Orientações Para a Construção Coletiva de Planos de ...caritas.org.br/wp-content/uploads/2011/07/ANEXO-V-Orientacoes... · sustentável dos territórios rurais, uma das atividades

Orientações Para a Construção

Coletiva de Planos de Negócios de

Empreendimentos Associativos

Natal/RN, março de 2011

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Apresentação

No processo de implementação das estratégias de desenvolvimento

sustentável dos territórios rurais, uma das atividades de inegável importância é

a Construção Coletiva dos PNEs – Planos de Negócios de Empreendimentos

Associativos, os quais criam bases mais sólidas para a efetivação dos eixos

econômicos explicitados nos Planos Territoriais de Desenvolvimento Rural

Sustentável (PTDRS).

Este documento sistematiza a experiência resultante da elaboração de

mais que 30 (trinta) PNEs, os quais focalizaram situações variadas, verificadas

nos estados do Rio Grande do Norte, Paraíba e Pernambuco: Tal documento

pode ser entendido como uma proposta metodológica de construção dos PNEs

aplicável à maioria dos casos que surgirão nos diferentes territórios e com

possibilidades concretas de ser adequada a outros tipos de situações.

Após definição dos objetivos dos PNEs e da caracterização dos seus

componentes, são identificados os diferentes tipos de empreendimentos que

necessitam ter seus planos de negócios e sugeridos os atores sociais que

deverão participar da sua construção coletiva. Em seguida são apresentados e

descritos resumidamente os procedimentos para a seleção dos

empreendimento prioritários e para a construção de cada um dos componentes

dos PNEs.

Ao final são sugeridas as formas de apresentação desses planos de

negócios, incluindo um roteiro para a versão definitiva.

Qualquer críticas e contribuições, com vistas ao aperfeiçoamento desta

proposta metodológica serão bem aceitas, podendo ser encaminhadas para os

seguintes endereços:

a) Rua Raimundo Chaves, 1584 – Sl. 11 e 12 – Candelária – Natal/RN

CEP:59.064-390

b) Email: [email protected]

mailto:[email protected]

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Sumário

Tópico Página

I – Parte I: Considerações Preliminares

1. Introdução...................................................................................... 06

2. O Entendimento Sobre o Plano de Negócios................................ 06

3. Os Objetivos do PNE.................................................................... 08

4. Os Componentes do PNE............................................................. 08

II – Parte II: Seleção dos Empreendimentos a Serem Planejados

1. Os Tipos de Empreendimento Associativos de Produtores

Familiares a Serem Considerados Para os PNE........................ 13

2. Seleção dos Empreendimentos................................................... 13

III – Parte III – Metodologia de Construção dos PNEs

1. Considerações Gerais.................................................................. 18

2. Os Atores Sociais que participarão de Construção do PNE....... 18

3. Descrição dos Procedimentos

3.1. Módulo I............................................................................. 19

3.2. Módulo II............................................................................ 21

3.3. Módulo III............................................................................ 22

3.4. Módulo IV........................................................................... 24

3.5. Módulo V............................................................................ 24

3.6. Módulo VI........................................................................... 25

3.7. Módulo VII.......................................................................... 26

4

3.8. Roteiro das Apresentações do PNE.................................... 26

3.9. Prazos e Cronograma.......................................................... 27

4. Anexos

Nº 01 - Perfis dos Empreendimentos Agroindustriais.

Nº 02 - Exemplo de Explicitação de Metas Estratégicas.

Nº 03 - Controles Financeiros.

Nº 04 - Exemplo de Controle Operacional.

Nº 05 - Exemplo da especificação dos parâmetros operacionais

e econômico-financeiros.

Nº 06 - Exemplo de Acordo entre o Grupo de Empreendedores

e a Organização Associativa.

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Parte I – Considerações Preliminares

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1. Introdução

A materialização dos eixos prioritários componentes da Dimensão

Econômica dos PTDRS, se dá através de Projetos Executivos, de

investimentos e/ou de custeio, apoiados por algumas políticas públicas

orientadas para a dinamização econômica dos territórios rurais, entre as quais

se salientam: O PRONAF/Infraestrutura, os créditos do PRONAF, os recursos

da SDT para o PRONAT e para “Cooperativismo”, os PCPRs – Programas de

Combate à Pobreza Rural, o TERRASOL (INCRA), os investimentos apoiados

pela Fundação Banco do Brasil, pelo DRS/Banco do Brasil, pelo BNDES, pela

PETROBRAS, pelo Projeto Dom Helder Câmara, pelos PDAS e por outras

instituições.

O bom êxito desses projetos depende, entre outros fatores, da sua

adequada concepção e detalhamento e da qualificação dos empreendedores

para a sua implantação e operação de forma eficiente e eficaz.

As experiências vêm demonstrando que essa pré-condição (projetos

bem concebidos e implementados satisfatoriamente) se torna mais viável

quando baseada em Planos de Negócios bem elaborados e com

características especiais que os diferenciam dos convencionais.

Este documento, nos próximos tópicos, busca detalhar essas

características desejáveis para os Planos de Negócios de “empreendimentos

associativos de produtores rurais familiares”, os quais constituem a grande

maioria dos empreendimento de caráter econômico que vêm sendo opoiados

no contexto dos PTDRS.

2. O Entendimento Sobre Plano de Negócios.

Um Plano de Negócios aplicável a empreendimentos associativos de

produtores rurais familiares, é aqui entendido como uma proposta de

implementação e desenvolvimento do empreendimento, por um período

de cinco anos, que tenha comprovada viabilidade econômico-financeira e

operacional e que explicite claramente e com bom nível de detalhamento

a sua forma de gestão, os passos para a sua adequada operacionalização

e os serviços de apoio necessários ao cumprimento das atividades

programadas.

