OSNOVE MENADŽMENTA - bilješke s predavanja IMmetrobroadband.metronet.hr/ksenija-pejic/Objects/Osnove menadzme… · Iz svake funkcije managementa po jedno pitanje. U

Osnove managementa – bilješke s predavanja (IM/CR)

1

OSNOVE MANAGEMENTA

- Uvod - Planiranje: priroda i svrha planiranja, ciljevi, strategije, politike i pretpostavke planiranja,

odlučivanje, planiranje u svijetu - Organiziranje: priroda organiziranja i poduzetništva, organizacijska struktura, stvaranje dijelova

organizacije: linijske i službovne ovlasti i decentralizacija, učinkovito organiziranje i organizacijska kultura, organiziranje u svijetu

- Kadrovsko popunjavanje: upravljanje i odabir ljudskih resursa; ocjenjivanje rezultata i strategija u karijeri; upravljanje promjenama kroz razvitak managera i organizacijski razvitak; kadrovsko popunjavanje u svijetu.

- Vođenje: ljudski čimbenici i motivacija; vodstvo, odabiri i skupno odlučivanje komunikacija, vođenje u svijetu.

- Kontroliranje: kontrolir. sustav i postupak; tehnike kontrole i informacijske tehnologije, proizvodnost i upravljanje proizvodnim funkcijama; sveukupna kontrola i kretanje prema budućnosti kroz preventivnu kontrolu; svjetsko kontroliranje i svjetski izazovi.

Osnovna literatura: 1. Buble, M.: Management, Ekonomski fakultet, Split, 1993. (str. 31-412) 2. Buble, M.: Management; Ekonomski fakultet, Split, 2000. (str. 115-195 i 235-619). 3. Weichrich H. & Koontz H.: Management, A Global Perspective, Management (10. izadanje),

Copyright “Mate” d.o.o., Zagreb, 1994. (str. 115-660) 4. Buble, M.: Osnove managementa, Ekonomski fakultet, Split, 2003. 5. Bahtijarević-Šiber, F. i sur.: Organizacijska teorija, Informator, Zagreb, 1991. 6. Dujanić, M. i sur.: Fleksibilnost i adaptibilnost, Novi pokazatelji uspješnosti poslovanja 7. Deželjin, J.: Poduzetnički management – rizik uspjeha Ispit: pismeni (od 5 do 7 zadataka) i usmeni (50% uspjeha na pismenom ispitu – uvjet za usmeni). Iz svake funkcije managementa po jedno pitanje.

UČESNICI EKONOMSKIH PRAVA Naziv

Aktivnost Organi

1. Vlasnik Vlasništvo Gdje investirati? Efikasnost Raspodjela dobiti Rizik

Skupština

2. Poduzetnik Šumpeter: “Onaj koji pokreće, ostvaruje, mijenja i ukida poduhvate i proces”

Poduzetništvo Razvoj odluke Odluka o investicijama Poslovna politika Izbor poslovnog organa

Upravni odbor (mješovito poduzeće)

3. Manager Poslovođenje Raspored zadataka Koordinacija Izbor suradnika Poslovanje prema svjetskim kriterijima

Poslovni organi

4. Radnik Rad Izvršavanje delegiranih zadataka

Najznačajnije karike su poduzetnici i manageri.


2

Manageri će biti vrlo traženi u budućnosti. Utječu na efikasnost poduzeća. Manageri moraju ostvarivati rezultate. Uspješni su manageri posebno financijski nagrađivani. Naši manageri moraju biti sposobni ostvariti rezultate da budu konkurentni managerima svijeta. U Hrvatskoj je veliki deficit managera koji su uspješni prema svjetskim kriterijima. Manageri se moraju stvarati, školovati. Tek se sada otvaraju poslovne škole. Zahtjevi za managere: moraju imati znanja, moraju biti aktivni, potrebno je sustavno učenje, moraju brzo naučiti i brzo implementirati znanja. Postoje nove koncepcije managera. Sposobnosti koje se traže od managera ima 1-2% populacije. Nitko neće tolerirati neuspješnog managera.

Teorije u managementu: - Konvencionalne teorije od 1960. do 1970. g. - Nekonvencionalne teorije do 1990. g. - Suvremeni trendovi nakon 1990. g. (Total Quality Management, Učeća organizacija)

MANAGEMENT Uvod

Različito značenje: organizacija, upravljanje i rukovođenje Glagol “Manago” od “manis” (ruka), Administrasion franc. Pojmovi: management, rukovođenje (vođenje), Administration, Leader-ship, Leitnung (uprava) Definicija managementa: Proces usmjeravanja ponašanja drugih prema izvršenju određenog zadatka, aktivnost usmjerena na postizanje određenih ciljeva (unaprijed zacrtanih). Management možemo promatrati kao proces koordinacije faktora proizvodnje odnosno poslovanja u svrhu postizavanja određenih ciljeva. Coveos: Menedžment znači raditi sa i preko drugih ljudi da bi se postigli ciljevi i organizacije i njenih članova. Implikacije: - ljudski resursi - orijentacija prema rezultatima - uzima u obzir osobne ciljeve i ciljeve organizacije Američki teoretičar J. L. Massie definira MANAGEMENT kao specijalnu grupu ljudi čiji je zadatak da svoj napor usmjere prema zajedničkim ciljevima ali i aktivnostima drugih ljudi. Manager kao pojam je kompleksan, interdisciplinaran i višeznačan.

KLJUČNI ASPEKTI MANAGEMENT PROCESA PROMJENJIVA PROMJENJIVA OKOLINA OKOLINA Ciljevi moraju biti jasni, mjerljivi, realni, ostvarivi. Cilj je ostvariti maksimalni output s minimalnim inputom.

OSTVARIVA-NJE

CILJEVA PODUZEĆA

RAD S I PUTEM DRUGIH

RAVNOTEŽA EFIKASNOSTI I EFEKTIVNOSTI

IZVUĆI NAJVIŠE IZ

OGRANIČENIH RESURSA


3

Efikasnost kompanije: odnos outputa i inputa u poduzeće (odnos izlaza u odnosu na ulaz). Efektivnost ili učinkovitost kompanije: odabiranje pravih ciljeva. Zahtjev je na ravnoteži efikasnosti i efektivnosti. U teoriji managementa zahtjeva se na ravnoteži efikasnosti i efektivnosti, jer ako bi se poduzeća orijentirala samo na efikasnost ne bi ostvarivala dobit. Ako se poduzeće orijentira na efektivnost – nedostaje aspekt efikasnosti (veliki su troškovi proizvodnje su veliki). Načela managementa definirao je Peter Drucker:

1. Management se bavi ljudskim bićima – njegova je zadaća stvoriti ljude sposobnima za zajednički rad (timski rad).

2. Management se bavi integracijom ljudi u neki zajednički pothvat, on je duboko ukorijenjen u kulturi.

3. Poduzeće mora imati jednostavne, jasne i ujednačene ciljeve. Misija organizacije mora biti dovoljno jasna i dovoljno velika da osigura zajedničku viziju. Ciljevi moraju biti jasni, javni i neprestano iznova potvrđivani. Misija organizacije = svrha postojanja kompanije.

4. Management mora omogućiti da poduzeće i svaki pojedini član raste i razvija se u skladu s potrebama.

5. Svako poduzeće sastoji se od ljudi različitih vještina i znanja koji obavljaju različite vrste poslova. Ono mora biti organizirano tako da omogući komunikaciju i pojedinačnu odgovornost.

6. Uspješnost financiranja poduzeća mora biti ugrađena u poslovanje poduzeća i njegov management. Uspješnost treba ocjenjivati i valja je neprestano usavršavati.

Mjerila usavršenosti: tržišna područja, inovacije, fleksibilnost, proizvodnost, razvoj ljudi, kakvoća, financijski rezultat i dr. Manageri koji ne shvaćaju ta načela i koji se po njima ne ponašaju neće biti uspješni manageri. Važna je usporedba sa sličnim kompanijama u svijetu.

MANAGER Manager je osoba čiji primarni zadaci proizlaze iz procesa managementa. On planira i donosi odluke, organizira rad i poslovanje, angažira i vodi ljude, kontrolira ljudske, financijske, fizičke i informacijske planove.

Dakle, manager ostvaruje sv. ciljeve angažiranjem drugih da izvrše zadatke. S aspekta poduzeća nije dovoljno da je netko manager - bitno je da li je on i efektivan.

RAZINE MANAGEMENTA

NAJVIŠA “TOP” SREDNJA “MIDDLE” PRVA “LOWER”


4

Na svakoj razini managementa ima više managera. Broj hijerarhijskih razina u poduzeću može biti i veći, ovisno o veličini poduzeća, kompanije.

HIJERARHIJSKA STRUKTURA (SREDNJEG) PODUZEĆA (5 – 7 RAZINA HIJERARHIJE)

A A1 DIREKTOR SEKTORA

B B1 ŠEF POGONA

RUKOVODILAC C C1 ORGANIZACIJSKE JEDINICE

D D1 POSLOVOĐA E E1 IZVRŠILAC Kod velikih multinacionalnih kompanija postoji preko 20 razina u hijerarhijskoj strukturi. Više hijerarhijskih razina formira jednu razinu managementa.

MANAGEMENT HIJERARHIJSKI NIVOI

TOP – NAJVIŠI NIVO MIDDLE – SREDNJI NIVO LOWER – PRVA LINIJA

MANAGEMENTA Management na najvišoj razini – donosi strateške odluke o budućem razvoju kompanije,

planira budućnost, definira strategije razvoja, planira odnosno predviđa budućnost poduzeća. To su direktori, predstojnici kompanija, bolnica, kazališta, rektori …

Management središnje razine - prenosi informacije i odluke od managementa najviše razine do managementa najniže razine. Naglasak je na komunikaciji.

Management najniže razine - bavi se operativnom organizacijom posla (učinak, normativni rad …)


5

NAJNIŽA SREDIŠNJA NAJNIŽA RAZINA RAZINA RAZINA

Koncepcijske vještine Humane vještine Tehničke vještine

MANAGEMENT FUNKCIONALNA PODRUČJA MANAGEMENT

U literaturi se najčešće navodi 5 funkcionalnih područja managementa:

- planiranje, - organiziranje, - strukturiranje kadrova, - vođenje i utjecaj na osobe te - kontroliranje organizacijskih operacija i sredstava

Managerov raspored ovisi o problemima koji se javlja iz dana u dan, iz sata u sat.

Top management najviše vremena troši na planiranje, organiziranje.

Middle management najviše vremena troši na organiziranje i vođenje,

dok lower management najviše vremena troši na vođenje zaposlenika u ostvarivanju ciljeva.

Na kontrolu se troši najmanje vremena zbog izgrađenih sistema kontrole i razvoja samokontrole. Navedena funkcionalna područja mogu se proučavati postupno, počevši s planiranjem i završivši s kontroliranjem iako ih manager u praksi ne mora vršiti navedenim redoslijedom. Managerov raspored ovisi o problemima koji se javljaju iz dana u dan iz sata u sat.

