Outsourcing der Informationsverarbeitung im Mittelstand: Test eines multitheoretischen Kausalmodells

1 Einleitung

Vor 13 Jahren stellteDearden [Dear87] dieThese auf, dass die innerbetriebliche Infor-mationsverarbeitung verschwinden werde.Er f�hrte an, dass externe Anbieter in derLage seien, sich auf bestimmte Dienstleis-tungen im Bereich der Informationsver-arbeitung (IV) zu spezialisieren. Sie w�r-den dadurch sowohl Qualit�ts- als auchKostenvorteile gegen�ber der Selbsterstel-lung dieser Leistungen im Unternehmenerzielen. Insofern sei der �bergang inter-ner IV-Funktionen auf ein rechtlich selbst-st�ndiges Dienstleistungsunternehmen al-lein eine Frage der Zeit, bis sich der externeAnbietermarkt etabliert habe. Von dieserAuslagerungs- bzw. Outsourcing-Tendenzseien allein Unternehmen in bestimmtenBranchen mit großen Kapazit�ten in derInformationsverarbeitung auszuklam-mern. F�r sie prophezeite er eine zuneh-mende Verselbstst�ndigung der IV-Abtei-lung in Form von Profit Centers, die kapi-talm�ßig mit der Unternehmung verbun-den seien (z. B. Tochter- oder Beteiligungs-gesellschaften). Bez�glich dieser Organisa-tionsformwird imGegensatz zur Auslage-rung von Ausgliederung gesprochen[Hein93; HeSt93].

Zieht man aus heutiger Sicht Bilanz, solassen sich folgende Beobachtungen bzw.Ph�nomene f�r den deutschen Markt fest-halten:

Der Anstieg des Outsourcing der Infor-mationsverarbeitung verlief in den vergan-genen zehn Jahren im Vergleich zu anglo-amerikanischen L�ndern eher z�gerlich1.Zwar sind in Deutschland in den letztenJahren ebenfalls Zuwachsraten imSchwankungsbereich von ca. 10 bis 20%pro Jahr zu verzeichnen [IDC99], diesebasieren allerdings auf einem niedrigerenAusgangsniveau als beispielsweise in denUSA, wo „Megadeals“ (z. B. Kodak mitIBM, DEC und Businessland oder Xeroxmit EDS) Anfang der 90er Jahre f�r großesAufsehen sorgten [MeKn98, S. 19]. Einerelativ starke Auspr�gung erf�hrt inDeutschland die Ausgliederung der be-trieblichen Informationsverarbeitung(z. B. Debis, ehemals Tochtergesellschaftvon Daimler-Chrysler, nun zur DeutschenTelekom geh�rend) [Hein93]. Allerdingsbeschr�nkt sich die Wahl dieser organisa-torischen Verankerung der Informations-verarbeitung der Unternehmung entspre-chend der von Dearden aufgestellten Hy-

pothese vornehmlich auf Großunterneh-men. Eine 1997 durchgef�hrte Marktfor-schungsstudie von MC-Team Manage-ment Consulting zeigt auf, dass derzeit ca.500 Unternehmen diese organisatorischeVerankerung w�hlen, wobei es Anzeichendaf�r gibt, dass aufgrund des zunehmen-denWettbewerbs mittelfristig nur 50% derausgegliederten Bereiche �berleben wer-den [Dern97]. Nur wenige Erkenntnissekonnten bislang bzgl. des Outsourcing-Verhaltens kleiner und mittlerer Unter-nehmen (KMU) gewonnen werden. Eskann allerdings festgehalten werden, dassvon einem Verschwinden der Inhouse-In-formationsverarbeitung keine Rede seinkann. Vielmehr l�sst sich ein von Deardenunber�cksichtigtes Ph�nomen beobach-ten: selektives Outsourcing. Hiermit ist ge-meint, dass Unternehmen in den seltenstenF�llen ihre gesamte Informationsverarbei-tung auslagern, sondern lediglich be-stimmte IV-Funktionen ganz oder teilwei-se an Externe auslagern. Dieses Ph�nomenwurde in einer Vielzahl empirischer Unter-suchungen im angloamerikanischenSprachraum nachgewiesen [GrCT94;LaHi94; LaWF96; SoAp95; WiFL96]. Ineiner ersten deskriptiven interkulturellenStudie konnten Apte et al. [ASHS97] auf-zeigen, dass der jeweilige Anteil der Aus-

lagerung verschiedener IV-Funktionennicht nur in den USA, sonden auch in Ja-pan und in Finnland unterschiedlich aus-f�llt. Einer europaweiten Studie von IDC[IDC98] zufolge l�sst sich das Outsour-cingverhalten in Deutschland in besonde-rem Maße durch eine selektive Vorgehens-weise charakterisieren.

Auf Basis der beobachteten Ph�nomenesollen folgende Untersuchungsfragen be-antwortet werden:

1. In welchem Ausmaß werden einzelneIV-Funktionen vonKMU ausgelagert?

2. Von welchen Determinanten h�ngt derGrad des Outsourcing von IV-Funktio-nen in KMU ab?

Dipl.-Kfm. Jens Dibbern, Betriebs-wirtschaftliches Forschungszentrumf�r Fragen der mittelst�ndischenWirt-schaft e. V. an der Universit�t Bayreuth(BF/M-Bayreuth), Friedrichstr. 19 a,95444 Bayreuth; Professor Dr. ArminHeinzl, Lehrstuhl f�rWirtschaftsinfor-matik (BWLVII), Universiti�tBayreuth, Universit�tsstr. 30,D-95440 Bayreuth, E-Mail:{jens.dibbern|heinzl}@uni-bayreuth.de

Outsourcing derInformat ionsverarbei tung

im Mi t telstand:Test eines mult i theo-

ret ischen Kausalmodells

Jens Dibbern, Armin Heinzl

WI – Aufsatz

WIRTSCHAFTSINFORMATIK 43 (2001) 4, S. 339–350 339

Zun�chst wird ein theoretischer Bezugs-rahmen entwickelt, der die Determinantendes Outsourcingverhaltens von Unterneh-men hypothetisiert. Anschließend wirdder Bezugsrahmen in ein Kausalmodelltransformiert und anhand einer Stichprobevon KMU einem empirischen Test unter-zogen.

2 TheoretischerBezugsrahmen

Auf Basis einer Analyse der Theorie derUnternehmung k�nnen die Transaktions-kostentheorie und die „Resource-basedTheory“ als komplement�re Erkl�rungs-ans�tze des selektiven IV-Outsourcing he-rausgearbeitet werden [DiHeG�].2 BeideTheorien haben gemeinsam, dass sie demManagement eine Rationalit�t unterstel-len, die – wenngleich begrenzt rationaloder erfahrungsbasiert – auf ein Gewinn-oder Wirtschaftlichkeitsstreben ausgerich-tet ist. Dieser Einseitigkeit des Rationali-t�tskalk�ls soll durch die Ber�cksichtigungder „Power Theory“ [Pfef81] eine Per-spektive entgegengestellt werden, welchedie Interessen des IV-Bereichs unabh�ngigvon �bergeordneten Unternehmenszielenreflektiert. Bereits 1969 hat Heinrich[Hein69] die Auffassung vertreten, dassauch die Bewertung nichtquantifizierbarerZiele wie Vergr�ßerung von Macht in derBewertung bei der Wahl Eigenfertigung

oder Fremdbezug der IV zu ber�cksichti-gen ist. Lacity und Hirschheim [LaHi93]haben in ihrer interpretativen Fallstudien-untersuchung Best�tigung f�r die Relevanzdes Aspekts der Macht beim Outsourcingder IV gefunden. Der Machtaspekt soll da-her in die Entwicklung des theoretischenBezugsrahmens mit einfließen, wenngleicher nur begrenzt Aussagen bzgl. des selekti-ven Outsourcing zul�sst und eher bei deraggregierten Sichtweise – also der Betrach-tung des gesamten IV-Bereichs einen alter-nativen Erkl�rungsansatz f�r unterschied-liches Outsourcingverhalten bietet.3 Dieaus den einzelnen Theorien abgeleitetenKonstrukte und deren Beziehungen ver-anschaulicht Bild 1.