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Dessa forma, o PNE deverá responder, coletivamente e através de

consensos estabelecidos pela maioria dos atores sociais diretamente

participantes do empreendimento, às seguintes perguntas:

a) Que tipo de empreendimento queremos implementar?

b) Que metas (físicas e financeiras) deveremos alcançar em cinco

anos? Ou seja: em que situação estamos (hoje) e qual aquela que

queremos atingir após cinco anos?

c) Que investimentos precisaremos realizar para atingir as metas

desejadas e que fontes e recursos poderão financiá-los?

d) Esse “sonho” é viável, considerando tanto os aspectos

operacionais quanto os econômico-financeiros?

e) Como iremos realizar a gestão do empreendimento, de modo a

obter eficiência negocial, simultaneamente com efetivo controle

social e com adequada convivência entre os diversos atores

envolvidos?

f) Como iremos comercializar adequadamente os produtos e/ou

serviços resultantes do empreendimento?

g) Que tipos de serviços de apoio ao empreendimento serão

necessários à adequada implementação do Plano de Negócios e

que instituições poderão ofertá-los?

h) Que medidas serão necessárias para a efetivação das ações

previstas no Plano de Negócios? Quem será responsável por sua

concretização e quais os prazos para que isso aconteça?

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3. Os objetivos do PNE

O Plano de Negócios, tal como a conceituação acima, deverá ser

construído de modo a cumprir quatro objetivos:

a) Detalhar a proposta para o empreendimento associativo para um

período de cerca de cinco anos, tal como explicitado no tópico

anterior.

b) Pré-qualificar os empreendedores e as pessoas ou instituições

com as quais interagem, com vistas à adequada implementação

das ações planejadas. (observação: isto implica em conhecer

bem o PNE, em aceitá-lo e legitimá-lo e em assumir efetivo

comprometimento com a sua execução).

c) Estabelecer claramente os procedimentos para a implementação

do Plano de Negócios, com definição de responsabilidades e

prazos, tanto no plano das pessoas quanto das instituições.

d) Pré-negociar os apoios indispensáveis à concretização dos

investimentos necessários ao PNE e definir as bases para a

elaboração dos “projetos executivos” que se fizerem necessários

(pelo menos os prioritários).

4. Os componentes do PNE

Para alcançar os objetivos acima, o PNE deverá ter os componentes

abaixo descritos:

a) Documento Básico, com identificação dos atores sociais

envolvidos no empreendimento, com descrição do perfil desejado

para mesmo (incluindo demonstração da sua viabilidade), com as

negociações realizadas entre os grupos sociais e/ou entidades

participantes nos negócios e com os documentos formalizadores

das decisões tomadas e das relações estabelecidas.

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b) Plano Estratégico:

Apresentação da situação atual ( o empreendimento que

temos) e da situação desejada (o empreendimento que

queremos), com detalhamento dos investimentos

requeridos e de outras medidas necessárias à

concretização do “sonho construído”.

Identificação dos fatores “facilitadores” (potencialidades) e

dos “dificultadores” (ameaças) à realização das metas

desejadas, com proposta das providências necessárias à

otimização das potencialidades e à minimização das

ameaças.

Análise da viabilidade do empreendimento projetado, tanto

em seus aspectos operacionais quanto nos de ordem

econômico-financeira.

Explicitação das metas físicas e financeiras a serem

atingidas até o quinto ano, com seu detalhamento

desdobrado ano a ano.

c) Plano de Comercialização

Trata-se de detalhar as diversas alternativas para a adequada

comercialização dos produtos e/ou serviços resultantes do

empreendimento, analisando as medidas de efetivação de cada

uma delas e estruturando propostas para a sua implementação

durante cada ano de execução do PNE.

d) Plano de Gestão

É certamente a parte do PNE que exige maior esforço de

concepção e de negociação entre os diversos atores participantes

do empreendimento (direta ou indiretamente), os quais na maioria

dos casos são os seguintes:

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As pessoas diretamente envolvidas na gestão e operação

do empreendimentos;

A organização associativa que oferece cobertura

institucional ao grupo.

Os fornecedores de matérias primas e outros insumos.

Os prestadores de serviços (técnicos ou de outro tipo) ao

empreendimento.

O Plano de Gestão define claramente as relações que deverão ser

estabelecidas entre as pessoas que compõem o grupo de empreendedores e

entre este e os demais grupos e/ou instituições. Se necessário deverão ser

redigidos os contratos ou regulamentos e normas resultantes dessas

negociações.

Também compõem o Plano de Gestão os parâmetros financeiros e

operacionais a serem usados no empreendimento, bem como os instrumentos

necessários ao seu adequado acompanhamento e controle social.

e) Plano de Serviços de Apoio ao Empreendimento.

Apresenta os serviços de apoio necessários ao bom funcionamento do

empreendimento, com descrição de cada um deles e com os resultados das

negociações estabelecidas com vistas à sua realização. Entre tais serviços

podem estar incluídos:

Qualificação gerencial e técnica dos empreendedores.

Assistência Técnica e Gerencial

Consultorias Especializadas

Controle de Qualidade (incluindo vigilância sanitária)

Certificação, de natureza variada.

Serviços operacionais (transporte, armazenamento, locação de

equipamentos de embalagem, etc)

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f) Medidas de Implementação

Apresenta as providências que devem ser realizadas para a

concretização das atividades planejadas, com definição de responsabilidades e

prazos para a efetivação de cada uma delas e com identificação dos meios

necessários para a sua realização.

12

Parte II – Seleção dos Empreendimentos a Serem Planejados

13

1. Os Tipos de Empreendimentos Associativos de Produtores Familiares

Os empreendimentos associativos de produtores familiares que

necessitam de Planos de Negócios podem ser agrupados conforme abaixo:

a) Agroindústrias pertencentes a uma forma associativa (associação,

cooperativa, consórcio, condomínio, etc) de produtores familiares.

b) Espaços de Comercialização de produtos de agricultores

familiares (1)

(feiras livres, quiosques, centrais municipais e

territoriais, abatedouros, etc.)

c) Cooperativas que realizam comercialização e/ou prestação de

serviços, tanto diretamente aos seus associados ou como “âncora”

de grupos associativos.

d) Cooperativas de Crédito formadas por Agricultores Familiares.

e) Circuitos de Comercialização, englobando cooperativas ou

associações.

f) Bases de Serviços de Apoio à Comercialização, apoiadas pela

SDT/MDA.

g) Unidades Centrais de Apoio a grupos de agroindústrias familiares.

2. Seleção dos Empreendimentos

Os empreendimentos associativos a serem planejados com apoio das

SDT deverão ser selecionados com base nas recomendações e critérios

apresentados a seguir.

A princípio, o Colegiado Territorial deverá elaborar uma lista de até dez

empreendimentos, em ordem de prioridade, tendo como base os seguintes

critérios:

______________________________________________________________

(1) – Inclui além dos agricultores familiares convencionais, os assentados, acampados,

pescadores artesanais, aquicultores familiares, indígenas, quilombolas, posseiros, arrendatários,

população tradicionais, etc.

