Os 5 Segredos Do Desenvolvimento

5/16/2018 Os 5 Segredos Do Desenvolvimento - slidepdf.com

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Os Cinco Segredosdo

Desenvolvimento

Manual Nº 6

Curso de MicrocréditoFinanciado por

Parceria com Millennium BCP

Produção da

e



FICHA TÉCNICA

Origem Este manual faz parte de uma série de manuais concebidos em 2006 para

preparar empresários que trabalham com apoio a Microcrédito.

Orientação da

colecçãoEsta colecção é orientada pela UNIAUDAX, e pela FORMEDIA.

Liderou os trabalhos Eduardo Cruz

UNIAUDAX AUDAX – Empreendedorismo e Empresas Familiares

Criado em Julho de 2005 pelos Associados Fundadores INDEG/ISCTE e

ICAT/FCUL, o AUDAX teve a sua origem na Pós-graduação

Empreendedorismo e Criação de Empresas, actualmente na sua 5ª Edição, etem como missão estudar e promover o espírito empreendedor e intervir junto

de potenciais empreendedores e empresários de organizações de natureza

familiar. As principais actividades do Centro abrangem áreas como a

investigação, consultoria, eventos, publicações, formação e promoção e

acompanhamento de veículos de investimento, como é o caso do fundo de

capital de risco FIQ Universitas.

http://www.audax.iscte.pt

FORMEDIA FORMEDIA – Instituto Europeu de Formação de Empresários e Gestores, é

uma empresa de formação de executivos, especializada em e-Learning,especialmente vocacionada para o mundo de língua portuguesa, com os

melhores programas internacionais.

Tem actividades regulares em Portugal, Angola, Cabo Verde e Moçambique,

em regime presencial e a distância, Online, com recurso à Internet e

Multimédia. Em 2006 iniciou também actividades no Brasil.

Funciona com parceiros de elevada qualidade, oriundos dos diversos

continentes.

Criada em 1988, a FORMEDIA definiu a sua missão como um centro dedesenvolvimento de gestão, que visa implementar o espírito empresarial nos

países de língua portuguesa, utilizando de forma inovadora as mais modernas

tecnologias.

Propriedade e

direitos de autorA propriedade e os direitos de autor são cedidos à Fundação Calouste

Gulbenkian.

Autoria A autoria do manual é de Dr. Eduardo Cruz.

Data da edição Março de 2010



Índice

Síntese do Manual ....................................................................................................................... 5

Introdução: objectivos seus e da empresa ................................................................................... 9

Objectivos para si, enquanto empresário ........................................................................... 10

Quadro de Objectivos ........................................................................................................ 12Objectivos: os Segredos do Desenvolvimento ..................................................................13

Capítulo 1 .................................................................................................................................. 15

Rentabilidade do Capital ........................................................................................................... 15

Objectivos de Aprendizagem do Capítulo ................................................................................ 15

Cenário .................................................................................................................................. 17

O Caso Dupont .................................................................................................................. 17

Estratégia ............................................................................................................................... 21

Quanto tem que lucrar? ..................................................................................................... 21

Rentabilidade dos investimentos: a produtividade do capital ........................................... 23

ROI – Rentabilidade dos Investimentos ............................................................................ 24

Exemplos do ROI .............................................................................................................. 27

Rentabilidade dos Capitais Próprios ................................................................................. 29

Ficha de Recomendações para a Acção ................................................................................ 31

Exercícios para Resolver ....................................................................................................... 33

Capítulo 2 .................................................................................................................................. 35

Produtividade do Trabalho ........................................................................................................ 35

Objectivos de Aprendizagem do Capítulo ............................................................................ 35

Cenário .................................................................................................................................. 37

Retrato Social: Portugal face à União Europeia ................................................................ 37

Estratégia ............................................................................................................................... 39

Produtividade do trabalho ................................................................................................. 39Definições de Produtividade ............................................................................................. 40

Evolução da Produtividade Horária na União Europeia ................................................... 41



Capítulo 3 .................................................................................................................................. 47

Conquista de Novos Mercados .................................................................................................. 47


Cenário .................................................................................................................................. 49

Caso Impetus ..................................................................................................................... 49

Estratégia ............................................................................................................................... 51

Novos Clientes e novos mercados ..................................................................................... 51Estratégias para conquistar novos mercados.....................................................................52

Internacionalização ............................................................................................................ 54



Capítulo 4 .................................................................................................................................. 59

Inovação .................................................................................................................................... 59


Cenário .................................................................................................................................. 61

O caso McDonalds ............................................................................................................ 61

Estratégia ............................................................................................................................... 63

Inovação ............................................................................................................................ 63Estratégias para inovação permanente .............................................................................. 64

Porquê Inovar? .................................................................................................................. 65



Os Cinco Segredos do Desenvolvimento

Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP2006

4

O que é a inovação ............................................................................................................ 66

Inovação e Empresários .................................................................................................... 67



Capítulo 5 .................................................................................................................................. 73

Altos Salários ............................................................................................................................ 73Objectivos de Aprendizagem do Capítulo ............................................................................ 73

Cenário .................................................................................................................................. 75

O Caso Poupanças e Investimentos Lda. .......................................................................... 75

Estratégia ............................................................................................................................... 77

Altos salários para aumentar o Mercado ........................................................................... 78



Resumindo… ............................................................................................................................. 83

Uma Bateria de 5 Objectivos ............................................................................................ 83

Quadro de Controlo da Gestão .......................................................................................... 84

Bibliografia e Webgrafia ...........................................................................................................139H

85




Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006

5Os Cinco Segredos do Desenvolvimento


5

Síntese do Manual

Introdução:

começar

pequeno e

depois crescer

Neste manual, vamos apresentar os segredos do desenvolvimento duma

pequena empresa.

Negócios como a Zara, a Microsoft, a Benetton ou a McDonalds, começaram

por ser pequenas empresas. Sobreviverem, cresceram e transformaram-se em

grandes empresas, actuando hoje a uma escala global.

Objectivo

primordialPara triunfar, precisa primeiro de sobreviver.

O objectivo primordial de um pequeno negócio é a sobrevivência.

Os lucros O lucro é, às vezes, apenas um alvo secundário, embora vital.

O lucro não é o objectivo fundamental para o empresário, mas constitui uma

medida de eficácia: sem lucros não há investimento, e sem investimento a

empresa não tem futuro.

Cinco segredos

do

desenvolvimento

O que garante o futuro duma empresa? Da sua empresa?

Vamos explorar as seguintes pistas, para conseguir trabalhar com sucesso oscinco segredos do desenvolvimento:

� Rentabilidade do capital

� Produtividade do trabalho

� Conquista de novos mercados

� Inovação permanente

� Altos salários

Construa uma

empresa desucesso

Queremos assegurar-lhe que é um caminho árduo, mas possível,

independentemente de você ser homem ou mulher, licenciado ou apenasletrado, Português, Cabo Verdeano, Ucraniano ou Chinês...

Construa uma empresa de sucesso, e seja feliz, proporcionando uma vida

melhor aos seus descendentes!

Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP

5Os Cinco Segredos do Desenvolvimento







7


Objectivos deaprendizagem

No final deste manual, o leitor deverá:

1. Conhecer a importância de fixar objectivos antes de começar a

trabalhar a sua empresa

2. Saber estabelecer o seu objectivo de rentabilidade dos capitais

3. Saber fixar o seu objectivo de produtividade do trabalho

4. Saber marcar o seu objectivo quanto a novos mercados

5. Saber estabelecer objectivos de inovação e desenvolvimento6. Saber fixar objectivos para altos salários

7. Saber controlar com regularidade o cumprimento destes 5 objectivos



7







9

Introdução: objectivos seus e da empresa

Começar peloprincípio

O princípio do sucesso e da sobrevivência a curto e longo prazo da suaempresa passa pela fixação prévia de objectivos para si e para a sua empresa.

Neste capítulo introdutório pedimos-lhe que trabalhe este tema, dando-lhe a

sua maior atenção.

Objectivos de

aprendizagemNo final desta introdução, o leitor deverá:

1. Comprender a importância de fixar objectivos para si e para a sua

empresa

2. Distinguir entre:

� Objectivos financeiros

� Objectivos de satisfação pessoal

� Objectivos fundamentais

� Objectivos a curto prazo

� Objectivos a médio e longo prazo

3. Conhecer os cinco segredos do desenvolvimento:

� Rentabilidade do capital

� Produtividade do trabalho

� Conquista de novos mercados

� Inovação

� Altos salários

Conteúdos Este capítulo contém os seguintes tópicos:

Tópico Página

Objectivos para si, enquanto empresário 10

Quadro de Objectivos 12

Os objectivos: segredos do desenvolvimento 13



9





10

Objectivos para si, enquanto empresário

O seu negócio é

viável?

Por mais optimistas que sejamos, qundo pretendemos criar um negócio, ou

desenvolver esse negócio, é possível que tenhamos algumas dúvidas.

É certo também, que quando apresentamos a nossa ideia a amigos,investidores, clientes, fornecedores, bancários, etc, alguns emitem reservassobre a sua viabilidade.

Como determinar se o seu negócio é viável? Depende dos seus objectivos e dapossibilidade de os atingir.

O negócio é como uma grande viagem. Antes de se fazer à estrada, parachegar onde quer, tem primeiro que determinar onde quer ir. Talvez ainda em

quanto tempo. Também com quanto dinheiro. E talvez, para quê, lá querchegar?

Objectivos para

si e para a sua

empresa

Quais são os objectivos fundamentais para o seu negócio? Isso depende de si etalvez daqueles que estão mais próximos.

