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dennys-humerez-del-carpio
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ESTRATEGIAS EMPRE
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Otras herramientas de
Anlisis Estratgico
Sntesis
Matriz Producto Mercado
Producto
Mercado
Actual Nuevo
Actual
Nuevo Diversificacin
Expansin
Nuevo
Nuevo
Actual
Actual
Producto
Mercado
Penetracin
en el
mercado
Desarrollo
del
Producto
Desarrollo
del
Mercado
Diversificacin
Matriz Producto Mercado
Nuevo
Nuevo
Actual
Actual
Producto
Mercado
Penetracin
en el
mercado
Desarrollo
del
Producto
Desarrollo
del
Mercado
Diversificacin
ESTRATEGIA DE PENETRACIN DE MERCADOS
La empresa con un producto existente, pretende ganar
participacin en un mercado existente. La opcin implica vender
ms productos a:
Clientes actuales Quitar clientes a la competencia.
La estrategia de penetracin de mercado debe realizarse
cuando:
La empresa tiene una participacin baja (o no ha llegado a un liderazgo claro)
Cuando el mercado est en franco crecimiento.
Las herramientas para lograr este objetivo se encuentran son :
Descuentos por volumen Aumento de la inversin publicitaria Tarjetas de fidelidad Mayor penetracin en el canal de distribucin.
Las tarjetas de fidelidad, por ejemplo, son extremadamente
populares.
Supermercado Ketal
Cinecenter
Farmacorp
las utilizan como manera de incrementar su penetracin en el
mercado.
Cuando NO se sugiere utilizar
Mercado estancado
Empresa en condiciones de liderazgo, es probable que otras
alternativas ofrezcan una rentabilidad superior.
Variables clave
Matriz Producto Mercado
Producto
Mercado
Actual Nuevo
Actual
Nuevo Diversificacin
Expansin
Nuevo
Nuevo
Actual
Actual
Producto
Mercado
Penetracin
en el
mercado
Desarrollo
del
Producto
Desarrollo
del
Mercado
Diversificacin
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE PRODUCTOS
Implica llegar con un producto nuevo a un mercado existente
Se desea alcanzar una participacin superior en los mercados
donde la empresa ya tiene presencia.
La opcin implica:
Lanzamiento de productos Lanzamiento de marcas Modificacin de productos/marcas para cubrir necesidades
existentes.
Las situaciones motivan el desarrollo de producto
(independientemente del deseo de mayores ventas) son:
Mantener una reputacin de "empresa innovadora" Medidas defensivas contra competidores (por ejemplo, lanzar marcas de precio para competir por
precio o lanzar una gran variedad de productos para llenar las
gndolas de los supermercados e impedir la entrada de
competidores)
Explotar una nueva tecnologa desarrollada por la compaa Robustecer el portafolio de la firma con productos y marcas
en todos los niveles de precio Utilizar capacidad ociosa
existente en la planta
Normalmente es ms til en:
Sectores tecnolgicos (por el rpido avance de la tecnologa) Empresas que tienen una gran capacidad de investigacin y
desarrollo.
Apple, por ejemplo, ha elegido este camino de crecimiento, al lanzar productos y servicios innovadores como el iPhone 6
y iTunes-BB.
Matriz Producto Mercado
Producto
Mercado
Actual Nuevo
Actual
Nuevo Diversificacin
Expansin
Nuevo
Nuevo
Actual
Actual
Producto
Mercado
Penetracin
en el
mercado
Desarrollo
del
Producto
Desarrollo
del
Mercado
Diversificacin
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE
MERCADOS
Esta opcin consiste en vender un producto o
servicio existente en nuevos mercados.
A travs de:
Exportacin Utilizacin de nuevos canales de
distribucin
Bsqueda de nuevos usos para nuestros productos y servicios
Penetracin de nuevos segmentos.
Se utiliza cuando la empresa:
Tiene una participacin importante en su mercado original
Ha desarrollado suficientes productos para sus clientes
An existen deseos de expansin. Tiene alta aversin
Matriz Producto Mercado
Producto
Mercado
Actual Nuevo
Actual
Nuevo Diversificacin
Expansin
Nuevo
Nuevo
Actual
Actual
Producto
Mercado
Penetracin
en el
mercado
Desarrollo
del
Producto
Desarrollo
del
Mercado
Diversificacin
ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN
Esta alternativa implica entrar en mercados y
productos nuevos para la empresa.