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Devem fazer parte de cadeias produtivas prioritárias, as quais, por

sua vez, devem ser compatíveis com os eixos prioritários

definidos nos PTDRS.

Devem fazer parte de um dos grupos de empreendimentos

mencionados no item anterior (nº 5) deste documento.

Devem ter real importância para a dinamização econômica do

território, com foco na produção rural familiar.

Após a elaboração dessa lista de prioridades, a entidade parceira da

SDT responsável pela construção do(s) PNE(s), realizará a seleção definitiva

do(s) empreendimento a ser(em) trabalhado(s), tendo como base uma análise

preliminar dos que foram indicados pelo colegiado. Para facilitar os trabalhos, o

número de empreendimentos a serem analisados variará conforme o número

de PNEs a serem construídos:

Para o caso de um PNE serão analisados os três primeiros

empreendimentos da lista de prioridades;

Para dois PNEs analisar-se-á os cinco primeiros

empreendimentos; para três a quatro PNEs os sete primeiros e

para cinco ou mais (até no máximo de sete), os dez

empreendimentos listados pelo colegiado.

Na análise e seleção dos empreendimentos a serem objeto da

construção dos PNE, serão focalizados critérios indicadores tanto da sua

“Viabilidade Operacional” quanto da “Viabilidade Econômico-financeira”, os

quais serão resultado de uma avaliação preliminar obtida através de uma

rápida visita (cerca de meio dia) a cada empreendimento e tendo como base

informações obtidas junto aos seus dirigentes e trabalhadores.

No caso de demonstração da “não-viabilidade operacional”, será

dispensada a necessidade de realizar a avaliação econômico-financeira.

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Os critérios de análise a serem usados estão abaixo explicitados:

a) Viabilidade Operacional do Empreendimento: ( I ) – Disponibilidade

de matéria(s) prima(s), tanto na própria comunidade quanto nas

vizinhanças, bem como viabilidade de obtê-la(s) e de armazená-la(s)

de forma satisfatória (técnica e economicamente). (II) –

Disponibilidade de trabalhadores qualificados (ou com possibilidades

concretas de qualificação em curto prazo), os quais deverão ser

membros das famílias da comunidade local. (III) – Inexistência de

sérios conflitos na comunidade, que possam comprometer o bom

funcionamento do empreendimento associativo; (IV) – Não exigência

de grandes investimentos, que estejam acima dos limites das

políticas públicas atuais e/ou que só possam ser concretizados em

prazos mais longos.

b) Viabilidade Econômico-Financeira do Empreendimento, demonstrada

através de uma avaliação preliminar que deve verificar se a renda

bruta a ser obtida será suficiente para: (I) pagar os custos

operacionais (fixos e variáveis), (II) – remunerar os trabalhadores

como pelo menos um salário mínimo por 22 dias/mês de trabalho de

8 horas/dia; (III) – Recuperar os investimentos fixos e semi-fixos*;

(IV) – Deixar uma reserva para atender a situações imprevistas.

c) Abrangência Geográfica, dando-se preferência aos empreendimentos

que possam ser reaplicados para o maior número possível dos

municípios que compõem o território.

d) Famílias Beneficiadas Direta ou Indiretamente, considerando-se

como beneficiários diretos aqueles que trabalharão no

empreendimento e como beneficiários indiretos aqueles que

fornecerão matérias primas e/ou que receberão sub-produtos do

empreendimento para usar como insumo para a produção e/ou que

adquirirão produtos do empreendimento em condições mais

satisfatórias que as oferecidas pelo mercado convencional.

_______________________________________________________________

* Considerar o prazo de 10 (dez) anos, o qual se compatibiliza com o prazo de pagamento dos créditos

investimentos do PRONAF”.

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e) Possibilidades concretas de inserção adequada nos mercados para

os produtos resultantes do empreendimento.

f) Existência de pelo menos um técnico, que preste assessoria

sistemática à comunidade e que esteja disponível para ser

qualificado com a prática de construção do Plano de Negócios e que

se comprometer a assessorar sua implantação e operação.

O resultado da análise será objeto de um breve relatório, o qual deverá

ser encaminhado ao Colegiado, para efeito de conhecimento e de (se julgar

necessário) comunicação aos responsáveis pelos empreendimentos

analisados.

17

Parte III – Metodologia de Construção dos PNEs

18

1. Considerações Gerais

Para cumprir todos os objetivos explicitados no item nº 03 deste

documento. O PNE será construído em sete módulos, cada qual associando

dois momentos:

a) Um momento de reunião de trabalho, com a presença dos atores

sociais principais e, se necessário, de convidados; e

b) Um momento de trabalhos de escritório, realizado pelo (s) técnico (s)

animador (es) do (s) trabalho (s), com o objetivo de sistematizar os

resultados do momento anterior e de preparar materiais para o novo

módulo.

A idéia é que, após a conclusão de cada módulo, os empreendedores já

tenham uma qualificação mínima para entender e realizar o que foi

consensualizado e estejam sensibilizados para a construção do módulo

seguinte.

2. Os atores sociais que participarão da construção do PNE

Deverão participar do processo de construção do PNE as seguintes

pessoas ou grupos de pessoas:

Supervisor Estadual, encarregado de acompanhar e orientar os

técnicos responsáveis pela construção dos PN.

Técnico Responsável pelos trabalhos de construção dos Planos,

estimados em 01(um) técnico para até três empreendimentos.

Especialistas nos tipos de empreendimentos, os quais prestarão

assessoria ao Supervisor e ao Técnico conforme as

necessidades.

Articulador Territorial, que se encarregará de apoiar a realização

do processo a ser implementado.

Trabalhadores diretamente envolvidos na gestão e operação do

empreendimento.

Dirigentes da Associação Comunitária (ou outro tipo de

organização associativa) que é proprietária dos bens a serem

usados pelo empreendimento. (Pelo menos um membro da

diretoria da associação deverá participar das atividades de

construção dos PN).

19

Observação: A equipe de seleção dos empreendimentos poderá ser

formada pelo Supervisor Estadual (Coordenador dos trabalhos), pelo

articulador territorial e pelo técnico responsável pelo PN.