2.1 Transaktionskostentheorie

Die Einflussgr�ßen Umwelt- und Verhal-tensunsicherheit sowie „human asset speci-ficity“ entstammen der Transaktionskos-tentheorie. Nach der Transaktionskosten-theorie wird die Frage Fremdbezug oderEigenerstellung (bzw. Markt versus Hie-rarchie) aufgrund eines Kostenvergleichsunter Ber�cksichtigung der Summe ausTransaktions- und Produktionskosten ent-schieden [Will75; ders. 81; 85; 90]. Im vor-liegenden Beitrag sollen unter Transakti-onskosten alle Kosten der Planung, Anpas-sung undKontrolle der Aufgabenerf�llungin den einzelnen Funktionen der Informa-tionsverarbeitung verstanden werden.Diese Kosten werden maßgeblich durch

die H�he der Umwelt- und Verhaltensun-sicherheit sowie der „asset specificity“ de-terminiert.

Williamson [Will90, S. 142] zufolge be-zeichnet die „asset specificity“, inwiefernmaterielle oder immaterielle Wirtschafts-g�ter außerhalb der Unternehmung dengleichen Mehrwert generieren k�nnen wieinnerhalb der Unternehmung. Als mate-rielle Wirtschaftsg�ter sind im vorliegen-den Kontext Hardwareprodukte, informa-tions- und kommunikationstechnologi-sche Infrastrukturen sowie vom Markt zubeziehende Standardsoftwareprodukte zusubsummieren. Sie weisen per se keinezwingenden Eigenschaften auf, die Unter-schiede in der Auspr�gung ihrer Spezifit�tbegr�nden w�rden.

Bei der Definition immaterieller Wirt-schaftsg�ter bzw. der „human asset specifi-city” kann zwischen notwendigen und hin-reichenden Bedingungen ihres Vorhanden-seins unterschieden werden [Will81,S. 563]. Intellektuelle F�higkeiten sowieautodidaktisch oder durch schulischeMaßnahmen erlernbare Spezialkenntnisse(z. B. Programmierkenntnisse) der Arbeit-nehmer sind ein notwendiges, aber keinhinreichendes Kriterium zur Beurteilungder Spezifit�t des Humankapitals einerUnternehmung. Ein hinreichendes Krite-rium liefert die Antwort auf die Frage, in-wieweit die Arbeitnehmer zur Verrichtungihrer Aufgaben unternehmensinterneKenntnisse ben�tigen, die sie nur durch ei-nen „learning-by-doing”-Prozess im Un-ternehmen erlangen k�nnen [Will81,S. 563]. Die IV ist als „Querschnittsfunk-tion” durch die Spezifit�t des Humanka-pitals als inh�renter Eigenschaft der Teil-funktionen der IV gekennzeichnet. In be-sonderem Maße kommt diese Eigenschaftin solchen Teilfunktionen zum Tragen, diedurch h�ufige bereichs�bergreifende Auf-gaben gekennzeichnet sind [Hein96,S. 280 f.]. Diese schlagen sich organisato-risch insbesondere in der H�ufigkeit funk-tions�bergreifender Team- und Projekt-arbeiten nieder [Krcm97, S. 243 f.]. Es l�sstsich argumentieren, dass bei IV-Funktio-nen, die durch eine hohe Spezifit�t desHumankapitals gekennzeichnet sind, dieAnbahnungs- und Anpassungskosten imSinne von Kosten des Informationsaustau-sches bei einem externen Anbieter h�herausfallen als innerhalb der Unternehmung.Ein externer Anbieter muss erst die vielf�l-tigen Beziehungsgeflechte und Interde-pendenzen seines Kunden verstehen ler-

Outsourcing

von Funktionen

der IV

Umwelt- und

Verhaltens-

unsicherheit

"Human asset

specificity"

(H2-)

(H1-)

Strategische

Bedeutung

(H3b-)

(H3a+)

Defizite in

Ressourcen und

Fähigkeiten

Einfluss/Macht

des IV-Bereichs(H5-)

(H4+)

Tra

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"Resource-based Theory"

"Po

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Bild 1 Theoretischer Bezugsrahmen des Outsourcing der Informationsverarbeitung


340

nen. Annahmegem�ß wird ein externerAnbieter nicht bereit sein, diese spezi-fischen „Investitionen“ zu t�tigen, da sieihn daran hindern, Skalenertr�ge zu reali-sieren. Vielmehr wird er sich in diesem Fallopportunistisch verhalten, das heißt, erwird mit List jede Gelegenheit auf Kostendes Auftraggebers ausnutzen, seine spezi-fischen „Investitionen“ zu �berkompen-sieren. Es l�sst sich folgende Hypotheseableiten:

H1: Je h�her der Grad der ”human assetspecificity” einer IV-Funktion einzustufenist, desto weniger wird diese ausgelagert.

Eine zweite wichtige Determinante in der„make-or-buy“-Entscheidung bildet austransaktionskostentheoretischer Sicht dieUnsicherheit. Einem begrenzt rationalenEntscheider ist es unm�glich, alle Eventua-lit�ten in die Vertragsgestaltung mit einemexternen Anbieter einfließen zu lassen.Zum Zeitpunkt der Vertragsgestaltungherrschen zum einen gewisse Informati-onsdefizite bez�glich zuk�nftiger sich �n-dernder Anforderungen an den Vertrags-gegenstand, z. B. technologische Entwick-lungen, zuk�nftige Anforderungen vonKunden und an Mitarbeiter, etc. (Umwelt-unsicherheit). Es l�sst sich argumentieren,dass sich die zuk�nftigen Anforderungenan IV-Funktionen, die einem starken Ein-fluss durch technologischen Wandel undInnovationen ausgesetzt sind, in Vertr�genmit externen Anbietern nur unpr�zise spe-zifizieren lassen. Die Folge sind hohe Un-sicherheiten in der Vertragsgestaltung unddaraus resultierend m�gliche hohe nach-vertraglicheAnpassungskosten [LaWF95].Zum anderen k�nnen die Reaktionen desVertragspartners in kritischen Situationen(Verhaltensunsicherheit), welche durch diegenannten Umwelteinfl�sse hervorgerufenwerden k�nnen, nicht antizipiert werden.Die Verhaltensunsicherheit reflektiert dasPotenzial der opportunistischen Verhal-tensweise eines externen Dienstleisters beider �bernahme einer IV-Teilfunktion. Esl�sst sich demnach folgendeHypothese ab-leiten:

H2: Je h�her der Grad der Umwelt- undVerhaltensunsicherheit in Bezug auf eineIV-Funktion ausf�llt, desto weniger wirddiese ausgelagert.

2.2 Resource-based Theory

Die Transaktionskostentheorie unterstelltallerdings implizit, dass der Markt generellin der Lage ist, Sach- oder Dienstleistun-gen genauso gut herzustellen wie die Un-ternehmung selbst [Conn91; Dems91;Foss96; Lang95]. Die Unternehmung wirdals Einheit ohne Vergangenheit betrachtet.Dieser statischen Sichtweise steht mit der„Resource-based Theory“ eine dynami-sierte Betrachtung der Unternehmung„entgegen” [Knud95]. Sie liefert Anhalts-punkte, wann Ressourcen unter strategi-schen Gesichtspunkten im Unternehmenbehalten und ausgebaut und wann sie voneinem externen Zulieferer bezogen werdensollten.

Entscheidend f�r diese �berlegungenist einerseits die Analyse der zugrunde lie-gendenmateriellen und immateriellen Res-sourcen vor dem Hintergrund der Frage,ob diese anhaltende Wettbewerbsvorteilegegen�ber Konkurrenten generieren k�n-

nen. Diese Voraussetzung ist insbesonderedann erf�llt, wenn es sich um unterneh-mensspezifische Ressourcen handelt, dienicht handelbar, imitierbar und substitu-ierbar sind [DiCB89, S. 1507 ff.].

