Outsourcing von Organisationsfunktionen in Banken · ihrer zukünftigen Marktpositionierung und Etablierung dar. Gemäß der KPMG-Studie einer

Fachhochschule Giessen - Friedberg

- Fachbereich Wirtschaft -

Diplomarbeit zur Erlangung des Grades eines Diplom - Betriebswirtes

über das Thema:

Outsourcing von Organisationsfunktionen in Banken

-

Eine Evaluation am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen

Eingereicht bei: Prof. Dr. Birgit Wolf

Von: Oliver Winter

Matrikelnummer: 656865

Anschrift: Elly-Heuss-Knapp-Weg 9

35396 Giessen

Abgabetag: 13.08.2004

Inhaltsverzeichnis I

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung ........................................................................... 1

1.1 Problemstellung.....................................................................................1

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit ...................................................................3

2. Organisatorischer Wandel der Banken................................ 4

2.1 Grundlagen der Organisation ................................................................4

2.1.1 Begriffsbestimmung: Organisation und Organisieren............................................... 4

2.1.2 Der Weg von der Aufgabe zur Unternehmensstruktur.............................................. 5

2.2 Die Gestaltung der Bankorganisation ...................................................6

2.2.1 Die Aufbauorganisation der Bank............................................................................6

2.2.1.1 Funktionale Organisation......................................................................................... 7

2.2.1.2 Divisionale Organisation ......................................................................................... 8

2.2.1.3 Matrixorganisation ................................................................................................ 11

2.2.2 Die Ablauforganisation der Bank...........................................................................12

2.2.2.1 Das Prinzip der Sicherheit ..................................................................................... 13

2.2.2.2 Das Prinzip der Schnelligkeit................................................................................. 14

2.2.2.3 Das Prinzip der Wirtschaftlichkeit ......................................................................... 14

2.3 Aktuelle Veränderungen im Umfeld der Banken................................15

2.3.1 Kostenentwicklung................................................................................................ 15

2.3.2 Technologischer Fortschritt ................................................................................... 16

2.3.3 Veränderte Kundenbedürfnisse.............................................................................. 17

2.3.4 Neue Wettbewerbsstrukturen................................................................................. 18

2.3.5 Europäischer Binnenmarkt..................................................................................... 18

2.4 Wandel der Organisationsstrukturen...................................................19

2.4.1 Die geschäftsfeldorientierte Organisationsstruktur................................................. 20

2.4.2 Das Lean Banking Konzept ................................................................................... 21

2.4.3 Outsourcing als strategische Alternative ................................................................ 22

2.5 Zusammenfassung...............................................................................24

Inhaltsverzeichnis II

3. Outsourcing in Banken ..................................................... 25

3.1 Begriffsbestimmung und Entstehung des Outsourcings .....................25

3.2 Outsourcing-Vorgehensmodell ...........................................................26

3.3 Motive des Outsourcing ......................................................................28

3.3.1 Kosten – Motiv...................................................................................................... 28

3.3.2 Know – How – Motiv............................................................................................ 29

3.3.3 Outsourcing-Entscheidung nach Motiven .............................................................. 30

3.4 Kosten des Outsourcing ......................................................................30

3.4.1 Transaktionskostenansatz ...................................................................................... 31

3.4.2 Outsourcing-Entscheidung nach Kostenkriterien.................................................... 32

3.5 Risiken des Outsourcing .....................................................................33

3.5.1 Organisatorisches Risiko ....................................................................................... 33

3.5.2 Soziales Risiko ...................................................................................................... 33

3.5.3 Rechtliche Risiken................................................................................................. 34

3.5.4 Risiko der Abhängigkeit ........................................................................................ 34

3.5.5 Zusammenfassung ................................................................................................. 35

3.6 Formen des Outsourcing .....................................................................35

3.6.1 Überblick der Outsourcing-Formen ....................................................................... 35

3.6.2 Internes Outsourcing ............................................................................................. 36

3.6.2.1 Tochtergesellschaft................................................................................................ 36

3.6.2.2 Joint Venture ......................................................................................................... 36

3.6.3 Externes Outsourcing ............................................................................................ 37

3.6.3.1 Selektives / Partielles Outsourcing......................................................................... 37

3.6.3.2 Business Process-Outsourcing ............................................................................... 38

3.6.3.3 Vollständiges Outsourcing..................................................................................... 38

3.6.4 Kombination von internem und externem Outsourcing .......................................... 39

3.6.5 Sonderform des Outsourcing: Offshoring............................................................... 39

3.6.6 Outsourcing-Formen in der Praxis der Banken....................................................... 41

3.7 Rechtliche Rahmenbedingungen des Outsourcing..............................42

3.7.1 Gestaltung von Outsourcing Verträgen .................................................................. 42

3.7.2 Arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen.................................................................. 44

3.7.3 Aufsichtsrechtliche Rahmenbedingungen .............................................................. 45

Inhaltsverzeichnis III

3.7.3.1 Die Rolle der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungen......................................... 45

3.7.3.2 Allgemeine Anforderungen im KWG .................................................................... 45

3.7.3.3 Auslagerungs-Rundschreiben 11/2001 BAKred..................................................... 47

3.8 Outsourcing-Bereiche in der Praxis der Banken.................................49

3.8.1 Entwicklung von Outsourcing in Banken............................................................... 49

3.8.2 Zahlungsverkehr.................................................................................................... 49

3.8.3 Wertpapiergeschäft................................................................................................ 50

3.8.4 Kreditgeschäft ....................................................................................................... 50

3.8.5 Sonstige Outsourcing Bereiche .............................................................................. 51

3.8.6 Zusammenfassung ................................................................................................. 52

4. Outsourcing von Organisationsfunktionen - Eine Evaluation am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen.. 53

4.1 Methodik der Exploration ...................................................................53

4.1.1 Aufbau und Konzeption des Fragebogens .............................................................. 53

4.1.2 Auswahl der Interviewpartner................................................................................ 54

4.1.3 Durchführung der Befragung ................................................................................. 55

4.2 Auswertung der Ergebnisse.................................................................56

4.2.1 Teil A: Allgemein.................................................................................................. 56

4.2.2 Teil B: Organisation .............................................................................................. 57

4.2.2.1 Teil B: Organisation - Unternehmensplanung ........................................................ 59

4.2.2.2 Teil B: Organisation - Aufbauorganisation ............................................................ 60

4.2.2.3 Teil B: Organisation - Ablauforganisation ............................................................. 62

4.2.2.4 Teil B: Organisation - Projektorganisation............................................................. 64

4.2.2.5 Teil B: Organisation - Change Management .......................................................... 66

4.2.2.6 Teil B: Organisation - Zusammenfassung .............................................................. 69

4.2.3 Teil C: Outsourcing ............................................................................................... 72

4.2.3.1 Teil C: Outsourcing - Motive................................................................................. 73

4.2.3.2 Teil C: Outsourcing - Risiken ................................................................................ 74

4.2.3.3 Teil C: Outsourcing - Anforderungen an den Dienstleister..................................... 76

4.2.4 Teil C: Outsourcing - Zusammenfassung ............................................................... 77

5. Fazit.................................................................................. 78

6. Literaturverzeichnis .......................................................... 81

Inhaltsverzeichnis IV

7. Anhang ................................................................................ I

7.1 Rechtliche Anforderungen an die Auslagerung .................................... I

7.1.1 Übersicht der auslagerungsfähigen Bereiche.............................................................I

7.1.2 Mindestanforderungen an das Betreiben von Handelsgeschäften............................. II

7.1.3 Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft der Kreditinstitute ............................ II

7.1.4 Basel II.................................................................................................................. III

7.2 Fragebogen: Outsourcing von Organisationsfunktionen ....................IV

7.3 Ergebnisse der Evaluation................................................................XVI

7.3.1 Ergebnisse Teil A: Allgemein............................................................................. XVI

7.3.2 Ergebnisse Teil B: Organisation ........................................................................XVII

7.3.2.1 Ergebnisse Teil B: Organisation - Unternehmensplanung ..................................XVII

7.3.2.2 Ergebnisse Teil B: Organisation - Aufbauorganisation......................................XVIII

7.3.2.3 Ergebnisse Teil B: Organisation - Ablauforganisation ........................................ XIX

7.3.2.4 Ergebnisse Teil B: Organisation - Projektorganisation ..........................................XX

7.3.2.5 Ergebnisse Teil B: Organisation - Change-Management ..................................... XXI

7.3.3 Ergebnisse Teil C: Outsourcing .........................................................................XXII

7.3.3.1 Ergebnisse Teil C: Outsourcing - Motive ...........................................................XXII

7.3.3.2 Ergebnisse Teil C: Outsourcing - Risiken .........................................................XXIII

7.3.3.3 Ergebnisse Teil C: Outsourcing - Anforderungen an den Dienstleister ............. XXIV

7.3.4 Ergebnisse Teil D: Abschluss ............................................................................XXV

7.4 Auswertung der Ergebnisse Teil D: Feedback des Fragebogens ..XXVI

Abkürzungsverzeichnis V

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

Abs. Absatz

BaFin Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht

BAKred Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen

BAV Bundesaufsichtsamt für das Versicherungswesen

BAWe Bundesaufsichtsamt für den Wertpapierhandel

BGB Bürgerliches Gesetzbuch

BPR Business Process Reengineering

BSG Bankservicegesellschaft

BWS Bank für Wertpapierservice

CIR Cost Income Ratio

DWP Deutsche WertpapierService Bank AG

EDS Electronic Data Systems

EDV Elektronische Datenverarbeitung

FRASPA Frankfurter Sparkasse

GZS Gesellschaft für Zahlungssysteme mbH

IAO Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation

IT Informationstechnologie

IWF Internationaler Währungsfond

IuK Informations- und Kommunikationssystem

KWG Kreditwesengesetz

MaH Mindestanforderungen an das Betreiben von Handelsgeschäften der Kreditinstitute

MaK Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft der Kreditinstitute

NASPA Nassauische Sparkasse

PM Projektmanagement

QM Qualitätsmanagement

SGVHT Sparkassen- und Giroverband Hessen-Thüringen

SI Sparkassen Informatik GmbH & Co. KG

SLA Service Level Agreement

SQL Structured Query Language

Tab. Tabelle

TQM Total Quality Managament

WPS WertpapierService Bank AG Düsseldorf

WLSGV Westfälisch-Lippischer Sparkassen- und Giroverband

Abbildungsverzeichnis VI

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Funktionale Aufbauorganisation ................................................................ 8

Abb. 2: Divisionale Organisation.......................................................................... 10

Abb. 3: Kundenorientierte Organisation ............................................................... 11

Abb. 4 : Matrixorganisation .................................................................................. 12

Abb. 5: Outsourcingtendenzen im Bankenumfeld ................................................ 23

Abb. 6: Relevante Outsourcing-Geschäftsprozesse .............................................. 26

Abb. 7: Formen des Outsourcing .......................................................................... 35

Abb. 8: Entscheidungsbaum.................................................................................. 57

Abb. 9: Motive des Outsourcings.......................................................................... 73

Abb. 10: Risiken des Outsourcings ....................................................................... 74

Abb. 11: Anforderungen an den Outsourcing-Dienstleister.................................. 76

Abb. 12: Feedback des Fragebogens............................................................... XXVI

Tabellenverzeichnis VII

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Ziele der Organisation................................................................................. 7

Tab. 2: Kernelemente des Lean Banking .............................................................. 22

Tab. 3: Übersicht geeigneter Organisationsfunktionen für das Outsourcing........ 70

Tab. 4: Auslagerungsfähige Bereiche ...................................................................... I

Tab. 5: Ergebnisse Teil A: Allgemein................................................................ XVI

Tab. 6: Ergebnisse Teil B: Organisation - Unternehmensplanung....................XVII

Tab. 7: Ergebnisse Teil B: Organisation - Aufbauorganisation .......................XVIII

Tab. 8: Ergebnisse Teil B: Organisation - Ablauforganisation.......................... XIX

Tab. 9: Ergebnisse Teil B: Organisation - Projektorganisation ...........................XX

Tab. 10: Ergebnisse Teil B: Organisation - Change-Management .................... XXI

Tab. 11: Ergebnisse Teil C: Outsourcing - Motive ...........................................XXII

Tab. 12: Ergebnisse Teil C: Outsourcing - Risiken..........................................XXIII

Tab. 13: Ergebnisse Teil C: Outsourcing - Anforderungen ........................... XXIV

Tab. 14: Ergebnisse Teil D: Feedback des Fragebogens ..................................XXV

Einleitung 1

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die deutsche Bankwirtschaft befindet sich in einer massiven Struktur- und Ertragskrise.1

Wachsender Wettbewerb, Globalisierung, technologischer Fortschritt sowie die

Liberalisierung und Harmonisierung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen prägen das

dynamische Umfeld der Finanzwelt und führen zu notwendigen Veränderungen und

Restrukturierungsmaßnahmen. Reduzierte Margen, steigender Kostendruck und eine

abnehmende Kundenloyalität stellen für die Kreditinstitute hohe Anforderungen hinsichtlich

ihrer zukünftigen Marktpositionierung und Etablierung dar. Gemäß der KPMG-Studie einer

Retailbanking-Fachtagung gehen 65 % der befragten Fachleute von einem anhaltenden

Verfall der Margen aus und befürchten weitere Filialschließungen. Mehr als 80% sagen eine

sinkende Kundenbindung voraus und 90 % glauben, dass die Bedeutung des Outsourcing im

Retailbereich zunehmen wird.2

Folglich müssen die Kosten reduziert, Prozesse standardisiert und die Konzentration auf

eigene Kernbereiche gefördert werden, um auch in Zukunft den wachsenden Ansprüchen zu

genügen. Auch die gesetzlichen Rahmenbedingungen wie z.B. die Umsetzung von Basel II,

MaH und MaK stellen das Management immer wieder vor neue Herausforderungen.

Außerdem sind Strategien zu entwickeln, um dem Kunden individuelle, auf seine Wünsche

abgestimmte, wettbewerbsfähige und kostengünstige Leistungen anbieten zu können. Die

Entwicklung von neuen und innovativen Finanzprodukten und Vertriebskonzepten wird

hierbei eine bedeutende Rolle spielen. Mit dem Eingehen von Kooperationen und der

Nutzung von Erfahrungen und Kompetenzen der Partner, soll der Einstieg in neue

Dienstleistungsangebote erleichtert werden.3

Die Banken sind also gefordert „die Teilprozesse ihrer Wertschöpfungskette unter

Renditegesichtspunkten kritisch zu hinterfragen, Kernkompetenzen zu identifizieren und

bestehende Wertschöpfungsarchitekturen zu überdenken.“4

Während in der Industrie bereits rund 80 % der Wertschöpfungskette an externe Dienstleister

vergeben werden, ist die Wertschöpfungstiefe in der Kreditwirtschaft mit 70 %

1 Vgl. Achenbach (2004), S. 310 2 Vgl. KPMG (2004) 3 Vgl. Engstler (2004) S. 2 4 Vgl. Ade / Moormann (2004), S. 154-157

Einleitung 2

Eigenfertigung und nur 30 % Fremdbezug im Vergleich dazu noch sehr hoch.5 Durch

Konzepte wie „Business Process Reengineering“, „Lean Banking“ oder „Outsourcing“ soll

die Industrialisierung der Banken vorangetrieben und damit die Fertigungstiefe verringert

werden.

„Die Verringerung der Wertschöpfungstiefe, Prozessorientierung, Herstellung eindeutiger

Produkt- und Prozessverantwortung, Schaffung einer geschäftsfeldorientierten

Aufbauorganisation, Hierarchieabbau sind heute in diesem Zusammenhang verwandte

Schlagwörter.“6

Durch Auslagerung von Funktionen sollen Fixkosten variabilisiert, Kosten gesenkt, externes

Know-How genutzt, Prozesse optimiert, Mitarbeiter entlastet und dadurch die Konzentration

auf eigene Kernkompetenzen verlagert werden. Die Bundesanstalt für

Finanzdienstleistungsaufsicht hat den Banken mit dem Rundschreiben 11/2001 ermöglicht,

ihre Prozesse durch Auslagerungen zu optimieren und gleichzeitig Kostensenkungspotenziale

ausnutzen zu können. Ziel soll die Überwindung der Ertragskrise und die Steigerung der

Wettbewerbsfähigkeit sein. Die Studie „Branchenkompass Kreditinstitute“ von Mummert

Consulting belegt, dass bereits acht von zehn Kreditinstituten auf das Ausgliedern von

Services an Spezialanbieter setzen.7 Ganze Abteilungen und Prozesse wie IT, Buchhaltung,

interne Rechnungslegung, Gehaltsabrechnung oder Personalverwaltung werden herausgelöst

und an einen externen Dienstleister abgegeben. Allerdings scheitert fast jedes zweite

Outsourcing Projekt oder muss nachgebessert werden. Verträge werden aufgelöst, da die

erhofften Kosteneinsparungen ausbleiben oder die erbrachten Leistungen nicht zufrieden

stellend sind. Vor wenigen Wochen hat die Deutsche Bank 40 der insgesamt 900 an IBM

ausgelagerten Mitarbeitern des Rechenzentrums wieder in die Zentrale eingegliedert, um ihre

eigene Kompetenz zu stärken. Im Gegensatz dazu stehen die Überlegungen der deutschen

Bank den kompletten Zahlungsverkehr an die Postbank abzugeben. 8 Der steigende

Kostendruck setzt die Kreditinstitute immer stärker unter Zugzwang und erhöht die

Bereitschaft zu personellen, organisatorischen und strategischen Veränderungen im

Unternehmen. Die strategische Neuausrichtung einer Bank setzt allerdings ein Überdenken

der bisherigen Aufbau- und Ablauforganisation voraus, da einige der zukünftigen

5 Vgl. Kassner (2004), S.231 6 Vgl. Müller / Prangenberg (1997), S. 193 7 Vgl. Niemann (2004a) 8 Vgl. Burgmaier / Hess / Katzensteiner (2004), S. 93-95

Einleitung 3

Geschäftsprozesse nicht nur ausgelagert werden, sondern auch neu strukturiert werden

müssen.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Während bisher in der Praxis Bereiche wie IT, Zahlungsverkehr oder die Abwicklung des

Wertpapiergeschäfts ausgelagert wurden, existieren bisher kaum Ausführungen zum

Outsourcing von Funktionen der Organisation. Die Überprüfung der Frage, ob innerhalb der

Genossenschaftsbanken und Sparkassen Potenziale für ein Outsourcing von

Organisationsfunktionen vorhanden sind, ist das wesentliche Ziel der Arbeit. Als theoretischer

Hintergrund werden die aktuellen Veränderungen im Umfeld der Banken, der Wandel der

Organisation und die einzelnen Aspekten des Outsourcings dargestellt.

Im Rahmen einer Evaluation wird das Outsourcingpotenzial von Organisationsfunktionen,

die Motive und Risiken des Outsourcings sowie die Anforderungen an den Dienstleisters

eruiert. Hierzu wurden insgesamt fünf Genossenschaftsbanken und sechs Sparkassen aus

Mittelhessen sowie eine Sparkasse aus Nordrhein-Westfalen im Zeitraum von Juni bis Juli

2004 befragt. Die Kreditinstitute wurden anhand eines Fragebogens interviewt. 9 Überprüft

wird die Einstellung der Organisationsleiter, ob für bestimmte organisatorische Prozesse und

Funktionen ein partielles respektive vollständiges Outsourcing in Frage kommt. Zunächst

sind die individuellen Kernkompetenzen sowie die kompetenzfernen Aufgaben und

Funktionen einer Bank zu ermitteln und auf ihre Eignung zum Outsourcing zu überprüfen.

Darüber hinaus ist zu kontrollieren, welchen strategischen Wert bestimmte Aktivitäten und

Prozesse in der Organisation der Bank haben und wie diese heute bzw. in der Zukunft

bewertet werden. Diese Überlegung ist eine der grundsätzlichen Voraussetzungen für oder

gegen eine „Make or Buy“ Entscheidung, d.h. ob ein Fremdbezug bestimmter Funktionen

sinnvoller als eine Eigenfertigung ist. Neben den wirtschaftlichen und strategischen Aspekten

spielt die Einhaltung der rechtlichen Rahmenbedingungen im Bezug auf den Outsourcing

Vorgang eine wichtige Rolle.

Im Anschluss an dieses Kapitel werden im zweiten Teil die Begriffe „Organisation“ und

„Organisieren“, sowie der Organisatorische Wandel der Banken erläutert. In diesem

Zusammenhang wird die Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation der Banken, sowie

die Veränderungen im Bankenumfeld beschrieben. Der dritte Teil dieser Arbeit beschäftigt

9 siehe Anhang 7.2

Organisatorischer Wandel der Banken 4

sich mit den Motiven, Kosten, Risiken und Formen des Outsourcings sowie deren arbeits-

und aufsichtsrechtlichen Anforderungen. Anschließend werden einige praktische Beispiele

einer Auslagerung aus der Bankenwelt aufgezeigt. Im vierten Kapitel werden die

Vorgehensweise und die Ergebnisse der Evaluation zum Thema „Outsourcing von

Organisationsfunktionen“ am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen

dargestellt. Die Arbeit schließt mit der Diskussion der Ergebnisse sowie einem Fazit, in dem

Schlussfolgerungen aus der Untersuchung gezogen werden.

2. Organisatorischer Wandel der Banken

In diesem Kapitel werden zunächst die Begriffe Organisation und Organisieren abgegrenzt

und gezeigt wie man von einer einzelnen Aufgabe zur Unternehmensstruktur gelangt.

Weiterhin werden die Prinzipien der Aufbauorganisation innerhalb der Kreditinstitute sowie

deren Vor- und Nachteile beschrieben. Die Ablauforganisation wird anschließend vor allem

hinsichtlich der Aspekte Sicherheit, Schnelligkeit und Wirtschaftlichkeit erörtert. Außerdem

soll anhand der aktuellen Veränderungen im Umfeld der Banken gezeigt werden, welche

inneren und äußeren Einflussfaktoren die Banken prägen. Der letzte Abschnitt beschäftigt

sich mit dem Wandel der Organisationsstrukturen und gibt eine Einführung in mögliche

Lösungsansätze wie das Lean Banking oder Outsourcing.

2.1 Grundlagen der Organisation

2.1.1 Begriffsbestimmung: Organisation und Organisieren

Bevor die einzelnen Charakteristika der Aufbau- und Ablauforganisation beschrieben

werden, ist zunächst eine klare definitorische Abgrenzung der Begriffe Organisation und

Organisieren notwendig. Der Begriff Organisation wird sowohl umgangssprachlich als auch

betriebswirtschaftlich in unterschiedlicher Bedeutung verwendet. Es werden folgend die

betriebswirtschaftlichen Begriffe „Organisation“ als Zustand und „Organisieren“ als Tätigkeit

beschrieben.

Unter dem Begriff Organisation ist die „dauerhaft gültige Ordnung (Regelung) von

zielorientierten sozio-technischen Systemen“ zu verstehen. Die Elemente Aufgaben,

Aufgabenträger, Sachmittel und Informationen werden durch statische


(aufbauorganisatorische) und dynamische (ablauforganisatorische) Beziehungen miteinander

verknüpft.10

Zur Regelung von Systemen laut der oben genanten Definition, ist es sehr wichtig innerhalb

eines Unternehmens, durch Zuordnung von Aufgaben, Verteilung von Kompetenzen sowie

der Strukturierung von aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen, eine klare Ordnung

festzulegen. Hierzu müssen das Unternehmen und deren Ziele und Aufgaben „organisiert“

werden.

„ Organisieren bedeutet, die Gesamtaufgabe des Unternehmens, die von Menschen und

Maschinen arbeitsteilig erfüllt werden muss, sinnvoll in Teilaufgaben zu gliedern und diese

zueinander in Beziehung zu setzen, damit die Ziele des Unternehmens optimal erreicht

werden.“11

Ziel ist die Bündelung von Aufgaben, der Aufbau einer Hierarchie, die Auswahl geeigneter

Sachmittel sowie die Errichtung eines Informations- und Kommunikationssystems.12 Durch

Aufteilung der Gesamtaufgaben des Unternehmens in Teilaufgaben, der Zuweisung von

Mitarbeitern und der Bildung von Stellen und Abteilungen, wird eine Organisationsstruktur

aufgebaut werden.

2.1.2 Der Weg von der Aufgabe zur Unternehmensstruktur

Aufgaben stehen im Mittelpunkt der Organisationsarbeit, da sich jede Organisationseinheit

durch ihre Aufgaben beschreiben lässt. Unter einer Aufgabe wird die „eindeutige

Beschreibung der Handlungen verstanden, die zum Erreichen einer Absicht oder eines

Zwecks notwendig sind.“13 Eine Aufgabe entsteht zu einem bestimmten Zeitpunkt und muss

innerhalb eines bestimmten Zeitraums abgeschlossen sein. Außerdem ist die Aufgabe durch

einen Aufgabenträger an einem Ort bzw. Raum, in einer festgelegten Menge und mit einem

bestimmten Ziel zu erfüllen.

Bereits Adam Smith (1723 – 1790) und Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915) verfolgten

das Ziel die Effizienz durch das Prinzip der Arbeitsteilung und den Einsatz spezifischer

Kenntnisse, Techniken und Erfahrungen zu steigern. Zunächst wird die Gesamtaufgabe des

10 Vgl. Schmidt (2000a), S. 5 11 Vgl. Thommen (2002), S. 184 12 Vgl. Schmidt (2000a), S. 3 13 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 111


Unternehmens in einzelne Teilaufgaben zerlegt. Nach der Analyse der Elementaraufgaben

werden diese wieder gebündelt und bestimmten Stellen zugeordnet. Hierbei spricht man auch

von der Aufgabensynthese. Die Gesamtheit der einem einzelnen Menschen übertragenen

Aufgaben wird als Stelle bezeichnet. Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit eines

Unternehmens. Zur vollständigen Definition werden einer Stelle die Sachmittel und

Informationen zugeordnet und es erfolgt eine Einordnung in das Gesamtsystem (Arbeitsplatz,

Abteilung). Damit der Stelleninhaber die ihm übertragenen Aufgaben erfüllen kann, muss er

die entsprechenden fachlichen und persönlichen Qualifikationen besitzen, die nötigen

Kompetenzen erhalten und die Verantwortung für die korrekte Aufgabenerfüllung

übernehmen.14 Nach der Bildung der Abteilung können diese in Form von Hauptabteilungen

oder Bereichen weiter zusammengefasst werden. Der hierdurch entstehende hierarchische

Aufbau sowie die Beziehungen zwischen den Stellen bilden die organisatorische Struktur

eines Unternehmens ab.