Sugerimos que considere os seguintes objectivos (ver Criar uma Empresa de

Sucesso, Eduardo Cruz, Sílabo):

� Objectivos financeiros� Objectivos de satisfação pessoal� Objectivos fundamentais� Objectivos a curto prazo� Objectivos a médio e longo prazo

Objectivos

financeirosOs objectivos financeiros dizem respeito aos resultados monetários quepretende para o seu negócio. Por exemplo:

Critério Objectivo

Capital máximo inicial colocado peloempresário

Estou disposto a investir 10 MilEuros

Máximo de activos a disponibilizarcomo garantia para pagamento dadívida

Tenho uma casa que estou pronto a“dar” como garantia dum empréstimono valor de 100 Mil Euros

Aceitação de outros investidores paraobter financiamento

Aceito que alguns sócios fiquem com30 % do capital, colocando 15 MilEuros

Taxa de rentabilidade doinvestimento total

Quero tirar um rendimento anual de10% dos 10 Mil Euros que invisto

Salários e outras remuneraçõespretendidas pelo empresário (s) Pretendo um salário mensal de 1.500Euros

Continua



10





11

Objectivos para si, enquanto empresário, Continuação

Objectivos

de satisfaçãopessoal

Os Objectivos de satisfação pessoal dizem respeito aos resultados

monetários do negócio. Por exemplo:

Critério Objectivo

Metas familiares Pretendo ganhar o suficiente para que os meus

dois filhos possam tirar cursos universitários

Redução de pressões

familiares

Quero que a minha mulher possa ficar em casa e

não ter que perder os dias num emprego sem

futuro

Ser o seu próprio patrão Pretendo trabalhar para mim próprio, mesmo

ganhando menos

Emprego para si ou para

familiares

Quero arranjar emprego para os meus irmãos

Contribuição para a

sociedade

Pretendo contribuir para uma sociedade mais justa

Estatuto social Quero ser apreciado na minha terra

Expressão de

criatividade pessoal

Interessa-me colocar em prática ideias que tenho

na cabeça...

Inovação Quero lancar um novo serviço de apoio a

idosos…

Objectivos

fundamentaisOs Objectivos fundamentais são aqueles que não podem ser alterados na sua

realização. Têm obrigatoriamente que ser atingidos.

Exemplo “Pretendo 7% de rentabilidade anual nos meus capitais próprios. Não aceito

menos, porque posso obter 3% em depósitos a prazo”...

Num caso como este, as projecções devem indicar uma rentabilidade mínima

de 7%. Se não for o caso, o negócio deve ser considerado inviável.



11





12

Quadro de Objectivos

Objectivos de

curto prazo

Explicite os seus objectivos de curto prazo (por exemplo, para o primeiro

ano da empresa)

Construa o

quadr o dos seus

Objectivos

Tem aqui um Quadro que deve preencher para apresentar os seus Objectivos

de Curto Prazo:

Objectivos Financeiros Fundamental

(Marque X)

1.

2.

3.

4.

5.

Objectivos de Satisfação Pessoal Fundamental

(Marque X)

1.

2.

3.

4.

5.

Objectivos de

médio e longo

prazo

Explicite também os seus objectivos de médio e longo prazo (por exemplo,

para o segundo e terceiro anos da empresa)

Objectivos Financeiros Fundamental

(Marque X)

1.

2.

3.4.

5.

Objectivos de Satisfação Pessoal Fundamental

(Marque X)

1.

2.

3.

4.

5.



12





13

Objectivos: os Segredos do Desenvolvimento

Par a onde vai? “Se não sabes para onde queres ir, qualquer caminho te serve” Conversa do Coelho Chapelei ro, com Al ice, citado de memóri a

Ali ce no País das Maravi lhas, Lewis Carrol

Introdução É sempre importante voltar ao essencial. Gestores e empresários perdem-semuitas vezes na multidão de questões e problemas que têm de resolver,esquecendo o fundamental.

Com os 5 Segredos do Desenvolvimento, uma ideia de Paul Lambert,procuramos contribuir para a fixação e o controlo dos objectivosfundamentais da empresa.

Objectivos A primeira tarefa do gestor é fixar objectivos.O gestor determina quais as metas a atingir em cada área dos objectivos.E com que prazos e datas. E custos.Decide o que deve ser feito para atingir esses objectivos.Torna os objectivos eficazes transmitindo-os às pessoas cuja eficácia énecessária para os alcançar.

A

competitividade

piorou

Este é o ponto de partida. Prosseguindo na caminhada, alguns outroscomportamentos são fundamentais para o sucesso do empresário e da suaempresa no longo prazo. A empresa tem que ser competitiva. Como é queisso se consegue?

Qualquer empresário que pretenda bons resultados a prazo tem que sepreocupar dia a dia, e no exame mensal ou anual da sua actividade, com cincocritérios para medir o seu progresso, ou o seu retrocesso no mercado.Em Portugal, estamos ouvindo novamente um discurso de desânimo. Aeconomia está em crise. O país continua a atrasar-se face à Europa. Aprodutividade é baixa. A competitividade é fraca...

Vamos ver algumas formas seguras de vencer a crise. Elas exigem umcomportamento continuado, persistente e entusiástico de empresários.

Traduzem-se em cinco segredos do desenvolvimento, tão úteis nos EUA, emSingapura, na Finlândia como na Irlanda, ou em Portugal. Falaremos então decinco objectivos para a Empresa:

1. Rentabilidade do capital2. Produtividade do trabalho3. Conquista de novos mercados

4. Inovação5. Altos salários



13







15

Capítulo 1

Rentabil idade do Capital

Objectivos de Aprendizagem do Capítulo

Introdução Vamos analisar algumas questões ligadas à rentabilidade, considerando a

rentabilidade dos investimentos e a rentabilidade dos capitais próprios.

Objectivos deaprendizagem

No final deste capítulo, o leitor deverá aprender a:

Objectivo

1. Saber calcular a rentabilidade dos investimentos: a produtividade do

capital

2. Conhecer o conceito de ROI

3. Saber utilizar o conceito de rentabilidade dos capitais próprios

Conteúdos Este capítulo apresenta os seguintes tópicos:

Tópico Página

Objectivos de Aprendizagem do Capítulo 15

Cenário: o Caso Dupont 17

Estratégia 21

Rentabilidade dos investimentos 23

ROI – Rentabilidade dos Investimentos 24

Exemplos de ROI 27

Rentabilidade dos Capitais Próprios 29

Ficha de Recomendações para a Acção 31

Exercícios para Resolver 33



15







17

Cenário

Introdução Para estudar um problema concreto, aqui se apresenta o Caso Dupont

O Caso Dupont

Introdução Joaquim Duarte pensa lançar no próximo ano uma microempresa chamada

Dupont.

A empresa Dupont tem previsto para o seu primeiro ano de actividade os

seguintes valores:

Rubrica Valor em Euros

Quantidades Vendidas 12.000 (unidades)

Preço unitário 10

Custo variável unitário 6

Custos fixos 30.000

Conta de

Exploração e

Resultados

Assim, a previsão da Conta de Exploração e Resultados construída por

Joaquim Duarte será a seguinte:

Rubr ica Eur os %

Vendas líquidas 120.000 100

Custos variáveis 72.000 60

Margem total 48.000 40

Custos fixos 30.000 25

Resultados de exploração 18.000 15Provisão para impostos sobre lucros 4.500 3,75

Resultados líquidos 13.500 11,25

Estes resultados

são bons?Os resultados da Dupont são bons ou maus? A resposta depende:

� da sua rentabilidade

� dos objectivos (de rentabilidade do Sr. Duarte)

� do que o Sr. Duarte poderia obter com o mesmo dinheiro colocado num

depósito bancário(sem riscos)

� do que o Sr. Duarte poderia obter com o mesmo dinheiro colocado num

outro negócio (com riscos variáveis)

Continua



17





18

O Caso Dupont, Continuação

Qual é arentabilidade da

Dupont?

Qual é a rentabilidade da empresa? Lembremos que a rentabilidade é igual aoresultado da multiplicação de dois ratios :

O ratio da margem das vendas (resultados/vendas)

O ratio da rotação das vendas (vendas/activo)

Ou seja:

RA ou Rentabilidade dos Activos = (Resultados/Vendas) * (Vendas/Activo)

Como calcular a

Rentabilidadedo Activo?

Verificamos que a margem das vendas é de 15%, mas não sabemos qual é a

rotação das vendas, porque não conhecemos o valor dos activos.

Precisamos de conhecer a rotação das vendas, já que esta afecta a nossa

rentabilidade (e também o investimento).

Trabalhar com

mais ou menos

activos?

Vamos buscar o valor dos activos ao lado esquerdo do nosso Balanço de

Exploração. No caso da Dupont, aos valores do Balanço Previsional do Ano 1.

Somaríamos os valores do:

Disponível + Realizável + Existências (Capitais Circulantes)

+ Imobilizado de Exploração.

Estas rubricas serão devidamente explicitadas no Manual sobre Finanças e

Contabilidade.

Exemplo Neste exemplo, suponhamos que o activo total é igual a 60.000 Euros.

Qual é a rentabilidade dos activos (RA)?

A RA = (Resultados/Vendas) * (Vendas/Activo) =

= 15% (margem das vendas) * 2 (rotação das vendas) = 30%.

Parece um bom resultado.

Mas o resultado é muito diferente se o activo for igual a 120.000 Euros

Então a RA = (Resultados/Vendas) * (Vendas/Activo) =

= 15% (margem das vendas) + 1 (rotação das vendas) = 15%.

O resultado pode ser ainda pior se o activo subir para 240.000 Euros:

Então a RA = (Resultados/Vendas) * (Vendas/Activo) == 15% (margem das vendas) + 0,5 (rotação das vendas) = 7,5%.

Continua



18





19

O Caso Dupont, Continuação

Conclusão

A conclusão é com o Sr. Duarte que, como qualquer bom empresário, tem quevigiar cuidadosamente o crescimento dos seus investimentos, que se reflectem

no Activo (o que a empresa tem).

O que significa que tem que controlar com cuidado a evolução das rubricas

Disponível + Realizável + Existências (Capitais Circulantes)

+ Imobilizado de Exploração.



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21

Estratégia

Quanto tem que lucrar?

Introdução A rentabilidade do capital é um dos cinco segredos do desenvolvimento daempresa. Neste capítulo vai ver como pode calcular a rentabilidade do capitala partir de dois grandes indicadores: a rentabilidade dos investimentos (ROI) ea rentabilidade do capital próprio (RCP). Falamos de RCP considerando oscapitais investidos na empresa pelos sócios. Quanto ao ROI, podemosconsiderar todo o activo, o que a empresa tem, independemente de ser dossócios, fornecedores, clientes, Estado...

Verá também o que tem de fazer para melhorar os resultados da sua empresa,

através de cinco grandes decisões: aumentar as quantidades vendidas,aumentar os preços, diminuir os custos fixos, diminuir os custos variáveis, oudiminuir os investimentos.

Qual a

percentagem de

lucro a obter?

Qual é a percentagem ou quantidade de lucros que deve obter no seu negócio?

As respostas variam. Muitas empresas conseguem lucros demasiado baixos emrelação ao que os sócios ou os accionistas podiam obter com investimentosmais seguros. É preciso ter em conta também o efeito do IRC e do IRS sobreos lucros declarados e distribuídos.