Die in den einzelnen IV-Funktionen ge-bundenen physischen Ressourcen – sprichHardware und Software – k�nnen per senicht als unternehmensspezifisch einge-sch�tzt werden. Hardwarekomponentenund Standardsoftware k�nnen jederzeitvom Markt bezogen werden und sind vorImitation nicht sicher [ClRo91; MaFB95].Der fokussierende Blick ist also auf die inden einzelnen Funktionsbereichen enthal-tenen immateriellen Ressourcen und F�-higkeiten zu richten. Zur Beurteilung derSpezifit�t gelten demnach die gleichen�berlegungen wie bei der „asset specifici-ty”. Die Konstrukte spezifische „assets“und spezifische Ressourcen k�nnen daherals identisch behandelt werden [DiGH01].Es l�sst sich folgende Hypothese aufstel-len:

Kernpunkte f�r dasManagement

In dem vorliegenden Beitrag wird die Situation des Outsourcing der Informa-tionsverarbeitung (IV) in einer f�r denMittelstand spezifischen Branchebeleuchtet. Auf Basis theoretischer �berlegungen werden die wesentlichenDeterminanten des Outsourcing der IVabgeleitet und zu einem theoretischenBezugsrahmen zusammengefasst. Dieser wird anhand von 34 kleinen und mitt-leren Unternehmen (KMU) einem empirischen Test unterzogen. Die wesent-lichen Ergebnisse der Studie lassen sich wie folgt darstellen:, Insgesamt kann der Anteil des Outsourcing der IV in KMU als moderat

eingestuft werden., Die Funktionen der IV werden in KMU selektiv, d.h. in unterschiedlichem

Maße ausgelagert. W�hrend die Anwendungsentwicklung den h�chstenAnteil ausmacht, verbleibt die Planung und dasManagement weitgehendinnerhalb der Unternehmensgrenzen.

, Die Einsch�tzung interner Leistungs- undWissensdefizite gegen�ber exter-nen Dienstleistern bildet die dominierende Determinante zur Erkl�rung desunterschiedlichen Grades der Auslagerung von Funktionen der Informations-verarbeitung.

, Demgegen�ber scheinen Rationalit�tskalk�le wie die Ber�cksichtigung vonTransaktionskosten und die Einsch�tzung der strategischen Bedeutung derIV in den Hintergrund zu r�cken.

Stichworte:Outsourcing der Informationsverarbeitung, KMU, Mittelstand,Transaktionskostentheorie, Resource-based Theory, Power Theory, Kausal-analyse, Structural EquationModeling, Partial Least Squares

Outsourcing der Informationsverarbeitung imMittelstand

341

H3a: Je h�her der Grad der „human assetspecificity“ einer IV-Funktion ausf�llt, des-to h�her ist ihre strategische Bedeutungeinzustufen.

Die Auslagerung einer Teilfunktion, in derRessourcen und F�higkeiten gebundensind, die f�r eine Unternehmung von stra-tegischer Bedeutung sind („strategic as-sets“) macht wenig Sinn [DiCB89,S. 1505]. Zwar beinhaltet ein Outsourcing-vertrag in der Regel, dass menschliche undphysische Ressourcen einer Teilfunktionvom externen Zulieferer �bernommenwerden. Diese werden jedoch meist in ei-nem neuen organisatorischen Umfeld zu-sammengef�hrt. Die Voraussetzungen f�rden Ausbau und die Neuentwicklung vonunternehmensspezifischen F�higkeitenbzw. Kernkompetenzen der Unterneh-mung sind somit eingeschr�nkt. Dar�berhinaus ist davon auszugehen, dass derOut-sourcinganbieter das in den �bernomme-nen Ressourcen gebundene unterneh-mensspezifische Wissen an seine �brigenKunden – unter denen sichm�glicherweisedirekte Konkurrenten des Vertragspart-ners befinden – weitergibt. Wettbewerbs-vorteile gegen�ber Konkurrenten k�nnensomit weder ausgebaut noch aufrecht-erhalten werden. Die angef�hrten �ber-legungen f�hren zu folgender Schlussfol-gerung:

H3b: Je h�her die strategische Bedeutungder Ressourcen und F�higkeiten einer IV-Funktion ausf�llt, desto weniger wird die-se ausgelagert.

Bislang wurde davon ausgegangen, dass al-lein innerhalb der Unternehmensgrenzenein Such- und Lernprozess stattfindenkann, der zum Ausbau und der Entwick-lung strategisch wichtiger Ressourcen undF�higkeiten f�hrt. Damit wurde unter-stellt, dass die interne Erstellung von G�-tern und Dienstleistungen der externenstets �berlegen ist. Diese Sichtweise ver-nachl�ssigt allerdings die Tatsache, dassauch der Markt in der Lage ist, aus Vergan-genem zu lernen und aufgrund vorhande-ner Ressourcen eigene F�higkeiten undRoutinen zu entwickeln [Lang95, S. 92 ff.].Diese wiederum k�nnen von einer Unter-nehmung als komplement�re Ressourcen(„complementary assets“) genutzt werden[TRDW94, S. 20 f.]. Eine Unternehmungwird jedoch solange die marktlichen Kom-petenzen nicht in Anspruch nehmen, wiesie die selben F�higkeiten aufgrund inter-

ner Ressourcen selbst generieren kann.Werden in einer Unternehmung auf Basisihrer strategischen Ausrichtung jedochDefizite in Ressourcen und F�higkeiten di-agnostiziert, so wird der Markt zum Aus-gleich dieser Defizite („filling gaps”) inte-ressant [Gran91, S. 131 ff.]. Dabei wird derMarkt umso attraktiver, je gr�ßer die Defi-zite und je geringer die eigenen F�higkei-ten zum Schließen der L�cken einge-sch�tzt werden. �bertragen auf die Frageder Auslagerung bestimmter Teilfunktio-nen der Informationsverarbeitung ergibtsich folgende Hypothese:

H4: Je gr�ßer die Defizite unternehmens-eigener Ressourcen und F�higkeiten in ei-ner IV-Funktion gegen�ber dem Marktausfallen, desto eher wird diese ausgela-gert.

2.3 Power Theory

Die „Power Theory“ kann als Auspr�gungder verhaltenswissenschaftlichen Theorie[CyMa63] verstanden werden. In ihr wirddie Unternehmung als politische Koalitionkonzeptualisiert. Der Kern der Theorieliegt in der Erkl�rung der Beziehungenzwischen Interessen, Konflikten undMacht einzelner Individuen oder politi-scher Koalitionen innnerhalb der Unter-nehmung [Morg95, S. 148].

Die Interessen der Individuen k�nnensich durch die Bildung verschiedener Inte-ressengruppen (politischer Koalitionen)widerspiegeln. Kommt es zu Interessen-konflikten, bildet die Macht („power”)und das politische Handeln („politics”) dereinzelnen Parteien das Medium zur ulti-mativen Konfliktl�sung. Macht kann defi-niert werden als das Potenzial einer Partei,das Verhalten einer anderen Partei in einerbestimmten Angelegenheit zu beeinflus-sen, w�hrend „politics” die Art und Weisebeinhaltet, wie Macht ausge�bt wird[Tush77, S. 207; Pfef81, S. 7]. Im Folgen-den wird ausschließlich die Machtkom-ponente betrachtet.

Ein Unternehmensbereich, der eine ho-he Machtstellung im Unternehmen inne-hat, wird bestrebt sein, diese nach M�g-lichkeit zu erhalten oder auszubauen. Mitjeder Ressource, die ein Unternehmens-bereich aufgrund von Rationalisierungs-,Umstrukturierungs-, oder Outsourcing-prozessen verliert, verringert sich dessenMachtpotenzial. F�r einen Unterneh-

mensbereich, der relativ wenig Macht imUnternehmen auf sich vereinigt, bestehennur geringe Chancen, sich gegen einen sol-chen Prozess zur Wehr zu setzen. Oftmalsbestehen f�r die Betroffenen jedoch garkeine Anreize zu einer restriktiven Verhal-tensweise. Dieser Fall tritt insbesonderedann ein, wenn sie in ihrer neuen Positionein h�heres Machtpotenzial vorfinden alsin ihrer urspr�nglichen. Die Karriereaus-sichten und M�glichkeiten der pers�nli-chen Entfaltung im Unternehmen werdendann entsprechend h�her eingesch�tzt.Die Wahrscheinlichkeit einer solchenKonstellation ist umso h�her, je niedrigerdie Macht des angestammten Unterneh-mensbereichs ausf�llt. Bietet der ange-stammte Unternehmensbereich jedoch einhohes Machtpotenzial, so ist die Wahr-scheinlichkeit, dass man in der neuen Posi-tion besser gestellt ist als vorher, eher ge-ring. In diesem Fall wird die Resistenz ge-gen eine Auslagerung entsprechend hochsein und das Machtpotenzial imUnterneh-men wird genutzt werden, um einen sol-chen Prozess zu verhindern oder gar nichterst aufkommen zu lassen.

