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1. INTRODUÇÃO
1.1 Tema
Os Oito Princípios da Qualidade
1.2 Definição do Tema
Segundo Haren, (2009, pág. 7 á 8).
Para conduzir e operar uma organização com êxito, é necessário administrar e
controlar de forma sistemática e transparente. O sucesso pode ser alcançado
através de um sistema de gestão que, continuamente, melhora o desempenho
e endereça as necessidades de todas as partes interessadas.
Gerenciar uma organização inclui gerenciar a qualidade.
A norma ISO/IEC 20000 para gerenciamento de serviços TI possui as
características da ISO 9000, o padrão geral para gestão da qualidade. Ela
inclui todos os oito princípios de gestão da qualidade da ISO 9000
Foco no cliente
Liderança
Envolvimento de pessoas
Abordagem por processos
Melhoria contínua
Abordagem factual para tomada de decisão
Relações de benefícios mútuos com fornecedores
Abordagem sistêmica de gerenciamento
Esses princípios podem ser considerados como componentes da
qualidade, eles podem ser usados pela alta direção de forma a conduzir
a organização a um melhor desempenho.
1. Foco no Cliente: Organizações dependem de seus clientes, portanto é
recomendável que atendam as necessidades atuais e futuras do cliente,
os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas.
2. Liderança: Lideres estabelecem a unidade de propósito e o rumo da
organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno,
no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de
atingir os objetivos da organização.
3. Envolvimento de Pessoas: Pessoas de todos os níveis são a essência
de uma organização, e seu total envolvimento possibilita que suas
habilidades sejam usadas para o benefício da organização.
4. Abordagem de Processo: Um resultado desejado é alcançado mais
eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são
gerenciados como um processo.
5. Abordagem Sistêmica para Gestão: Identificar, entender e gerenciar os
processos inter-relacionados como um sistema contribui para eficácia e
eficiência da organização no sentido esta atingir seus objetivos.
6. Melhoria Contínua: Convém que a melhoria contínua do desempenho
global da organização seja seu objetivo permanente.
7. Abordagem Factual para Tomada de Decisão: Decisões eficazes são
baseadas na análise de dados e informações.
8. Benefícios Mútuos nas Relações com os Fornecedores: Uma
organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação
de benefícios mútuos aumenta a habilidade de ambos em agregar valor.
(Fonte: www.qualidade.eng.br/artigos_principios_qualidade.htm)
2. DESENVOLVIMENTO
2.1 Foco no Cliente
Dicas importantes para um atendimento bem-sucedido:
É estar comprometido com o resultado e o sucesso do cliente, se comportando
como se fosse um consultor do cliente, aquele que têm o prazer de levar
soluções aos problemas do cliente.
Outra dica importante é o relacionamento com cliente, tendo a percepção de
que tipo de cliente tem a sua frente e buscando a forma mais eficaz de se
comunicar considerando as características principais daquele cliente. Cada ser
humano é único e gosta de ser tratado como tal. O marketing de
relacionamento é o diferencial que encanta o cliente.
Podemos classificar alguns tipos diferentes de clientes:
O EMOTIVO: são aqueles clientes muito sensíveis, carentes emocionalmente,
sentimentais que tentam envolver e tomar muito tempo de quem está o
atendendo.
São aqueles clientes que esperam um relacionamento afetivo, com a
certeza de que o sentimento foi compreendido junto com a garantia da
solução para seu problema.
O RACIONAL: são aqueles clientes que argumentam com critérios fortemente
racionais, dados da realidade, objetividade, apresentam fatos, detalhes.
Com este tipo de cliente é necessário conhecer todos os detalhes sobre
suas necessidades sendo objetivo, rápido, detalhado, sem deixar
sombra de dúvida, passando o máximo de conhecimento e credibilidade.
O FALADOR: fala demais e se perde no assunto e procura ter obter o máximo
de atenção e do tempo de quem o atende.
Com o cliente falador é necessário argumentos rápidos com respostas
simples fazendo perguntas fechadas, que exige uma resposta curta
mudando atenção do cliente.
O CALADO: são clientes mais introvertidas, com dificuldades de comunicação
e expressão verbal.