Se o lucro líquido for de 12%, um IRC de 25% reduz o lucro de qualquer sócioa 9% antes do IRS. Se o IRS for de 30%, o valor líquido recebido é de 6,3%.

Um exemplo,

sem nada de

novo par a

investir

Imaginemos uma empresa com um capital de 25.000 Euros; se obtiver 12% delucros antes de impostos, estes serão 3.000 Euros. Com um IRC de 25%,temos 750 Euros, sobrando 2.250 euros. Se a empresa pagar 9% deremuneração ao capital dos sócios (que com o IRS de 30% só recebem 6,3%),nada sobra para investimentos, e sem investimentos não há futuro para a

empresa.

Principais

critérios para

decidir

objectivos de

lucros

Não é então fácil decidir do objectivo de lucros a obter com os investimentos.Uma decisão racional pode apontar quatro critérios:1. A % de IRC a pagar pela empresa2. A % de IRS a pagar pelos sócios3. A % que se pode obter com aplicações de confiança4. O grau em que os sócios esperam uma compensação mais elevada pelosriscos envolvidos

Continua



21





22

Quanto tem que lucrar?, Continuação

Aceitar umrendimento

modesto

Muitos empresários contentam-se em aceitar um rendimento modesto para oseu investimento, pela satisfação que obtêm, liberdade de escolha, e até

ausência de alternativas. Mas devem reconhecer que talvez não empreguem da

melhor maneira os recursos disponíveis, restringindo o seu nível de vida e o

dos outros cidadãos. Surpreendido? Não concorda?

Posição peran te

os sócios e a

sociedade

Perante os sócios e a sociedade, a boa gestão do empresário pode ter o dever

de visar conseguir um bom rendimento para o capital investido no negócio.

Para pagar um rendimento razoável, que cubra os riscos, tem de procurar obter

20 a 25% de rendimento dos capitais próprios, ou mesmo 30%, se querconservar alguns lucros para financiar o futuro e a expansão do negócio.

Exagero? Os 30% serão um exagero? Vamos a contas:

a) o capital próprio é de 25.000 euros. 30% de lucros serão 7.500

euros.

b) Retirando 25% de IRC, restam 5.625 euros.

c) Se a empresa resolve pagar 10% aos sócios, são 2.500 euros.

d) Os sócios ainda pagarão 30% de IRS, só recebendo portanto

líquidos 7%.e) Restam à empresa 3.125 euros para investimentos.

Será muito para preparar o futuro da empresa? São realmente apenas 12,5%

dos seus capitais próprios...



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23

Rentabilidade dos investimentos: a produtividade do capital

Produtividade

do capitalOuvimos falar muito da produtividade do trabalho. Sem negar a sua

importância, mais importante ainda que a produtividade do trabalho é, nanossa economia, a produtividade do capital, a que se chama a rentabilidadedos investimentos

Se uma empresa com 100 mil euros de capitais investidos obtém 3 mil eurosde rentabilidade, e outra empresa, no mesmo sector, consegue por cada 100mil euros de investimento 6 mil euros de rentabilidade, então a segundaempresa tem uma rentabilidade dupla da primeira. Consegue desenvolver-semais depressa e até, eventualmente, comprar a primeira, ou levar à suafalência...

Os estádios do

2004Se investimos mal, esbanjando dinheiro público ou privado, o resultado é oinverso do esperado. Ficamos mais pobres. É o que acontece quando Portugalconstrói dez estádios para o Euro 2004: todos os contribuintes pagam por uminvestimento que nunca terá retorno. Os estádios ficarão anos a fio desertos, aapodrecer de tédio e inacção.

Alguns

exemplosMilhares de exemplos podem ser dados. É o caso, hoje frequente, de investirem tecnologia de ponta e não se saber usá-la. É o restaurante com 100 mesas,onde habitualmente 50 estão desertas. É o caso de se comprar um escritório

por 500 mil euros, quando 250 mil bastariam para ter a equipa decolaboradores bem instalada. É a fábrica cheia de mármores e escadarias, amostrar o ego do “patrão”, que continua a não saber o que é investir emestudos de mercado, design, publicidade, investigação e desenvolvimento...

Observe os

concorrentesDê atenção ao que os concorrentes nacionais e estrangeiros investem paraobter mil euros de vendas ou de resultados líquidos. E procure fazer melhordo que eles.

O seu concorrente principal faz 10% de lucros sobre o investimento? Por quenão tenta 12%? O seu concorrente estrangeiro vende 1 milhão de euros com200 mil de investimentos em activos? Faça melhor!

Faça contas…

antes de

investir!

O empresário de sucesso faz contas antes dos investimentos. Tem estesindicadores mensalmente à sua frente, controla regularmente a sua progressãoe consegue melhorias significativas.

Os outros empresários, nem sequer dão, habitualmente, importância aoassunto...



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ROI – Rentabilidade dos Investimentos

Um pouco mais

além…O que poderá ser uma razoável rentabilidade ou rendabilidade do

investimento numa empresa?

Comece por pensar em si e na sua vida. A vida activa duma pessoa dura cerca

de 45 anos, dos 20 aos 65. Se tiver a sorte de receber um conjunto de bens aos

20 anos, poderá sentir-se muito orgulhoso se, aos 65, tiver multiplicado esses

activos três a cinco vezes.

Tendemos hoje, com necessidade de formação universitária muitas vezes ao

nível da licenciatura e do mestrado (até do Doutoramento, especialmente para

empresários de áreas de novas tecnologias), a começar a vida activa mais

tarde. Também a acabá-la mais tarde, com a esperança de vida a aumentar e

ainda com os problemas da sustentabilidade da segurança social. Daí que faça

sentido fazer as mesmas contas para uma vida activa de 45 anos, por

exemplo, dos 25 aos 70.

Em qualquer destes casos, multiplicar três vezes significa que 1.000 Euros

passaram para 2.000 e depois para 4.000 e depois para 8.000 Euros.

Multiplicar cinco vezes transformaria os 8.000 em 16.000 e depois em 32.000

Euros.

A regra dos 72 Uma regra de ouro na comunidade dos investimentos relaciona os juros ou a

rentabilidade do investimento, com o tempo necessário para duplicar o seucapital. Pode ter ouvido falar dela como a “regra dos 72”. Afirma que o

número de anos necessários para duplicar o seu investimento é cerca de 72,

dividido pela taxa de juro anual da rentabilidade.

Nº de anos necessár ios par a duplicar o capital =

= 72 anos/taxa de jur o anual

Para multiplicar o seu investimento três vezes durante a sua vida activa de 45

anos, tem de duplicar o seu investimento de 15 em 15 anos.

A fórmula matemática será:

Anos necessár ios par a duplicar o seu investimento = 72/Taxa de Juro

Ou

Taxa de J ur o = 72/número de anos

Para multiplicar três vezes exige uma rentabilidade ou um juro de 72/15, ou

seja, cerca de 5%.

Para multiplicar cinco vezes exige uma rentabilidade de 72/9, cerca de 8%.

Continua



24





25

ROI – Rentabilidade dos Investimentos, Continuação

Rentabilidade

do investimento

Começa a ver a importância de que se reveste calcular a rentabilidade dos

investimentos da sua empresa. Quantas vezes quer multiplicar o seuinvestimento?

O ideal é que fixe valores difíceis mas possíveis de at ingir antes de começar

a empresa, ou antes de começar o ano de actividade da empresa. Pode, em

seguida, comparar com a realidade dos seus principais concorrentes. E depois

comparar o seu objectivo com a sua realidade.

Fórmula do

ROIA rentabilidade dos investimentos, ou ROI (return on investment ) pode ser

calculada muito simplesmente pela multiplicação de dois rácios:

ROI = (Lucros/Vendas) x (Vendas/Investimento)

Estamos portanto a trabalhar com elementos simples de obter no Balanço e na

Demonstração de Resultados.

Suprimindo as Vendas no numerador do 1º rácio e no denominador do 2º:

ROI = Lucros/Investimento

Ou

ROI = (P.Q - CF- CV) /Investimento

Em que:

P = Preços

Q = Quantidades vendidas

CF = Custos fixos

CV = Custos variáveis

Conclusão Sendo assim, tem cinco estratégias para melhorar a rentabilidade:

a) aumentar os preços, mantendo todos os outros factores iguais;

b) aumentar as quantidades vendidas, mantendo os outros factores

iguais;

c) reduzir custos fixos, mantendo os outros factores iguais;

d) reduzir custos var iáveis, mantendo os outros factores iguais;

e) reduzir os investimentos, mantendo os outros factores iguais.

Continua



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ROI – Rentabilidade dos Investimentos, Continuação

Exercício 1 � Calcule o ROI da sua empresa para o ano passado.

� Calcule agora a previsão do ROI para este ano e o ano seguinte.� Compare com o ROI dos três principais concorrentes.

� Que conclusões tira sobre o vosso desempenho?

Exercício 2 O ROI e a sua concepção da empresa

Vistas assim as coisas, é importante que analise o conceito que tem para a sua

empresa tendo em conta estas cinco variáveis.

Responda por escrito a estas cinco perguntas:

Pergunta Resposta

1º Como consigo aumentar os

preços?

2º Como consigo aumentar as

vendas?

3º O que vou fazer para

diminuir os custos fixos?


diminuir os custos variáveis?


diminuir os investimentos?

O segredo do

ROIO segredo da melhoria do ROI está aqui: no seu negócio, e mantendo todos os

outros factores constantes, há que conseguir estratégias que permitam:

Objectivo da gestão Que fazer par a melhorar?

Aumentar as quantidades vendidas

Aumentar os preços

Diminuir os custos fixos

Diminuir os custos variáveis

Diminuir os investimentos



26





27

Exemplos do ROI

Exemplo 1 Suponha que as vossas vendas totais são de 100. Os custos fixos 50. Os custos

variáveis 45. A margem de lucro é igual a 5 (100-50-45). Então 10/100 = 5%de margem.

Se conseguirem aumentar os preços em 5% e manter as vendas em quantidade,

então as vendas totais passam para 105. A margem de lucro passou de 5 para

10, tendo DUPLICADO. Quer ou não duplicar as margens de lucro?

Exemplo 2 Outro exemplo mais completo e mais complexo.

Dissemos que o ROI é o resultado da multiplicação de dois rácios:

a) Lucros/Vendas: a Mar gem das Vendas

b) Vendas/Investimento: a Rotação das Vendas

Suponha que:

Lucro = 5

Vendas = 100

Investimento = 50

Então ROI = (5/100) x (100/50) = 0,05, ou 5% da margem das vendas, x 2 da

rotação das vendas. ROI = 5% x 2 = 10% do investimento

Mas se conseguir subir a margem das vendas para 7?