Im Falle der Informationsverarbeitungwird in der Regel vom IV-Bereich bzw. derIV-Abteilung als Ganzes gesprochen.Zwar gibt es aufgabenbezogene Gruppie-rungen, allerdings sind diese organisato-risch in einem Bereich zusammengefasst.Bislang gibt es in der Literatur keine Hin-weise darauf, dass die Macht einzelnerFunktionsbereiche variiert. Hinsichtlichder Auslagerungsentscheidung l�sst sichnach der „Power Theory“ somit folgendeHypothese ableiten:

H5: Je gr�ßer die relative Macht der IV-Abteilung innerhalb der Unternehmungeinzustufen ist, desto weniger werdenFunktionen der IVausgelagert.

3 Untersuchungsmethodik

3.1 DatenerhebungDie Datenerhebung wurde mit Hilfe einesFragebogens durchgef�hrt. Der Fragebo-gen wurde zun�chst anhand von Prakti-kern auf seine inhaltliche Verst�ndlichkeitgepr�ft und anschließend an 281 KMUverschickt. Die Untersuchungsobjektesetzten sich aus Unternehmen in Bayern(113), Baden-W�rttemberg (95) und Hes-


342

sen/Rheinland-Pfalz/Saarland (73) zusam-men, die demBranchensektorGlas, Boden,Erden und Keramik zugeordnet werdenk�nnen (siehe Hoppenstedt-Datenbank).Als Adressat des Fragebogens wurde je-weils namentlich die Unternehmensf�h-rung angesprochen. Insgesamt wurden 34auswertbare Frageb�gen zur�ckgesandt,was einer R�cklaufquote von 12% ent-spricht. Um zu gew�hrleisten, dass die aus-wertbaren Frageb�gen eine repr�sentativeStichprobe darstellen, wurden die sofortantwortenden Unternehmen mit den erstin einer Nachfassaktion antwortendenUn-ternehmen anhand der Unternehmenscha-rakteristika Umsatz und Anzahl der Mit-arbeiter verglichen. Es konnten keine sig-nifikanten Abweichungen zwischen denbeiden Gruppen festgestellt werden(t-Test, p < 0,05).

3.2 Messinstrumentarien

Das Outsourcingverhalten als zentrale ab-h�ngige (endogene) Variable der Unter-suchung wird mit einer Frage gemessen,die den prozentualen Anteil des Outsour-cing am Gesamtbudget der jeweiligen IV-Funktion erhebt. Tabelle 1 zeigt auf, wel-che Teilfunktionen unterschieden werden[in Anlehnung anMeKn98].

Zur Charakterisierung der Stichprobewerden vier demographische Variablen he-rangezogen: Die Gr�ße des Gesamtunter-nehmens wird anhand des Umsatz und derAnzahl der Mitarbeiter gemessen. AlsGr�ßenmerkmale der Informationsver-

arbeitung werden das IV-Budget und dieAnzahl der IV-Mitarbeiter gew�hlt. UmAnhaltspunkte �ber die Gewichtung dereinzelnen IV-Funktionen zu erlangen,wird zudem der prozentuale Anteil dereinzelnen Funktionen am Gesamtbudgetder Informationsverarbeitung erhoben.

Die unabh�ngigen (exogenen) Varia-blen werden bis auf das Unsicherheits-konstrukt mit Fragen bzw. Indikatoren ge-messen, welche das jeweilige Konstrukt re-flektieren. Aufgrund der Komplexit�t desKonstrukts der Verhaltens- und Umwelt-unsicherheit wird dieses im sogenanntenformativen Modus operationalisiert[Chin98c; Forn89]. Diesem Modus liegtdie Annahme zugrunde, dass die einzelnenIndikatoren unterschiedliche Auspr�gun-gen des Konstrukts verursachen. Andersals im reflektiven Modus k�nnen die ein-zelnen Indikatoren, die zusammen dasMessmodell einer Gr�ße bilden, unabh�n-gig voneinander sein. Als solche verursa-chenden Indikatoren werden – jeweils be-zogen auf die einzelne IV-Funktion – (1)die Anzahl geeigneter externer Anbieter,(2) die H�he des Wandels der Anforderun-gen und Aufgaben und (3) die Schwierig-keit der Messbarkeit der Aufgabenerf�l-lung herangezogen.

Die „human asset specificity“ wird da-ran gemessen, inwiefern die Mitarbeiter inden jeweiligen IV-FunktionensbereichenKenntnisse (1) �ber die Arbeitsabl�ufe undBed�rfnisse der Fachabteilungen sowie (2)�ber die Beziehungen der Fachabteilungenuntereinander und zuKunden, Lieferantenoder sonstigen externen Bezugsgruppen

ben�tigen und (3) inwiefern mit den Fach-abteilungen zusammengearbeitet wird,z. B. in Form von Team- oder Projekt-arbeit.

Die strategische Bedeutung nimmt so-wohl die Funktion einer unabh�ngigen Va-ribalen in Bezug auf die Auslagerung alsauch die einer abh�ngigen Variablen hin-sichtlich der „human asset specificity“ ein.Sie wird anhand des Beitrags der einzelnenIV-Funktionen zum Erzielen von (1) Kos-tenvorteilen und (2) Wettbewerbsvorteilendurch Differenzierung des Leistungsspek-trums gegen�ber konkurrierenden Unter-nehmen gemessen.

Ressourcendefizite reflektieren, inwie-fern die F�higkeiten eines externen Dienst-leisters, (1) vorhandene Leistungs- und (2)zuk�nftige Know-How-Defizite bei derErf�llung von Aufgaben in einzelnen IV-Funktionen zu beheben, h�her einge-sch�tzt werden als die eigenen.

Die Macht wird nicht auf die einzelnenIV-Funktionen, sondern auf den IV-Be-reich als Ganzes bezogen. Sie wird gemes-sen, indem die (1) Hierarchieebene der IV-Abteilung im Unternehmen und (2) derGrad der finanziellen Autonomie der IV-Abteilung abgefragt wird.

3.3 Die Kausalanalyse

Die Datenanalyse wurde mit Hilfe deskomponenten-basierten statistischen Ver-fahrens zur Kausalanalyse „Partial LeastSquares“ (PLS) durchgef�hrt [Chin98c;ChNe99]. Die Kausalanalyse („Structural

Tabelle 1 Funktionen der Informationsverarbeitung

Systembetrieb /Rechenzentrum

Telekommunikation /Netzwerke

Anwendungsentwicklung,-einf�hrung und -pflege

Information Center /Benutzer Support

IV-Planung undIV-Management

Installat ion, Betr ieb undtechnische Wartung zen-traler und dezentralerRechner (Client / Server-systeme) bzw. system-naher Software

Systemprogrammierung

Systemsteuerung

Sicherhei t undKatastrophenvorsorge

Aufbau, Betr ieb und War-tung von Netzwerken

Einbindung und Adminis-t rat ion von Daten- undAnwendungsservern inNetzwerke

Einf�hrung und Betriebvon entsprechendenDiensten f�r den inner-und �berbetr ieblichenInformationsaustausch

Eigene Software- undAnwendungsentwicklung

Systemanalyse

Projektmanagement

Wartung bestehenderAnwendungen

Daten(bank)-administ rat ion

Quali t�tssicherung

Einf�hrung und Anpassungvon Standardsoftware-paketen (z. B. SAP R/3)

Beratung und Unterst�t-zung der Benutzer

Schulung, Aus- und Wei-terbildung der Benutzer

Problem-Management

Br�ckenfunktionzwischen Fachbereichenund IV-Bereich

Test, Beschaffung, Instal-lat ion, Einf�hrung undWartung von Hardwareund Software