Com este tipo de cliente devemos fazer mais perguntas abertas,
perguntas que obrigam a uma resposta e a expor seu ponto de vista,
passando a segurança para que ele se sinta encorajado e fortalecido na
sua argumentação.
O INOVADOR: este tipo de cliente, é aquele que acredita que o atendente tem
obrigação de saber tudo e fornecer informações a respeito de coisas que nada
tem a ver com o atendimento.
Com este cliente mostre que você domina o assunto sobre o seu
produto, serviços ou atendimento claro que sobre sua área você pode
fornecer muitas informações preciosas.
O FORMAL: são clientes muito presos a formalidades, etiquetas, com fortes
preconceitos morais.
Com estes clientes redobre a atenção com a linguagem, tom de voz,
velocidade da voz, elegância ao falar e na gesticulação, escolha a
palavra que estão dentro do interesse do cliente, objetividade.
Mantenha seu foco no cliente para um bom atendimento:
Um bom atendente:
Tem em mente que atender pessoas, seres humanos que como ele
próprio, tem razão, emoção alguns dias estão mais equilibrados
emocionalmente e outros não;
Entender que o relacionamento com cliente poderá fazer a diferença
melhorando o dia e o bem-estar de cada pessoa atendida;
Reconhecer sentimentos e emoções um no outro e interagem
positivamente com esses sentimentos e emoções, de seres humanos
uns para os outros.
Entender que se colocar no lugar do outro, não apenas trocar de lugar
com ele, mas perceber sobre o ponto de vista, emoções, sentimentos e
interesses.
Tem preocupação constante em melhorar a eficácia na comunicação
interpessoal.
Tem respeito pelo ser humano, comportamento ético, imparcialidade e
tomar muito cuidado com contaminação dos preconceitos, pressupostos,
rótulos e discriminações na interação com pessoas.
2.2 Liderança
Um dos 8 princípios da gestão da qualidade, princípio muito difícil de ser
interpretado por muitos.
Líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da organização.
Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno no qual as pessoas
possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da
organização.”
“Liderança é uma potente combinação de estratégia e caráter. Mas se você
tiver que abrir mão de um dos dois, descarte a estratégia”.
(General H. Norman Schwarzkopf)
2.2.1 Liderança é arte de se relacionar
Nos dias de hoje o que mais temos são gerentes, chefes, encarregados,
supervisores, capatazes e até feitores. Muitos sonham em ser líderes, mas
nem todos alcançam este objetivo. Não nascemos líderes, precisamos nos
tornar. Não podemos nos limitar apenas em um sonho, pois sonho não leva
ninguém a lugar algum, é preciso ação. O ser humano nasce com um potencial
fantástico, porém o que uma pessoa pode ser ela precisa se tornar.
Precisamos aprender a ser líderes de nós mesmos antes de liderar outras
pessoas, para assim desenvolver os conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias para desempenhar uma boa liderança.
É muito diferente ser chefe e ser líder, são condutas diferentes:
– O líder aconselha, o chefe determina
– O líder inspira entusiasmo, o chefe impõe pelo medo
– O líder diz “nós”, o chefe diz “eu”
– O líder foca nas pessoas, o chefe nas tarefas
– O líder contempla o futuro, o chefe o passado
– O líder eleva cada colaborador a líder no que faz, o chefe centraliza as
decisões
– O líder se preocupa com a missão, valores e pessoas; o chefe com
resultados imediatos e aparentes.
Ser líder é ter conhecimento da equipe e do negócio.
James Hunter, autor do famoso best-seller “O Monge e o Executivo”, define
liderança como “ a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem
entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados como sendo para o
bem comum”. Para atingir estes objetivos, é preciso ter muita capacidade em
relacionamento e comunicação.
Ter relacionamento é entender a pessoas e saber se comunicar com elas. Ter
comunicação é se fazer entender pelas pessoas, comunicação é o que se
entende e não o que se diz.
Liderar envolve muitas mudanças. A Função de um líder é levar uma empresa,
setor ou departamento de um ponto x para um ponto y. Verificando e checando
os resultados e cumprimentos das metas. Fatores como objetivos, metas,
mudanças, recursos e ferramentas fazem parte da rotina de um bom líder.