Existen distintos tipos de diversificacin:
Diversificacin horizontal Diversificacin vertical Diversificacin concntrica Diversificacin Conglomerada
Diversificacin horizontal:
Se adquiere una empresa y/o Se desarrollan productos, servicios o marcas que tienen
el mismo target de clientes (o uno similar pero
satisfacen otras necesidades)
Se constituyen nuevos mercados.
Por ejemplo, la adquisicin del polvo de chocolate
Toddy por parte de PepsiCo a principios de 2009 es
una diversificacin horizontal, ya que los consumidores
son similares a los que PepsiCo tiene con sus conocidos
snacks, pero el producto es nuevo para la empresa y
satisface otra necesidad.
Diversificacin vertical:
La empresa se integra hacia delante
(adquiriendo un cliente o ingresando en ese
mercado) o hacia atrs (cuando lo hace con un
proveedor o entra en el mercado de los
proveedores).
Empresas Petroleras Aceite Total
El CEIBO - Chocolateria
Diversificacin concntrica:
La empresa entra o adquiere una compaa en
un mercado que tiene alguna sinergia
tecnolgica, comercial o de produccin con la
empresa, pero no clientes o productos
comunes.
La adquisicin de los bolgrafos PAPERMATE
por la empresa GILLETE,
Diversificacin conglomerada:
La empresa adquiere empresas o penetra en
mercados que no tienen ninguna sinergia
aparente con la firma, salvo el uso y la
generacin de efectivo.
En general, las compaas utilizan esta
estrategia cuando desean combinar un
portafolio de negocios cclicos con uno de
negocios no cclicos, o cuando ya han agotado
todas las otras opciones y los accionistas no
desean recibir altos dividendos, sino que
esperan obtener ganancias a travs del grupo
empresario.
Ejemplo GEO
Las empresas se diversifican cuando:
Tienen fondos excedentes
Carecen de alternativas de inversin en productos y mercados relacionados
Tienen malas perspectivas sobre el futuro del sector donde actualmente operan.
Philip Morris, por ejemplo, se ha diversificado hacia alimentos con la
adquisicin primero de Kraft y luego de Nabisco (comprada a
Reynolds, otra empresa tabacalera), porque intua que el tabaco
careca de perspectivas en el largo plazo.
La diversificacin permite disminuir el riesgo global de la compaa. El viejo
refrn reza que no es conveniente poner todos los huevos en la misma canasta,
ya que si se nos cae, perderemos todo.
La empresa, al no poner todas sus esperanzas en un nico negocio, reduce sus
riesgos. En mercados eficientes, donde los inversionistas pueden
diversificar sus tenencias por s mismos este beneficio no es
importante. En Latinoamrica, al no existir esta posibilidad, s lo es.
ALGUNAS CONSIDERACIONES SOBRE LA MATRIZ
DE ANSOFF
Virtudes de la matriz de Ansoff :
Estructurar y representar sencillamente las posibilidades de
expansin de una empresa.
La robustez del modelo reposa en el sentido comn, ms que
en la sofisticacin de su base terica.
Limitaciones
La matriz no brinda ninguna gua acerca de cul alternativa es
ms deseable.
As, en principio, una empresa con poca o media participacin
de mercado puede emprender las cuatro alternativas al mismo
tiempo.
No contempla el riesgo de cada alternativa. Normalmente,
cuanto ms se aleja la estrategia de los productos y mercados
existentes, ms riesgosa resulta, pues se aparta del terreno que
la empresa conoce.
Matriz de crecimiento BCG
Matriz de crecimiento BCG
Matriz de crecimiento BCG
Matriz de crecimiento BCG
Estrategias del segmento Interrogacin.
Inversin
Desinversin
Estrategia intensiva (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto) o si los vende.
Ejemplo SOFIA
Estrategias del segmento Estrella
Inversin agresiva Estrategia de marketing agresivo: Alta promocin y publicidad o gastos
para brindar un valor aadido extra al producto o servicio.
Estrategias de la integracin hacia adelante, hacia atrs y horizontal Penetracin de mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del
producto.
Empresas de riesgo compartido.