Langfrist ige IV-Planung

Integrat ion von Unter-nehmensplanung undIV-Planung

Grundsatzfragen

Identifizieren von zuk�nf-t igen IV-Innovationen

IV-Controlling

Konzeption vonSystemarchi tekturen

Standards undMethoden


343

EquationModeling“) stellt ein statistischesVerfahren dar, mit dem theoretisch be-gr�ndete Hypothesen �berpr�ft werdenk�nnen. Sie besitzt einen prim�r konfirma-torischem Charakter. Mit Hilfe der Kau-salanalyse k�nnen sowohl direkte, als auchindirekte Beziehungen zwischen mehrerennicht direkt beobachtbaren Gr�ßen, sog.latenten Variablen bzw. hypothetischenKonstrukten, �berpr�ft werden. Voraus-setzung f�r die Messung von Zusammen-h�ngen zwischen nicht beobachtbarenGr�ßen ist die Transformation der theo-retischen Sprache in eine Beobachtungs-sprache, d. h. die latenten Variablen sind zuoperationalisieren. Die operationalisiertenGr�ßen stellen Messindikatoren dar, die inihrer Summe ein Messmodell bilden. DieBeziehungen zwischen den nicht direktbeobachtbaren Gr�ßen und den beobacht-baren Messindikatoren werden als Korres-pondenzhypothesen aufgefasst. Die Bezie-hungen aller Variablen bilden das Struktur-modell. Letzteres weist separat betrachtetdieselben Eigenschaften auf wie ein theo-retischer Bezugsrahmen. Insofern kannBild 1 auch als Strukturmodell des Out-sourcing der IVaufgefasst werden.

Das PLS-Verfahren [Chin98c; ChNe99;Wold89] findet in den letzten Jahren nebenden �blichen Verfahren des kovarianz-ba-sierten „Structural Equation Modeling“(z. B. LISREL, EQS, AMOS) zunehmend

Verbreitung. Neben der gr�ßeren Flexibi-lit�t in der Modellierung der Messindika-toren (sowohl Modellierung reflektiver alsauch formativer Indikatoren) ist die At-traktivit�t des Verfahrens unter anderemauf die geringen Anforderungen an dieStichprobengr�ße und die Unabh�ngigkeitvom Vorhandensein normal verteilter Da-ten zur�ckzuf�hren. Da das Konstrukt derVerhaltens- und Umweltunsicherheit imformativen Modus operationalisiert wurdeund die Stichprobengr�ße mit n = 34 alsgering einzustufen ist, wurde PLS als ad�-quates Analyseinstrumentarium erachtet.Die Signifikanztests f�r alle Pfade wurdenmit Hilfe des „bootstrap resampling“-Ver-fahrens durchgef�hrt [ChNe99].4 F�r dieBeurteilung der Validit�t der reflektivenMessinstrumentarien wurde die H�he derFaktorladungen herangezogen (h�her als0,7). Im Falle formativer Indikatoren wur-den entsprechend der Empfehlung vonChin [Chin98c] die Gewichte der einzel-nen Indikatoren beurteilt.

ImRahmen der Analyse wurde dasMo-dell einerseits unter Einbeziehung aller 5IV-Funktionen gleichzeitig getestet. Auf-grund dieser Aggregation der Teilfunktio-nen wurde ein Stichprobenumfang von n =5� 34 = 170 realisiert.5 Andererseits wur-de das Kausalmodell f�r jede der einzelnenIV-Funktionen (n = 34) einem Test unter-zogen, um zu untersuchen, inwiefern es

Abweichungen bzgl. des Erkl�rungs-gehalts des Modells zwischen den einzel-nen IV-Funktionen gibt.

4 Empirische Befunde

4.1 Deskriptive StatistikenDie deskriptiven Ergebnisse der Studie be-ziehen sich auf die erstgenannte For-schungsfrage, die darauf abzielt, den Er-kenntnisstand �ber das Ausmaß des IV-Outsourcing in mittelst�ndischen Unter-nehmen zu erweitern. Zur besseren Ein-ordnung der Ergebnisse werden die demo-graphischen Charakteristika der Stichpro-be anhand Tabelle 2 veranschaulicht.

Es f�llt auf, dass der Anteil der IV-Aus-gaben am Gesamtumsatz der untersuchtenKMU gering ausf�llt (Mittelwert: 0,7%).Auch die Anzahl der IV-Mitarbeiter ist imDurchschnitt mit f�nf Mitarbeitern als ge-ring einzustufen, was darauf hinweist, dassdie Arbeitsteilung in der Informationsver-arbeitung rudiment�r ausgepr�gt ist.

Ein Blick auf denGrad desOutsourcingder einzelnen IV-Funktionen zeigt auf,dass die Beobachtung der geringen per-sonalen Ressourcenausstattung der Infor-mationsverarbeitung nicht auf einen hohenOutsouring-Anteil in den KMU zur�ck-

Tabelle 2 Demographische Charakteristika

Demographische Charakteristika Anzahl Minimum Maximum Mittelwert Standardabweichung

GesamtunternehmenUmsatz in Mill. DM 31 15 750 134 161

Anzahl der Mitarbei ter 33 25 1900 525 532

InformationsverarbeitungIV-Ausgaben/Umsatz (%) 29 0,10 1,80 0,70 0,44

Anzahl der IV-Mitarbei ter 33 0 22 5 5,30

Tabelle 3 Outsourcinganteil pro IV-Funktion

IV-Funktionen Anzahl Maximum (%) Mittelwert (%) Standardaweichung

Systembetrieb / Rechenzentrum 33 100 23 28

Telekommunikat ion / Netzwerke 33 100 24 30

Anwendungsentwicklung, -einf�hrung und -pflege 33 90 31 32

Information Center / Benutzer Support 33 90 18 22

IV-Planung und -Management 33 50 6 10


344

zuf�hren ist. Der Grad des Outsourcingkann mit Mittelwerten zwischen 6% und31% als moderat eingestuft werden (vgl.Tabelle 3). Ob diese Beobachtungen einSpezifikum der untersuchten Branche oderein generelles Ph�nomen des Mittelstandssind, kann erst beurteilt werden, wenn Da-ten in anderen Branchen vorliegen.

Den relativ gr�ßten durchschnittlichenOutsourcinganteil weist die Anwendungs-entwicklung und -wartung auf (Mittel-wert: 31%), gefolgt von den Teilfunktio-nen Telekommunikation/Netzwerke, Sys-tembetrieb/Rechenzentrum, Benutzersup-port und IV-Planung/Management. Dierelativen Anteile der IV-Ausgaben der ein-zelnen IV-Funktionen am Gesamtbudgetder IV zeigen auf, dass der Systembetriebden h�chsten durchschnittlichen Aus-gabenanteil aufweist (30%), gefolgt vonAnwendungsentwicklung (27%), Tele-kommunikation/Netzwerke (18%), Be-nutzersupport (15%) und IV-Management(10%).

In einer Kontrollfrage konnte zudemein hoher Anteil an fremdbezogener Stan-dardsoftware der antwortenden Unterneh-men festgestellt werden. Bei n�herer Be-trachtung zeigt sich, dass die KMU ins-besondere in den betriebswirtschaftlichenFunktionsbereichen auf Standardsoftware-Pakete zur�ckgreifen. In den Bereichen Fi-nanz- und Rechnungswesen setzen 76%der befragten Unternehmen ein Standard-software-Produkt ein, wobei die PaketeSAP R/3 und COMET von Siemens dieVormachtstellung einnehmen. Wenigerverbreitet ist der Einsatz von Standardsoft-ware in den Bereichen Logistik (32%) undPersonal (29%).

4.2 Test des Kausalmodells

Der Test des Kausalmodells bezieht sichauf die zweite Forschungsfrage, die nachden Determinanten des Outsourcing vonIV-Funktionen fragt. Bei einer ersten Ana-lyse des aggregierten Modells und der Ein-zelmodelle wurde sichtbar, dass die dreiIndikatoren des Konstrukts Umwelt- undVerhaltensunsicherheit teilweise mit unter-schiedlichen Gewichten und Vorzeichenzu dem Konstrukt in Beziehung stehen.Aufgrund dieser Ambivalenz werden dieeinzelnen Messinstrumente im Folgendenals separate Konstrukte behandelt. Die ur-spr�nglichen Korrespondenzhypothesenwerden in Hypothesen transformiert:

H2a: Je geringer die Anzahl geeigneter ex-terner Anbieter ausf�llt, desto wenigerwird eine IV-Funktion ausgelagert.