2.2 Die Gestaltung der Bankorganisation

In den folgenden Kapiteln wird die Organisationsstruktur eines Kreditinstituts anhand der

Gestaltungsmöglichkeiten der Aufbauorganisation dargestellt. Hierzu werden die

verschiedenen Organisationsprinzipien, ausgehend von dem Verrichtungsprinzip über das

Objektprinzip, hinsichtlich ihrer Vor- und Nachteile erläutert. Im zweiten Abschnitt wird die

Ablauforganisation bezüglich der Aspekte Sicherheit, Schnelligkeit und Wirtschaftlichkeit

beschrieben.

2.2.1 Die Aufbauorganisation der Bank

„Unter einer Aufbauorganisation versteht man das Rahmengefüge einer Unternehmung, in

dem für die Erfüllung bestimmter Teilaufgaben Stellen gebildet werden, welche durch

Beziehungen miteinander verbunden sind“.15 Neben der Größe des Unternehmens, der

Unternehmenskultur, den gesetzlichen Vorgaben spielen vor allem die Unternehmensziele

und –strategien eine wichtige Rolle für den Aufbau der Organisation. Die Ziele der

Organisation leiten sich aus den Unternehmenszielen ab. Neben dem Ausbau der

Wettbewerbsposition, der Steigerung der Produktivität, der Senkung der Kosten sind auch die

Erhöhung der Kundenzufriedenheit oder der Mitarbeiterqualifikation als strategische Ziele

14 Vgl. Schmidt (2000d), S. 26-30 15 Vgl. Süchting / Paul (1998), S. 225-226


von Bedeutung.16Allerdings sind auch die Ziele der betroffenen Mitarbeiter sowie der

Kunden zu berücksichtigen. Nachfolgend werden einige Ziele für das Unternehmen, den

Mitarbeiter und die Kunden tabellarisch zusammengefasst.

Tab. 1: Ziele der Organisation

Ziele

des Unternehmens

Ziele

der Mitarbeiter

Ziele

der Kunden

• Produktivität

• Wirtschaftlichkeit

• Zukunftssicherung

• Ansehen

• Koordination

• Kontrollierbarkeit

• Transparenz

• Flexibilität

• Arbeitszufriedenheit

• Abwechslungsreiche und

anspruchsvolle Aufgaben

• Autonomie

• Beteiligung

• Macht

• Sicherheit

• Aufstiegschancen

• Qualität

• Niedrige Preise

• Schnelle Leistung

• Individuelle Produkte

• Eindeutige

Ansprechpartner

Quelle: Schmidt, G.: Grundlagen der Aufbauorganisation, Giessen: Verlag Dr. Götz Schmidt, 2000d, S. 48

2.2.1.1 Funktionale Organisation

Die Gestaltung der funktionalen bzw. verrichtungsorientierten Aufbauorganisation stand bis

zum Beginn der 70er Jahre im Vordergrund. Hierbei werden gleichartige Tätigkeiten zu

Aufgabenkomplexen zusammengefasst und nach fachlicher Spezialisierung gegliedert. Zu

den Funktionen zählen Forschung und Entwicklung, Einkauf, Produktion, Verwaltung und

Vertrieb. Die einzelnen Funktionen setzen unterschiedliche Kenntnisse und Erfahrungen

voraus. Vorteilhaft sind hierbei die Aufgabenspezialisierung und die Zuweisung von

Tätigkeiten unter Berücksichtigung spezifischer Interessen und Fähigkeiten. Weiterhin

können durch Ressourcenbündelung in den jeweiligen Abteilungen Synergieeffekte

ausgenutzt und Kosten gesenkt werden.17 Als Nachteil der verrichtungsorientierten

Organisation wird vor allem die mangelnde Kommunikation und Koordinierung zwischen

den Funktionen gesehen. 18 Eine solche Struktur wird vorwiegend in kleinen Organisationen

mit einer geringen Produktpalette verwendet und kann folgendermaßen aussehen.19

16 Vgl. Habitz / Schröder (2001), S. 230-231 17 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 124-125 und Schmidt (2000d), S. 157 18 Vgl. Thommen (2002), S. 263-265 19 Vgl. Vahs (1997), S. 123-128


Abb. 1: Funktionale Aufbauorganisation

Quelle: Moormann, J. / Möbus. D.: Wertschöpfungsmanagement in Banken, Frankfurt: Bankakademie-Verlag-GmbH, 2004, S. 125

Gegen eine funktionale Organisation in einem Kreditinstitut sprechen folgende Gründe:20

• Da das Erfinden neuer Produkte (Bankdienstleistungen) im Vergleich zu

Industrieunternehmen weniger kosten- und zeitaufwendig ist, entfällt die Notwendigkeit

eine Abteilung Forschung und Entwicklung einzurichten. Allerdings gibt es meist eine

Abteilung für Produktentwicklung.

• Da Bankdienstleistungen einen abstrakten Charakter haben und nicht auf Lager, sondern

vor Ort und Stelle produziert werden, ist eine klare Funktionstrennung von Produktion

und Absatz in der Bank nicht gegeben. Man spricht daher eher von der Abwicklung der

Bankgeschäfte.

• Der Bereich Einkauf ist weniger bedeutend, da sich der Beschaffungsprozess bei

Kreditinstituten lediglich auf Liquidität bzw. Sachgegenstände (z.B. Büromaterial)

bezieht.

• Da eine Konzentration auf einzelne Produkte, Kunden oder Regionen fehlt, ergeben sich

für die Banken Nachteile hinsichtlich der Befriedigung der Kundenbedürfnisse.

2.2.1.2 Divisionale Organisation

Die große Restrukturierungswelle in den 90er Jahren führte zu einer Ablösung der

verrichtungsorientierten hin zu einer objektorientierten Organisation. Kooperative

Führungsstile, das Delegationsprinzip, die Verkürzung der Entscheidungswege, eine

weitgehende Dezentralisierung und die Verschlankung der bisherigen Prozesse und

Strukturen standen in dieser Zeit im Vordergrund.21 Die Organisation in Sparten oder

20 Vgl. Süchting / Paul (1998), S. 233 und Schmidt (2000d), S. 158 21 Vgl. Müller / Prangenberg (1997). S. 307

Geschäfts-

leitung

Forschung &

Entwicklung

Einkauf Produktion Verwaltung Vertrieb


Divisionen ist durch Anwendung des Objektprinzips gekennzeichnet.22 Die Ebene unter der

Führungsebene (meist die zweite oder dritte Ebene) ist hierbei nach einem bestimmten

Objektmerkmal wie z.B. der Region, den Kunden, oder den Produkten gegliedert.23 Das

Objektprinzip ist als die maßgebliche Form der Aufbauorganisation zu verstehen, da die

Mitarbeiter besondere Kenntnisse hinsichtlich der verschiedenen Leistungen (Kredit-,

Einlagen- Zahlungsverkehrsgeschäft usw.) oder Kundengruppen aufweisen müssen. Von

Vorteil ist hierbei die weitgehende Entlastung der Unternehmensführung, die bessere

Koordination innerhalb der Sparten, die ganzheitliche Delegation von Entscheidungen und

das Vorhandensein kleiner relativ überschaubarer und flexibler Organisationseinheiten.

Nachteilig können allerdings der stark ausgeprägte Spartenegoismus sowie die hohe

Koordinationsaufwand zwischen den Sparten sein.24 Weiterhin führt die Duplizierung der

Ressourcen zu einem Verlust von Synergieeffekten und zu höheren Kosten. Die

objektorientierte Organisation ist hauptsächlich in großen Unternehmen mit einer breiten

Produktpalette oder unterschiedlichen Kundengruppen zu finden.25

a) Gliederung nach Regionen

Alle Aufgaben, die sich auf eine bestimmte Region (Standort, Kreis, Bezirk oder Land)

beziehen, werden hier zusammengefasst. Ein Grund für eine regionale Gliederung kann sich

daraus ergeben, dass die Nähe zum Kunden, die persönlichen Kontakte und eine schnelle

umfassende Betreuung vor Ort notwendig sind.26 Dies ist typischerweise bei kleinen

Sparkassen und Genossenschaftsbanken der Fall. Weiterhin können in großen international

tätigen Unternehmen landesspezifische rechtliche Regelungen oder unterschiedliche

Marktanforderungen oder Mentalitäten für eine solche Gliederung sprechen. Allerdings kann

eine solche Organisation in einem Unternehmen zu Koordinationsproblemen führen, und ein

Gegeneinanderarbeiten der einzelnen Divisionen herbeiführen. Des Weiteren sind hohe

Investitionen im Bereich Personal- und Sachmittel notwendig, da jede einzelne Region mit

den entsprechenden Kapazitäten ausgestattet werden muss.

22 Vgl Thommen (2002), S 266 23 Vgl. Schmidt (2000d), S. 159 24 Vgl. Vahs (1997), S. 137 25 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 126-128 26 Vgl. Schmidt (2000d), S. 172


b) Gliederung nach Produkten

Die Gliederung nach bestimmten Sparten erfordert besondere Kenntnisse hinsichtlich der

verschiedenen Produkte bzw. Leistungen (Kredit-, Einlagen- Zahlungsverkehrsgeschäft

usw.). Der Vorteil einer Spartenorganisation liegt in der Spezialisierung der Mitarbeiter, der

Entlastung der Leitungsstellen, den kürzeren Kommunikationswegen und der erhöhten

Flexibilität. Mit ihrem Expertenwissen können die Mitarbeiter die jeweiligen

Kundenprobleme lösen und somit eine Steigerung der Qualität herbeiführen. Nachteilig sind

die Kompetenz- und Zielkonflikte sowie der hohe Kommunikationsbedarf. Weiterhin

berücksichtigt dieser Ansatz lediglich die verschiedenen Leistungsgruppen, jedoch noch nicht

die einzelnen Kundengruppen. 27

Abb. 2: Divisionale Organisation

Quelle: Süchting, J.: Bankmanagement, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, 1998, S. 238

c) Gliederung nach Kunden

Während der Kunde bei einer spartenorientierten Organisation zu verschiedenen Experten

(Finanzierung, Auslandsgeschäft, Zahlungsverkehr) gehen muss, kann er bei einer

kundenorientierten Organisation seine individuellen Probleme mit einem Betreuer

besprechen, der ihn in allen Bereichen umfassend berät. Dies setzt allerdings ein enormes

leistungübergreifendes Wissen des Beraters voraus. Hierfür sind wiederum interne

Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen oder eine entsprechende Erfahrungslaufbahn in

einer bestimmten Funktion notwendig. Des Weiteren ist der Aufbau eines

Vertrauensverhältnisses zum Kunden notwendig, um ihn langfristig an die Bank und den

Berater zu binden. Ist der Kunde mit den Leistungen seines Beraters nicht zufrieden, besteht

27 Vgl. Schmidt (2000d), S. 167

Top-

Management

Rechts-

abteilung

Personal-

abteilung

Revisions-

abteilung

Organisations-

abteilung

Kredit-

abteilung

Effekten-

abteilung

Auslands-

abteilung

Einlagen-

abteilung

Zahlungs-

verkehrs-

abteilung


die Gefahr, dass er die Bank wechselt und seine Geschäfte zukünftig anderweitig abwickelt.

Häufig findet eine Aufteilung in Privatkunden (z.B. Mengen-, Beratungs- und

Individualkunden) und Firmenkunden (z.B. Mittelstand, Großunternehmen) statt, um dem

differenzierten Bedarf der Kunden nach Bankdienstleistungen Rechnung zu tragen.28

Abb. 3: Kundenorientierte Organisation


2.2.1.3 Matrixorganisation

Die Matrixorganisation ist eine Kombination aus einer funktionalen und divisionalen

Organisation. Sie ist dadurch gekennzeichnet, dass die Stellenbildung, auf der gleichen

hierarchischen Stufe, nach mehreren Kriterien wie z.B. Produkten, Kunden oder Regionen

erfolgt. Häufig ist eine Leitungsstelle funktionsorientiert und die andere objektorientiert.

Hierdurch wird eine Trennung zwischen dem disziplinarischen und fachlichen

Weisungsrecht geschaffen. Beispielsweise ist der Firmenkundenberater disziplinarisch dem

Filialleiter und fachlich dem Leiter des Firmenkundengeschäfts unterstellt.29 Als Vorteil sind

die Spezialisierung, die Entlastung des Top Managements und die steigende Motivation

durch Beteiligung der Mitarbeiter in den Problemlösungsprozess anzusehen. Gleichzeitig

kann eine Matrixorganisation aber auch zu Abstimmungsproblemen, Kompetenzkonflikten,

28 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 126 29 Vgl. Grote (1997), S. 23

Top-

Management

Privatkunden Firmenkunden Verwaltung Controller

Kapitalanlage

Finanzierung Finanzierung

Kapitalanlage

Auslands-

geschäft

Technische

Abwicklung

EDV-System

Personal

Revision

Planung

Statistik


Bereichsegoismen, und steigendem Kommunikationsaufwand führen. 30 Außerdem ist die

Zurechnung der Ergebnisse nicht mehr eindeutig und damit problematisch. Um das Problem

der Gewinnzurechnung zu vermeiden, werden die einzelnen Bereiche in so genannte Profit

Center gegliedert. Zur weiteren Erläuterung wird an dieser Stelle auf Kapitel 2.4.1 verwiesen.

In der folgenden Abbildung sind beispielhaft die Sparten einer bestimmten Region

zugeordnet.

Abb. 4 : Matrixorganisation


2.2.2 Die Ablauforganisation der Bank

Neben dem Aufbau der Organisationsstruktur ist zusätzlich die Definition, Analyse und

Gestaltung der Prozesse in der Ablauforganisation für eine erfolgreiche Organisation im

Unternehmen zu berücksichtigen. Während die Aufbauorganisation die grundlegende

Struktur des Unternehmens durch Stellenbildung, Bereitstellung von Informationen und

Sachmitteln, sowie Herstellung von Kommunikationsbeziehungen darstellt, wird in der

Ablauforganisation die Aufgabenerfüllung geregelt. Die sich in diesem System vollziehenden

Arbeitsprozesse werden unter Einbeziehung notwendiger Sachmittel, Informationen sowie

der ausführenden Aufgabenträger strukturiert. Die logische Regelung der Folgebeziehungen

und darüber hinaus deren zeitlichen, räumlichen und mengenmäßigen Dimensionen werden

in der Prozessorganisation konkretisiert. „Statische Beziehungen“ werden daher in der

Aufbauorganisation und „dynamische Zusammenhänge“ in der Ablauforganisation

geregelt.31

30 Vgl. Thommen (2002), S. 273 31 Vgl. Schmidt (2000a), S. 118

disziplinarisches

Weisungsrecht

Fachvorstände

Regionalvorstände

Region 2

Region 3

Region 1

Kredite Einlagen

fach

liche

s

Wei

sung

sre

cht


In der Ablauforganisation werden Regelungen getroffen werden:

• wie, d.h. in welcher Reihenfolge und unter welchen Bedingungen

• wo, d.h. an welchem Standort und

• wann, d.h. zu welchem Zeitpunkt bzw. in welcher Folge

einzelne Aufgaben zu erledigen sind.

Neben der Verbesserung der Qualität und der Verkürzung der Zeiten wird vor allem die

Minimierung der Kosten als Ziel der Ablauforganisation angesehen. Allerdings stehen die

drei Ziele konkurrierend zueinander und können daher nicht zu jedem Zeitpunkt vollständig

realisiert werden. Eine Optimierung der Ablauforganisation kann nur durch eine klare

Ausrichtung an den Unternehmenszielen sowie Wünschen der Kunden und Mitarbeiter

erfolgen. Hinsichtlich der Ablauforganisation in Banken sind besonders die Grundsätze der

Sicherheit, Schnelligkeit und Wirtschaftlichkeit von Bedeutung, die im Folgenden näher

erläutert werden.32

2.2.2.1 Das Prinzip der Sicherheit

Im Rahmen der Wirtschaft spielen Banken eine wichtige Rolle, da sie Unternehmen und

Haushalte mit Geld versorgen, Möglichkeiten zur Kapitalanlage und -aufnahme bieten, sowie

Risiken übernehmen.33 Dem Thema Sicherheit wird innerhalb der Banken eine große

Bedeutung beigemessen, da das Vertrauensverhältnis, zwischen den Anlegern und der

Öffentlichkeit auf der einen Seite und den Banken auf der anderen Seite, nicht gefährdet

werden darf. Die Einlagensicherungssysteme, die die Aufgabe haben das Geld der Gläubiger

vor Ausfällen der Kredit- und Finanzdienstleistungsinstitute zu schützen, tragen dem hohen

Sicherheitsbedürfnis der Kunden Rechnung. Die Banken sind außerdem der Überwachung

und Kontrolle der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) und somit den

gesetzlichen Regelungen (z.B. KWG, Basel II, MaH, MaK) 34 unterworfen. Die

Ablauforganisation hat sicherzustellen, dass die geltenden Vorschriften und Beschränkungen

umgesetzt und eingehalten werden. Gerade für die Kreditinstitute ist die Reduzierung

operationeller Risiken wichtig, da sie gemäß Basel II zum Ausgleich von Kreditausfallrisiken

über eine angemessene Eigenkapitalausstattung verfügen müssen. Unter operationalen

32 Vgl. Schmidt (2000b), S. 366-371 33 Vgl. Becker / Peppmeier (2002), S. 21 34 zur Erläuterung der Begriffe MaH, MaK und Basel II siehe Anhang 7.1


Risiken versteht man die möglichen Verluste, die durch unangemessene oder fehlerhafte

interne Prozesse, handelnde Personen, Systeme oder externe Ereignisse entstehen.35

Durch schlüssige Prozessdefinitionen können Risiken vermindert und somit die

Eigenkapitalkosten der Bank gesenkt werden. Dies unterstreicht die bedeutende Rolle der

Ablauforganisation. Außerdem sind auch interne Vorkehrungen zu treffen, um eine

ordnungsgemäße Dateneingabe-, -verarbeitung und -speicherung sicherzustellen. Weiterhin

sind interne Kontroll- und Überwachungsmechanismen zu implementieren sowie

Sicherheitskonzepte zu erstellen. Neben der internen Revision ist auch die Planung,

Steuerung und Kontrolle durch das Management zu gewährleisten. Das

Qualitätsmanagement hat weiterhin dafür Sorge zu tragen, dass Fehler eingedämmt bzw.

ausgeschaltet werden. Ziel ist die Sicherstellung der ordnungsgemäßen Durchführung von

Arbeitsabläufen, Reduzierung von Fehlern, Einhaltung aufsichtsrechtlicher Vorgaben und

Etablierung von Kontroll- und Überwachungsmechanismen.

2.2.2.2 Das Prinzip der Schnelligkeit

Die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit, d.h. eine Anpassung der Abläufe an fortschreitende

Technologien, veränderte Kundenbedürfnisse und neue gesetzliche und aufsichtsrechtliche

Vorgaben, müssen in einem dynamischen Bankenumfeld gegeben sein. Die Leistungen

müssen hinsichtlich Effizienz und Sicherheit sowie Ressourcenverwendung optimiert

werden. Die Arbeitsprozesse sind so zu planen, dass eine jederzeitige Abwicklung möglich

ist. Gerade im Zahlungsverkehr und Wertpapiergeschäft sind häufig taggenaue

Abrechnungen und eine schnelle Durchführbarkeit von Bedeutung. Die Standardisierung von

Prozessen, Daten, Schnittstellen und Systemen soll vor allem der Eliminierung redundanter

Prozesse dienen und zu einer Verringerung der Durchlaufzeiten führen. Ziel ist die Schaffung

eines langfristigen Wettbewerbsvorteils gegenüber anderen Banken und Finanzdiensleistern.

Jedoch führt nicht allein die Erhöhung der Schnelligkeit automatisch zu einer Verbesserung

der Wirtschaftlichkeit. Hierzu ist die Durchführung weiterer Maßnahmen notwendig.36

2.2.2.3 Das Prinzip der Wirtschaftlichkeit

Mit der Anwendung des ökonomischen Prinzips sollen Arbeitsabläufe effizienter gestaltet,

Schnittstellen verbessert und Transaktionskosten verringert werden. Die Kapazitätsplanung

35 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 271, 299 36 Vgl. Süchting / Paul (1998), S. 257-259


ist hierbei ein wichtiges Instrument, da von der Ausgestaltung des Beschäftigungseinsatzes

das Verhältnis der Nutzkosten zu den Leerkosten, d.h. der Fixkosten auf genutzte bzw.

ungenutzte Kapazitäten, abhängen.37 Die Leerkosten nehmen dann zu, wenn ein großer Teil

der Fixkosten bei hohen Beschäftigungsschwankungen auf nichtgenutzte Kapazitäten entfällt.

Banken müssen nicht nur die konjunkturellen und saisonalen Schwankungen, sondern ebenso

die wöchentlichen und täglichen Unsicherheiten bei ihrer Planung berücksichtigen. Zur

Lösung des Problems müssen entweder die Kapazitäten begrenzt oder kostengünstigere

Alternativen zur Erstellung der Leistungen gefunden werden. Ziel ist es die Fixkosten zu

variabilisieren und somit die Kosten zu reduzieren. Eine Reduzierung der Kosten sowie die

gleichzeitige Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen ergeben sich mit der

Auslagerung (Oustourcing) von Prozessen.

2.3 Aktuelle Veränderungen im Umfeld der Banken

Neben der Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation gibt es eine Vielzahl von

Faktoren, die die Banken dazu zwingen ihre Strukturen und Prozesse zu überdenken bzw.

neu zu gestalten. Diese Einflussfaktoren werden im folgenden Abschnitt näher erläutert.

Nicht nur die weltwirtschaftliche Wachstumsschwäche, die steigende Zahl der Insolvenzen,

die hohen Arbeitslosenzahlen, die Entwicklungen der Geld- und Kapitalmärkte sowie die

Änderungen der gesetzlichen Rahmenbedingungen prägen die Umwelt der Kreditwirtschaft.

Insbesondere der steigende Wettbewerb, die veränderten Kundenbedürfnisse, die

zunehmenden Kosten sowie der technologische Fortschritt führen zu einem Anstieg der

Komplexität und Dynamik und machen eine Neuorientierung in der

Finanzdienstleistungsbranche notwendig.

2.3.1 Kostenentwicklung

Die in den 60er und 70er Jahren ansteigenden Kunden- und Kontenzahlen, sowie der Aufbau

eines dichten Filial- und Zweigstellennetz haben in der Vergangenheit zu hohen Kosten für

Personal und EDV geführt.38 Während die Personalkosten aufgrund von Filialschließungen

und massivem Personalabbau immer weiter abgebaut werden, steigen die IT-Kosten

aufgrund des technologischen Wandels und den damit verbundenen Anpassungen der

Systeme und Abläufe auch zukünftig weiter an.39 Die seit Jahren schrumpfenden Margen im

37 Vgl. Süchting / Paul (1998), S. 259 38 Vgl. Grote (1998), S. 16 39 Vgl. Kaib (2004), S. 86


Zinsgeschäft erhöhen den Druck auf die Banken genauso wie die enttäuschenden Ergebnisse

im Provisions- und Handelsgeschäft.40 Die rückläufigen Provisionseinnahmen sind vor allem

auf die schwierige Lage der internationalen Kapitalmärkte sowie der zunehmenden

Unsicherheit der Anleger zurückzuführen. Weiterhin führt die große Zahl an Insolvenzen zu

einem erheblichen Wertberichtigungsbedarf und zu einer Erhöhung der Risikovorsorge.41

Der deutsche Bankenmarkt gilt als „overbanked“, da er durch seine starke Zersplitterung (ca.

