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Os Sistemas de Sugestão de Funcionários e o Intraempreendedorismo
O caso “Caixa de Ideias” da Caixa Geral de Depósitos
Por:
Sónia Cláudia Pereira Branco
Dissertação de Mestrado em Economia e Gestão da Inovação
Orientada por:
Professora Doutora Maria Teresa Vieira Campos Proença
Professora Doutora Maria Catarina de Almeida Roseira
2011
i
Nota biográfica
Sónia Cláudia Pereira Branco é natural do Porto, onde nasceu a 6 de Janeiro de 1985.
Terminou o ensino secundário em 2003 na área de Económico-social.
Estudante do Instituto Superior de Contabilidade e Administração do Porto entre 2003 e
2008, frequentou o bacharelato e a licenciatura de Bolonha do curso de Marketing. Em
2008, aquando da conclusão da licenciatura, realizou estágio curricular na empresa de
consultoria J.P. Lobão Economistas, exercendo funções de assistente de Marketing,
responsável pela criação de plataformas de promoção dos serviços da empresa.
Ingressa no Mestrado de Economia e Gestão de Inovação na Faculdade de Economia do
Porto no mesmo ano. Paralelamente, no final do ano de 2008 realiza estágio
profissionalizante na Caixa Geral de Depósitos, empresa que acaba por integrar em
2010, exercendo funções na área comercial.
ii
Agradecimentos
Um trabalho de investigação é sempre um esforço individual e solitário. No entanto,
apenas se torna possível devido à atenção e apoio de todos aqueles que nos rodeiam e
desejam o melhor para nós aos quais são devidos muitos e sinceros agradecimentos.
Quero manifestar o meu profundo agradecimento a todos os meus amigos. Em primeiro
lugar, àqueles que já existem desde sempre, pelo apoio e estímulo deste o primeiro
momento em que ingressei no Mestrado e sobretudo nesta etapa final de menor
disponibilidade. Não poderia esquecer de agradecer a todas as amizades conquistadas
durante a frequência de Mestrado, nas angústias e ansiedades partilhadas, mas sobretudo
nas motivações e ambições sempre num espírito de compreensão e solidariedade.
A todos os colegas de trabalho pela compreensão e disponibilização de apoio aquando
de alturas mais ausentes. Ainda na Caixa Geral de Depósitos, quero agradecer a todos
os intervenientes no estudo de caso, concretamente à Direcção de Pessoal e Direcção de
Comunicação por abraçarem o meu projecto, contribuindo para a minha motivação. O
meu obrigado pela disponibilidade total, facilidade de comunicação e transmissão de
informação e dados necessários ao meu estudo. O meu especial agradecimento a todas
as pessoas intervenientes durante todo este processo: Carla Pinto, Isabel Vieira, Maria
João Simões e Ricardo Lemos.
À minha família, pelos momentos mais ausentes e natural afastamento, resultado do
cansaço evidenciado durante esta longa jornada. O meu agradecimento especial à minha
Mãe: pela inspiração, paciência, interesse, dedicação e presença total que foi fulcral
para o meu sucesso e para tudo aquilo que alcancei até hoje.
Por último, um especial agradecimento à Professora Doutora Catarina Roseira e à
Professora Doutora Teresa Proença, pelo contributo essencial em todo este trabalho e
pelas suas imprescindíveis criticas e sugestões.
iii
Resumo
Actualmente, num contexto de crescente globalização é primordial para a sobrevivência
das empresas manter níveis de competitividade elevados. Esta competitividade só
poderá ser alcançada através da criação e desenvolvimento de politicas ao nível da
estrutura organizacional das empresas, de modo a fomentar a criatividade, a inovação, a
capacidade de iniciativa e garantindo elevados níveis de performance. Um dos
resultados positivos deste conjunto de iniciativas poderá ser um aumento do
intraempreendedorismo, que tem vindo a tornar-se um componente chave no sucesso
organizacional, especialmente nas empresas que operam em sectores de rápida
mudança. Os programas de sistemas de sugestões dos funcionários têm sido descritos
por alguns investigadores como uma ferramenta para estimular essa mesma criatividade
e inovação de modo a fomentar nos funcionários um espírito empreendedor. O presente
trabalho pretende abordar os sistemas de sugestões dos funcionários como elemento
potencializador de intraempreendedorismo e de uma cultura organizacional orientada à
criatividade e inovação. Este trabalho apresenta inicialmente uma revisão bibliográfica a
respeito dos sistemas de sugestões e dos temas criatividade, inovação e
intraempreendedorismo e depois uma pesquisa baseada num estudo de caso único de
um sistema de sugestões de funcionários: a “Caixa de Ideias” da Caixa Geral de
Depósitos, empresa reconhecida como inovadora e que possui um sistema de sugestões
estruturado. O estudo deu ênfase à estrutura dos sistemas de sugestão, aos resultados
alcançados e a sua adequação como potencializador de intraempreendedorismo na
empresa O estudo evidenciou que uma importante contribuição desses sistemas é a
manutenção de um meio inovador interno capaz de manter um ritmo intenso de
inovações, algo fundamental para as empresas que desejam ser inovadoras.
Palavras-chave: intraempreendedorismo, inovação, criatividade, sistemas de sugestões
dos funcionários
iv
Abstract
Nowadays, in a context of increasing globalization is vital for the survival of companies
to keep high levels of competitiveness. This competitiveness can only be achieved
through the creation and development of policies at the organizational structure of
companies in order to foster creativity, innovation, initiative and ensuring high
standards of performance. One of the positive results of this set of initiatives could be
an increase in the intrapreneurship, which has become a key component in
organizational success particularly in companies operating in areas of rapid change.
Employee suggestion systems programs have been described by some researchers as a
tool to stimulate both creativity and innovation to foster an entrepreneurial spirit in
employees. This study addresses employee suggestions systems as an enhancer to foster
intrapreneurship and an organizational culture oriented to creativity and innovation.
This paper first presents a literature review about the employees suggestion systems,
creativity, innovation and intrapreneurship and then a research based on a single case
study of an employee suggestion system: the "Caixa de Ideias” developed by Caixa
Geral de Depósitos, a company recognized as an innovator with a structured employee
suggestion system. The study emphasized the structure of suggestion systems, results
achieved and its suitability to potentiate intrapreneurship in the company The study
showed that an important contribution of these systems is the maintenance of an
innovative internal able to maintain a high rate of innovation, something essential for
companies who wish to be innovative.
Keywords: intrapreneurship, innovation, creativity, employee suggestion systems
v
Índice
Nota biográfica .................................................................................................................. i
Agradecimentos ................................................................................................................ ii
Resumo ............................................................................................................................ iii
Abstract ............................................................................................................................ iv
Índice de figuras .............................................................................................................. vii
Índice de tabelas ............................................................................................................. viii
Índice de gráficos ............................................................................................................. ix
Lista de abreviaturas ......................................................................................................... x
Capítulo 1. Introdução ...................................................................................................... 1
Capitulo 2. Do Empreendedorismo ao Intraempreendedorismo ...................................... 4
2.1. Empreendedorismo ................................................................................................ 4
2.2. Intraempreendedorismo .......................................................................................... 7
2.3. Formas de Intraempreendedorismo ...................................................................... 10
2.4. Barreiras ao Intraempreendedorismo ................................................................... 14
Capitulo 3. Criatividade e Inovação ............................................................................... 17
3.1. Criatividade .......................................................................................................... 17
3.2. Tipos de criatividade ............................................................................................ 18
3.3. Criatividade Organizacional ................................................................................. 19
3.4. Inovação ............................................................................................................... 20
3.5. Tipos de Inovação ................................................................................................ 21
3.6. Geração de ideias (Ideation) ................................................................................. 22
3.7. SSF - Sistemas de Sugestões dos Funcionários ................................................... 23
3.8. Síntese e notas finais ............................................................................................ 29
vi
Capitulo 4. Metodologia da investigação ....................................................................... 31
4.1. Introdução ............................................................................................................ 31
4.2. Objectivos e Questões de Investigação ................................................................ 31
4.3. Estudo de caso ...................................................................................................... 32
4.4. Selecção do caso .................................................................................................. 33
4.5. Recolha de dados .................................................................................................. 33
4.6. Análise de dados .................................................................................................. 34
Capitulo 5. A “Caixa de ideias” da Caixa Geral de Depósitos ....................................... 35
5.1. Apresentação da Caixa Geral de Depósitos ......................................................... 35
5.2. Inovação e Criatividade na CGD ......................................................................... 37
5.3. A “Caixa de Ideias” .............................................................................................. 39
5.4. Resultados e projectos vencedores ....................................................................... 51
5.5. Análise do contributo ao nível do Intraempreendedorismo ................................. 54
Conclusão ........................................................................................................................ 58
Referências Bibliográficas .............................................................................................. 61
Anexos ............................................................................................................................ 68
Anexo 1: Inquéritos 2007 ............................................................................................ 69
Anexo 2: Inquéritos 2008/2009 ................................................................................... 71
Anexo 3: Inquéritos 2010/2011 ................................................................................... 75
Anexo 4: Resultados Caixa de ideias 2007 ................................................................. 79
Anexo 5: Balanço Caixa de ideias 2007 ..................................................................... 81
Anexo 6: Resultados Caixa de Ideias 2008/2009 ........................................................ 82
Anexo 7: Balanço Caixa de ideias 2008/2009 ............................................................ 87
Anexo 8: O Programa Caixa Carbono Zero ................................................................ 93
vii
Índice de figuras
Figura 1: Formas de Intraempreendedorismo ................................................................. 10
Figura 2: Organigrama estrutura CGD ........................................................................... 36
Figura 3: Aplicação informática de inserção de ideias ................................................... 42
Figura 4. Cartão Carbono Zero CGD .............................................................................. 54
viii
Índice de tabelas
Tabela 1: As principais barreiras ao intraempreendedorismo ........................................ 14
Tabela 2: As dez medidas para incentivar o intraempreendedorismo ............................ 15
Tabela 3: Estrutura de Organização de Inserção da Ideias Caixa de Ideias 2007........... 43
Tabela 4: Categorias e Subcategorias Temáticas Caixa Ideias 2008/2009 ..................... 43
Tabela 5: Estrutura de Organização de Inserção da Ideias Caixa de Ideias 2008/2009 . 44
Tabela 6: Estrutura da Evolução das ideias a concurso Caixa de Ideias 2007 ............... 47
Tabela 7: Estrutura da Evolução das ideias a concurso Caixa de Ideias 2008/2009 ...... 48
Tabela 8: Análise comparativa entre edições Caixa de Ideias ........................................ 53
Tabela 9: Análise do contributo ao nível do intraempreendedorismo ............................ 57
ix
Índice de gráficos
Gráfico 1: Distribuição temática das ideias inseridas Caixa de Ideias 2007 .................. 52
Gráfico 2: Distribuição temática das ideias inseridas Caixa de Ideias 2008/2009 ......... 52
x
Lista de abreviaturas
DCM - Direcção de Comunicação e Marca
DCO - Direcção de Consultoria e Organização
DEN - Direcção de Empresas Norte
DES - Direcção de Empresas Sul
DFI - Direcção de Financiamento Imobiliário
DMK - Direcção de Marketing
DMP - Direcção de Meios de Pagamento
DPE - Direcção de Pessoal
DPL - Direcção de Particulares e Negócios Lisboa
ESS - Employee Suggestion System
EUA - Estados Unidos da América
CGD - Caixa Geral de Depósitos
OE - Órgão de Estrutura
PME - Pequenas e Médias Empresas
1
Capítulo 1. Introdução
“Today’s business, especially the large ones, simply will not survive in this period of rapid
change and innovation unless they acquire entrepreneurial competence”
Peter Drucker
Hoje em dia, num contexto de crescente globalização as empresas têm de garantir a
constante manutenção da sua oferta de modo a garantir elevados níveis de competitividade.
Essa competitividade advém em grande parte da capacidade que cada empresa tem de se
adaptar aos mercados e inovar na sua oferta. É por isso necessária uma cultura
organizacional que promova a criação de ideias inovadoras. Será que é possível criar essas
condições? E assim sendo, qual o papel das empresas na promoção do
intraempreendedorismo? Apesar de existirem traços empreendedores mais prevalentes
nalguns indivíduos do que outros, o empreendedorismo pode ser promovido. Uma cultura
empreendedora, permite o florescimento do empreendedorismo, criando um círculo
virtuoso onde podem aparecer mais empreendedores (Sarkar, 2007). A inovação nasce
sempre de uma ideia. As ideias são o mentor do progresso, melhoram a vida das pessoas
melhorando processos e criando melhores condições de trabalho. Constroem e fazem
crescer com sucesso as organizações e mantêm-nas saudáveis e prósperas. Se a
organização não tem a habilidade de obter novas ideias, pode estagnar, declinar e
eventualmente ser eliminada pela concorrência que poderá ter ideias novas e frescas.
Consciente da importância crescente da promoção do empreendedorismo, este trabalho
pretende abordar o conceito de intraempreendedorismo, empreendedorismo desenvolvido
em empresas já existentes, dando particular ênfase à utilização de sistemas sugestões de
funcionários como instrumento de fomento do espírito empreendedor dos funcionários.
2
Os sistemas de sugestões de ideias percorreram um longo caminho desde a sua remota
existência numa caixa em cima de um balcão de atendimento de um estabelecimento
comercial, onde os funcionários escreviam as suas sugestões e esperavam que um dia
pudessem ser consideradas pela gestão e subconsequentemente implementadas.
Actualmente, os programas de sugestões dos funcionários afiguram-se como um robusto
instrumento utilizado pela gestão de recursos humanos das empresas, para deliberadamente
promover a criatividade colectiva com o objectivo de manter a competitividade, reduzir
custos e perdas e ainda aumentar a eficiência da estratégia empresarial. Portanto os
sistemas de sugestão podem contribuir para manter um ambiente interno voltado para a
eficiência operacional e receptivo às mudanças. Os sistemas de sugestões têm o mérito de
incentivar o empreendedorismo dos funcionários e com isso estimular o ambiente interno
para as mudanças. Dessa forma, os sistemas de sugestões podem ser propulsores de um
processo para construir esse ambiente complexo que permite que a organização consiga um
ritmo de produção sustentável de inovações. Neste sentido, é possível que em empresas de
maior dimensão, os sistemas de sugestões de funcionários possam ser uma ferramenta de
elevada utilidade e rentabilidade na medida que permitem a todos os funcionários da
organização a possibilidade de criarem e contribuírem para o crescimento da empresa. O
presente trabalho de investigação faz parte de uma crescente tomada de consciência do
interesse por parte das empresas em ouvirem “os seus colaboradores” como fonte de
geração de ideias para subconsequentemente as incorporarem na criação de novos
produtos, serviços, processos e procedimentos. Deste modo, o cerne de investigação deste
trabalho será o estudo em profundidade dos sistemas de sugestão de funcionários
procurando estabelecer paralelismos com o intraempreendedorismo, utilizando para o
efeito a metodologia de estudo de caso.
3
O caso em análise é a iniciativa Caixa de Ideias da Caixa Geral de Depósitos, a versão
“modernizada” dos históricos sistemas de sugestões de ideias, sendo feito uma descrição
detalhada deste sistema de sugestões dos funcionários (SSF) e procurando analisar a sua
apetência como ferramenta de promoção de intraempreendedorismo.
A dissertação está organizada em seis capítulos. O presente capítulo, compreende a
introdução do trabalho. De seguida, os capítulos dois e três são de índole conceptual, onde
faço revisão da literatura e realço a importância dos seguintes temas para o presente
estudo: empreendedorismo, intraempreendedorismo, inovação, criatividade e a geração de
ideias. No capítulo quatro, é apresentado em detalhe a metodologia utilizada na recolha de
dados bem como a representatividade do caso estudo escolhido. O capítulo cinco é
dedicado á caracterização da empresa e do objecto do estudo de caso: A Caixa Geral de
Depósitos e o seu sistema de sugestões de funcionários, a “Caixa de Ideias”.
Em conclusão são destacados os principais resultados da investigação, interligando-os com
os estudos já existentes na temática e procurando daí retirar-se ilações.
4
Capitulo 2. Do Empreendedorismo ao Intraempreendedorismo
2.1. Empreendedorismo
O termo empreendedorismo é um fenómeno multifacetado com uma importância crescente
junto dos meios empresarial e académico. Se, por um lado, o estudo do empreendedorismo
se encontra facilitado pela existência de uma literatura variada, por outro, o estudo deste
tema torna-se mais robusto devido à divergência de visões. À medida que a economia
mundial se alterava e se tornava cada vez mais complexa, a importância do estudo do
empreendedorismo foi crescendo pelo seu contributo ao nível do crescimento económico.
A origem da palavra “empreendedor” deriva do francês “entrepreneur” que significa
“levar a cabo algum projecto ou actividade” e pretende designar aquelas pessoas ousadas
que estimulam o progresso económico, mediante novas e melhores formas de agir (Kyrö,
1969). Schumpeter (1934), foi pioneiro na definição de empreendedor e prevalece até aos
dias de hoje como uma das mais completas. Para este, a função do empreendedor é
reformular o padrão de produção explorando uma invenção, para produzir um novo bem ou
um bem antigo de uma nova forma, abrindo uma nova fonte de fornecimento de materiais
ou uma nova comercialização para produtos e organizando um novo sector. Deste modo, o
empreendedorismo altera mercados, sectores industriais, modelos de negócios e
tecnologias, por meio da inovação radical e da mudança revolucionária (Schumpeter,
1961). Nesse sentido,caracteriza-se por uma ruptura em relação às principais atividades de
uma organização, e o conceito de inovação é parte integrante da definição de
empreendedorismo. Esta definição foi a primeira a incluir a função de inovação ao
empreendedor.