H2b: Je h�her der Wandel der Anforde-rungen und Aufgaben der einzelnen IV-Funktionen, desto weniger werden dieseausgelagert.

H2c: Je gr�ßer die Schwierigkeiten derMessbarkeit der Aufgabenerf�llung dereinzelnen IV-Funktionen, desto wenigerwerden diese ausgelagert.

Auf diese Weise werden die einzelnen Be-ziehungen der Indikatoren, die nun jeweilseine eigenst�ndige Einflussgr�ße verk�r-pern, besser sichtbar und falsifizierbar. Essei allerdings angemerkt, dass es sich hier-bei um eine Ver�nderung der urspr�ng-lichen Modellstruktur im Sinne einer Ex-ploration im konfirmatorischen Unter-suchungsdesign handelt [Chin98a;LeBW97, S. 121].

Die Ergebnisse des modifizierten Mo-dells werden in graphischer Form exem-plarisch anhand des Einzelmodells der IV-Funktion Anwendungsentwicklung, -ein-f�hrung und pflege dargestellt (vgl. Bild 2).Die Testergebnisse jeder einzelnen Hypo-these sind den jeweiligen Pfaden zugeord-net. Die Pfadkoeffizienten (standardisiert)

sind zusammen mit den jeweiligen t-Wer-ten abgebildet.6

Es zeigt sich, dass sich allein die Hypo-thesenH3a+ (starker positiver Zusammen-hang zwischen „human asset specificity“und strategischer Bedeutung) und H4+(gem�ßigt starker positiver Zusammen-hang zwischen Ressourcendefiziten undGrad des IV-Outsourcing) best�tigen. Beiden Hypothesen H2a+ und H2c- kann je-weils ein umgekehrter signifikanter Zu-sammenhang festgestellt werden. Als nichtsignifikant erweisen sich die HypothesenH1-, H2b- und H5-. Insgesamt werden38,2% [R2 (Out) = 0,382] der Varianz derabh�ngigen Variablen – Grad des IV-Out-sourcing – durch dasModell erkl�rt.

Die Ergebnisse aller Modelle ver-anschaulicht Tabelle 4.

Die �berpr�fung der Validit�t derMessmodelle zeigt auf, dass die Faktorla-dungen in allen sechs Modellen – mit dreiAusnahmen – Werte �ber 0,7 bei einemMindestsignifikanzniveau von p < 0,05 be-tragen, wobei die meisten Ladungen Werte�ber 0,8 (p < 0,01) erreichen. Allein bei derIV-Funktion Planung und Managementkann eine nicht signifikante Faktorladungdes Machtindikators Finanzielle Unab-h�ngigkeit festgestellt werden. Bei der IV-Funktion Telekommunikation/Netzwerke

Anzahl Anbieter

Wandel

Messschwierigkeiten

"Human Asset

Specificity"Strategische Bedeutung

Defizite gegen-

über dem Markt

Outsourcing Macht

-0,333**

t: 1,99

-0,082

t:0,52

0,310*

t: 1,54

-0,276

t: 0,99-0,229

t: 0,86

0,372**

t: 1,87

0,749***

t: 10,85

0,187

t: 0,88

R2: 0,382

R2: 0,561

Bild 2 Kausalmodell des Outsourcing der IV-Funktion Anwendungsentwicklung, -einf�hrungund -pflege


345

erweisen sich der Indikator der „human as-set specificity“ Kenntnisse der Fachabtei-lungen sowie der Machtindikator Hierar-chieebene als instabil. Den KonstruktenAnzahl der Anbieter, Wandel, Mess-schwierigkeiten und Grad des IV-Out-sourcing ist jeweils nur ein Indikator zuge-ordnet. Dementsprechend sind die Faktor-ladungen von der Parametersch�tzung aus-genommen und auf 1,0 fixiert.7

5 Diskussion

Im Rahmen der Diskussion wird eine In-terpretation der zugrunde liegenden Er-gebnisse vorgenommen. Generell l�sst sichfesthalten, dass sich die aus der Transakti-onskostentheorie abgeleiteten Begr�n-dungszusammenh�nge nicht best�tigten.Diese beruhen auf der Annahme, dass dieinterne Verankerung von IV-Funktionenbzw. deren vertikale Integration auf demKalk�l der Beurteilung vonMarktversagenberuht, d. h. der Frage, wann – unter Be-r�cksichtigung von Transaktions- undProduktionskosten – externe Anbieter Ef-fizienznachteile gegen�ber der internenErstellung einer bestimmten Teilfunktionaufweisen. Die Ergebnisse der Studie las-sen schließen, dass bei den untersuchtenmittelst�ndischen Unternehmen derarti-gen �berlegungen keine oder nur eine un-tergeordnete Rolle bei der Wahl Markt vs.Hierarchie zukommt.

Als konkurrierendes Rationalit�tskal-k�l wurde das der strategischen Bedeutungder einzelnen IV-Funktionen herangezo-gen. Diesem liegt die Annahme zugrunde,dass Unternehmen die „sourcing“-Ent-scheidung vor demHintergrund der Gene-rierung von Wettbewerbsvorteilen gegen-�ber Konkurrenten beurteilen. Auch die-ser Begr�ndungszusammenhang konntesich nicht best�tigen, obwohl sich die Hy-pothese des positiven Zusammenhangszwischen „human asset specificity“ undstrategischer Bedeutung der IV-Funktio-nen in allen Modellen (bis auf System-betrieb/Rechenzentrum) als zutreffend er-wies. Bereits in einer 1991 durchgef�hrtenStudie kommt Krcmar [Krcm92] zu demUrteil, dass das Bewusstsein der mittel-st�ndischen DV-Leiter um die strategischeRelevanz der IV gering ausgepr�gt ist. Ineiner f�nf Jahre sp�ter von Spitta [Spit98]durchgef�hrten Untersuchung im Mittel-stand, die sich auf das IV-Controlling be-zog, wird deutlich, dass Unternehmenzwar dessen Wichtigkeit betonen, jedochnichts zu dessen sichtbarer Umsetzung un-ternehmen. �hnlich verh�lt es sich offen-sichtlich mit der Einsch�tzung von Spezifi-t�t und strategischer Bedeutung der einzel-nen IV-Funktionen. Zwar wird die Bedeu-tung und der Zusammenhang beider Krite-rien erkannt, sie finden allerdings in strate-gischen Entscheidungen wie dem Out-sourcing der IV wenig Ber�cksichtigung.In der bislang einzigen mittelstandsbezo-genen empirischen Untersuchung in den

USA stelltBorchers [Borc96] ebenfalls kei-nen Zusammenhang zwischen dem Kons-trukt der IV als Kernkompetenz und demGrad des IV-Outsourcing fest, w�hrend inder origin�ren Untersuchung von Loh[Loh93], dessen Untersuchungsobjektesich aus den 500 gr�ßten US-amerikani-schen Unternehmen zusammensetzen, ei-ne starke negative Beziehung festgestelltwird.8

Ein relativ starker signifikanter positi-ver Zusammenhang konnte bei allen Funk-tionen – bis auf die Funktionen Telekom-munikation/Netzwerke sowie Planungund Management – zwischen Ressourcen-defiziten gegen�ber externen Anbieternund dem Grad des IV-Outsourcing fest-gestellt werden. Bereits 1991 haben Ru-melt et al. [RuST91, S. 19] mit Blick in dieZukunft die Auffassung vertreten, dassMarktkontrakte nicht nur dann in Betrachtgezogen werden, wenn der Koordinations-und Produktionsmechanismus als effizien-ter eingestuft wird, sondern auch oder eherdann, wenn Unternehmen bzw. Organisa-tionen selbst bei der ad�quaten Aufgaben-erf�llung „versagen“. Diese Sichtweisescheint in der vorliegenden Untersuchungdie dominierende Stellung einzunehmen.Nicht potenzielle Ineffizienzen externerDienstleister sind ausschlaggebend f�r die„make-or-buy“-Entscheidung, sonderndie Beurteilung der eigenen Ressourcenund F�higkeiten im Verh�ltnis zumAnbie-termarkt. Diese Beobachtung l�sst auchden negativen Zusammenhang zwischen

Tabelle 4 Pfadkoeffizienten und t-Werte (***: p < 0,01[tcrit= 2,345]; **: p < 0,05 [ tcrit= 1,653 ] ; *: p < 0,10 [ t crit= 1,286 ])

IV-Funktionen Hypothesen R2

H1(-)Asset

H2a(+)Anbieter

H2b(-)Wandel

H2c(-)Mess.