Ejemplo Stege San Juan
Matriz de crecimiento BCG
Estrategia del segmento Vaca
Estrategias defensivas Fidelizacin: Regalos, descuentos en compras o brindando un valor
aadido a los productos o servicios.
Desarrollo del producto o la diversificacin concntricos pueden ser estrategias atractivas par las vacas de dinero fuertes.
Si la posicin es dbil el atrincheramiento o el despojo son ms convenientes.
Ejemplo prendas POLONESA, MAZAL, MANHATANN
Estrategias del segmento Perro
Maximizar ganancias potenciales reduciendo al mnimo los gastos
Mejorar el producto
Oferta por temporada
Liquidacin, descarte o recorte por medio del atrincheramiento
Desinversin
Ejemplo IPOD
Matriz de crecimiento BCG
Matriz de crecimiento BCG
EMPRESASVENTAS AO (1)
2006
VENTAS AO (2)
2007
Participacin en el
mercado en base al
ltimo ao
CBN (Cervecera Boliviana Nacional) 5.500.000.- 6.000.000.- 46.87%
Cerveza AUTENTICA 4.000.000.- 5.000.000.- 39.06%
Cerveza DUCAL 2.500.000.- 1.800.000.- 14.06%
TOTAL 12.000.000.- 12.800.000.- 100.00%
Matriz de crecimiento BCG
EMPRESASVENTAS AO (1)
2006
VENTAS AO (2)
2007
Participacin en el
mercado en base al
ltimo ao
CBN (Cervecera Boliviana Nacional) 5.500.000.- 6.000.000.- 46.87%
Cerveza AUTENTICA 4.000.000.- 5.000.000.- 39.06%
Cerveza DUCAL 2.500.000.- 1.800.000.- 14.06%
TOTAL 12.000.000.- 12.800.000.- 100.00%
EMPRESAS CM
CBN (46.87% / 39.06%) =1.2
Cerveza AUTENTICA (39.06% / 46.87%)=0.83
Cerveza DUCAL (14.06% / 46.87%)=0.30
Matriz de crecimiento BCG
CBN
MATRIZ ATRACTIVO-COMPETITIVIDAD
Tamao del mercado
Precios
Crecimiento del mercado
Diversidad del mercado.
Intensidad de la
competencia
Rentabilidad de la industria
Nivel tecnolgico
Impacto ambiental
Entorno poltico, social,
legislativo, econmico.
Participacin de mercado
Crecimiento de la P.M.
Costos unitarios
Canales de distribucin.
Capacidad de proveedores
Calidad de los productos
Imagen de marca
Capacidad productiva
Capacidad gerencial
F y D de la UEN
Nivel tecnolgico
Desempeo de I&D
Factores externos
Posicin Competitiva UEN
Factores internos
Atractivo de la Industria
Sobre la diagonal
1.Esfuerzo en inversin y crecimiento.
Productos lderes Mercado muy atractivo. Prioridad en la asignacin de recursos Maximizar las inmejorables perspectivas que poseen
2. Inversin y crecimiento selectivo.
Identificar segmentos con ms alto crecimiento Invertir para mantener, al menos, la posicin actual Superar y reforzar los puntos dbiles
4. Inversin y crecimiento selectivo.
Proveer de fondos suficientes para que mantengan e incluso superen su posicin.
En la diagonal
3. Seleccin oportunista.
Productos potencialmente lderes a futuro Nivel de atractivo del mercado. Seleccin de productos con potencial de crecimiento
mayor para invertir y mejorar su posicin, renunciando en
aquellos que no tienen previsto crecer en el futuro.
5. Selectividad.
Invertir selectivamente Especializarse slo en mercados estables Concentrarse en mercados de rentabilidad media y de bajo riesgo.
7. Seleccin protectora.
Buscar nichos de mercado para una especializacin rentable, Maximizar la rentabilidad en un corto perodo de tiempo
exprimiendo el mercado.
Bajo la diagonal
6. Cosechar a travs de tcticas invisibles.
Desinversin controlada, e incluso disfrazada, Minimizar los costos
8. Cosechar a travs de tcticas visibles.
Aprovechar el proceso de desinversin con una salida explicita Proteger la posicin de aquellos productos ubicados en
segmentos rentables.