Então ROI = (7/100) x (100/50) = 7% da margem das vendas x 2 da rotação

das vendas. ROI = 7% x 2 = 14% do investimento

Ou seja: por conseguir subir a margem das vendas em 2%, de 5 para 7%, a

rentabilidade do investimento passou para 14%! Importante, pois claro.

Aumentar os

preçosSuponha que aumenta os preços em 5%, passando de 100 para 105 Euros. Se

os custos variáveis forem de 50, e os custos fixos de 40, os lucros que eram de10, passsam para 15. Mas 15 é 50% mais do que 10!

Veja o exemplo com o gráfico seguinte.

Continua



27





28

Exemplos do ROI, Continuação

Gráfico:

exemplo comefeito do

aumento de

pr eços sobr e os

lucros,

mantendo todos

os outros

factores

constantes

Efeito do Aumento de Preços nos Lucros

100

50

40

10

105

50

40

15

0

20

40

60

80

100

120

V a l o r e s

Cenário A 100 50 40 10Cenário B 105 50 40 15

Preço Custos directos Contribuição brutaLucro Líquido

Conclusão: o preço aumentou em 5%; mas os lucros aumentaram 50%.

Outras

alternativasFaça contas, calculando os seus lucros, considerando vários cenários,

mantendo constantes todos os outros factores:

a) aumenta as quantidades vendidas em 5%;

b) diminui os custos fixos em 5%;c) diminui os custos variáveis em 5%;

d) diminui os investimentos em 5%.

A que conclusões chegou? Que pode fazer?

Resumo Que Estratégias tenho de considerar para melhorar o ROI?

Mantendo todos os outros factores constantes, na minha empresa, tenho de

procurar:

a) Aumentar os Preços

b) Aumentar as Quantidades Vendidas

c) Diminuir os Custos Fixos

d) Diminuir os Custos Variáveis

e) Diminuir os Investimentos

Conclusão:

comece com os

Objectivos

Comece o seu trabalho fixando objectivos. Considere estes cinco indicadores.

Depois, controle regularmente a sua execução.

Analise os desvios.

Determine medidas para corrigir os desvios e colocar a organizaçãonovamente no caminho certo.



28





29

Rentabilidade dos Capitais Próprios

Objectivos

fundamentais:a RCP

Existem diversos objectivos que se podem estabelecer para uma empresa.

A orientação que lhe propomos é simples: comece por estabelecer que oobjectivo fundamental deve ser uma rentabilidade razoável para os capitais

próprios: chamemos-lhe rentabilidade dos capitais próprios, ou RCP.

Como obter a

RCP?Para chegar à RCP, basta dividir os lucros, antes de encargos financeiros e

impostos, pelo capital social, acrescido de suprimentos e impostos. Não tem

qualquer dificuldade em obter esse valor. Multiplica por 100, para obter o seu

valor em percentagem.

Por quê aRCP?

Suponha que vai ao seu Banco. Tem 10.000 Euros para aplicar. O seu gerentede conta oferece-lhe, por exemplo 3% anualmente pela sua aplicação a um

ano.

Significa isso que, antes dos impostos devidos, obtém de rendimento 300

Euros sem qualquer risco (partindo do princípio que o seu Banco não vai falir

e respeita os seus compromissos).

A sua RCP aqui, antes de impostos é de 3% ao ano.

A RCP naempresa

Passamos agora para a sua empresa. Se no mercado de capitais, sem qualquerrisco, você obtém 3%, propomos que considere pelo menos mais 3% para

cobrir os riscos a que uma empresa está sujeita. Passaria assim para um

objectivo mínimo de 6% de RCP anual.

Um objectivo

melhorA rentabilidade dos capitais próprios é normalmente baixa em Portugal.

Gerimos mal. Precisamos de melhores resultados.

Assim, propomos que considere um objectivo de 10% para a sua RCP.

A decisão é sua. Começa aqui a mostrar a sua ambição, o seu realismo e a sua

capacidade de sonhar e realizar.

Comparações

indispensáveisCompare os seus próprios valores nos últimos cinco anos. A tendência é

positiva? Os valores do seu RCP são bons?

Procure em seguida números para comparar com os seus próprios

concorrentes nacionais e estrangeiros. Está a conseguir melhores resultados

do que os seus concorrentes? Não? Que precisa de fazer para os bater? Que

fazem eles melhor do que a sua empresa?

Continua



29





30

Rentabilidade dos Capitais Próprios, Continuação

Exemplo da

empresa XPTO

Aqui estão os resultados da empresa XPTO nos últimos 5 anos

Os lucros são aqui apresentados depois de encargos financeiros e impostos.

O capital representa a Situação Líquida, de acordo com o Balanço.

Os valores foram ajustados à inflação.

Ano 2001 2002 2003 2004 2005

Lucros-Mil Euros 1.480 1.720 1.740 1.960 2.210

Capital 10.000 11.000 11.500 13.500 15.000

RCP (%) 14,8 15,6 15,1 14,5 14,7

Onde obter

informaçõesPara obter informações sobre os seus concorrentes, procure dados na Internet,

no seu Banco, na Central de Balanços do Banco de Portugal, em empresas

como a Dun ou a Mope....



30





31

Ficha de Recomendações para a Acção

Introdução Aqui apresentamos uma Ficha de Recomendações para a Acção.

Nº Recomendação Sugestão

1 Aumentar as quantidades

vendidas em 5%

Posso entrar num novo mercado?

2 Aumentar os preços em 5% Descobrir em que condições os meus

maiores clientes estão dispostos a pagar

mais 5%

3 Diminuir os custos fixos em

5%

4 Diminuir os custos variáveis

em 5%

Assegurar ao meu principal fornecedor de

matérias-primas compras mensais emdeterminadas quantidades necessárias,

desde que me conceda um desconto

suplementar de 5%

5 Diminuir os investimentos

em 5%

Comprar um carro mais barato e

indispensável ao serviço

6 Procure fixar uma

remuneração dos capitais

próprios de 30%

Não se contente com investimentos abaixo

dos 30%



31







33

Exercícios para Resolver

Introdução Aqui se apresentam algumas questões para aplicar a estratégia e confirmar que

domina os objectivos de aprendizagem do capítulo.

Questão Nº 1 Analise o Caso Dupont (página 17).

Qual é a margem das vendas?

Questão Nº 2 Qual é a rotação das vendas da empresa?

Questão Nº 3 Qual é a rentabilidade da empresa?

Questão Nº 4 Como será possível aumentar a rentabilidade?

Questão Nº 5 Vamos calcular a rentabilidade dos capitais próprios na empresa JOTA.

O Balanço em 31 de Dezembro 2005 apresenta os seguintes valores em Euros:

Activo Fixo:

Imobilizações incorpóreas – 0,00

Imobilizações corpóreas – 31.387,19Investimentos Financeiros – 0,00

Activo Circulante:

Existências -0,00

Dívidas de Terceiros (Curto Prazo) – 57.329,94

Títulos negociáveis – 409.497,76

Depósitos bancários e Caixa – 3.499,76

Acréscimos e Diferimentos:

Acréscimos e proveitos – 2.815,69

Custos diferidos – 85.260,68

Activos por impostos diferidos – 0,00

Total do Activo – 589.790,72

Total do Capital Próprio – 71.071,69

Passivo:

Provisões para riscos e encargos – 0,00

Dívidas a terceiros (médio e longo prazo) – 26.419,80

Dívidas a terceiros (curto prazo) – 392.761,78

Acréscimos e diferimentos:

Acréscimos de custos – 99.537,45

Total do Passivo – 518.719,03

Total do Capital Próprio e do Passivo – 589.790,72

Continua



33





34

Exercícios para Resolver, Continuação

Questão Nº 5(continua)

A Demonstração de Resultados na mesma data apresentava os dadosseguintes:

Vendas e prestações de serviços – 703.825,48

Resultados antes de impostos – 6.837,78

Resultado líquido de exercício – 2.223,11

Qual é a rentabilidade dos capitais próprios de JOTA em 2005?

Questão Nº 6 A Empresa EMP prevê para o próximo ano receitas de 400 mil Euros, com

custos totais de 380 mil (200 de materiais; 100 de pessoal; 80 de encargos

fixos) e 200 mil de capitais próprios. O seu gerente acha que pode aumentar ospreços em 5% sem perder vendas.

a) Qual é o RCP no primeiro caso?

b) E com o aumento de 5% nos preços?

c) E se as vendas sofrerem uma redução de 10%? Qual seria a sua decisão?

Porquê?



34





35

Capítulo 2

Produtividade do Trabalho


Objectivos de

aprendizagemNo final deste capítulo o leitor deverá:

Objectivo

1. Entender a importância de aumentar regularmente a produtividade dotrabalho na sua empresa

2. Saber calcular a produtividade do trabalho

3. Conhecer o nosso atraso médio em relação à União Europeia

4. Saber relacionar a massa salarial atribuída e o seu aumento, a ganhos de

produtividade


Tópico PáginaObjectivos de Aprendizagem do Capítulo 35

Cenário: Retrato Social: Portugal face à União Europeia 37

Estratégia 39

Produtividade do trabalho 39

Definições de Produtividade 40

Evolução da Produtividade horária na União Europeia 41





35







37

Cenário

Retrato Social: Portugal face à União Europeia

Portugal e a UE O quadro seguinte apresenta algumas comparações recentes entre Portugal e a

União Europeia, no período 2001 a 2005.

Fonte: Eurostat e Daniel Amaral, Expresso de 5 Agosto 2006

Rubr icas 2001 2002 2003 2004 2005

Produtividade (UE=100)Por pessoa empregada 71,2 71 69,7 68,9 68,2

Por hora trabalhada 62,6 61,9 61,4 61,3 nd

Abandono escolar

Portugal 44 45,1 40,4 39,4 38,6

UE25 17 16,6 16,2 15,6 15,2

Distribuição dos Rendimentos

Portugal 6,5 7,3 7,4 7,2 nd

UE25 4,5 4,6 4,6 4,8 nd

Produtividade A produtividade média por pessoa empregada é de 68,2, em relação à média

europeia, em 2005. Isso significa que conseguimos produzir apenas cerca de

dois terços do que consegue o europeu médio.

A produtividade média por hora trabalhada consegue ser ainda inferior, sendo

de 61,3 em 2004. Assim, trabalhamos mais horas mas o valor do nosso

trabalho é inferior, como revela a produtividade por pessoa empregada.