2.400 Banken in Deutschland) gekennzeichnet ist. Weiterhin gilt er aufgrund seiner

ausladenden Filialnetze (1.600 Kunden pro Filiale) als „overbranched“. Gerade im

Sparkassensektor und Genossenschaftsbereich existiert immer noch eine Vielzahl kleiner

Institute. Die im Vergleich mit anderen europäischen Ländern sehr große Zahl von

Kreditinstituten und Filialen in Deutschland wird oftmals als Ursache für die schlechte

Ertragslage und geringe Profitabilität gesehen. In Zukunft werden daher weitere

Filialschließungen und Personalabbau erforderlich sein. Der deutsche Bankenmarkt zeichnet

sich auch durch seine Unrentabilität aus. Beispielsweise liegen die Aufwands-Ertrags-Quoten

(Cost-Income-Ratio - CIR) im Jahr 2002 der Sparkassen bei 65-75% und bei den Volks- und

Raiffeisenbanken bei 70-80%. Dagegen ist die CIR-Quote in fast allen europäischen Ländern

zwischen 45-65% deutlich niedriger. Außerdem sind die deutschen Banken mit einer

Eigenkapitalrentabilität zwischen 0 und 5% weit von der internationalen Benchmark von

15% entfernt.42

2.3.2 Technologischer Fortschritt

In den 70er Jahren wurde zunächst der beleglose Datenträgeraustausch zur Abwicklung des

Massengeschäfts eingeführt. Die Installation der automatischen Kassentresore, der

Kontoauszugsdrucker und der Kundenselbstbedienungsterminals prägten das Bild der 80er

Jahre. Später folgten das maschinelle Clearing der Börsengeschäfte und der

grenzüberschreitende Zahlungsverkehr. Die Terminalisierung von Arbeitsplätzen und die

Datenverarbeitung über Rechenzentren erleichterten die Bearbeitung zunehmend. Auch die

computergestützte Beratung und die vollautomatischen Kredit-Scoring-Systeme machten die

Abläufe innerhalb der Bank schneller und effizienter. Die Einführung von electronic cash

Verfahren vereinfachte das bargeldlose Bezahlen und führte zu einer kostengünstigeren

40 Vgl. Fuchs (2003), S. 33 41 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 23-25 42 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 26-30


Abwicklung. 43 In den 90er Jahren stand der weitere Ausbau der Informations- und

Kommunikationsnetze im Vordergrund. Inzwischen können die Kunden ihre Geschäfte

mittels Telefon, Fax, E-Mail, per Home-Banking über das Internet oder sogar über das Handy

abwickeln. Schlagwörter wie E-Commerce, E-Banking oder E-Brokerage werden in diesem

Zusammenhang erwähnt. Banken sind durch die schnelle Entwicklung im IT-Bereich

besonders betroffen, da sie vorwiegend Information verkaufen und sich diese, aufgrund ihrer

Digitalisierbarkeit, gut für das E-Commerce eignen. Der technologische Wandel bedingt ein

ständiges Anpassen der Abläufe und Prozesse innerhalb und außerhalb der Bank.44

2.3.3 Veränderte Kundenbedürfnisse

Die technische Entwicklung der neunziger Jahre mit der Einführung von Internet und Telefon

Banking hat das Nachfrageverhalten nachhaltig verändert.45Die Möglichkeit jederzeit

sämtlich Angebote und Dienstleistungen vergleichen zu können, hat insbesondere zu einer

Erhöhung der Transparenz geführt. Die Privatkunden treten zunehmend selbstbewusster,

flexibler und vor allem anspruchsvoller auf. Sie erwarten höhere Anlage-Zinsen, mehr

Beratungs- und Servicequalität und ein hohes Problemlösungs-Know-How des Beraters. Als

Ursache für die erhöhte Wechselbereitschaft und gleichzeitige Führung mehrerer

Bankverbindungen wird vor allem die nachlassende Bankloyalität gesehen.46 Der Kunde

parkt sein Geld bei der Direktbank, kauft seine Wertpapiere beim Online-Broker und wickelt

seine Finanzierung über den günstigsten Anbieter im Internet ab. Der Gang zur „Hausbank

um die Ecke“ bleibt dadurch aus.47

Auch die Firmenkunden erwarten maßgeschneiderte Produkte und individuelle Beratung.

Unternehmen wünschen sich, dass ihnen ein Betreuer als „Key Account Manager“ aus dem

breiten Produktspektrum gezielt dasjenige Angebot vorschlägt, das zur Lösung seiner

individuellen Probleme benötigt wird. Der Berater soll als „Relationship Manager“,

kompetent als Gesprächspartner, Problemlöser und Koordinator zugleich auftreten.

Außerdem wird durch den europäischen Binnenmarkt und die Öffnung Osteuropas eine

internationale Kompetenz und Präsenz zur Lösung von Problemen vor Ort notwendig.48 Die

43 Vgl. Süchting / Paul (1998), S. 269-282 44 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 227 45 Vgl. von Seeger / Stürtz (2003), S. 20 46 Vgl. Grote (1998), S. 16-17 47 Vgl. Duttenhöfer / Keller (2003), S. 243 48 Vgl. Grote (1998), S. 15-16


bereits erwähnten Faktoren haben dazu beigetragen, dass sich der deutsche

Finanzdienstleistungsmarkt von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt gewandelt hat.49

2.3.4 Neue Wettbewerbsstrukturen

Die Globalisierung der Finanzmärkte sowie der Abbau administrativer, nationaler

Regulierungen im Kapitalmarktbereich führen zu neuen Wettbewerbsstrukturen, in denen

sich die Banken neu ausrichten müssen. Die offenen Märkte schaffen einerseits eine gewisse

Freiheit, bringen aber gleichzeitig eine Intensivierung des Handels und Zunahme

grenzüberschreitender Kooperationen mit sich. Um am Markt weiter bestehen zu können,

müssen neue Finanzinnovationen geschaffen werden. Neben der Verbriefung von Krediten

(Securitisation), der Konstruktion neuer Anleihen und Kurssicherungsinstrumenten, ist vor

allem auch das Angebot sämtlicher Finanzdienstleistungen (Allfinanz) ein aktueller Trend.50

Angebote von Direktbanken oder Non- und Near Banks, wie z.B.

Versicherungsgesellschaften und Einzelhandelsketten, verschärfen den Wettbewerb in

zunehmenden Maße. Gleichzeitig wagen sich die Banken in angrenzende Wettbewerbsfelder

wie z.B. Bausparkassen, Versicherungen und Unternehmensberatungen vor. Aber nicht nur

im Inland nimmt der Wettbewerb zwischen den Kreditinstituten zu, sondern auch vom

Ausland drängen immer neue Anbieter auf den Markt. Hier sind beispielsweise die

Akquisition der BHF-Bank und der Allgemeinen Deutschen Direktbank (Diba) durch die

niederländische ING-Group, der Kauf der BfG-Bank durch die schwedische SEB Group

sowie der Erwerb von Privatbanbkhäusern (Delbrück und Bethmann-Maffei) durch die

niederländische ABN-Amro zu nennen. 51 Eine internationale Ausrichtung wird daher auch

für deutsche Banken eine mögliche Option zur Erweiterung ihrer Marktanteile sein.

2.3.5 Europäischer Binnenmarkt

Joint-Ventures, Fusionen und Übernahmen prägen das Bild am europäischen

Finanzdienstleistungsmarkt. Während die Großbanken ihre internationale Geschäftspolitik

fortsetzen werden, ist bei den Sparkassen und Genossenschaftsbanken zunächst das

Aufbrechen der alten Strukturen notwendig, bevor eine Neuausrichtung auf europäischer

Ebene erfolgen kann. Als geschäftspolitische Strategie kann entweder der Aufbau eigener

Einheiten (Expansion), der Erwerb von Bankbeteiligungen (Akquisition), der gemeinsame

49 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 25 50 Vgl. Grote (1998), S. 13 51 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 38


Weg ohne Eingehen von Kapitalbindungen (Kooperation) oder die Verschmelzung zu einer

neuen Einheit (Fusion) in Frage kommen. Hierbei gilt es allerdings zu klären, ob sich die

Bank flächendeckend, d.h. in allen europäischen Ländern oder lediglich auf eine Kernregion

beschränkt ausrichtet. Außerdem muss entschieden werden, ob eine Bank am Markt als

Universalbank, d.h. mit einer ganzen Angebotspalette in sämtlichen Marktsegmenten oder als

Spezialinstitut mit bestimmten Produkten für bestimmte Kundengruppen auftreten möchte.

Eine Expansion kann allerdings nur erfolgsversprechend sein, wenn die Position auf dem

Heimatmarkt bereits gefestigt ist.52

2.4 Wandel der Organisationsstrukturen

Wie bereits im vorangegangenen Kapitel erwähnt, kämpfen die Banken heutzutage mit

sinkenden Margen, steigendem Kostendruck, erhöhtem Wettbewerb und veränderten

Kundenbedürfnissen. Diese Faktoren machen eine Anpassung der bankbetrieblichen

Aufbau- und Ablauforganisation an die gegebenen Marktverhältnisse notwendig. Bis Mitte

der 80er Jahre haben sich die Banken auf die Abwicklung interner Aufgaben konzentriert.

Während die Bankorganisation früher also von „innen nach außen“ gerichtet war, stehen

heute von „außen nach innen“, d.h. aus Kundensicht, gerichtete Ansätze im Vordergrund.

Ziel ist es vor allem die Geschäftsprozesse zu optimieren, die Dienstleistungsqualität zu

erhöhen, die Kundenzufriedenheit zu steigern und die Kosten nachhaltig zu senken.

Die Entwicklung von Unternehmen und der organisatorische Wandel sind komplexe

Prozesse mit einer außerordentlich vielschichtigen Problematik. Dies umfasst sowohl Fragen

der Produkt- und Marktstrategie als auch der Gestaltung der Führungsorganisation und der

Motivation der Mitarbeiter. Ein organisatorischer Wandel wird immer dann zwingend

erforderlich sein, wenn mit Hilfe der bestehenden Prozesse und Strukturen die geforderten

Unternehmensziele nicht mehr zu erfüllen sind. Die Restrukturierung grundlegender und

umfassender aufbau- und ablauforganisatorischer Maßnahmen geht häufig mit der

Überprüfung und Neuausrichtung der Unternehmensstrategie, der Anpassung der

eingesetzten Technologie und der Veränderung der Unternehmenskultur einher.53 Die

Organisation ist daher einem dynamischen Veränderungsprozess unterworfen. Diesem

ständigen Wandel müssen auch die Kreditinstitute begegnen, indem sie die Umstrukturierung

52 Vgl. Grote (1998), S. 14-15 53 Vgl. Vahs (1997), S. 222


der Organisation als laufende Aufgabe betrachten. Die organisatorischen Fähigkeiten eines

Kreditinstituts werden somit zu einem Haupterfolgsfaktor im künftigen Wettbewerb.

Im folgenden Kapitel wird die geschäftsfeldorientierte Organisation sowie die Konzepte des

Lean-Banking und Outsourcings kurz vorgestellt.

2.4.1 Die geschäftsfeldorientierte Organisationsstruktur

Unter einer geschäftsfeldorientierten Organisationsstruktur wird gegenwärtig ein

Managementansatz diskutiert, der die Geschäftsprozesse von Banken quantitativ und

qualitativ optimieren soll. Im Ergebnis führt dies zu einer messbaren Erhöhung der

Dienstleistungsqualität und der Kundenzufriedenheit sowie zu einer nachhaltigen

Kostensenkung. Kerngedanke dieses Ansatzes ist die Zusammenführung von Kunden- und

Produktverantwortung unter einheitlicher Leitung, mit dem Ziel dass die Kundenbetreuer ein

vertieftes Produktwissen und die Produktmanager ein engeres Verhältnis zu den

Marktgegebenheiten entwickeln.54

Mit der Einführung einer Geschäftsspartenorganisation nach Kundengruppen wird der

Wandel von der Matrixorganisation hin zu kleineren Organisationseinheiten, die als Profit-

Center geführt werden, vollzogen.55 Das Profit Center ist eine Organisationseinheit, deren

Leistung am Gewinn gemessen und gesteuert wird.56 Die Leiter handeln hierbei

eigenverantwortlich, sind nicht durch konkrete Vorgaben eingeschränkt und können Kosten

und Erträge selbst beeinflussen. Die Steuerung des Profit Centers erfolgt vorrangig über

finanzielle Kennzahlen, wie z.B. der Gewinn, die Rentabilität oder der Return on

Investment.57 Durch Abflachung der Hierarchieebenen, d.h. dem Abbau des mittleren

Managements, sollen die Entscheidungswege verkürzt und der Koordinationsaufwand

reduziert werden.58 Weiterhin soll die Flexibilität sowie die Motivation durch mehr

Mitverantwortung gesteigert werden. Als Nachteile werden die Koordinationsprobleme, ein

erhöhtes Maß an Abstimmung sowie die Verstärkung von Bereichsegoismen durch

Verfolgung (Center-)spezifischer Ziele angesehen.59

54 Vgl. Grote (1998), S. 25 55 Vgl. Grote (1998), S. 26 56 Vgl. Schmidt (2000d), S. 286-287 57 Vgl. Thommen (2002), S. 268 58 Vgl. Grote (1998), S. 26 59 Vgl. Müller / Prangenberg (1997), S. 190


„Die Geschäftsegmentierung durch Centerstrukturen kann eine Alternative und/oder

Vorstufe zu Auslagerungsentscheidungen sein.“60 Um die Kostendegressionseffekte bzw.

externes Know-How nutzen zu können, bietet sich daher eine Auslagerung (Outsourcing)

derartiger Funktionen auf externe Dienstleister an.

„Die geschäftsfeldorientierte Organisation führt also im Ergebnis zu einer Senkung der

Fertigungstiefe (Outsourcing von Dienstleistungen), einer Ausdünnung der Administration

(flachere Hierarchien) und zu einer Beschleunigung marktnaher Entscheidungsvorgänge

(weniger Schnittstellen)“. 61

Eine konsequente Reorganisation erfordert neben den Veränderungen der

Aufbauorganisation auch Anpassungen der bankbetrieblichen Abläufe, d.h. der

Ablauforganisation. Hierbei wird das Ziel verfolgt die Durchlaufzeiten zu verbessern, die

Kosten zu senken und die Qualität zu verbessern. Das Konzept der geschäftsfeldorientierten

Organisation wird daher oftmals mit der japanischen Lean-Philosophie verglichen, die im

nächsten Kapitel näher vorgestellt wird.

2.4.2 Das Lean Banking Konzept

Lean Management (= schlankes Management) bezeichnet ein Konzept, das durch die

„Grundprinzipien der Dezentralisierung und Simultanisierung“ gekennzeichnet ist und mit

dem durch „kooperative Verhaltensweisen“ die „Ziele der Kundenorientierung und

Kostensenkung“ realisiert werden sollen.62

Die wesentlichen Ziele des Lean Banking werden folgendermaßen beschrieben:

• Durch Ableitung der Qualitätsstandards aus den Kundenbedürfnissen eine strikte

Kundenorientierung zu erreichen.

• Durch Kostensenkungen das Prinzip der Wirtschaftlichkeit zu erfüllen.

• Durch Verkürzung der Entwicklungszeiten und Beschleunigung der Prozesse die

Reaktionszeiten zu optimieren.63

60 Vgl. Müller / Prangenberg (1997), S. 190 61 Vgl. Grote (1998), S. 41 62 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (1994), S. 2065 63 Vgl. Süchting / Paul (1998), S. 283


Zur Verbesserung der Zielgrößen Qualität, Kosten und Zeit ist allerdings ein Umdenken in

den Banken notwendig. Die alten Strukturen sind aufzubrechen und neue Systeme und

Lösungen zu entwickeln. Dies setzt oftmals eine Umgestaltung der Aufbauorganisation und

die Überarbeitung bzw. die Entwicklung neuer Arbeitsabläufe voraus. Die einzelnen

Funktionen sind im Sinne des Lean Bankings funktions-, abteilungs- und

hierarchieübergreifend zu analysieren und die Kernkompetenzen zu ermitteln.64 Nachfolgend

werden die einzelnen Kernelemente des Lean Banking Konzeptes dargestellt.

Tab. 2: Kernelemente des Lean Banking

Kernelemente des Lean Banking Aufbauorganisation

• Überprüfung, welche Leistungen selbst

erstellt und welche fremdbezogen werden

(Outsourcing)

• Abbau von Hierarchieebenen mit

überwiegender Kontrolltätigkeit

• Konzentration auf Kerngeschäftsfelder

• Straffung und Standardisierung des

Sortiments und der Vertriebswege

Ablauforganisation

• Stärkere Bündelung zusammenhängender

Aufgaben mit Verringerung von

Schnittstellen

• Standardisierung und Automatisierung der

Leistungserstellung im Back-Office

• Verbesserung der Kapazitätssteuerung

• verstärkte Technisierung der Bank


Allerdings ist das Lean-Banking Konzept weder ein reines Kostensenkungsprogramm noch

eine neue Form der Aufbau- oder Ablauforganisation. Es ist ein Instrument zur Umsetzung

von Strategien durch Analyse der Stärken und Schwächen im Unternehmen.65

2.4.3 Outsourcing als strategische Alternative

Der Wandel von der traditionellen Universalbank zu einem funktions- und produktgeprägten

Dienstleister, der auf die modernen Kundenbedürfnisse ausgerichtet ist, ist noch lange nicht

abgeschlossen. Neben der Notwendigkeit Risiken ädaquat zu steuern und die Effizienz der

zentralen Kontrolle zu erhöhen, geht es beim Outsourcing vor allem darum

Spezialkompetenzen in rechtliche selbständige Einheiten organisatorisch zu bündeln oder

Funktionen und Prozesse auf außenstehende Unternehmen zu verlagern. Gleichzeitig ist eine

Fokussierung auf die Kernkompetenzen innerhalb des Kreditinstituts das Ziel.

64 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 180 65 Vgl. Grote (1998), S. 41-42 und Moormann / Möbus (2004), S. 180


In der Vergangenheit wurden vor allem die Bereiche Zahlungsverkehr, Datenkontrolle, Back-

Office, Werttransporte und Kurierdienste, Einkauf und Materialwirtschaft, Grundstücks- und

Gebäudeverwaltung, Call-Center, Geldautomatenversorgung, sowie Wartung und Installation

technischer Geräte ausgelagert.66 Gegenwärtig wird Outsourcing in Banken von der

Auslagerung informationstechnischer Bereiche und Prozesse oder sekundärer funktionaler

Aktivitäten geprägt, die insbesondere auf die kurzfristige Senkung operativer Kosten abzielen.

Innerhalb der nächsten fünf Jahre wird es wahrscheinlich zu weiteren Auslagerungen aller

Geschäftsfelder einschließlich primärer funktionaler Aktivitäten kommen.67

Abb. 5: Outsourcingtendenzen im Bankenumfeld

Quelle: Meyer, U. / Hemken, R. Outsourcing und § 25a KWG in der Praxis in Schober, H. [Hrsg.]: Sourcing in der Bankwirtschaft, Frankfurt: Bankakademie-Verlag GmbH, 2004, S. 70

66 Vgl. Ellgering (2000), S. 113-114 67 Vgl. Meyer, Hemken (2004), S. 69

t

Outsourcing primärer

Prozesse inkl.

Kerngeschäftsfelder

Outsourcing primärer

Prozesse

Outsourcing

sekundärer Prozesse

IT-Outsourcing

2003 2008

Kostensenkung

durch

Outsourcing

Out

sour

cing

-Mög

lichk

eite

n


2.5 Zusammenfassung

Im ersten Teil der Arbeit wurde aufgezeigt, dass das Organisieren in Banken eine notwendige

und wichtige Aufgabe zur Strukturierung des Unternehmens ist. Neben der Definition von

Aufgaben, der Stellenbildung sowie der Hierarchisierung der Abteilungen ist vor allem die

Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation für eine klare Umsetzung der

Unternehmensziele entscheidend. Die aktuelle Entwicklung der Kosten, der technologische

Fortschritt, die veränderten Kundenbedürfnisse und der zunehmende Wettbewerb im Umfeld

der Banken haben weiterhin gezeigt, dass die Überprüfung und Anpassung der bisherigen

Abläufe und Strukturen notwendig ist. Ziel ist die nachhaltige Senkung der Kosten und die

Konzentration auf die eigentlichen Kernkompetenzen. Neben dem Lean Banking liefert

insbesondere das Outsourcing eine strategische Möglichkeit, durch Verschlankung und

Auslagerung, den Veränderungen adäquat zu begegnen und Prozessoptimierungs- und

Kostensenkungspotenziale in der Bank zu erreichen.

Outsourcing in Banken 25

3. Outsourcing in Banken

Im folgenden Kapitel werden die Begriffe Outsourcing und Insourcing definiert, das

Vorgehen beim Outsourcing beschrieben und die mit der Auslagerung verbunden Motive,

Kosten und Risiken erörtert. Die Darstellung der verschiedenen Outsourcing-Formen folgt im

vierten Abschnitt. Ferner werden die arbeits- und aufsichtsrechtlichen Rahmenbedingungen

erläutert und abschließend einige Beispiele aus der Praxis der Banken aufgeführt.

3.1 Begriffsbestimmung und Entstehung des Outsourcings

In den 50er Jahren haben insbesondere Großunternehmen damit angefangen bestimmte

Abteilungen, wie z.B. Druckereien, Logistik, Wach- und Sicherheitsdienste, aus ihren

Betrieben in Hilfsbetriebe bzw. Dienstleistungsbetriebe auszugliedern, mit dem Ziel Kosten

zu reduzieren. Anfang der 90er Jahre wurde der Begriff Outsourcing, der aus dem

angelsächsischen Sprachbereich stammt und aus den Wörtern „outside“ (externe),

„ressource“ (Ressourcen) und „using“ (Nutzung) zusammengesetzt ist, in Deutschland

eingeführt.68

Der Begriff Outsourcing beschreibt die Möglichkeiten zur Optimierung von

Unternehmensfunktionen und Prozessen, durch die Beauftragung von externen Dienstleistern

mit Leistungen, die zuvor durch unternehmensinterne Funktionseinheiten erbracht worden

sind.69 In der Literatur und Praxis werden häufig Synonyme wie „Make-or-Buy“,

„Verringerung der Leistungstiefe“ oder „Vertikale (Des-)Integration“ verwendet.70

Unter Insourcing versteht man im Vergleich zum Outsourcing die Aufnahme einer

Dienstleistungsfunktion im Unternehmen, die bisher zum Teil oder vollständig extern

durchgeführt wurde.71 Die bisher extern erstellten Leistungen werden in den

Unternehmensprozess integriert und jetzt selbst erbracht. Dies führt zu einer Erhöhung der

Fertigungstiefe. 72

68 Vgl. Horchler (1996), S. 2-3 69 Vgl. Horchler (1996), S. IX 70 Vgl. Sjurts und Stieglitz (2004), S.4 71 Vgl. Zahn / Tilmann / Hertweck. (1999), S. 6 72 Vgl. Müller / Prangenberg (1997), S. 393 und Zahn (1999), S. 6


Als Gründe für Insourcing werden häufig die Abhängigkeit zum Dienstleister und den damit

verbundenen Kontrollverlust, unbefriedigende Qualität der Leistung oder der Verlust von

Kernkompetenzen angesehen.73

3.2 Outsourcing-Vorgehensmodell

Outsourcing stellt ein komplexes strategisches Entscheidungsproblem dar, welches im

auslagernden Unternehmen zu umfassenden organisatorischen, personellen und

wirtschaftlichen Veränderungen führen kann. Eine umfassende Planung und konsequente

Durchführung ist daher erforderlich. Der Vorgang beim Outsourcing lässt sich in

verschiedene Prozesse bzw. Phasen einteilen, die stufenweise und in einer bestimmten

Reihenfolge abgearbeitet werden müssen. Beispielsweise ist die Ausarbeitung eines

komplexen Vertragswerkes oder die Wahl eines geeigneten Partners erst dann sinnvoll, wenn

sich das Unternehmen unter strategischen und wirtschaftlichen Aspekten für eine

Auslagerung entschieden hat. Nachfolgend wird der Aufbau und die Umsetzung des

Outsourcing-Prozesses anhand eines in der Praxis bewährten, mehrstufigen Phasenkonzepts

beschrieben.74

Abb. 6: Relevante Outsourcing-Geschäftsprozesse

Quelle: in Anlehnung an Fuchs, S.: Wege aus der Effizienzfalle – Transaction Banking als Instrument des strategischen Outsourcings in Kaib, B. [Hrsg.]: Outsourcing in Banken, Wiesbaden: Gabler Verlag, 2003, S. 50

73 Vgl. Moormann (2004), S. 5 74 Vgl. Fuchs (2003), S. 50

Stufe 2

Entwicklung einer Outsourcing Strategie

Auswahl der Geschäftsprozesse

Stufe 3

Stufe 4

Stufe 5

Auswahl des Outsourcing Partners

Vertrags- und Preisgestaltung

Implementierung und Controlling

Stufe 1


Zunächst müssen die mit der Auslagerung verbundenen Ziele und Motive definiert und eine

Outsourcing Strategie entwickelt werden. Oftmals wird eine Vorstudie durchgeführt, die

folgende Aufgabe zu erfüllen hat:

• Strukturierung der Probleme und Bildung von Problembereichen

• Ermittlung der Ziele und Bedürfnisse der Banken

• Ermittlung der wirtschaftlichen Bedeutung bzw. des Potenzials des Outsourcing

Anschließend sind die entsprechenden Geschäftsprozesse auszuwählen. Die Leistungen

und Prozesse, für die ein Outsourcing sinnvoll sein kann, sind zu identifizieren und zu

strukturieren. Hierbei ist die Identifikation der eigenen Kernkompetenzen sowie die

Überprüfung der übrigen Prozesse auf eine mögliche Auslagerung notwendig. Weiterhin ist

die Zulässigkeit der Auslagerung gemäß § 25a KWG zu prüfen.75

Die Auswahl des Outsourcingspartners beinhaltet, die Erstellung eines Soll-Profils, die

Sichtung der passenden Anbieter sowie die Bewertung und Auswahl der Partner. Zunächst

wird die Leistungserwartung an den Dienstleister in Form eines Soll-Profils definiert. Die

angebotenen Leistungen des Insourcers werden anschließend mit dem Soll-Profil verglichen

und bewertet. Die Auswahl und Auftragsvergabe erfolgt schließlich an den geeignetsten

Partner.76

Die vierte Stufe ist besonders von der Vertrags- und Preisgestaltung geprägt. Hierzu ist die

erforderliche Dienstleistungsbreite und -tiefe sowie die qualitative und quantitative

Messbarkeit festzulegen. Weiterhin sind die vom Dienstleister zu erbringenden Leistungen zu

beschreiben und die technischen und organisatorischen Schnittstellen zwischen dem

Leistungserbringer und Leistungsbezieher zu definieren. 77

In der letzten Phase findet die Implementierung, d.h. die Umsetzung der Outsourcing

Partnerschaft statt. Die ausgelagerten Funktionen und Prozesse werden in die bestehenden

Systeme, Abläufe und Organisation des Insourcers eingebunden. Zweck des Controllings ist

die Überprüfung der Einhaltung der gewünschten Ziele, wie z.B. Kostensenkung und

Qualitätssteigerung. 78 Neben der Einrichtung von Sicherheits-, Kontroll- und

75 Erläuterung siehe Kapitel 3.7.3.2 76 Vgl. Zahn (1999), S. 19 77 Vgl. Fuchs (2003), S. 52 78 Fuchs (2003), S. 50 ff. und Zahn (1999), S. 19


Überwachungsmaßnahmen in den betroffenen Prozessen, sind Berichte und Auswertungen

über die Leistungserfüllung zu erstellen. Um möglichen Fehlern oder Ausfällen vorzubeugen,

sind Notfallpläne und Eskalationsprozeduren festzulegen.79

Ein erfolgreiches Outsourcing-Vorhaben setzt die Einbeziehung der internen und externen