9. Desinversin rpida.
Se han de contemplar las alternativas de venta o eliminacin
de modo que se perjudique lo menos posible a la cartera de la
empresa y a su imagen frente a sus actuales compradores.
CONSTRUCCION: TABLAS DE VALORACIN
Se construyen escogiendo los factores internos y externos que
la empresa considera importantes para su negocio.
Los factores escogidos se colocan en la primera columna de la
tabla.
Se asigna un peso ponderado a cada uno de ellos (deben
sumar 1, o 100%).
La empresa califica su desempeo en cada uno de estos
factores usando una escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo
y 5 para muy atractivo.
El resultado de multiplicar el peso por la calificacin
proporciona el valor de cada factor.
La suma de los valores de los factoreses el valor de la
dimensin.
Factores Peso Relat. Calificacin Valor
Tamao 0.25 4.00 1.00
Crecimiento 0.50 5.00 2.50
Rentabilidad 0.25 3.00 0.75
1.00 4.25
Tabla de valoracin factores externos:
Atractivo de la Industria
Factores Peso Relat. Calificacin Valor
Canales 0.20 4.00 0.80
Calidad 0.40 3.00 1.20
Imagen 0.30 3.00 0.90
Tecnologa 0.10 4.00 0.40
1.00 3.30
Tabla de valoracin factores internos:
Posicin Competitiva de la UEN
Factores externos:
Tamao del mercado.
Crecimiento del mercado
Rentabilidad de la Industria
Factores internos:
Canales de distribucin
Calidad producto / servicio
Imagen de marca
Nivel tecnolgico
Matriz Atractivo de la Industria - Posicin
Competitiva del Negocio
Alta Media Baja
5.00
4.20
3.40
2.70
2.00
1.50
1.00
5.00 4.20 3.40 2.70 2.00 1.50 1.00
Po
sici
n C
om
pe
titi
va
de
la
UE
N
Alt
aM
ed
iaB
aja
Atractivo de la Industria
CONSTRUCCION: TABLAS DE VALORACIN
Se marca un punto dentro de los cuadrantes de la matriz,
donde se intersectan los valores totales obtenidos de las tablas
de valoracin (factores externos e internos).
Se dibuja un crculo en tono al la interseccin, que representa
el mercado de la industria donde compite la UEN.
El tamao del crculo es relativo, en comparacin con el
tamao de los mercados de las otras UEN representadas en la
matriz y que exprese la relevancia de este mercado.
Luego se define un rea dentro del crculo que representa la
participacin de mercado de la UEN dentro de su industria.
Dependiendo de donde quede ubicada la UEN dentro de la
matriz, la empresa debera invertir/crecer, mantener una
posicin de equilibrio o cosechar / liquidar.
LIMITACIONES DE ESTA MATRIZ
La seleccin de los factores de cada dimensin, su peso y
calificacin, esta sujeta al compromiso entre integrantes de la
empresa de diferentes reas funsionales. Contando con una
gran dosis de subjetividad y puede ser manipulada para
producir resultados polticos con el hecho de ubicar una UEN
dentro de la matriz.
La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a una
UEN con desempeos mediocres, ubicandolas en el centro de
la matriz, dificultando el proceso de planificacin estrategica.
Las UEN que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la
matriz y que generen prdidas pueden llegar a ser eliminadas,
an si presentan servicios complementarios a otras UEN.
No muestra las sinergias que puedan existir entre UEN,
dificultando la toma de desiciones.
MTODO DEL CICLO DE VIDA
Fue desarrollado por Arthur D. Little Inc., e implica
clasificar las UEN de una organizacin de acuerdo a dos
variables:
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Declive
Madures de la
IndustriaPosicin
Competitiva
Dominante
Fuerte
Favorable
Defendible
Debil
ESTADOS DE MADUREZ INDUSTRIA
Introduccin:
Caracterizado por un rpido crecimiento, rpidos cambiostecnolgicos, bsqueda de nuevos clientes y cuotas de mercado
fragmentadas y cambiantes.
Crecimiento:
Caracterizado por un rpido crecimiento, aumento de clientes,participacin de mercado creciente, tecnologa ms conocida,
entrada a la industria ms dificil.
Madurez:
Caracterizada por la estabilidad en los clientes conocidos,participacin de mercado definida, al igual que el nivel tecnolgico,
industria an competitiva.