Abandono

escolar

Na população entre os 18 e os 24 anos, 38,6 % dos habitantes de Portugal

abandonaram a escola, para 15,2 % (menos de metade) na Europa dos 25.

A nossa baixa produtividade do trabalho tem necessariamente que ver com

este abandono escolar.

Distribuição dos

RendimentosA distribuição dos rendimentos em Portugal, comparando a relação entre os

20% de rendimentos mais altos e os 20% de rendimentos mais baixos, revela

também indicadores piores, o que indica profundas injustiças e desigualdades.

Injustiça e desigualdade não motivam a trabalhar mais nem melhor.

Continua



37





38

Retrato Social: Portugal face à União Europeia, Continuação

Produtividade: e

na sua empresa?Estes dados constituem Oportunidades ou Ameaças para si? Justifique.

Qual vai ser a produtividade do trabalho? Para bater os seus concorrentes,

nacionais e estrangeiros, no médio e longo prazo, terá que fazer melhor do que

eles.

Já calculou os seus indicadores?



38





39

Estratégia

Produtividade do trabalho

3 portugueses

fazem o mesmo

que um

luxemburguês?

O que verificamos no quadro da página 35, Evolução da Produtividade

Horária na União Europeia, é que em Portugal um trabalhador produz em

média 60% da média por trabalhador na União Europeia.

Precisamos de 3 portugueses para conseguir a mesma produção que um

trabalhador na Noruega ou no Luxemburgo. Note que no Luxemburgo, mais

de 25% da mão-de-obra é de origem portuguesa, o que torna a questão

intrigante.

Produtividade

do trabalhoA produtividade do trabalho é uma medida difícil, mas exprime duas ideias

fundamentais: ou que fazemos o mesmo com menos pessoas e menos horas,

ou que fazemos mais com as mesmas pessoas e horas.

Como vimos no Retrato Social, a produtividade do trabalho em Portugal é

fraca. Sobretudo em organizações dirigidas por portugueses. Curiosamente,

multinacionais em Portugal, com dirigentes e trabalhadores portugueses, são

capazes de dizer que obtêm aqui dos melhores índices mundiais (como já

ouvimos à Siemens, Renault, Johnson Wax...). Faz pensar! …

Produzimos

menos do que

os nossos

concorrentes

Vasconcellos e Sá (Portugal Europeu?), trabalho recente de cuja metodologia

discordamos, mas em que muitas das suas conclusões coincidem com as

nossas, mostra que a produtividade em Portugal é menos do que metade da

média europeia, metade da espanhola, e um quarto da do Luxemburgo.

Se é preciso dois portugueses para produzir o mesmo que um espanhol, ou

quatro portugueses para produzir o mesmo que um norte-americano (ou do

que um português no Luxemburgo...), temos forçosamente de ser mais

pobres. E arriscamo-nos até a perder os nossos postos de trabalho.

Fazer melhor

que os nossos

concorrentes…

Diremos, então, que é fundamental ao empresário de sucesso comparar o que

faz a sua organização com os melhores concorrentes nacionais e estrangeiros,

reconhecer o nosso atraso habitual e tomar medidas imediatas para vencer o

atraso.

Melhorar

anualmente a

produtividade

Controle os resultados dessas medidas, pelo menos anualmente. Pense que é o

que fazem os melhores concorrentes. Não se deixe ficar parado.

Se não melhoramos, não justificamos, de certeza, as melhorias de salários,

mordomias e prémios que alguns empresários e gestores se auto-atribuem...



39





40

Definições de Produtividade

Introdução Que fazer para aumentar a produtividade do trabalho? Vamos à definição de

alguns conceitos, a partir do Dicionário de Economia e Gestão.

Podemos asim fazer alguma luz sobre uma expressão tantas vezes confusa

porque utilizada com diferentes sentidos.

Produtividade A Produtividade é uma medida de eficiência produtiva dada pela relação entre

a produção obtida e o que se gastou em cada factor de produção.

Produtividade

do trabalho

A Produtividade do trabalho é a relação entre a produção total e o trabalho

necessário para a realizar.

Produtividade

marginalA Produtividade marginal é a relação entre o aumento da produção e o

crescimento do factor de produção que o provocou.

Produtividade

per capitaA Produtividade per capita é a relação entre a produção total e a quantidade de

pessoas afectas a essa produção.

Valoracrescentado

Muitas vezes a produtividade é medida tendo em conta o valor acrescentado: adiferença entre o valor da produção final e o valor das aquisições necessárias à

realização dessa produção (matérias primas, equipamentos, etc). Trata-se de

um valor que se exprime em unidades monetárias.

Como calcular a

produtividade?Começamos a ver que existem tantas maneiras de medir a produtividade

quantos os termos que podem ser relacionados uns com os outros. A nossa

recomendação é que procure medidas bem adaptadas à sua empresa.

Por exemplo (Dicionário de Gestão):

Definição Fórmulas

Produtividade

per capita Volume de vendas

Efectivos empregados;

ou

Valor acrescentado total

Número de efectivos

Produtividade horária,

ou da mão-de-obra

Quantidades produzidas

Número de horas de trabalho

Produtividade em

valor do trabalho

Volume de vendas

Valor dos salários



40





41

Evolução da Produtividade Horária na União Europeia

Pr oduto Doméstico Bruto (PDB) em Standar ds do Poder de Compra (PPS) por hora

tr abalhada r elativa à União Europeia UE 15 (UE 15 = 100)

O Produto doméstico bruto (PDB) é uma medida da actividade económica numa economia. Édefinido como o valor de todos os produtos e serviços produzidos menos o valor de todos osprodutos e serviços utilizados para a sua criação. O PDB por hora pretende dar uma fotografia daprodutividade das economias nacionais expressa em relação à média da União Europeia (UE 15).Se o índice de um país é maior do que 100, o nível do PDB por hora trabalhada é mais alto que amédia da UE. E vice-versa. Os números são expressos em PPS, um valor que elimina asdiferenças nos níveis de preços entre países, permitindo a comparação significativa entre países.A apresentação da produtividade por hora trabalhada elimina as diferenças na composição daforça de trabalho a tempo inteiro e a tempo parcial.

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

EU(15 países)

100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Bélgica 129.4 (e) 127.1 (e) 124.7 (e) 124.5 (e) 124.3 (e) 124.6 (e) 124.8 (e) 125.0 (e) 126.0 (e) 128.4 (e)

Rep. Checa 43.6 (e) 44.9 (e) 43.3 (e) 43.1 (e) 44.1 43.9 46.6 47.2 48.2 49.9Dinamarca 103.6 104.5 103.4 101.7 103.5 103.3 102.3 99.6 100.4 102.5Alemanha 107.8 108.6 108.0 107.0 106.6 105.4 105.4 105.1 105.8 105.7Estónia : : : : : 32.6 33.6 35.0 36.5 38.8Grécia 59.7 60.8 63.5 62.0 61.7 64.0 65.2 68.4 70.8 71.0Espanha 92.4 92.0 89.1 88.7 90.0 86.2 86.2 87.0 87.9 87.7 (f)

França 114.4 113.7 115.3 116.7 115.8 117.4 118.5 119.0 119.3 117.7 (f)

Irlanda 95.5 (e) 97.2 (e) 104.5 (e) 107.2 (e) 108.9 (e) 110.2 (e) 112.7 (e) 116.3 (e) 117.7 (e) 119.6 (e)

Itália 101.9 100.5 100.0 100.1 99.3 99.1 97.2 94.7 92.8 91.9 (f)

Lituânia : : : 27.0 (e) 28.3 (e) 30.1 (e) 31.1 (e) 31.6 (e) 32.1 (e) 34.3 (e)

Lithuania 29.1 (e) 29.8 (e) 30.9 (e) 33.0 (e) 33.7 34.1 37.2 37.6 39.8 41.6Luxemburgo 143.4 (e) 142.2 (e) 136.8 (e) 136.8 (e) 149.9 (e) 148.6 (e) 139.5 (e) 140.5 (e) 148.8 (e) 153.8 (e)

Holanda 112.1 (e) 112.0 (e) 113.1 (e) 111.2 (e) 110.9 (e) 114.0 (e) 114.9 114.0 114.1 116.5Áustria 98.6 98.0 95.4 95.2 97.7 98.7 96.6 94.8 94.5 96.4Polónia : : : : : 39.5 (e) 38.9 (e) 39.5 (e) 45.4 (e) 47.6 (e)

Portugal 59.3 (e) 60.1 (e) 61.7 (e) 62.6 (e) 63.8 (e) 65.1 (e) 64.4 (e) 63.8 (e) 59.4 (f) 59.1 (f)

Eslovénia : 55.1(e)

58.3(e)

60.0(e)

61.0(e)

60.1(e)

61.1(e)

61.2(e)

61.9(e)

66.0(e)

Eslováquia 37.6 (e) 39.3 (e) 40.9 (e) 43.1 (e) 43.9 46.0 47.5 51.3 52.5 52.8Finlândia 92.4 91.9 94.1 97.1 95.8 96.9 98.6 97.0 95.4 96.5Suécia 97.9 98.0 98.6 97.7 99.4 100.4 97.9 97.5 100.6 102.0Reino Unido 88.7 (e) 89.5 (e) 90.5 (e) 91.4 (e) 91.9 (e) 93.0 (e) 94.2 (e) 96.8 (e) 96.9 (e) 97.6 (e)

Noruega 119.8 125.7 125.7 118.2 126.9 147.8 148.0 141.4 143.2 149.2EUA 108.0 109.1 108.6 109.5 110.6 109.8 110.5 110.2 112.9 115.2

Japão 76.4 (e) 76.8 (e) 76.8 (e) 76.1 (e) 76.9 (e) 76.9 (e) 77.2 (e) 76.8 (f) 77.7 (f) 79.1 (f)

(:) Não disponível (e) Estimativa (f) Previsão

Fonte:Eurostat,http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page?_pageid=1073,46870091&_dad=portal&_schema=PORTAL&p_product_code=EB022, 11 Agosto 2006



41







43


Quadro das

estratégiasTem aqui, para adaptar e preencher, o Quadro das Estratégias de

Produtividade. Coloque um X na coluna “Vou aplicar” ou na coluna “Não vou

aplicar”, conforme a sua decisão.

Estratégias Vou aplicar Não vou aplicar

Aumentar o volume das vendas

Aumentar os preços dos produtos

ou serviços

Diminuir os custos

Aumentar vendas, diminuindo ou

mantendo o número de

trabalhadoresManter as vendas, diminuindo o

número de trabalhadores

Outra (qual?)