Mitarbeiter in den Veränderungsprozess, die Kooperationsbereitschaft zwischen dem

Insourcer und dem Outsourcer sowie eine langfristige Partnerschaft, die von Vertrauen,

Diskretion, Beratungskompetenz und einer kontinuierlichen Qualität geprägt ist, voraus.80

3.3 Motive des Outsourcing

Die Outsourcing-Entscheidung eines Unternehmens wird in der Regel von verschiedenen

Motiven, wie z.B. Kostensenkungen, Verringerung der Wertschöpfungskette, Konzentration

auf eigene Kernkompetenzen, Steigerung der Effizienz, Flexibilität, Geschwindigkeit und

Transparenz sowie Verbesserung der Qualität, geprägt.81

Die Boston Consulting Group hat in einer Studie der 100 größten Unternehmen zu Beginn

der 90er Jahre festgestellt, dass vor allem bei westlichen Unternehmen die Reduzierung

kurzfristiger und indirekter Kosten im Vordergrund steht. Demgegenüber streben japanische

Unternehmen bei Auslagerungen die Steigerung der Leistungsfähigkeit der eigenen Prozesse

im Hinblick auf Qualität, Flexibilität und Kosten an.82

3.3.1 Kosten – Motiv

Das primäre Motiv für Outsourcing ist die Reduzierung von Kosten. Die Umwandlung fixer

in variable Kosten führt zu einer besseren Planbarkeit der Kosten sowie zu einer Erhöhung

der Kostentransparenz. Fixe Personalkosten werden durch den Outsourcing-Prozess in

variable Stückkosten verwandelt und die Kosten für Aus- und Weiterbildung komplett auf

den Dienstleister verlagert.83 Die Nutzung externer Ressourcen vermeidet hohe Investitionen

in den Aufbau eigener Ressourcen, was wiederum zu einer Verringerung der Kapitalbindung

führt. Beispielsweise ermöglicht die Auslagerung des IT-Bereichs den Zugang zu modernen

Technologien, ohne eigene Investitionen tätigen zu müssen. Außerdem können

79 Vgl. Meyer / Hemken (2004), S. 80 80 Vgl. Diemer (2000), S. 68 81 Vgl. Horchler (1996), S. 5-7 und Oecking (1999), S. 103 82 Vgl. Müller / Prangenberg (1997), S. 151-152 83 Vgl. Lissenburg (2004), S. 183


Synergievorteile in Form der Verringerung von Personal- und Sachkosten genutzt werden.84

Die Entscheidung ob eine interne oder externe Leistungserstellung sinnvoller ist, wird hierbei

durch einen Vergleich der Kosten des Fremdbezugs und der Kosten der Eigenfertigung

beurteilt.85

3.3.2 Know – How – Motiv

Sind keine ausreichenden internen Ressourcen vorhanden oder ist die Entwicklung eigenen

Know-Hows nicht möglich, bieten sich Kooperation mit externen Anbietern an. Durch das

Outsourcen von Leistungen kann sich das Unternehmen auf die eigenen Kernkompetenzen

konzentrieren und gleichzeitig von dem Spezialwissen des Insourcers profitieren. Unter einer

Kernkompetenz ist eine im Vergleich zum Wettbewerber beispiellose Kompetenz, die sich

durch einen wahrnehmbaren Nutzen für den Kunden, eine schwierige Imitierbarkeit sowie

den erleichterten Eintritt in verschiedene Märkte auszeichnet zu verstehen.86 Der flexible

Zugriff auf interne bzw. externe Kapazitäten und Fähigkeiten führt zu einer Optimierung des

Ressourceneinsatzes sowie zu einer besseren Aufgabenabgrenzung.87 Steigende Motivation

bei den Mitarbeitern durch verantwortungsvollere Aufgaben sowie der Einbezug externen

Wissens kann die Innovationsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig steigern. Die

Konzentration auf das Wesentliche kann zu schnelleren und flexibleren

Entscheidungsprozessen, einer Reduzierung der Komplexität des Unternehmens und der

Steigerung der Handlungsfähigkeit und Effektivität führen.88 Die Fokussierung der

Mitarbeiter auf vertriebsnahe Aktivitäten kann zu einer verstärkten Kundendurchdringung

führen. Dies wiederum erleichtert die Akquisition neuer Kunden und führt zu steigenden

Erträgen.89

Von der Nutzung externen Know-Hows versprechen sich die Outsourcer beispielsweise die

schnellere Einführung neuer DV-Anwendungen und eine verbesserte Qualität bei der

Realisierung von Systementwicklungen. Dies wiederum führt zu einer Optimierung der für

die Einführung und Entwicklung von Systemen anfallenden Kosten. Gerade die wachsenden

Kosten für komplexe IT-Infrastrukturen machen eine Standardisierung von IT-Prozessen

84 Vgl. Prangenberg (1997), S. 251 85 siehe hierzu Kapitel 3.4 86 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 76 87 Vgl. Köhler-Frost (1999), S. 103-104 88 Vgl. Meyer – Hemken (2004), S. 70-71 89 Vgl. Eichelmann (2004), S. 329


sowie die Konsolidierung von IT –Systemen notwendig. Insbesondere komplexe

bankfachliche Anforderungen bei raschem technologischem Fortschritt (E-Banking, Internet,

Intranet) sowie fehlende IT-Spezialisten im eigenen Haus sprechen für eine Auslagerung. 90

3.3.3 Outsourcing-Entscheidung nach Motiven

Beim Outsourcing sind in der Regel die Kostenreduzierung und die Konzentration auf die

eigentlichen Kernprozesse die wichtigsten Motive. Allerdings reicht das

Kostensenkungsmotiv als alleiniges Entscheidungskriterium nicht aus, da viele andere

wichtige Aspekte wie z.B. die Optimierung des Ressourceneinsatzes, Verbesserung der

Qualität, Standardisierung von Prozessen, Reduzierung der Durchlaufzeiten oder das

Vorhandensein von Spezialkenntnissen nicht berücksichtigt werden. Für eine Auslagerung

von Prozessen oder Funktionen sprechen oftmals mehrere Gründe, die in einem so genannten

„Motivbündel“ zusammengefasst werden. Die Motive der Kostensenkung und der Nutzung

externen Know-Hows stellen häufig ein zusammenhängendes generelles Motiv für das

Outsourcing dar.91

Zusammenfassend kann man sagen, dass Outsourcing für Banken zu empfehlen ist, wenn:

• es sich nicht um eine Kernkompetenz der Bank handelt und die Leistung somit für die

Erbringung der Finanzdienstleistungen nicht zwingend erforderlich ist.92

• die zur Leistungserstellung erforderlichen internen Ressourcen, Fähigkeiten und

Kapazitäten im Unternehmen nicht vorhanden oder knapp und substituierbar sind.93

3.4 Kosten des Outsourcing

Zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit eines Outsourcing-Vorhabens müssen die Kosten für

eine Auslagerung ermittelt werden. Da der reine Vergleich der Kosten für die Eigenerstellung

mit den Fremdkosten nicht aussagekräftig genug ist, müssen noch die Transaktionskosten für

berücksichtigt werden. Im Folgenden soll der Transaktionskostenansatz und die daraus

resultierenden Entscheidungen kritisch hinterfragt werden.

90 Vgl. Horchler (1996), S. 5-6 91 Vgl. Horchler (1996), S. 7 92 Vgl. Grote (1998), S. 27-28 93 Vgl. Sjurts und Stieglitz (2004), S. 11 und Bösch (2004), S.126


3.4.1 Transaktionskostenansatz

Beim Transaktionskostenansatz werden die Kosten einer Marktlösung der innerbetrieblichen

Leistungserstellung gegenübergestellt. Unter Transaktionskosten sind diejenigen Kosten zu

verstehen, die beim Austausch von Leistungen anfallen und über die Marktkosten

hinausgehen. Zu den Transaktionskosten beim Outsourcing zählen die Kosten für die

Auswahl des Dienstleisters, Erstellung und Anpassung der Verträge sowie die Überwachung

der zu erbringenden Leistungen.94

Die Transaktionskosten des Outsourcings hängen von den Faktoren Spezifität, strategischer

Bedeutung, Unsicherheit und der Komplexität der Transaktion ab. Die Transaktionskosten

sind umso höher,

• je höher die Spezifität einer Leistung ist. Die erforderliche Investition lässt sich

ausschließlich für diese Transaktion bzw. nur unter großem Nutzenverlust für eine andere

als der ursprünglich angestrebten Verwendung nutzen.

• je höher die strategische Bedeutung ist. Bei einer hohen strategischen Bedeutung liegt

häufig eine Kernkompetenz vor, mit der sich das Unternehmen im Wettbewerb

differenzieren kann.

• je höher die Unsicherheit ist. Eine hohe Unsicherheit liegt dann vor, wenn die

Umweltbedingungen, d.h. die Entwicklung der Technologie, die Veränderung der

Kundenbedürfnisse, die rechtlichen Rahmenbedingungen und insbesondere die Zukunft

des Dienstleisters nicht bekannt sind.

• je höher die Komplexität ist. Bei einer hohen Komplexität ist die Beurteilung eines

Produkts bzw. einer Leistung aufwendiger. 95

Bereits bei der Suche nach einem geeigneten Dienstleister entstehen so genannte

Anbahnungskosten. Anschließend müssen die Kosten für die Verhandlungen und

Vertragsformulierung berücksichtigt werden (Vereinbarungskosten). Nach den

Verhandlungen fallen Kosten für die Überleitung der Arbeitsverhältnisse und eventuell

Einmalkosten für die Erstellung eines Sozialplans an. Für die Erbringung der Dienstleistung

und der Kommunikation zwischen den Outsourcing-Partnern entstehen

Abwicklungskosten.96 Für das Management, d.h. für die Steuerung, Planung und das

94 Vgl. Wisskirchen (1999), S. 305 95 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 208-210 96 Vgl. Wisskirchen (1999), S. 306


Controlling, fallen Kontrollkosten an.97 Kosten, die trotz Auslagerung vorübergehend

bestehen bleiben, wie z.B. Mieten oder Abschreibungen auf ungenutzte Maschinen, werden

als Remanenzkosten bezeichnet.98 Darüber hinaus können Migrations- und

Restrukturierungskosten für die Anpassung von Personal und Prozessen anfallen.99 Die

Übergabe und Implementierung der technischen Infrastruktur wird umso teurer, je mehr

individuelle Anpassungen der Insourcer an seinen Systemen und Schnittstellen vornehmen

muss. Des Weiteren ist die jeweilige Steuerbelastung zu berücksichtigen, die je nach Form

des Outsourcings sowie nach länderspezifischen Regelungen unterschiedlich hoch ausfallen

kann.

3.4.2 Outsourcing-Entscheidung nach Kostenkriterien

Zusammenfassend ist Outsourcing immer dann sinnvoll, wenn die Kosten des externen

Dienstleisters unter den eigenen Kosten liegen oder bei vergleichbarer Kostenhöhe ein

zusätzlicher Nutzen erreicht werden kann.100 Da die mit dem Outsourcing-Vorgang

verbundenen Transaktionskosten häufig nicht oder nur teilweise berücksichtigt werden, führt

dies oftmals zu falschen Interpretationen und Entscheidungen. Besser als ein statistischer

Kosten- und Ertragsvergleich wäre eine dynamische Kapitalwertbetrachtung, bei der die

anfallenden Zahlungen durch Abzinsung zu unterschiedlichen Zeitpunkten vergleichbar

gemacht werden.101 Durch die angeführten Aspekte wird nicht nur die Wichtigkeit für die

Wahl eines geeigneten Kostenrechnungssystems zur Ermittlung aller notwendigen Kosten,

sondern auch die Wahl eines geeigneten Verfahrens der Investitionsrechnung deutlich. Im

Rahmen dieser Arbeit wird aber nicht weiter auf die unterschiedlichen Eigenschaften der

Kostenrechnungssysteme und deren Eignung zur Kostenermittlung sowie den Verfahren zur

Investitionsrechnung eingegangen.

97 Vgl. Horchler (1996), S. 166 98 Vgl. Prangenberg (1997), S. 36 99 Vgl. Eichelmann (2004), S. 331 100 Vgl. Wißkirchen (1999), S. 288 101 Vgl. Müller / Prangenberg (1997), S. 40-41


3.5 Risiken des Outsourcing

Die Entscheidung für oder gegen eine Auslagerung beruht entweder auf qualitativen

Methoden (z.B. Nutzwert- oder Portfolioanalysen) oder auf quantitativen Methoden

(transaktionskostenorientierter Ansatz). Häufig werden die im vorangegangenen Kapitel

beschriebenen Motive den Risiken gegenübergestellt. Dieser Vergleich berücksichtigt

allerdings nur qualitative Aspekte und kann in der Regel nicht quantifiziert werden. Der

folgende Abschnitt beschreibt insbesondere die organisatorischen, sozialen und rechtlichen

Risiken sowie das Risiko der Abhängigkeit.

3.5.1 Organisatorisches Risiko

Gerade zu Beginn des Outsourcing-Prozesses werden oftmals gravierende Fehler gemacht,

da die Outsourcing-Ziele und/oder die Strategie nicht konsequent festgelegt werden.

Ungenügende Aufmerksamkeit bei der Zusammenstellung des Outsourcing Projektteams,

ein unausgewogener Einsatz quantitativer und qualitativer Entscheidungsinstrumente sowie

die unsystematische Auswahl des Outsourcing Partners tragen zu späteren Problemen bei.102

Beim Outsourcing entsteht ein erheblicher Aufwand bezüglich der Umstrukturierung der

Organisation sowie der Koordination, Steuerung, Planung und Kontrolle des Vorhabens.

Gerade die Kooperation zwischen den beiden Partnern birgt gewisse Koordinations- und

Abstimmungsrisiken.103 Neben der klaren Abgrenzung der Leistungen und der Festlegung

der Verantwortlichkeiten sind die Schnittstellen zum Insourcer zu definieren. Weiterhin

ergeben sich während des Auslagerungsprozesses operationale Risiken. Hierzu sind

geeignete Überwachungs- und Steuerungsmaßnahmen in den Bereichen IT-Sicherheit,

Datenschutz, Vertraulichkeit der Daten, Betriebssicherheit und Notfallplanung zu

gewährleisten.104

3.5.2 Soziales Risiko

Oftmals wird der Widerstand der betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte unterschätzt,

was zum Scheitern der Auslagerung führen kann. Auch die ungenügende Kommunikation

zwischen der Leitung und den betroffenen Mitarbeitern stellt eine Gefahr dar. Mangelnde

Information der Mitarbeiter hinsichtlich Kündigung, Versetzung oder Übergang zum

102 Vgl. Gerdes (2004), S. 276 103 Vgl. Sjurts / Stieglitz (2004), S. 14 104 Vgl. Szivek (2004), S. 52


Dienstleister führen zu großer Unzufriedenheit und stören das Betriebsklima.105 Die hohe

Fluktuationsrate durch Freisetzung von Mitarbeitern sowie die Angst vor weiterem

Arbeitsplatzabbau kann zu hohem Frustrationspotenzial führen. Hierdurch werden

Auslagerungsbarrieren aufgebaut, die einerseits die Sicherheit gefährden und andererseits die

Teamintegration erschweren. Für den Fall, dass der Dienstleister die erforderlichen

Leistungen nicht zufrieden stellend bzw. fristgerecht erbringen kann (insbesondere im

Zahlungsverkehr bzw. in der Wertpapierabwicklung), so könnte dies für den Outsourcer

einen Imageverlust zur Folge haben. Der Reputationsverlust des Kreditinstitutes kann bei den

Kunden zu fluchtartigen Kapitalbewegungen, Auflösungen von Bankverbindungen und

massivem Kundenschwund führen.106

3.5.3 Rechtliche Risiken

Die rechtlichen Risiken sowie die Dokumentationsrisiken spielen für Auslagerungen

ebenfalls eine wichtige Rolle. Gerade bei mangelhafter Dokumentation und

Vertragsgestaltung ergeben sich Probleme hinsichtlich der Transparenz der Leistungen und

der Bestimmung des Haftungsrahmens. Außerdem sind die arbeitsrechtlichen (§ 613a BGB)

und aufsichtsrechtlichen Anforderungen (§ 25a Abs. 2 KWG und Rundschreiben 11/2001)

einzuhalten. Die Vertraulichkeit der Kundendaten ist aufgrund der datenschutzrechtlichen

Bestimmungen ebenso wie die Einhaltung des Bankgeheimnisses zu gewährleisten.107

3.5.4 Risiko der Abhängigkeit

Der Wechsel der Mitarbeiter in den Betrieb des Insourcers und die Übertragung von

bankspezifischem Wissen wird häufig als Know-How Verlust angesehen.108 Weiterhin wird

durch die mangelnde Einflussnahme in die Prozesse des Dienstleisters ein Kontrollverlust

befürchtet. Die langfristige vertragliche Bindung an den Outsourcingpartner führt zu einer

starken Abhängigkeit.109 Ein schneller und problemloser Wechsel des Dienstleisters sowie

die Wiedereingliederung der ausgelagerten Funktion sind daher sehr schwierig.110

105 Vgl. Meyer-Hemken (2004), S. 72 106 Vgl. Szivek (2004), S. 51 107 Vgl. Eichelmann (2004), S. 332 108 Vgl. Lochte-Holtgereven (2004), S. 214 109 Vgl. Meyer-Hemken (2004), S. 72 110 Vgl. Horchler (1996), S. 168


3.5.5 Zusammenfassung

Die dargestellten organisatorischen, sozialen und rechtlichen Risiken machen nochmals die

Notwendigkeit einer klaren Organisation des Outsourcing-Vorhabens deutlich. Ziel ist die

reibungslose Koordination, Steuerung, Planung und Kontrolle der Auslagerung. Die

Mitarbeiter sind nicht nur über die Prozesse und Abläufe zu informieren, sondern auch in ihre

Durchführung miteinzubeziehen. Der Vorgang muss auf einer rechtlich gesicherten Basis

stehen, aber gleichzeitig flexibel genug sein, um eine Abhängigkeit zum Anbieter zu

vermeiden und Anpassungsmöglichkeiten zu bieten.

3.6 Formen des Outsourcing

Eng verbunden mit den Motiven, Kosten und Risiken des Outsourcings ist die Fragestellung,

in welcher Form die Durchführung der Auslagerung zu erfolgen hat. Die Wahl der

Outsourcing-Form bedingt häufig neben der Anpassung der Managementstrategie auch eine

Umstrukturierung der Organisation. Die zunehmende Kooperation mit Dienstleistern führt in

der Praxis zu einer Vielzahl von verschiedenen Outsourcing-Formen. Diese werden im

folgenden Kapitel anhand ihrer Charakteristika beschrieben. Am Ende des Kapitels wird

durch einige Beispiele dargestellt, welche Formen in der Praxis der Banken realisiert werden.

3.6.1 Überblick der Outsourcing-Formen

Abb. 7: Formen des Outsourcing

Quelle: in Anlehnung an Schober, H.: Dekonstruktion der Wertkette in Banken: Outsourcing oder Kooperation? in Schober, H. [Hrsg.]: Sourcing in der Bankwirtschaft, Frankfurt: Bankakademie-Verlag GmbH, 2004, S. 32

Internes Outsourcing Externes Outsourcing

Outsourcing

(Mit-) Eigentum Fremdvergabe

Tochter-

gesellschaft

Beteiligung

Joint Venture

Selektives

Outsourcing

Komplettes

Outsourcing

Business Process

Outsourcing


Neben dem internen Outsourcing in Form von Beteiligungen, Joint Ventures und

Tochtergesellschaften, existieren eine Reihe von externen Outsourcingformen, bei denen

vor allem zwischen dem partiellen Outsourcing, dem Business Process Outsourcing und dem

vollständigen Outsourcing unterschieden wird.

3.6.2 Internes Outsourcing

Beim internen Outsourcing wird ein rechtlich unselbständiger aber wirtschaftlich

eigenverantwortlicher Funktionsbereich meist in Form einer Tochtergesellschaft oder eines

Joint Ventures geführt. Diese Form des Outsourcing wird häufig in Konzernen oder

Verbundunternehmen gewählt, da hierdurch die Mitspracherechte im Unternehmen erhalten

bleiben. In diesem Fall werden weder die technische Infrastruktur noch die Mitarbeiter an

einen externen Dienstleister übergeben. Der größte Vorteil dieser Outsourcing-Lösung liegt in

der hohen Kostentransparenz.111 Weiterhin können durch diese Konzentration

Synergieeffekte bei der Personalverwaltung und beim Auftragsmanagement erzielt

werden.112

3.6.2.1 Tochtergesellschaft

Die vorwiegend in Konzern- und Verbundunternehmen organisierte Form des internen

Outsourcings wird auch als Inhouse-Partnerschaft bezeichnet. Durch die Einrichtung einer

Tochter- bzw. Schwestergesellschaft, mit oftmals 100%iger Beteiligung, versucht man vor

allem ausgewählte Funktionsbereiche zu optimieren und gleichzeitig haftungs- und

steuerrechtliche Vorteile auszunutzen. Der Outsourcer überträgt seine Technik und

Mitarbeiter an das eigens dafür gegründete Unternehmen und erwartet von dem Insourcer,

die Erbringung der Dienstleitung im Rahmen eines Dauerschuldverhältnisses.113

3.6.2.2 Joint Venture

Ein Joint-Venture ist eine zwischenbetriebliche Kooperation von mindestens zwei Partnern

zur Erreichung operativer und strategischer Ziele. Die Ausnutzung steuerlicher Vorteile sowie

die Erlangung eines Steuerungs- und Überwachungsinstrumentariums für den Outsourcing

Kunden werden hierbei angestrebt. Der zu übertragende Funktionsbereich wird aus dem

Unternehmen ausgegliedert und die technische Infrastruktur sowie die Mitarbeiter gehen auf

111 Vgl. Horchler (1996), S. 17 112 Vgl. Söbbing (2002), S. 29 113 Vgl. Horchler (1996), S. 18 und Söbbing (2002), S. 43-44


den Dienstleister über. Der Insourcer stellt dafür sein Experten- und Management-Know-

How zur Verfügung. Häufig wird nach einem Ablauf von 3-7 Jahren das gemeinsam

gegründete Joint Venture in das outsourcende Unternehmen in Form einer

Tochtergesellschaft eingegliedert.114

3.6.3 Externes Outsourcing

Externes Outsourcing kann man generell in drei Bereiche aufteilen:

• Selektives Outsourcing: Auslagerung eines bestimmten Leistungsteils an ein externes

Unternehmen.

• Business Process Outsourcing: Auslagerung eines ganzen Geschäftsprozesses an ein

Drittunternehmen, dass die vollständige Verantwortung übernimmt.

• Komplettes Outsourcing: Vollständige Auslagerung eines Leistungsbereichs inkl. der

Übertragung von Ressourcen, Aufträgen und Managementverantwortung.

3.6.3.1 Selektives / Partielles Outsourcing

Beim partiellem Outsourcing werden einzelne Unternehmensfunktionen an einen

Dienstleister ausgelagert. Hierbei werden meist Funktionen mit geringerer Komplexität und

geringerer Nähe zum Kernprozess ausgewählt.115

„Im Gegensatz zum klassischen Outsourcing, bei dem sich der Kunde an die Regeln und

Verfahren des Dienstleisteres anpassen muss, existiert beim partiellen Outsourcing ein

maßgeschneidertes problem-orientiertes Konzept, das dem Kunden ein hohes Maß an

Individualität und Selbstbestimmung bietet.“116

Ein hochqualifiziertes Spezialistenteam kann an 365 Tagen im Jahr, oder auf Kundenwunsch

nur wenn erforderlich, zur Verfügung stehen. Für den Outsourcer von Vorteil ist, dass er

lediglich die von ihm in Anspruch genommenen Leistungen bezahlen muss und dadurch

seine Kosten senken kann. Während das externe Know-How für konkrete Problemlösungen

genutzt werden kann, verbleibt die eigentliche Entscheidungskompetenz weiterhin im

eigenen Haus. Außerdem ist der Umfang der Auslagerung überschaubar und es entsteht die

Möglichkeit erste Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit dem Insourcer zu sammeln und

114 Vgl. Horchler (1996), S. 20 und Söbbing (2002), S. 38, 43 115 Vgl. Zahn (1999), S. 8 und Söbbing (2002), S. 47 116 Vgl. Barucha (2000), S. 214


Vertrauen zu entwickeln. Allerdings können beim partiellem Outsourcing die

Kosteneinsparungen nur teilweise und erst zu einem späteren Zeitpunkt realisiert werden.117

Das Projekt-Outsourcing ist eine besondere Form des partiellen Outsourcing, bei dem ein

einmaliges Projekt an einen Dienstleister vergeben wird. Hierbei werden bestimmte

Vorhaben wie z.B. eine spezielle Beratung oder auch die Einführung einer Standardsoftware

durchgeführt. Im Vergleich zu anderen Outsourcing-Formen liegt hier kein

Dauerschuldverhältnis vor und es werden weder die technische Infrastruktur noch die

Mitarbeiter an den Dienstleister übertragen. 118

3.6.3.2 Business Process-Outsourcing

Unter Business Process Outsourcing versteht man die Form des Outsourcings, bei der ein

Anbieter einen kompletten Geschäftsprozess oder eine vollständige Unternehmensfunktion

übernimmt. 119 Das Fremdbeziehen umfasst häufig Logistik und Kosten-

/Finanzmanagement-Dienstleistungen (z.B. Lohnabrechnungen oder Debitoren- und

Kreditorenbuchhaltung).120 Die vom Outsourcer vergebenen Güter und Daten werden von

dem Dienstleister verarbeitet und die Ergebnisse an den Auftraggeber zurückgeliefert. Der

Outsourcer bezieht das Ergebnis, ohne in den Verantwortungsbereich oder die Infrastruktur

der Datenverarbeitung einbezogen zu sein. Beide Unternehmen sind rechtlich und

wirtschaftlich selbst verantwortlich, aber meist mittels EDV eng verknüpft. Die

Geschäftsbeziehungen werden zwischen Beiden durch ein Dauerschuldverhältnis geregelt.