Só pode ser considerado um líder eficaz quando se atinge os resultados
desejados, e eficientes quando se alcança estes resultados com grande
potencial de superação, pois mantem um bom relacionamento com sua equipe
e liderados. Líder que é líder, quando atinge os objetivos divide os méritos com
toda a equipe, e quando fracassa assume a responsabilidade.
2.2.2 Liderar não é ser o chefe ou superior, liderar é servir.
Embora a ação de servir venha significar fraqueza para muita gente, esta idéia
revolucionária que pode ter um impacto significativo no desempenho de uma
organização.
James Hunter, autor de “Como se tornar um líder servidor” defende esse novo
padrão de liderança firme porém flexível, que transforma chefes e gerentes em
treinadores e gestores. Hunter quer dizer que o líder servidor pode ser durão,
até mesmo autocrático, em se tratando das bases da direção de um negócio:
determinando a missão (onde a empresa está focada) e os valores (quais são
as regras que governam a jornada) e estabelecendo padrões e
responsabilidades finais. Líderes que servem não solicitam votação ou aceitam
voto quando se trata de fundamentos críticos. Afinal, esse é o trabalho do
próprio líder, e todos esperam que o líder defina a direção e estabeleça os
padrões.
No entanto, uma vez que essa direção é definida, os líderes servidores viram a
estrutura organizacional de cabeça para baixo. Eles mantem como foco dar aos
colaboradores tudo o que eles precisam para vencer, recurso, tempo,
orientação ou inspiração. Os líderes servidores sabem que fazer com que
equipar pessoas engajar corações e mentes, alimenta uma força de trabalho
que entende os benefícios de esforçar-se para obter sempre o melhor para a
organização. O destaque é na construção da autoridade, não do poder, no
exercício de influenciar, e não de intimar.
Ao mesmo tempo em que muitos acreditam que a liderança servidora é
maravilhosa, o que está faltando é como fazer, a implementação específica.
James Hunter mostra como fazer de forma correta a coisa certa para as
pessoas lideradas. Segundo James Hunter, qualquer pessoa tem capacidade e
potencial para tornar-se um líder com caráter, e que lidera com autoridade.
2.2.3 Aspectos importantes sobre liderança e estratégia
O tema estratégia não é mais novidade na área empresarial. Surgida na área
militar, derivada do grego strategor, general, estratégia inicialmente significava
a “arte do general” ou o conjunto de manobras de que o líder de um exército
lançava mão para derrotar seu inimigo. Na década de 60, a palavra foi
importada pela área de gestão, para significar as “manobras” que as
organizações devem executar para vencer no mercado.
Pela própria origem, a estratégia revela uma grande proximidade com
liderança. De fato, nenhuma estratégia dispensa liderança: sem líderes,
qualquer estratégia está condenada ao fracasso.
E qual o papel principal da liderança para fazer as estratégias acontecerem?
Podemos citar quatro pontos que sugerem a ligação interação entre liderança e
estratégia:
- Inspirar. A estratégia deve ser inspiradora, e a liderança cumpre um papel
essencial neste sentido. A estratégia deve alcançar o comprometimento das
pessoas, e este só será possível se elas de fato acreditarem na estratégia. É
por isso que muitas metodologias de definição de estratégias iniciam com
afirmações de missão e visão, que visam lançar propósitos inspiradores.
Entretanto, uma simples sentença não é suficiente para obter engajamento das
pessoas. É importante uma liderança que a assuma e defenda. E isso nos leva
ao item seguinte.
- Liderar pelo exemplo. O líder deve ser um exemplo vivo da estratégia. O
Comandante Rolim, fundador da TAM, ilustra bem este papel. Desde seu
princípio, a TAM buscou como estratégia diferenciar seu atendimento, pautado
no que ele chamava de “espírito de servir”. E demonstrava isso em sua vida.
Por exemplo, ao entrar numa aeronave, era o último a escolher o lugar, pegava
o que sobrava, e só recebia o serviço de bordo depois que todos os demais
passageiros fossem servidos.
- Trazer visão abrangente/ holística. Em meados de 2001, um presidente de
uma empresa que revende grupos geradores a óleo, analisando curvas de
oferta e demanda de energia elétrica, tomou uma decisão: realizar uma grande
importação de grupos geradores para vender no mercado interno. Seis meses
depois os geradores chegaram ao país, exatamente quando eclodiu o “apagão”
de energia. Vendeu geradores como nunca e seus concorrentes, que fizeram
encomendas nesta época, só receberam seus geradores quando a crise já
havia passado e os clientes já haviam realizado suas compras. É este o
significado de visão abrangente e holística.