43







45




Questão Nº 1 A produção de sapatos numa fábrica foi de 120.000 pares no mês de Junho. O

número de operários era de 60. Qual foi a produtividade da fábrica?

Questão Nº 2 O valor acrescentado foi de 300.000 Euros, com 6 empregados a tempo

inteiro. Qual foi a produtividade per capita?

Questão Nº 3 Num cabeleireiro, facturaram-se em 2005, 20.323 serviços a clientes.

Considerando que o trabalho foi feito por 4 pessoas a tempo inteiro, qual foi a

produtividade por colaborador?

Questão Nº 4 O volume de vendas numa empresa de serviços foi de 700.000 Euros, com 9

empregados e um valor acrescentado de 430.000 Euros.

Qual foi a facturação e o valor acrescentado por colaborador?



45







47

Capítulo 3

Conquista de Novos Mercados


Objectivos de

aprendizagemNo final deste capítulo, o leitor deverá:

Objectivo

1. Conhecer a importância de conquistar novos mercados

2. Saber escolher entre novas estratégias para conquistar novos mercados


Tópico Página


Cenário: Caso Impetus 49

Estratégia 51

Novos clientes e novos mercados 51

Estratégias para conquistar novos mercados 52Internacionalização 54





47







49

Cenário

Caso Impetus

Começando… Com seis operários e outras tantas máquinas, Alberto Queiroga Figueiredocomeçou a exportar confecção para a Alemanha. Estávamos em 1973.

Continuando… A empresa especializou-se em roupa interior e criou na década de 80 a marcaIMPETUS. Hoje produz 13 milhões de peças anualmente, com 90% paraexportação, tem 11 empresas, 5 na produção e 6 na distribuição, 4 filiaispróprias, em Espanha, Áustria, França e Escandinávia, e 900 trabalhadores.

Causas do

sucessoManuel Torres, Director de Marketing refere que o sucesso da empresa estáligado ao facto dos responsáveis acompanharem a evolução do mercado. Deum modelo de negócio em que o preço da mão-de-obra era o mais importante,passaram para a diferenciação do produto e a focalização em certos mercados.

Novos produtos Recentemente alargaram a sua oferta de underwear e nightwear criando linhaspara mulher e criança e uma linha de banho. Abriram também uma loja há umano no centro comercial Dolce Vita no Porto.

Inovação Esteve na vanguarda dos modelos seamless (sem costura) e na funcionalidadede tecidos, lançou a linha Skin Care com propriedades hidratantes, e a linhaFresh, composta por fibras termo-reguladoras. Têm num complexo fabrilvertical um armazém inteligente, completamente automatizado, único emPortugal, e que torna possível nunca haver falhas de stock, proporcionandomaior eficácia e rapidez no apoio logístico aos clientes.

Futuro… Planeiam investir em lojas da marca em Portugal e Espanha. Estão a crescer

lançando novos produtos e entrando em novos mercados, o que, emsimultâneo, acham arriscado. Exemplo: a Ásia, em especial a China,simultaneamente ameaça e oportunidade: os chineses têm mão-de-obra baratamas não a prioridade em investir na inovação.

Questões 1) É possível passar da micro empresa para a grande empresa?2) Concorda com a estratégia simultânea de entrada em novos mercados comnovos produtos?3) Acha possível competir com os chineses?

(adaptado de Carla Fonseca, Público, DIA D, de 14 de Agosto de 2006)Ver ainda www.impetus.pt e http://www.impetus.pt/imagens/brochura_impetus.pdf



49





Estratégia

Novos Clientes e novos mercados

Introdução A produtividade e a rentabilidade são necessárias, mas não chegam. O terceiro

segredo do desenvolvimento é a conquista de mercados.

Procurar novos

clientes e novos

mercados

Desenvolver a produtividade sem conquistar simultaneamente novos clientes

e novos mercados só pode levar a despedimentos e logo, ao desemprego. O

desemprego significa redução dos mercados.

Mas se a empresa aumenta as suas vendas, as pessoas redundantes pelosaumentos da produtividade podem ser utilizadas noutras actividades.

Não querendo ser injusto para com os nossos industriais de têxteis, calçado,

vestuário, moldes e outros, a verdade é que talvez a grande maioria não

venda: alguns estrangeiros, sobretudo intermediários, compram-lhes produtos,

quando não os encontram mais baratos noutro sítio qualquer do mundo.

Os custos

dependem das

quantidades

Uma das condições para o dinamismo comercial é a filosofia marginalista,

ou das quantidades. O raciocínio marginal mostra que os custos não são um

dado constante, mas dependem das quantidades.

Se duplicamos a produção numa fábrica, não duplicamos os seus encargos de

estrutura, o que permite ter custos mais baixos e vender mais barato,

aumentando os lucros, e ficando mais forte face aos concorrentes.

Não fique à

espera dos

clientes

A postura do empresário de sucesso é uma postura de marketing e vendas.

Não fica à espera que os intermediários dos clientes batam ou não à sua porta.

Antecipa-se e sai da empresa para estudar os mercados, descobrir o que

querem clientes actuais e potenciais, ver o que fazem os concorrentes, e fazer

melhor e mais barato antes dos concorrentes.



51



Estratégias para conquistar novos mercados

Algumas

estratégiaspossíveis

Para conquistar novos mercados, pode considerar a aplicação de diversas

estratégias. Sugerimos que se concentre em quatro estratégias alternativas:

� Aumentar a sua quota no mercado actual

� avançar para novos mercados

� lançar novos produtos

� simultaneamente avançar para novos mercados e novos produtos.

Estratégia Acção a desenvolver

Penetração Aumentar a sua quota de mercado

Desenvolvimento

de produtos

Lançar novos produtos nos mercados actuais

Desenvolvimento

de mercados

Avançar para novos mercados com os produtos actuais

Diversificação Em simultâneo, avançar para novos mercados e novos

produtos

Penetração Em que consiste a estratégia?

Trata-se de aumentar a sua quota de mercado, com os produtos que já tem, nos

mercados onde já trabalha.

ObjectivoPor exemplo, o dono de um restaurante em Telheiras serve 120 almoços por

dia, e decide fazer uma campanha para passar a servir 150 almoços.

Acção

Para tal, faz uma campanha promocional, colocando durante quatro semanas

seguidas uma brochura nas caixas de correio das ruas do bairro.

Desenvolvimento

de produtosEm que consiste a estratégia?

Trata-se de aumentar as vendas, lançando novos produtos.

Objectivo

Por exemplo, o dono do mesmo restaurante, decide procurar vender também

300 pequenos-almoços e lanches.

Acção

Para tal, começa por informar os actuais clientes que está aberto a partir das 8

horas, com jornais diários disponíveis para consulta ao pequeno-almoço.

Continua



52



Estratégias para conquistar novos mercados, Continuação

Desenvolvimento

de mercados

Em que consiste a estratégia?

O dono do mesmo restaurante decide iniciar uma cadeia de restaurantes emLisboa e começa por estudar o lançamento doutro restaurante similar, agora no

bairro de Benfica.

Objectivo

Duplicar as vendas em três anos.

Acção

Todas as semanas durante três meses, o nosso dono de restaurante almoça em

Benfica às Terças, para conhecer os seus concorrentes, com as suas ementas e

preços, e ainda possíveis clientes. Procura locais com mais movimento e

compara as ementas, preços, decoração, qualidade do serviço... o primeiropasso consiste em abrir um novo restaurante e ver se o modelo funciona.

Depois, outro e mais outro... depois, talvez estruturar um franchising .

Diversificação Em que consiste a estr atégia?

A decisão do dono do restaurante visa em simultâneo lançar novos produtos e

avançar para novos mercados.

Objectivo

Duplicar as vendas em dois anos.

Acção

Estudar o avanço do negócio para outras zonas do país, alargando os almoços

e jantares a serviços similares durante as outras horas do dia.

Conclusão São diversos os caminhos que pode seguir para trabalhar em novos mercados.

Todos têm vantagens e inconvenientes, que deve pesar antes de tomar uma

decisão.

A diversificação é o caminho normalmernte com mais riscos, porque implicacontrolar simultaneamente duas variáveis, que não conhece, ou conhece mal:

novos produtos e novos mercados.

Em qualquer caso, a vida é feita de mudança. Quem não muda e não se adapta

a novas condições no ambiente, novas necessidades, novos hábitos da

clientela, geralmente morre.

Prepare o seu futuro e o futuro da sua empresa com tempo, de uma forma

programada, preferencialmente quando as coisas estão a correr bem...



53



Internacionalização

Actuar noestrangeiro Se a sua opção é a de internacionalização, considere que escolher um modo depresença no estrangeiro é um processo com alguma complexidade.

Os critérios de decisão podem ser diversos, mas é possível resumir o conjunto

de critérios a um balanço entre duas dimensões:

� o custo do investimento, e

� o controlo sobre as operações do marketing.

Custo do

investimento

O custo do investimento representa uma medida do empenhamento

internacional da empresa. Algumas formas de internacionalização têmnecessidade de um forte investimento, como a criação duma filial.

Controlo sobr e

o marketingQuanto mais dinheiro a empresa investir, tanto maior pode ser o seu controlo

sobre as operações de marketing.

Quadr o dos

modos de

presença

No Quadro dos modos de presença, que em seguida apresentamos,

consideramos dois eixos:

a) o eixo financeiro, onde distinguimos num crescendo as formas de

presença no estrangeiro com e sem investimento;

b) o eixo de marketing, onde distinguimos modos de presença com total

soberania da empresa, e modos de presença com poder par tilhado.

Encontramos assim quatro grandes modos de presença no estrangeiro:

� Investir e controlar

� Investir e delegar

� Controlar sem investir

� Delegar sem investir

Consultores Se estiver a pensar a sério na internacionalização da sua empresa, contacte o

ICEP e não deixe de recorrer a consultores especializados.



54




Introdução Aproveita a conhecida Matriz de Ansoff, e analise as vantagens e os

inconvenientes para si de cada uma das estratégias possíveis para a conquista

de novos mercados. Aproveite e pense também em novos produtos.

Novos produtos

e novos

mercados

SIM

NãoSIM

SIM

SIM

PENETRAÇÃO

DESENVOLVIMENTODE PRODUTOS

EXPANÇÃODE MERCADOS

DIVERSIFICAÇÃO

Mercados

Produtos

Actuais

Novos

Actuais Novos

MATRIZ DE ANSOFF

Vantagens e

inconvenientesQuais são para a sua empresa as vantagens e inconvenientes de cada

estratégia? Escreva as respostas mais pertinentes.