UDIO VREMENA U OSTVARIVANJU POJEDINIH FUNKCIJA MANAGEMENTA

T PLANIRANJE VOĐENJE M L

T – TOP M – MIDDLE L – LOWER

PLANIRANJE Planiranje je proces kojim se definiraju ciljevi i određuju koraci potrebni da se oni ostvare.

No, planiranje počinje prije nego što se postave ciljevi; ono počinje procesom analiziranja okoline u svrhu determiniranja ciljeva koje treba ostvariti.

ORGANI-ZIRANJE

KADRO-VIRANJE

KONTRO-LIRANJE


6

Planiranje je primaran zadatak managementa. Mora se pojaviti prije svih ostalih funkcija managementa jer određuje njegovu prirodu. Planiranje utječe na to da se dogode stvari koje se inače ne bi dogodile.

PROCES PLANIRANJA Bazu za proces planiranja osiguravaju 3 horizonta planiranja:

- dugi, - srednji i - kratki.

Dugoročni plan je strategijski plan. Srednjoročni plan je taktički, a kratkoročni plan je operativni. Kroz cijeli proces planiranja aktivan je sistem povratne veze i promatranja.

Postoji 5 osnovnih koraka u procesu planiranja što je prikazano na sljedećoj slici:

Derivativni planovi su planovi nižeg horizonta planiranja.

TIPOVI PLANOVA Postoji mnogo različitih tipova planova, svaki s različitom svrhom. Najčešći tipovi planova su: svrha ili misija, ciljevi, strategija, politika, procedure, pravila, programi i budget. Tipovi planova razvijeni su na različitim hijerarhijskim nivoima.

MANAGEMENT TIPOVI PLANA NAJVIŠI

(TOP) SREDNJI (MIDDLE)

NAJNIŽI (LOWER)

1. Misija + 2. Ciljevi + + + 3. Strategija + 4. Politika + + 5. Procedure + + 6. Pravila + + 7. Programi + + + 8. Budget + + +

1. MISIJA ILI SVRHA

Svrha ili misija kompanije je njen osnovni cilj ili način djelovanja. Misija se obično izražava u obliku proizvoda ili tržišnih usluga. Osnovne misije za pojedine tipove poduzeća:

Tipovi poduzeća Osnovna misija

- Avioprijevoznik Osigurati brz, efikasan i ekonomičan aviotransport za putnike i teret

- Naftna kompanija Zadovoljiti energentske potrebe populacije koja se povećava

Svijest o prilici

Postavljanje ciljeva

Određivanje i izbor alternativnih pravaca akcije

Formuliranje derivativnih planova

Budgeting plana


7

2. CILJEVI

Ciljevi su odredišta prema kojima su usmjerene aktivnosti. U procesu planiranja ciljevi izviru iz misije, ali su mnogo specifičniji.

Iako poduzeća teže da postignu različite vrste ciljeva, dominiraju ekonomski ciljevi. Najčešći su profitabilnost, rast i tržišni udio. Ciljevi moraju biti realni, ostvarivi i mjerljivi. Da bi cilj bio takav, za svaki se cilj mora definirati 3 elementa:

1. atribut cilja (profitabilnost, tržišni udio, rast) 2. mjerilo 3. vrijeme

U određenom razdoblju se može mjeriti koliko je cilj ostvaren. Kod nas su ciljevi općeniti (ne kaže se ni koliko, ni kada, ni tko je odgovoran). Na temeljima 1, 2. i 3. trebali bi biti definirani ciljevi na svim razinama. Za nas bi cilj bio povećanje bruto domaćeg proizvoda. O uspješnosti se govori na temelju mjerenja u dinamici ostvarenja cilja.

Ciljeva ima puno vrsta (ekonomski, neekonomski, strateški, taktički …). Oni su potrebni za uspješno upravljanje kompanijama. Cilj prepoznajemo po odgovoru na pitanje ŠTO? 3. STRATEGIJA

Strategos = grčki, vojskovođa U vojnim organizacijama strategija predstavlja plan koji se primjenjuje da bi se ostvarili željeni rezultati u borbi s protivnicima. U nevojnim organizacijama pojam strategija zadržava konkurentske implikacije. Uz to strategija predstavlja opći program akcija i angažiranih resursa da bi se dostigli racionalni ciljevi. Strategija izvire iz ciljeva. Organizacija prvo postavlja svoje ciljeve, a zatim formulira aktivnosti potrebne za njihovo ostvarenje. Kod strategije razlikujemo 3 faze:

1. formuliranje ili oblikovanje strategije 2. implementacija ili primjena strategije (osiguravanje materijalnih i nematerijalnih resursa,

ljudskih resursa) 3. evaluacija (vrednovanje) i kontrola (potrebno je pratiti da li strategija ostvaruje ciljeve,

rezultate)

Primjenjuju se 2 tehnike:

PRISTUP ANALIZE JAZA

Identifikacija Identificira Formuliranje

ŽELJENI PROFIT

ILI RAST

TEKUĆI PROFIT

ILI RAST

POSTOJEĆI

JAZ

SNAGE

ORGANIZACIJE

SLABOSTI ORGANIZACIJE

PRILIKE KOJE PRUŽA

OKOLINA

PRIJETNJE IZ

OKOLINE

STRATEGIJA PODUZEĆA


8

PRISTUP STRATEŠKIH PITANJA

Vanjska ili šira okolina - čine je ekonomska, pravna, tehnološka, kulturalna okolina.

Unutarnja ili bliža okolina – tržište prodaje, tržište nabave, tržište financija, tržište radne snage.

Govori nam koji su bitni čimbenici koji djeluju na realizaciju strategije.

Drugi pristup “Orijentacija strateških pitanja” - kod ovog pristupa organizacija istražuje svoj strategijski profil i analizira promjene u razvoju koje se događaju u njihovoj internoj i eksternoj okolini. Nakon toga definira glavna pitanja kojima se treba pozabaviti kroz specifične strategije. Ovaj je pristup prikazan na prethodnoj slici. 4. POLITIKA

Politika je vodič za razmišljanje i akciju. Ona ograničava zonu unutar koje treba donijeti odluku i osiguravaju, na taj način, njezinu konzistentnost s ciljevima. Postoji mnogo tipova politike. Neke se koriste da bi se kanaliziralo donošenje odluka na višim nivoima, neke na srednjim nivoima, a neke na nižim nivoima. 5. PROCEDURE

Procedura je linija vodilja aktivnosti koja naglasak stavlja na listu kronoloških koraka koje zaposleni moraju slijediti u provođenju određene aktivnosti. Za razliku od politike, procedura ne ostavlja prostora za interpretaciju. Jedna od najtipičnijih procedura je popunjavanje putnog naloga nakon povratka sa službenog putovanja. 6. PRAVILA

Pravilo je nefleksibilni plan koji zahtjeva specifičnu, definiranu akciju. Pravila predstavljaju najjednostavniji oblik planova i u modernim organizacijama upotrebljavaju se u različitim situacijama. Tipična primjena pravila je “Zabranjeno pušenje” ili “Neovlaštenim osobama pristup zabranjen”.

7. PROGRAMI

Program predstavlja kompleks ciljeva, politika procedura, pravila, resursa, radnih zadataka i ostalih elemenata potrebnih da se ostvari daljnji plan akcije. Programi su obično podržani potrebnim kapitalom i operativnim budgetom.

Primarni program obično je praćen serijom derivatnih programa. Npr. primarni program da se zamjeni polovina opreme u tvornici ima derivatne programe: trening osoblja, kontrola troškova i kvalitete, financiranje i osiguranje. 8. BUDGET

Budget predstavlja prikaz očekivanih rezultata izražen u brojkama. Iako se često promatra kao instrument kontrole, budget je i plan jer predstavlja ciljeve koje treba ostvariti. Zbog toga se

TRENUTNI STRATEŠKI

PROFIL

ANALIZA VANJSKE OKOLINE

ANALIZA UNUTARNJE

OKOLINE

STRATEŠKA PITANJA

STRATEGIJA PODUZEĆA


9

operativni financijski budget često naziva plan profita. Tipični ciljevi izraženi u budgetu odnose se na: profit, troškove jedinice proizvodnje, sate rada, reklamu i druge mjerljive ciljeve.

Budget prisiljava organizaciju da misli kroz svoje ciljeve.

STRATEGIJSKO PLANIRANJE

ZNAČAJ STRATEŠKOG PLANIRANJA

Strateško planiranje značajno je zbog najmanje dva razloga. Ono pomaže organizaciji u refundiranju i/ili refundiranju strategije.

Drugi glavni razlog zašto je strateško planiranje važno je da ono donosi rezultate. Kako organizacija raste povećava se njezina potreba za strateškim planiranjem. Mnoge velike kompanije pronalaze da mogu profitirati primjenom strategijskog planiranja. Često ovakve kompanije mogu redefinirati svoju strategiju jer:

1. tekuća strategija ne donosi veliki uspjeh 2. prodale su neke od svojih proizvodnih linija i trebaju odlučiti što dalje 3. osjećaju da su otišle predaleko u jednom smjeru i žele se vratiti u područje u kojem rade najbolje

ELEMENTI STRATEŠKOG PLANIRANJA

Četiri su osnovna elementa strategijskog planiranja: formulacija, osnovne misije,

postavljanja ciljeva, determiniranja strategije i portofolio planiranja.

STRATEŠKA POSLOVNA JEDINICA (SPO)

Prvi puta primijenjena 1960. godine u SAD-u u firmi General ??

PORTFOLIO MATRICA (BCG MATRICA)

VISOKA UPITNIK ZVIJEZDA

NISKA

ZAMKA ZA GOTOVINU

KRAVA ZA GOTOVINU

NISKA VISOKA

DUGOROČNA PROIZVODNO-TRŽIŠNA ATRAKTIVNOST

(DPTA) KONKURENTSKA POZICIJA

DPTA – analizira jesu li dijelovi kompanije interesantni u dugom ili u kratkom roku

UPITNICI - strateške poslovne jedinice koje su dugoročno interesantne kompaniji i u takve dijelove poduzeća manageri moraju ulagati kapital. Cilj je da takvi dijelovi kompanije kroz investiranje prerastu u ZVIJEZDU.

OSNOVNA MISIJA

STRATEGIJSKI CILJEVI

DETERMINIRANJE STRATEGIJE

PORTFOLIO PLANIRANJA


10

ZVIJEZDE – najkvalitetniji dio portfelja poduzeća jer su dugoročno interesantni i imaju visoku konkurentsku poziciju. Takve dijelove poduzeća treba razvijati.

KONKURENTSKA POZICIJA - omogućava prihvat gotovine

KRAVA ZA GOTOVINU - kratkoročno je interesantna. Potrebno je dezinvestiranje (zaustaviti ulaganje ali izvući što više gotovine).

ZAMKA ZA GOTOVINU – najlošiji dijelovi kompanije, ni kratkoročno ni dugoročno nisu interesantni i imaju nisku konkurentsku poziciju. Takve dijelove kompanije treba izbaciti iz portfelja.