3. Descrição dos Procedimentos

3.1. Módulo I

a) Momento Presencial (01 dia)

Será uma reunião com trabalhadores que participarão diretamente na

construção do Plano de Negócios do Empreendimento e com os gestores da

organização associativa da comunidade (quando for o caso). Também

participarão o Assessor/Animador do Processo, o Assessor Especializado e o

Articulador Territorial. (Observação: Os trabalhadores que participarão

diretamente do empreendimento, terão papéis muito variados, conforme

as características do próprio empreendimento. Por isso, julgou-se

necessário explorar melhor essa questão no anexo nº 1 deste

documento).

Os temas a serem objeto de debates e consensos neste momento serão

os seguintes:

Definição do grupo de trabalhadores que participará diretamente

no empreendimento, com a identificação de cada um deles e com

a especificação das funções a serem exercidas pelos sub-grupos

e/ou pessoas (ver anexo nº 1).

Identificação dos atores que terão participação eventual no

processo, os quais geralmente são:

O assessor/animador

O assessor especializado

O articulador territorial

Os dirigentes da organização comunitária.

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Identificação das instituições e/ou grupos de pessoas com os

quais o empreendimento se articulará, com clara descrição das

relações a serem estabelecidas. Entre tais atores figuram, como

mais comuns, os seguintes:

A organização associativa que dará cobertura formal ao grupo

de empreendedores (quando for esse tipo de caso).

Os fornecedores de matérias primas

Os compradores que, de forma sistêmica (não eventual)

estabelecerão acordos (formais ou informais) de aquisição dos

produtos do empreendimento.

Os fornecedores de serviços regulares ao empreendimento:

transporte, armazenagem, aluguel de embalagens,

certificação, vigilância sanitária, etc...

Apresentação das atividades a serem desenvolvidas, para a

construção coletiva dos Plano de Negócios, compreendendo, no

mínimo:

Esclarecimento sobre o que é um Plano de Negócios e quais

os seus componentes.

Apresentação e discussão dos objetivos a serem atingidos

com a construção do PNE.

Apresentação e esclarecimentos sobre a metodologia de

construção do Plano.

Negociação dos papéis e dos compromissos de cada

participante (permanente ou eventual).

Definição de uma agenda preliminar, considerando que a

construção do Plano se dará nos prazos estabelecidos

conforme o cronograma geral proposto.

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Identificação dos tipos de relações com outros atores, os quais

deverão ser objeto de Acordos Formais ou de Normas

Operacionais e, se possível discussão dos principais aspectos

desse acordo, incluindo indicação do(s) representante(s) do

grupo para iniciar as negociações, em cada caso.

b) Trabalhos de Escritório e/ou de Campo.

Preparação de propostas de Acordos/Contratos/Normas

Operacionais, etc... a serem negociadas entre o Grupo de

Empreendedores e as instituições/pessoas com as quais se

articularão (a cargo de assessor/animador).

Entendimentos iniciais entre os representantes do Grupo de

Empreendedores e os líderes ou responsáveis pelas instituições

ou grupos de pessoas, com vistas a preparar as futuras

negociações. (Observação: isto implica que, no momento

presencial já haja a indicação, pelo grupo, das pessoas ou

comissões que deverão iniciar esses contatos).

3.2. Módulo II

a) Momento Presencial

Este momento terá duração de dois dias e nele serão tratados dois

temas:

Análise das propostas de Acordos/Contratos/Normas

Operacionais, etc que regerão as relações entre o grupo de

empreendedores e outros atores.

Após aprovação pelo grupo, do conteúdo das propostas, será

consensualidada a forma de realização das negociações, bem

como serão designados os responsáveis pelas mesmas.

Negociações e conclusões sobre o perfil do empreendimento,

bem como seu detalhamento, incluindo a mais clara definição

das funções de cada empreendedor ou de seus sub-grupos.

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Observação: Essa atividade é de grande importância, devendo

ter como base as idéias explicitadas no anexo nº 1.

b) Trabalhos de Escritório e/ou de campo.

Elaboração das minutas (versões preliminares) dos contratos,

normas operacionais ou outros documentos que regerão as

relações do grupo com os Outros Atores, tendo como base as

decisões consensualizadas no momento presencial (trabalho a

cargo do assessor/facilitador).

Apresentação das propostas aos outros atores e encaminhamento

das suas negociações, incluindo os acertos para a realização de

assembléias, reuniões conjuntas, etc para a aprovação desses

documentos (trabalho a cargo das pessoas ou comissões

designadas pelo Grupo de Empreendedores.

Descrição do perfil do empreendimento, tendo como base as

decisões consensualizadas pelo grupo, no momento presencial

(trabalho a cargo do assessor/facilitar e, se necessário, com o

apoio do assessor especializado).

3.3. Módulo III

a) Momento Presencial (2 dias)

Apresentação dos resultados das negociações relativas aos

acordos com outros atores, com o conseqüente encaminhamento

das providências acertadas pelo grupo.

Observação: durante essas negociações, os responsáveis

poderão promover reuniões com todo o grupo ou com parte

dede, se julgar necessário e sem a necessária presença do

assessor/facilitador.

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Análise e aprovação da descrição do perfil do empreendimento,

com incorporação dos ajustes que forem aprovados.

Estabelecimento das metas estratégicas que o grupo pretende

atingir nos primeiros cinco anos, com sua distribuição ano a ano

(ver exemplo no anexo nº 2). Previsão dos investimentos

necessários à concretização dessas metas.

Listagem dos fatores que facilitam o alcance às metas propostas

(potencialidades existentes) e daqueles que dificultam a sua

realização (ameaças à realização de sonho).

Identificação das providências que deverão ser tomadas, para

maximizar as potencialidades e para minimizar as ameaças, com

a especificação das orientações para a concretização de cada

providência aprovada pelo grupo (quem será responsável, como

será realizada, onde será realizada, quando e com que se

efetivará).

Análise de uma proposta elaborada pelo “assessor especializado”,

relativa aos parâmetros a serem utilizados na avaliação dos

desempenhos operacional e econômico-financeiro (ver

orientações no anexo nº 5).

b) Trabalhos de Escritório e ou de Campo

Análise da viabilidade econômico-financeira, com indicação das

medidas que forem recomendadas (a cargo do

assessor/facilitador).

Identificação das prováveis fontes de recursos que poderão

financiar os investimentos necessários (a cargo do

assessor/facilitador, porém com apoio do ADE- Agente de

Desenvolvimento Econômico da SDT, que atua no Estado).