Durch Auslagerung von Unterstützungsprozessen kann beim Outsourcer eine Fokussierung

auf die eigentlichen Kernkompetenzen und Kernprozesse erfolgen. Weiterhin wird eine

Vernetzung zwischen den unternehmenseigenen Wertschöpfungsaktivitäten mit denen des

Dienstleisters geschaffen.121

3.6.3.3 Vollständiges Outsourcing

Die Dienstleistungs-Partnerschaft ist die in der Praxis vorherrschende Form des

Outsourcing, bei der die Leistungen von einem rechtlich selbständigen Dienstleister erbracht

werden. Hierbei werden ebenfalls die Technik und die Mitarbeiter an den Insourcer

117 Vgl. KPMG (2001), S. 16 118 Vgl. Horchler (1996), S. 16-17 119 Vgl. Zahn (1999), S. 9 120 Vgl. Horchler (1996), S. 42 121 Vgl. Oecking (2000), S. 97


übergeben. Der Vertrag beruht, wie auch bei anderen Formen, auf einem

Dauerschuldverhältnis. Die Vorteile liegen vor allem in der Kostensenkung und der

gesteigerten Leistungsqualität und -quantität. Um die Vorteile aber auch wirklich erreichen zu

können, sind wiederkehrende Abstimmungsgespräche notwendig, in denen die jeweiligen

Planungen vorgenommen und die erbrachten Leistungen beurteilt werden.122

Eine Strategische Allianz bezeichnet eine Zusammenarbeit von Unternehmen mit dem Ziel

gewisse Innovationsschwachstellen und/oder Ressourcendefizite auszugleichen.123 Der

Insourcer übernimmt die Technik und Mitarbeiter des Outsourcers und stellt eine auf die

spezielle Aufgabe entwickelte Lösung zur Verfügung. Die beiden Vertragspartner sind

rechtlich und wirtschaftlich selbständig. Der Vorteil liegt insbesondere in der intensiven

Nutzung des externen Know-Hows und der Risikobegrenzung. Hierdurch können Vorteile in

Form von Skalenerträgen bei Großunternehmen mit der Flexibilität, Kreativität und geringen

Overheadkosten bei Kleinunternehmen verbunden werden.124

3.6.4 Kombination von internem und externem Outsourcing

Eine weitere Möglichkeit ist die Aufspaltung der Dienstleistung in strategische und operative

Funktionen. Während der strategische Teil (Planung und Steuerung) im Einflussbereich des

Unternehmens bleibt, wird der operative Teil (Ausführung) an einen externen Dienstleister

ausgelagert. Eine solche Kombination verbindet die Vorteile des internen und des externen

Outsourcings, da die Leitung im Unternehmen verbleibt und gleichzeitig externe

Dienstleistungsspezialisten in Anspruch genommen werden können.125

3.6.5 Sonderform des Outsourcing: Offshoring

Die moderne Informations- und Kommunikationstechnologie ermöglicht die Verteilung der

Wertschöpfungskette über Kontinente und Zeitzonen. Gerade international tätige

Unternehmen haben in der Vergangenheit Teile ihrer Wertschöpfungskette außerhalb ihres

Heimatlandes im Rahmen des so genannten „Offshoring“ ausgelagert. Der Offshore-Markt

hat sich in den vergangenen drei Jahren nahezu verdoppelt. Von insgesamt 1.800 Mrd. Euro

Volumen des weltweiten Outsourcing Marktes entfallen ca. 30 % auf das Offshore-

122 Vgl. Horchler (1996), S. 18-19 123 Vgl. Horchler (1996), S. 19 (mit einem Zitat von Hollmann (1992), S. 293-305) 124 Vgl. Müller / Prangenberg (1997), S. 136 125 Vgl. Müller / Prangenberg (1997), S. 257-258


Outsourcing.126 Nach einer Studie von Forrester Research beläuft sich der Offshoring-

Umsatz im laufenden Jahr auf insgesamt 869 Millionen Euro. Weiterhin wird beispielsweise

dem indischen Markt eine durchschnittlich jährliche Steigerungsrate von 27 %

prognostiziert.127 Bereits jedes vierte deutsche Spitzenunternehmen hat in den vergangenen

vier Jahren Service-Arbeitsplätze ins Ausland verlagert. Die in Deutschland, im Vergleich zu

anderen Ländern, vorherrschende Zurückhaltung ist auf den Einfluss von Politikern, das

Engagement der Gewerkschaften und vor allem auf die konservative Haltung des

Managements zurückzuführen. Während für deutsche Unternehmen Polen und Ungarn zu

den bevorzugten Zielen zählen, gehen andere europäische Unternehmen verstärkt auf den

indischen Markt.128

Als Gründe für eine Auslagerung nach Indien werden neben den Zeit- und Qualitätskriterien,

die Verfügbarkeit hochqualifizierter Kräfte, niedrige Kosten, eine moderne Infrastruktur und

langjährige Erfahrung angesehen. Weiterhin sprechen flexible Arbeitszeiten, ein niedriger

gewerkschaftlicher Organisationsgrad, englisch sprechende Arbeitskräfte mit spezifischen

Kenntnissen und geringe Steuersätze für den indischen Raum.

Beispielsweise will die asiatisch-britische Bank HSBC binnen drei Jahren bis zu 4.000

Arbeitsplätze nach Indien, China und Malaysia verlagern.129 Unternehmen wie die Citybank,

Standard Charternd, GE Capital, American Express oder HSBC haben bereits Call Center,

Kontoeröffnungs- und Marktfolgeaktivitäten, die Entwicklung von

Risikomanagementmodellen und –systemen, sowie das Processing von

Kreditkartentransaktionen, Zahlungsverkehrs- und Wertpapiertransaktionen und die

Backoffice Bearbeitung ausgewählter Prozessschritte aus dem Kreditgeschäft nach Indien

ausgelagert. Weiterhin wird der Standort Indien für Softwareentwicklung,

Personalabrechnung, Kreditorenbuchhaltung und Teile des Rechnungswesens genutzt.

Allerdings wird eine Offshoring-Auslagerung durch eine Reihe von Hemmnissen, wie z.B.

„die globale Integration, lokale Anpassungs- und Verständnisschwierigkeiten, Bürokratie-,

Transport- und Koordinationskosten sowie Qualitäts- und Flexibilitätsprobleme“

126 Vgl. Bongartz (2003), S. 225-229 127 Vgl. Knop in FAZ (2004), S. 18 128 Vgl. o.V.1 in FAZ (2004), S. 20 129 Vgl. Friese / Schulz (2004), S. 20


beeinflusst.130 Das Offshore- Outsourcing verknüpft somit die Risiken des Auslagerns von

Prozessen an externe Anbieter (Outsourcing) mit den Risiken des Verlagerns in ein anderes

Land (Offshoring). Dies bedeutet wiederum eine steigende Herausforderung für das

Management, da neben der komplexen Partnerauswahl und Vertragsgestaltung, die

Organisation und Prozesse angepasst werden müssen sowie ein aktives Risikomanagement

zur Überwachung und Einhaltung der vereinbarten Leistungen erforderlich ist.131

3.6.6 Outsourcing-Formen in der Praxis der Banken

Im Rahmen des internen Outsourcings werden von den Kreditinstituten oftmals

Tochtergesellschaften oder Joint Ventures gegründet. Beispielsweise hat sich die

genossenschaftliche bws Bank mit der dem Sparkassensektor zuzurechnenden WPS Bank

zur dwp bank zusammengeschlossen, um ihre Wertpapiergeschäfte gemeinsam

abzuwickeln.132 Weiterhin wurde von der Deutschen Bank die etb als eigenständige

Transaktionsbank gegründet, die neben der Wertpapier- auch die

Zahlungsverkehrsabwicklung durchführt.133 Bei der größten Kreditfabrik Deutschlands, der

VR Kreditwerk Hamburg-Schwäbisch Hall AG, handelt es sich um ein Joint Venture der

Bausparkasse Schwäbisch Hall AG und der Deutschen Genossenschafts- Hypothekenbank

AG.134 Die deutsche Bank und die Siemens Business Service (SBS) haben das IT-

Unternehmen Sinius GmbH als Joint Venture gegründet.135 Die geplante Zusammenlegung

der Zahlungsverkehrsaktivitäten der Deutschen Bank und der Dresdner Bank bei der

Postbank zeigen, dass auch Kooperationen zwischen Großbanken möglich sind.136 Die

Auslagerung der IT-Bereiche der Deutschen Bank an die IBM oder der

Kommunikationsstruktur in Kontinentaleuropa an T-Systems sowie der Übergang auf

Standardsoftware wie SAP sind Beispiele für die Nutzung des externen Outsourcings in

Form einer Dientsleitungspartnerschaft.

Da die jeweilige Form des internen und externen Outsourcings in ihrer Ausgestaltung und

Anforderung sehr unterschiedlich sein kann, ist sie im Hinblick auf die individuelle

130 Vgl. Müller / Prangenberg (1997), S. 146, 150 131 Vgl. Zastrow (2004), S. 16-17 132 Vgl. Kaib (2004), S. 87 133 Vgl. Pöhler (2004), S. 131 134 Vgl. Lissenburg (2004), S. 176 135 Vgl. Söbbing (2002), S. 46 136 Vgl. Kaib (2004), S. 87


strategische Entscheidung auszuwählen. Das gewählte Outsourcing Modell sollte auf jeden

Fall als eine auf Dauer angelegte, partnerschaftliche Beziehung betrachtet und ggf. im Verlauf

der Zeit durch Umstrukturierungen angepasst werden.137

3.7 Rechtliche Rahmenbedingungen des Outsourcing

Neben einer Vielzahl arbeits-, gesellschafts-, vertrags- und steuerrechtlicher Fragen, spielen

für Banken und Finanzdienstleister besonders die aufsichtsrechtlichen Anforderungen eine

entscheidende Rolle. In den folgenden Kapiteln wird zunächst die Gestaltung von Outsouring

Verträgen beschrieben. Anschließend werden die arbeitsrechtlichen Anforderungen nach §

613a BGB erläutert. Eine Beschreibung der Anforderungen gemäß § 25a KWG sowie die

Bestimmungen des Rundschreibens 11/2001 für die Auslagerung von Bereichen auf andere

Unternehmen folgt im dritten Abschnitt. Die gesellschafts- und steuerrechtlichen Aspekte

werden m Rahmen dieser Arbeit nicht erläutert.

3.7.1 Gestaltung von Outsourcing Verträgen

Die vertragliche Gestaltung erfolgt entweder in einem Outsourcing- oder

Dienstleistungsvertrag. Der Outsourcingvertrag setzt sich aus einem Rahmenvertrag sowie

mehreren Einzelverträgen zusammen und wird meistens in Form eines

Dauerschuldverhältnisses mit fünfjähriger Laufzeit und einer Option zur Verlängerung

abgeschlossen.138 Er wird hauptsächlich bei Inhouse-Partnerschaften oder Joint-Ventures

verwendet. Der Dienstleistungsvertrag wird für die Abwicklung einer einzelnen Leistung

abgeschlossen und im Rahmen des externen Outsourcings eingesetzt.

In dem Rahmenvertrag werden die allgemeinen Fragen hinsichtlich des Inhalts der

Zusammenarbeit wie Vertragslaufzeit, Kündigungsrechte sowie unabhängige Zugangs- und

Kontrollrechte geregelt. Die Service Level Agreements (SLA’s) sind Vereinbarungen

zwischen dem Servicenehmer (Kunden) und dem Servicegeber (Dienstleister) über Quantität

und Qualität von Dienstleistungen. SLAs regeln die Pflichten sowohl des Servicegebers als

auch des Servicenehmers in Bezug auf die vereinbarten Leistungen und haben den Zweck,

Ziele zu dokumentieren und die Services sowie die eingesetzte Methode zu beschreiben. Die

137 Vgl. Söbbing (2002), S. 25-26 138 Vgl. Horchler (1996), S. 48-50


Service Vereinbarung ist für beide Seiten verbindlich und wird in der Regel für einen

bestimmten Zeitraum festgelegt.139

In einem Outsourcing-Vertrag sind die zu erbringenden Leistungen, die

Mitwirkungspflichten und die Verantwortlichkeiten exakt zu bestimmen. Zur laufenden

Kontrolle der Leistungserbringung sind Berichts- und Dokumentationspflichten festzulegen.

Außerdem sind Regelungen zur Gewährleistung und Haftung bei Ansprüchen aufgrund der

Nichterfüllung von vereinbarten Leistungen zu treffen.140 Für den Fall dass die erbrachten

Leistungen nicht der vereinbarten Qualität und Quantität entsprechen, sind

Sanktionsmaßnahmen, Vertragsstrafen oder auch Kündigungsrechte als Bestandteile der

SLAs zu vereinbaren. Durch ein ständiges Monitoring und Controlling des

Outsourcingspartners kann die Feststellung und Behebung der Mängel sichergestellt

werden.141 Die Vergütung des Auslagerungsunternehmens, d.h. die Höhe, Fälligkeit,

Zahlungsmodalitäten, Skonti, Spesen müssen ebenso wie die Laufzeit und

Kündigungsregelungen definiert werden. Weiterhin sind Maßnahmen zur Einhaltung der

datenschutzrechtlichen Bestimmungen zu treffen. Die Prüfungen und Kontrollen durch die

BaFin sollten durch eine Duldungserklärung im Vertrag sichergestellt werden. Außerdem

sind Bedingungen für Änderungen des Rahmenvertrags und der Einzelverträge

festzulegen.142

Bei der Gestaltung eines eigenen Vertragsentwurfes können die von Bankenverbänden

erarbeiteten Musterverträge eine Hilfestellung geben. Allerdings greifen in hohem Maße

standardisierte Oustourcing Verträge in den meisten Fällen zu kurz, da komplexe

Beziehungszusammenhänge meist eine individuelle und differenzierte Vertragsgestaltung

erfordern.143

139 Vgl. Erben / Müller (2000), S. 205 140 Vgl. Lackhoff (2003), S. 108 141 Vgl. Mayer und Hemken (2004), S.80 142 Vgl. Grzimek (2003), S. 138 143 Vgl. Diemer (2000), S. 63


3.7.2 Arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen

Bei einer Auslagerung sind neben den Bestimmungen des § 613a BGB die

Mitbestimmungsrechte gemäß Betriebsverfassungsgesetz, das

Arbeitnehmerüberlassungsgesetz und das Kündigungsschutzgesetz zu berücksichtigen.144 Im

Rahmen dieser Arbeit sollen die einzelnen Regelungen der oben genannten Bestimmungen

und Gesetze, mit Ausnahme des § 613a BGB, nicht weiter vertieft werden.

Die gesetzlichen Regelungen dienen dem Schutz der Arbeitnehmer, da für diese mit einer

Auslagerung eine Reihe von Risiken verbunden sind. Durch Auflösung von

Arbeitsverhältnissen kann der Kündigungsschutz wegfallen oder sich verkürzen. Weiterhin

können die Rechte aus den Tarifverträgen und/oder der Umfang der Mitbestimmung in

Aufsichtsräten entfallen. Der Wegfall des Betriebsrates führt zu einer Aufhebung der

bisherigen Betriebsvereinbarungen.145

Übernimmt der Dienstleister die Mitarbeiter des Outsourcers, wie z.B. bei der

Tochtergesellschaft, dem Joint-Venture, der Dienstleistungspartnerschaft oder der

strategischen Allianz, so empfiehlt es sich, im Vorfeld der Vertragsverhandlungen zwischen

dem Anbieter und dem Kunde, mit den vielfältigen Aspekten der Personalübernahme

auseinanderzusetzen. Zu den Aspekten zählen neben dem Tarifsystem,

Betriebsvereinbarungen, Sonderzahlungen, betriebliche Sozialleistungen und

Arbeitszeitregelungen.

Die Rechte und Pflichten bei Betriebsübergang werden durch § 613a BGB geregelt. Dieser

legt fest, dass der neue Inhaber bei Übergang des Betriebes oder Betriebsteils in die Rechte

und Pflichten, aus den im Zeitpunkt des Wechsels bestehenden Arbeitsverhältnissen, eintritt.

Das Arbeitsverhältnis zwischen dem neuen Inhaber und dem Arbeitnehmer wird durch

entsprechende Tarifverträge oder Betriebsvereinbarungen geregelt und darf vor Ablauf eines

Jahres nach Zeitpunkt des Übergehens nicht zum Nachteil des Arbeitnehmers geändert

werden.146

144 Vgl. Meyer und Hemken (2004), S. 73 145 Vgl. Trittin (1997), S. 62 146 Vgl. § 613a Abs. 1 S. 1 + 2 BGB


3.7.3 Aufsichtsrechtliche Rahmenbedingungen

Neben den arbeitsrechtlichen Bedingungen gibt es eine Vielzahl aufsichtsrechtlicher

Anforderungen, die für das Outsourcing bei Banken eine entscheidende Rolle spielen. Die

rechtlichen Grundlagen für den Aufsichtsprozess beim Outsourcing liefern die allgemeinen

Anforderungen des § 25a KWG sowie das Rundschreiben 11/2001 des Bundesaufsichtsamts

für das Kreditwesen. Im Folgenden werden die Funktion der Bundesaufsicht für

Finanzdienstleistungen und anschließend die oben genannten Anforderungen erläutert.

3.7.3.1 Die Rolle der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungen

Im Mai 2002 wurde mit der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungen (BaFin) eine

„sektorübergreifende Allfinanzaufsicht“ durch den Zusammenschluss der

Bundesaufsichtsämter für das Kreditwesen (BAKred), des Versicherungenswesen (BAV)

und für den Wertpapierhandel (BAWe) geschaffen. Während die BaFin die Richtlinien und

aufsichtsrechtliche Maßnahmen festlegt, erfolgt die Überprüfung der Kredit- und

Finanzdienstleistungsinstitute durch die Deutsche Bundesbank. Die Rolle der BaFin ist

deswegen für das Outsourcing wichtig, da gemäß § 25a Abs. 2 KWG die „Absicht der

Auslagerung sowie deren Vollzug der Bundesanstalt und der deutschen Bundesbank

unverzüglich anzuzeigen ist.“ Die Aufsicht prüft allerdings nur die Zulässigkeit des

Vorhabens nicht aber die Ordnungsmäßigkeit der Outsourcing-Verträge.

3.7.3.2 Allgemeine Anforderungen im KWG

Das Gesetz über das Kreditwesen (KWG) beinhaltet in § 25a die für Kredit- und

Finanzdienstleistungsinstitute relevanten Anforderungen zum Outsourcing.147 Zunächst

gelten die allgemeinen Grundsätze des § 25a Abs. 1 KWG, in dem geeignete Regelungen

zur Steuerung, Überwachung und Kontrolle der Risiken und der Einhaltung der gesetzlichen

Bestimmungen gefordert werden. Außerdem müssen die Kreditinstitute über eine

ordnungsgemäße Geschäftsorganisation, ein geeignetes internes Kontrollverfahren sowie

angemessene Sicherheitsvorkehrungen für den Einsatz der elektronischen Datenverarbeitung

verfügen.

Zur Steuerung, Überwachung und Kontrolle der Risiken müssen die Institute über ein

Risikomanagement- und Risikocontrollingsystem verfügen. Neben der Überwachung der

strategischen Risiken zählen hierzu auch liquiditätsmäßig-finanzielle Risiken und Risiken des

147 Vgl. Meyer / Hemken (2004), S. 74


internen Leistungsbereichs. Insbesondere den Risiken aus den Prozessabläufen ist hierbei

besondere Aufmerksamkeit zu schenken, da die Optimierung von Prozessen Auswirkungen

auf die unternehmerischen Tätigkeiten haben kann. Ziel des Risikomanagements ist es die

Existenz des Unternehmens dauerhaft zu sichern und Vermögensverluste zu vermeiden.148

Eine ordnungsmäßige Geschäftsorganisation setzt voraus, dass es für die Abwicklung der

Geschäfte angemessene aufbau- und ablauforganisatorische Regelungen gibt. Diese

Regelungen sind unter Einhaltung der aufsichtsrechtlichen und unternehmerischen

Anforderungen schriftlich zu dokumentieren, jedem Mitarbeiter bekannt zu machen und

laufend zu überwachen. Die Dokumentation kann in Form von Organigrammen,

Kompetenzregelungen, Arbeitsanweisungen, Stellenbeschreibungen,

Arbeitsplatzanweisungen, Arbeitsablaufbeschreibungen und Notfallplänen erfolgen.149

Die Kreditinstitute sind ebenfalls dazu veranlasst angemessene Sicherheitsvorkehrungen

für den Einsatz der Datenverarbeitung zu treffen, um mögliche edv-spezifischen Risiken

abwehren zu können. Ziel ist es das Ausfallrisiko der technischen Anlagen zu verringern, den

unberechtigten Zugriff durch Dritte zu verhindern und die fehlerhafte Bearbeitung von Daten

zu vermeiden.150

Während der Outsourcinggeber auf die Gestaltung der Aufbauorganisation des

Outsourcingnehmers nur einen geringen Einfluss ausüben kann, sind die Regelungen des §

25a Abs. 1 KWG im Bereich der Ablauforganisation von Bedeutung. Durch Erteilung von

Anweisungen in Form von Arbeitsabläufen können die übertragenen Aufgaben kontrolliert

werden. Die Einbindung solcher Überwachungsfunktionen in das interne Kontrollsystem ist

daher für das Gelingen des Outsourcing-Vorgangs sehr wichtig.151

148 Vgl. Boos/Fischer/Schulte-Mattler (2000), S. 658 149 Vgl. Boos/Fischer/Schulte-Mattler (2000), S. 670 150 Vgl. Boos/Fischer/Schulte-Mattler (2000), S. 676-677 151 Vgl. Mayer und Hemken (2004), S. 78


Die allgemeinen Anorderungen zur Auslagerung von Bereichen auf ein anderes

Unternehmen werden weiterhin durch den § 25a Abs. 2 KWG folgendermaßen definiert:

(1) „Die Auslagerung von Bereichen auf ein anderes Unternehmen, die für die Durchführung

der Bankgeschäfte oder Finanzdienstleistungen wesentlich sind, darf weder die

Ordnungsmäßigkeit dieser Geschäfte oder Dienstleistungen noch die Steuerungs- oder

Kontrollmöglichkeiten der Geschäftsleitung, noch die Prüfungsrechte und

Kontrollmöglichkeiten der Bundesanstalt beeinträchtigen.“

(2) „Das Institut hat sich insbesondere die erforderlichen Weisungsbefugnisse vertraglich zu

sichern und die ausgelagerten Bereiche in seine internen Kontrollverfahren

einzubeziehen.“

(3) „Das Institut hat die Absicht der Auslagerung sowie ihren Vollzug der Bundesanstalt und

der Deutschen Bundesbank unverzüglich anzuzeigen.“ 152

3.7.3.3 Auslagerungs-Rundschreiben 11/2001 BAKred

Im Rundschreiben 11/2001 des BAKred werden die Anforderungen der Aufsicht für die

Auslagerung von Bereichen auf andere Unternehmen gemäß § 25a Abs. 2 KWG definiert.

Hierdurch soll den Finanzdienstleistungsinstituten ermöglicht werden durch Optimierung der

Unternehmensfunktionen und Prozesse ihre Wettbewerbsfähigkeit zu stärken und

Kosteneinsparpotenziale zu nutzen.

Das Rundschreiben besitzt Gültigkeit „für jedes Kredit- oder Finanzdienstleistungsinstitut

(einschließlich seiner rechtlich unselbständigen Zweigniederlassungen im Ausland), das der

Aufsicht des Bundesaufsichtsamtes untersteht“.153 Nicht erfasst wird „die Verlagerung

bestimmter Bereiche innerhalb des Instituts, von der Hauptniederlassung auf eine rechtlich

unselbständige Zweigniederlassung.“154

Eine Auslagerung gemäß § 25a Abs. 2 KWG liegt dann vor, „wenn ein Institut ein anderes

Unternehmen damit beauftragt, auf Dauer oder zumindest auf längere Zeit eine für die

Geschäftstätigkeit des Instituts wesentliche Tätigkeit oder Funktion (Dienstleistung)

wahrzunehmen.“155 Die Auslagerung setzt also eine gewisse Nachhaltigkeit voraus.

Demzufolge ist die einmalige oder gelegentliche Erstellung einer Dienstleistung keine

152 Vgl. § 25a Abs. 2 S. 1-3 KWG 153 Vgl. BAKred (2001a), TZ. 5 154 Vgl. BAKred (2001a), TZ. 6 155 Vgl. BAKred (2001a), TZ. 8


Auslagerung im Sinne von § 25a Abs. 2 KWG. Außerdem wichtig ist, dass das andere

Unternehmen nicht dem auslagernden Institut zuzurechnen ist und organisatorisch von ihm

abgegrenzt werden kann.156 Handelt es sich bei der Auslagerung um „Funktionen und

Tätigkeiten, die unmittelbar für die Durchführung und Abwicklung der betriebenen

Bankgeschäfte (...) notwendig sind und gleichzeitig bankaufsichtlich relevante Risiken (...)

begründen“, so spricht man von einem wesentlichen Bereich.157

Die Auslagerung eines Tätigkeitsbereichs ist dann zulässig158, sofern die Anforderungen des

§ 25a Abs. II KWG nicht beeinträchtigt werden.159 Die Ordnungsmäßigkeit wird dann

beeinträchtigt, wenn das Auslagerungsunternehmen nicht die gleiche Sorgfalt wie das

Kreditinstitut anwendet oder nicht die gleichen Qualitätsstandards und Rechtsvorschriften bei

der Erbringung der Leistung beachtet. Zur Sicherstellung der Steuerungs- und

Kontrollmöglichkeiten muss das Kreditinstitut gewährleisten, dass die ausgelagerten Bereiche

in ihr Risikomanagement miteinbezogen sind. Schließlich muss sichergestellt werden, dass

die Bundesanstalt auch bei dem externen Dienstleister Prüfungen und Kontrollen in gleicher

Weise durchführen kann.160

Ferner werden an die Zulässigkeit der Auslagerung eine Reihe weiterer Anforderungen

gestellt. Der Auslagerungsvorgang muss auf einem klaren schriftlichen Vertrag beruhen. Die

auszulagernden Bereiche sind eindeutig zu bestimmen und die Verantwortlichkeiten und

Zuständigkeiten genau festzulegen. Um rechtzeitig Korrekturen vornehmen zu können, sind

die erbrachten Leistungen durch das Kreditinstitut zu überwachen und zu beurteilen.