Na temelju portfolio analize manager može zaključiti koje dijelove kompanije treba razvijati, ulagati, u koje dijelove kompanije zaustaviti investiranje i koje dijelove kompanije treba izbaciti iz portfelja.

VRSTE STRATEGIJA Proces strateškog upravljanja mora rezultirati izborom optimalnih sustava strategija (hijerarhijski postavljen sustav strategije u poduzeću).

Strategije su sredstvo pomoću kojih se ostvaruju zacrtani ciljevi poduzeća:

- ciljevi: “Što treba postići?”

- strategije: “Kako to treba učiniti?”

STRATEŠKE RAZINE U PODUZEĆU

Globalna/ opća strategija Poslovne strategije Funkcionalne/ operativne strategije

Top management Middle management First level management

GLOBALNA/OPĆA STRATEGIJA – prva se mora formulirati u poduzeću. Odnosi se na poduzeće kao cjelinu. Omogućuje ostvarivanje ciljeva poduzeća.

POSLOVNE STRATEGIJE – drugi korak. Predstavljaju dio globalne/opće strategije i te se strategije odnose na strateške poslovne jedinice kao dijelove poduzeća.

FUNKCIONALNE/OPERATIVNE STRATEGIJE – strategije poslovnih funkcija poduzeća (nabava, prodaja, kadrovska)

Odgovornost: G/OS – top management

PS – middle management

F/OS – first level management

PODUZEĆE

STRATEŠKA POSL. JEDINICA




11

Tipovi strategija poduzeća (Freeman)

1. OFANZIVNA STRATEGIJA – cilj vodstvo u grani

2. DEFANZIVNA STRATEGIJA - cilj obraniti poduzeće od konkurencije (jak nalet)

3. STRATEGIJA IMITACIJE – poduzeće drži korak iza razvijenih

4. PODREĐENA ILI OVISNA STRATEGIJA – jedno poduzeće ovisno o drugom

5. TRADICIONALISTIČKA STRATEGIJA – poduzeće ne mijenja obilježja proizvoda

6. OPORTUNISTIČKA STRATEGIJA – poduzeće traži slobodan prostor da bi se “ubacilo”

1. OFENZIVNA STRATEGIJA – najkvalitetnija strategija u poduzeću. Na nju se manageri mogu opredijeliti kada kompanija na tržištu nudi novi proizvod, novu uslugu i tada ima vodstvo u grani. Tada može ostvariti veliki profit ili dobit. Na nju se kompanija može opredijeliti ako imaju razvijen znanstveno-istraživački rad. Visok stupanj rizika za kompaniju je ova vrsta strategije.

2. DEFENZIVNA STRATEGIJA – kada se kompanija želi obraniti od konkurencije i zadržati postojeći tržišni udio.

3. STRATEGIJA IMITACIJE – kompanija ima za cilj da bude korak iza uspješnih kompanija u strategiji

4. PODREĐENA ILI OVISNA STRATEGIJA – jedno poduzeće ovisno o drugom poduzeću (npr. o poduzeću koje proizvodi materijal ili poluproizvode, ili ovisno o prodaji)

5. TRADICIONALISTIČKA STRATEGIJA – poduzeće ne želi mijenjati karakteristike proizvoda ili usluga.

6. OPORTUNISTIČKA STRATEGIJA – poduzeće traži slobodne “niše” na tržištu i tamo se ubacuje

Strategija mora biti realna i uspješna.

Realna strategija – temelji se na prilikama u okruženju i na prednostima koje kompanija ima u usporedbi s konkurencijom

Uspješna strategija – ako poduzeće koncentrira svoje ljudske i materijalne sposobnosti tamo gdje je vjerojatnost uspjeha najveća (da se ograničene sposobnosti ne troše na nevažne stvari)

Optimalna strategija – mora se zasnivati na mogućnostima i potencijalu poduzeća i na realnim i usklađenim ciljevima (i najbolje strategije propadaju). Postoji visoka korelacija između optimalne strategije i profitabilnost poduzeća. Stoga je vrednovanje i izbor optimalne strategije kritična točka u procesu strateškog MANAGEMENTa.

Manageri kod izbora strategija koriste određene metode:

1. SWOT matrica (ili TOWS)

2. PORTEROV model (generičkih strategija)

3. PORTFOLIO matrica

SWOT matrica – često se koristi u svijetu

SWOT MATRICA

Interni faktori

Eksterni faktori

Interne prednosti (S)

npr. prednosti u managementu, operacijama, financijama, marketingu, istraživanjima, razvoju i inženjeringu

Interne slabosti (W)

npr. slabosti iz kvadranta (S)


12

Eksterne prilike (O)

npr. tekući i budući ekonomski uvjeti, političke i socijalne promjene, novi proizvodi, usluge i tehnologija

(SO) = strategija Maxi-Maxi

Potencijalno najuspješnija strategija, koristeći prednosti organizacije da stvori prednost od pruženih prilika

(WO) = strategija Mini-Maxi

npr. razvojna strategija za savladavanje slabosti, da bi se iskoristile prednosti pruženih prilika

Eksterne prijetnje (T)

npr. oskudica energije, konkurencija te područja slična onima iz kvadranta (O)

(ST) = strategija Maxi-Mini

npr. korištenje prednosti da bi se izbjegle prijetnje

(WT) = strategija Mini-Mini

npr. štednja, likvidacija ili joint ventura

(najlošija strategija)

Legenda: (S) Strenths – prednosti (W) Weekness – slabosti

(O) Opportunities – prilike (T) Threats – prijetnje

Dinamika SWOT analize (Koontz/Weihrich)

T4 Budućnost T3

Sadašnjost

Prošlost T2

T1 vrijeme

Dinamički prikaz kritičkih varijabli prikazat će kako se poduzeće ponašalo u prošlosti, zatim kakvi su mu izgledu u budućnosti u intervalu T1 – T4 poduzeće će nastojati ostvariti SO – strategiju.

Pojam generičnosti – taj se model može primijeniti na različite grane

ANALIZA PRIVREDNE GRANE I PORTEROVE GENERIČKE STRATEGIJE Porter (Harward) smatra da je za formuliranje strategije potrebna analiza privr. grane (tj. njezina alternativnost) i položaj kompanije unutar tre grane. Ova analiza postaje osnova generičke strategije. Porter – jedan od najpoznatijih svjetskih znanstvenika u području proučavanja strategije razvoja poduzeća.

S W O SO WO T ST WT

S W O SO WO T ST WT

S W O SO WO T ST WT

S W O SO WO T ST WT


13

PORTEROV MODEL GENERIČKE STRATEGIJE

1. Strategija diferencijacije – konkurencija putem unikatnih proizvoda na cijelom tržištu

2. Strategija vođenja troškova – konkurencija putem niskih troškova na cijelom tržištu

3. Strategija fokusiranja – konkurencija na određenom segmentu tržišta putem specijalnog unikatnog proizvoda ili putem niskih troškova 1. Ciljevi 2. Strategijske prednosti 3. Strategija

MANAGERSKO ODLUČIVANJE

Teorija odlučivanja

Odlučivanje je najznačajnija managerska vještina. Manageri vrlo često donose odluke u poduzeću na različitim razinama. 1. Uvod NIVOI ODLUČIVANJA

Strategijski (duže od 5 godina, značajni za razvoj kompanije) Taktički (odnose se na srednjoročno razdoblje do 5 godina, veći broj odluka ali opada značaj) Operativni (odluke na kraća razdoblja do 1 godine) Nivo radnih operacija (programirane odluke)

ODLUČIVANJE – UMJETNOST ILI TEHNIKA

Problem Rješenja Signali – čula

Mozak

Cjelokupno tržište

Strategijski

ciljevi

Tržišni segment

Strategija Strategija diferencijacije vođenja

Strategija fokusiranja

Unikatnost Strategijske prednosti

Niski troškovi


14

- mogu se kompleksni problemi jednostavno riješiti - rješavanje kompleksnih problema zahtjeva niz dobrih parcijalnih ideja pa makar one ne bile

kolosalne. Samo kompozicija niza parcijalnih rješenja uz kreativno kvantitativno-kvalitativni pristup može dati pomak prema teoriji poslovnog odlučivanja u budućnosti. Pođimo od izreke da i najduži put počinje prvim korakom.

PROCES RJEŠAVANJA PROBLEMA

Proces počinje uočavanjem problema koji treba biti predmet odlučivanja. Vidi li donosilac odluke problem? Četiri tipa donosilaca odluka:

1. tip koji ne zna da ne zna

2. tip koji zna da ne zna

3. tip koji ne zna da zna

4. tip koji zna da zna Vjerojatnosti: - da donosilac odluke počinje proces odlučivanja bez jasne slike o biti problema - mogućnost da se problem uveća Kvalitet i brzina reagiranja – na nastali problemi zavise od: položaja i karakteristike onog tko uočava problem, od iskustva, školske spreme, vlastitih sklonosti, širine horizonta gledanja, načina razmišljanja, namjere i motivacija onog tko uočava problem. Treba razlikovati dva pojma: nastajanje problema i uočavanje problema Uočavanje problema

Koordinator marketinga

Šef prodaje

Referent prodaje

- Što je u stvari problem odlučivanja?

Teorija pripreme odluke polazi od osnovne pretpostavke da se donosilac odluka želi da postigne neki cilj. Imajući u vidu svoje ciljeve, on treba izabrati akciju.

Odluka – specifična akcija koja je odabrana od nekoliko raspoloživih ili koja zadovoljava prethodno postavljena očekivanja.

Odlučivanje – proces stvaranja odluke. Pod problemom odlučivanja podrazumijevamo izbor jedne od raspoloživih akcija koja će osigurati postizanje ciljeva poslovanja.

PROCES ODLUČIVANJA Odlučivanje – odabir smjera djelovanja između više alternativa

Proces donošenja odluke:

STVARNI PROBLEM


15

1. Stvaranje pretpostavki

2. Ustanovljavanje alternativa

3. Vrednovanje alternativa

4. Izbor alternative i donošenje odluke

Odabiranje alternative

Postoje 3 načina

u užem smislu u širem smislu

konflikt (oponent aktivan)

Situacija izvjesnosti – najjednostavnija situacija odlučivanja. Manageru su poznati svi faktori koji

utječu na realizaciju odluke

Situacija rizika – manageru su poznati samo neki faktori koji utječu na realizaciju odluke

Situacija neizvjesnosti – najlošija situacija za odlučivanje. Kada kompanija ima jaku konkurenciju, jake aktivne oponente najveći je rizik odlučivanja i postoji velika mogućnost pogreške.