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3.4. Módulo IV


Apreciação dos resultados da avaliação econômico-financeira e

definições relativas às providências recomendadas pela mesma.

Apreciação das propostas relacionadas às fontes de

financiamento e identificação, em forma preliminar, dos caminhos

a serem seguidos para a elaboração e negociação dos projetos

executivos.

Aprovação (em forma definitiva) dos critérios de avaliação dos

desempenho operacional do empreendimento, incluindo entre

eles as tabelas de remuneração dos serviços realizados pelos

empreendedores e das recomendações gerais com vistas à sua

atualização.


Versão final do capítulo relativo à gestão do empreendimento,

consolidando tudo o que foi decidido no momentos anteriores

(a cargo do Assessor/Facilitador).

Elaboração de proposta de alternativas para a comercialização da

produção do empreendimento, bem como de providências para a

sua efetivação (trabalho a ser realizado pelo assessor) facilitador,

com apoio do assessor especializado, da Base de Serviços de

Apoio à Comercialização e do ADE).

3.5. Módulo V

a) Momento Presencial (1dia)

Análise das alternativas para a comercialização, com a

conseqüente definição de uma estratégia mercadológica, bem

como dos responsáveis por sua implementação (instituições ou

pessoas).

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Observação: É importante, neste momento a participação da BSC

e do ADE, bem como de uma ou mais pessoas com experiência

em comercialização. Se considerado conveniente, e quando for o

caso, também poderão participar representantes de

empreendimentos que atuam como “âncora” de processos de

comercialização.


Versão final do capítulo referente à estratégia de comercialização.

Proposta preliminar de realização dos Serviços Técnicos de Apoio

ao Empreendimento: Assessoramento Técnico e Gerencial,

Consultorias Especializadas, Qualificação Profissional (em

produção e em gestão), certificação, controle de qualidade, etc...

Proposta das medidas necessárias à implementação do Plano de

Negócios: O que precisa ser feito para que o PNE se materialize e

como essas providências deverão ser concretizadas.

Observação: A elaboração dessas propostas será

responsabilidade do assessor/facilitador, o qual poderá contar

com apoio do ADE, de Consultores contratados pela entidade

parceira da SDT e de representantes das entidades que já vêm

assessorando o empreendimento.

3.6. Módulo VI


Neste momento deverão ser apreciadas e criticadas as duas propostas

elaboradas pelos técnicos: Prestação de Serviços de Assistência Técnica e

medidas para implementação do Plano de Negócios.

Em ambos os casos a análise da proposta será complementada com a

definição de responsabilidades e estabelecimento de prazos.

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No momento dedicado aos serviços de AT, seria interessante a

participação de dirigentes da entidade prestadora de tais serviços, o que já

permitiria o estabelecimento de acordos durante a própria discussão.

b) Trabalhos de Escritório e/ou de campo.

A equipe técnica irá escrever a versão final do Plano de Negócios, o que

deverá ocorrer em duas formas: uma mais completa, conforme o roteiro

apresentado no item 3.8 e uma na forma de cartilha, em linguagem simplificada

e para uso dos trabalhadores envolvidos na implementação do Plano.

3.7. Módulo VII (Reunião Final de 1º dia)

Pode ser uma reunião com os atores diretamente envolvidos no

empreendidos, para apreciação e validação do relatório final ou, então, uma

reunião ampliada, da qual, além dos atores acima, também participem

representantes de instituições que possam apoiar a execução do Plano de

Negócios. Neste último caso, além da validação do Plano, serão entabuladas

as negociações com vistas à obtenção dos apoios para Assistência Técnica,

Consultorias, Formação Profissional, Certificação e outros serviços.

3.8. Roteiro das Apresentações do PNE.

3.8.1. Apresentação Detalhada

Para a apresentação da versão mais detalhada dos Plano de Negócios,

sugere-se o roteiro abaixo:

1. Apresentação

2. Sumário

3. Glossário de Siglas

4. Metodologia Utilizada

5. O Plano de Negócios

5.1. Descrição do Empreendimento

5.2. Plano Estratégico

5.3. Plano de Comercialização

5.4. Plano de Gestão

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5.5. Plano de Serviços de Apoio ao Empreendimento.

6. Medidas de Implementação do Plano

7. Anexos:

Trabalhadores que participarão do empreendimento

Detalhamento da Avaliação Econômico Financeira

Instrumentos de Controle Operacional

Instrumentos de Controle Gerencial

Contratos/Acordos/Normas

Regulamento Geral do Empreendimento

Outros (se necessário)

3.8.2. Versão Simplificada

Para a versão simplificada, uso dos trabalhadores, a versão sugerida é a

seguinte:

1. O nosso negócio

2. Nossos objetivos e metas

3. Investimentos que Iremos realizar e quem poderá apoiá-los.

4. Como Iremos Comercializar a nossa produção

5. Como será realizada a Gestão do Empreendimento

6. Direitos e Deveres da cada um de nós.

7. Como serão realizados os Controles das Atividades.

8. Como funcionarão os serviços de Apoio ao Empreendimento.

9. Como iremos fazer o Plano de Negócios funcionar.

3.9. Prazos e Cronograma

Sugere-se a construção do Plano de Negócios em um prazo de 4

(quatro) meses, conforme o cronograma apresentado em seguida.

Cronograma de Atividades

ordem Atividades Prazo de Execução (semanais)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 01 Atividades Preparatórias: Reunião com Colegiado,

seleção do empreendimento, identificação/ comprometimento do especialista, mobilização para o primeiro momento presencial.......................

02 Módulo I

2.1 - Momento Presencial

2.2 - Trabalhos de Escritório e Campo

03 Módulo II



04 Módulo III

4.1 Momento Presencial

4.2 Trabalhos de Escritório e Campo

0 5 Módulo IV



06 Módulo V



07 Módulo VI


7.2 - Trabalhos de Escritório e campo

08 Relatórios Finais

09 Reuniões Final

29

Anexo nº 1

O Perfil do Empreendimento Associativo

Algumas idéias para a concepção/adequação dos

perfis de empreendimentos de agroindústrias

familiares associativas

30

1. Considerações Iniciais

A concepção do “Perfil Desejado” para o empreendimento associativo

implica em analisar a situação atual em que ele se encontra (“o

empreendimento que temos”) e identificar as mudanças quantitativas e

qualitativas que precisam ser feitas no mesmo, a fim de se chegar a uma

situação desejada (“o empreendimento que queremos”).