- Articular. Um papel essencial à liderança é mobilizar e canalizar um grupo
para objetivos comuns. Líderes são catalisadores, fazendo convergir esforços
para um fim compartilhado. Peter Senge, autor da área de aprendizado
organizacional, ressalta que “a liderança está na comunidade, nunca em
indivíduos”. Uma grande transformação organizacional não é resultado do
trabalho de um indivíduo sozinho, por mais brilhante que seja. Sempre haverá
muitas pessoas que abraçam a causa e, cada uma a seu modo e em seu
momento, dão sua contribuição. A IBM é famosa por sua mudança na década
de 90, quando se transformou de uma fabricante de computadores (IBM -
Industrial Business Machine, máquinas de negócios industriais) para uma
fornecedora de soluções. Em vez de fabricar e vender computadores,
disputando mercado com produtores de baixo custo e até informais, a empresa
focalizou a consultoria em sistemas, com margens muito mais interessantes.
Pois bem, o movimento, ainda que inspirado por Louis Gestner, presidente à
época, só se viabilizou porque milhares de pessoas aderiram à estratégia,
capacitando-se, preparando outras pessoas, aportando ideias e desbravando
novos mercados. O mito do líder onipotente pode ser bastante destrutivo para
uma organização, dado que gera dependência. Diante de tal liderança, a
postura mais comum é a acomodação: “deixa que nosso líder já nos dirá o que
fazer”.
Estes quatros pontos mostram a importância de líderes para fazer uma
estratégia evoluir, mas sem eles estratégias sequer nascem.
2.2.4 Algumas características necessárias para um líder:
Ser consciente
Ser Perspicaz
Ser Paciente
Ser Preparado
Ser cuidadoso
Ser correto
Ser econômico
2.2.5 O equilíbrio emocional de um líder
O equilíbrio psico-emocional está diretamente ligado ao sucesso profissional,
especialmente dos profissionais que ocupam cargos de liderança. Isso ficou
bem mais evidente após a introdução do termo “Inteligência Emocional”, que
seria uma síntese da Inteligência Interpessoal (habilidade de entender outras
pessoas, o que as motiva, como trabalham e como atuar cooperativamente
com elas) e da Inteligência Intrapsíquica (entendimento do próprio eu com
elevado grau de autopercepção e autoconhecimento).
Um líder emocionalmente equilibrado não reprime suas emoções. Ele aprende
a administrá-las de modo a liberá-las na hora certa, com a pessoa certa e da
forma mais adequada possível. Consegue se acalmar quando está nervoso, se
automotiva e têm uma razoável percepção de si e dos outros. Pode-se dizer
que se trata de um profissional protegido pelo otimismo e pela esperança, com
positivas expectativas de que as coisas darão certo, apesar dos reveses e das
dificuldades. São atitudes que o impedem de tornar-se apático,
desesperançoso ou deprimido, sendo facilmente reconhecido no perfil dos
melhores profissionais da sociedade contemporânea.
Alguns líderes são muito inteligentes e bem equilibrados emocionalmente.
Outros não conseguem manter esse equilíbrio, valendo-se de suas
capacidades intelectuais na gestão de suas equipes, via de regra, acarretando
constantes entraves nos relacionamentos entre os membros dessas equipes,
com desgastes no clima organizacional e perdas na produtividade. O grande
desafio, portanto, é entender como se complementam o equilíbrio emocional e
a capacidade intelectual dos gerentes. A inteligência não é garantia de bom
desempenho se a pessoa não for preparada para manter o seu equilíbrio psico-
emocional. A competência global denota um redireccionamento da
agressividade para a ação produtiva, aproveitando oportunidades e desafios, e
dando, também, aos que o cercam, oportunidades de crescer e desenvolver as
próprias habilidades. O raciocínio pode fazer com que gerentes sejam
admitidos, mas é o seu equilíbrio emocional o responsável por suas promoções
e encarreiramento.