Teorija odlučivanja se jako primjenjuje u vojnim strategijama. Kod odlučivanja manageri koriste 3 grupe tehnika. Suvremeni pristup odlučivanju Tehnike: 1. tehnika koja se odnosi na analizu rizika 2. tehnika koja se odnosi na stablo odlučivanja 3. tehnika koja se odnosi na teoriju pereferencije

Eksperimentiranje

Kako izabrati između alternativa

Oslanjanje na prošlost Izbor

Istraživanje i analiza

Situacija odlučivanja

Izvjesnost Rizik

Neizvjesnost


16

1. ANALIZA RIZIKA - znati veličinu i prirodu rizika Stopa prinosa (%) 0 10 20 30 40 Vjerojatnost ostvarenja stope 0,90 0,80 0,65 0,50 0,30 Primjer: Uvođenje novog proizvoda Manager: Vjerojatnost ostvarenja - Što je viši cilj to je vjerojatnost ostvarenja manja. 2. STABLO ILI DRVO ODLUČIVANJA Točka odlučivanja Nastup šansi Analiza odluka “stablo”: - točke odlučivanja - nastup šansi - vjerojatnosti Postoje: - stabla odlučivanja bez vjerojatnosti - stabla odlučivanja s vjerojatnosti Ovo stablo koriste manageri da bi donijeli ispravne odluke. Mogu se predvidjeti različite posljedice jedne te iste odluke. Niže investicije znače manji stupanj rizika kod donošenja odluka ali su i efekti različiti. 3. TEORIJA PREFERENCIJE ili korisnost krivulje preferencija ili osobnog rizika Analiziramo spremnost donošenja odluka ovisno o stupnju rizika

Investiranje u trajnu opremu 2.000.000 $

Investiranje u privremenu opremu

100.000 $

Proizvod ostvaruje uspjeh kao što je procijenjeno. Dobit u 5 g. 1.000.000 $

Proizvod se prodaje sporije. Dobit u 5 g. 200.000 $

Proizvod doživljava neuspjeh. Gubitak 2.000.000 $

Proizvod doživljava uspjeh kao što je procijenjeno. Dobit u 5. g. 2000.000 $

Proizvod se prodaje sporije. Dobit u 5 g. 50.000 $

Prodaja doživljava neuspjeh. Gubitak 100.000 $


17

OSOBNA KRIVULJA 1

KRIVULJA OSOBE NESKLONE RIZIKU 0,80 KRIVULJA STAT. VJEROJATNOSTI 0,60 0,40 0,20 KOCKAROVA KRIVULJA 0 NISKA VELIČINA PREUZETOG RIZIKA VISOKA

PROGRAMIRANE I NEPROGRAMIRANE ODLUKE

Organizacijska Priroda Priroda hijerarhija problema odlučivanja Najviša razina NESTRUKTU- NEPROGRAMIRA- RIRANI NE ODLUKE

STRUKTURIRANE PROGRAMIRANE ODLUKE

Najniža razina Nestrukturirani problem - kreativni način rješavanja (neprogramirane odluke) Strukturirani problem – poznati način rješavanja (programirane odluke) Donošenje odluka Manageri moraju poznati određene zakonitosti, probleme, pravila. Umjetnost odlučivanja - da se ne donose odluke o trenutno nebitnim pitanjima - da se ne donose odluke koje se ne mogu izvršiti ili koje trebaju donijeti drugi

Kvalitetne odluke su zasnovane na dobroj informaciji

Procesi koji vode odluci zahtijevaju - izbor informacija - visok stupanj intuicije i razmišljanja

Manageri moraju: - prihvaćati odgovornost za posljedice odluka koje su donijeli - “plašiti” se donošenje loših odluka - izbjegavati donošenje brzih odluka u zadnji trenutak

Veliki broj odluka u poduzeću predstavlja rizik da neke odluke mogu biti pogrešne


18

Prekomjerni broj odluka i velika brzina znače slabu organizaciju

ORGANIZIRANJE Organiziranje je proces: dizajniranja strukture, raspoređivanja dužnosti i koordiniranja osoba u njihovim naporima da ostvare ciljeve poduzeća. Ovaj proces ima dvije specifične strane: strukturu i koordinaciju. Odredivši ciljeve i strategiju u fazi planiranja, organizacije treba odrediti tko će što raditi i kako postići intra i interdepartmentalnu koordinaciju.

Organizacija – svjesna djelatnost čovjeka kojom se usklađuje materijalne i nematerijalne faktore proizvodnje u poduzeću, organizaciji.

Organizacijska struktura – predstavlja odnose između faktora proizvodnje i odnose unutar tih faktora. Predstavlja raspored organizacijskih potencijala. Organizacijska struktura je sredstvo za ostvarenje cilja.

Organiziranje je dinamički proces kojim treba permanentno usklađivati organizaciju sa strategijom Organizacija tvrtke u početku poslovanja i nakon rasta tvrtke Početak poslovanja Nakon rasta tvrtke Visoka i ravna organizacijska struktura Svaka promjena strategije razvoja poduzeća zahtjeva i promjene u organizacijskoj strukturi. Kažemo da su međuovisne.

Vlasnik- direktor

Zaposleni

Vlasnik - direktor

Proizvodnja

Zaposleni

Marketing

Zaposleni


19

Projektiranje opće strukture Interni faktori: 1. vrsta proizvoda 2. vrsta sredstava rada 3. lokacija 4. veličina poduzeća Eksterni faktori: 1. tržište 2. razvoj znanosti i tehnologije 3. institucionalni faktori (zakoni, mjere …) Department = odjel Departmentalizacija – znanstvena raščlamba zadataka poduzeća na zadatke pojedinih odjela,

sektora, dijelova poduzeća Postoji 6 tipova struktura:

Raspon kontrole ili rukovođenja – broj podređenih managera niže razine manageru više razine; broj neposrednih izvršilaca podređenih manageru.

Specijalizacija posla – definiranje zadataka zaposlenika (u srednje velikim poduzećima 11.000 zadataka)

Tipovi organizacijske strukture Tipična funkcionalna struktura proizvodnog poduzeća Funkcionalna struktura se primjenjuje kada kompanija proizvodi jedan proizvod ili pruža jednu vrstu usluga na užem tržištu. U poduzeću postoje centri odgovornosti koji stvaraju tržišne osnove između dijelova poduzeća da bi se postigla efikasnost pojedinih dijelova poduzeća na tržišnim osnovama. Razlikujemo 4 tipa centara odgovornosti: 1. centri troškova (odgovorni za troškove) 2. centri prihoda (odgovorni za prihode i troškove) 3. profitni centri (odgovorni za prihode, troškove i profit) 4. investicijski centri (odgovorni za troškove, prihode, profit i stopu povrata kapitala)

Strategija

Dizajniranje strukture

Interni faktori Eksterni faktori

Funkcionalna departmentalizacija

Produktivna departmentalizacija

Teritorijalna departmentalizacija

Matrična departmentalizacija

Raspon kontrole

Specijalizacija posla


20

Svaki od ovih centara ima različit stupanj autonomije.

Marketing je centar prihoda, a inženjering, proizvodnja, financije su centri troškova. Kod funkcionalne strukture – uži raspon kontrole (generalni manager ima 4 podređena potpredsjednika) Produktna organizacija za proizvodnju se primjenjuje kada poduzeće ima strategiju istovremeno proizvoditi više vrsta proizvoda ili pružati više usluga na širem tržištu Kod organizacije poduzeća važno je da se ne dupliraju funkcije (centar prihoda je marketing, ostali su troškovi rashoda).

Generalni manager (CEO)

Financije planiranja

Potpredsjednik za marketing

Prodaja

Promocija i propaganda

Istraživanje tržišta

Planiranje proizvodnje

Pomoćnik CEO

Potpredsjednik za inženjering

Inženjering administracija

Projektiranje

Pakiranje

Kontrola kvalitete

Opće računovodstvo

Potpredsjednik za proizvodnju

Potpredsjednik za financije

Inženjering proizvodnje

Nabava

Opća proizvodnja

Računovodstvo troškova

Kompjutorska obrada

Generalni manager

Inženjering Kadrovi Marketing Nabava Financije Istraživanje i razvoj

Sektor ind. strojeva

Sektor poluproizvoda

Sektor ind. proizvoda

Prodaja Proizvodnja

Inženjering

Prodaja Proizvodnja Prodaja Proizvodnja

Inženjering Računovodstvo Računovodstvo Inženjering Računovodstvo


21

Javljaju se sektori ili divizije koji su organizirani na način da omoguće uspješnu proizvodnju i prodaju jedne vrste proizvoda.

Sektor je organiziran tako da ima određene dijelove i svaki je sektor profitni centar (najmanji jedan centar prihoda i više centara rashoda).

Kod produktno organizacijske strukture profit se planira i obračunava na razini sektora poduzeća i sektori postaju odgovorni za profit. Time se osigurava da svi dijelovi budu profitabilni po svjetskim mjerilima i kad to osiguramo kompanija je u cjelini uspješna.

Imamo potpredsjednike kompanija za razne poslovne funkcije (prema sv. mjerilima).

Kod proizvodne strukture imamo širok raspor kontrole (u ovom primjeru 9 podređenih).

GEOGRAFSKA ILI TERITORIJALNA STRUKTURA Geografska struktura se koristi kada poduzeće ima strategiju približiti proizvod ili uslugu kupcu. Dijelovi kompanije su geografski dislocirani na različitim tržištima. To je oblik organizacije koji se koristi kod velikih multinacionalnih kompanija.

Primjer: Kompanija “Ford – Motors”

Dislocirani dijelovi kompanije su profitni centri koji imaju vlastitu organizacijsku financijsku strukturu (1 centar prihoda i nekoliko centara troškova). Profit kompanije se planira, obračunava i raspodjeljuje na razini profitnog centra.

Management je organiziran na način da postoje potpredsjednici kompanija za pojedine funkcije i potpredsjednici – manageri određenih područja.

Raspon kontrole: 7 potpredsjednika podređenih generalnom manageru, odnosno široki raspon kontrole.

Primjeri kod nas: trgovine (veliki trgovački lanci npr. “Getro”, “Billa”, …), banke (sa svojim filijalama)

PRODUKTNO-FUNKCIJSKA MATRICA

Ako se uz organizaciju procesa želi uvoditi nove procese koristi se matrična operacijska struktura koja se razlikuje u odnosu na druge strukture (funkcijsku, geografsku).

Stalni procesi se kod ove strukture organiziraju unutar poslovne funkcije. Paralelno sa stalnim procesima organiziraju se i projekti. Projekti su jednokratni procesi koji imaju cilj, zadano vrijeme trajanja (zadan početak i završetak) u čijoj se realizaciji primjenjuje projektna organizacija. Projektna organizacija je privremena, ona traje dok se ne ostvari cilj. Kad se on ostvari ovakva se organizacija gasi.

General Manager

Potpredsjednik za kadrove

Potpredsjednik za promociju

Potpredsjednik za financije

Potpredsjednik za trgovinu

Potpredsjednik za Europu

Potpredsjednik za Kanadu

Potpredsjednik za USA

Proizvodnja

Financije

Marketing Proizvodnja Proizvodnja

Financije Financije

Marketing Marketing


22

Projektna grupa – grupa djelatnika koji obavljaju pojedine poslovne funkcije za projekt. Sve projektne grupe povezane s projektnim managerom čine projektni tim.

Projektnu organizaciju čine – projektne grupe + projektni manageri

Postoje manageri funkcije i manageri projekta. Ovdje imamo široki raspon kontrole (4 managera funkcije i 4 managera projekata).