Estratégia Vantagens Inconvenientes

Penetração

Expansão de Mercados

Desenvolvimento de

Produtos

Diversificação



55








Questão Nº 1 Explique em que consiste a estratégia de penetração.

Questão Nº 2 Para quê conquistar novos mercados?

Questão Nº 3 Qual é destas quatro estratégias a mais arriscada? Porquê?

Questão Nº4 Quais são as quatro grandes modos de entrar em novos mercados pela

presença no estrangeiro?



57





Capítulo 4

Inovação


Objectivos de


Objectivo

1. Entender a importância da inovação na sua empresa2. Conhecer os caminhos da inovação como fontes de vantagens

3. Saber aplicar estratégias para a inovação permanente

4. Entender o seu papel enquanto empresário como agente de mudança


Tópico Página


Cenário: O caso McDonalds 61Estratégia 63

Inovação 63

Estratégias para inovação permanente 64

Porquê inovar? 65

O que é a inovação 66

Inovação e empresários 67





59





Cenário

Introdução Para introduzir o tema, apresentamos o pequeno caso McDonalds.

O caso McDonalds

Introdução A invenção da McDonalds pode ser vista como um bom exemplo de inovação.

Exemplo deinovação As lojas de hamburgers existem nos EUA desde o início do século XIX, masa McDonalds reinventou o negócio.

Como?

� Primeiro desenhou o produto final

� depois redesenhou todo o processo da sua produção;

� em seguida desenhou ou inventou as ferramentas para que, cada

pedaço de carne, cada fatia de cebola, cada bocado de batata frita,

cada pão, fossem iguais,

� fornecidos num tempo preciso e

� num processo completamente automático.

Valor par a o

consumidorFinalmente, a McDonalds estudou o significado de “valor” para o

consumidor, definindo-o minuciosamente e por escrito, em termos

� qualidade

� previsibilidade do produto

� rapidez do serviço

� limpeza total

� simpatia,

� a seguir estabeleceu normas para todos estes factores� deu formação, e

� estabeleceu os prémios.

Questão A McDonalds inventou o “hamburguer”?

Ou inventou um conceito novo? Em Portugal não se vendiam “hamburguers”

antes da entrada da McDonalds? O que há de novo?

Desenvolva a resposta.

Aplique o método a um produto ou serviço que conheça.



61





Estratégia

Inovação

A inovação Para ganhar esta guerra de novos clientes e novos mercados, para manter os

actuais clientes, é preciso um grande esforço de inovação e pesquisa. Novos

produtos, melhores e mais baratos, novos processos de fabrico ou de venda,

novos materiais, nova estrutura da empresa, novas clientelas, aproveitando,

por exemplo, a União Europeia e o euro, novos processos de trabalho....

Estimular a

inovaçãoHá que estimular a inovação em todos os colaboradores da empresa,

premiando e incentivando o esforço de melhoria, mesmo nas pequenas coisas.

Fazer o mesmo, com custos mais baixos, fazer mais e melhor com os mesmos

custos...

Pesquisa e

inovaçãoQuando a inovação é mais profunda transforma-se em pesquisa e

investigação, sobre as quais repousa a médio e longo prazo o futuro da

empresa e da economia.

Também a investigação deve estar sujeita às regras duma boa gestão: os

fundos devem ser bem aplicados, os resultados medidos regularmente, os

objectivos claros.

Inovação como

fonte de

vantagens

Vejamos alguns caminhos de inovação, como fonte de vantagens

competitivas, a partir dum trabalho muito interessante de Villoslada (Plan de

Negocio para la Creación y Gestión de Pymes, Villoslada, Cepade, Madrid)

O quê Como

1 Melhorias nos produtos � Novos desenhos (I+D)

� Melhorias incrementais

2 Melhoria de processos � Redução de custos

� Racionalização

� Simplificação

� Redução do tempo para o mercado

3 Melhoria de sistemas de

informação� Organização

� Gestão

� Informação

� Vigilância

4 Revisão das funções da cadeia

interna de valor

5 Factores do ambiente � Legislação

� Fornecedores-Clientes-Concorrentes

� Mudanças no ambiente sócio-económico

� Meio ambiente

� Produtos alternativos/substitutos

6 Avanços científicos, novaprocura dos consumidores...



63



Estratégias para inovação permanente

Procurar

sempremelhores

produtos ou

serviços

Em cada momento, o empresário, e todas as pessoas que trabalham consigo na

empresa, devem colocar em causa o que existe, o que estão a fazer e a vender,lutar contra o conforto e a facilidade, para encontrar outros produtos e serviços

melhores.

Exemplos O novo produto ou serviço, pode ser, por exemplo (ver Paul Lambert):

� Um novo produto, melhor e mais barato que o actual

� Um novo processo de fabrico, distribuição, ou venda, que permita melhorar

algo ou vender mais

� Novos materiais, melhor adaptados� Uma nova organização, nova estrutura da empresa, mais eficaz

� Uma nova clientela, não acessível até agora

� Um novo processo, nova concepçãso do trabalho, que fará economizar isto

ou aquilo

Mais exemplos

com a Inter netA Internet é um meio muito poderoso de contacto com os potenciais e actuais

clientes.

� Pode começar por colocar uma página de promoção à sua empresa na web.

Lembre-se que essa página precisa de investimentos regulares com a suaconstante renovação, talvez mensal.

� Todos os seus potenciais clientes, que contactam por correio electrónico,

recebem imediatamente uma resposta automática padronizada às perguntas

mais frequentes

� Qualquer pedido de informação é respondido em 24 horas úteis

� Todas as reclamações têm resposta máxima em 48 horas

� Todos os clientes potenciais ou actuais podem contactar gratuitamente a

empresa através do telefone, usando programas como o Messenger ou o

Skype



64



Porquê Inovar?

Definição de

Inovação

A inovação é a introdução com sucesso económico de um novo produto ou

processo, que exige uma combinação cr iativa e inovadora de tecnologi as existentes e/ou novas, modificando progressivamente o valor acrescentado para o cl iente, ou a for ma como o valor acrescentado é concretizado ao nível do cli ente.

(Arnoud de Meyer)

Porquê? Ao criar uma nova empresa, ou ao gerir uma empresa já existente, a inovação

surge como um comportamento fundamental para o sucesso e a

sobrevivência.

Por quê? Por três razões:

1. Existem milhões de produtos no mercado. Fazer igual ao que já é

apresentado por outros concorrentes é quase uma garantia de

insucesso;

2. O ciclo de vida dos produtos está a tornar-se cada vez mais curto. Não

há futuro sem inovação rápida, antecipada, no momento certo;

3. O mercado está cada vez mais preenchido por produtos e serviços

novos. Conquistar vendas implica apresentar novidade em termos do

cliente, melhorar a qualidade percebida, reduzir o preço ou a dimensão,

valorizar a estética…

Um novo

ConceitoNo processo de inovação, trata-se de desenhar e aplicar um novo conceito.

Por exemplo, a Volvo não anuncia automóveis, mas um meio de transporte

seguro e fiável. Não se trata duma nova tecnologia, mas, quando muito, uma

combinação de tecnologias existentes.



65



O que é a inovação

Cr iatividade e

Inovação

Criatividade é o processo de pensamento que ajuda a gerar ideias.

Inovação é a aplicação prática dessas ideias para a consecução dos objectivos

da empresa de forma mais eficiente.

A partir destas definições de Simon Majaro, vemos que a empresa para ser

inovadora necessita de ter ideias criativas.

Entre as ideias e a inovação tem de existir um mecanismo sistemático de

selecção e desenvolvimento, que transforma as ideias em bruto, em inovações

que se vêm e têm valor.

Inovação e

economiaFalamos de inovação apenas quando um produto ou um processo novo é

aplicado com êxito económico.

Cr iatividade e

TecnologiaA inovação não significa necessariamente uma descoberta tecnológica.

Implica criatividade na combinação de tecnologias existentes, ou na utilização

criativa de uma tecnologia para a qual se exige uma combinação criativa e

inovadora de tecnologias existentes e/ou novas.

Pr ocesso e

valor

acrescentado

A inovação não significa obrigatoriamente a existência dum produto concreto.

Pode ter que ver com processos.

Por exemplo, na década de 1980, fazer reservas de avião em diferentes

companhias podia implicar uma hora de emissões de telex (quem se lembra

destes barulhentos antecessores do fax?). Com um sofisticado sistema de

reservas informatizado, o problema fica resolvido em segundos, e pode agora

ser feito através da Internet.

O sistema de reservas modifica a forma como o valor acrescentado éconcretizado pelo cliente.

Hoje, muitas das reservas de bilhetes, automóveis e hoteis, são feitas pela

Web, o que alterou o negócio das companhias de aviação, as margens das

agências de viagens, e o comportamento de empresas e consumidores.



66



Inovação e Empresários

Introdução Apresentamos três definições, para analisar como inovação e empresários seencontram definitivamente ligados.

Ferramenta

específica dos

empresários

A inovação é a ferramenta específica dos empresários,o meio atr avés do qual eles

explor am a mudança como oportunidade para um negócio ou um serviço di ferente.

É possível apresentá-l a sob a forma de discipl ina, aprendê-l a e prati cá-la.

Peter Drucker

O que faz o

empresárioO empresário transfere os recursos económicos de uma área com menor

produtividade e rendimento, para uma área com maior produtividade e rendimento mais elevado

J.B.Say

Quem pode ser

empresárioQual quer pessoa que seja capaz de tomar decisões poderá apr ender a ser um

empresário e a agi r de um modo empresarial.A capacidade empresar ial é mais um comportamento que um traço de

personalidade.

Drucker

O empresár io

como agente de

mudança

O empresário está sempre à procura de mudança, responde e explora a

mudança como oportunidade.

Daqui a importância de ver a inovação como uma disciplina intencional do

empresário, um método que se pode e se deve praticar diariamente.

Pergunta Como é que na sua empresa vai:

a) Explorar a mudança como oportunidade de negócio?

b) Transferir recursos de um negócio com menor produtividade e rentabilidade

para outro com mais produtividade e rentabilidade?

c) Mostrar a sua capacidade empresarial?



67






Introdução Recomendações a seguir para inovação permanente.

O quê Como vou fazer

1 Melhorias nos produtos

2 Melhoria de processos

3 Melhoria de sistemas de

informação

4 Revisão das funções da

cadeia interna de valor

5 Factores do ambiente

6 Avanços científicos, nova

procura dos

consumidores...