O equilíbrio emocional não é algo fácil de ser obtido nem é uma questão
genética: é algo que se aprende e que pode ser melhorado por meio de treino,
esforço e persistência. Para tanto, o líder têm de identificar exatamente o que
quer alcançar, e tornar-se diligente a ponto de identificar as situações nas quais
costuma cair em velhos hábitos e associá-las a uma reação produtiva.
Um líder emocionalmente equilibrado, se faz necessário ter ou desenvolver as
seguintes competências:
Autoconsciência: observar-se e reconhecer os próprios sentimentos; formar
um vocabulário para os sentimentos; saber a relação entre pensamentos,
sentimentos e reações.
Tomada de decisão pessoal: examinar suas ações e conhecer as
consequências delas; saber se uma decisão está sendo governada por
pensamento ou sentimento.
Lidar com sentimentos: monitorar a "conversa consigo mesmo" para
surpreender mensagens negativas como repreensões internas; compreender o
que está por trás de um sentimento; encontrar meios de lidar com medos e
ansiedades, ira e tristeza.
Lidar com tensão: aprender o valor de exercícios e métodos de relaxamento.
Empatia: compreender os sentimentos e preocupações dos outros e adotar a
perspectiva deles; reconhecer as diferenças no modo como as pessoas se
sentem em relação a fatos e comportamentos.
Comunicações: falar efetivamente de sentimentos; tornar-se um bom ouvinte
e perguntador; distinguir entre o que alguém faz ou diz e suas próprias reações
ou julgamento a respeito; enviar mensagens do "Eu" em vez de culpar.
Autorrevelação: valorizar a franqueza e construir confiança num
relacionamento; saber quando é seguro arriscar-se a falar de seus
sentimentos.
Intuição: identificar padrões em sua vida e reações emocionais; reconhecer
padrões semelhantes nos outros.
Autoaceitação: sentir orgulho e ver-se numa luz positiva; reconhecer suas
forças e fraquezas; ser capaz de rir de si mesmo.
Responsabilidade pessoal: assumir responsabilidade; reconhecer as
consequências de suas decisões e ações; aceitar seus sentimentos e estados
de espírito; ir até o fim nos compromissos.
Assertividade: declarar suas preocupações e sentimentos sem ira nem
passividade.
Dinâmica de grupo: cooperação; saber quando e como conduzir e ser
conduzido.
Solução de conflitos: saber lutar limpo com outras pessoas; adotar o modelo
vencer/vencer para negociar acordos.
2.3 Envolvimento das Pessoas
De acordo com a família de normas IDO 9000, nas seções relacionadas aos
princípios de gestão da qualidade, “pessoas de todos os níveis são a essência
de uma organização e seu total envolvimento possibilita que as suas
habilidades sejam usadas para o benefício da organização”.
Quando esforços são enviados para alcançar o estado de excelência em
gestão, o “envolvimento das pessoas” é destacado como o princípio a ser
implementado a priore, pois os colaboradores em seus ambientes de trabalho
são agentes da melhoria contínua de todas as unidades organizacionais. Sem
as suas equipes em franca operação, a organização de ser competitiva, pois
não produz.
O grande desafio para que a alta direção obtenha certeza de sucesso em todos
os empreendimentos consiste em promover o envolvimento de todos os
colaboradores no cumprimento da missão da organização. Segundo Deming:
“Uma organização não apenas precisa de gente boa, mas de gente que se
aprimore sempre... As pessoas querem mais do que dinheiro, querem
oportunidades crescentes de contribuir com algo á sociedade”.
O envolvimento das pessoas somente ocorre quando a organização consegue
proporcionar incentivos reais (recompensas) capazes de despertar motivações
(estímulos) nos seus colaboradores. A excelência empresarial está nas
pessoas. O maior ativo da organização é o seu corpo de colaboradores.
Pessoas competentes integram conhecimento, experiência e, principalmente
aptidão: o saber fazer, o já ter feito e o gostar de fazer. A consciência de que
seu trabalho é importante faz com que as pessoas se envolvam de maneira
efetiva, vestindo a camisa da empresa com dedicação.