Manageri funkcije odgovorni su za: osiguravanje resursa (kadrovskih, financijskih … tzv. manageri inputa)

Manageri projekta odgovorni su za: poslove, biznis projekta (tzv. manageri biznisa, outputa).

Vrste projekata: - fizički - apstraktni (studija organizacije, studija tržišta, projekti informacija)

Projektna je organizacija organizacija budućnosti.

RASPON KONTROLE Raspon kontrole je broj podređenih managera niže razine podređenih manageru više razine ili broj neposrednih izvršilaca podređenih manageru.

Efe

ktiv

nost

nad

zora

Jak

Sla

b

Minimum Optimum Maksimum

Koncept optimalnog raspona (Hodge/Kuratko, 1990, 257)

Optimalni raspon kontrole je 5 do 7 podređenih managera niže razine manageru više razine (minimalno 3 do 5, a maksimalno 8 do 12 podređenih).

Uži raspon se primjenjuje na višim razinama hijerarhijske strukture poduzeća, a na nižim se primjenjuje širi raspon.

Duboka struktura

Plitka struktura tzv. orkestar


23

Raspon rukovođenja utječe na oblikovanje strukture poduzeća.

Visoka/duboka struktura – uži raspon kontrole

Plosnata struktura tzv. orkestar – širi raspon kontrole

SPECIJALIZACIJA POSLA Posljednji korak u projektnoj organizacijskoj strukturi u okviru kojeg se definiraju zadaci svakog izvršioca na pojedinom radnom mjestu. Tih poslova, radnih zadataka u srednje velikom poduzeću ima oko 11.000. ne smije biti ni jedan zadatak a da unaprijed nema definiranog nosioca zadataka.

FUNKCIJA KADROVSKOG POPUNJAVANJA (ili management ljudskih resursa) Treća funkcija managementa vrlo je značajna jer se bavi ljudskim resursima koji su najznačajniji resurs poduzeća (bitni za rad i razvoj poduzeća). Uspjeh poduzeća ovisi o kvaliteti ljudskih resursa. Moraju biti u skladu s zahtjevima tehnologije, zahtjevima strategije i zahtjevima organizacije. Oni se moraju prilagoditi zahtjevima strategije, organizacije, tehnologije.

Pojam staffing – kadrovanje, prethodio Human Resources Management

Dinamičke promjene u poduzeću traže da se problemima ljudi posveti pažnja.

Spoznaja:

- da su ljudski resursi najvažniji resurs poduzeća, te da je efikasno upravljanje ljudskim resursima ključ uspjeha poduzeća

- uspjeh poduzeća ovisi o uskoj koordinaciji upravljanja ljudskim resursima i drugim resursima poduzeća – usmjereno k ostvarivanju ciljeva poduzeća

Rezultat ovih spoznaja bio je Human Resources Management koji obilježava:

- akcent na realizaciji strategije, a ne na njihovo formuliranje

- adaptacija ljudskih faktora strategiji, a ne strategije ljudskom faktoru

- stup razvoja organizacije poduzeća

SADRŽAJ HRM (Human Resources Management) 1. regrutiranje

2. selekcija

3. obuka i razvoj

4. procjena performansi

5. upravljanje kompenzacijama

6. radni odnos

1. REGRUTIRANJE KADROVA Planiranje je proces utvrđivanja potreba i iznalaženja potencijalnih kandidata za upražnjene poslove.

Prognoza budućih potreba za kadrovima polazi od predviđanja zaposlenja – analizom ponude i potražnje.


24

SISTEMATSKI MODEL PLANIRANJA KADROVA

Na osnovu analize management pristupa formuliranju strategije. Razlikuju se 4 tipa:

Postojeći kadrovi Novi kadrovi

Bez dodatnog obrazovanja S1 S2

Uz dodatno obrazovanje S3 S4

S4 – najkompleksnija jer se potreba za kadrovima osigurava iz eksternih izvora uz dodatno

obrazovanja

Izvori regrutiranja kadrova:

- interni

- eksterni

2. SELEKCIJA KADROVA Postupak izbora regrutiranih kandidata za jedan ili više poslova. Polazi se od zahtjeva posla i traži se kandidat koji tim zahtjevima konvergira.

Ghiselli/Brown – dva načina:

1. ispituju se osobine, sposobnosti i znanja kandidata koje zahtijeva dotični posao. Zatim se izrađuje rang lista kandidata.

2. ispituju se osobine, sposobnosti i znanja kandidata. Zatim se izrađuje rang lista s obzirom na rezultate u psihološkom ispitivanju.

Moguće je kombinirati dva načina.

INFORMACIJSKA OSNOVA O KANDIDATIMA Selekcija kandidata – na temelju informacija iz različitih izvora: prijava o zaposlenju, molba, preporuke, upitnik o općim podacima, školske kvalifikacije, radne karakteristike, banka biografskih informacija, ispitivanje laži, medicinski pregledi, pokusni rad, testovi, intervjui.

Testovi i intervjui imaju posebno značenje.

Odluka o izboru:

- kritična etapa u procesu selekcije između više kandidata. Bitno je što kandidat “može” i što “hoće”.

Ocjena tekućih potreba za kadrovima

Prognoza budućih potreba

za kadrovima

Formiranje kadrovske strategije

Evaluacija i ažuriranje


25

X =

“može” – testovi

“hoće” – intervjui

Ovo je preliminarno ispitivanje, definitivnu odluku donosi management.

3. OBUKA I RAZVOJ KADROVA

Usko su vezani uz permanentno, cjeloživotno obrazovanje

- priprema za zanimanje ili specifične vještine, manje orijentirano na obuku a više na posao. Obuka je od važnosti za poduzeće i pojedinca.

Potreba: tržišna orijentacija, promjene u organizaciji, materijali, proizvodi …

Cilj: razvijanje radnih navika, motivacija, metode rada i pozitivnog stava prema radu

Proces obuke:

- složen niz aktivnosti

Politika obuke i razvoja kadrova

Organizacija za izvođenje obuke

Identifikacija potreba za obuku

Evaluacija izvođenja Planiranje potreba obuke obuke

Izvođenje obuke

Potrebe je potrebno planirati. Da bi obuka bila uspješna potrebno je razvijati određene metode obuke.

Metode obuka managera – ključni element procesa obuke:

1. Metoda obuke nemanagerskih kadrova (na poslu i izvan posla)

2. Metoda obuke managerskih kadrova

2.1. Metode obuke na poslu

2.1.1. Poučavanje – ulogu instruktora ima nadređeni, najčešći oblik koji se koristi kod najniže razine managementa

2.1.2. Dodjeljivanje zamjenika (pomoćnika) – zamjenik preuzima dio delegiranih poslova od strane managementa

2.1.3. Rotacija poslova – kandidat mijenja različite poslove

2.1.4. Lateralni transfer – specifični oblik rotacije po strukturi organizacije (voditelj montaže → voditelj servisa …)

Faktor “može” znanje vještine

sposobnosti

Faktor “hoće” motivacija

interesi osobne

karakteristike

Performance

posla


26

2.1.5. Dodjeljivanje projekata i odbora – kandidati se dovode u situaciju da vode

2.1.6. Prisustvovanje sjednicama štaba – kandidat se dovodi u situaciju da raspravlja i odlučuje o problemima.

2.2. Metode obuke izvan posla

2.2.1. Metoda studija slučaja (Key Study) – simulira se stvarna situacija iz prakse

2.2.2. Metoda obuke u “košari” – podijele se dokumenti i nakon što ih prouče, polaznici predlože odluku

2.2.3. Grupna diskusija – polaznici se okupe na istoj sjednici da bi raspravljali o predmetu

2.2.4. Metoda management igara – polaznici igraju određene uloge na primjeru poduzeća

2.2.5. Metoda igranja uloga – simulacija uloga pojedinaca u zadanoj situaciji – cilj, situacija, uloga

2.2.6. Metoda laboratorijske obuke – da razvije senzitivnost kod polaznika usmjereno na vlastito ponašanje

2.2.7. Metoda modeliranja ponašanja – kako da se postavi u odnosu na realne probleme

SVEUČILIŠNI MANAGEMENT PROGRAMI Pored ponude dodiplomskih i poslijediplomskih akademskih stupnjeva (diploma) u poslovnoj administraciji, mnoga sveučilišta vode tečajeve, radionice, konferencije, institute i formalne programe za izobrazbu managera.

RAZVOJ KADROVA Uži pristup u odnosu na obuku i orijentiran na razvoj karijere pojedinca.

Razvoj kadrova obuhvaća kretanje velikog broja kadrova kroz različite organizacijske položaje, te identifikaciju pojedinih budućih potreba za kadrovima.

Planiranje razvoja kadrova Koraci:

Na bazi 10 kriterija daju se ocjene kako bi se evaluirao rad managera.

Utvrđivanje potreba

Stvaranje klime

Utvrđivanje performanci posla

Utvrđivanje individualnih pefromanci

Plan napredovanja


27

4. PROCJENA PERFORMANCI - procjena karakteristike zaposlenik i kako se one manifestiraju

- princip “pravi čovjek na pravom mjestu”

- procjena koliko pojedinac posjeduje performance posla

Procjena se vrši:

a) sintetički – opća vrijednost zaposlenih na poslu

b) analitički – dekompozicija opće vrijednosti, ocjena svakog segmenta i zbroj

Sadržaj procjene ovisi o metodi

Primjer: Lučev-Singer

- kvaliteta rada - kvantiteta rada - kooperativnost - samostalnost - poznavanje posla - inicijativa - mogućnost prosuđivanja - sigurnost - fizička kondicija - ličnost radnika - prilagodljivost

- sposobnost za učenje - sposobnost za vođenje - izgledi za napredovanje - radni staž - stav prema poduzeću - prihvaćanje odgovornosti - marljivost - interes - samopouzdanje - mogućnost razvitka

S povećanjem broja karakteristika ne raste i valjanost ocjene.

Procjena perfomanci je vrlo široko područje i omogućava lociranje uzroka, toka i planiranja mjera.

Upravljanje poboljšanjem performanci važna je aktivnost upravljanja ljudskim resursima. Sve ove metode orijentirane su na to da učine čovjeka sposobnosti i valjanim.

4. UPRAVLJANJE KOMPENZACIJAMA Podrazumijeva se: ukupne naknade u novcu, razne usluge, materijalne i nematerijalne naravi.

Plaća je najznačajniji oblik kompenzacije (svota novca koju je poslodavac dužan isplatiti osobi u radnom odnosu za rad).

Osnovna plaća Stimulativni dio plaće Dodaci plaći

Plaća za izvršeni rad

Naknade plaće PLAĆA Udio u dobiti

Visina plaće podložna je velikom broju čimbenika, a ključni su: vrijednost radne snage, odnos između ponude i potražnje, utjecaj sindikata, utjecaj države, radni učinak i poslovni uspjesi poduzeća.

Vrijednost radne snage – društveno potrebno radno vrijeme za njezinu normalnu reprodukciju

Osnovna plaća se utvrđuje na bazi procjene složenosti rada na radnom mjestu. Ta složenost se procjenjuje metodama analitičke procjene.