5
No entanto, Schumpeter (1976) refere ainda que as grandes organizações são resistentes à
mudança e que os empreendedores são obrigados a criar novas empresas para continuar a
sua actividade inovadora, ligando assim o empreendedor à criação de empresas. Os
empreendedores têm um perfil que permite ver mais as possibilidades do que os problemas
causados pela mudança. Knight (1921) salienta no entanto que o empreendedor é aquele
que está disposto assumir risco face ao incerto. Esses riscos poderão ser o risco de perder o
capital da empresa ou os riscos de segurança financeira pessoal. Drucker (1985) apoiando-
se na definição de Schumpeter, refere o empreendedor como aquele que pratica a inovação
de uma forma sistemática. Tendo em conta ainda a definição de Say, Drucker revela a
importância do empreendedor como aquele que explora as oportunidades que a mudança
gera e não necessariamente como aquele que causa a mudança. Neste sentido criar uma
empresa não é necessário nem suficiente para o empreendedorismo: “Nem todos os
pequenos negócios são empreendedores ou representam empreendedorismo.” (Drucker,
1985)
Actualmente, é dificil encontrar uma definição de empreendedorismo abrangente e aceite
em todas as áreas a que este se aplica, devido ao facto de a maior parte dos estudos definir
o campo de estudo apenas em termos de quem é o empreendedor e o que este é capaz de
fazer ou não (Venkataraman, 1997). Para um economista, o empreendedor é aquele que
combina recursos para obter um valor maior. Para um psicólogo, o empreendedor é alguém
que possui determinadas características pessoais: elevada necessidade de realização,
empenho e determinação, altos níveis de auto-confiança, procura constante de
oportunidades, criativo, flexível, energético, capacidade de liderança, visionário entre
outros (Davison, 2008). Assim podemos considerar o empreendedorismo como o processo
de criação de riqueza por indivíduos que assumem riscos e que perspectivam valor para
algum produto ou serviço. Em quase todas as definições de empreendedorismo existe
unamidade em considerar como um comportamento que inclui a tomada de riscos, a
capacidade de organizar e reorganizar recursos existentes de forma a criar algo produtivo e
ainda assumir riscos (Hisrich, 2008).
6
Na opinião de Kuratko (2009), a descrição de empreendedor de Ronstadt (1984), baseada
na revisão de literaura existente, é sucinta e bastante abrangente: empreendedorismo é o
processo dinâmico de criação de riqueza incremental. Essa riqueza é criada por indíviduos
que assumem riscos elevados em termos de capital, disponibilidade e comprometimento
com a sua carreira para providenciar valor por algum produto ou serviço. O produto ou
serviço em si pode ou não ser novo ou único, mas de alguma forma o valor deve ser
infundido pelo empresário, assegurando e garantindo as habilidades e recursos
necessários.
Ao processo de empreendedorismo são atribuídas quatro fases distintas: identificação de
oportunidade, desenvolvimento do plano de negócio, determinação dos recursos
necessários e administração da empresa resultante (Dornelas 2008). Apesar de existirem
definições que conseguem ter um elevado raio de abrangência sobre quem é empreendedor
e o que é empreendedorismo, existem diferentes dimensões ou tipos de empreendedorismo.
Neste sentido, a definição de empreendedorismo está geralmente relacionada com três
situações tipo: a noção de empreendedorismo como ocupação, a noção de
empreendedorismo como base da criação de novos negócios e a noção comportamental
(Davison, 2008) A noção de empreendedorismo como ocupação refere-se a ter e gerir o
seu próprio negócio/ empresa, numa lógica de auto emprego. Pode ser entendido como o
empreendedor tradicional no sentido de ser empreendedor quase que por uma questão de
auto emprego face a dificuldades externas: “Pensemos num rapaz que engraxa sapatos em
Maputo. Será um empreendedor? (…) em muitos destes casos este tipo de
“empreendedorismo” nasce da necessidade ou pode ser inerente ao negócio (…) a
verdadeira questão reside em averiguar quem é o inovador” in Sarkar, 2007 pp. n.º 77. A
noção de empreendedorismo como base da criação de novos negócios, define
empreendedor como aquele que já possuindo o seu próprio negócio, cria valor económico
através da transformação de recursos económicos de áreas pouco produtivas em áreas de
elevada produtividade, gerando elevados rendimentos. Ou seja, ainda que na génese do seu
envolvimento enquanto empreendedor estejam questões como o auto emprego como
referido na definição anterior, isso não lhe é suficiente, evoluindo e procurando
constantemente a criação e valor pela transformação, combinação e reutilização de
recursos já existentes.
7
Por outro lado, a noção comportamental, enfatiza o empreendedorismo como o acto de
procurar e reconhecer oportunidades económicas, iniciando actividades inovadoras ou
assumindo risco empreendedor, ou seja, procurando novos mercados, desenvolvendo
novos produtos ou processos etc. Nesta óptica, os empreendedores não têm de ser
detentores do seu próprio negócio, podendo surgir como intraempreendedores (Sterner et
Wennekers, 2005). Esta última forma, tem sido alvo de um elevado interesse por parte das
empresas, especialmente nos últimos anos, onde a crescente globalização levou as
empresas a terem que ser mais competitivas. Assim, a capacidade de uma empresa crescer
depende da sua capacidade de gerar novas ideias e explorá-las de forma a torná-las num
benefício a longo prazo para a organização (Dooley et al. 2003). Nos últimos anos, tem
sido dedicada muita atenção ao processo de explorar essas mesmas ideias de forma a
progredirem para inovações (Dooley & O‟Sullivan, 2000). Ainda que o
intraempreendedorismo seja uma forma derivada do empreendedorismo, adquire algumas
nuances muito próprias, pelo que é importante fazer a caracterização deste conceito,
primeiramente pela sua evolução histórica, as definições mais abrangentes e a finalizar
apontar barreiras e boas práticas de fomento ao intraempreendedorismo.
2.2. Intraempreendedorismo
Historicamente a noção de intraempreendedorismo ou empreendedorismo empresarial é
um conceito relativamente recente na literatura. Contextualizado num negócio ou
organização já estabelecida, o intraempreendedorismo, também designado como
empreendedorismo empresarial, fomenta nos empregados o espírito de um comportamento
inovador, empreendedor. Por detrás deste conceito, está uma lógica de um funcionário com
capacidade de reconhecer oportunidades de inovação e práticas de gestão criativas de
forma a ser possível a descoberta, avaliação e exploração de oportunidades para criar
novos produtos, serviços e processos (Shane e Venkataraman, 2000). Da mesma forma que
o conceito de empreendedorismo gera um leque variado de definições, também o conceito
de intraempreendedorismo tem evoluído na literatura.
Pinchot (1985) é considerado o pioneiro no conceito de intraempreendedorismo.
8
Para este autor, o indivíduo intraempreendedor é a pessoa que dentro de uma organização
já existente realiza actos de inovação ou criação; é um inovador “oportunista”, iniciando
práticas de gestão criativas dentro da sua organização, introduzindo novos produtos e
serviços, processos produtivos, métodos de distribuição entre outros, tudo com o objectivo
de atingir um maior crescimento para a organização e respectivos lucros. O
intraempreendedor é aquele que toma a responsabilidade de criar inovação de qualquer
género dentro da organização. Podem ser criadores ou inventores mas são sempre
sonhadores que descobrem como transformar uma ideia numa realidade lucrativa. Para este
autor, os intraempreendedores são visionários, têm necessidade de agir, são dedicados,
estabelecem metas auto determinadas e estabelecem altos padrões internos, superam erros
e fracassos, administram riscos e possuem lealdade nos negócios. O
intraempreendedorismo refere-se ao processo através do qual as empresas procuram a
diversificação através do desenvolvimento interno. Tal diversificação requer novas
combinações de recursos para expandir a empresa para áreas não relacionadas ou
relativamente relacionadas com as suas competências actuais e oportunidades respectivas,
(Burgelman,1983; Covin & Slevin, 1991).
A utilização dos recursos adequados irá permitir a tomada de iniciativa dos colaboradores
para empreender algo novo, resultando numa inovação que é criada por subordinados sem
ter sido pedida, esperada ou até mesmo pedida autorização para o fazer à gestão superior
(Vesper, 1984). Guth & Ginsberg (1990) salientam no entanto que o
intraempreendedorismo engloba dois tipos de fenómenos e de processo: o nascimento de
novos negócios em organizações já existentes, isto é, inovação interna, e a transformação
pela renovação das ideias chaves correndo o risco associado. Como tal, para Jennings &
Lumpkin (1989) uma organização é empreendedora se desenvolver um número acima da
média de novos produtos e /ou novos mercados face às empresas concorrentes. O
intraempreendedorismo materializa-se muitas vezes no estabelecimento de uma
organização empresarial separada (muitas vezes sob a forma de um centro de lucros,
unidade de estratégia negocial, divisão ou subsidiária) para introduzir um novo produto,
servir ou criar um novo mercado ou utilizar uma nova tecnologia Spann, Adams &
Wortman (1988).
9
De forma a garantir níveis elevados de novas ideias, as empresas têm que garantir
actividades formalizadas dentro da organização já existente e atribuir uma compensação
organizacional explícita, com um compromisso a nível dos recursos com o objectivo de
esforço por inovações empresariais Scholhammer (1982). Zahra (1993, 1995, 1996)
salienta a importância do intraempreendedorismo para o rejuvenescimento da organização.
Neste sentido, intraempreendedorismo significa revitalizar o negócio da empresa através
da inovação. Significa revitalizar as operações da empresa pela mudança do âmbito do
negócio, as abordagens competitivas ou ambas. Significa também construir ou adquirir
novas capacidades e depois alavanca-las de forma criativa para adicionar valor para os
accionistas. Pode ter diversas facetas, incluindo a redefinição do conceito de negócio,
reorganização e introdução de um sistema amplo para a inovação; intraempreendedorismo
é alcançar algo através da redefinição da missão da empresa, da reutilização criativa de
recursos, levando a novas combinações de produtos e tecnologias.
O processo de intraempreendedorismo envolve desenvolvimento de mercados internos
dentro de uma grande organização e de unidades relativamente pequenas e independentes
concebidas para criar, testar mercados internamente e expandir serviços internos,
tecnologias ou métodos dentro de uma organização Nielson, Peters & Hisrich (1985). Um
projecto intraempreendedor envolve uma actividade nova para a organização, é iniciado ou
conduzido internamente, envolve elevado risco de falhar ou elevadas perdas para a
organização, é caracterizada por uma grande incerteza, iniciada pelo potencial de aumentar
as vendas, lucros, produtividade ou qualidade. Block & MacMillan (1993).
10
2.3. Formas de Intraempreendedorismo
De acordo com Kuratko et al (2008), existem diferentes caminhos para alcançar
determinado nível de empreendedorismo dentro de uma organização. Duas empresas
podem exibir níveis semelhantes de intensidade empreendedora mas diferir
significativamente na forma como esse empreendedorismo é manifestado. O
empreendedorismo manifesta-se nas empresas de duas formas: através de uma abordagem
de acrescentar novos negócios ou partes de novos negócios à empresa já existente
(Corporate Venturing) ou por contraste, uma abordagem de empreendedorismo estratégico
(figura 1). A principal distinção reside no facto de o Corporate Venturing se manifestar em
adicionar novos negócios (ou partes de negócio através de investimentos de capital) à
empresa já existente enquanto que uma abordagem de empreendedorismo estratégico
traduz-se na criação e adopção de inovações que garantam à empresa vantagem
competitiva. Estas inovações poderão ou não resultar em novos negócios para a empresa.
Fonte: elaboração própria
Intraempreendedorismo
Corporate Venturing
novos empreendimentos
empresariais internos
empreendedorismo
empresarial cooperativo
empreendedorismo
empresarial externo
Empreendedorismo Estratégico
estratégia da empresa
oferta de produtos
mercado alvo
organização interna
modelo de negócio
Figura 1: Formas de Intraempreendedorismo
11
Uma abordagem de corporate venturing pode ser conseguida através de três modos de
implementação: novos empreendimentos empresariais internos, empreendedorismo
empresarial cooperativo e empreendedorismo empresarial externo. Estamos perante novos
empreendimentos empresariais internos quando novos negócios são criados e pertencem à
empresa. Estes negócios tipicamente residem na estrutura da empresa, mas
ocasionalmente, podem ser alocados fora da empresa e operar como entidades semi-
autónomos. O empreendedorismo empresarial cooperativo com outras empresas refere-se à
actividade empreendedora na qual são criados novos negócios, geridos e detidos pela
empresa juntamente com um ou mais parceiros externos. Por fim, o empreendedorismo
empresarial externo, que se refere à actividade empreendedora na qual novos negócios são
criados por entidades externas à empresa, sendo que esta, subconsequentemente investe,
através da afectação de capital, ou adquire esses mesmos negócios.
Quando falamos de empreendedorismo estratégico, todas as abordagens têm algo em
comum: todas envolvem inovações que consequentemente são organizacionais, de modo
que, esta forma de intraempreendedorismo envolve simultaneamente procura de
oportunidades e de comportamentos que garantam qualquer tipo de vantagem à empresa.
Dentro desta abordagem, as inovações podem ser em cinco áreas: estratégia da empresa,
oferta de produtos, mercado alvo, organização interna e modelo de negócio. Enquanto que
com uma abordagem de Corporate Venturing, os esforços incidem sobre a criação de
novos negócios, o empreendedorismo estratégico corresponde a um maior leque de
iniciativas empreendedoras que não envolve necessariamente a empresa adicionar um novo
negócio. Esta forma de intraempreendedorismo envolve simultaneamente a procura de
oportunidades e comportamentos de vantagem competitiva As inovações são o ponto
fulcral das iniciativas de empreendedorismo estratégico e representam o meio pelo qual as
oportunidades são capitalizadas. Estas inovações podem acontecer a qualquer momento em
qualquer lugar da empresa. Ao enfatizar uma mentalidade de procura de oportunidades, a
gestão procura ganhar e manter a vantagem competitiva da empresa.
12
Estas inovações podem representar uma mudança fundamental na estratégia da empresa,
produtos, mercados, estrutura organizacional, processos, capabilities ou modelo de
negócio. Estas inovações podem também representar as bases na qual a empresa é
diferenciada dos seus concorrentes. Portanto, existem dois pontos que devem ser
considerados quando uma empresa exibe empreendedorismo estratégico: quão está a
empresa a transformar-se a si própria em relação ao que era anteriormente (transformar os
seus produtos, processos internos, etc.) e quão está a empresa a transformar-se a si própria
em relação às convenções e modelos do mercado (oferta de produto, definição do mercado
etc.). O empreendedorismo estratégico pode ter uma das seguintes formas: renovação
estratégica, regeneração sustentada, redefinição de domínio, rejuvenescimento
organizacional e reconstrução do modelo de negócio que têm o focus da iniciativa
empresarial nas cinco áreas de inovação, anteriormente referidas.
A renovação estratégica é um tipo de empreendedorismo através do qual a empresa
procura redefinir a sua relação com o mercado ou concorrência por alterar
fundamentalmente a forma como compete. Refere-se à transformação das organizações
pela renovação das ideias-chave na qual elas foram criadas. Implica a alteração ou adopção
de uma nova estratégia por parte da empresa mas a nível de frequência como um evento
empreendedor é pouco usual. A regeneração sustentada, refere-se ao fenómeno no qual a
empresa introduz de forma regular e contínua novos produtos e serviços ou entra em novos
mercados. Pode manifestar-se pela introdução de um novo produto numa categoria de
produto pré-existente ou pela introdução de um produto já existente de um já existente mas
novo mercado (para a empresa). Nesta forma de empreendedorismo a empresa está
constantemente à procura de oportunidades empreendedoras e parte destas oportunidades
vão resultar numa inovação incremental. Aplicar a forma de empreendedorismo estratégico
de regeneração sustentada irá resultar na criação de um novo negócio, como o caso da
criação dos Post-it’s pela 3M. As empresas que praticam esta forma de empreendedorismo
têm reputação de “máquinas inovadoras”, ao contrário de outras formas de
empreendedorismo, que se representam muitas vezes com um único e discreto evento
inovador.
13
A redefinição de domínio refere-se ao fenómeno através do qual a empresa criativa
proactivamente uma arena de novo produto-mercado que outros ainda não reconheceram
ou procurado activamente explorar. Através da redefinição de domínio as empresas
movem-se para mercados incontestados, ou àquilo que Kim & Mauborgne (2005)
chamaram de “blue ocean strategy”, ou seja, um novo espaço competitivo, pela criação de
novos produtos ou reconfiguração da categoria de produtos já existentes ou pelo espaço de
mercado. Resulta necessariamente na criação de novos negócios. Exemplos disso, são
empresas como o EBAY, o pioneiro a mover-se para a indústria de leilões online ou ainda o
Cirque du Soleil, empresa canadiana que reinventou o circo através da combinação de
elementos da indústria circense com elementos da indústria do teatro.
O rejuvenescimento organizacional refere-se ao processo pelo qual as empresas procuram
sustentar ou melhorar a sua competitividade pela alteração dos seus processos internos,
estruturas e/ou capabilities. Trata-se de um fenómeno empreendedor que visa promover
uma inovação importante no foco interno da empresa destinado a melhorar a
implementação da estratégia desta.
A reconstrução do modelo de negócio consiste na empresa aplicar um pensamento
empreendedor ao desenho ou redesenho do seu core business, em ordem a melhorar a
eficiência operacional ou por outro lado, diferenciar-se dos concorrentes do sector em
áreas valorizadas pelo mercado. Os modelos de negócio têm sido descritos como “histórias
que explicam como as empresas trabalham”. A DELL representa um exemplo de empresa
pioneira que reconstruiu o seu modelo de negócio ao aplicar um modelo de vendas directas
ao cliente final num sector em que normalmente eram usados intermediários na
distribuição.
14
2.4. Barreiras ao Intraempreendedorismo
Num ambiente empresarial competitivo, é evidente que as empresas necessitam de
encontrar novas noções de negócios e fazer as alterações necessárias de forma a garantir-
lhes ganhos futuros. No entanto, muitas organizações enfrentam algumas dificuldades em
faze-lo. Torna-se então necessário as empresas adoptarem alguns procedimentos, quer de
forma directa ou indirecta, para estabelecer uma efectiva estratégia de
intraempreendedorismo.
De uma forma geral, as barreiras ao intraempreendedorismo podem ser categorizadas e
sumariadas em quatro principais: resistência à mudança (Hill, 2003), a natureza intrínseca
das grandes organizações (Hill, 2003), a falta de capacidade empreendedora (Rocha, 2004
& Kuratko e al,) e os métodos de compensação desajustados (Hill, 2003).