Weiterhin sind die datenschutzrechtlichen Bestimmungen zu gewährleisten und für die

Vertraulichkeit, die Verfügbarkeit und die Richtigkeit der Daten zu sorgen. Außerdem ist das

Auslagerungsunternehmen dem Geschäfts- und Bankgeheimnis zu unterstellen.161

156 Vgl. BAKred (2001a), TZ. 9 157 Vgl. BAKred (2001a), TZ. 10 158 zur Übersicht der auslagerungsfähigen Bereiche siehe Anhang 7.1 159 Vgl. BAKred (2001a), TZ. 12 und Kapitel 3.7.2.2 160 Vgl. Lackhoff (2003), S.116 161 Vgl. BAKred (2001a), TZ. 23, 24, 26, 41


3.8 Outsourcing-Bereiche in der Praxis der Banken

Im folgenden Kapitel wird die Entwicklung des Outsourcings innerhalb der Bank- und

Finanzdienstleistungsbranche anhand von Praxisfällen aus den Bereichen Zahlungsverkehr,

Wertpapier- und Kreditgeschäft sowie sonstiger Bereiche wie z.B. die Dokumentation oder

Logistik dargestellt.

3.8.1 Entwicklung von Outsourcing in Banken

Zunächst wurden Funktionen ausgelagert, die nicht im direkten Zusammenhang mit der

Ausführung der Bankgeschäfte standen. Hierzu zählen neben der Kantine, die Reinigung

sowie die Wach- und Fahrdienstunternehmen. In den fünfziger Jahren stand die Auslagerung

von Funktionen wie z.B. Sicherheitsdienste oder Druckereien im Vordergrund. Ende der

sechziger und Anfang der siebziger Jahre gründeten einige Banken, im Interesse ihrer

angeschlossenen Institute, gemeinsame (Verbands-) Rechenzentren. Aus heutiger Sicht

könnte man dies als erfolgreiches Outsourcing zur Bündelung von Kapazitäten ansehen.162 In

den achtziger und neunziger Jahren ging man dazu über ganze Prozesse unter strategischen

Geschichtspunkten auszulagern. Es entstanden erste Transaktionsbanken, der

Zahlungsverkehr wurde outgesourct und so genannte Kreditfabriken wurden gegründet.163

3.8.2 Zahlungsverkehr

Die Bankservicegesellschaft Rhein-Main mbH (bsg), die zur Hälfte der Nassauischen

Sparkasse (NASPA) und der Frankfurter Sparkasse (FRASPA) gehört, bündelt und

verarbeitet als „Bankfabrik“ die Belege für mehrere Geldinstitute und führt die Bearbeitung

des beleghaften Inlandzahlungsverkehrs und des europäischen Auslandszahlungsverkehrs

durch.164Neben der Erfassung und Verarbeitung von Einzel- und Sammelüberweisungen

werden ca. 20 Mio. Belege eingescannt ggf. korrigiert und codiert und die Belegdaten an die

Rechenzentren der Banken weitergeleitet. Die Verarbeitungseinheiten sind modulhaft

aufgebaut und können daher auch nur teilweise in Anspruch genommen werden.165

Auch die Deutsche Bank und die Dresdner Bank werden ihren Zahlungsverkehr zukünftig

eigenständig von der Postbank abwickeln lassen. Dazu wird die Postbank die DB Payments

AG von der Deutschen Bank sowie die Dresdner Zahlungsverkehrsservice GmbH von der

162 Vgl. Stülpnagel / Nickel (2000), S. 462 163 Vgl. Schober (2004), S. 26-28 164 Vgl. Wernthaler (2004), S. 145 165 Vgl. Wernthaler (2003), S. 76-77


Dresdner Bank übernehmen.166 Beispielsweise bietet die DB Payments AG

Zahlungsverkehrsleistungen von der Belegaufbereitung, inklusive der Unterschriftenprüfung,

über das Scanning, die Datenkorrektur, die Ausgabe des Buchungssatzes bis hin zur

Bearbeitung von Reklamationen und Nachforschungen an.167

3.8.3 Wertpapiergeschäft

Mit dem Zusammenschluss der Bank für Wertpapierservice und -systeme AG, Frankfurt

(bws bank) und der WPS WertpapierService Bank AG, Düsseldorf (WPS Bank) ist mit der

Deutschen WertpapierService Bank AG (dwp Bank) der größte Wertpapierabwickler

Deutschlands entstanden. Die dwp Bank wickelt für mehr als 100 private Banken, den

Großteil der genossenschaftlichen Institute sowie der Landesbank Baden-Württemberg die

Wertpapiertransaktionen ab.168 Diese Fusion hat Signalwirkung für weitere

sektorübergreifende Kooperation zwischen dem Sparkassensektor, dem genossenschaftlichen

Finanzverbund und den privaten Banken.169

3.8.4 Kreditgeschäft

Das VR Kreditwerk Hamburg – Schwäbisch Hall AG (Kreditwerk) ist die größte

Kreditfabrik für private Immobilienfinanzierungen in Deutschland. Sie ist aus der

Ausgliederung der Kreditbearbeitungs- und Informationstechnikbereiche der Bausparkasse

Schwäbisch Hall und der Deutschen Genossenschafts-Hypothekenbank (DG Hyp)

hervorgegangen. Ihre Aufgaben umfassen die Erstellung von Kreditverträgen, Überprüfung

der Daten auf Plausibilität, Objektbewertung, Bonitätsüberprüfungen nach vorgegebenen

Handlungsanweisungen, Überwachung des gesamten Zahlungsvorgangs, Kreditauszahlung,

Folgebearbeitung und Verwaltung der Bestände.170

166 Vgl. Pressemitteilung vom 01.10.2003 www.postbank.de 167 Vgl. Pöhler (2004), S. 133 168 Vgl. Moormann (2001), S. 8 169 Vgl. Bussmann / Hoock, Ulrich (2003), S. 284 170 Vgl. Lissenburg (2004), S. 176 ff.


3.8.5 Sonstige Outsourcing Bereiche

Neben den Bereichen Zahlungsverkehr, Wertpapier- und Kreditgeschäft werden nachfolgend

noch weitere Outsourcing-Fälle kurz dargestellt:

• Die Deutsche Bank hat einen Vertrag mit IBM über 2,5 Mrd. € und einer Laufzeit von 10

Jahren (inklusive aller Ressourcen, Systeme und 900 Mitarbeiter) abgeschlossen, mit dem

Ziel die IT-Wertschöpfungstiefe von 100 auf 70% zu reduzieren.

• Weiterhin will sich die Deutsche Bank bis Ende 2003 vollständig von ihrem Einkauf

(Volumen von 7 Mrd. €) trennen, um die Einsparung eines niedrigen dreistelligen Mio. €

Betrages zu erreichen.171

• Das Bankhaus Sal. Oppenheim hat seine komplette Informationsverarbeitung an EDS

abgegeben und das Kreditkartenprocessing der Banken wird praktisch ausschließlich

von der GZS durchgeführt.172

• Die etb führt neben dem Zahlungsverkehr und Wertpapiergeschäft auch den Bereich

Printshop und Postdienste als eine Ergänzungsleistung durch. Hierbei wird die

Komplettbetreuung vom Druck bis zum Versand von Mailings, Effektenabrechnungen,

Depot- und Kontoauszüge übernommen sowie sonstige bankspezifische Post

elektronisch frankiert, kuvertiert, versendet und archiviert.173

• Wincor-Nixdorf bietet die gesamte SB-Wertschöpfungskette an wie z.B. SB-Betrieb,

Bereitstellung des Verbrauchsmaterials, Reinigung, technischer Support, Help-Desk und

Störungsbeseitigung. Ziel ist die Verbesserung des Kundenservices und die Entlastung

des Filialpersonals von Standard- und Routineaufgaben.

171 Vgl. Schober (2004), S. 26 172 Vgl. Moormann (2001), S. 8 173 Vgl. Pöhler (2004), S. 134


3.8.6 Zusammenfassung

Die Beispiele aus der Bankenpraxis haben gezeigt, dass in den Bereichen Zahlungsverkehr,

Wertpapier- und Kreditgeschäft ein enormes Outsourcing-Potenzial vorhanden ist. Der

Anbieter von Wertpapier- und Zahlungsverkehrsdienstleistungen ist aufgrund der

massenhaften Abwicklung von Zahlungen bzw. Wertpapiertransaktionen in der Lage die

Stückkosten durch Skaleneffekte zu senken und die Leistung kostengünstiger anzubieten.

Durch den Wegfall dieser Abwicklungstätigkeiten können Ressourcen in der Bank für andere

Aufgaben eingesetzt und die Konzentration auf die eignen Kernkompetenzen gefördert

werden. Das Auslagern von Prozessen und Funktionen innerhalb der Bank ist zukünftig

notwendig, um die eigene Wertschöpfungstiefe weiter zu verringern.

Gegenwärtig bearbeiten noch viele traditionell organisierte Banken die gesamte

Wertschöpfungskette von der Produktion über den Vertrieb bis zur Abwicklung. Allerdings

zeigt sich bereits heute ein Trend zur Aufspaltung in Produktions-, Vertriebs-, und

Abwicklungsspezialisten (Transaktionsbanken), welcher auch in Zukunft weiter

voranschreiten wird. Während die Transaktionsbanken als Anbieter von klassischen Back-

Office Tätigkeiten operieren, treten die Produktionsbanken als spezialisierte

Produktentwickler auf. Beispielsweise bieten Fidelity als Produzent von Investmentfonds, die

Norisbank mit ihrem Ratenkredit „easyCredit“ oder die Kreditkartengesellschaften mit ihrer

VISA-Card bzw. Master-Card standardisierte Produkte für Banken an. Weiterhin ist MLP als

reiner Vertriebsspezialist und die European Transaction Bank als Transaktionsspezialist für

Zahlungsverkehrsdienstleistungen tätig.174 In jüngster Zeit wurde sogar darüber nachgedacht

ganze Teile des Filialsystems auszugliedern. Allerdings eignet sich der Vertrieb nur bedingt

für eine Auslagerung, da es sich hierbei um eine Kernkompetenz der Banken handelt, die der

Differenzierung gegenüber anderen Marktteilnehmern dient.175

Heutzutage werden auch die Stabs- oder Zentralabteilungen wie z.B. EDV, Revision,

Research, Organisation zur Disposition von Auslagerungsentscheidungen gestellt.176 Ob im

Bereich der Organisation der Banken tatsächlich Potenziale für ein Outsourcing vorhanden

sind, soll in der folgenden Evaluation ermittelt werden.

174 Vgl. Eichelmann / Hochberger (2003), S. 134 175 Vgl. Moorman / Möbus (2004), S. 254-255 176 Vgl. Sjurts / Stieglitz (2004), S. 19

Outsourcing von Organisationsfunktionen - Eine Evaluation am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 53

4. Outsourcing von Organisationsfunktionen -

Eine Evaluation am Beispiel der Genossenschaftsbanken und

Sparkassen

Im Rahmen dieser Arbeit wurde eine Exploration zum Thema „Outsourcing von

Organisationsfunktionen“ in Genossenschaftsbanken und Sparkassen durchgeführt. An der

Erhebung haben insgesamt 5 Genossenschaftsbanken und 6 Sparkassen aus Mittelhessen

sowie eine Sparkasse aus Nordrhein-Westfalen teilgenommen. Die Auswahl der Teilnehmer

und die Konzeption des Fragebogens wurde durch die ibo Beratung & Training GmbH in

Wettenberg unterstützt und begleitet. Ziel der Evaluation ist es die Outsourcing-Potenziale

bestimmter Funktionen innerhalb der Organisation der Kreditinstitute zu ermitteln. Weiterhin

sollen aus Sicht der Organisationsabteilungen der Banken die mit der Auslagerung

verbundenen Motive und Risiken sowie die Anforderungen an einen externen Dienstleister

bewertet werden. Die gewonnen Ergebnisse spiegeln einen ersten Eindruck bezüglich der

Einstellung und dem Bedarf zum „Outsourcing von Organisationsfunktionen“ in

Kleinbanken (bis 1.000 Mitarbeiter) wieder. Ein positiver Nebeneffekt ist, dass die Befragten

für das Thema Outsourcing sensibilisiert werden.

4.1 Methodik der Exploration

Im diesem Kapitel wird zunächst der Aufbau des Fragebogens, die Auswahl der

Interviewpartner sowie die Durchführung der Befragung beschrieben.

4.1.1 Aufbau und Konzeption des Fragebogens

Der Fragenbogen gliedert sich insgesamt in vier Bereiche:177

• Teil A (Allgemein) umfasst persönliche Angaben sowie Informationen zur Firma.

• Teil B (Organisation) dient der Ermittlung der Outsourcing-Potenziale einzelner

Organisationsfunktionen aus Sicht des Befragten.

• Teil C (Outsourcing) stellt aus Sicht des Befragten eine Bewertung der Chancen und

Risiken der Auslagerung sowie der Anforderungen an den Dienstleister dar.

• Teil D (Abschluss) dient der Beurteilung des Aufbaus, der Gestaltung und der

Durchführung des Fragebogens.

177 siehe hierzu Anhang 7.2


Der Fragenbogen zum Thema „Outsourcing von Organisationsfunktionen“ basiert auf den

theoretischen Grundlagen des Outsourcings sowie einer Auswahl bestimmter

Organisationsfunktionen. Während die Aspekte des Outsourcings ausschließlich auf

literarischen Werken beruhen, sind die Organisationsfunktionen z.T. aus der Literatur bzw.

aus internen Unterlagen der ibo Beratung & Training zusammengestellt. Zunächst wurde ein

Fragenkatalog definiert, der neben den allgemeinen Angaben (Branche, Mitarbeiterzahl,

Bilanzsumme), potenziell auslagerungsfähige Organisationsfunktionen sowie verschiedene

Aspekte des Outsourcings (z.B. Motive, Risiken, Anforderungen) beinhaltet. Die

Organisationsfunktionen wurden anschließend in die fünf Bereiche Unternehmensplanung,

Aufbau- und Ablauforganisation, Projektorganisation und Change Management

zusammengefasst. Für die Organisationsfunktionen wurden Kriterien entwickelt, nach denen

eine Auswahl für die Durchführung und Entscheidung der Funktion entweder im

Eigenbetrieb oder in Form des partiellen bzw. vollständigen Outsourcings sinnvoll ist. Diese

Kriterien wurden zunächst in einer Entscheidungstabelle zusammengefasst und anschließend

in dem Entscheidungsbaum (Abb. 9) grafisch dargestellt. Für den Teil C „Outsourcing“ und

D „Abschluss“ wurde ein Schema entwickelt, nach welchem die einzelnen Kriterien von sehr

wichtig bis nicht wichtig bzw. trifft voll zu bis trifft nicht zu bewertet werden müssen.

4.1.2 Auswahl der Interviewpartner

Nach der Konzipierung des Fragebogens wurden die potenziellen Interviewkandidaten

mittels einer SQL178 Datenbankabfrage der ibo Beratung und Training ermittelt. Es wurden

vorzugsweise die Organisationsleiter der Volksbanken und Sparkassen aus dem

mittelhessischen Raum ausgewählt. Anschließend wurde eine erste Vorauswahl geeigneter

Teilnehmer vorgenommen. Nach telefonischer Anfrage wurden Termine mit den

Gesprächspartnern vor Ort vereinbart. Ingesamt konnten 12 von 16 möglichen Teilnehmern

für die Befragung gewonnen werden. Zwei Kandidaten sagten die Teilnahme aufgrund einer

anstehenden Fusion und lediglich zwei mangels Interesse ab. Die hohe Teilnehmerquote von

75 % spricht daher für das große Interesse der Banken am Thema Outsourcing.

Alle Teilnehmer sind nach § 1 Abs. 1 S. 1 KWG Kreditinstitute, die somit den

Anforderungen des § 25a sowie den Regelungen des Rundschreibens 11/2001 unterliegen.

178 sql = structured query language


An der Studie haben im Zeitraum vom 09.06 – 05.07.2004 insgesamt die folgenden 12

Kreditinstitute teilgenommen:

• Bezirkssparkasse Dillenburg

• Sparkasse Burbach-Neunkirchen

• Sparkasse Laubach-Hungen

• Sparkasse Marburg-Biedenkopf

• Sparkasse Wetzlar

• Sparkasse Siegen

• Kreissparkasse Weilburg

• Marburger Bank Volksbank Raiffeisenbank eG

• Volksbank Giessen-Friedberg eG

• Volksbank Herborn-Eschenburg eG

• Volksbank Wetzlar-Weilburg eG

• VR Bank eG Alsfeld Kirchhain Schwalmstadt

Aufgrund der begrenzten Teilnehmerzahl liefert die Evaluation keine repräsentativen

Ergebnisse. Es handelt sich lediglich um eine Stichprobe, da eine umfassende Erhebung aus

zeitlichen und finanziellen Gründen nicht möglich war. Für diese Stichprobe haben sich die

Genossenschaftsbanken und Sparkassen angeboten, da beide Kreditinstitute, hinsichtlich ihrer

Struktur und Größe sowie der regionalen Konzentration auf Privatkunden und

mittelständische Unternehmen, gut vergleichbar sind. Die Organisationsleiter wurden

aufgrund ihrer fundierten Kenntnisse sowie ihrem Überblick zu den einzelnen Funktionen

und Prozessen innerhalb der Organisation der Bank selektiert.

4.1.3 Durchführung der Befragung

Die Befragung wurde mit den ausgewählten Gesprächpartnern in den jeweiligen

Geschäftsstellen durchgeführt. Der im Anhang dargestellte Fragebogen wurde von den

Teilnehmern unter Anleitung des Interviewers ausgefüllt. Da die Befragung in dieser Form

erstmalig stattfand, war die Anwesenheit des Interviewers vor Ort notwendig, um bei

Verständnisproblemen oder bestehendem Diskussionsbedarf klärend eingreifen zu können.

Dieser Aspekt war einer der Hauptgründe für die Durchführung eines persönlichen

Interviews. Hierdurch konnten die Stimmungen der Teilnehmer erfasst und die

Begründungen aus Sicht der Betroffenen ermittelt werden. Nachteilig war lediglich der mit


dieser Form der Befragung verbundene hohe zeitliche Aufwand. Während beim ersten Teil

nur persönliche Daten sowie Informationen zur Firma eingetragen werden mussten, erfolgte

die Beantwortung des zweiten Teils (Organisation) anhand des in Abbildung 9 dargestellten

Entscheidungsbaums. Im dritten Teil wurden die Motive und Risiken des Outsourcings sowie

die Anforderungen an den externen Dienstleister mittels eines Schemas (von sehr wichtig bis

nicht wichtig bzw. trifft voll zu bis trifft nicht zu) bewertet. Auch für die Beurteilung des

Fragebogens im vierten Teil wurde dieses Bewertungsschema angewendet.

4.2 Auswertung der Ergebnisse

Dieses Kapitel stellt die Ergebnisse der Untersuchung dar. Analog zum Aufbau des

Fragebogens ist die Auswertung in die vier Teile Allgemein, Organisation, Outsourcing und

Abschluss untergliedert. Die genauen Ergebnisse und Werte der Teile A–D finden sich im

Anhang 7.3 wieder. Die Auswertung von Teil D (Abschluss) erfolgt im Anhang 7.4, da die

Ergebnisse für die Fragestellung nicht relevant sind.

4.2.1 Teil A: Allgemein

Im diesem Teil wurden Angaben zur Person und zur Firma aufgenommen. Da die Angaben

streng vertraulich behandelt werden müssen und aus der Darstellung der

Untersuchungsergebnisse keine Rückschlüsse auf einzelne Unternehmen und Personen

möglich sein darf, werden an dieser Stelle keine Angaben zu den befragten Personen

gemacht. Hinsichtlich der Firmenangaben wurden beispielsweise der Name des

Kreditinstituts, die Branchen-, Verbands- und Rechenzentrumszugehörigkeit, die

Bilanzsumme, die Mitarbeiterzahl (Gesamt und in der Organisation) dokumentiert. Da sich

diese Daten anonymisieren lassen, werden sie im Folgenden kurz zusammengefasst.

Insgesamt wurden fünf Genossenschaftsbanken und sieben Sparkassen befragt. Fünf der

Genossenschaftsbanken und sechs Sparkassen waren aus dem mittelhessischen Raum und

eine Sparkasse aus Nordrhein–Westfalen. Während alle Genossenschaftsbanken dem

Genossenschaftsverband Hessen/Rheinland-Pfalz/Thüringen e.V. Frankfurt angehören sind

fünf der Sparkasseninstitute dem Sparkassen- und Giroverband Hessen-Thüringen (SGVHT)

und zwei dem Westfälisch-Lippischen Sparkassen- und Giroverband (WLSGV) zugeordnet.

Alle Sparkassen nutzen das Rechenzentrum der Sparkassen Informatik GmbH & Co. KG

(SI). Die Genossenschaftsbanken sind alle an das Rechenzentrum der Fiducia IT AG

angeschlossen. Die Bilanzsumme des kleinsten Instituts beläuft sich auf 225 Mio. € und die


des größten Instituts auf 2.800 Mio. €. Die durchschnittliche Bilanzsumme beträgt 1.350 Mio.

€. Während zwei Institute insgesamt weniger als 100 Mitarbeiter und vier Institute zwischen

500 und 1.000 Mitarbeiter haben, beschäftigen 50 % der befragten Institute zwischen 100 und

500 Mitarbeiter. In der Organisation der Banken arbeiten minimal 3,5 Mitarbeiter und

maximal 60 Mitarbeitern. Durchschnittlich arbeiten 14 Mitarbeiter in der

Organisationsabteilung.

4.2.2 Teil B: Organisation

Der zweite Teil des Fragebogens umfasst verschiedene Organisationsfunktionen, die nach

bestimmten Schwerpunkten wie Unternehmensplanung, Aufbauorganisation,

Ablauforganisation, Projektorganisation und Change Management zusammengestellt

wurden. Die einzelnen Kategorien (z.B. Ablauforganisation) umfassen verschiedene

Aufgabengruppen (z.B. Erhebung der Prozesse) und diese wiederum einzelne Teilaufgaben

(z.B. Prozessmodell erstellen, Aufgabenmatrix erfassen). Anhand des folgenden Schemas

wurden die einzelnen Funktionen und Prozesse auf ihre Eignung für den Eigenbetrieb, das

partielle Outsourcing oder das vollständige Outsourcing überprüft.

Abb. 8: Entscheidungsbaum

Quelle: Eigene Darstellung


Eine der wichtigsten strategischen Fragen beim Outsourcing ist, ob die Prozesse und

Funktionen für eine Auslagerung überhaupt geeignet sind. Liegt eine besondere Nähe zum

Kerngeschäft vor, handelt es sich um eine Grundlagenentscheidung des Unternehmens oder

sind spezielle innerbetriebliche Kenntnisse erforderlich, so ist Erbringung nur im Eigenbetrieb

sinnvoll. Weiterhin ist zu prüfen, ob die Funktionen bzw. Prozesse die Zulässigkeitskriterien

des § 25a Abs. 2 KWG nicht verletzen und den Anforderungen des Rundschreibens 11/2001

des BaKred genügen. Liegt die Auslagerungsfähigkeit vor, so muss auch der Wille des

Managements zum Outsourcing vorhanden sein. Hierzu sind wirtschaftliche und strategische

Gesichtspunkte zu berücksichtigen und die Chancen gegen die Risiken abzuwägen. Zugleich

muss ein externer Dienstleister vorhanden sein, der die Aufgaben des Unternehmens in

entsprechender Qualität übernehmen kann. Zu den grundlegenden Voraussetzungen zum

Outsourcing zählen also die „Eignung der Prozesse, die Auslagerungswilligkeit des

Managements sowie das Vorhandensein eines externen Dienstleisters“.179 Weiterhin ist zu

überprüfen, wo die Durchführung und die Entscheidung zu erfolgen haben. Während sich der

Eigenbetrieb anbietet, wenn die Durchführung und die Entscheidung im Unternehmen

erfolgen sollen, so ist das vollständige Outsourcing nur bei gleichzeitig externer

Durchführung und Entscheidung denkbar. Soll die Durchführung extern, aber die

Entscheidung, der mit der Durchführung verbundenen Ergebnisse, intern erfolgen, so ist das

partielle Outsourcing zu wählen.

Die getroffenen Aussagen stellen allerdings nur subjektive Einschätzungen der Befragten

zum Thema Outsourcing von Organisationsfunktionen dar. Die Entscheidungen beruhen

weder auf Wirtschaftlichkeitsberechnungen noch berücksichtigen sie die tatsächliche

Zulässigkeit nach §25a Abs. 2 KWG sowie des Rundschreibens 11/2001. Eine abschließende

Beurteilung hinsichtlich einer tatsächlich zulässigen und wirtschaftlich vertretbaren

Auslagerung kann an dieser Stelle noch nicht getroffen werden.

In den folgenden Kapiteln werden die Ergebnisse der jeweiligen Bereiche

Unternehmensplanung, Aufbauorganisation, Ablauforganisation, Projektorganisation und

Change Management dargestellt.