28

Stimulativni dio plaće – ovisan je o količini rada pojedinca i kvaliteti rada. Moraju postojati normativi kvalitete i količine u poduzeću.

Dodaci plaći – dodaci koji se definiraju kolektivnim ugovorom (rad noću, rad u otežanim uvjetima, rad u neradne dane u tjednu)

Naknade plaće – različiti oblici naknade na koje zaposleni imaju pravo prilikom obrazovanja, vježbi.

Važno je da model plaća bude stimulativan, motivirajući na izvršavanje zadataka količinski i kvalitetno.

Model kompenzacije managera

U tržišnoj ekonomiji im se posvećuje posebna pažnja. Razlikuju se:

- managerska plaća – iznad 50% svih kompenzacija utvrđuje se u fiksnom iznosu ugovorom;

- bonusi ili premije – dodatak za ostvarenu uspješnost poslovanja

- odgođena kompenzacija – isplata se odgađa na određeno vrijeme (novčano ili u dionicama)

- ostali oblici

Primjer:

Elementi USD %

1. Bonus 2. Plaća 3. Odgođena kompenzacija 4. Vrijednost stock-opcija 5. Ostale kompenzacije

271.400129.100

25.00050.00014.000

55,4026,35

5,1010,29

2,86UKUPNO 489.900 100,00

Kod managera plaće u američkim poduzećima kreću se u omjeru 50% ukupnih kompenzacija. Drugi dio (50%) vezan je uz rezultate poslovanja.

6. RADNI ODNOSI - veze: zaposlenici-poslodavci

- prava i obaveze po osnovi rada - individualni ugovor - kolektivno pregovaranje na: razini poduzeća, razini grane, nacionalnoj razini

KOLEKTIVNI UGOVOR 1. Plaće: visina, način utvrđivanja stimulacije, prekovremeni rad, premije, naknade za slučaj

otpuštanja

2. Radno vrijeme: trajanje, dani odmora, plaćen godišnji odmor, klizno radno vrijeme

3. Zaštita na radu: obuka iz zaštite, sredstva zaštite, naknade za uvjete rada, beneficirani staž

4. Pravo po osnovi radnog staža: napredovanje, promocija na više radno mjesto, stabilnost zaposlenja, plaća

5. Socijalna zaštita: mirovine, osiguranje za slučaj bolesti, nesreće ili nezaposlenosti

6. Disciplinske ovlasti poslodavca: ograničavanje prava poslodavca u pogledu premještanja, otpuštanja, izricanja disciplinskih mjera

7. Sindikalna sigurnost: prednost članova sindikata pri zapošljavanju, obaveza poslodavca na pregovore isključivo s većinskim sindikatom i dr.


29

VOĐENJE ILI LEADERSHIP Vođenje je funkcija managementa. Vrlo je bitna uloga vođenja.

VODSTVO

OSNOVNE ZNAČAJKE VODSTVA Koontz/Weihrich definiraju vodstvo kao umijeće ili proces utjecajna na ljude tako da oni spremno i s entuzijazmom teže ostvarivanju grupnih ciljeva. Nastavlja se mišljenje (Colea) prema kojem je vodstvo dinamički proces u grupi pomoću kojeg jedna osoba utječe na drugu da dobrovoljno sudjeluje u izvršavanju grupnog zadatka u danoj situaciji.

Proces vodstva sastoji se od 4 ključne varijable, a to su:

- vođa, - sljedbenici, - ciljevi i - okolina.

VOĐA sposobnost motivacija

moć

CILJEVI ciljevi grupe

ciljevi poduzeća

SLJEDBENICI osobine

znanja i vještine motivacija

OKOLINA interna okolina

eksterna okolina

Zadatak je vodstva da pronađe i održi ravnotežu između navedenih varijabli, a ono to može ako vođa ima odgovarajuće sposobnosti, motivaciju i moć. Pored znanja, vođa mora imati određene karakteristike da bi ga sljedbenici slijedili. Mora imati određene moći. Hollriegel/Sloom navode 5 sposobnosti karakterističnih za uspješnog vođu.

1. Ovlaštenje da svoju moć podijeli s podređenima uključivanjem u postojeće ciljeve i planiranje aktivnosti.

2. Intuiciju u anticipiranju promjene te pokretanje akcije da se te promjene preduhitre i eksplatiraju u korist poduzeća.

3. Samorazumijevanje koje omogućava vođi da sagleda svoje prednosti i iznađe kompenzacije za svoje slabosti.

4. Vizija – sposobnosti da vođa percipira bolju radnu okolinu i način kako da se okolina osigura.

5. Podudaranje vrijednosti – sposobnost vođe da identificira vrijednost poduzeća i vrijednost pojedinca te izvrši njihovo usklađivanje.

Navedene sposobnosti ima mali broj ljudi, ali ni svi oni nisu spremni preuzeti ulogu vođe.

Da bi vođa bio uspješan, on mora pored sposobnosti i motivacije posjedovati i adekvatni kvantum i tip moći. Moć – sposobnost vođe da utječe na ponašanje članova grupe da učine ono što inače ne bi učinili.

Prema Frenchu/Ravenu postoji 5 tipova moći:

1. Legitimna moć – utemeljena na hijerhijskom položaju vođe te predstavlja formalni autoritet.

2. Nagradna moć – mogućnost vođe da nagradi podčinjene za njihovu spremnost u izvršavanju zadataka.


30

3. Prisilna moć – uvjerenje da vođa raspolaže sankcijama koje može poduzeti protiv predređenih kada se ne ponašaju u skladu s očekivanjima (plaća, suspenzija, otkaz).

4. Referentna moć – identifikacija podređenih s vođom, osjećaj jedinstva i želje i za takvom identifikacijom utjecaj raste, ali se taj utjecaj ne pokušava vršiti.

5. Stručna moć – zasniva se na specifičnim znanjima vođe koje vođa posjeduje.

Vođa treba u konkretnoj situaciji izabrati onaj tip ili kombinaciju tipova moći koja je primjerena danoj situaciji. Bez obzira na moć, bitno je da li su podređeni spremni slijediti vođu.

Na utjecaj vođe podređeni mogu reagirati na 3 osnovna načina:

1. angažiranjem 2. udovoljavanjem 3. otporom

PONAŠANJA I STILOVI VODSTVA Vođa različito komunicira sa sljedbenicima i obrnuto. Govorimo o različitim stilovima vodstva, načina ponašanja.

Postoje mnogobrojne teorije o ponašanju i stilovima vodstva:

1. Stilovi utemeljeni na uporabi autoriteta - autokratski - demokratski ili participativni razvio Levin - vođa odriješenih ruku

2. Likertova 4 sustava upravljanja

3. Upravljačka mreža

4. Vodstva koja uključuju različite stilove, od minimalne do maksimalne uporabe moći i utjecaja – mješoviti stil.

Stil vodstva – način komunikacije između vođe i sljedbenika, prijenosa informacija i prijenosa odluka.

AUTOKRATSKI STIL VOĐENJA Primjena ovog stila vođenja omogućuje vođi potpunu vlast – koju obično neograničeno koristi. Vođa samostalno djeluje u hitnim slučajevima. Samo vođa ima određena saznanja i čvrsto je ustoličen na svoju poziciju.

Sljedbenici su ovisni o vođi i rijetko ih se traži da daju svoje mišljenje.

Radnu situaciju karakterizira jaka disciplina, snažna kontrola, posebno kontrola troškova. Ovaj stil vođenja pogodan je za primjenu kod niske kvalifikacijske strukture sljedbenika.

Ukoliko se autokratsko vođenje ekstremno ili prečesto koristi može rezultirati slabom komunikacijom, krutošću djelovanja, sporom adaptacijom na promijenjene uvjete u razvoju poduzeća.

Autokratski stil A, B, C, D – podređeni, izvršioci,

Manager suradnici, sljedbenici

A B C D

Ovaj stil vođenja treba izbjegavati, a češće primjenjivati demokratski stil vođenja.


31

DEMOKRATSKI STIL VOĐENJA Kod primjene ovog stila vođa ima ograničenu vlast i autoritet. Tim može odbiti njegov autoritet i može ga nadgledati. Ima ograničene mogućnosti davanja sankcija.

Sljedbenici očekuju da kontroliraju neke metode koje koriste vođe. Ovaj stil vođenja pokazat će se efikasan kod tzv. "srednje klase", a to su liječnici, znanstvenici, inženjeri i dr.

Radnu situaciju karakterizira "kišobran" ciljeva koji se razumijevaju i uključuju podjelu odgovornosti za njihovo ostvarenje. Ponekad uključuje stvarne ili potencijalne rizike.

Demokratski stil vođenja omogućava timski rad u realizaciji ciljeva. Prečesto korištenje demokratskog stila vođenja može rezultirati gubitkom sposobnosti individualne inicijative, a također može rezultirati sporim donošenjem odluka. Demokratski stil A, B, C, D – članovi tima, sljedbenici i suradnici

B

Manager

A O C

D

LAISSEZ FAIRE STIL

Karakteristika Lassez Faire stila vođenja je da vođa nema vlast da prisili sljedbenike na akciju. Mandat vođe se određuje prema zadovoljstvu grupe. Vođa ne može davati sankcije sljedbenicima i ne posjeduje neka specifična saznanja u odnosu na znanje sljedbenika.

Sljedbenici imaju više vlasti od vođe, ne vole naređivanje i pružit će otpor onome što ne prihvaćaju. Sami biraju ciljeve i metode rada, labavo su organizirani. Radnu situaciju otežava stanje koje nema jasno izražene svrhe, osim ono što odabere pojedinac. Nema strukture vođe. MANAGER A, B, C, D, E – suradnici sljedbenici

A B C D E

LIKERTOVI SUSTAVI - Uspješan manager mora biti orijentiran na podređene i održavati skladno funkcioniranje dijelova i cjeline oslanjajući se na komunikaciju. 1. SUSTAV "EKSTREMNO-AUTORITATIVNI" - manager je autokratski orijentiran, ima malo povjerenja u podređene


32

- motivira strahom i kaznom 2. SUSTAV "BENEVOLENTNO-AUTORITATIVNI" - manager ima pokroviteljsko povjerenje u podređene, motivira nagradom ponekad kaznom. - dopuštaju komunikaciju prema gore. - usvajaju neke ideje i mišljenje podređenih te dopuštaju nešto odlučivanja 3. SUSTAV "KONZULTATIVNI" - manageri koriste ideje i mišljenje podređenih za motivaciju, koriste nagrade, povremeno kazne

i dijelom participaciju - dopuštaju komunikaciju prema gore i prema dolje - dopuštaju specifične odluke na nižim razinama 4. SUSTAV " PARTICIPATIVNO-SKUPNI " - manageri u svim situacijama imaju potpuno povjerenje u podređene, koriste mišljenje i ideje

podređenih, daju ekonomske nagrade - komunikacija prema dolje, prema gore i bočno prema kolegama. Odlučivanje na različitim

razinama, rad s kolegama i podređenima.