Eesley e Longenecker (2006), realizaram um estudo com a colaboração de 179 gerentes de
mais de 20 empresas dos EUA e que explorou a experiência dos participantes com o
intraempreendedorismo. Daí resultou que as maiores barreiras ao intraempreendedorismo
não são os recursos, mas sim constrangimentos culturais como exposto na tabela 1.
Tabela 1: As principais barreiras ao intraempreendedorismo
As dez principais barreiras ao intraempreendedorismo
Possibilidade de punição pelo insucesso devido ao risco assumido 57%
Falta de canal para exposição/execução de novas ideias ou sugestões 44%
Falta de medidas organizacionais para estimular, promover e encorajar o
intraempreendedorismo 38%
Falta de políticas para coibir disputas internas e falta de cooperação 35%
Falta de comunicação interna e existência de falhas organizacionais 31%
Pessoas sem visão crítica em busca de novas oportunidades 28%
Falta de clareza de missão, prioridade e objectivos organizacionais 26%
Falta de suporte a nível da gestão às novas iniciativas 23%
Falta de recompensa às acções empreendedoras 21%
Disponibilidade inadequada de tempo ou de recursos para novos empreendimentos 18%
Fonte: adaptado de Eesley e Longenecker (2006)
15
Pela análise desta tabela, é perceptível que a inexistência de práticas sistemáticas para
encorajar e incentivar acções inovadoras são um entrave ao espírito empreendedor do
funcionário dentro da empresa, especialmente quando se trata de organizações de grande
dimensão e de estrutura muito hierarquizada (Dornelas, 2003).
Do estudo conduzido por Eesley e Longenecker (2006), ressalta que inerente ao conceito
de empreendedor está o facto deste se assumir como um indivíduo que corre riscos, no
entanto uma das principais barreiras ao intraempreendedorismo é a aversão ao risco e até
mesmo a possibilidade punição pelos riscos assumidos. Adicionalmente, outra limitação
reside na falta de comunicação e cooperação. Nesta limitação está implícito se a cultura
organizacional motiva ou não a criatividade dos seus elementos. Neste estudo também foi
referido a questão da falta de recompensa às acções empreendedoras, assunto abordado
dentro da temática dos sistemas de sugestões de ideias mais adiante. Eesley e Longenecker
(2006) algumas medidas para incentivar o espírito empreendedor nos funcionários,
conforme ilustrado na tabela 2.
Tabela 2: As dez medidas para incentivar o intraempreendedorismo
As dez medidas para incentivar o Intraempreendedorismo
Cultura de delegação de poder e de assumpção de risco 52%
Celebração e premeio de sugestões, ideias, progressos e resultados alcançados 41%
Canais de comunicações internos livres e eficientes 40%
Suporte a nível da gestão e empenho a todos os níveis hierárquicos 36%
Continuo empenho e incentivo à assunção de risco e novas ideias 35%
Desenvolvimento de processos para a geração e implementação de novas ideias 33%
Clara definição das necessidades, visão e direcção organizacional 30%
Desenvolvimento de cultura de cooperação e de trabalho em equipa 25%
Disponibilidade de recursos para suportar novas ideias 19%
Treino interdisciplinar e designação de missões especiais 17%
Fonte: adaptado de Eesley e Longenecker (2006)
16
O resultado desta pesquisa aponta que provavelmente, a chave para a implementação de
práticas intraempreendedoras é a criação de uma cultura organizacional que encoraja,
estimula e sustenta as acções intraempreendedoras. Da análise das tabelas, podemos
concluir que uma plataforma de submissão de ideias, como os sistemas de sugestões de
funcionários, poderão constituir um meio para ultrapassar algumas da barreiras referidas,
tais como, a falta de canal para exposição/execução de novas ideias ou sugestões, a falta de
medidas organizacionais para estimular, promover e encorajar o intraempreendedorismo e
ainda a falta de recompensa às acções empreendedoras. Assim sendo, poderão os sistemas
de sugestões de funcionários funcionar como um mecanismo de incentivo ao
intraempreendedorismo? No próximo capítulo, abordamos a questão da criatividade e
inovação para estudarmos em pormenor o fenómeno dos sistemas de sugestões de
funcionários, o objecto de estudo do presente trabalho.
17
Capitulo 3. Criatividade e Inovação
Os conceitos de criatividade e inovação são usados, muitas vezes de forma indiscriminada
na literatura. Não faz qualquer sentido falar de inovação sem falar em criatividade, uma
vez que os dois termos são sempre abordados em conjunto. No entanto, é importante
perceber as principais diferenças e complementaridades entre estes dois conceitos. O
presente capítulo está estruturado de forma a explanar estes dois conceitos e abrir o
caminho para o tema da geração de ideias, mais concretamente focalizando a revisão da
literatura nos SSF, tema central desta dissertação. As ideias surgem da criatividade e serão
potencializadas em inovações para a empresa de acordo com a estratégia que esta adopta.
Torna-se portanto fulcral para este trabalho de investigação aumentar o conhecimento
sobre a utilização de sistemas de sugestões de funcionários como ferramenta de promoção
do empreendedorismo e inovação.
3.1. Criatividade
Inerente ao conceito de empreendedor está a capacidade de um indivíduo reconhecer
oportunidades de carácter inovador. Para tal, torna-se necessário o indivíduo possuir
características criativas e ainda uma organização que estimule essa criatividade. De facto,
não faz sentido falar em geração de ideias, sem perceber o que é a criatividade e como essa
se explica em diversos contextos. A criatividade não é simplesmente baseada em actos
isolados, e rasgos de criatividade das pessoas criativas, mas está embebida na cultura e
relações entre as pessoas. Adicionalmente, a criatividade não se deve basear somente na
componente de novidade mas também na conectividade e na combinação de ideias
existentes (Hacking, 1992). A palavra criatividade deve a sua origem ao latim creare, que
designa criar, fazer. Pode, associar-se também ao termo de origem grega krainen, que se
conota com a ideia de realizar. Isto sugere uma relação deste conceito com a capacidade,
habilidade e potencialidade de uma pessoa que cria e o acto de criar, de converter algo em
concreto, relaciona-se com aspectos mentais, psicológicos e ambientais que originam, ao
longo do processo, modificações e adaptações no comportamento do criador (Figueiredo,
2009:4).
18
Amabile (1998) define três componentes da criatividade: competência, capacidade de
pensamento criativo e motivação. O nível de criatividade em cada um dos indivíduos está
relacionado com a mistura destes três componentes. Quando se fala de competência,
estamos a referir-nos ao conhecimento tecnológico e intelectual que um indivíduo possui
assim como à forma como a organização gere o conhecimento colectivo. O pensamento
criativo refere-se às capacidades individuais que facilitam a resolução de problemas de
forma imaginativa. A motivação refere-se aos factores intrínsecos e extrínsecos que
influenciam o indivíduo a ser criativo. (Wreath, 1998). Cada factor está inter-relacionado e
desenvolvimentos numa área podem despoletar efeitos significativos nas outras duas. O
ambiente pode também contribuir de forma significativa para aumentar a perícia, o
pensamento criativo e a motivação dentro de uma organização e afectar os outputs
criativos. A gestão efectiva destas três componentes da criatividade, junto com outros
factores relevantes pode aumentar a capacidade criativa da organização de desenvolver
uma cultura apropriada, Kao (1989), quando discute a criatividade, apresenta a visão de
que a criatividade é a soma das seguintes funções: a pessoa criativa, a tarefa criativa e o
ambiente organizacional, ou seja, a cultura. Deste modo, todos estes elementos devem ser
considerados em ordem a promover criatividade.
3.2. Tipos de criatividade
De acordo com Majaro (1991), a criatividade por ser dividida em três categorias,
dependendo de como se origina: normativa, exploratória e serendipidade. A criatividade
normativa decorre quando existe geração de ideias para resolver necessidades específicas,
problemas e objectivos. Apesar de a natureza pré-definida da criatividade normativa
rentabilizar mais o seu custo/efectividade que outras abordagens criativas, poderá no
entanto limitar algum campo da visão criativa. A criatividade exploratória preocupa-se em
gerar um amplo espectro de ideias, que podem não estar necessariamente relacionadas com
requerimentos conhecidos. Difere da criatividade normativa na medida em que não se
focaliza estritamente em encontrar, quase que soluções pré-determinadas para problemas
conhecidos. A criatividade exploratória revela oportunidades, que podem nem sempre ser
exploráveis em termos comerciais, ao contrário da criatividade normativa com resultados
orientados. Quanto à criatividade por serendipidade, significa que a criatividade e/ou a
inovação é descoberta por acidente.
19
Procter (1999), sugere no entanto que a geração de ideias é um processo que não ocorre
por sorte e mantém a ideia que as ideias ocorrem somente simultaneamente naqueles que
são curiosos, inqueridos ou comprometidos de forma intensa, numa busca de
oportunidades, possibilidades, respostas ou invenções e enquanto inseridos numa cultura
organizacional criativa. Para Sutton (2011, cit. in Sarkar, 2007, a criatividade envolve o
uso de antigos conhecimentos de novas formas, e menciona três formas de o fazer:
variação do produto (“Variance”), que acontece trazendo ideias que são antigas noutros
lugares mas novas para a organização; “Vu já de”, que significa ver como se fazem as
coisas dentro e fora da empresas mas fazer de novas formas; e quebrar com o passado
(“Breaking from the past”), novas formas de actuar e pensar de outros lugares ou pessoas.
3.3. Criatividade Organizacional
Pessoas criativas desenvolvem-se e prosperam em ambientes criativos. Desta forma, as
organizações devem esforçar-se para assegurar um ambiente com capacidade de absorver a
inovação para a cultura organizacional e para os processos de gestão com mecanismos que
encorajem a emergência de ideias e iniciativas de todos os colaboradores e que, de forma
séria, considere todas as ideias geradas, as avalie e recompense. A Cultura Organizacional
tem sido largamente estudada no campo da gestão. As investigações mais recentes tendem
a explicar que as empresas com melhores desempenhos e mais inovadoras são sustentados
pela sua cultura (Barney, 1986). Barney (1986) define cultura organizacional como “ um
complexo conjunto de valores, crenças, pressupostos e símbolos que definem a forma
como a empresa conduz os seus negócios ”. Os elementos básicos da cultura
organizacional (valores partilhados, crenças e comportamentos expectáveis dos membros
da organização) influenciam a criatividade e a inovação de duas formas:
Através de processos de socialização existentes nas organizações, os indivíduos
aprendem qual o comportamento desejável e como as actividades devem funcionar.
As normas desenvolvem-se e são aceites e partilhadas pelos indivíduos. De acordo
com as normas estabelecidas, os indivíduos farão suposições acerca de formas de
comportamento criativo e inovador e em que medida estes fazem parte da
organização em que operam (Chatman (1991); Louis (1980), in Martins &
Terblanche, 2003:68).
20
Os valores básicos, suposições e crenças promulgam-se em formas de
comportamento e actividades que são reflectidos em estruturas, politicas, práticas,
gestão e procedimentos. Estes têm impacto directo na criatividade no local de
trabalho, como por exemplo, por fornecer o suporte a nível de recursos que
incentivam o desenvolvimento de novas ideias. Desta forma, os indivíduos nas
organizações entendem o que é considerado valioso e como devem agir no seu
local de trabalho (Tesluk et al (1997), in Martins & Terblanche, 2003:68).
A cultura organizacional afecta a medida em que as soluções criativas são encorajadas,
suportadas e implementadas. Uma cultura que suporta a criatividade encoraja formas
inovadoras de enfrentar os problemas e procurar soluções que sejam reconhecidos na
organização como exemplos a seguir (Lock & Kirkpatrick, 1995). No contexto actual, as
empresas têm que garantir vantagens competitivas que lhes garantam níveis elevados de
lucros e liderança no mercado. A criatividade e a subsequente inovação resultante surgem
como uma das formas das empresas obterem essa vantagens.
3.4. Inovação
A inovação significa novidade, renovação. A origem do termo deriva do latim innovatio,
que pretende designar uma ideia, método ou objecto que é criado e que pouco se parece
com os padrões anteriores (Figueiredo, 2009). De forma simples, inovação significa ter
uma nova ideia ou, por vezes, aplicar as ideias de outras pessoas em novidades ou de forma
nova (Sarkar, 2007). Antes de mais, inovação implica dois elementos fundamentais:
criatividade e ideias novas. No fundo, inovação é a geração de novas ideias, selecção das
melhores e a sua respectiva implementação (Bessant & Tidd, 2007). Assim sendo, pode
dizer-se que a inovação é a implementação bem sucedida de uma ideia criativa (Kemp,
1998).O processo de inovação geralmente envolve as seguintes fases: ter uma nova ideia
ou repensar uma nova ideia, reconhecer oportunidades que existem e podem ser
promovidas, escolher as melhores alternativas e aplicação da ideia e do processo. A
inovação não deve ser encarada como uma “ilha isolada”, mas sim num contexto de
mercado, ou seja, a inovação deve responder a uma necessidade de negócio ou dos
clientes, tendo por objectivo final a rentabilidade e eficiência.
21
A inovação distingue-se da simples mudança, no sentido que opera uma alteração total
com a realidade existente, de uma forma mais complexa e com uma maior durabilidade. A
inovação é, nos dias que correm, vital para o sucesso da economia moderna, apresentando-
se, portanto, como um factor-chave de qualquer organização (Conceição et al. 2004). Esta
indispensabilidade da inovação advém da oferta de novos produtos, serviços, processos de
produção e do dinamismo e crescimento, que ela disponibiliza às sociedades modernas. No
entanto, é de notar que não se trata, propriamente, de um processo fácil, nomeadamente no
que toca à inovação fruto da Investigação & Desenvolvimento (I&D), uma vez que esta
implica um elevado número de recursos humanos e, sobretudo, financeiros (Conceição et
al. 2004).
3.5. Tipos de Inovação
Nem todas as inovações são criadas da mesma forma, elas não apresentam os mesmos
riscos nem proporcionam as mesmas recompensas. De acordo com Rothwell e Gardiner
(1989), a inovação não implica necessariamente a comercialização de uma mudança
tecnológica, designada por inovação radical, mas inclui também as pequenas mudanças no
dia-a-dia de trabalho, adaptações ou melhoramentos nos procedimentos ou processos, a
chamada inovação incremental. Alguns exemplos dessa inovação podem ser, a
implementação de ideias de reestruturações, poupança nos custos, melhorias na
comunicação, nova tecnologia para processos de produção, novas estruturas
organizacionais e novos programas para os recursos humanos (Kanter, 1983, cit. in West &
Farr, 1990). Assim sendo, a inovação pode classificar-se em duas categorias principais:
inovação radical e inovação incremental, (Tidd, 2006). A inovação incremental
corresponde aos pequenos avanços em produtos, serviços e/ou processos, sempre como
resposta às necessidades dos consumidores. Por outro lado, a inovação radical ocorre
quando aparece uma tecnologia totalmente nova e que vem substituir a existente. Este tipo
de inovação é descontínua e implica, frequentemente, uma ruptura, que poderá passar pela
criação de novos produtos, serviços e/ou processos, e até mesmo, de novos mercados. Van
de Ven et al. (1989) dizem que as ideias para a inovação podem surgir da “ recombinação
de velhas ideias, que desafiem o que está feito, e que juntas e reformuladas sejam
percebidas como novas pelos indivíduos envolvidos.”
22
Existe um potencial enorme de fontes de novas ideias desde as queixas dos clientes, até
sistemas de correcção, caixas de sugestões dos colaboradores, parcerias com fornecedores
e outros parceiros.
3.6. Geração de ideias (Ideation)
A geração de ideias (Ideation) é um processo crítico utilizado habitualmente para o design
e marketing de novos produtos, para as estratégias de marketing e para a criação de
publicidade eficaz. No desenvolvimento de novos produtos, por exemplo, a geração de
ideias é um componente chave da parte inicial do processo, frequentemente designada “the
fuzzy front end” que é reconhecida como um dos maiores pontos de alavancagem para uma
empresa (Dahan & Hauser, 2001). No entanto, pouco ainda tem sido feito para avaliar o
número cada vez mais crescente de técnicas utilizadas, apesar de já existir a preocupação
de perceber o valor de diferentes recursos utilizados na geração de ideias (Cooper &
Edgett, 2008). Não existem dúvidas que as ideias criativas dos funcionários no local de
trabalho podem ajudar a crescer a empresa, melhorando os seus padrões de qualidade,
facilitar a introdução e desenvolvimento de novas tecnologias e processos e como tal,
assegurar que a empresa mantém-se competitiva (Klotz, 1988).
Os métodos mais conhecidos de geração de ideias podem-se reflectir em uma das duas
perspectivas de ver a criatividade (Toubia, 2006). A primeira perspectiva assenta na
premissa que os participantes devem ser induzidos a pensar de uma forma aleatória. Esta
crença, baseada na assumpção que uma anarquia de pensamentos aumenta a probabilidade
de ideias criativas, levou ao desenvolvimento de técnicas como o Brainstorming e a
Synectics. O Brainstorming (Osborn, 1957) propõe a um grupo de pessoas, geralmente de
duas até dez pessoas, que se reúnam e utilizem as diferenças de pensamentos e ideias para
que possam chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade, gerando assim
ideias inovadoras que levem um projecto adiante. A técnica Synectics (Prince, 1970) usa
analogias e metáforas como gatilho para a geração de ideias, baseando-se no facto de que a
mente é mais produtiva quando se trata de um novo ambiente ou desconhecido. Desta feita,
a Synectics utiliza situações análogas que levam o indivíduo para longe do exacto
problema para que este considere um problema relacionado.