Nesse momento serão também identificadas as funções a serem

exercidas pelos diferentes atores sociais diretamente envolvidos nos

empreendimentos e consensualizados os compromissos iniciais para o seu

adequado cumprimento.

2. Os empreendimentos agroindustriais operados através de formas

associativas de produtores familiares.

Os empreendimentos associativos do tipo agroindustrial são os que

apresentam perfis mais complexos, uma vez que envolvem maior número de

funções a serem cumpridas por grupos relativamente grandes de

empreendedores.

Por isso, usaremos esses tipos de empreendimentos como exemplos

para melhor explicar o processo de construção do seu perfil.

3. O Empreendimento que temos

Trata-se de descrever o estágio atual do empreendimento, o que implica

em levantar e sistematizar as seguintes informações:

a) Descrição da estrutura física já existente: prédio (com planta baixa ou

croquis) e descrição do atual estado de conservação e

instalações/equipamentos, com especificação de cada um deles.

b) Disponibilidade de matérias ( s ) prima ( s ) no local (comunidade-

sede do empreendimento e vizinhas).

c) Parâmetros operacionais (rendimentos) em cada uma das etapas do

fluxo de produção.

31

4. Alternativas de Ajustes no Perfil do Empreendimento

Para realizar opções de mudanças no perfil dos empreendimentos é

necessário uma reflexão Coletiva sobre algumas alternativas que poderão ser

adotadas:

a) Alternativas quanto ao maior ou menor nível de Centralização das

atividades de processamento agroindustrial.

b) Alternativas para dimensionamento do empreendimento (escala de

produção).

Cada um desses grupos de alternativas é analisado, em forma resumida,

nos itens seguintes.

5. Nível de Centralização do Processamento Agroindustrial

O processamento agroindustrial poderá se realizar em duas formas:

a) Centralizado, com todas as etapas sendo realizadas

centralizadamente, em uma única planta agroindustrial, geralmente

localizada nas cidades ou em povoados de maior porte. Nesse caso,

as matérias primas a serem processadas passam por um tratamento

inicial nas unidades familiares de produção (em geral constituído por

limpeza, pré-seleção e embalagem rústica) e são transportadas,

individual ou coletivamente, até a planta de processamento, onde

passam pelo processamento integral (incluindo classificação final e

embalagem) e pela comercialização. Essa planta, no caso de

empreendimentos associativos, é operada por uma “forma

associativa” controlada pelos produtores familiares (cooperativa,

associação, consórcio, etc).

b) Descentralizado por Etapas, onde o processamento é realizado em

diferentes locais, passando por diversas etapas articuladas entre si,

desde as unidades familiares até às comunidades rurais e daí até às

sedes dos municípios e destes com unidades de maior porte,

geralmente situadas em cidades pólo ou em pontos estratégicos, do

Território Rural.

Esse processamento “descentralizado por etapas” pode ser resumido conforme o esquema abaixo:

Espaço Processamento Integral (Centralizado) Processamento Por Etapas

Totalmente Descentralizadas

Semi-Descentralizada

Unidades

Familiares

Fornece Matéria Prima Pré –

selecionada

Transporte Individualizado

Processamento Caseiro

dos produtos (até o

acabamento sem

embalagem)

Preparação Inicial dos Produtos

Comunidades

Rurais ou Áreas

Comuns de

Assentamentos

Transporte coletivo da matéria-

prima

Transporte Coletivo para

as cidades e povoados

Processamento

- Unidades com todas as

operações

- Operações em Etapas

Cidades ou

Povoados de Maior

Porte

Armazém Central de Mat. Prima

Unidade de Processamento (todas

as etapas)

Armazenamento e Expedição

Unidade Central de

classificação, Embalagem

e Distribuição

- Acabamento, classificação,

embalagem e distribuição.

33

Nos sistemas descentralizados por etapas poderá haver a distribuição de

tarefas entre os sub-grupos em olvidos nos empreendimentos, conforme os

exemplos abaixo:

a) Caso do beneficiamento da Castanha de Caju

Dois “compradores de Castanha” se responsabilizam pela aquisição

da matéria prima, controle dos estoques e distribuição para as

“famílias de cortadores”

Cinco famílias realizam o Corte da Castanha, produzindo

“amêndoas úmidas” e encaminhando-as diariamente aos

estufadores.

Dois jovens operam as estufas de secagem, recebendo as

amêndoas úmidas e entregando-as secas.

Um grupo formado por doze mulheres e jovens realizam a

despeliculagem das amêndoas secas.

Um grupo, com seis jovens, opera a classificação e embalagem da

Castanha.

Dois dirigentes controlam o estoque de amêndoas beneficiadas e

realizam a venda dos produtos.

Um supervisor acompanha, orienta e controla todas as atividades.

O “grupão” (todos os envolvidos) realiza reuniões mensais de

controle e avaliação do empreendimento como um todo.

b) Caso do processamento de hortaliças

As famílias produzem as hortaliças e vendem parte delas para três

grupos de mulheres (dez mulheres por grupo).

Os grupos de mulheres realizam o “processamento mínimo” das

hortaliças, embalando-as em bandejas de isopor cobertas com

filmes plásticos. Os subprodutos são vendidos aos criadores de

animais, para uso como ração.

Um grupo de jovens produz os rótulos para as embalagens

Dois jovens realizam as vendas dos produtos

Três jovens fazem a distribuição dos produtos processados.

Cada sistema de processamento apresenta vantagens e desvantagens, que são apresentadas abaixo, para cada um dos casos:

Processamento Centralizado:

Vantagens Desvantagens

Melhor Controle das operações industriais.

Maior Uniformidade dos produtos.

Maior segurança no estabelecimento de

compromissos de vendas.

Custo do transporte das matérias primas e do seu

armazenamento Centralizado.

Dificuldade para o adequado aproveitamento dos

resíduos do beneficiamento inicial;

Relações trabalhistas.

Elevada Dependência da Gestão Centralizada.

Processamento Descentralizado por Etapas:

Vantagens Desvantagens

Maior Facilidade e Menor Custo das Atividades

de Transporte e Armazenamento.

Aproveitamento Imediato dos Resíduos do

beneficiamento inicial.