7 Sítio na Web

8 Respostas automáticas por

correio electrónico

9 Fixação de prazos curtos

de respostas a clientes

potenciais ou actuais

10 Atendimento rápido dereclamações



69






Introdução Aqui se apresentam algumas questões para aplicar a estratégia e confirmar quedomina os objectivos de aprendizagem do capítulo.

Questão Nº 1 Dê um exemplo de exploração da mudança como uma oportunidade para um

negócio.

Questão Nº 2 Apresente alguns exemplos do que pode fazer de inovador pela sua empresa

com a Internet

Questão Nº 3 O que é necessário para ser um empresário?



71





Capítulo 5

Altos Salários


Objectivos de


Objectivo1. Conhecer a importância de elevados salários

2. Relacionar o aumento salarial com a produtividade

3. Estabelecer práticas para o aumento salarial


Tópico Página


Cenário: O caso Poupanças e Investimentos Lda. 75Estratégia 77

Altos salários para aumentar o mercado 78





73





Cenário

O Caso Poupanças e Investimentos Lda.

Ao preparar o próximo ano, Jaime Silva relembra algumas das ideias que

trouxe de um curso recente, cruzando-as com as suas preocupações

profissionais.

A P&I – Poupanças e Investimentos, tem conseguido ligeiros resultados

positivos nos seus três anos de actividades, mas a rotação do pessoal existente

obriga Jaime Silva a estar constantemente à procura de colaboradores no

mercado, ensinando sempre as mesmas coisas aos novos colaboradores. Umdesperdício de tempo e dinheiro, que obriga Jaime Silva a trabalhar mais horas

ainda, sem qualquer compensação.

A verdade é que os salários são baixos e isso é uma razão para os pedidos de

despedimento de algumas pessoas mais capazes, que acabam por sair dizendo

que “arranjaram um emprego mais bem pago”. Um dos melhores

colaboradores foi até trabalhar para França.

A P&I paga pelo salário mínimo e as comparações internacionais levam Jaime

Silva a pensar no que pode fazer.

Que proposta faria a este empresário se lhe pedisse conselho?



75





Estratégia

Introdução Este ponto tem apenas uma introdução.

Conteúdos Esta parte apresenta os seguintes tópicos:

Tópico Página

Altos salários para aumentar o mercado 78



77



Altos salários para aumentar o Mercado

Introdução Uma pequena nota sobre os salários, considerando a dimensão do mercado, a

motivação e a produtividade do trabalho.

Aumentar o

mercadoTemos de falar contra a corrente, e insistir numa política de altos salários. O

mercado é constituído pelo número de consumidores multiplicado pela sua

riqueza. O mercado português é pobre. Só os dirigentes é que ganham bem,

em termos europeus (salários e benefícios diversos). Os salários e o nível de

vida em Portugal são baixos.

O salário médio português é inferior 38% ao espanhol e 44% à média

europeia. Pelo contrário, o nível de preços é mais elevado em Portugal (+

11% do que em Espanha). O nível de vida em Portugal é 44% inferior aoespanhol. Em média, ganhamos menos e pagamos mais.

…aumentando

os saláriosNão há país desenvolvido sem salários altos. Mas os aumentos salariais

devem estar ligados ao aumento da produtividade.

Mesmo na administração pública, os salários não devem ser congelados. Se a

sua percentagem sobre o produto é, no contexto europeu, superior à média,

devem fazer-se em simultâneo duas coisas: recompensar aqueles que se

empenham em servir melhor os cidadãos e obter melhores resultados com

menos custos; reduzir ou mesmo suprimir encargos excessivos sem resultados

palpáveis. Esta seria uma política responsável e motivadora de bom

desempenho.

Motivar e dar

sinaisImpressiona ver como só se reivindica mais dinheiro: para as forças armadas,

para a educação, para a saúde, para os tribunais... Assim, é fácil não gerir, e o

caminho final só pode conduzir ao desastre: sermos mais pobres, entrarmos

em défice permanente, pensando que não temos de pagar estes desperdícios,

transferindo as dívidas para o nosso futuro e os nossos filhos e netos.

Temos que motivar aqueles que se preocupam em trabalhar melhor e obter

melhores resultados, aumentando significativamente os seus salários.

E há que dar sinais negativos, começando pelos dirigentes públicos ou

privados, quando estes fomentam uma cultura de irresponsabilidade

orçamental, de ineficácia e de desperdício.



78




Introdução Inspire-se nos exemplos seguintes, e adapte-os à sua empresa.

Acções Deve aumentar os salários no próximo ano? Alguns pontos para considerar:

Cr itérios a observar Situação actual Novas pr opostas

Rentabilidade dos

capitais próprios

A rentabilidade é fraca Se aumentar a RCP em

10%, dou um prémio

anual no mesmo valor

aos que para tal

contribuiram

Produtividade dotrabalho

A produtividade érazoável

Se a RCP eprodutividade aumentar

5%, não deixarei de

aumentar também os

salários

Conquista de mercados Quero lançar novos

produtos ou entrar em

novos mercados

Estabeleço objectivos

difíceis mas realistas, e

dou prémios em função

dos resultados

Inovação Não tenho nenhum

esquema para premiar as

inovações

Estabeleço um sistema

claro com prémios de

inovação para cadacolaborador e a equipa

Salários Estou abaixo dos

principais concorrentes

1.Ficar ao nível médio

dos concorrentes

2. Estar 10% acima e

atrair os melhores

Desenvolvimento

económico

A economia do meu país

aumenta a produtividade

em 3%

Estabeleço como nosso

objectivo o dobro de

aumento e premeio a

equipa se o conseguir.



79






Introdução Aqui se apresentam algumas questões para aplicar a estratégia e assim

confirmar que domina os objectivos de aprendizagem do capítulo.

Questão Nº 1 Conheço os números de produtividade da minha empresa e dos meus

colaboradores?

Questão Nº 2 Conheço os números de produtividade dos meus principais concorrentes,

nacionais e estrangeiros?

Questão Nº 3 Tenho prémios conhecidos pelos meus colaboradores para os aumentos de

produtividade e rentabilidade?

Questão Nº 4 Que vou fazer no futuro próximo para melhorar a produtividade?



81





Resumindo…

Uma Bateria de 5 Objectivos

Introdução Parta para esta aventura da criação e desenvolvimento da sua empresa só

depois de ter um conjunto ESCRITO de objectivos.

Quais devem ser esses objectivos?

Objectivos parasi e para a sua

empresa

Quais são os objectivos fundamentais para o seu negócio? Isso depende de si etalvez daqueles que lhe estão mais próximos.

Comece por fixar objectivos para si e para a sua empresa. Sugerimos que

considere os seguintes objectivos:

� Objectivos financeiros

� Objectivos de satisfação pessoal

� Objectivos fundamentais

� Objectivos a curto prazo

� Objectivos a médio e longo prazo

Os 5 Objectivos Desenvolva também Objectivos para o desenvolvimento da empresa.

Os 5 Objectivos para a Gestão Estratégica do Desenvolvimento são:

1. Rentabilidade do Capital

2. Produtividade do Trabalho

3. Conquista de Novos Mercados

4. Inovação

5. Altos Salários

Controlo

sistemáticoFaça um Quadro de Controlo da Gestão.

Pode inspirar-se no quadro que apresentamos na página seguinte. Marque

prazos regulares para o cumprimento dos objectivos e a sua análise.



83



Quadro de Controlo da Gestão

Indispensável

no Controlo

Quando estiver a fazer ou a controlar o plano da sua empresa, é indispensável

preparar o Quadro de Controlo da Gestão.

Adapte o seu quadro utilizando o modelo que a seguir apresentamos. Utilize-o

regularmente e veja se está a melhorar os seus indicadores.

Critér ios de Ouro Ano 0 Ano 1 Ano2

Volume de Vendas

Capitais Próprios

Capital Total

Rotação das Vendas

Lucros antes de

impostos

Margem das Vendas

Rentabilidade do

Investimento

Nº de colaboradores a

tempo inteiro

Valor acrescentado

Produtividade do

Trabalho

% vendas com novos

produtos% vendas em novos

mercados

Taxa de inflação

% aumento salarial

% encargos salariais

sobre vendas

Conclusões:

os indicadores

de ouro

Que conclusões tira relativamente aos seus principais indicadores, os

indicadores de ouro da gestão?

Indicadores de

ouro

Objectivo Realidade Observações

Produtividade do

capital

Produtividade do

trabalho

Conquista de

novos mercados

InovaçãoSalários



84



Bibliografia e Webgrafia

Introdução Aqui apresentamos alguma bibliografia e webgrafia que pode consultar parareforçar os seus conhecimentos.

Apoio da

FORMEDIANão hesite em consultar a FORMEDIA se tiver dúvidas sobre esta matéria.

Escreva um e-mail para:

[email protected]

Bibliografia � Classic Drucker, Peter Drucker, Boston, 2006, Harvard Business School

� Criar uma Empresa de Sucesso, Eduardo Cruz, Lisboa, 2003, Sílabo

� Criatividade: um Passo para o Sucesso, Simon Majaro, 1990, Mem Martins,

Publicações Europa-América

� Dicionário de Economia e Gestão,Castelo Branco, Vasconcellos e Sousa,

Valle-Flor, 1984, Porto, Lello & Irmão

� Dicionário de Gestão, Henri du Montcel, Lisboa, Publicações D.Quixote

� Growing Companies: tools for small-business success, Allan Filley & Robert

Pricer, 1991, Madison, Magna Publications

� Maiores Lucros para a Pequena e Média Empresa, E.G.Wood, Lisboa,

Editorial Pórtico� Management os Cinco Segredos do Desenvolvimento, Paul Lambert, 1973,

Porto, Paisagem

� Plan de Negocio para la Creación y Gestión de Pymes, Villoslada, 2006,

Madrid, CEPADE Universidad Politécnica de Madrid

� Portugal Europeu?, Jorge Vasconcellos e Sá, e outros, 2001, Lisboa, Vida

Económica

� Produtividade em Portugal, Carlos Corrêa Gago e outros, 2003, Lisboa,

Edição Patrocinada pela AIP

Endereços úteis

na webhttp://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page?_pageid=1073,46870091&_dad=p

ortal&_schema=PORTAL&p_product_code=EB022, 11 Agosto 2006)

www.cepade.es

www.formedia.pt



85



Documents

Os 5 Segredos Do Desenvolvimento