H3a(+)Ass-Str

H3b(-)Strateg.

H4(+)Defizi te

H5(-)Macht

Strat Out

Anwendungsentwicklung,-einf�hrung und –pflege

-0,28t : 0,99

-0,33**t : 1,99

0,08t : 0,52

0,31*t : 1,54

0,75***t : 10,85

-0,23t : 0,86

0,37**t : 1,87

0,19t : 0,88

0,561 0,382

Systembetrieb /Rechenzentrum

0,030t : 0,12

-0,07t : 0,10

-0,30*t : 1,38

0,54***t : 2,52

0,355t : 0,12

0,083t : 0,49

0,26*t : 1,61

0,26t : 1,05

0,126 0,439

Information Center /Benutzer Support

0,28t : 1,03

-0,29**t : 1,77

0,10t : 0,62

0,41***t : 2,68

0,61***t : 6,28

0,37*t : 1,43

0,44***t : 2,97

0,48**t : 2,14

0,380 0,454

Telekommunikat ion /Netzwerke

0,058t : 0,17

-0,26*t : 1,52

0,24*t : 1,46

-0,13t : 0,55

0,43*t : 1,54

-0,28t : 1,00

0,18t : 0,88

-0,22t : 0,86

0,189 0,206

Planung und Management 0,22t : 0,61

-0,08t : 0,36

0,13t : 0,49

0,12t : 0,47

0,41***t : 2,56

-0,28t : 0,94

0,21t : 1,03

0,27t : 1,16

0,164 0,277

Aggregation allerIV-Funkt ionen

0,01t : 0,00

0,05t : 0,45

0,20t : 1,23

0,21*1,30

0,56***t :10,15

0,17*t : 1,36

0,37***t : 5,42

0,16**1,93

0,318 0,218


346

der Anzahl externer Anbieter und demGrad des Outsourcing als weniger unplau-sibel erscheinen. Es l�sst sich argumentie-ren, dass KMU trotz einer geringen An-zahl geeigneter IV-Dienstleister ihre An-wendungsentwicklung, ihren System-betrieb oder ihrenHelp Desk auslagern, daf�r sie der Aspekt der Behebung der Res-sourcendefizite mit Hilfe externer Anbie-ter gegen�ber der Gefahr der Ressourcen-abh�ngigkeit im Verh�ltnis zum IV-Dienstleister �berwiegt. Kritiker derTransaktionskostentheorie argumentierenzudem, dass die Annahme, die Gefahr op-portunistischen Verhaltens k�nne inner-halb der Unternehmung durch das Autor-tit�tsprinzip und dementsprechend effi-zientere Kontrollmechanismen besser un-terbunden werden, nicht aufrechterhaltenwerden k�nne [GhIn96]. Diese Auffas-sung findet – wiederum mit Ausnahme derFunktionen Telekommunikation/Netz-werke sowie Planung und Management –implizit Unterst�tzung durch den positi-ven signifikanten Zusammenhang zwi-schen der Schwierigkeit der Messbarkeitder Aufgabenerf�llung der einzelnen IV-Funktionen und dem Anteil des IV-Out-sourcing. Offensichtlich werden Mess-schwierigkeiten innerhalb der Unterneh-mung als Defizite aufgefasst, die von einemexternen Anbieter eher behoben werdenk�nnen als innerhalb der Unternhemens-grenzen. Sie f�hren demnach zu einem er-h�hten IV-Outsourcing. Diese Ergebnissekonnten auch schon beiHeinzl [Hein93] –bezogen auf die Ausgliederung – nach-gewiesen werden. Als Motive der Ausglie-derung konnte unter anderem eine erh�hteSteuer- und Kontrollierbarkeit der IV fest-gestellt werden.

Interessant erscheint zudem, dass beider Funktion Telekommunikation/Netz-werke keine signifikante Kausalit�t zwi-schen Ressourcendefiziten und Outsour-cing festgestellt werden konnte. Diese Be-obachtung k�nnte mit dem geringen Er-fahrungswissen der KMUmit dieser neue-ren Technologie zusammenh�ngen. InsBild passt an dieser Stelle, dass Unterneh-men entgegen H2a+ trotz einer geringenAnzahl externer Anbieter ein Outsourcingder Funktion Telekommunikation/Netz-werke vorziehen und gleichzeitig diese IV-Funktion umso mehr auslagern je h�herder Wandel der Anforderungen und Auf-gaben bezogen auf diese infrastrukturelleTeilfunktion eingesch�tzt wird. Offenbarfindet hier eine Auslagerung als unreflek-

tierte Anpassung an eine unsichere Um-weltsituation statt, die durch eine hohe In-novationskraft des Marktes hervorgerufenwird. Es handelt sich um sogenannte „en-abling technologies“, deren Adaption un-umg�nglich erscheint, um nicht an Wett-bewerbsf�higkeit zu verlieren [Beij96,S. 311].

Bei der Betrachtung des aggregiertenModells aller IV-Funktionen f�llt der mo-derat ausgepr�gte positive Zusammenhangzwischen der Machtposition des IV-Be-reichs und dem Grad der Auslagerung derTeilfunktionen auf. Diese von der ur-spr�nglichen Hypothese (H5-) abwei-chende Beobachtung ist m�glicherweiseauf die mittelstandsspezifische Situationzur�ckzuf�hren. Die deskriptiven Datenhaben aufgezeigt, dass die personale undfinanzielle Ressourcenausstattung der In-formationsverarbeitung in allen unter-suchten Unternehmen als gering einzustu-fen ist. Daher macht es nur bedingt Sinn,den Machtaspekt allein auf die Situationinnerhalb der Unternehmung zu beziehen.Vielmehr muss eine m�gliche mittelstands-spezifische Ver�nderung der Machtsituati-on im Falle einer Auslagerung der IV be-r�cksichtigt werden. Bei einer durch-schnittlichen Mitarbeiterzahl von nur f�nfAngestellten innerhalb der IV sind dieKarriere-, Gehalts- und Weiterentwick-lungpfade der IV-Mitarbeiter begrenzt. Esl�sst sich daher argumentieren, dass Mit-arbeiter im Rahmen eines Besch�ftigungs-verh�ltnisses bei einem externen Dienst-leister in der Regel ein attraktiveres Unter-nehmensumfeld vorfinden und dement-sprechend eine positive Einstellung zumIV-Outsourcing mitbringen. Gleichsamwird die Machtposition der IV-Abteilungim Falle eines Outsourcing nicht ge-schw�cht, sondern eher gest�rkt, da dieKoordinationsfunktion eines oder mehre-rer externer IV-Dienstleister in den Vor-dergrund r�ckt.

Ins Bild passt diesbez�glich der geringeAnteil der Auslagerung der IV-FunktionPlanung und Management. Es f�llt auf,dass der Erkl�rungsgehalt des Modells be-zogen auf diese Funktion sehr gering aus-f�llt. Offensichtlich sind f�r den Verbleibdieser Funktion innerhalb der Unterneh-mensgrenzen Aspekte ausschlaggebend,die außerhalb des Erkl�rungsgehalts desModells liegen. Insbesondere Aspekte derKoordination und Kontrolle gegen�ber ei-nem externen Dienstleister sowie die Auf-rechterhaltung von Potenzialen zur eige-

nen Akzentuierung und Richtungsvorgabein der Informationsverarbeitung k�nntensich als relevant erweisen.

6 Fazit und Ausblick

Der vorliegende Beitrag beleuchtet die Si-tuation des Outsourcing der Informations-verarbeitung in einer mittelstandsspezi-fischen Branche. Die wichtigsten Ergeb-nisse sollen hier nochmals zusammenge-fasst werden:

, Insgesamt kann der Anteil desOutsour-cing der IV in KMU als gering einge-stuft werden.