Gestão Descentralizada e com Maior

Autonomia.

Diminuição de Relações Trabalhistas e dos

seus Encargos.

Produção com risco de “pequena uniformidade

Possíveis “furos” no fluxo de produção.

Necessidade de Negociações complexas para

estabelecer as relações entre os grupos.

Controles Gerenciais mais Complexos.

Para maiores esclarecimentos, são apresentados abaixo alguns resumos de perfis de empreendimentos.

Síntese de Casos de Processamento da Castanha-de-Caju.

Processamento

Centralizado

Caso do Projeto do

PRONAF/INFRA em João

Câmara

A Unidade Centralizada deverá adquirir e transportar Castanha

Bruta em todo o Território. Realizará todo o beneficiamento com

mão-de-obra contratada e cuidará da distribuição nos mercado.

Processamento

Descentralizado

Caso de Serra do

mel - COOPERCAJU

Cada Família processa o corte da castanha e realiza a

secagem (estufas), despeliculagem e ensacamento em

plásticos de 20 a 25 kg.

A COOPERCAJU recebe as amêndoas, classifica,

embala e procede as vendas e expedição.

Processamento

Semi-descentralizado

Caso do PA – Petrolina

(Caraúbas)

A Associação adquire Estoque de castanha e organiza

sua distribuição aos cortadores.

5 famílias cortam castanha.

1 grupo de jovens faz a secagem em estufas.

Outro grupo realiza a despeliculagem.

Outro grupo faz classificação e embalagem.

2 vendedores cuidam das vendas e expedição.

Outras Alternativas de Perfis Semi-Descentralizados

Produtos da Apicultura

Polpas de Frutas

Queijo Famílias ou Pequenos grupos fabricam os queijos

Famílias ou Pequenos grupos Extraem Polpa e

Armazenam em Plásticos

Famílias operam as Unidades de Produção Apícola (colméia)

Comunidades (Associações)

Armazenagem a Frio e Transporte

p/ Central

Central nas Cidades

-Classifica e embala- Venda e Expedição



Resfriamento e transporte / central

Processamento Inicial nas Casas de

Mel

Central nas Cidades

Entrepostos nas Cidades

-Embalagem- Congelamento

- Venda e Expedição

- Processamento Final-Embalagem

- Venda e Distribuição

Reaproveitamento do Soro

Reaproveitamento de Cascas e Sementes

37

6. Considerações Finais

É importante que o grupo de empreendedores, com um adequado

assessoramento técnico, analise com profundidade as diferentes alternativas de perfis,

optando por aquele que for considerado mais apropriado às especificidades locais.

Isto não envolve complexidades quando se trata de um empreendimento a ser

projetado e implantado. Entretanto, nos casos que surgirão, a quase totalidade se refere

a sistemas agroindustriais já implantados e até “em operação” o que implica em ajustes

de considerável dimensão, especialmente quando se tratar de mudanças de sistemas

centralizados para descentralizados.

É necessário, portanto, que os grupos avaliem com profundidade o que é mais

aconselhável: ou tentar viabilizar o que já existe, mesmo tendo que enfrentar as

desvantagens identificadas; ou implementar as mudanças mesmo que essas impliquem

em novos investimentos; ou até encerrar o empreendimento atual, liquidar os ativos e

construir um novo.

O que não deve ser feito é insistir na operação de algo que já está demonstrando

real inviabilidade, muitas vezes usando de subsídios ou “favores” de caráter especial,

que induzem uma situação de irrealidade.

38

Anexo nº 2 – Exemplo de Explicitação de Metas Estratégicas

O Plano Estratégico, a princípio previsto para cinco anos,

deve ser explicitado através de metas físicas e financeiras a

serem alcançadas ano a ano: A tabela a seguir mostra um

exemplo de como podem ser resumidas as metas pactuadas

pelo grupo de empreendedores.

Plano de Negócios:__________________________________________________________________________

Metas Estratégicas (2011 a 2015)

Ordem Especificação das Metas Unidade

de Medida

Quantidades Anuais

Atual 2011

2012 2013 2014 2015

1 Metas Físicas

1.1 - Matéria Prima Processada

1.1.1 Caju (Pedúnculo) Ton/ano

1.1.2 Acerola Ton/ano

1.1.3 Umbu Ton/ano

1.1.4 Graviola Ton/ano

1.2 - Polpas Obtidas

1.2.1 De Caju Ton/ano

1.2.2 De Acerola Ton/ano

1.2.3 De Umbu Ton/ano

1.2.4 De Graviola Ton/ano

1.3 - Trabalhadores Envolvidos

1.3.1 Na Gestão do Empreendimento Trab.

1.3.2 No Processamento Trab.

1.3.3 Na Comercialização Trab.

1.4 - Outros Insumos Utilizados

1.4.1 Embalagens de 20 kg Bombonas

1.4.2 Sacos Plásticos de 1kg Unidade

1.4.3 Sacos Plásticos de ½ kg Unidade

1.4.4 Água Consumida Litros

1.4.5 Energia Consumida Kva

Plano de Negócios:__________________________________________________________________________

Metas Estratégicas (2011 a 2015)

Continuação:

Ordem Especificação das Metas Unidade de

Medida

Quantidades Anuais

Atual 2011

2012 2013 2014 2015

2 Metas Financeiras

2.1 - Faturamento Bruto R$/ano

2.2 - Custos de Produção

2.3 Fixos R$/ano

2.4 Variáveis R$/ano

2.5 - Resultado Operacional R$/ano

2.6 - Remuneração dos Empreendedores R$/ano R$/mês/trab.

2.7 - Reservas do Empreendimento R$/ano

V.7.anexo 2

41

Anexo nº 3

Instrumentos de Controle Econômico – Financeiro do

Empreendimento.

42

I) Balanço Mensal do Empreendimento

Mês:_____________________________________

1. Situação no Início do Mês

Valor (R$)

1.1 – Bens Fixos e Semi-fixos..........................................................

1.2 – Estoque...................................................................................

1.3 – Recursos Financeiros..............................................................

1.3.1 – Bancos (Contas Correntes)............................................

1.3.2 – Bancos (Aplicações).......................................................

1.3.3 – Caixa..............................................................................

1.4 – Dívidas a Receber...................................................................

1.5 – Dívidas a Pagar.......................................................................