Quando as pessoas são envolvidas nos processos, elas compreendem sua
importância e seu papel da empresa, aceitando que são responsáveis pelos
problemas e pelas soluções. Elas são motivadas a identificar os obstáculos e a
avalia-los; a aperfeiçoar seu conhecimento e experiência e a compartilha-los,
discutindo os problemas abertamente. As pessoas passam a ter orgulho de
fazer parte da organização, obtendo satisfação de seu trabalho e, por
consequência, um bom representante junto a clientes, a comunidade e ao seu
público em geral.
Dessa maneira os colaboradores se sentem motivados, comprometidos e
envolvidos na organização. Sua Inovação e criatividade tornam-se ferramentas
para atingir os objetivos da empresa, já que a responsabilidade pelo
desempenho, compartilhada pela organização, aliada a satisfação do cliente
interno, gera lucro para a empresa. Essa integração leva a uma participação
efetiva e contribui para a tomada de decisão e para a melhoria continua.
2.4 Abordagem por Processos
Segundo, Ribeiro Neto, Tavares, Hoffmann (2008, págs.31,34)
Processo é entendido aqui como um conjunto de atividades inter-
relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em
produtos ou serviços (saídas). Essas atividades exigem alocação de
recursos, como, por exemplo, pessoas, equipamentos e materiais.
Insumos, fornecidos pelos fornecedores do processo, são transformados
por meio de uma sequência de atividades que agrega valor e entregues,
na forma de produtos ou serviços, aos clientes do processo.
Uma organização, por sua vez, é composta por diversos processos inter-
relacionados e interdependentes. Identificar e compreender essas inter-
relações e interdependências amplia significativamente a eficácia e
eficiência de uma organização no que diz respeito ao alcance de seus
objetivo.
Segundo Haren, (2009, pág.10 á 11)
Quando as atividades e recursos associados estão sendo gerenciados
como um processo, o resultado desejado pode ser alcançado de forma
mais eficiente.
Um processo é um conjunto estruturado de atividades projetado para
cumprir um objetivo definido. Um processo possui entradas e saídas.
Organizações que desejam operar efetivamente têm que identificar e
gerenciar numerosos processos inter-relacionados e interativos.
Com frequência, a saída de um processo se transformará em entrada
para o processo seguinte.
A identificação e gerenciamento sistemáticos dos processos
empregados em uma organização, e particularmente as interações entre
tais processos, é referenciada como ¨abordagem por processo¨
Os principais benefícios da abordagem por processo são:
Custos mais baixos e ciclo de tempo menores, através do uso
efetivo de recursos.
Resultados melhorados, consistentes e previsíveis.
Oportunidades de melhoria priorizadas.
A aplicação do princípio de abordagem por processo, tipicamente,
leva a:
Foco nos resultados esperados das atividades integradas
do processo.
Definição, de forma sistemática, das atividades
necessárias para obter o resultado desejado.
Determinação de responsabilidade e imputabilidade claras
do gerenciamento das atividades principais.
Análise e medição da capacidade das principais atividades.
Identificação das interfaces das principais atividades dentro
das e entre as atividades da organização
Foco em fatores como recursos, métodos e materiais, que
irão melhorar as principais atividades da organização.
Avaliação de riscos, consequências e impactos das
atividades, nos clientes, fornecedores e outras partes
interessadas.
Célula básica de um processo, segundo site
http://academiaplatonica.com.br/2011/gestao/iso-90012008-0-2-abordagem-de-
processo/
2.5 Abordagem Sistêmica para Gestão (de Processos)
Sistema organizacional, é qualquer tipo de estrutura (disposição e
ordem das partes de um todo) onde seus componentes materiais (concretos,
tangíveis), imateriais (abstratos, intangíveis) e humanos funcionam de forma
organizada e coordenada objetivando um resultado ou produto final. Por
produto entendem-se bens materiais, serviços especializados e informações
processadas. O sistema é o cerne (o coração), a natureza e a essência da
estrutura orgânico-funcional de uma unidade hierárquica dentro de uma
organização. Assim, um sistema é definido segundo a configuração estrutural,
as interfaces ou interações (interligações) com outros sistemas das áreas fim e
meio e as respectivas clientelas (internas e externas).
O princípio “Abordagem Sistêmica para Gestão”, de acordo com o
disposto nas normas da ABNT NBR ISO 9000, estabelece que “identificar,
entender e gerenciar processos inter-relacionados como um sistema contribui
para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir os seus
objetivos”.