179 Vgl. Wisskirchen (2000), S. 181


4.2.2.1 Teil B: Organisation - Unternehmensplanung

Zweck der Unternehmensplanung ist die Bestimmung der Unternehmensziele und die

Entwicklung einer aus den Zielen abgeleiteten Strategie. Neben der Erhöhung der

Marktanteile, der Verbesserung der Eigenkapitalrendite können auch die Kostenreduzierung

oder Qualitätsverbesserung als mögliche Ziele genannt werden. Weiterhin stellt die

Unternehmensplanung die Grundlage für die weitere Strukturierung der Aufbau- und

Ablauforganisation dar. Eine Veränderung der Strategie macht häufig eine Anpassung der

Organisationsstruktur und Geschäftsprozesse notwendig. Die Überprüfung der Beziehungen

zwischen Vision, Strategie, Organisation und Unternehmenskultur ist ein ständiger Prozess,

der zur Sicherung des dauerhaften Erfolgs eines Unternehmens erforderlich ist.180

1. Unternehmensleitbildplanung

Die Abstraktheit der Unternehmenskultur (Normen, Wertvorstellungen, Einstellungen,

Verhaltensweisen) wird im Unternehmensleitbild konkretisiert. Die differenzierte Gestaltung

der Unternehmensziele macht deutlich, dass Leitbilder individuell für jedes Unternehmen und

in Bezug auf dessen besondere Situation entwickelt werden müssen.181 Insgesamt sehen

daher alle zwölf Kreditinstitute die Definition der Unternehmensziele und die

Unternehmensleitbildplanung als Aufgabe im Eigenbetrieb an. Keiner der Befragten kann

sich aufgrund der strategischen Wichtigkeit dieser Aufgabe ein partielles oder vollständiges

Outsouring vorstellen.

2. Strategische Planung

In der Umwelt / Umfeldanalyse, d.h. der Analyse der Wettbewerbssituation, den

gesetzlichen Rahmenbedingungen, der wirtschaftlichen Entwicklung, der

Branchenentwicklung und der Identifizierung neuer Methoden und Technologien sowie der

Ressourcenanalyse, d.h. der Analyse der materiellen Vermögensgegenstände (Produkte,

Dienstleistungen, Standorte und Patente) und immateriellen Vermögensgegenstände (Wissen

und Erfahrung der Mitarbeiter, Unternehmenskultur, Reputation)182 sehen mehr als 60 % der

Befragten Potenzial für ein partielles oder vollständiges Outsourcing. Die restlichen 40 %

möchten diese Aufgabe lieber eigenständig wahrnehmen. Bei der Analyse der Chancen und

Risiken, d.h. die Überprüfung der eigenen Stärken und Schwächen im Vergleich zu den

180 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 91 mit einem Zitat von Hinterhuber (1996) 181 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 68 182 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 75


Unternehmenszielen, Strategien, Fähigkeiten und Kernkompetenzen der Wettbewerber,

können sich 10 der 12 Befragten ein partielles Outsourcing vorstellen. Während 50 % die

Entwicklung alternativer strategischer Lösungsansätze im eigenen Betrieb durchführen

möchten, sind die anderen 50 % von der Möglichkeit eines partiellen Outsourcings überzeugt.

Die Bewertung und Auswahl der Strategien möchten 80 % der Befragten ohne externe

Hilfestellung durchführen. Hierzu muss zunächst überprüft werden, inwiefern die Strategie

den externen Rahmenbedingungen standhalten kann und welche Wettbewerbsvorteile daraus

generiert werden können. Weiterhin ist zu ermitteln, ob die internen Ressourcen im Hinblick

auf die Strategie optimal eingesetzt werden können.183

3. Operative Planung

Der Einsatz und die Koordinierung der Unternehmensressourcen sowie die

Budgetierung wollen nahezu 100 % der Befragten im Eigenbetrieb durchführen. Immerhin

50 % könnten sich ein partielles Outsourcing im Bereich der Prozessplanung vorstellen.

Zusammenfassung Unternehmensplanung:

� Die Unternehmensleitbildplanung wird aufgrund ihrer strategischen Wichtigkeit im

Eigenbetrieb durchgeführt.

� Die Analyse der Umwelt, Ressourcen, Chancen und Risiken sowie die Entwicklung

alternativer Strategien ist im Rahmen des partiellen Outsourcings denkbar, da hier eine

Entlastung durch Abwicklung kompetenzferner und zeitaufwendiger Aufgaben möglich

ist.

� Die operative Planung soll überwiegend im Eigenbetrieb durchgeführt werden, da auch

hier eine Auslagerung unter wirtschaftlichen und strategischen Aspekten nicht sinnvoll

erscheint.

4.2.2.2 Teil B: Organisation - Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation umfasst die Bereiche Stellenbildung, Leitungs- und Führungssystem,

Informations- und Kommunikationssystem und Sachmittelsystem.

1. Stellenbildung

Die Stellenbildung und die damit verbundenen Aufgaben wie z.B. Anfertigen von

Stellenbeschreibung und Funktionendiagrammen sowie die Stellenbewertung sehen 73 % als

183 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 88


Aufgabe im Eigenbetrieb. 27 % der Befragten könnte sich auch hier eine Unterstützung in

Form des partiellen Outsourcings vorstellen.

2. Leitungs- und Führungssystem

Im Leitungssystem werden die Über- und Unterordnungsverhältnisse und der Umfang der

gegenseitigen Rechten und Pflichten hierarchisch festgelegt.184 Knapp 75 % sehen die

Unternehmensstrukturierung, Bildung von Abteilungen, Festlegung der Über- und

Unterstellungsverhältnissen, Bestimmung der Unternehmensorganisation, die Bewertung und

Auswahl von Leitungssystemen sowie die Erstellung und Überarbeitung von

Organigrammen als Aufgabe des eigenen Unternehmens an. Immerhin 20 % halten auch hier

eine Entlastung durch das partielle Outsourcing für möglich.

3. Informationssystem und Kommunikationssystem

Das Informationssystem dient dazu, den Aufgabenträgren alle Informationen zur

Verfügung zu stellen, die sie zur Erledigung ihrer Aufgabe benötigen. Außerdem werden der

Informationsbedarf und das Informationsangebot geregelt und sinnvoll aufeinander

abgestimmt. Der Transport der Informationen von einem Ort zum anderen ist Aufgabe des

Kommunikationssystems. 185 Die Aufgaben des Informations- und

Kommunikationssystems können sich 62 % im Rahmen des partiellen Outsourcings und 23

% in Form des vollständigen Outsourcings vorstellen. Im Eigenbetrieb möchten immerhin

noch 15 % das Informations- und Kommunikationssystem entwickeln und implementieren.

4. Sachmittelsystem

Während 46 % die Aufgaben im Zusammenhang mit der Planung und Bereitstellung von

Sachmitteln im Eigenbetrieb durchführen möchten, sehen 38 % Potenziale im partiellen

Outsourcing. Sogar 17 % könnten sich vorstellen diese Aufgaben komplett an einen externen

Dienstleister zu vergeben. Neben der Bedarfsermittlung und Entwicklung eines

Sachmittelkonzeptes, zählen auch die Gestaltung von Raum- und Arbeitsplätzen, die

Auswahl und Bereitstellung von technischen Geräten (z.B. PCs, Drucker, Scanner, Software)

und sonstigen Hilfsmitteln (z.B. Möbel, Schreibgeräte) sowie die Installation und Schulung

zu den Aufgaben des Sachmittelbereichs.186

184 Vgl. Schmidt (2000a), S. 31 185 Vgl. Schmidt (2000a), S. 31-32 186 Vgl. Schmidt (2000d), S. 267-277


Zusammenfassung Aufbauorganisation:

� Die Aufgaben der Stellenbildung sowie die Bewertung und Auswahl der Leitungs-

und Führungssysteme werden überwiegend im Eigenbetrieb durchgeführt, da die

Banken hier oftmals eine enge Verknüpfung zu der Entwicklung der Unternehmensziele

und Leitbilder sehen.

� Der Aufbau des Informations- und Kommunikationssystems hat mit 85 % das größte

Auslagerungspotenzial für die befragten Kreditinstitute. Da der Aufbau der

Informationstechnologie mit hohen Kosten verbunden ist und die fortschreitende

Technologie ständig Anpassungen an die Systeme erforderlich macht, wird dieser

Bereich in der Praxis der Banken häufig an einen fremden Dienstleister (bspw.

Sparkassen Informatik GmbH oder Fiducia IT AG) ausgelagert.

� Bei den Aufgaben im Zusammenhang mit dem Sachmittelsystem lässt sich kein so

eindeutiges Bild zeichnen, da 55 % Potenzial im partiellen bzw. vollständigen

Outsourcing sehen und 45 % die Aufgaben lieber selbständig wahrnehmen möchten. Da

es sich hierbei weder um eine strategisch bedeutende Aufgabe noch um eine

Kernkompetenz handelt, kann aus dem Ergebnis und den Gesprächen gefolgert werden,

dass die Entscheidung auf unterschiedlichen Erfahrungen beruht und in Zukunft daher

noch mit einem zunehmenden Outsouring-Potenzial zu rechnen ist.

4.2.2.3 Teil B: Organisation - Ablauforganisation

Im Rahmen der Geschäftsprozessmanagements sind die einzelnen Geschäftsprozesse zu

identifizieren, zu erheben und zu dokumentieren sowie anschließend zu analysieren.187

1. Definition der Prozesse

Bei der Definition der Prozesse sind neben den operativen Geschäftsprozessen, die

unmittelbar an der Wertschöpfung beteiligt sind und einen messbaren Beitrag für den Kunden

erbringen, auch die Unterstützungsprozesse zu ermitteln.188 Nach der Identifizierung der

Prozesse sind diese zu priorisieren sowie Verfahren und Standards zu definieren. Während 54

% die Aufgaben im Zusammenhang mit der Definition der Prozesse von einem externen

Dienstleister für möglich halten, sehen 43 % diese Aufgaben im Eigenbetrieb. Einer der

Befragten konnte sich sogar vorstellen, die Planung und Definition der Prozesse vollständig

auszulagern.



2. Erhebung der Prozesse

Mit der Erhebung der Prozesse wird das Ziel verfolgt die Ablauforganisation in Form von

Modellen darzustellen. Hierzu wird ein grafisches Prozessmodell, eine Aufgabengliederung

oder -matrix, Netz- oder Ablaufpläne sowie eine Dokumentation der Schnittstellen

vorgenommen. Knapp 50 % sehen hier Potenziale im partiellen Outsourcing und immerhin

20 % im Rahmen des vollständigen Outsourcings. Nur ca. 30 % möchten diese Aufgaben

noch eigenständig durchführen.

3. Analyse der Prozesse

Ähnlich wie bei der Erhebung der Prozesse verhält es sich mit den Ergebnissen zur Analyse

der Prozesse. Auch hier sehen knapp 50 % Potenziale im partiellen und 20 % im

vollständigen Outsourcing sehen. Die restlichen 30 % sind der Meinung diese Aufgaben im

eigenen Unternehmen zu übernehmen. Die Arbeitsabläufe, Informationsflüsse und

Transportwege sind hinsichtlich ihrer Durchlaufzeiten, Mengen und Kosten zu

untersuchen.189 Hierdurch sollen die Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken

identifiziert und Verbesserungspotenziale ermittelt werden.

4. Gestaltung der Prozesse

Nach der Analyse der Prozesse geht man in die Phase der Gestaltung der Prozesse über. In

diesem Schritt werden die notwendigen Veränderungen erarbeitet, die Prozesse neu gestaltet

und dokumentiert. Für eine ordnungsgemäße Dokumentation werden neue Verfahrens- und

Ablaufbeschreibungen erfasst, Organisationshandbücher erstellt sowie

Prozessbeschreibungen gepflegt.190 Während die Hälfte der Befragten der Ansicht ist, dass

diese Aufgaben zum Eigenbetrieb zählen, sieht die andere Hälfte Potenzial für das partielle

Outsourcing.

Zusammenfassung Ablauforganisation:

� Im Rahmen der Definition und Gestaltung der Prozesse gibt es zwei gegensätzliche

Standpunkte. Während die Hälfte der Befragten die Aufgaben selbst übernehmen

möchten, sieht die andere Hälfte hierin Potenziale für ein partielles Outsourcing. Da viele

Kreditinstitute für die Erledigung dieser Aufgaben bankbetriebliche Kenntnisse für

188 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 293 189 Vgl. Schmidt (2000c), S. 105-107


notwendig halten und die Definition von Prozessen als strategisch wichtige Aufgabe

bewerten, möchten sie in diesem Bereich keinen externen Dienstleister beauftragen.

� Die Erhebung und Analyse der Prozesse können sich 50 % im partiellen 20 % im

vollständigen Outsourcing und 30 % im Eigenbetrieb vorstellen. Der hohe Zuspruch für

das partielle bzw. vollständige Outsourcing, lässt sich vor allem mit der zeitaufwendigen

Erhebung und Analyse der Prozesse begründen. Weiterhin werden hier

Kostensenkungspotenziale, eine Entlastung der Mitarbeiter von kompetenzfernen

Aufgaben sowie die Nutzung externen Know-Hows als Gründe für eine Auslagerung

gesehen.

4.2.2.4 Teil B: Organisation - Projektorganisation

1. Projekt-Aufbau

Beim Projekt-Aufbau geht es zunächst um die Definition der Projektziele und der

Projektorganisation, die Festlegung der Aufgaben und Kompetenzen sowie die Bestimmung

der beteiligten Mitarbeiter. Da diese Aufgaben für eine erfolgreiche Projekt-Durchführung

sehr wichtig sind, möchten sie 80 % der Befragten selbständig wahrnehmen. Knapp 20 %

halten ein partielles Outsourcing für möglich, da sie die unmittelbare Beteiligung externer

Anbieter am Aufbau der Projektorganisation als vorteilhaft ansehen.

2. Projekt-Durchführung 191

Die Projekt-Durchführung umfasst die folgenden vier Schritte:

• Im Rahmen der Projekt-Planung erfolgt die Zerlegung des Projektes in einzelne

Projektphasen. Hierbei werden Arbeitspakete und Aktivitäten festgelegt sowie

Aufwands- und Kostenschätzungen vorgenommen.192

• Die Projekt-Diagnose/Steuerung dient der Ermittlung von Abweichungen der

Planwerte (Soll/Ist-Vergleich) sowie der Einleitung von erforderlichen

Gegenmaßnahmen.193

• Während der Projekt-Realisation findet die eigentliche Bearbeitung der in der

Projektplanung definierten Aufgaben statt.194

190 Vgl. Schmidt (2000b), S. 409-410 191 Von einem der Befragten wurden hierzu keine Angaben gemacht, da die Antworten in Abhängigkeit zum bestehenden Projekt unterschiedlich ausfallen würden. 192 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 388-389 193 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 395


• Die Projekt-Information umfasst neben der Berichterstattung über das Projekt auch die

Dokumentation. 195 Die Projekt-Kommunikation wird in Form regelmäßiger Meetings

durchführt, um rechtzeitig die Information an die Beteiligten weiterzuleiten, Probleme zu

erkennen und Widerstände während des Projekts abzubauen.196

Insgesamt sehen bei den o.g. Aufgaben knapp 80 % der Befragten ein enormes Potenzial im

Bereich des partiellen Outsourcings. Lediglich 20 % der Kreditinstitute möchten die

Aufgaben im Eigenbetrieb wahrnehmen.

3. Projekt-Abschluss197

Der Projekt-Abschluss beinhaltet die Planung und Durchführung der Abschlussbesprechung

sowie die Erstellung des Abschlussberichts. Dies ist für 70 % der Befragten im Rahmen des

partiellen Outsourcings möglich. Den Projekt-Abschluss möchten 24 % lieber selbständig

durchführen. Immerhin sehen 6 % auch hier Potenzial für eine vollständige Auslagerung.

4. Projektmanagement198

Unter Projektmanagement werden alle Methoden, Techniken und Vorgehensmodelle zur

erfolgreichen Konzeption und Umsetzung von Projekten verstanden.199 Die mit dem

Projektmanagement verbundenen Ziele möchten 9 von 11 Befragten selbständig festlegen.

Insgesamt können sich 66 % der Befragten ein partielles Outsourcing bei der Beurteilung der

PM-Systeme, der Erstellung der PM-Handbücher sowie der Implementierung der PM-

Systeme vorstellen. Weiterhin sehen bei den letztgenannten Aufgaben 9 % Potenzial im

vollständigen Outsourcing während 25 % die Aufgaben im Eigenbetrieb durchführen

möchten.

5. Qualitätsmanagement

Unter Qualitätsmanagement wird die Ausrichtung der gesamten Organisation auf die

Erzielung einer maximalen Qualität bei der Herstellung von Produkten sowie der Erbringung

194 Vgl. Pfetzing / Rohde (2001), S. 30 195 Vgl. Schmidt (2000b), S.156-158 196 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 395 197 Von einem der Befragten wurden hierzu keine Angaben gemacht, da die Antworten in Abhängigkeit zum bestehenden Projekt unterschiedlich ausfallen würden. 198 siehe Fußnote 197 199 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 376


von Dienstleistungen verstanden. Dies umfasst in erster Linie die Schaffung von Standards

bei der Leistungserstellung, Umsetzung von Normen sowie die kennzahlenorientierte

Steuerung des Unternehmens.200 Die mit dem Qualitätsmanagement verbundene Planung,

Entwicklung, Gestaltung, Lenkung, Sicherung und Verbesserung werden von 68 % als

Aufgabe des Eigenbetriebs bewertet. Für das partielle Outsourcing konnten sich 27 %

aussprechen. Im Bereich der Qualitätslenkung und –sicherung können sich 4 % der Befragten

eine vollständige Auslagerung vorstellen.

Zusammenfassung Projektorganisation:

� Da die Kreditinstitute die Festlegung von Verantwortlichkeiten und Kompetenzen eines

Projekts als strategisch wichtig einstufen, entscheiden sich 80 % beim Aufbau des

Projekts für den Eigenbetrieb. Allerdings wünschen sich 20 % eine stärkere Beteiligung

externer Mitarbeiter beim Projektaufbau, da diese von Anfang an ihre Methoden- und

Expertenkenntnisse in die Projekte einbringen können.

� Das Durchführen und Abschließen des Projekts können mehr als 75 % im Rahmen

des partiellen Outsourcings vorstellen, da hierdurch Zeit und Kosten eingespart werden

können. Weiterhin wird die Nutzung externen Know-Hows in der Realisierungsphase

des Projekts als vorteilhaft angesehen.

� Da viele Banken noch keine ausreichenden Spezialkenntnisse im Bereich des

Projektmanagements aufgebaut haben, sehen mehr als 60 % der Befragten ein hohes

Potenzial für die Vergabe an externe Anbieter. Eine eigenständige Bearbeitung

bevorzugen weiterhin 36 %.

� Im Bereich Qualitätsmanagement trauen viele Kreditinstitute einem Dienstleister nicht

die erforderlichen Kompetenzen zu. Dies erklärt warum knapp 70 % das QM im

Rahmen des Eigenbetriebs durchführen möchten. Gerade aber bei der zeitaufwendigen

Messung zur Einhaltung der Qualitätsstandards, würde sich eine Auslagerung anbieten,

da hierdurch interne Ressourcen entlastet und Mitarbeiter für andere Aufgabengebiete

eingesetzt werden könnten.

4.2.2.5 Teil B: Organisation - Change Management

Eine wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Durchführung von Projekten ist die

Identifizierung sowie der Umgang mit Widerständen während des Projekts. Gerade bei



Projekten, die eine Veränderung der Aufbau- und Ablauforganisation mit sich bringen,

werden häufig Widerstände aufgebaut. 201 Beispielsweise wird der Begriff Outsourcing auf

Arbeitnehmerseite negativ bewertet, da ein Arbeitsplatzabbau oder der Verlust gewohnter

Strukturen und Prozesse befürchtet wird. Mitarbeiter sind gegenüber Veränderungen im

Unternehmen oftmals wenig aufgeschlossen und zeigen eine geringe Bereitschaft zum

Wandel, da man an lange praktizierten Prinzipien festhalten will. Auf globaler Ebene kommt

neben dem Arbeitsplatzrisiko meist noch die Problematik unterschiedlicher Sprachen,

Rechtssysteme, Kulturen und Mentalitäten zum Tragen. 202 Die daraus entstehende

Blockadehaltung bei den Mitarbeitern kann das Outsourcing-Vorhaben gefährden. Wichtig

ist daher der Aufbau von Vertrauen, Ehrlichkeit und Offenheit mittels ständiger

Kommunikation zwischen der Führungsebene und den jeweils betroffenen Mitarbeitern.

Durch das Change-Management können Veränderungsprozesse begleitet und Vorbehalte

gegenüber dem Outsourcing-Vorhaben abgebaut werden. Ziel ist es das Outsourcing-Projekt

transparent zu machen und mittels vertrauensbildender Maßnahmen den organisatorischen

Wandel im Unternehmen erfolgreich durchführen zu können.

1. Initialisieren von organisatorischen Veränderungen

Zunächst gilt es die Veränderungswünsche der Mitarbeiter, Kunden und Verbundpartner

mittels Befragung zu ermitteln und aufzubereiten. Anschließend soll durch ein Benchmarking

die eigenen Leistungen im Vergleich mit anderen Unternehmen gemessen werden. Ziel ist es

durch so genannte „Best Practices“ zu lernen die eigenen Leistungen zu verbessern und

Wettbewerbsvorteile zu generieren. Das Benchmarking in der Organisation dient vor allem

der Optimierung von Funktionen und Prozessen im Unternehmen.203 Diese Aufgaben

können sich jeweils 42 % der Befragten vorstellen entweder partiell oder vollständig

auszulagern. Lediglich 16 % möchten diese Aufgaben im Eigenbetrieb durchführen.

2. Einführung von Trainingsmaßnahmen

Die Durchführung von Trainingsmaßnahmen beinhaltet neben Einzelcoachings, Maßnahmen

zur Teamentwicklung sowie Gruppenbegleitung. Unter Einzelcoaching versteht man die

personenorientierte Beratung von Einzelpersonen in Unternehmen.204 Die Steigerung der

201 Vgl. Moormann / Möbus (2004), S. 397 202 Vgl. Schott (2000), S. 172 203 Vgl. Gruhn / Koch (2004), S. 231 204 Vgl. Meyer (2000), S. 116


Leistungsfähigkeit von Teams bezeichnet man auch als Teamentwicklung. Dies wird häufig

in Form von Workshops durchgeführt.205 Bei der Gruppenbegleitung werden die Prozesse

auf der Vorgangsebene und Beziehungsebene der Mitarbeiter beobachtet.206 Von den

Befragten sind 60 % der Meinung, dass diese Aufgaben partiell ausgelagert werden könnten.

Potenzial im vollständigen Outsourcing sehen sogar 30 % der Kreditinstitute.

3. Bewertung und Beurteilung von Ansätzen der Organisationsentwicklung

Von den befragten Banken sind 64 % der Auffassung, dass die Bewertung und Beurteilung

von Ansätzen der Organisationsentwicklung, wie z.B. Business Process Reengineering

(BPR), Total Quality Management (TQM) und Lernende Organisationen, im Rahmen des

partiellen Outsourcings möglich ist. Dagegen möchten 33 % die Aufgabe im Eigenbetrieb

wahrnehmen. BPR ist die radikale Reorganisation von Prozessen mit dem Ziel der

Kostensenkung, Verbesserung der Kundenorientierung und Verkürzung der Durchlaufzeiten

bei steigender Qualität.207 Unter TQM versteht man dagegen einen ganzheitlichen

Qualitätsansatz, bei dem sich die Qualität an der Zufriedenheit der Kunden orientiert. Die

Integrierung von Lernprozessen in den Unternehmensalltag durch Schaffung eines

begünstigenden Umfeldes sowie der Aufhebung der organisatorischen Beschränkungen und

Errichtung von Lernforen bezeichnet man als lernende Organisation.208

4. Veränderungen umsetzen

Bei der Planung der erforderlichen Änderungen, der Definition von Verfahren und Standards,

der Durchführung von Einzelprojekten sowie beim Projektcontrolling vertreten je die Hälfte

der Befragten den Standpunkt, dass entweder der Eigenbetrieb oder das partielle Outsourcing

die richtige Wahl ist. Die Realisierung personeller und struktureller Maßnahmen, die

Zuordnung der Ressourcen sowie die Erteilung von Veränderungsaufträgen sehen dagegen

knapp 70 % der Kreditinstitute im Eigenbetrieb und nur 30 % im Bereich des partiellen

Outsourcings.

205 Vgl. Grote (1998), S. 68 und Meyer (2000), S. 117 206 Vgl. Meyer (2000), S. 117 207 Vgl. Dehnert, Hippe, Zährl (2000), S. 242 208 Vgl. Grote (1998), S. 101, 123-124


Zusammenfassung Change Management:

� Das hohe Ousourcing-Potenzial von mehr als 80 % im Bereich der Initialisierung von

organisatorischen Veränderungen hängt mit der zeitaufwendigen Erfüllung der damit

verbundenen Aufgaben wie z.B. Befragung der Mitarbeiter und Kunden zusammen.

� Auch im Bereich der Einführung von Trainingsmaßnahmen sprechen sich mehr als

90 % für ein partielles bzw. vollständiges Outsourcing aus, da den Kreditinstituten in

dieser Hinsicht meist das nötige Know-How fehlt und Kosten für den Aufbau eigener

Ressourcen eingespart werden sollen. Die Aufgabe wird einem externen Dienstleister

anvertraut, der das nötige Spezialwissen mitbringt. Dadurch, dass die Leistungen nur von

Zeit zu Zeit in Anspruch genommen werden, können Fixkosten variabilisiert werden.

� Auch im Bereich der Bewertung und Beurteilung von Ansätzen der

Organisationsentwicklung sehen die Kreditinstitute eigene Know-How-Defizite und

möchten daher von den Kenntnissen und Erfahrungen des externen Dienstleisters

profitieren.

� Die mit der Umsetzung der Veränderungen verknüpften Aufgaben sollen bei knapp 60

% der Befragten im Unternehmen verbleiben. Immerhin 40 % sehen im partiellen

Outsourcing eine mögliche Alternative. Die Erteilung von Aufträgen oder die Zuweisung

von Ressourcen ist für die Banken eine strategisch wichtige Frage. Sie wird deshalb nur

ungern aus der Hand gegeben.