2. Movimento do Mês

2.1 – Aquisição de Bens Fixos e Semi-fixos....................................

2.2 – Aquisição de Bens de Consumo.............................................

2.3 – Receitas de Vendas................................................................

2.4 – Despesas Operacionais..........................................................

3. Situação no Fim do Mês

3.1 – Bens Fixos e Semi-fixos..........................................................

3.2 - Estoque....................................................................................

3.3 - Recursos Financeiros...............................................................

3.3.1 – Bancos (Contas Correntes)............................................

3.3.2 – Bancos (Aplicações).......................................................

3.3.3 – Caixa.............................................................................

3.4 - Dívidas a Receber ...................................................................

3.5 – Dívidas a Pagar........................................................................

43

II) Controle de Estoques (1 Ficha para cada tipo de mercadoria)

(*) E= Entrada S = saída

Mercadoria:

Data Especificação E/S* Q Saldo

1º/___

30/___

Estoque no início do mês

Estoque no Fim do Mês

S

S

-

-

44

III) Movimento do Mês

Mês:_______________________________

(*) - D = Débito C= Crédito

Data Especificação D/C*

Valor

(R$)

Saldo

(R$)

1º

30

Disponibilidades Financeiras no Início do Mês

Disponibilidade no Fim do Mês

C

-

IV) Movimentação Mensal das Disponibilidades Financeiras

Mês:___________________________

Ordem

Agente Financeiro

Tipo de

Conta

Nº da Conta Saldo do

Início do mês Entradas Saídas

Saldo no

Fim do Mês

CAIXA - -

TOTAL GERAL

46

IV) Controle de Contas a Receber

Mês:______________________________

Ordem

Devedor

Valor (R$)

Data do

Vencimento

47

V) Controle de Contas a Pagar

Mês:__________________________

Ordem

Credor

Valor (R$)

Data do

Vencimento

48

Anexo nº4

Exemplos das fichas dos Relatórios de

Controle Operacional

Caso do Beneficiamento da Castanha de Caju do PA Petrolina/RN

(A serem apresentadas a cada 15 dias pelos membros da

Comissão Gestora e Controladora - CGC)

49

APAP – ASSOCIAÇÃO DO PROJETO DE ASSENTAMENTO PETROLINA

BENEFICIAMENTO DA CASTANHA DE CAJÚ

FICHA DE ESTOQUE DE CASTANHA DE CAJU

Data Tipo Especificações Entrada Saída Saldo

APAP – ASSOCIAÇAO DO PROJETO DE ASSENTAMENTO PETROLINA

50


FICHA DE ESTOQUE DE PRODUTOS DIVERSOS

Produto: ___________________________________

Data Especificação Entrada Saída Saldo

51



FICHA DE ESTOQUE DE AMÊNDOAS PROCESSADAS

Tipo: ___________________________________

Data Especificação Entrada Saída Saldo

52



FICHA DE SERVIÇO DE CORTE DE CASTANHA DE CAJU

Nome do cortador: _________________________________________________

Data Entrada de

Castanha

Amêndoas de Castanha de caju com película

Inteira Partidas Podres Total

Kg %

53



FICHA DE SERVIÇO DE ESTUFAGEM DE AMÊNDOAS

Data Total de amêndoas

Hora de Entrada

Hora de Saída

Perda de Umidade

Total Após Estufagem

54



FICHA DE SERVIÇO DE DESPELICULAGEM DE AMÊNDOAS

Nome do despeliculador: _____________________________________________

Data Entrada de

Amêndoas

Amêndoas Despeliculadas

Inteiras Partidas Brocadas Podres Total

Kg %

55



CONTA CORRENTE

Correntista: _______________________________________________________

Data Histórico D/C Valor (R$)

Saldo (R$)

56



FICHA DE CONTROLE DA TORRAÇAO E SALGA DE AMÊNDOAS

Responsável:_______________________________________________________

Data Entrega de produtos Recebimento de Amêndoas Processadas

(kg)

Amêndoa Crua (Kg)

Óleo de Soja (L)

Sal (Kg)

57

Anexo nº 5 – Parâmetros Operacionais e Financeiros

Exemplo de uma Unidade de Beneficiamento da

Castanha de Caju

58

1. Parâmetros Operacionais

1.1. Rendimentos do Processo

Cada 100 kg de castanha bruta resulta em 27 kg de Amêndoa Úmida

(27%) e 20 Kg de amêndoa seca e despeliculada.

A amêndoa despeliculada apresentará o padrão abaixo:

Tipo %

- SLW 1............................. 1,13

- LW1................................ 9,12

- W1 240........................... 21,20

- W1 320........................... 16,26

- W2.................................. 11,85

- W3................................... 5,05

- W4.................................. 7,49

- P1 mista......................... 22,45

- P2................................... 5,41

1.2. Rendimento do Trabalho

Uma família corta 100 kg de castanha bruta por dia, resultando em 27

kg de amêndoas úmidas.

02 jovens secam em estufa uma média de 135 kg por dia de

amêndoas úmidas, resultando 100 kg/dia de amêndoas secas.

Um trabalhador (mulher ou jovem) despelícula por dia 10 kg de

amêndoas.

Cada classificador classifica e embala por dia 20 kg de amêndoas.

59

2. Parâmetros Financeiros

2.1. Remuneração do trabalho

Cada família receberá R$ 0,86 por quilo de amêndoas úmidas

entregue.

Os estufadores receberão, cada qual, R$ 0,34 por quilo de amêndoa

seca.

Cada despeliculador receberá R$ 2,30 por kg de amêndoa

despeliculada.

Cada classificador receberá R$ 1,15 por kg de amêndoa classificada e

embalada.

Os vendedores de amêndoas receberão comissão de 5% sobre o total

da venda das amêndoas.

2.2. Preços Praticados

Castanha “in-natura”................ R$ /kg

Venda de amêndoas

Tipo R$/Kg

- SL W1................................. 17,00

- W1 .................................... 16,60

- W1.240.............................. 16,00

- W1 320.............................. 15,00

- W2..................................... 13,00

- W3..................................... 11,00

- W4..................................... 6,00

- P/Mista.............................. 8,00

- P2..................................... 4,00

Documents

Orientações Para a Construção Coletiva de Planos de ...caritas.org.br/wp-content/uploads/2011/07/ANEXO-V-Orientacoes... · sustentável dos territórios rurais, uma das atividades