A aplicação desse princípio, segundo afirmação na ABNT NBR ISO
9004:2010 garante à organização:
•Estruturação de um sistema para conseguir os objetivos da
organização da forma mais eficaz e eficiente;
•Compreensão das interdependências entre os processos do
sistema;
• Abordagens estruturadas que harmonizam e integram processos;
•Proporcionar um melhor entendimento das funções e
responsabilidades necessárias para conseguir os objetivos comuns;
• Entendimento das capacidades organizacionais e identificação das
limitações de recursos antes da ação;
• Identificação e definição de como atividades específicas dentro de
um sistema devem operar;
•Melhorar continuamente o sistema através de medição e avaliação.
2.6 Melhoria Contínua
A revolução promovida pela qualidade e produtividade mostrou aos gestores de
todo o mundo as vantagens da combinação de inteligências múltiplas –
individuais e funcionais – na solução de problemas.
O conceito de melhoria contínua está fundamentado na filosofia japonesa
Kaizen e pressupõe a existência de desafios, a capacidade de identificar as
causas dos problemas e implementar soluções.
De acordo com a Gestão da Qualidade Total, melhoria contínua é o conjunto
de atividades planejadas e recorrentes, que visa aumentar a satisfação dos
clientes, tanto internos e externos.
A partir da aplicação cíclica do PDCA, a sigla em inglês dos termos Plan
(Planejar); Do (Fazer); Check (Verificar); Act (Agir/Corrigir); é possível obter
melhorias de processos, produtos, serviços ou sistemas analisados.
Algumas importantes vertences tornam o processo de melhoria contínua
efetivo.
Dentre elas:
- Análise de valor;
- Eliminação de desperdícios;
- Padronização;
- Racionalização de força do trabalho.
2.6.1 Kaizen: O modelo de Melhorias Japonês
Kaizen é o termo japonês cujo significado literal é melhoria. O conceito implica
um esforço contínuo (daí melhoria continua), envolvendo todas as funções de
todos os níveis da organização.
O termo Kaizen é tão comum no Japão que é aplicado a todos os aspectos da
vida. Fala-se em Kaizen, em termos de meio ambiente, sistema educacional,
sistema rodoviário, relações externas etc. No trabalho é muito comum que
todos os colaboradores de uma organização se perguntem como o
procedimento, maquina, pacote, produto etc., podem ser melhorados.
O Kaizen é aplicado em processos (tanto de produção quanto processos de
negócio) e em produtos ou serviços.
No ocidente a abordagem padrão tem sido melhorias em função de etapas,
normalmente obtidas através de nova tecnologia (Kairyo). O investimento
necessário para desenvolver e aplicar essa tecnologia é justificado através de
cálculos de retorno do investimento. Esta abordagem de melhoria também é
atraente, já que produz resultados imediatos. No entanto, a um problema com
essa abordagem isolada. O novo padrão atingido como resultado da inovação
diminuirá com o passar do tempo se as atividades de limitação forem limitadas,
e a qualidade e produtividade serão prejudicadas. Para recuperar esta
vantagem, a organização tem que recorrer a outros investimentos; o beneficio
total da inovação só é gozado por um período de tempo curto e apenas a um
custo considerável, Além disso os benefícios totais da melhoria continua (baixo
custo de investimento) nunca são atingidos.
2.6.2 As Equipes de Melhoria na Atualidade
As atuais equipes de melhoria continua como conhecemos e aplicamos hoje,
superaram em muito o conceito atual dos Círculos de Qualidade japoneses, já
que a sua natureza interdisciplinar permite abordar os problemas crônicos das
organizações, de forma organizada e sistemática, na busca de soluções.
Melhoria Continua é o conjunto de atividades planejadas através das quais
todas as partes da organização objetivam aumentar a satisfação dos clientes,
tanto pra os clientes internos quanto externos. Esta é uma das filosofias do
Total Quality Management – TQM (Gerenciamento Total da Qualidade).
Demonstra que os esforços de melhoria da concorrência são constantes e que
as expectativas dos clientes estão aumentando. É preciso melhorar se
quisermos manter a parcela de mercado. Requer a concentração de todos,
mas especialmente a dos altos gerentes que tem o poder de orquestrar e
planejar as melhorias sistemáticas exigidas.