, Die Funktionen der IV werden inKMU selektiv in unterschiedlichemMaße ausgelagert. W�hrend die An-wendungsentwicklung den h�chstenAnteil ausmacht, verbleibt die Planungund das Management weitgehend in-nerhalb der Unternehmensgrenzen.

, Die Einsch�tzung interner Ressourcen-defizite gegen�ber externen Dienstleis-tern bildet die dominierende Determi-nante zur Erkl�rung des unterschiedli-chen Grades der Auslagerung vonFunktionen der Informationsverarbei-tung.

, Demgegen�ber scheinen Rationalit�ts-kalk�le wie die Ber�cksichtigung vonTransaktionskosten und die Einsch�t-zung der strategischen Bedeutung derIV in denHintergrund zu r�cken.

Die Ergebnisse dienen dazu, der Praxis imSinne der „critical social theory“ einenSpiegel vorzuhalten, der ihre eigene Ver-haltensweise kritisch reflektiert [Lee99,S. 31]. Die Ergebnisse verst�rken den be-reits in fr�heren empirischen mittelstands-spezifischen Studien gewonnenen Ein-druck, dass KMU organisatorischen undstrategischen Fragestellungen der IV keineallzu große Relevanz beimessen. DieseSichtweise k�nnte sich mittelfristig als kri-tisch erweisen. Als alarmierend ist ein-zustufen, dass mittelst�ndische Unterneh-men bei einer geringen Anzahl von Anbie-tern und bei eigenen Schwierigkeiten inder Beurteilung der Aufgabenerf�llung dereinzelnen Funktionen der IV einen hohenAuslagerungsgrad aufweisen. Es bestehtdie Gefahr, dass sich Mittelst�ndler in die-sen F�llen in eine unreflektierte Abh�ngig-keitsposition gegen�ber einem externenDienstleister begeben.


347

Die Studie weist Limitationen auf, dieAnkn�pfungspunkte f�r weiterf�hrendeForschungsarbeiten bieten:

, Der Stichprobenumfang kann als geringeingestuft werden.

, Es wurde nur eine spezifische Branchedes Mittelstandes betrachtet. Es gilt zuerforschen, inwieweit die Ergebnisseauf andere Branchen �bertragbar sindund ob es Abweichungen im IV-Out-sourcingverhalten gegen�ber Groß-unternehmen inDeutschland gibt.9 Eineinterkulturelle Studie k�nnte Auf-schl�sse dar�ber geben, ob das Out-sourcingverhalten imdeutschen Sprach-raum signifikant verschieden von ande-renKulturr�umen ist.

, Die funktionale Aufspaltung der IV in 5Funktionen vernachl�ssigt die Tatsache,dass diese wiederum in Subfunktionenaufgespalten werden k�nnen. Die Auf-spaltung k�nnte z. B. bei der Anwen-dungsentwicklung die unterschiedli-chen Entwicklungsstadien oder eineAufgabenaufteilung in einzelne Modulemit unterschiedlichen Anforderungenwiderspiegeln [AlSa95; HeNS96].

, Die Messinstrumentarien des Unsicher-heitskonstrukts haben sich als �ußerstheterogen erwiesen. In zuk�nftigenStudien w�ren die einzelnen Indikato-ren als separate Konstrukte zu behan-deln und dementsprechend unter-schiedliche Begr�ndungszusammen-h�nge abzuleiten. F�r jedes Konstruktw�ren mindestens drei Indikatoren zurMessung heranzuziehen [Chin98b].

, In der vorliegenden Arbeit wurden al-lein Beziehungen auf der Makroebenebetrachtet. Jeder dieser Beziehungenliegen Verhaltens- und Einstellungs-annahmen auf der Mikro- bzw. Indivi-dualebene zu Grunde. Diese w�renm�glicherweise als Konstrukte zu ope-rationalisieren und deren Einfluss aufdie Modellstruktur als Intermediatorenoder Moderatoren der Beziehungen aufder Makroebene zu hypothetisieren. ImRahmen der Transaktionskostentheoriek�nnte die Messung des Opportunis-mus oder der opportunistischen Verhal-tensweise im Sinne der Verhaltensunsi-cherheit sowie die Einbeziehung desVertrauens die Limitationen des neo-klassischen methodischen Individualis-mus beheben [GhIn96; Noor96]. Beider Erforschung der Beziehungen aufder Individualebene k�nnte sich ein ex-

ploratives Forschungsdesign unterAnwendung der Erhebungsmethodikstrukturierter Interviews als zun�chstvorteilhaft erweisen.

Abschließend ist festzuhalten, dass dieFrage des Outsourcing der IV im Mittel-stand nicht weniger spannend ist als inGroßbetrieben. Es bleibt nur zu hoffen,dass mittelst�ndische Betriebe sich Instru-mentarien und Untersuchungen dieser Artin Zukunft st�rker �ffnen.

Anmerkungen

1 Einer Marktstudie von IDC [IDC99] zufolgebetrug das Marktvolumen des IV-Outsourcingin den USA im Jahr 1996 insgesamt 13 Mrd.US$ und stieg 1998 auf bereits 20,5 Mrd. US$an. Bis zum Jahr 2003 wird ein j�hrlichesWachstum von 13,1% prognostiziert, was ei-nem Marktvolumen von 38 Mrd. US$ in 2003entspricht. Ein Blick auf die Entwicklung desOutsourcingmarktes in Deutschland belegt,dass das Marktvolumen im Jahr 1998 insgesamt1,7 Mrd. US$ gegen�ber 1,3 Mrd. US$ in 1996betrug [IDC98]. Dies entspricht einer RelationUSA : Deutschland von 12:1, die sich unter Be-r�cksichtigung des Verh�ltnisses der Bruttoso-zialprodukte und der anteiligen IT-Ausgaben(4:1) auf eine Relation von 3:1 relativiert[OECD00].

2 F�r einen �berblick �ber bisherige Arbeitenzu den Determinaten des Outsourcing der IVsei ebenfalls auf Dibbern et al. [DiGH01] ver-wiesen.

3 Bislang sind den Autoren keine Studien be-kannt, in denen der Machtaspekt bezogen aufeinzelne Funktionen der IVuntersucht wurde.

4 Es wurden jeweils N=200 „Bootstrap-Stich-proben“ erzeugt. Daraus resultieren N-1 Frei-heitsgrade.

5 Die gleiche Aggregation wurde von Poppo undZenger [PoZe98, S. 862] in ihrer empirischenUntersuchung bezogen auf neun verschiedeneIV-Funktionen vorgenommen: „…the coresample was nine IS functions across 152 com-panies for a total sample of 1368 informationservice exchanges.“ Es sei allerdings kritischangemerkt, dass es sich nicht um unabh�ngigeStichproben handelt, da die Fragen bezogenauf jede der IV-Funktionen jeweils nur von ei-ner Person innerhalb der Unternehmung be-antwortet werden.

6 Alle signifikanten Pfade sind je nach Signifi-kanzniveau mit einem Sternchen (p < 0,10), mitzwei (p < 0,05) oder mit drei (p < 0,01) Stern-chen versehen.

7 In diesem Fall findet keine implizite Ber�ck-sichtigung vonMessfehlern, die sich in der H�-he der Faktorladungen widerspiegeln, statt.

8 Borchers [Borc96, S. 86] f�hrt an: “The conceptof core competencies, while frequently men-tioned in management literature and embracedin the Fortune 500 firms Loh worked with,may well be a prescription that managers in the

medium sized manufacturing firms studied he-re have not yet come to understand and em-ploy.“

9 Eine von Alpar und Ein-Dor [AlEi91] durch-gef�hrte Studie im US-amerikanischen Mittel-stand zeigt auf, dass deren Bed�rfnisse von de-nen großer Unternehmen abweichen. W�hrendsich KMU auf die Qualit�t und Zuverl�ssigkeitder IV fokussieren, legen Großunternehmendas Hauptaugenmerk auf Planung und Ma-nagement.

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Outsourcing der Informationsverarbeitung im Mittelstand: Test eines multitheoretischen Kausalmodells