23
Neste âmbito, deve referir-se ainda a técnica de Lateral Thinking de De Bono (1970) na
qual a resolução de problemas é feita através de uma abordagem indirecta e criativa onde
se rodeia o raciocínio daquilo que não é imediatamente óbvio e sobre as ideias que não
podem ser obtidas usando apenas o tradicional passo a passo da lógica, frequentemente
utilizada quando uma pessoa quer mudar de uma ideia conhecida para a criação de novas
ideias. Em contraste, outros estudos sugerem que a estrutura e não a aleatoriedade constitui
a chave para a criatividade. Esta visão estruturada, na qual a criatividade pode ser
alcançada pela aplicação de operações bem definidas levou a abordagens sistemáticas para
a geração de ideias. Dois grandes exemplos são os Inventive Templates de Goldenburg
(1999), técnica que afirma que a geração de ideias é mais eficaz quando as equipas se
concentram em cinco modelos, com temas bem definidos e que são derivados de uma
análise histórica aos novos produtos, e a Theory of Inventive Problem Solving (TRIZ) de
Altshuller (2000), metodologia criada por um engenheiro em que o indivíduo se socorre de
um conjunto de ferramentas, base de conhecimento e tecnologia baseada num modelo para
gerar ideias e soluções inovadoras para a resolução de problemas; pretende criar uma
abordagem algorítmica para a invenção de novos sistemas e aperfeiçoamento de sistemas
antigos. Por servir de um exemplo de uma abordagem de geração de ideias, e pela sua
importância actual, discute-se em profundidade os sistemas de sugestões dos funcionários.
3.7. SSF - Sistemas de Sugestões dos Funcionários
Os sistemas de sugestão dos funcionários (Employee Suggestion Systems), frequentemente
designados como caixas de ideias são hoje um dos mecanismos mais actualizados para
promover a criatividade organizacional e a inovação empresarial. Assumem especial
importância devido à necessidade das empresas de se adaptarem à constante mudança e aos
crescentes ambientes cada vez mais complexos (Fairbank & Williams, 2001). Estes
sistemas providenciam às empresas um meio barato e altamente efectivo, de encorajar e
explorar a participação de todos os funcionários da empresa. Encoraja também o
empreendedorismo, demonstrando o interesse pelas ideias criativas do funcionário,
permitindo à empresa reter funcionários que talvez pudessem ficar motivados a lançar os
seus próprios negócios.
24
As origens dos SSF, datam do final do último século, mas a grande maioria dos estudos
nesta matéria são relativamente recentes (Carrier, 1998). Apesar da multiplicidade de
sistemas criados ao longo do tempo, observam-se duas abordagens muito distintas,
frequentemente denominadas de abordagens japonesa e norte-americana/ocidental, ou
sistema tradicional e sistemas no contexto do kaizen. Uma das características básicas do
sistema de sugestões denominado de tradicional, ocidental ou norte-americano é a busca de
ideias geniais estimuladas por recompensas económicas (ideas pay off ou cash for your
idea) (Barbieri et al., 2006). A abordagem japonesa enfatiza a contribuição de todos os
funcionários para a melhoria e o bem-estar da organização. Apesar deste tipo de sistema ter
as suas origens no sistema norte-americano, ele foi-se distinguindo profundamente ao
longo do tempo. Nestes sistemas, as sugestões são estimuladas por recompensas simbólicas
que reforçam a coesão interna (Barbieri et al., 2006). Em termos de gestão, o sistema
japonês obriga a manter o pessoal permanentemente motivado para dar sugestões e, com
isso, obtêm-se milhares de ideias por mês, o que exige um apoio administrativo específico
para poder dar respostas rápidas e adequadas aos geradores de ideias para não frustrar suas
expectativas. Por isso, esses sistemas precisam ser bem estruturados, a partir de um
compromisso efectivo da alta administração, inclusive de modo simbólico, estando sempre
presente na gestão do sistema e estimulando a participação dos empregados. A gestão do
sistema é descentralizada de modo que todos os chefes possuem autoridade suficiente para
aprovar e implementar as ideias aplicáveis ao seu sector.
Já os sistemas decorrentes da abordagem ocidental são menos exigentes em termos de
gestão, seja pelo menor número de ideias que o sistema gera, seja porque, segundo
Böhmerwald (1996), deixa aos empregados a iniciativa de gerar ideias confiando no
estímulo proporcionado pelas recompensas pecuniárias. A aprovação de uma ideia e a
autorização para a sua implementação dependem da administração, de comissões para
analisá-la, sempre tendo em conta os ganhos que a empresa poderá ter com a sua
implementação face aos investimentos necessários para implementá-la. Por isso, os
processos para aprovação de uma sugestão e sua implantação envolvem processos
complexos e demorados, pois objectivam verificar a viabilidade técnica e económica da
ideia sugerida. Barbieri et al, 2006).
25
A abordagem japonesa é baseada no conceito de melhoria contínua e por isso tem sido
associada a uma estratégia de inovação incremental, enquanto que a americana enfatiza a
novidade dos produtos e a inovação do tipo radical (Hellwing, 1992) in Barbieri e al,
(2006). Ekvall (1971), define os sistemas de sugestão como um procedimento
administrativo utilizado para a recolha, decisão e utilização de ideias concebidas pelos
funcionários da organização.
Quando bem elaborados, os ESS (Employee Suggestion System), podem aumentar a
motivação dos funcionários para serem criativos e submeterem as suas ideias para a
consideração da gestão. Podem também facilitar a ligação da criatividade do funcionário à
resultante inovação organizacional e providenciar um mecanismo de feedback para
subconsequentemente aumentar a motivação futura dos funcionários de pensarem e agirem
criativamente (Fairbank & Williamns, 2001). O funcionamento dos sistemas de sugestões
pode ser divido em três fases (Van Dijik & Van den Ende, 2002):
A primeira fase (idea extraction) envolve a vontade do funcionário em dar a
conhecer a sua ideia e partilha-la com o resto da organização. A empresa necessita
de estar apta para extrair as ideias das mentes dos funcionários. Isto só se torna
possível se o funcionário estiver rodeado de um ambiente cultural que estimule a
comunicação de ideias.
Na segunda fase (idea landing), a ideia é estabelecida na organização. Este fase está
no centro de uma das áreas de problemas dos ESS: o seu uso ineficiente. O
funcionário tem de ser apoiado nesta fase. Isto significa que os factores culturais
têm de estar bem definidos para assegurar uma reacção positiva no iniciador de
uma nova ideia. Também requer factores estruturais tais como um sistema de
sugestões acessíveis.
Na última fase deste processo (idea follow-up), a ideia recebe um seguimento.
Corresponde em parte ao BackOffice do sistema de sugestões, o qual representa ao
mesmo tempo, o parte inicial do processo de inovação - the fuzzy front end. Esta
fase lida com o processamento das ideias em propostas de projectos. Isto requer
subestruturas dentro da estrutura da organização que regulem o processamento da
ideia.
26
Jensen considera que existem cinco elementos essenciais que um programa de sugestão de
ideias deve conter (in Wells, 2005): equipa sénior na tarefa de suporte organizacional;
processo simples e fácil de submissão de ideias; processo forte de avaliação e
implementação das ideias; programa efectivo de publicidade e comunicação do programa
de sugestões; estrutura de prémios justa e motivadora; programa coerente com os
objectivos chave da organização. De seguida, exploramos em detalhe cada um destes
elementos.
Equipa Sénior na tarefa de suporte organizacional
Para Mishra (2001), sem um nível de gestão sénior os funcionários não se sentirão
motivados para manifestar ideias. Aliás, poderá mesmo levar a que os funcionários
considerem o sistema de sugestões um falso gesto por parte dos empregadores e como tal,
sugestões com qualidade não serão atingidas. A sustentabilidade de um sistema de
sugestões está directamente relacionada com a motivação dos colaboradores para
elaborarem sugestões, e a organização deve tomar medidas para que os colaboradores se
mantenham activos neste aspecto. O princípio é o de promover o envolvimento dos
trabalhadores e gestores responsáveis por manter uma contribuição activa. É ainda da
responsabilidade da organização eliminar, ou pelo menos minimizar a desmotivação dos
colaboradores, através de feedback adequado.
Processo simples e de fácil submissão de ideias
A tarefa de participar deve ser simples de modo a aumentar a confiança dos funcionários e
intensificar a sua participação (Fairbank, 2001). Deve ser usado uma forma simples de
inclusão de ideias e que ao mesmo tempo seja de fácil colaboração entre funcionários.
Sistemas de sugestões que usam páginas na internet ou intranet das próprias organizações
podem facilmente providenciar os aspectos referidos anteriormente (Fairbank, 2001).
Processo forte de avaliação e implementação de ideias
Providenciar feedback a todos os funcionários a quem submete ideias é um dos factores
importantes (Mishra, 2001). Se os funcionários não recebem esse mesmo feedback,
poderão sentir que as suas sugestões estão a ser ignoradas ou a equipa de gestão poderá
27
esta a ficar com os créditos da sua sugestão. De facto, se as ideias permanecerem apenas
nas mentes dos funcionários, estamos perante um desperdício de capital humano
(Boeddrich, 2004), ou seja, as ideias no local de trabalho cuja implementação não exista
tornam-se desvalorizadas e consequentemente constituem um facto desmotivador. Esse
processo de feedback deve ser dado tanto quanto possível de imediato à inclusão da ideia
(Fairbank, 2001) para que a ideia possa ser considerada para implementação. A
implementação das sugestões é um factor altamente motivador, pois os colaboradores gostam
de ver as suas sugestões postas em prática. Por outro lado, se a maior parte das sugestões não é
implementada, a gestão do sistema de sugestões pode perder credibilidade e os colaboradores
deixam de fazer sugestões. As pessoas que desenvolvem muitas ideias são mais propícias a
terem boas ideias. Antes de submeterem uma ideia, as pessoas perguntam-se a si próprias se a
ideia é suficientemente boa para ser implementada e adicionalmente, podem perguntar ao
supervisor ou aos colegas o que pensam da ideia. Deste modo, estas duas acções asseguram
que irá haver mais boas ideias do que más, levando a uma maior correlação entre a quantidade
e qualidade (Diehl & Stroebe, 1987).
Programa efectivo de publicidade e comunicação do programa de sugestões
A participação num programa de sistemas de sugestões deve ser encorajado quer através de
convites à participação de todos os elementos da organização, quer pela publicação e
comunicação das ideias vencedoras e respectivos funcionários vencedores (Fairbank,
2001). A organização deve providenciar um clima que estimule os funcionários a
expressarem a sua criatividade através destes sistemas (Van Dijk e Van den Ende, 2002). A
frequência de encorajamento aos colaboradores para que façam sugestões é um factor que
afecta a motivação. Os colaboradores sentem-se mais motivados para fazerem sugestões
quando são continuamente encorajados para o fazerem. Se o encorajamento for esporádico, o
número de sugestões diminuirá (Eklund & Rapp, 2007).
Estrutura de prémios justa e motivadora
No entender de Martins (2003), uma organização que possibilite mecanismos de suporte à
criatividade deve também possuir um sistema de recompensas e reconhecimento que seja
percepcionado pelos colaboradores como justo e adequado, baseado na competência e no
desempenho, capaz de fomentar a criatividade e a inovação, de forma a garantir a contínua
28
participação dos funcionários nos programas de SSF. Algumas dificuldades surgem no
momento de decidir qual a forma em que se baseia o sistema de recompensas e prémios
(Mishra, 2001). As recompensas monetárias são certamente um dos elementos chave e
talvez um dos mais problemáticos de um sistema de sugestões mas existe uma grande
variedade de meios de premeio que têm vindo a ser desenvolvidos, em parte pela evolução
da própria estrutura dos SSF (Klotz, 1988). De uma forma geral, as recompensas podem
ser de duas categorias: gratificações extrínsecas e gratificações simbólicas. Nas
gratificações extrínsecas incluem-se as recompensas monetárias como seria espectável mas
existe ainda a gratificação através um sistema de pontos, na qual os funcionários acumulam
determinados pontos usados para posteriormente adquirir presentes ou benefícios de uma
lista pré-existente, e ainda prémios em géneros, que genericamente se manifestam em
atribuir directamente prémios já definidos e com determinado valor (férias, bilhetes para
eventos, vouchers de restaurantes, etc.) (Carrier, 1998). No cômputo geral, as recompensas
monetárias são as mais utilizadas e as mais eficazes, podendo diferir em valor consoante a
dimensão da empresa e pela posição que a ideia vencedora ocupa no ranking das ideias
vencedoras (Carrier, 1998). As gratificações simbólicas têm uma natureza mais intangível.
São frequentemente formas de promoção das ideias vencedoras e dos seus criadores que
podem ser a publicação num “quadro de honra” criado para o efeito, contendo nome e foto
do funcionário em causa, publicação de artigos em newsletters ou meios de comunicação
internos da empresa ou ainda cerimónias públicas de reconhecimento, com a presença da
administração da empresa (Carrier 1998).
Programa coerente com os objectivos chave da organização
De acordo com Boeddrich (2004) as inovações terão sucesso no mercado se as ideias
estiverem conectadas com os objectivos estratégicos das empresas numa fase muito inicial
do processo de inovação. Como tal, as ideias devem tornar-se em produtos melhorados
superiores com benefícios óbvios para consumidores e utilizadores. É também importante
que a fase de identificação do conceito (gestão da ideias = fase anterior à decisão de
projecto) seja estruturada e conduzida sistematicamente, de modo ao fluxo de ideias ser
sustentável. Apesar de cobrirem um leque variado de assuntos, a maior parte dos sistemas
de sugestão visa melhorar um produto ou resolver determinado problema relacionado com
o trabalho específico num local de trabalho ou na empresa. Estes problemas podem ser de
29
uma natureza mais técnica ou administrativa. Embora existam programas de sistemas de
sugestão cuja ênfase é em reduzir em custos em processos já existentes, outros são
verdadeiramente inovadores (Klotz, 1988). Nonaka et al. (1998) consideram as caixas de
ideias uma boa ferramenta de exteriorização do conhecimento, uma vez que, ajudam a
transformar conhecimento tácito (subjectivo, prático, simbólico) em conhecimento
explícito (objectivo, teórico, sistematizado).
3.8. Síntese e notas finais
Ao considerar este enquadramento teórico consegue-se perceber o papel cada vez mais
preponderante que a geração de ideias ocupa na realidade empresarial, nos dias de hoje.
Com efeito, inovação é a introdução de uma nova ideia e processo de inovação refere-se à
sequência temporal de eventos pela qual as pessoas interagem para desenvolver e
implementar suas ideias inovadoras num contexto institucional. Não há inovação que não
tenha na sua origem uma ideia sendo que as ideias provêm das mais diversas fontes:
clientes, fornecedores, administradores e funcionários, etc. Assim, os sistemas de sugestões
podem oferecer a qualquer organização uma vantagem competitiva com benefícios que
incluem diminuição de custos, aumento de receitas, diminuição de desperdício, aumento da
qualidade, da segurança, do serviço ao cliente, ao mesmo tempo que implementam uma
cultura de melhoria contínua, aumentando a motivação e satisfação dos colaboradores.
De facto, na actual conjuntura empresarial, extremamente competitiva e global, a criatividade e
a inovação tornaram-se os factores diferenciadores que garantem às empresas a liderança e
maior permanência no mercado. Todos os indivíduos possuem características de índole criativa
e inovadora mas é necessário estas serem potencializadas e adequadas ao meio organizacional
de forma a se tornarem verdadeiras acções empreendedoras. Conscientes das vantagens que
podem obter, as empresas devem adoptar um conjunto de medidas e tácticas de fomento ao
espírito empreendedor de cada um dos seus colaboradores. Motivar cada um dos indivíduos da
organização para a manifestação desse espírito de empreendedor nem sempre é fácil e fornecer
as ferramentas para comunicar potenciais ideias torna-se então o aspecto fulcral, especialmente
em empresas de grande dimensão e estruturas bastante hierarquizadas.
30
O objectivo máximo deste capítulo de índole mais conceptual, foi considerar a importância dos
sistemas de sugestões como um meio de comunicação organizacional da criatividade de cada
indivíduo e consequente inovação organizacional. Após a contextualização do
intraempreendedorismo, identificou-se as barreiras ao intraempreendedorismo. Destas,
destacam-se a falta de um canal para exposição de novas ideias ou sugestões e de medidas
organizacionais que estimulem e promovam a criatividade. Nesse sentido, surge a
possibilidade de os sistemas de sugestões serem precursores de um meio inovador orientado
para a geração continua de ideias, criando uma organização criativa e inovadora.
No capítulo seguinte, aponta-se as oportunidades de investigação que resultaram da revisão da
literatura enumerando as questões de investigação que servirão de base à realização do trabalho
empírico.
31
Capitulo 4. Metodologia da investigação
4.1. Introdução
Um trabalho de investigação tem sempre um determinado objectivo para o qual existe um
resultado esperado a alcançar. Este trabalho tem como objectivo estudar os Sistemas de
Sugestões de Ideias em profundidade procurando estabelecer paralelismos com o
intraempreendedorismo.
Uma metodologia de investigação não pode ser definida de forma isolada das referências
teóricas da investigação. Portanto é fundamental conceber uma estratégia de recolha de
informação que se traduz num “ (…) conjunto coordenado de métodos, de procedimentos e
de técnicas considerados pertinentes em relação ao objectivo perseguido” (Ketele &
Roegiers, 1993:153). O alicerce da análise desta dissertação é descrever e interpretar as
principais componentes dos sistemas de sugestões dos funcionários e os seus resultados.
Esta estratégia implica o recurso a métodos de recolha de investigação que se definem
como “um conjunto mais ou menos estruturado e coerente de princípios que devem
orientar o conjunto dos procedimentos do processo no qual se inscreve (nomeadamente as
técnicas utilizadas).” (Ketele & Roegiers, 1993:154). Neste sentido, irei expor as minhas
opções metodológicas, considerando o referencial teórico existente, articulando as minhas
escolhas tendo em conta a revisão de literatura já realizada por mim e os respectivos
objectivos de investigação.
4.2. Objectivos e Questões de Investigação
Através dos Sistemas de Sugestões de Ideias, as empresas procuram obter dos seus
funcionários um conjunto de ideias, que de outro modo não lhes seria possível obter, que
representam muitas vezes melhorias continuas na organização, pelo que me propôs a
analisar como é que esses sistemas são geridos e a analisar os resultados alcançados para as
organizações sobre múltiplos critérios, tais como, a sua contribuição para criar e manter
um meio inovador interno propício à realização de inovações em bases sistemáticas.
Assim, a partir da revisão da literatura, este estudo assume que uma cultura empresarial
32
organizada para a inovação e empreendedorismo constitui uma das componentes mais
importantes para as empresas que procuram uma vantagem competitiva no mercado.
Concretamente, os objectivos desta investigação são os de perceber como surgiu a
iniciativa “Caixa de Ideias” e que repercussão tem tido nos resultados da organização em
termos de inovação pelo que me propôs a analisar:
Como surgem e evoluem os SSF‟s?;
Como são estruturados e organizados?
Quais os resultados dos SSF‟s?
Qual o contributo das ideias resultantes ao nível do intraempreendedorismo?
Decorrente destes objectivos, realizei um estudo em profundidade da utilização dos SSF
como mecanismo de promoção do espírito empreendedor numa empresa já estabelecida
(intraempreendedorismo).
4.3. Estudo de caso
Dado que pretendo estudar os sistemas de sugestões em profundidade, o meu método de
pesquisa será o “estudo de caso”. Yin, (2001) relaciona cinco métodos ou estratégias de
pesquisa: experimentação, levantamento, análise de arquivos, pesquisa histórica e estudo
de caso. Frequentemente utilizado nas Ciências Sociais o estudo de caso é um método de
pesquisa particularmente apropriada quando se tenta compreender, explorar ou descrever
acontecimentos e contextos de alguma complexidade. Amplamente utilizado na
prossecução de uma pesquisa exploratória, trata-se do estudo de casos isolados, em que a
análise deve ser feita com profundidade, detalhada e de forma exaustiva, considerando
influências internas e externas. De forma a sistematizar, o objectivo geral de um estudo de
caso é explorar, descrever, avaliar e/ou transformar (Gomez, Flores & Jimenez, 1996). A
utilização de estudo de caso está relacionada com questões do tipo “como” e “porquê” (Yin
2001), sendo por isso adequado ao presente estudo, cujas questões de investigação são
maioritariamente do tipo „como‟. O estudo de caso adapta-se a este trabalho de
investigação na medida que pretendemos estudar uma realidade existente. Numa fase
inicial da realização deste trabalho de investigação, foram efectuados contactos com várias
empresas através de uma entrevista preliminar com o objectivo de apresentação do objecto
33
de estudo. No entanto, devido a questões de sigilo e confidencialidade relacionadas com os
dados a fornecer, a informação que poderia recolher seria insuficiente para conduzir este
estudo pelo que optou-se pelo estudo de um caso único. Esta primeira aproximação ao
trabalho de campo, permitiu no entanto, conhecer a diversidade de realidades existentes
entre empresas e de alguma forma contextualizar empiricamente o assunto tratado. Assim
sendo, o objecto de estudo será o sistema de sugestões de ideias implementado na empresa
Caixa Geral de Depósitos: a “Caixa de Ideias”.
4.4. Selecção do caso
Como já referido, será utilizado o estudo de caso da implementação do Sistema de
Sugestões dos Funcionários (SSF) na Caixa Geral de Depósitos, a “Caixa de Ideias” por
servir de exemplo de um mecanismo de promoção de criatividade e inovação. Segundo a
empresa, esta iniciativa promove junto dos seus colaboradores o envolvimento e a
participação activa e construtiva no lançamento de novos produtos, serviços, processos e
procedimentos. A escolha desta organização, deve-se ao facto de se tratar de uma
organização com credibilidade no tecido empresarial português que vem implementando
melhorias consecutivas nas políticas de gestão de recursos humanos. O facto da Caixa
Geral de Depósitos desenvolver já o programa „Caixa de Ideias‟ há alguns anos, torna este
caso adequado aos objectivos e questões de investigação do estudo. Para além disso, a
minha ligação profissional à empresa facilitou o acesso aos dados necessários à realização
do estudo.
4.5. Recolha de dados
No processo de recolha de dados, o estudo de caso recorre a várias técnicas próprias da
investigação qualitativa, como o diário de bordo, o relatório, a entrevista e a observação,
que conduzem a diferentes tipos de obtenção de dados, os quais proporcionam a
possibilidade de cruzamento de informação. Os métodos de recolha de informações são
escolhidos de acordo com a tarefa a ser prosseguida (Bell, 1989). Segundo Yin (1994), a
utilização de diversas fontes de dados na construção de um estudo de caso permite-nos
considerar um conjunto mais diversificado de tópicos de análise e em simultâneo
corroborar o mesmo fenómeno. Analisando as opções existentes e tendo em consideração o
tema a ser estudado, concluí que para este trabalho de investigação que as técnicas de
34
análise documental seriam as mais indicadas. Assim, os dados foram recolhidos através da
análise de documentos internos e públicos, páginas de internet e intranet da CGD mas
essencialmente pelo fornecimento directo de dados já recolhidos e trabalhados pela
direcção organizacional com a alçada da “Caixa de Ideias”, a Direcção de Comunicação e
Marca (DCM). Esses dados compreendem a descrição funcional da iniciativa e dos
concursos já realizados, inquéritos realizados aos funcionários e estatísticas das três
edições do concurso.
Neste estudo, como um dos objectivos será compreender se o referencial teórico tem
aplicabilidade quando falamos do caso real em estudo e se possível, apontar práticas
futuras, será aplicado uma lógica de pesquisa aplicada. A pesquisa aplicada gera
conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos.
Envolve verdades e interesses locais (Vergara, 2000, p. 47, in Fernandes & Gomes, 2003).
Como este trabalho visa aumentar o conhecimento acerca de um fenómeno, esclarecer e
aplicar conceitos, e apontar possibilidades práticas de realização de futuras pesquisas em
situações reais, pode ser caracterizado como um estudo exploratório.
4.6. Análise de dados
Os dados resultantes da pesquisa documental, fornecidos directamente pela empresa, foram
utilizados para caracterizar a “Caixa de Ideias” de acordo com os factores identificados na
revisão da literatura. A partir destes dados, foi elaborada a descrição detalhada de cada
iniciativa deste sistema de sugestões de funcionários. Foi ainda organizada uma tabela com
uma síntese dos resultados de cada edição da iniciativa “Caixa de Ideias” para facilitar a
sua comparação. Adicionalmente, e ainda baseado na revisão de literatura, mas desta feita,
considerando o conceito de intraempreendedorismo, será analisado a ideia vencedora do
primeira Caixa de Ideias de acordo com a sua aplicabilidade aos tipos de
intraempreendedorismo.
35
Capitulo 5. A “Caixa de ideias” da Caixa Geral de Depósitos
5.1. Apresentação da Caixa Geral de Depósitos
A partir dos meados dos anos 80 o sistema financeiro português sofreu modificações
profundas com origens diversas, das quais se destaca a emergência da banca privada em
resultado das privatizações e do aparecimento de novos bancos. Nestes últimos cerca de 20
anos, a Caixa Geral de Depósitos S.A., sociedade anónima de capitais exclusivamente
públicos adoptou uma postura plenamente concorrencial, conseguindo transformar-se no
maior grupo financeiro português, com presença relevante em praticamente todos os
sectores de mercado financeiro nacional. A CGD é hoje cabeça de um grupo empresarial, o
grupo CGD, com posições relevantes em vários sectores de actividade da economia,
desenvolvendo a sua actividade numa óptica de banca universal com todas as
especializações de serviços financeiros: banca comercial, banca de investimento,
corretagem, capital de risco, imobiliário, seguros, gestão de activos, crédito especializado,
comércio electrónico e actividades culturais. Com uma rede de cerca de 850 balcões de
atendimento em território nacional (Relatório de Contas 2009), a CGD, afirma-se como
sendo líder no mercado na actividade da banca de retalho doméstico. Conforme
representado na figura 2, a empresa, adopta o modelo anglo-saxónico de governação para
as sociedades comerciais e anónimas, com um Conselho de Administração, uma Comissão
de Auditoria integrada no Conselho de Administração e um Revisor Oficial de Contas. O
modelo anglo-saxónico apresenta como principal característica o facto de a fiscalização da
gestão e em geral a actuação do Conselho de Administração ser cometida a membros não
executivos do próprio Conselho de Administração. É um modelo que privilegia a
constituição de comissões dentro do Conselho de Administração e que exige sempre a
existência de uma Comissão Executiva com a responsabilidade da gestão corrente da
sociedade. A explicação deste modelo torna-se pertinente para ilustrar a estrutura bastante
hierarquizada da empresa.
36
Figura 2: Organigrama estrutura CGD
Fonte: intranet CGD
Ao nível dos recursos humanos. A Caixa Geral de Depósitos emprega cerca de 10 941
empregados, (Relatório de Contas CGD, 2009) o que representa cerca de 20% do emprego
no sector bancário em Portugal (Relatório Sustentabilidade CGD, 2008). Consciente da
importância da dinamização da mobilidade interna, a CGD tem vindo a procurar uma
convergência para um melhor balanceamento entre as Áreas Comerciais e as Direcções de
Suporte. Assim, resulta que 80% do total de empregados ao serviço efectivo desenvolvem
actividade comercial. A CGD tem como missão: “a consolidação da sua posição como um
grupo estruturante do sistema financeiro Português, distinto pela relevância e
responsabilidade fortes na sua contribuição para o desenvolvimento económico e reforço
da competitividade, capacidade de inovação e internacionalização das empresas
portuguesas e ainda a estabilidade e solidez do sistema financeiro nacional. Enquanto
líder do mercado, a procura de uma evolução equilibrada entre rentabilidade, crescimento
e solidez financeira, sempre no quadro de uma gestão prudente dos riscos”, in
www.cgd.pt, visitado regularmente. A marca Caixa Geral de Depósitos é referencia no
37
mercado português, constituindo um dos principais activos da instituição tendo sido
frequentemente premiada, dos quais se destacam os mais recentes, obtidos em 2010: líder
em notoriedade de Marca Top-of-Mind e Espontânea no sector bancário português pelo
“Brand Performence Barometer 2010”; marca Bancária mais valiosa de Portugal (pela
terceira vez consecutiva), pelo “Brand Finance Banking 500” (posição global no ranking:
101ª posição), marca de confiança dos portugueses (10º ano consecutivo), pela revista
“Selecções do Reader’s Digest.
5.2. Inovação e Criatividade na CGD
A inovação, quer incremental ou disruptiva é uma das prioridades estratégicas da Caixa
Geral de Depósitos. Na CGD, a busca permanente da inovação, tanto ao nível dos produtos
e serviços oferecidos assim como na organização tem sido uma mas estratégias seguidas
para garantir a posição de líder que mantém no sistema financeiro nacional: “a inovação,
em produtos, canais, processos de venda, formulação de pricing e respectiva transposição
para diferentes segmentos de mercado ou abordagens inter-redes comerciais, tem
constituído e continuará a ser um factor crítico de sucesso na Caixa, ilustrado no facto de
ser considerado o primeiro banco português e o 16º europeu no investimento em inovação
(“The 2010 EU Industrial R&D Scoreboard”) in Relatório de CGD 2010. Nas palavras do
presidente do conselho de administração da CGD, Fernando Faria de Oliveira, “ para
prosseguir as oportunidades, o caminho passa pela inovação, com novos produtos,
serviços ou funcionalidades, novos métodos de produção e suporte de actividade ou
práticas de negócio, e ainda pela reformulação dos modelos de governação, de gestão dos
recursos ou de abordagem de mercado. (…) de todos os factores, a inovação será o mais
diferenciador.”. Desde sempre, mesmo em momentos de dificuldade económica, a CGD
manteve o seu papel financiador da economia garantindo recursos para projectos de futuro.
Neste contexto, a CGD tem vindo a ampliar substancialmente a oferta de soluções
ajustadas ao perfil de projectos inovadores, que revelem criação de valor. Além das linhas
de crédito já existentes, foi reforçada a capacidade de investimento da Caixa Capital e, no
ano passado, criado o Fundo Caixa Empreender +, que recebeu já mais de 150 propostas de
investimento. Só através deste fundo, a CGD aprovou participações de capital em mais de
20 projectos, num investimento total de 12 milhões de euros. Integrante de uma cultura de
38
inovação está a capacidade de partilhar conhecimentos, pelo que a CGD tem vindo a
dinamizar um conjunto de parcerias com universidades, centros de investigação científica,
agências públicas, entidades empresariais, business angels e outros no sentido de criar
mecanismos que apoiem a transformação do conhecimento e das boas ideias em projectos
de negócio. Para além de dispor de uma vasta rede de caixas automáticos privativos (o
serviço “Caixautomática”) e da participação na rede nacional Multibanco, a CGD encetou
projectos pioneiros de banca à distância através do lançamento do serviço de banca
electrónica para clientes particulares “Caixadirecta” (hoje acessível por telefone, internet,
SMS, WAP), do serviço de corretagem on-line “Caixadirecta invest” e do serviço de banca
electrónica para empresas “Caixa e-banking”. A CGD é ainda parceira em redes de
serviços bancários de conveniência, em conjunto com outras entidades como: Postos de
Abastecimento de Combustível, Estações de Caminho de Ferro, Universidades e Serviços
Públicos.
A contínua evolução dos investimentos em inovação e na aplicação de novas tecnologias,
para facilitar o acesso aos serviços bancários através de canais alternativos à agência
tradicional, tem permitido reforçar a capacidade de atendimento personalizado na rede
comercial, conferindo maior disponibilidade para a prestação de serviços à medida das
necessidades e expectativas de cada cliente. Na sua procura constante pela inovação, a
CGD participa numa série de iniciativas exteriores à empresa. Uma dessas iniciativas,
passa pelo projecto com o “Marketing FutureCast”. Um laboratório que investiga
tendências emergentes na área de Marketing, uma iniciativa do Professor Luiz Moutinho e
do GIEM - Centro de Investigação e Formação em Marketing da ISCTE Business School –
Instituto Universitário de Lisboa. Em 2010, a CGD e o “Marketing FutureCast Lab”
desenharam um projecto para trazer a reflexão e aplicação destas tendências à actividade,
realidades e desafios específicos sentidos pela CGD e seus colaboradores no dia-a-dia. A
DCM participou no projecto e os colaboradores trabalharam divididos em equipas que
correspondem aos grupos de trabalho transversais existentes na DCM: Caixa Mais, Caixa
Activa Caixa Woman, Caixa Empresas, Caixazul, Caixa RE, Caixa Cidades, Caixa
Cultura, Caixa Mar, e Caixa Voluntariado.
39
No caso de uma empresa como a CGD, parte da sua posição a nível de inovação e
criatividade é facilmente perceptível pelas menções públicas dos produtos e serviços
criados e ainda pelas parcerias que esta procura estabelecer. Dos produtos e serviços
detidos pela empresa, muitos são aqueles que foram reconhecidos quer pelo seu carácter
inovador como criativo. Em 2008, o cartão Leve foi vencedor na categoria de Melhor
Cartão de Fidelização 2008. O cartão caixaworks foi distinguido na Conferência Cards &
Payments Europe 2008, vencendo o prémio VRL Knowledge Bank 2008 – Best
Commercial Credit Card Issuer. O painel internacional de juízes reconheceu as seguintes
vantagens do Cartão Caixaworks: mais autonomia, flexibilidade, rapidez na gestão de
tesouraria e a possibilidade de aquisição de um pacote de seguros, em condições especiais.
Destinado a ENIs, micro e pequenas empresas, este cartão de crédito afirma-se como um
produto flexível. Este cartão tinha sido já distinguido nacionalmente, em 2007 e 2008,
Prémio Briefing Design e Clube de Criativos, respectivamente.
5.3. A “Caixa de Ideias”
Os concursos de ideias são uma ferramenta ao serviço da gestão, vocacionada para a
recolha e tratamento de ideias com potencial para a melhoria da eficiência de processos e
melhoria da qualidade dos serviços prestados (Carrier, 1998). O concurso “Caixa de
Ideias” conta com três edições, em 2007, 2008/2009 e em 2010/2011, com formatos
diferenciados e experiências de interactividade diversificadas. Na óptima da CGD
(Relatório Contas CGD, 2009), entre as vantagens da dinamização de um concurso de
ideias, contam-se dois tipos de benefícios: a nível económico e a nível dos recursos
humanos. Na óptica do benefício económico, a curto prazo, a criação novos produtos e
serviços cujo conceito nasce do concurso de ideias pode trazer lucros e a médio/longo
prazo, através do aumento da eficiência económica permitindo a diminuição de custos. Já
na óptica dos recursos humanos, a “Caixa de Ideias” fomenta o aumento da produtividade
e motivação dos colaboradores, pela simplificação de tarefas e procedimentos,
potencializando a capacidade de iniciativa própria e autonomia dos trabalhadores. Ao
longo do tempo, algumas empresas aderiram aos chamados “sistemas de ideias”, que
configuram a obrigatoriedade de cada trabalhador atingir uma determinada “quota” de
ideias num curto espaço de tempo, à semelhança do modelo norte-americano de criação de
ideias. A solução oferece no entanto alguns problemas: a obrigatoriedade inibe a
40
espontaneidade das sugestões e a existência de uma recolha sem paragens “satura” a
imaginação dos colaboradores. O modelo de concurso de ideias revela-se por isso a
solução mais viável actualmente. De acordo com o regulamento do concurso Caixa de
Ideias, a realização de um concurso de ideias na CGD tem como objectivos: estimular a
participação activa de todos os colaboradores, potenciar a criação de valor para o
negócio, dar visibilidade ao talento interno (muitas vezes latente), fomentar o sentimento
de pertença à empresa, mobilizar os colaboradores e motivá-los, remar contra a inércia,
incentivando a pro-actividade, favorecer a partilha e disseminação de conhecimento sendo
uma fonte potenciadora de valor acrescentado para o negócio e colaboradores. Na CGD,
a concretização destes objectivos manifesta-se em relação a toda a organização: tanto na
rede comercial como nas direcções centrais. A rede comercial por “ouvir” quem está no
terreno e diariamente acumula experiências que podem contribuir para oferecer valor
acrescentado à organização. Na prática estamos perante a fase de ideia extraction, em que
o funcionário dá a conhecer a sua ideia e partilha-a com o resto da organização, que de
facto, no caso da CGD envolve maioritariamente a rede comercial, como iremos
comprovar mais à frente. As direcções centrais, desempenham maioritariamente a fase de
ideia landing e ideia follow-up, pela recolha de testemunhos de colaboradores que,
potencialmente, terão uma maior sensibilidade para avaliar procedimentos, circuitos, novas
formas de organização de tarefas, entre outras, ou seja, implica desde logo a existência de
uma equipa sénior de suporte organizacional (Wells, 2005). Dado a existência de três
edições desta iniciativa na CGD, cada uma delas implicou uma estrutura e funcionamento
diferente, resultante do estudo e evolução da edição anterior. A iniciativa surge em 2007,
no âmbito da estratégia de comunicação interna da CGD com o projecto “Caixa 2007 –
Um banco Melhor” na qual se preconizava a criação de um concurso de ideias. O Caixa de
Ideias de 2007 tinha como principais objectivos a dinamização do projecto “Caixa 2007 –
Um Banco Melhor”, o reforço positivo do sentimento de pertença à instituição e a
mobilização, envolvimento e estimulo à observação e a partilha de ideias (entre
colaboradores). Os benefícios previstos eram de duas ordens: para o colaborador, as
iniciativas ofereciam a oportunidade de participar activamente na operacionalidade e
desenvolvimento da instituição, sugerindo e propondo alterações, ou novas ideias, para os
processos e procedimentos de trabalho, contribuindo para a melhoria da qualidade e
eficiência do serviço, sentindo-se assim parte integrante da empresa. Para a CGD, a
41
oportunidade de colher os benefícios, directos ou indirectos, dado que, através da
motivação e de um enquadramento de plena participação dos colaboradores na vida activa
da empresa, obteria um clima de trabalho mais favorável e dinâmico. Esta ideia está bem
expressa no Relatório de Sustentabilidade 2010, onde se afirma que “ esta iniciativa está
ligada a questões motivacionais, revestindo uma forma mais eficaz de captar a
participação activa de todos os Colaboradores interessados em criar valor para o negócio
e para a Instituição, para além de ser uma excelente oportunidade de dar visibilidade ao
talento interno (...) Objectivamente, pretende-se ouvir quem efectivamente lida
diariamente com situações que podem ser melhoradas, quer ao nível dos procedimentos e
circuitos, quer ao nível do lançamento de novos produtos e serviços”. De seguida, analisa-
se em detalhe aquilo que Jensen considera como os elementos essências que um programa
de sistemas de sugestões deve conter: processo de submissão de ideias, processo de
avaliação e implementação das ideias, equipa de suporte organizacional, publicidade e
comunicação do programa e estrutura de prémios.
Processo de submissão de ideias
Em todas as edições, as ideias eram inseridas através de uma aplicação informática, (cf.
Figura 3) disponível na Intranet local da empresa, que permitia a captação, gestão e
reencaminhamento das mesmas. Todos os colaboradores, (excepto estagiários), têm liberdade
de submeter ideias sem pedir autorização ou consultar o seu responsável directo. A
participação poderia ser tanto a nível individual como em grupo, sendo que a participação era
sempre anónima até ser dado conhecimento das ideias vencedoras. Após a submissão, a ideia é
propriedade da empresa. Em todas as edições existe no regulamento a cláusula de
propriedade: “todas as ideias apresentadas a concurso passarão a ser exclusiva
propriedade da CGD, entendendo-se que, em virtude da participação no Caixa de Ideias,
os concorrentes cedem à empresa, de forma exclusiva, todos os direitos inerentes às ideias
apresentadas”.
42
Figura 3: Aplicação informática
Fonte. Intranet CGD
Esta mesma aplicação, definia uma estrutura para inserção de ideias que foi evoluindo em
cada uma das iniciativas lançadas. Na primeira edição, cada ideia fornecida pelo
colaborador era inserida, tendo em conta cinco categorias temáticas gerais predefinidas:
gama alta, imobiliário, pequenos negócios, PME e cartões. A existência desta estrutura
pode ser considerada uma forma de a empresa explorar um tipo de criatividade normativa,
na medida que a organização dos temas pretende gerar ideias que de certa forma venham a
dar resposta ou “resolver necessidades específicas, problemas e objectivos”. As ideias
inseridas na aplicação informática concebida para o efeito tinham de obedecer a uma
estrutura onde o colaborador tinha que descrever a ideia (cf. tabela 3). Após a sua
introdução, cada ideia percorria vários estados evolutivos até à sua implementação como
iremos ver mais à frente.
43
Tabela 3: Estrutura de Organização de Inserção da Ideias Caixa de Ideias 2007
Estrutura Descrição
Número Identificação da ideia (n.º sequencial de entrada)
Título Nome que o autor atribuiu à ideia
Área de Negócio Área em que a ideia se enquadra
Tema Escolhido com base na lista pré-definida
Descrição Detalhe da ideia
Ficheiro Anexo Opcional – documentos complementares
Fonte: intranet CGD
No concurso 2008/2009, as categorias foram reformuladas e aumentaram em número, (de
cinco passaram para seis) e foram aprofundadas com subcategorias (cf. tabela 4). De
acordo com a empresa, estas foram reordenadas para enfatizar o papel da rede comercial.
Tabela 4: Categorias e Subcategorias Temáticas Caixa Ideias 2008/2009
Categoria Sub – Categoria
1.Cartões Aumento de receitas
Eficiência Operativa/Melhoria
Fidelização / Cross-selling
Melhoria de Oferta
Redução de custos Serviço ao cliente
2.Crédito Imobiliário
3.Crédito Pessoal, Especializado & Outros
4.PME e Pequenos Negócios
5.Diversos:Comunicação Externa; Comunicação
Interna; Eventos e Patrocínios; Instalações;
Novos Mercados; Novos Segmentos;
Responsabilidade Social / Sustentabilidade;
6.Poupança / Captação de Recursos
Aumento Receitas
Fidelização / Cross-selling
Melhoria de Oferta
Serviço ao Cliente
Fonte: intranet CGD
44
Como referido na revisão da literatura, a criatividade envolve também o uso de
conhecimentos antigos. A criação de subcategorias corresponde na prática a explorar uma
criatividade normativa, mas utilizando para o efeito as diversas formas de Robert Sutton
(Varience, Vu de já e Breaking with the past). De facto, ao analisarmos em detalhe as
subcategorias, é possível aferir que estas incluem variação de produto (Variance), fazer de
novas formas (Vu já de) e ainda novas formas de actuar e pensar de outros lugares ou
pessoas (Breaking from the past). Ou seja, como referido por Amabile (1998), existem três
componentes da criatividade: competência, capacidade de pensamento criativo e
motivação. A competência refere-se ao conhecimento pré-existente que o indivíduo possui
assim como à forma como a organização gere o conhecimento colectivo. A empresa,
consciente que a rede comercial é a mais participativa neste tipo de iniciativas, pelo
contacto directo com o cliente e com as suas necessidades e expectativas, procura, através
da criação destas subcategorias, estimular as competências adquiridas pela rede comercial
no seu contacto negocial de forma a corresponderem aos objectivos e estratégia
empresarial da CGD.
Nesta segunda edição, a estrutura de organização de inserção de ideias também sofreu
algumas alterações e evoluções conforme exposto na tabela 5.
Tabela 5: Estrutura de Organização de Inserção da Ideias Caixa de Ideias 2008/2009
Estrutura Descrição
Número Identificação da ideia (n.º sequencial de entrada)
Título Nome que o autor atribuiu à ideia
Resumo Enquadramento da ideia num breve resumo
Descrição Corpo da Ideia – Desenvolvimento da mesma
Ficheiro anexo Opcional – documentos complementares
Área e Sub Área Enquadramento da ideia nas opções disponíveis
Estados Informa qual o estado da ideia no worfflow
Órgão de estrutura O OE que irá tratar da implementação da ideia
Fonte: intranet CGD
45
Face à estrutura anterior, esta inclui o estado em que a ideia se encontrava assim como o
órgão de estrutura responsável pela implementação da ideia. A inclusão destes aspectos é
importante pela questão do feedback, um dos factores mais importantes dado que se os
funcionários não recebem esse mesmo feedback, poderão sentir que as suas sugestões estão
a ser ignoradas ou a equipa de gestão poderá esta a ficar com os créditos da sua sugestão
(Mishra, 2001). A análise comparativa entre as duas edições permite aferir que quanto
mais descritiva e fundamentada a ideia fosse, mais o seu potencial de ser considerada para
avaliação e posterior implementação.
Na última edição (2010/2011), as áreas temáticas de submissão de ideias voltam a ser
reformuladas, mantendo-se em número mas alterando a sua designação: meios de
pagamento, organização e suporte operacional; canais não presenciais; marketing,
comunicação e sustentabilidade. Cada ideia só podia estar a associada a uma desta áreas.
As ideias inseridas em que tal não acontecesse seriam arquivadas. Foram eliminadas todas
as subáreas. Esta edição comportou no entanto uma novidade: os desafios e concursos
mensais. Apesar de a natureza pré-definida da criatividade normativa rentabilizar mais o
seu custo/efectividade que outras abordagens criativas, poderá no entanto limitar algum
campo da visão criativa. Nesse sentido, a criação destes desafios e concursos mensais
podem constituir uma abordagem a um tipo de criatividade exploratória que pode revelar
oportunidades, que podem nem sempre ser exploráveis em termos comerciais, ao contrário
da criatividade normativa com resultados orientados. Existiram seis desafios, subordinados
aos seguintes temas: Sustentabilidade e Redesenho de Produtos e Serviços; Voluntariado e
Educação Financeira e Inovação Social; Redução de Custos; Educação Financeira;
Promoção do Empreendedorismo e Caixa Woman1. A estrutura de inserção de ideias
manteve-se igual à da última edição.
1 Caixa Woman é uma solução da CGD que inclui cartões, ofertas de financiamento e investimento
exclusivos para o segmento de clientes particulares do sexo feminino. Assenta numa proposta de valor
diferenciada, inovadora e única em Portugal com uma forte componente de cross-selling e up-selling.
46
Equipa de suporte organizacional
A organização do concurso e gestão logística ficou a cargo da direcção de comunicação e
marca da empresa, responsável pela triagem e encaminhamento das ideias aos gestores de
ideias. Posteriormente, existiu em todas as edições um júri para avaliação final das ideias a
concurso. O júri foi composto por nove pessoas, oriundas de várias direcções: Direcção
Consultoria e Organização (DCO), Direcção de Maios de Pagamento (DMP), Direcção de
Pessoal (DPE), Direcção de Comunicação e Marca (DCM), Direcção de Marketing
(DMK), Direcção de Financiamento Imobiliário (DFI), Direcção de Empresas do Sul
(DES), Direcção de Particulares e Negócios de Lisboa (DPL) e Direcção de Particulares e
Negócios do Norte (DPN). A ambivalência do júri permitia analisar a viabilidade de
implementação da ideia assim como impacto empresarial.
Processo de avaliação e implementação das ideias
Após a sua introdução, cada ideia percorria vários estados evolutivos até à sua
implementação. O início do processo começa com a elaboração de uma sugestão na aplicação
anteriormente referida. Posteriormente, a ideia é recepcionada pelo gestor do sistema. Este
recolhe as sugestões semanalmente, verifica se as sugestões são válidas e separa-as de acordo
com a sua origem, encaminhando a ideia ao respectivo gestor de ideias. Uma sugestão válida é
aquela que passa por ser uma ideia construtiva que propõe fazer algo melhor, mais barato, mais
rápido ou mais seguro e que já não tinha sido proposta anteriormente. Em todas as edições,
cada ideia foi avaliada com um conjunto de critérios, em que cada ideia era classificada
pelos gestores de ideias, numa escala de 1 a 10 em relação aos seguintes critérios:
Grau de inovação
Contribuição para os objectivos da CGD
Impacto no negócio
Adequação e envolvimento dos promotores à concretização da ideia
Potencial de concretização da ideia
Potencial de aplicação e generalização da ideia a contextos mais alargados.
47
Na primeira edição, cada área temática foi acompanhada por um gestor de ideias,
responsável pela sua avaliação inicial. Os gestores de ideias provinham de direcções
relacionadas com a área de implementação de cada temática e eram responsáveis pela
recepção e feedback do respectivo estado evolutivo das ideias (cf. tabela 6). Nesta primeira
edição do concurso, apenas os gestores de ideias participam na avaliação da ideia de
acordo com os critérios referidos. Dessa edição resultou uma lista final das quinze
melhores ideias para ser submetida a avaliação por um júri.
Tabela 6: Estrutura da Evolução das ideias a concurso Caixa de Ideias 2007
Estado Descrição
Ideia Inserida Após ter sido introduzida pelo seu autor
Em Reformulação Em edição por parte do autor – desenvolvimento
Em avaliação Deixa o estado inicial e passa para avaliação
Aceite Após a avaliação dos gestores
Finalista Faz parte da shortlist de 15 ideias finalistas
Arquivada Deixa de estar disponível para qualquer acção
Recusada Quando deixa de estar a concurso
Fonte: Intranet CGD
Já na edição de 2008/2009 o modo de avaliação é alterado, calculado de seguinte modo:
10% da nota final corresponde à popularidade que a ideia obteve junto da comunidade de
funcionários da empresa e 90% corresponde à avaliação dos gestores de ideias. A estrutura
de evolução das ideias é também reformulada como exposto na tabela 7. Esta estrutura
manteve-se na edição 2010/2011. Após a avaliação dos gestores de ideias, todas as notas
foram ordenadas pela nota final. Todas as /ideias que tivessem com nota superior a 55%
passaram para estudo e análise de viabilidade de implementação. Desta triagem resultou
ainda que as primeiras 20 ideias foram encaminhadas para o júri, para posicionamento das
ideias em termos de ranking final.
48
Tabela 7: Estrutura da Evolução das ideias a concurso Caixa de Ideias 2008/2009
Estado Descrição
Rascunho Enquanto o autor trabalha na mesma
Ideia Inserida Após ter sido introduzida pelo seu autor
Em avaliação Ocorre um mês depois da ideia inserida
Avaliada Após a avaliação dos gestores
Arquivada Acção que ocorre para arquivar uma ideia
Recusada Acção que ocorre para recusar uma ideia
Anulada Acção que ocorre para anular uma ideia
Para Reformular Envio de ideia para ser editada pelo autor
Já Reformulada Depois de ter sido editada pelo autor
Vencedora Faz parte das 10 ideias vencedoras
Em avaliação para implementação Análise da viabilidade de implementação
Em implementação Ocorre no processo de implementação
Já implementada Ocorre após aceitação implementação pelo OE
Implementação indeferida Implementação negada
Fonte. Intranet CGD
A nova estrutura de evolução do estado das ideias permitiu dar maior feedback ao
colaborador que inseriu a ideia durante a realização do concurso e após este. Ou seja,
aquando da realização do concurso, a aplicação informática fornecia informação
actualizada considerando o resultado da ideia para os gestores de ideias. Caso fosse
necessário, era proposto ao colaborador que reformulasse a sua ideia para melhorar a sua
explicação ou âmbito. Da mesma forma, caso a ideia não fosse considerada adequada pela
gestão o feedback era imediato. Este feedback imediato permite à empresa encaminhar a
criatividade dos colaboradores para os seus objectivos estratégicos. Pode no entanto limitar
o espectro da criatividade do colaborador por ver que as sua ideias não são consideradas
pela gestão. Quando o concurso terminava, a aplicação informática mantinha-se activa e
nesta era fornecido o feedback para dar conhecimento ao colaborador da evolução da ideia,
se vencedora, em implementação ou já implementada.
49
Na edição de 2010/2011 a avaliação percentual atribuída á componente de popularidade
aumenta, de modo que a avaliação final passa a ser obtida de acordo com as seguintes
parcelas: 20% de nota final correspondente á popularidade obtida e 80% da nota final
correspondente à avaliação obtida. No caso das ideias inseridas nas seis categorias do
concurso permanente, um lista de 18 ideias foi submetida a um júri (considerando as 3
melhores ideias cotadas de cada uma das 6 áreas). A partir dessa, foram seleccionadas as 7
ideias premiadas que corresponderão à melhor ideia de todas e às restantes 6 melhores
ideias de cada uma das 6 categorias.
Publicidade e comunicação do programa
Na promoção do concurso junto dos colaboradores foram usados os seguintes meios e
suportes: banners na Intranet, newsletters, artigos na revista interna da CGD, cartazes e
folhetos, mini site Caixa de Ideias com notícias e inquéritos de opinião, oferta de bloco
apontamentos e caneta, tapete de rato e pin de lapela. Em todas a edições existiu um evento
final para entrega de prémios que foi comunicado através dos meios e suportes já
mencionadas. Adicionalmente os participantes desse evento recebiam um diploma e foram
realizadas reportagens e entrevistas aos vencedores para divulgação interna. Durante a
edição 2008/2009 foi alargado o leque de meios de comunicação e suportes utilizados. A
campanha foi organizada de seguinte modo: numa fase inicial, foi efectuado um casting a
alguns vencedores e participantes da edição anterior para usar nos cartazes desta edição.
Posteriormente foram criados cartazes, mono folhas e banners na intranet da empresa.
Foram ainda distribuídos os seguintes brindes: calendário, bloco de notas, multifunções a
todos os funcionários e um porta canetas a todos os participante.
Outro meio utilizado pela empresa para publicitar o Caixa de Ideias, foram os inquéritos de
opinião, que foram realizados em regra uma vez por mês e exploravam a opinião dos
colaboradores acerca da iniciativa em curso. No entanto, a taxa de resposta foi
relativamente baixa quando consideramos o número de colaboradores que integram a
empresa (ver detalhe dos inquéritos de cada uma das edições nos anexos 1, 2 e 3).
50
Estrutura de prémios
Na primeira edição, da lista final das quinze melhores ideias submetidas à avaliação final
do júri foram atribuídos os seguintes prémios: 1.º Lugar: Viagem ao Brasil para duas
pessoas durante 15 dias; 2.º Lugar: Televisor LCD; 3.º ao 5.º Lugar: Leitor de DVD
portátil carro / casa; 6.º ao 15.º Lugar: Cruzeiro no Douro. Estamos perante uma forma de
recompensa de premeio em géneros, que genericamente se manifestam em atribuir
directamente prémios já definidos e com determinado valor (Carrier, 1998).
Na edição 2008/2008, da lista de 20 ideias que foram a júri, foram premiadas as 10
primeiras: 1.º Lugar: € 2500 por participante; 2.º Lugar: € 1500 por participante; 3.º Lugar:
€ 1000 por participante; 4.º Lugar: € 500 por participante; 5.º Lugar: € 250 por
participante; 6.º ao 10.º Lugar: € 150 por participante. Como evidenciado, a estrutura de
prémios evolui para uma forma de recompensa monetária, que como aferido na revisão de
literatura é um dos meios de premeio mais utilizados. No entanto existe uma grande
variedade de meios de premeio que têm vindo a ser desenvolvidos, em parte pela evolução
da própria estrutura dos SSF (Klotz, 1988). Desta forma, na última edição, a estrutura de
prémios sofre a maior reformulação: um único prémio de €3000 por participante para a
melhor de todas as ideias recebidas. Seis prémios de 2 000€ para as restantes melhores
ideias de cada uma das áreas. À melhor ideia de cada mês, foi atribuído um voucher de
300€. Adicionalmente, para os desafios periódicos foram atribuídos prémios adicionais.
Por cada desafio, houve um vencedor com um prémio de 750€ e a segunda melhor ideia
recebe um voucher de 200€. É importante referir, que ainda que a forma de premeio inicial
fosse um tipo de recompensa mais extrínsecas, as gratificações simbólicas não foram
colocadas de parte. Na edição 2008/2009, através de uma campanha interna, foi
comunicado e publicitada a ideia vencedora do concurso anterior em cartazes distribuídos
pelas agências e departamentos centrais, newsletters e artigos na revista interna da
empresa. Adicionalmente, em todas as edições existiu uma cerimónia pública de entrega de
prémios e com a presença da administração da empresa (Carrier 1998). Os prémios
monetários eram pagos directamente por crédito em conta.
51
No entanto, em todas as edições, tanto nos concursos permanentes como em qualquer
desafio lançado, não era garantida a atribuição dos prémios sempre que fosse do
entendimento que as ideias apresentadas não cumpriam os critérios de qualidade
expectáveis e necessários para serem consideradas merecedoras de distinção. Face à
inserção de concursos mensais e desafios na última edição, os valores dos prémios em
questão não poderiam ser acumulados para o desafio/mês seguinte. O facto de existir a
distinção da melhor ideia em cada mês, não implicava necessariamente qualquer posição
privilegiada na escolha das ideias vencedoras finais.
5.4. Resultados e projectos vencedores
Na edição 2007, da lista de 15 ideias finalistas que foi a júri, foi considerada vencedora a
ideia que daria origem ao Cartão Carbono Zero, já implementado pela CGD e em
comercialização. A edição de 2007 teve a duração de quatro meses, entre 9 de Julho a 9 de
Novembro de 2007 (o concurso decorreu, em larga medida, durante o período de férias de
Verão). Foram recolhidas 1736 ideias, das quais 1476 se revelaram válidas tendo em conta
a aplicação dos critérios às categorias, ideias essas afectas a mais que um tema, dado que a
inserção de ideias permitia a anexação em várias áreas de negócio/temas. Participaram 804
colaboradores, o que corresponde a cerca de 9% do total de colaboradores da empresa á
data. A rede comercial foi o segmento de pessoal que mais participou, representando cerca
de 68% das ideias recebidas. Ao nível das áreas temáticas, os pequenos negócios e a gama
alta foram as mais participadas. Em síntese: 15 ideias finalistas; 145 ideias “quase
finalistas”; 899 ideias consideradas com interesse; 408 ideias com qualidade inferior.
Foram arquivadas 260 ideias. A distribuição temática das ideias ocorreu como descrito no
gráfico 1.
52
Gráfico 1: Distribuição temática das ideias inseridas Caixa de Ideias 2007
Fonte: Intranet CGD
Na edição de 2008-2009, foram recebidas 1423 ideias (em sete meses e vinte dias), ficando
1362 a concurso. A categoria com mais propostas foi a de cartões, seguida da categoria
“Diversos”, perfazendo as duas 65% do total de acordo com o gráfico 2.
Gráfico 2: Distribuição temática das ideias inseridas Caixa de Ideias 2008/2009
Fonte: Intranet CGD
Ao nível dos recursos humanos, a rede comercial voltou a ser o segmento mais
participativo com cerca de dois terços do total. Os números gerais da participação mostram
um decréscimo do número de ideias propostas, apesar do aumento da duração do concurso.
O volume de ideias inseridas na categoria “Diversos” e da subcategoria “Outros” mostra
que as categorias de 2008-2009, ainda que aprofundadas em subcategorias não dão
53
respostas à pulverização das temáticas das propostas, e que a categoria “Cartões” é uma
das mais férteis, minimizando no entanto a relevância de outros novos produtos e serviços.
A quebra da categoria PME e Pequenos Negócios de 27+16%, quando em separado, para
6% após a sua agregação, em 2008-2009, permite concluir que o aumento de subcategorias
não resultou numa maior participação nesta área (ver detalhe dos resultados por
subcategorias no Anexo 6: Resultados Caixa de Ideias 2008/2009). É possível depreender
também que a extensão do concurso não tem um papel determinante na quantidade nem na
quantidade de ideias propostas, e que as áreas da comunicação da melhoria de
procedimentos têm muita relevância para a maior parte dos trabalhadores. Do total de
ideias inseridas a concurso, nesta edição, verificou-se uma grande percentagem de ideias
que foram arquivadas. Das 1423 ideias inseridas apenas 949 passaram à fase de avaliação.
A área que apresentou maior índice de ideias recusadas foi a dos Diversos: das 776 ideias
colocadas inicialmente apenas 427 ideias chegaram à fase da avaliação. Na última edição,
foram contabilizadas 432 ideias, recolhidas entre 18 de Outubro de 2010 e 31 de Maio de
2011 (oito meses e treze dias), com a seguinte distribuição pelas áreas do concurso: Meios
de Pagamento, 81; Organização e Suporte Operacional, 114; Canais Não Presenciais, 48;
Marketing, 90; Comunicação, 55; Sustentabilidade, 44. Esta última edição foi ainda de
maior extensão, o dobro face à primeira edição em 2007 (de quatro meses para mais de
oito). No entanto, é possível depreender que o aspecto de horizonte temporal do concurso
de ideias não constitui um papel determinante na quantidade ideias propostas.
Tabela 8: Análise comparativa entre edições Caixa de Ideias
Critério Evolução
Edição 2007 2008/2009 2010/2011
Duração 4 Meses 7 Meses 8 Meses
Ideias recebidas
Validadas
Implementadas
Arquivadas
Finalistas
1736
1476
899
260
15
1423
949
176
474
20
432
N.d.
N.d.
N.d.
7
Fonte: Elaboração própria
54
Na tabela 8, faz-se um resumo dos resultados obtidos nas três iniciativas. Ainda que não
dispondo de dados referentes à última edição (ainda em tratamento pela própria empresa),
é possível aferir que apesar de a duração do concurso ter aumentado, o número de ideias
diminuiu. Outro factor relevante prende-se com o número de ideias arquivadas, que na
edição de 2008/2009, corresponde a cerca de 33% das ideias recebidas, valor que
representa mais do dobro das ideias arquivadas em 2007 (cerca de 15%). Em suma, as
ideias da primeira edição foram aquelas que até à data tiveram o maior nível de
implementação.
5.5. Análise do contributo ao nível do Intraempreendedorismo
O cartão Caixa Carbono Zero, nasce da ideia vencedora do primeiro concurso do Caixa de
Ideias, edição 2007. Lançado em Julho de 2008, a proposta de valor central e
diferenciadora do cartão assenta no conceito de um meio de pagamento “ecológico”: o
cartão é fabricado em PETG (Politereftalato de Etileno Glicol), um plástico mais amigo do
ambiente, facilmente reciclável e isento de cloro (cf. figura 4). Adicionalmente, os
principais suportes de comunicação com os portadores deste cartão, tais como o guia de
utilização e os extractos são desmaterializados, com recurso à Internet e ao correio
electrónico. O cartão incorpora um programa de compensação de emissões de carbono que
aplica até 1.5% do montante mensal usado no projecto de recuperação de floresta
autóctone, ou seja, o programa de cash-back, é canalizado para projectos que absorvem ou
evitam dióxido de carbono. O cartão proporciona ainda condições especiais na aquisição
de bens e serviços mais eficientes no consumo da energia e com melhor desempenho
ambiental.
Figura 4. Cartão Carbono Zero CGD
Fonte: www.cgd.pt
55
No ano de lançamento, foram emitidos 946 cartões (dados de 31 de Dezembro de 2008,
disponibilizados no Relatório Sustentabilidade 2008). Ao nível de valores transaccionados,
o cartão Caixa Carbono Zero ascendeu a 1 832 milhares de euros em 2009 e 1 919
milhares de euros em 2010 (dados dos relatórios de sustentabilidade 2009 e 2010,
respectivamente). Ainda que na sua génese esteja uma inovação de carácter incremental
(de facto a CGD já possui um portfólio extenso de cartões afectos a diversos segmentos de
mercado), a implementação deste cartão inovador de carácter único em Portugal, foi o
passo primordial na concretização de uma estratégia por parte da CGD: o Programa Caixa
Carbono Zero. Este programa tem por missão: concretizar uma responsabilidade de
redução de emissões próprias de carbono, responder ao desafio de colocar no mercado
novas soluções financeiras que facilitem o acesso a bens e serviços de baixo carbono,
promover, junto de públicos alargados, o conhecimento sobre o tema e a adopção de
comportamentos que reduzam a intensidade energéticas e carbónica das suas actividades
(ver em detalhe anexo 7).
O Cartão Carbono Zero deu assim inicio a uma estratégia da empresa que pode ser
entendido como uma forma de empreendedorismo estratégico. De facto, o
empreendedorismo estratégico manifesta-se em diversas valências que poderão ser
consideradas no caso em estudo: renovação estratégica, regeneração sustentada,
redefinição de domínio, rejuvenescimento organizacional e reconstrução do modelo de
negócio. Como referido na revisão de literatura, a renovação estratégia é um tipo de
estratégia através da qual a empresa procura redefinir a sua relação com o mercado ou
concorrência. O Programa Caixa Carbono Zero configura um projecto estratégico,
transversal a toda a actividade da empresa e assumido ao mais alto nível da gestão. De
facto, a criação de este novo cartão, abriu um leque na oferta de produtos da empresa.
Entre as soluções já disponibilizadas pela CGD contam-se o já referido Cartão Caixa
Carbono Zero e ainda o crédito energias renováveis, a oferta caixa empresa energias
renováveis e a campanha solar térmico 2009 (ver descrição detalhada dos produtos no
anexo 7). Ou seja, estamos perante uma regeneração sustentada da empresa pela introdução
de um novo produto numa categoria de produto pré-existente.
56
O carácter inovador do cartão e subconsequente estratégia alterou a própria forma como o
mercado reconhece a empresa, ou seja, redefinindo o domínio onde a empresa actua. Prova
disso é o reconhecimento público que a CGD tem vindo a receber pela adopção de uma
estratégia mais verde e de sustentabilidade. A CGD obteve o 3º lugar no Índice ACGE
(alterações climáticas e gestão de empresas) pela Euronatura, pelo seu empenho em 2008
na melhoria da sua eficiência energética. A Euronatura pretende destacar e “premiar”
anualmente, através do projecto “Responsabilidade Climática: Índice ACGE”, as empresas
portuguesas que integram, na sua gestão, acções e iniciativas de combate às alterações
climáticas. A CGD recebeu ainda o Prémio Desenvolvimento Sustentável 2010/2011,
promovido pela Heidrick & Struggles e pelo Diário Económico. A CGD foi ainda
distinguida como a Instituição Financeira mais Sustentável de Portugal em 2010 e como a
Marca que, na categoria da Banca, mais iniciativas tem realizado com vista à preservação
do Planeta. O Programa Caixa Carbono Zero da CGD foi distinguido, em 2010, com o
prémio para a melhor iniciativa desenvolvida na área do ambiente. A Caixa Geral de
Depósitos conquistou o ainda Prémio EDP – Energia Eléctrica e Ambiente na categoria
Serviços e Outras Actividades
A definição de medidas e metas internas de redução de emissões de carbono é uma peça
fundamental na concretização do Programa Caixa Carbono Zero. Neste sentido, a CGD
procurou um rejuvenescimento organizacional pela alteração dos próprios processos
internos. Isto significou apostar nas energias renováveis, privilegiar a adopção de
tecnologias de baixo carbono nos edifícios e na mobilidade, minimizar a produção de
resíduos e promover a sua reutilização e reciclagem, concretizadas em medidas como a
instalação de uma central solar térmica no edifico sede (a maior central solar do país) e
equipamentos de micro geração solar foto voltaica de electricidade em 80 agências (o que
representa cerca de 10% do total de agências da CGD).
No caso da CGD, “a integração dos aspectos ambientais no core business da empresa
assume uma importância transversal a todas as sua linhas de negócio em tal medida, que
no âmbito do programa Caixa Carbono Zero a CGD desenvolveu produtos e soluções
financeiras que promovam a adopção de comportamentos e tecnologias de baixo carbono”
(Relatório Sustentabilidade CGD, 2008), pelo que afectou o próprio modelo de negócio da
empresa.
57
Tabela 9: Análise do contributo ao nível do intraempreendedorismo
Forma de
Empreendedorismo
Empresarial
Inovação
CGD
Renovação estratégica Estratégia
da empresa
Incorporação da sustentabilidade no
modelo de governação CGD
Regeneração sustentada Oferta
de produtos
Cartão Caixa Carbono Zero
Crédito energias renováveis
Oferta empresas energias renováveis
Campanha solar térmico 2009
Redefinição do domínio Mercado alvo Prémio Desenvolvimento Sustentável
2010/2011; Prémio EDP – Energia
Eléctrica e Ambiente
Rejuvenescimento
organizacional
Organização
interna
Central solar térmica do edifico sede
Micro geração solar foto voltaica na rede
agências; Eficiência energética nas
tecnologias de informação e comunicação
Reconstrução modelo
negócio
Modelo
de negócio
Integração dos aspectos ambientais no core
business da empresa
Fonte: elaboração própria
A tabela 9 demonstra e exemplifica as diversas formas como se manifestou na empresa o
lançamento do cartão Caixa Carbono Zero e o respectivo programa Caixa Carbono Zero.
Permite concluir que a ideia resultante do primeiro concurso Caixa de Ideias, constitui um
verdadeiro acontecimento intraempreendedor, pela diferenciação da empresa face aos
concorrentes. A empresa está a transformar-se a si própria em relação ao que era
anteriormente (transformar os seus produtos, processos internos, etc.) e está a transformar-
se a si própria em relação às convenções e modelos do mercado (oferta de produto,
definição do mercado etc.).
58
Conclusão
Neste capítulo serão apresentadas as principais conclusões desta investigação, assim como,
algumas limitações e certas sugestões para uma investigação futura mais elaborada.
O casos analisado mostra que as ideias geradas pelos sistemas de sugestões, em norma,
geram inovações incrementais, constituindo uma das razões pela qual pouca atenção tem
vindo a ser dada a estes na literatura sobre gestão da inovação, mais interessada em
inovações radicais. No entanto, as inovações incrementais não devem ser negligenciadas,
muito pelo contrário, devem ser incentivadas e os sistemas de sugestões podem ser um
meio para alcançar esse objectivo. Assim, e com base na revisão bibliográfica, os
concursos de ideias são uma ferramenta ao serviço da gestão, que visam a recolha e
tratamento de ideias com potencial para a melhoria da eficiência de processos e melhoria
da qualidade dos serviços prestados. Concretamente em relação ao estudo de caso, o
presente trabalho permitiu conhecer o percurso traçado ao longo das edições da iniciativa
“Caixa de Ideias” da CGD. Os dados recolhidos sobre as duas primeiras edições
evidenciam que a rede comercial foi o segmento mais participativo. A opção pela alteração
da formatação e duração do concurso, de quatro meses, para sete meses e por último oito
meses, não produziu um maior número de ideias, dado que se verificou um decréscimo de
1736 para 1423 para 432. Não sendo possível aferir por falta de informação disponível, a
correlação entre a duração, a quantidade e a qualidade de ideias, é importante alertar para o
facto das modificações introduzidas neste tipo de processos deverem ser precedidas de
necessidades reais e baseadas em critérios perfeitamente clarificados e justificáveis. Este
aspecto é importante em virtude de nem todas as inovações de gestão serem adequadas ou
criam vantagens competitivas. Algumas são graduais. Outras são mesmo erradas. Outras
ainda nunca compensam.
Tendo em consideração a divergência das grelhas de prémios entre os três concursos, e
perante a impossibilidade de explicar os motivos desta alteração, cumpre-nos realçar a
pertinência de em futuras investigações, identificar os motivos que mais contribuem para
uma maior participação neste tipo de iniciativas.
59
A taxa de implementação das ideias vencedoras, quer em termos quantitativos, quer em
termos temporais, representa uma variável essencial como catalisadora deste tipo de
sistemas, razão mais que suficiente para que lhe seja conferida alguma importância. Por
outro lado, não é suficiente ter ideias novas, é fundamental ser o primeiro a explorá-las no
mercado, dado que o futuro pertence às organizações que saibam ser inovadoras.
Ao nível do intraempreendedorismo, pelo caso em estudo, conclui-se que a ideia vencedora
da primeira edição do concurso permitiu diferenciar a empresa, tanto a nível interno como
externo e posicionar-se num novo domínio de negócio, sendo pioneira na oferta de
produtos e serviços. No entanto, não é possível aferir, que todas a ideias provenientes de
SSF possam ter esta aplicabilidade. Face à dimensão da empresa, a Caixa de Ideias
providenciou um meio de o colaborador manifestar uma ideia que de outro modo poderia
não ser possível dado a sua grande dimensão e estrutura hierarquizada.
A competição e a cooperação à escala mundial mudaram comportamentos e alteraram
formas de trabalhar. Hoje, um bom desempenho organizacional carece de um
acompanhamento das dinâmicas do Mundo que nos rodeia, com vista a desenvolver
capacidades organizacionais que permitam antecipar, agir, competir, identificar novos
mercados e tomar decisões mais adequadas. O diferencial competitivo das empresas que
outrora estava centrado na localização ou no estabelecimento de funções bem
desempenhadas, criando um padrão de excelência operacional, fora ultrapassado por um
cenário de grande incerteza mundial, com um ambiente de negócios fisicamente fora de
controlo, onde os ciclos de vida estratégicos são cada vez mais curtos e a concorrência é
cada vez mais agressiva. Efectivamente ao nível empresarial, o ambiente interno e externo
impõe constrangimentos ou proporciona oportunidades favoráveis ao desenvolvimento e
neste sentido, a competitividade só poderá ser alcançada através da criação e
desenvolvimento de políticas ao nível da estrutura organizacional das empresas.
Actualmente, o que distingue as empresas é a conquista do ser diferente, é fazer melhor, é
ter mais credibilidade, mais preocupações ambientais, mais preocupações sociais e neste
contexto o intraempreendedorismo, permite estimular a criatividade e fomenta nos
funcionários um espírito empreendedor que deve ser gerido como recurso estratégico. O
intraempreendedorismo usa a sabedoria de cada um dos colaboradores, e tem como
premissa a capacidade de fazer com que os colaboradores se empenhem na constante
60
conquista de eficiência e qualidade. As organizações têm de compreender que a mudança
organizacional é um processo recorrente, que não pode ser visto como algo que se faz uma
vez e se ignora no futuro. A constante adaptação da sua estrutura organizacional aos
diversos ambientes em que se vai inserindo, é necessária para acompanhar as mudanças de
mercado, se a empresa quiser manter a sua presença no mesmo. Face aos resultados deste
sistema de sugestões de funcionários, de uma forma genérica os dados recolhidos
demonstram que a maioria dos colaboradores considera útil este tipo de iniciativas, quer
em termos individuais, quer em termos institucionais. A realidade evidencia que as
empresas melhor posicionadas na competição internacional, são as que congregam um
conjunto de características, das quais se destaca a importância conferida à Inovação e à
Gestão Estratégica.
Em termos de conclusão geral do estudo, a criatividade, para desabrochar necessita de ser
reconhecida e valorizada e cada empresa deve adoptar um modelo global de gestão do
intraempreendedorismo, que permita responder às necessidades da organização em cada
momento, devendo o mesmo ser adequado à sua situação económica e financeira.
61
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68
Anexos
69
Anexo 1: Inquéritos 2007
1. Este tipo de iniciativa é útil?
Sim 505 98,4%
Não 8 1,6%
Data de inicio: 09/07/2007
Data fim: 12/07/2007
Total de respostas: 513
2. Esta iniciativa torna mais fácil a transmissão de ideias inovadoras?
Sim 277 96,9%
Não 9 3,1%
Data de inicio: 12/07/2007
Data fim: 09/08/2007
Total de respostas: 286
70
3. Sente que a sua participação pode trazer benefícios para a CGD?
Sim 241 96,4%
Não 9 3,6%
Data de inicio: 02/08/2007
Data fim: 21/09/2007
Total de respostas: 250
4. Na sua opinião, esta iniciativa deve repetir-se?
Sim 515 98,7%
Não 7
1,3%
Data de inicio: 24/09/2007
Data fim: 26/10/2007
Total de respostas: 522
71
Anexo 2: Inquéritos 2008/2009
1. A Caixa de Ideias facilita a transmissão de ideias inovadoras?
Sim 53 94,6%
Não 3 5,4%
Data de inicio: 11/10/2008
Data fim: 10/12/2008
Total de respostas: 56
2. A Caixa de Ideias 08/09 é mais apelativa do que o anterior?
Sim, bastante 19 79,2%
Um pouco 4 16,7%
Não 1 4,2%
Data de inicio: 11/12/2008
Data fim: 12/01/2009
Total de respostas: 24
72
3. Tem intenções de participar na Caixa de Ideias 08/09?
Sim 66 84,6%
Não 4 5,1%
Talvez 8 10,3%
Data de inicio: 13/01/2009
Data fim: 28/02/2009
Total de respostas: 78
4. Sente que a sua participação pode trazer benefícios para a Caixa?
Sim 84 89,4%
Não 2 2,1%
Talvez 8 8,5%
Data de inicio: 02/03/2009
Data fim: 10/04/2009
Total de respostas: 94
73
5. Considera que a Caixa de Ideias 2008/2009 contribui para estimular as capacidades
e a motivação dos colaboradores?
Sim 71 85,5%
Não 4 4,8%
Talvez 8 9,6%
Data de inicio: 18/05/2009
Data fim: 30/06/2009
Total de respostas: 83
74
6. Que outras áreas gostaria de ver contempladas numa nova edição do Caixa de
ideias?
Canais não presenciais 15 16,9%
Procedimentos 15 16,9%
Segmentos 5 5,6%
Responsabilidade Social/Sustentabilidade 13 14,6%
Operações internacionais 4 4,5%
Formação/R.H. 33 37,1%
Outra 4 4,5%
Data de inicio: 18/05/2009
Data fim: 30/06/2009
Total de respostas: 89
75
Anexo 3: Inquéritos 2010/2011
1. Que novidades mais aprecia no Caixa de Ideias 2010/2011?
A votação ter maior ponderação na nota final 10 19,6%
Novas áreas de concurso 12 23,5%
Maior celebridade na avaliação 10 19,6%
Mais dinamismo 12 23,5%
Novos prémios 7 13,7%
Data de inicio: 15/11/2010
Data fim: 30/11/2010
Total de respostas: 51
2. Os desafios tornam a Caixa de Ideias 2010/2011 mais aliciante?
Sim 107 89,9%
Não 5 4,2%
Talvez 7 5,9%
Data de inicio: 01/12/2010
Data fim: 31/12/2010
Total de respostas: 119
76
3. Que vantagens têm os colaboradores em participar no Caixa de Ideias?
Tornar a Caixa mais Inovadora 77 84.6%
Prémios aliciantes 1 1.1%
Reconhecimento profissional 10 11.0%
Trabalhar com colegas de áreas diferentes 3 3.3%
Data de inicio: 01/01/2011
Data fim: 31/01/2011
Total de respostas: 91
4. Acha que concorrer em equipa pode trazer mais qualidade às ideias?
Sim 92 71,3%
Não 7 5,4%
Talvez 30 23,3%
Data de inicio: 01/02/2011
Data fim: 28/02/2011
Total de respostas: 12
77
5. Participar na Caixa de Ideias estimula-o profissionalmente?
Sim 69 84,1%
Não 10 12,2%
Talvez 3 3,7%
Data de inicio: 01/03/2011
Data fim: 31/03/2011
Total de respostas: 82
6. Considera importante participar activamente na implementação da sua ideia?
Sim 41 97,6%
Não 1 2,4%
Talvez 0 0,0%
Data de inicio: 01/04/2011
Data fim: 30/04/2011
Total de respostas: 42
78
7. Das seguintes áreas, quais as que gostaria de ver contempladas numa futura edição
do Caixa de Ideias?
Imobiliário 11 16,7%
Recursos humanos 32 48,5%
Operações internacionais 5 7,6%
Segurança e continuidade do negócio 3 4,5%
Informática e novas tecnologias 15 22,7%
Data de inicio: 01/05/2011
Data fim: 31/05/2011
Total de respostas: 66
79
Anexo 4: Resultados Caixa de ideias 2007
Participação na Edição 2007
Autores colocados nos departamentos centrais 513 68%
Autores colocados na rede comercial 237 32%
750 100%
Total de ideias efectivas por área 2007
PME 453 16%
Cartões 561 19%
Gama Alta 627 22%
Imobiliário 450 16%
Pequenos Negócios 795 28%
2886 100%
80
Temas das Ideias 2007
Novas plataformas de comunicação 469 19,40%
Novas plataformas ou ferramentas 350 14,48%
Novos conceitos 194 8,03%
Novos modelos de abordagem a segmentos 199 8,23%
Novos procedimentos e organização de
trabalho 528 21,85%
Novos produtos 546 22,59%
Outros 430 17,79%
Promoções originais 170 7,03%
2417 119%
Validação de Ideias 2007
Sim 1476 85%
Não 260 15%
1736 100%
81
Anexo 5: Balanço Caixa de ideias 2007
Já implementadas 15%
Em análise 25%
Para Implementar 6%
Sem resposta/reenviadas 43%
Indeferidas 11%
82
Anexo 6: Resultados Caixa de Ideias 2008/2009
Total de ideias a concurso por áreas 2008
Cartões 224 16%
Crédito á habitação e Imobiliário 88 6%
Crédito Pessoal, crédito especializado e outros 47 3%
Diversos 776 57%
PME e Pequenos negócios 43 3%
Poupança/Captação de recursos 184 14%
1362 100%
83
Distribuição de Ideias na Subárea Cartões 2008/2009
Aumento de receitas 21 9%
Eficiência operativa / Melhoria de processos 26 12%
Fidelização / Cross-Selling 35 16%
Melhoria de oferta 101 45%
Redução de custos 8 4%
Serviço ao cliente 33 15%
224 100%
Distribuição de Ideias na Subárea Crédito à Habitação e Imobiliário 2008/2009
Aumento de receitas 7 8%
Eficiência operativa / Melhoria de processos 32 36%
Fidelização / Cross-Selling 9 10%
Melhoria de oferta 18 20%
Redução de custos 6 7%
Serviço ao cliente 16 18%
88 100%
84
Distribuição de Ideias na Subárea Crédito Pessoal, Crédito Especializado & Outros
2008/2009
Aumento de receitas 4 9%
Eficiência operativa / Melhoria de processos 10 21%
Fidelização / Cross-Selling 6 13%
Melhoria de oferta 19 40%
Redução de custos 2 4%
Serviço ao cliente 6 13%
47 100%
Distribuição de Ideias na Subárea Poupança / Captação de Recursos 2008/2009
Aumento de receitas 21 11%
Fidelização / Cross-Selling 48 26%
Melhoria de oferta 67 36%
Serviço ao cliente 48 26%
184 100%
85
Distribuição de Ideias na Subárea Área PME & Pequenos Negócios 2008/2009
Aumento de receitas 3 7%
Eficiência operativa / Melhoria de Processos 17 40%
Fidelização / Cross-Selling 7 16%
Melhoria de oferta 9 21%
Serviço ao cliente 7 16%
43 100%
Distribuição de Ideias na Subárea Diversos 2008/2009
Comunicação externa 142 18%
Comunicação Interna 62 8%
Eventos e Patrocínio 31 4%
Instalações 95 12%
Novos Mercados 13 2%
Novos Segmentos 13 2%
Outros 298 38%
Responsabilidade Social / Sustentabilidade 122 16%
776 100%
86
Total de Ideias em Avaliação por Áreas 2008/2009
Cartões 195 21%
Crédito habitação imobiliário 77 8%
Crédito Pessoal, crédito especializado e outros 44 5%
Diversos 427 45%
PME e pequenos negócios 39 4%
Poupança / Captação de recursos 167 18%
949 100%
87
Anexo 7: Balanço Caixa de ideias 2008/2009
Estado das Ideias - 1 de Abril de 2010
Em avaliação de Implementação 65%
Em implementação 19%
Já implementadas 5%
Indeferida 11%
Estado das Ideias - 1 de Julho de 2010
Em avaliação de Implementação 44%
Em implementação 28%
Já implementadas 6%
Indeferida 22%
88
Estado das Ideias - 1 de Outubro de 2010
Em avaliação de Implementação 26%
Em implementação 30%
Já implementadas 12%
Indeferida 32%
Estado das Ideias - 1 de Janeiro de 2011
Em avaliação de Implementação 26%
Em implementação 27%
Já implementadas 12%
Indeferida 35%
89
Estado das ideias em 1 de Abril de 2010
Direcção
Em avaliação de
Implementação %
Em
implementação %
Já
implementadas % Indeferida % Total
DAJ 1 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 1
DCE 18 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 18
DCM 2 33.0% 0 0.0% 0 0.0% 4 66.0% 6
DCO 28 87.5% 2 6.3% 1 3.1% 1 3.1% 32
DCP 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 1 100.0% 1
DFI 20 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 20
DMK 7 17.5% 16 40.0% 5 12.5% 12 30.0% 40
DMP 0 0.0% 16 84.2% 3 15.8% 0 0.0% 19
DNI 1 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 1
DRC 1 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 1
GCL 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 1 100.0% 1
GPS 2 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 2
SGI 29 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 29
SSA 2 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 2
SSI 3 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 3
Total 114 34 9 19 176
90
Direcção
Em avaliação de
Implementação %
Em
implementação %
Já
implementadas % Indeferida % Total
DAJ 1 100,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 1
DCE 0 0,0% 11 64,7% 2 11,8% 4 23,5% 17
DCM 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 6 100,0% 6
DCO 28 87,5% 2 6,3% 1 3,1% 1 3,1% 32
DCP 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 1 100,0% 1
DFI 0 0,0% 5 2,6% 0 0,0% 14 73,6% 19
DMK 8 19,5% 16 39,0% 5 12,2% 12 29,2% 41
DMP 0 0,0% 16 84,2% 3 15,7% 0 0,0% 19
DNI 1 100,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 1
DRC 2 100,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 2
GCL 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 1 100,0% 1
GPS 2 100,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 2
SGI 29 100,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 29
SSA 2 100,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 2
SSI 3 100,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 3
Total 76 50 11 39 176
Estado das ideias em 1 de Julho de 2010
91
Direcção
Em avaliação de
Implementação %
Em
implementação %
Já
implementadas % Indeferida % Total
DAJ 1 100,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 1
DCE 1 5,5% 9 50,0% 4 22,2% 4 22,0% 18
DCM 17 73,9% 0 0,0% 0 0,0% 6 26,1% 23
DCO 6 20,0% 2 6,7% 2 6,7% 20 66,7% 30
DCP 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 1 100,0% 1
DFI 0 0,0% 5 26,3% 0 0,0% 14 73,7% 19
DMK 12 26,1% 17 37,0% 5 10,9% 12 26,1% 46
DMP 0 0,0% 13 68,4% 6 31,6% 0 0,0% 19
DNI 1 100,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 1
DRC 2 100,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 2
GCL 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 1 100,0% 1
GPS 0 0,0% 0 0,0% 2 100,0% 0 0,0% 2
SGI 0 0,0% 5 71,4% 2 28,6% 0 0,0% 7
SSA 3 100,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 3
SSI 2 66,7% 1 33,3% 0 0,0% 0 0,0% 3
Total 45 52 21 58 176
Estado das ideias em 1 de Outubro de 2010
92
Direcção
Em avaliação de
Implementação %
Em
implementação % Já implementadas % Indeferida % Total
DAJ 1 100,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 1
DCE 1 5,5% 9 50,0% 4 22,2% 4 22,0% 18
DCM 17 73,9% 0 0,0% 2 0,0% 6 26,1% 25
DCO 6 20,0% 2 6,7% 0 6,7% 20 66,7% 28
DCP 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 1 100,0% 1
DFI 0 0,0% 5 26,3% 5 0,0% 14 73,7% 24
DMK 12 26,1% 17 37,0% 6 10,9% 12 26,1% 47
DMP 0 0,0% 9 47,4% 0 31,6% 4 21,1% 13
DNI 1 100,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 1
DRC 2 100,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 2
GCL 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 1 100,0% 1
GPS 0 0,0% 0 0,0% 2 100,0% 0 0,0% 2
SGI 0 0,0% 5 71,4% 2 28,6% 0 0,0% 7
SSA 3 100,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 3
SSI 2 66,7% 1 33,3% 0 0,0% 0 0,0% 3
Total 45 48 21 62 176
Estado das ideias em 1 de Janeiro 2011
93
Anexo 8: O Programa Caixa Carbono Zero
Iniciado em 2008, o programa tem como objectivo o combate às alterações climáticas, a
defesa activa do planeta e um compromisso com a redução das emissões de CO2. Este
programa “concretiza a estratégia climática da CGD, resultante de uma reflexão sobre
os riscos e as oportunidades que as alterações climáticas colocam à sua actividade.
Com este programa, a CGD torna-se o primeiro banco em Portugal com um plano de
acção integrado, que inclui a quantificação e a redução de emissões, a colocação no
mercado de soluções financeiras orientadas para uma economia de baixo carbono e a
sensibilização sobre o tema junto de clientes e da sociedade em geral. Complementando
os resultados obtidos com medidas de promoção da eficiência energética e da
mobilidade sustentável, a CGD assume ainda a compensação de emissões como forma
de redução custo eficaz do seu balanço de emissões, apoiando projectos que reduzem
emissões fora das suas fronteiras e contribuem para o desenvolvimento sustentável das
comunidades onde se inserem” in Relatório. O programa assenta em 5 vectores de
actuação:
Fonte: www.cartaocarbonozero.cgd.pt
94
As alterações climáticas são também um assunto de mercado, onde o sector bancário
pode desempenhar um papel fundamental. Clientes particulares, empresariais e
institucionais necessitam de novas soluções financeiras que lhes permitam reduzir a sua
factura energética e carbónica. O desenvolvimento de novos produtos e soluções
financeiras que promovam a adopção de comportamentos e tecnologias de baixo
carbono constitui um vector fundamental do Programa Caixa Carbono Zero. Entre as
soluções já disponibilizadas pela CGD, contam-se:
Crédito Energias Renováveis: um crédito que facilita a aquisição de tecnologias
de produção de energia a partir de fontes renováveis. Esta solução financia
despesas com a aquisição e instalação de colectores solares térmicos, foto
voltaicos, eólicos ou outros, e equipamento de apoio ou ligação a equipamento
existente;
Oferta Caixa Empresa Energias Renováveis: uma solução financeira de médio e
longo prazo para o financiamento de projectos de investimento de melhoria da
eficiência energética, utilização de energia solar térmica e micro produção
(solar, hídrica e eólica), que favorece, simultaneamente, a diminuição da
dependência energética do exterior e o aumento da competitividade da economia
nacional;
Campanha Solar Térmico 2009: uma solução que permitiu aos clientes a
aquisição, em condições especiais, de equipamento solar térmico destinado a
habitações já existentes ou a habitação nova.