Declive:
Caracterizada por descenso de la demanda, disminucin de loscompetidores, disminucin de la participacin de mercado.
Posicin
Estrategica
Dominante
Introduccin Crecimiento Madurez Declinacin
Dominante Invertir ms que el
mercado.
Probablemente
rentable.
Invertir para mantener el
ndice de crecimiento,
mantener distancia de
nuevos competidores.
Rentable. Posible
generador de recursos.
Crecer con la industria.
Reinvertir cuanto sea
necesario. Rentable.
Productora de recursos.
Reinvertir cuando sea
necesario. Rentable.
Generador de recursos.
Fuerte Intentar mejorar la
posicin. Invertir tan
rpido como demande
el mercado. Puede no
ser rentable. Usa
recursos de caja
ajenos.
Intentar mejorar la
posicin. Invertir para
crecer. Puede ser
rentable. Es posible que
use recursos ajenos.
Crecer con la industria.
Reinvertir cuanto sea
necesario. Rentable.
Productora de recursos.
Cosecha. Mnima
reinversin o
mantenimiento.
Rentable. Generador de
recursos.
Favorable Intentos selectivos para
mejorar la posicin.
Inversin selectiva.
Puede no ser rentable.
Usa recursos ajenos.
Intentos para mejorar
posicin. Inversin
selectiva. Rentable
marginalmente. Usa
recursos ajenos.
Encontrar un nicho.
Reinversin mnima o
selectiva. Rentable en
forma moderada.
Generador de recursos.
Cosecha o fase de
renuncia.
Moderadamente
rentable. Equilibrio de
cash flow. Mnimo
mantenimiento.
POSIBLES ESTRATEGIAS
Posicin
Estrategica
Dominante
Interoduccin Crecimiento Madurez Declinacin
Defendible Invertir muy
selectivamente. Puede
ser rentable. Usa
recursos ajenos.
Encontrar nicho y
protegerlo. Inversin
selectiva. No rentable.
Usa recursos ajenos o
esta en equilibrio de
chas flow.
Buscar nicho o en fase
de renuncia.
Reinversin mnima o
desinversin. Equilibrio
de cash flow.
Fase de renuncia o
abandono. Desinvertir o
cesar. Minma
rentabilidad. Equilibrio
de cash flow.
Debil Invertir o desinvertir. No
rentable. Usa recursos
ajenos.
Repliegue o abandono.
No rentable. Usa
recursos ajenos o en
equilibrio de cash flow.
Repliegue o en fase de
renuncia. Inversin
selectiva o desinversin.
O usa recursos ajenos
o los produce.
Abandonar. Desinvertir.
No rentable. Escapar.
POSIBLES ESTRATEGIAS
Interoduccin Crecimiento Madurez Declinacin
CARACTERISTICAS
Ventas Bajas Crecen rpidamente Mximo de ventas En descenso
Costos Alto por cliente Medio por cliente Bajo por cliente Bajo por cliente
Beneficios Negativos Crecientes Altos
Cliente Innovadores Adoptadores iniciales Mayora media
Competidores Pocos En crecimiento Estable, con tendencia
a disminuir
En disminucin.
OBJETIVOS DE MARKETING
Crear conciencia sobre
el producto y estimular
la prueba.
Maximizar la cuota de
mercado.
Maximizar el beneficio y
defender la cuota de
mercado.
Reducir los gastos y
sustituir la marca.
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Interoduccin Crecimiento Madurez Declinacin
ESTRATEGIAS
Producto Ofrecer un producto
bsico.
Ofrecer variedad de
productos de calidad.
Diversificar marcas o
modelos.
Eliminar productos
dbiles.
Precio Basado en costos Precio de penetracin Del competidor o
inferior.
Reducir precios
Distribucin Selectiva Intensiva Ms intensiva Seleccin: eliminar
puntos no razonables.
Publicidad Estimular la toma de
conciencia en los
adoptadores iniciales y
los distribuidores.
Estimular el mercado
masivo.
Insistir en los beneficios
derivados de la marca.
Reducir el nivel y
mantener a los
consumidores fieles.
Promocin de
ventas
Intensiva para favorecer
la penetracin.
Reducir, aprovechar las
ventajas de los grandes
usuarios.
Estimular el cambio de
marca
reducir al mnimo
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO