial para la administracin turstica sevillana, tratando de darle el mejor servicio
posible al mismo. Esto lo logra a travs del aprendizaje continuo del mercado y a su
capacidad de relacin con el mercado, ya que trata de buscar un valor superior para el
turista a la hora de ofrecerle el producto o servicio turstico.
8. En trminos generales, ambos grupos de inters coinciden en que para la
administracin turstica el turista es lo ms importante y que realiza las acciones
necesarias para la satisfaccin del mismo.
En un futuro, se tendr que seguir investigando acerca de la Orientacin al Mercado,
ya que sta tiene efectos positivos en la administracin, y se tendr que tratar de
investigar en qu falla la administracin y cules son sus puntos fuertes, para
conseguir un alto grado de Orientacin al Mercado.
Lzaro Yez, Adela
35
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