LIKERT je utvrdio da manageri koji primjenjuju sustav (4) imaju najviše uspjeha kao vođe.

UPRAVLJAČKA MREŽA (razvili R. BLAKE i J. MOUNTANOVA)

- dvije dimenzije: briga za ljude i briga za proizvodnju - "briga" znači naglašavanje "kako" nadređeni brinu o proizvodnji ili "kako" manageri brinu o

ljudima, a ne "koliko" proizvodnje žele izvući iz skupine.

"Briga za proizvodnju" uključuje stavove nadglednika npr.: kvaliteta, odluka o politici, kreativnost istraživanja, kvaliteta usluge stručnih službi, djelatnost te opseg proizvodnje.

"Briga za ljude" stupanj osobne predanosti ostvarivanju ciljeva, održavanje samopoštovanja radnika, postavljanje odgovornosti na bazi povjerenja, a ne poslušnosti, osiguranje dobrih radnih uvjeta i održavanje zadovoljavajućih međuljudskih odnosa.

MJEŠOVITI STIL MANAGMENTA AUTORITATIVNI STIL MANAGERA DEMOKRATSKI STIL MANAGERA MANAGER POKAZUJE AUTORITATIVNI STIL MANAGER RADNICIMA DAJE SLOBODU 1. Manager donosi odluke i naređuje njihovo provođenje

2. Manager " prodaje" svoje odluke

3. Manager iznosi svoju odluku i poziva na postavljanje pitanja

4. Manager predlaže probnu odluku koja može biti mijenjana

5. Manager ukazuje na problem, prikuplja prijedloge rješenja donosi konačnu odluku

6. Manager postavlja granice i traži od grupe da donesu konačnu odluku

7. Manager dozvoljava radnicima da postupaju slobodno unutar granica zadanih samim sistemom


33

PRISTUP MOTIVACIJI Motivacija se manifestira kao svaki utjecaj koji izaziva, usmjerava i održava ciljno ponašanje ljudi. Ono se ostvaruje uključivanjem cijelog lanca reakcije, od osjećaja potrebe koji izazivaju želju da se potrebe ispune, a u protivnom dolazi do tenzija koje uzrokuju akcije, pa do satisfakcije kao rezultate ovog procesa.

MOTIVACIJA I MOTIVATORI

Motivaciju je moguće promatrati kao lančanu reakciju. Motivi pojedinaca su složeni i često u međusobnom sukobu (ekonomska dobra, usluge, potrebe...). Motivatori su stvari koje pojedinca potiču na djelovanje (nagrade, poticaji...). Motivacija implicira žudnju za rezultatom, zadovoljstvo je posljedica tog rezultata. MOTIVACIJA REZULTAT ZADOVOLJSTVO Na motivaciju utječu brojni faktori PORTER / MILES naglašavaju sljedeće tri grupe:

Individualne karakteristike predstavljaju one potrebe, vrijednosti i stavove koji posjeduju pojedinci. One se razlikuju od osobe do osobe. Karakteristike posla predstavljaju atribute posla kao što su kompleksnost, zahtjevanost i drugo.

POTREBE

NAPETOST

ŽELJA

AKCIJE

ŠTO

REZULTIRA

KOJA

DOVODI DO

ZADOVOLJ-

STVO

DOVODE DO

KOJE

UZROKUJU

INDIVIDUALNE KARAKTERISTIKE, POTREBE, STAVOVI I INTERSI

KARAKTERISTIKE POSLA RAZLIČITE VJEŠTINE SLIČNOST ZADATAKA, ZNAČENJE ZADATAKA, AUTONOMIJA, POVRATNA VEZA

ORGANIZACIJSKE KARAKTERISTIKE KOJE SE ODNOSE NA RADNO MJESTO ORGANIZACIJSKE PRAKSE


34

Organizacijske karakteristike predstavljaju pravila, procedure, personalnu politiku, praksu managmenta i sistem nagrađivanja kojima se doprinosi aktivnosti poduzeća.

MOTIVACIJA "MRKVA"-"ŠTAP" Ova se metafora odnosi na upotrebu nagrada i kazni u cilju poticanja željnog ponašanja M... kako pokrenuti ? Nagrade i kazne se još uvijek smatraju snažnim motivatorom. "Mrkva": novac ili bonus, promaknuće, premija i sl. "Štap" : strah od gubitka posla, degradacija, gubitak premija i sl. Manageri na svim razinama dodjeljuju ili ustežu nagrade ili određuju kazne – kontrola ekonomske i socijalne dobrobiti podređenih.

1. TEORIJA MOTIVACIJE Razlikujemo dvije grupe teorija i to sadržajne i procesne teorije motivacije. a) SADRŽAJNE TEORIJE Orijentirane su na utvrđivanje varijabli koje utječu na ponašanje naglašavajući prvenstveno potrebe ljudi kao motivaciju za rad. 1. Teorija hijerarhijske potrebe – MASLOWLJEVA hijerarhijska potreba 2. Teorija motivacije postignuća – McCLELLAND 3. Dvofaktorska teorija motivacije – HERZBERGOVA teorija 4. Teorija motivacije uloga – MINERVA 5. Teorija trostupanjske hijerahije 1. MASLOWLJEVA HIJERARHIJSKA POTREBA Najčešće spominjana sadržajna teorija motivacije je teorija hijerarhije potreba:

Maslowljev pristup: Fiziološke i ostale potrebe – važnost potreba ovisi o napredovanje managera viša razina – rastu potrebe za štovanjem i samopotvrđivanjem. 2. McCLELLANDOVA MOTIVACIJSKA TEORIJA

5. SAMOPOTVRĐIVANJE

4. ŠTOVANJE ILI STATUS

3. POVEZIVANJE ILI PRIHVAĆANJE

2. SIGURNOST ILI ZAŠTIĆENOST

1. FIZIOLOŠKE POTREBE


35

Tri tipa osnovnih motivacijskih potrebe: a) potreba za moći: osobe teže pozicijama vođe. b) potreba za povezivanjem: ljudi s ovom potrebom razvijaju prijateljske odnose, spremni su pomoći ... c) potrebe za postignućem: ljudi s potrebom za postignućem imaju intenzivnu želju za uspjehom i jednako intenzivan strah od neuspjeha. Sva tri nagona: moć, povezanost, postignuće od posebnog su značaja za upravu – mora ih prepoznati kako bi se poduzeće dobro vodilo. Pristup primjenjiv za managere obuhvaća veliku potrebu za moći i postignućem. 3. HERZBERGOVA DVOČINBENIČKA TEORIJA

Herzberg: 1. čimbenici koji izazivaju zadovoljstvo – motivatori 2. čimbenici koji izazivaju nezadovoljstvo ako postoje u poduzeću b) PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE Polaze od toga da potrebe ljudi nisu dostatan faktor objašnjena radne motivacije, pa stoga u analizu uključuju i druge faktore kao što su percepcije, očekivanja, vrijednosti i njihove interakcije.

1. VROOMOV koguitivan model motivacije

2. PORTER-LOWLEROV model očekivanja

3. LOWLEROV model očekivanja

4. ADAMSOVA teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeni

1. MOTIVACIJSKA TEORIJA OČEKIVANJA (V. VROOM) - vjera je vrijednost cilja - ono što čine pomaže ostvarenju cilja

Pritisak - jačina motivacije Valencija - jačina preferencije pojedinaca prema rezultatu Očekivanje - vjerojatnost da akcija vodi rezultatima ( sustav upravljanja prema ciljevima ) 4. ADAMSOVA TEORIJA NEJEDNAKOSTI U SOCIJALNOJ RAZMJENI

M

OTI

VA

TOR

I

OD

RŽA

VA

JUI

ČIN

BE

NIC

I STATUS, MEĐULJUDSKI ODNOSI, KVALITETA NADZORA, POLITIKA, KOMUNIKACIJA, ADMINISTRACIJA, RADNI UVJETI, SIGURNOST POSLA, PLAĆA

PRITISAK = VALENCIJA * OČEKIVANJE

IZAZOVAN POSAO, POSTIGNUĆE

ODGOVORNOST, NAPREDOVANJE, PRIZNANJE


36

Adams (1965.) istražuje uvjete i posljedice nepravde i nejednakosti koji pojedinac doživljava u radnoj situaciji. Pojedinac ulaže svoje znanje, iskustvo, energiju i drugo, a za to dobiva od organizacije različite kompenzacije (plaća, beneficije i sl.) GENERIRANJE PERCEPCIJE NEJEDNAKOSTI ostvaruje se na dva načina: 1. usporedbom onog što pojedinac dobiva od organizacije (Output- Oo) i onog što daje (Input – Io)

1<=>

O

O

IO

Ako je koeficijent veći ili manji od jedan, ostvaruje se nejednakost razmjene. U ovom je slučaju ona u korist pojedinca, a na štetu organizacije, a u drugom slučaju je obrnuto. 2. Usporedba onoga što pojedinac dobiva od organizacije za ono što joj daje u odnosu na druge u radnoj sredini

1

1

IO

IO

O

O

<=>

Čim postoji jednakost ovih odnosa postoji nejednakost razmjene koju pojedinac osjeća na svoju štetu kad drugi dobivaju relativno više od njega.

POSEBNE MOTIVACIJSKE TEHNIKE

Motivacija je toliko složena osobina da nema jedinstvenog odgovora – moguće je identificirati osnovne motivacijske tehnike. 1. NOVAC: može motivirati onda kada su plaćanja velika u odnosu na osobni dohodak (plaće,

nadnice ...). 2. PARTICIPACIJA: ljudi se osjećaju motivirani, ako ih se konzultira o zbivanjima koja na njih

utječu. 3. KVALITETA RADNE SREDINE: sustavni pristup dizajnu posla, kombiniran s upravljanjem:

radničko – managerski odbori. 4. 4.OBOGAĆIVANJE POSLA: proširenje opsega posla nastoji posao učiniti varijabilnim,

uklanjanjem repetitivnih poslova. Odnosi se na managerske i druge poslove. 5. OVISNOST MOTIVACIJE O ORGANIZACIJSKOJ KLIMI: motivacija, vodstvo i upravljanje.

Motivacija ovisi i utječe na stilove vodstva i upravljačku praksu.

KONTROLA Efikasna kontrola može utjecati na smanjenje svih vrsta utrošaka s obzirom da ona uspoređuje zadane s ostvarenim veličinama stvarajući osnovu za eventualne intervencije. Pet kriterija efektivne kontrole (SLOCUM) 1. povezanost sa željnim rezultatima 2. objektivnost (nepristranost) 3. kompleksnost (stupanj obuhvaćenosti) 4. pravovremenost (osigurati informacije u pravo vrijeme) 5. prihvatljivost (da li je zaposleni prihvaćaju ili ne) Kontroliranje može pomoći ostvarenju ciljeva poduzeća, ako izvrši prihvatljivu standardizaciju performansi, ako štiti imovinu poduzeća i ako osigurava održavanje kvalitete proizvoda i usluge poduzeća.


37

1. PROCES KONTROLIRANJA -odvija se kroz određeni broj etapa, Koontz/Weihrich razlikuju 3 etape: 1. postavljanje standarda 2. mjerenje performansi 3. korekcija odstupanja Griffin razlikuje 4. etape:

1.) POSTAVLJANJE STANDARDA

Standardi predstavljaju ciljane veličine s kojima će se komparirati očekivani učinak. Reprezentiraju se kao mjerila i kriterij prema kojima se procjenjuje ostvarenje cilja i zadataka pojedinaca i organizacijskih jedinica i poduzeća. Kvantitativni standardi(mjerljivi): 1.fizički (materijalni) standardi 2. vrijednosni standardi (standardi troškova, kapitala, prihoda) 3. kvalitativni (procjedbeni) standardi (deskriptivni, programski i ciljni) 2.) MJERENJE PERFORMANSI Predstavlja postupak kojim se utvrđuje da li su postavljeni standardi ostvareni i u kom stupnju te razlozi zbog kojih je došlo do eventualnog odstupanja. Efikasnost mjerenja performansi zahtjeva prikupljanje informacija: dnevno, tjedno, mjesečno, godišnje. Informacije se obrađuju da budu kompatibilne sa standardima. 3.) KOMPARACIJA STANDARDA I PREFORMANSI Svrha komparacija je utvrditi: 1. odstupanje ostvarenja od standarda 2. veličinu odstupanja od standarda 3. razlog odstupanja od standarda Odstupanja mogu biti negativna i pozitivna. Potrebno je utvrditi zašto je došlo do odstupanja (subjektivni ili objektivni razlozi). 4.) EVALUACIJA PREFORMANSI AKCIJE Pretpostavlja analitičke i dijagnostičke sposobnosti manager bez obzira da li je čini sam manager ili specijalizirane službe.

POSTAVLJANJE STANDARDA

MJERENJE

PREFORMANSI

USPOREĐIVANJE STANDARDA PREFORMANSI

EVALUACIJA

PREFORMANSI


38

Griffin razlikuje 3 pravca akcije: 1. održavanje status quo (kada su odstupanja mala) 2. korekcija devijacije (kada su odstupanja velika) 3. promjena standarda (spoznaja da su postavljeni previsoko ili prenisko)

2. METODE I TEHNIKE KONTROLE 1.METODE FINANCIJSKE KOTROLE Tim informacijama osiguravaju se informacije o relativnim performansama koje se kompariraju sa standardnima i poduzimaju korektivne akcije. Najvažnije tehnike metode: 1.) budžetska kontrola 2.) financijska kontrola 3.) cash managment 4.) financijski indikatori 5.) financijska revizija 1.) BUDŽETSKA KONTROLA Proces izražavanja planiranih aktivnosti numeričkim izrazima. Vrsta budžeta: a) S obzirom na budžetsko razdoblje - godišnji budžet – najvažnija vrsta, uključuje i kraća razdoblja – kvartale i mjesece - budžet kapitalnih izdataka (razdoblje 5 – 10 godina) - neprekidan trajan budžet (pridodaje se mjesec zadnjem budžetskom mjesecu) b) S obzirom na obuhvat razine aktivnosti - budžetu poduzeća - budžet dijelova poduzeća c) S obzirom na njihov sadržaj razlikuju se: - glavni budžet (master) – ukupne aktivnosti poslovanja poduzeća - pojedinačni budžet – za svaki centar odgovornosti


39

3. SASTAVNI DIJELOVI GLAVNOG BUDŽETA

d) S obzirom na način izražavanja budžetskih veličina razlikujemo dvije vrste: - vrijednosno izraženi budžet – najčešći oblik - neutralno izraženi budžet – količina proizvoda na sat Budžet izražava planirana i stvarana stanja određenih veličina koje imaju karakter inputa i outputa što ukazuje na mogućnost dvojake kontrole: - budžetska kontrola tekućih aktivnosti – preventivna kontrola aktivnosti u tijeku - budžetska kontrola ostvarenih rezultata – kontrola outputa uvid u odstupanje 2. FINACIJSKI IZVJEŠTAJI Iskazuju neke aspekte financijskih prilika u poduzeću - Bilanaca – prikaz aktive i pasive poduzeća u nekoj vremenskoj točki (kraj fiskalne godine) - Iskaz gubitaka i dobitaka – sumira prodaju poduzeća u određenom vremenskom razdoblju

prikazujući s jedne strane prihode, a s druge troškove. Sadrži: prodaju, neto prodaju, troškove, bruto dobitak, operativne troškove, operativni dobitak, dobitak prije oporezivanja, poreze na neto dobitak.

3. FINACIJSKI MANAGEMANT Sistem upravljanja gotovinom u cilju njezina što boljeg korištenja. Potreban je informacijski sustav koji osigurava kontinuiranu sliku stanja i kretanja gotovine. Pravilo cash managementa je da se gotovina može uvijek kretati – što je veći obrt gotovine to su s manjom sumom gotovine mogu podmiriti iste obveze, pa ostaje višak gotovine koji se može plasirati.

4

1

2

3

5

6

8

9

7

BUDŽET

OPERATIVNIH

TROŠKOVA

PROGNOZA

PRODAJE

RASPORED

PROIZVODNJ

BUDŽET

TROŠKOVA

PROIZVODNJ

BUDŽET

DOBITI

PROCJENA

ZA

FINANCIJSKI

BUDŽET

GOTOVINE

BILANCA

KAPITALNI

BUDŽET


40

4. FINANCIJSKI INDIKATORI Indikatori se izračunavaju iz financijskih izvješća, pet tipova (Buble): 1.) POKAZATELJ PROFITABILNOSTI – najvažniji dio financijske analize npr.

PRODAJEODPRIHODDOBITAKBRUTOMARŽAPROFITNABRUTO

=

2.) POKAZATELJ LIKVIDNOSTI – sposobnosti poduzeća da u roku podmiri sve svoje obveze npr.

PASIVATEKUĆEAKTIVATEKUĆEODNOSITEKUĆE =

3.) POKAZATELJ FINANCIJSKE POLUGE – mjera isplativosti zaduživanja, a kreditori za procjenu stupnja rizika u poduzeću npr.

AKTIVAUKUPNAOBVEZAUKUPNAIZADUŽENOSTSTUPANJ =

4.) POKAZATELJ AKTIVNOSTI – mjera izdašnosti prihoda od prodaje npr.

ZALIHAPRODAJEODPRIHODZALIHAOBRTAJ =

5.) POKAZATELJ INVESTIRANJA – pružaju dioničarima informacije o efektima ulaganja u redovne dionice npr.

DIVIDENDAREDOVNIHBROJDOBITAKZADRŽANIDIVIDENDEPOVLAŠTENEJAOPOREZIVANPOSLIJEDOBITDIONICIPODIVIDENDE

) () () ( −−

=

5. FINANCIJSKA REVIZIJA Usmjerena je isključivo na kontrolu. Dva tipa: - Eksterna revizija – financijski pregled kojeg provode eksterni eksperti - Interna kontrola – financijski pregled kojeg izvode interni stručnjaci 2. METODE KONTROLE OPERACIJA Kontrola neposrednog procesa transformacije inputa u output u cilju osiguranja kvalitete outputa. Razlikuju se: a) S OBZIROM NA OBJEKTE KONTROLE - kontrole sirovina i materijala - kontrole operacija - kontrole dijelova - kontrole gotovih proizvoda - kontrole opreme i postrojenja


41

b) S OBZIROM NA FAZE IZVOĐENJA OPERACIJA - ulazna kontrola – kontrola materijala, sirovina - međufazna kontrola- kontrola u tijeku procesa izrade - završna kontrola- završni proizvodi c) S OBZIROM NA STUPANJ AKTIVNOSTI - totalna – integralna kontrola (svih materijala i proizvoda...) - statistička kontrola (jednak zbroj elemenata iz skupa) – obuhvaća operacije u tijeku proizvodnje

i završne operacije 3. METODE KONTROLE MARKETINGA Usmjerene su na kontrolu marketinga funkcija u poduzeću. Cilj da funkcija efektivno izvrši strategiju marketinga. Vrste marketing kontrole (KOTVER) KONTROLA GODIŠNJG PLANA – da bi se ostvaruje godišnji plan. Obuhvaća analizu prodaje, tržišnog udjela, troškova

marketinga, financijska analiza i proces kupaca. - analiza prodaje – stupanj ostvarenja plana prodaje - tržišni udio npr.

100xEPRIPADAJUĆPRODAJAUKUPNA INDUSTRIJE

PRODAJAOSTVARENA UDIO TRŽIŠNI UKUPNI =

- kontrola profitabilnosti – utvrditi profitabilnost različitih proizvoda, grupe kupaca i dr. - kontrola uspješnosti – da li se uspješnim aktivnostima managmenta i marketinga može

poboljšati profitabilnost poduzeća (prodajna mjesta, prodajne posjete i dr.) - strategijska kontrola – cilj: periodično preispitivati ukupni pristup tržištu s ocjenom efektivnosti

marketinga (filozofije kupaca, operativna uspješnost, strategijska orijentacija i sl.) 4. METODE KONTROLE LJUDSKIH RESURSA Cilj je osigurati efikasno odvijanje cjelokupnog ciklusa angažiranja razvoja i korištenja ljudskih resursa u skladu sa strategijskim planovima poduzeća


42

1. PROCJENA PREFORMANSI - cilj: nadziranje individualnih i grupnih performansi u odnosu na standarde.

Proces se provodi u 7. etapa

2. POKAZATELJI LJUDSKIH RESURA

a) 100xZAPOSLENIH BROJ PROSJEČAN

ODLASCI UKUPNIEFLUKTUACIJSTOPA =

b)

ANALIZA POSLA

ODREĐIVANJE

KRITERIJA PROCJENE

RAZVOJ VALIDNIH

MJERA

POSTAVLJANE

STANDARDNIH

PREFORMANSI

MJERENJE

AKTUALNOSTI

PREFORMANSI

KOMPARACIJA

PREFORMANSI SA

STANDARDIMA

POVRATNA VEZA

NAGRADE


43

100xDANA GODINU PRIJE ZAPOSLENIH BROJPODUZEĆU USTAŽA GOD. 1 OD VIŠES OTIŠLIH BROJZAPOSLENJA ISTABILNOST INDEKS =

c) Stopa APSENTIZMA -pokazatelj odsutnosti s rada tijekom određenog vremenskog razdoblja

100x365 x ZAPOSLENIHBROJPROSJEČAN

A APSENTIZMZBOG IZGUBLJENI GODINI U DANI VREMENAGIZGUBLJENOSTOPA =

d) Stopa sastava radne snage: kvalifikacija, zanimanje, spol, dob itd. Usporediti s grupom i grupacijom). Kontrola je vrlo značajna, predstavlja drugu stranu medalje planiranja.

Documents

OSNOVE MENADŽMENTA - bilješke s predavanja IMmetrobroadband.metronet.hr/ksenija-pejic/Objects/Osnove menadzme… · Iz svake funkcije managementa po jedno pitanje. U