2.7 Sistema de Informação Gerencial
A finalidade principal de um sistema da informação gerencial é ajudar uma
organização a atingir as suas metas, fornecendo aos administradores uma
visão das operações regulares da empresa, de modo que possa organizar,
controlar, planejar, mais eficaz e eficientemente.
Em resumo, um sistema da informação gerencial fornece aos administradores
não apenas informação e suporte para efetiva tomada de decisão ,bem como
as respostas ás operações diárias, agregando , assim valor aos processos da
organização.
O sistema da informação gerencial precisa fornecer a informação certa, para a
pessoa certa, do modo e na hora certa.
Um dos pontos mais importantes para um sistema da informação gerencial são
suas fontes internas de dados. Na maioria dos casos, as empresas que mais
conhecem os dados a serem obtidos, como e quando relatá-los com
propriedade, e para quais gerentes apresentá-los representam aquelas que
sabem aproveitar de forma mais significativa seu sistema. As informações
reduzidas (relatórios), principal modo de apresentação do sistema de
informação gerencial, que são fundamentais para que os gerentes executem as
suas funções na empresa (processo de decisão), são apresentadas através de
vários relatórios resumidos. Estes relatórios resumidos podem ser obtidos pela
filtragem e análise de dados altamente detalhados em bancos de dados de
processamento de transações e apresentação de resultado aos
administradores de forma que façam sentido. Esses relatórios ajudam aos
administradores, fornecendo-lhes dados e informações para a tomada de
decisões, de forma que possam utilizá-los prontamente.
2.7.1 Integração de informações gerenciais através do sistema da informação
gerencial
Como já discutido, uma empresa ou uma organização é um sistema e seus
departamentos ou áreas funcionais são seus subsistemas organizados em
linhas funcionais (finanças, marketing, industrial, e assim por diante).
A maior parte dos subsistemas funcionais, é claro, compartilha certos recursos
de hardware, dados e, frequentemente até pessoas. Alguns subsistemas,
porém, não o fazem. Esses subsistemas são totalmente auto suficientes dentro
de uma área funcional e são úteis para finalidades específicas.
Um dos papéis do administrador do sistema da informação é aumentar a
eficiência global do sistema de informação gerencial através do
aperfeiçoamento da integração desses subsistemas. Por exemplo, poderia
haver um grupo de dados que se sobrepõem significativamente e, no entanto,
estão sendo mantidos em dois departamentos funcionais diferentes (por
exemplo: lista de clientes mantidas pelo departamento de vendas e pelo
departamento financeiro).
Então, deve-se projetar um sistema de informação gerencial para que ele seja
uma coleção integrada de subsistemas funcionais dentro da organização. para
tanto recursos de hardware e banco de dados devem ser compartilhados para
que haja a integração.
Quando uma abordagem funcional é adotada, é necessário tentar ligar os
vários sistemas de informação gerencial. Um meio de unificar e integrar vários
sistemas é através de um banco de dados compartilhado.
2.8 Relações e Benefícios Mútuos
2.8.1 Relacionamento mutualmente benéfico com o fornecedor
Uma organização e seus fornecedores são interdependentes e uma relação
mutuamente benéfica reforça a capacidade de ambos para criar valor. A
organização deve buscar o relacionamento de benefício mútuo com seus
fornecedores através do desenvolvimento de alianças estratégicas, parcerias e
respeito mútuo, pois o trabalho em conjunto de ambos facilitará a criação de
valor.
2.8.2 Principais benefícios
Aumento da capacidade de criar valor para ambas as partes.
Flexibilidade e rapidez de respostas conjuntas ás mudanças de mercado ou as
necessidades dos clientes e suas expectativas.
Otimização de custos e recursos.
2.8.3 Aplicando os princípios de relacionamentos mutuamente benéfico
fornecedor normalmente leva a:
Partilha de conhecimentos e recursos com os parceiros.
Identificar e selecionar os principais fornecedores.
Comunicação clara e aberta.
A partilha de informações e planos futuros.
Estabelecer o desenvolvimento conjunto e atividades de melhoria.
Inspirar, encorajar e reconhecer as melhorias e os resultados alcançados pelos
fornecedores.
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