4.2.2.6 Teil B: Organisation - Zusammenfassung

In der nachfolgenden Tabelle werden nochmals die Ergebnisse der einzelnen

Organisationsfunktionen zusammengestellt. Auf der Grundlage der Befragung wird

aufgezeigt, ob sich entweder der Eigenbetrieb, das partielle oder das vollständige Outsourcing

für die einzelnen Bereiche eignen. Die Tabelle ist nach folgender Skalierung aufgebaut:

- - - o + ++ 0-20 % 21-40 % 41-60 % 61-80 % 81-100 %

Der geeignetste Bereich wird anschließend analog zum Entscheidungsbaum209 markiert:

Eigenbetrieb partielles Outsourcing

vollständiges Outsourcing

keine eindeutige Zuordnung

209 siehe hierzu Abbildung 9


Tab. 3: Übersicht geeigneter Organisationsfunktionen für das Outsourcing

Eigenbetrieb partielles

Outsourcing vollständiges Outsourcing

Unternehmensleitbildplanung + + - - - -

Strategische Planung o o - -

Operative Planung + + - - - -

Stellenbildung + - - -

Leitungs- und Führungssystem + - - -

Informations- und Kommunikationssystem

- - + -

Sachmittelsystem o o - -

Definition der Prozesse o o - -

Erhebung der Prozesse o o - -

Analyse der Prozesse o o - -

Gestaltung der Prozesse o o - -

Projekt-Aufbau + + - - - -

Projekt-Durchführung - - + - -

Projekt-Abschluss - + - -

Projektmanagement - o - -

Qualitätsmanagement + - - -

Initialisierung von Veränderungen - - o o

Einführung von Trainingsmaßnahmen

- - + -

Bewertung und Beurteilung von Ansätzen der Organisations-entwicklung

- + - -

Veränderungen umsetzen + - - -

Quelle: Eigene Darstellung


Die Evaluation hat gezeigt, dass eine Vielzahl der betrachteten Organisationsfunktionen noch

bevorzugt im Eigenbetrieb durchgeführt werden. Dies lässt sich möglicherweise darauf

zurückführen, dass eine Auslagerung entweder aus strategischen oder wirtschaftlichen

Gründen nicht gewollt oder aufgrund aufsichtsrechtlicher Anforderungen nicht erlaubt ist.

Beispielsweise ist ein Outsourcing bei der Stellenbildung, dem Aufbau eines Leistungs- und

Führungssystems, dem Projekt-Aufbau und im Bereich des Qualitätsmanagements aus

strategischen Überlegungen heraus nicht gewollt. Dagegen ist die Auslagerung der

Unternehmensleitbildplanung und der operativen Planung, die beide Teil der

Unternehmensplanung sind, aufgrund der Anforderungen des Rundschreibens 11/2001 (TZ

19 ) des BAKred nicht erlaubt.

Allerdings hat sich auch gezeigt, dass in einigen Bereichen das partielle Outsourcing eine

denkbare strategische Alternative ist, um Kosten zu senken und externes Kow-How zu

nutzen. Hervorzuheben sind hierbei die Analyse interner und externer Faktoren (z.B.

Umwelt, Ressourcen, Chancen und Risiken), der Aufbau des Informations- und

Kommunikationssystems, die Projekt-Durchführung, die Einführung von

Trainingsmaßnahmen und die Beurteilung von Ansätzen der Organisationsentwicklung. Im

Bereich der Ablauforganisation, d.h. insbesondere in der Definition, Erhebung, Analyse und

Gestaltung der Prozesse, ist zukünftig mit steigendem Outsourcing-Potenzial zu rechnen. Die

Hälfte der befragten Kreditinstitute sieht bereits heute in der externen Unterstützung dieser

Aufgaben eine mögliche Alternative, um vor allem Zeit und Kosten einsparen zu können. Bei

Aufgaben im Zusammenhang mit dem Projektmanagement halten sogar mehr als 50 %

partielles Outsourcing für eine sinnvolle und effektive Maßnahme.

Weiterhin hat die Evaluation gezeigt, dass das vollständige Outsourcing für die befragten

Kreditinstitute im Hinblick auf ihre Organisationsfunktionen bisher noch kaum eine Rolle

spielt. Lediglich im Aufbau des Informations- und Kommunikationssystem (23 %) und

Sachmittelsystems (17 %) sowie der Erhebung (19 %) und Analyse (17 %) von Prozessen

sehen einige der Befragten Potenziale für eine vollständige Auslagerung. Obwohl jedes der

Institute einem Rechenzentrum anschlossen ist und somit bereits eine Verlagerung zu einem

externen Anbieter stattgefunden hat, sehen nur 25 % der Befragten Potenzial für ein

vollständiges Outsourcing des IuK-Systems. Des Weiteren sind 42 % der Kreditinstitute der

Ansicht, dass die Initialisierung von Veränderungen vollständig auslagerbar ist. Für die

Einführung von Trainingsmaßnahmen sehen immerhin 33 % der Befragten Potenzial für ein


vollständiges Outsourcing. Da es sich bei diesen beiden Aufgaben nicht um ein Kerngeschäft

der Bank handelt und oftmals die notwendigen Kompetenzen im eigenen Haus fehlen, bietet

sich eine vollständige Auslagerung an. Ein externer Anbieter kann oftmals das erforderliche

Spezialwissen, gerade im Hinblick auf Change-Management-Maßnahmen oder Gruppen-

und Teamentwicklungsprozesse, zur Verfügung stellen und somit die Kompetenzlücke

innerhalb der Bank schließen.

4.2.3 Teil C: Outsourcing

Der dritte Teil des Fragebogens beschäftigt sich mit den Motiven, Risiken und

Anforderungen an den Outsourcing-Dienstleister. In jeder Kategorie sollten die Befragten die

einzelnen Aspekte auf einer Skala von sehr wichtig bis nicht wichtig bzw. trifft voll zu bis trifft

nicht zu bewerten. Anschließend wurden die Ergebnisse zusammengefasst und die Anzahl

der Bewertungen mit einem bestimmten Faktor multipliziert. Den Antworten wurden hierbei

folgende Faktoren zugewiesen: sehr wichtig (= 5), wichtig (= 4), Ø wichtig (= 3), weniger

wichtig (= 2) und nicht wichtig (= 1). Anschließend wurde eine Rangfolge nach der höchsten

Punktsumme gebildet. Während das Maximum bei 60 Punkten (= 12*5) liegt, ist das

Minimum 12 Punkte (= 12*1). Beispielsweise hat das Motiv Kostenreduzierung 54 und das

Motiv Imageverbesserung 36 Punkte erhalten. In den Diagrammen lassen sich somit von

oben nach unten die jeweils gewählten Motive, Risiken und Anforderungen von der höchsten

zur niedrigsten Gesamtwertung ablesen. Innerhalb der Balken wird der prozentuale Wert der

Bewertungsskala von sehr wichtig bis nicht wichtig angezeigt. Aufgrund einer

übersichtlicheren Darstellungsweise wurden die Ergebnisse innerhalb der Diagramme

gerundet. Hierdurch kann es zu mathematisch nicht korrekten Ergebnissen < oder > 100 %

kommen. Die exakten Ergebnisse werden daher im Anhang 7.3.3 tabellarisch dargestellt.


4.2.3.1 Teil C: Outsourcing - Motive

Abb. 9: Motive des Outsourcings

50%

42%

25%

42%

25%

17%

25%

25%

17%

25%

17%

17%

17%

17%

17%

50%

33%

58%

25%

58%

67%

42%

42%

42%

42%

33%

25%

33%

17%

17%

17%

17%

25%

8%

17%

33%

33%

42%

17%

33%

50%

17%

33%

17%

8%

8%

8%

17%

17%

8%

33%

33%

50%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Kostenreduzierung

Nutzung externen Know-Hows

Optimierung des Ressourceneinsatzes

Hohe Transparenz der Kostenstruktur (Kostenkontrolle)

Qualitätssteigerungen

Vermeidung hoher Investitionen

Variabilisierung von Fixkosten

Konzentration auf eigene Kernkompetenzen

Reduzierung der Durchlaufzeiten

Schnellere Einführung und Entwicklung von Systemen

Schlanke und effiziente Entscheidungsprozesse

Steigerung der Innovationsrate

Standardisierung von Prozessen

Verbesserung der Steuerung / Kontrolle

Imageverbesserung

sehr wichtig wichtig Ø wichtig weniger wichtig nicht wichtig

Quelle: Eigene Darstellung der Evaluation „Outsourcing von Organisationsfunktionen“ am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen 2004

Die Untersuchung hat bestätigt, was aus Literatur und Praxis bereits bekannt ist. Die

Kostensenkung ist das wichtigste Motiv für Outsourcing. Für 50 % der Befragten war das

Kosten-Motiv sehr wichtig und für weitere 50 % wichtig. Dies zeigt auch, dass Banken im

Outsourcing einen Lösungsweg sehen, um ihre Kosten nachhaltig zu senken. Weiterhin ist

die Nutzung externen Know-Hows für 75 % der Banken wichtig bis sehr wichtig, da

oftmals spezielle Kenntnisse im Bereich des Change-Managements oder des

Projektmanagements fehlen. Dies bestätigen auch die Ergebnisse des vorangegangenen

Kapitels. Die Optimierung des Ressourceneinsatzes ist für mehr als 80 % ein wichtiges bis

sehr wichtiges Outsourcing-Motiv. Eng verbunden mit der Kostenreduzierung sehen knapp

70 % die Erhöhung der Transparenz der Kostenstruktur und somit eine verbesserte

Kostenkontrolle. Auch das Ziel der Qualitätssteigerung und der Vermeidung hoher

Investitionen beurteilen mehr als 80 % als (sehr) wichtiges Argument. Während knapp 70 %

die Variabilisierung von Fixkosten und die Konzentration auf Kernkompetenzen für

wichtig bis sehr wichtig halten, bewerten die restlichen 30 % der Kreditinstitute dieses Motiv

nur mit durchschnittlich wichtig. Die Reduzierung der Durchlaufzeiten schätzen jeweils


42 % mit wichtig bzw. durchschnittlich wichtig ein. Schlanke und effiziente

Entscheidungsprozesse sowie die Standardisierung von Prozessen halten 50 % der

Befragten für durchschnittlich bis weniger wichtig und weitere 50 % halten es für wichtig bis

sehr wichtig. Erstaunlich ist, dass 33 % die Standardisierung von Prozessen als weniger

wichtig sehen, da sich oftmals durch eine Auslagerung die Prozesse unter Zeit- und

Kostenaspekten optimieren und standardisieren lassen. Die Imageverbesserung beurteilen

die Kreditinstitute bei einer Auslagerung am unwichtigsten. Für 50 % ist sie weniger wichtig,

für 17 % durchschnittlich wichtig und nur für etwa 33 % wichtig bis sehr wichtig.

4.2.3.2 Teil C: Outsourcing - Risiken

Abb. 10: Risiken des Outsourcings

42%

8%

8%

8%

17%

8%

33%

33%

33%

25%

25%

25%

42%

17%

8%

8%

17%

8%

17%

8%

17%

42%

17%

33%

17%

33%

17%

42%

42%

42%

33%

25%

17%

25%

8%

8%

42%

33%

25%

33%

17%

25%

50%

42%

33%

42%

42%

50%

42%

8%

8%

17%

8%

25%

17%

8%

17%

17%

25%

25%

42%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Abhängigkeit vom Dienstleister

Know-How-Verlust

hoher Aufwand für Koordination, Steuerung, Planung und Kontrolle

Probleme in der Kooperation / Abstimmung

Probleme bei der Vertragsauflösung bzw. Wiedereingliederung in das Unternehmen

hoher Aufwand für Informationslogistik

Personalabbau

geringe Akzeptanz im Unternehmen

hohe Transaktions- und Integrationskosten

hoher Aufwand für organisatorische Umstrukturierung

Unzufriedenheit bei Mitarbeitern (geringe Motivation, Kündigung)

Verletzung der Datensicherheit und Vertraulichkeit

Reputationsrisiken / Imageverlust

Abgrenzungsprobleme der zu erbringenden Leistungen

Nichteinhaltung arbeitsrechtlicher und aufsichtsrechtlicher Vorschriften

trifft voll zu trifft zu trifft teilweise zu trifft kaum zu trifft nicht zu


Im folgenden Abschnitt werden ausschließlich die Ergebnisse der Untersuchung dargestellt,

da die mit dem Outsourcing verbundenen Risiken bereits ausführlich in Kapitel 3.5 erläutert

wurden.


Ergebnisse Teil C: Outsourcing – Risiken:

• Beim Outsourcing sehen 75 % der Befragten in der Abhängigkeit zum Dienstleister die

größte Gefahr. Nur 25 % halten dies für teilweise bis kaum zutreffend.

• Die Abhängigkeit und eine evtl. Übernahme der Mitarbeiter durch den Dienstleister

führen dazu, dass die Kreditinstitute einen Know-How-Verlust befürchten. Dies trifft für

jeweils 40 % voll bzw. teilweise zu.

• Während 40% der Befragten der Meinung sind, dass die Zusammenarbeit mit dem

Dienstleister zu einem erhöhten Aufwand für die Koordination, Steuerung, Planung

und Kontrolle führt, beurteilen dies knapp 60 % mit teilweise bis kaum zutreffend.

• Auch eine reibungslose Kooperation und Abstimmung zweifeln rund 33 % der

Kreditinstitute an. Die restlichen 66 % erwarten, dass es im Hinblick auf die

Zusammenarbeit nur teilweise oder kaum Probleme gibt.

• Bei der Vertragsauflösung bzw. Wiedereingliederung in den eigenen Betrieb

befürchten 40 % ein auftretendes Risiko. Dagegen trifft dies für 60 % nur teilweise bis

nicht zu.

• Dass mit der Auslagerung ein hoher Aufwand für die Informationslogistik entsteht, trifft

für knapp 75 % der Teilnehmer nur teilweise bis nicht zu.

• Während 40 % die Gefahr eines Personalabbaus sehen, schätzen 60 % das Risiko als

eher gering ein.

• Von den Befragten sind 84 % der Ansicht, dass die geringe Akzeptanz im

Unternehmen kein Problem für eine Auslagerung darstellt.

• Dass beim Outsourcing hohe Transaktions- und Integrationskosten, ein hoher

Aufwand für die organisatorische Umstrukturierung sowie Unzufriedenheit bei den

Mitarbeitern entstehen, können sich 50 % kaum bis nicht vorstellen. Die andere Hälfte

der Kreditinstitute bewertet dies als (teilweise) zutreffend.

• Ungefähr 60 % beurteilen die Verletzung der Datensicherheit und Vertraulichkeit

sowie Imageverluste für den Outsourcer, durch eine gescheiterte oder nicht zufrieden

stellende Auslagerung, als nur teilweise bis nicht zutreffend.

• Abgrenzungsprobleme der zu erbringenden Leistung treffen für 25 % teilweise, für

50 % kaum und für 25 % nicht zu.

• Die Nichteinhaltung arbeits- und aufsichtsrechtlicher Richtlinien bewerten jeweils

42 % als kaum bzw. nicht zutreffend.


4.2.3.3 Teil C: Outsourcing - Anforderungen an den Dienstleister

Abb. 11: Anforderungen an den Outsourcing-Dienstleister

58%

58%

50%

50%

33%

33%

33%

25%

33%

17%

8%

33%

17%

17%

33%

33%

50%

42%

50%

33%

42%

58%

42%

58%

67%

17%

42%

33%

8%

8%

8%

8%

33%

17%

8%

8%

17%

17%

42%

25%

33%

33%

8%

8%

8%

17%

8%

8%

8%

17%

17%

58%

8%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Branchenkompetenz

Spezialwissen

Business Know-How

qualifizierte und zuverlässige Mitarbeiter

Erfahrungen mit der Durchführung von Projekten (z.B. Outsourcing)

Kundenorientierung / Flexibilität

notwendige Technologien (Hard- Software, Netzwerke)

Qualitätsmanagement

Methodenkompetenz

finanzielle Stabilität

geringe Kosten

Referenzen / Reputation

Projektmanagement

Fähigkeiten zur Risikoübernahme

breites Dienstleistungsangebot

sehr wichtig wichtig Ø wichtig weniger wichtig nicht wichtig


Mehr als 90% bewerten die Branchenkompetenz und das Spezialwissen des Anbieters als

wichtig bis sehr wichtig an. Da die Banken einen Dienstleister suchen, der an ihrer Stelle die

Aufgaben erledigen soll, sind bankspezifische Kenntnisse (z.B. im Bereich Zahlungsverkehr

oder Wertpapiergeschäft) sowie Spezialkenntnisse (z.B. IT, Organisation, Change

Management) für die Erfüllung der Dienstleistung unumgänglich. Auch über allgemeine

wirtschaftliche Kenntnisse (Business Know-How) sollte der Dienstleister nach Meinung

aller Befragten verfügen. Weiterhin sind 90 % der Kreditinstitute der Auffassung, dass die

Mitarbeiter des Diensleisters ausreichend qualifiziert und zuverlässig sein müssen.

Erfahrungen bei der Durchführung von Projekten (z.B. Outsourcing) halten 84 % für

wichtig bis sehr wichtig. Je 33 % der Befragten beurteilte die Kundenorientierung und

Flexibilität als teilweise bis sehr wichtige Anforderung. Mehr als 70 % wünschen sich, dass

der Anbieter über die notwendige technische Ausstattung (Hard-, Software, Netzwerke)

verfügt. Des Weiteren bewerten 83 % die Kenntnisse des externen Anbieters im Bereich des

Qualitätsmanagements und 77 % die Methodenkompetenz als wichtig bis sehr wichtig.

Die finanzielle Stabilität und geringe Kosten ist für 75 % der Befragten wichtig bis sehr


wichtig. Während 50 % Referenzen des Anbieters bzw. die Fähigkeit zur

Risikoübernahme für wichtig bis sehr wichtig halten, bewerten dies die restlichen 50 % mit

teilweise bis weniger wichtig. Dass der Anbieter Kenntnisse im Projektmanagement

mitbringen soll, erwarten ca. 60 %, während dies für 40 % nur teilweise bis weniger wichtig

ist. Ein breites Dienstleistungsangebot ist den meisten Kreditinstituten von allen

Anforderungen am unwichtigsten, denn diesen Aspekt halten 60 % als weniger wichtig, 33 %

teilweise wichtig und nur 8 % für wichtig.

4.2.4 Teil C: Outsourcing - Zusammenfassung

Die Kostenreduzierung, die Nutzung externen Know-Hows und die Optimierung des

Ressourceneinsatzes sind für die befragten Kreditinstitute die Hauptmotive für eine

Auslagerung. Die Banken sehen demnach im Outsourcing eine mögliche Alternative, ihre

Kosten einzusparen. Auf der anderen Seite belegen die Ergebnisse, dass die z.T. bestehenden

Wissensdefizite in einigen Bereichen durch Nutzung externen Know-Hows ausgeglichen

werden sollen. Die Optimierung des Ressourceneinsatzes zeigt weiterhin, dass die Banken

Möglichkeiten suchen, sich auf ihre Kernprozesse zu konzentrieren, indem sie bestimmte

Leistungen outsourcen und damit interne Ressourcen anderweitig einsetzen können.

Obwohl in der Abhängigkeit zum Anbieter, dem Know-Verlust und dem hohen Aufwand für

die Koordinierung, Planung und Steuerung des Vorhabens einige Probleme gesehen werden,

bewerten die Befragten die meisten Risiken mit nur teilweise bis nicht zutreffend. Der Grund

hierfür ist, dass die Kreditinstitute die Risiken einer Auslagerung mittels vertraglicher

Regelungen von vornherein einschränken bzw. ausschließen möchten. Die durch den Vertrag

gewonnene Sicherheit birgt allerdings auch gewisse Gefahren. Da sich beide Parteien oftmals

langfristig vertraglich binden, ist vor allem bei der Vertragsauflösung bzw. einer späteren

Wiedereingliederung in das eigene Unternehmen mit Problemen zu rechnen.

Die Erwartungen an den Outsourcing-Dienstleister sind insgesamt sehr hoch. Mit Ausnahme

eines breiten Dienstleistungsangebots sind fast alle Aspekte für mehr als die Hälfte der

Befragten wichtig bis sehr wichtig. Insbesondere erwartet der Outsourcer von einem externen

Dienstleister Branchenkompetenz, Spezialkenntnisse und Business Know-How. sowie

qualifizierte und zuverlässige Mitarbeiter.

Fazit 78

5. Fazit

Zu Beginn dieser Arbeit wurde die Frage gestellt, ob innerhalb der Genossenschaftsbanken

und Sparkassen Potenziale für ein Outsourcing von Organisationsfunktionen vorhanden sind.

Die dargestellten theoretischen und empirischen Ergebnisse führten zu verschiedenen

Folgerungen und Empfehlungen, die abschließend zusammengefasst werden sollen.

Die Veränderungen im Umfeld der Banken, wie z.B. die Kostenentwicklung, der

technologische Fortschritt, die veränderten Kundenbedürfnisse und der zunehmende

Wettbewerb haben gezeigt, dass die Banken ihre Ziele und die daraus abgeleiteten Strategien

neu definieren müssen.

„An der Notwendigkeit einer Strukturreform des deutschen Bankenmarktes kann in

Anbetracht des umfassenden Strukturwandels an den Finanzmärkten und der

Ertragsentwicklung der Kreditinstitute in Deutschland in den letzten 15 Jahren kein Zweifel

bestehen.“210

Die Restrukturierung der bisherigen Aufbau- und Ablauforganisation trägt dazu bei, dass sich

die Banken den veränderten Umweltbedingungen anpassen. Hierzu ist die Verlagerung und

Bündelung von Leistungen, die Standardisierung von Prozessen und Produkten sowie die

Verringerung der Schnittstellen notwendig.211 Outsourcing stellt demnach eine mögliche

strategische Alternative dar, um den Automatisierungsgrad der Banken zu erhöhen und die

Wertschöpfungstiefe zu verringern.212

Eine Bank wird nur dann eine Funktion oder einen Prozess auslagern, wenn die Kriterien der

Zulässigkeit erfüllt werden, der Vorgang wirtschaftlich sinnvoll und strategisch gewollt ist.

Da es sich beim Outourcing um ein sehr komplexes Projekt handelt, muss die

Vorgehensweise von der Planung bis zur Implementierung konsequent durchgeführt werden.

Die Entscheidung zur Auslagerung beruht in der Regel auf einem Bündel von Motiven,

welches neben der Kostenreduzierung, die Nutzung externen Know-Hows und die

Konzentration auf Kernkompetenzen beinhaltet. Weiterhin wird das Vorhaben unter

wirtschaftlichen Aspekten, d.h. im Hinblick auf die mit der Auslagerung verbundenen

(Transaktions-) kosten, geprüft. Ferner sind die organisatorischen, sozialen und rechtlichen

210 Vgl. BdB (2003), S. 5 211 Vgl. mm1 Consulting & Management GmbH (2004), S. 5 212 Vgl. Harms (2003), S: 88-91

Fazit 79

Risiken zu berücksichtigen und die arbeits- und aufsichtsrechtlichen Anforderungen an das

Outsourcing einzuhalten.

Die Evaluation am Beispiel der Genossenschaftsbanken und Sparkassen hat gezeigt, dass die

Verringerung der Wertschöpfungskette im Bereich der Organisation gegenwärtig noch keine

zentrale Rolle spielt. Eine vollständige Auslagerung ist für einige Kreditinstitute nur in

ausgewählten Aufgabengebieten bzw. für bestimmte Teilaufgaben denkbar. Dagegen zeigt

sich zum momentanen Zeitpunkt im Bereich des partiellen Outsourcings ein größeres

Potenzial.

Während die befragten Banken im Bereich der Organisation nur sehr wenige Möglichkeiten

für eine vollständige Auslagerung sehen, so wurden doch bereits andere Aufgaben

ausgelagert oder zumindest auf ihre Auslagerbarkeit überprüft. Dazu gehören vor allem der

Zahlungsverkehr, die Kurierdienste und Geldtransporte sowie der IT-Bereich und die IT-

Revision. Auch im Kreditgeschäft wurden beispielsweise die Vertragsgestaltung (z.B.

Kreditwerk) oder die Produktgestaltung (z.B. easyCredit) an externe Dienstleister vergeben.

Weiterhin wurden der Datenschutz, die Lohn- und Gehaltsabrechnung, die Reinigungsdienste

und die Wertpapierabwicklung outgesourct.

In Anbetracht der umfangreichen Erfahrungen mit Outsourcing stellt sich die Frage, warum

bisher gerade in den Genossenschaftsbanken und Sparkassen nicht weitere

Auslagerungspotenziale ausgeschöpft werden. Hierzu lassen sich eine Reihe von Gründen

aufführen. Die aufsichtsrechtlichen Anforderungen sind häufig eine der Hauptursachen für

das Scheitern der Auslagerung, da entweder die Auslagerung nach § 25a KWG überhaupt

nicht zulässig ist oder aufgrund der umfangreichen bürokratischen Anforderungen

verschoben wird.213 Denkbare Alternativen sind neben der Eigenerstellung oder einer Fusion

die Kooperationen zwischen den einzelnen Kreditinstituten. Weiterhin werden nur

unwesentliche Bereiche, wie z.B. die Kurierdienste oder die Reinigung ausgelagert, da hierbei

die Meldepflicht nach § 25a KWG entfällt. Zur Vereinfachung und Beschleunigung des

Outsourcing-Prozess wäre eine Lockerung seitens des BaFin durchaus wünschenswert.

Hilfreich wäre auch eine von der BaFin, in Zusammenarbeit mit den beteiligten

Kreditinstituten, verfasste Übersicht aufsichtsrechtlich zugelassener bzw. verbotener

Auslagerungsbereiche, da die in Abschnitt IV des Rundschreibens 11/2001 dokumentierte

213 Vgl. Moormann / Frank (200), S. 26

Fazit 80

Zulässigkeit der Auslagerung in dieser Form zu abstrakt und wenig greifbar ist. Auch die

Unsicherheit über die tatsächliche Realisation von Kostensenkungspotenzialen bzw.

Rentabilitätssteigerungen verhindert in vielen Fällen das Outsourcing.214 Weiterhin fürchten

viele Kreditinstitute eine erhöhte Abhängigkeit vom Anbieter, einen Know-How-Verlust

oder halten den Aufwand für die Koordination, Planung, Steuerung und Kontrolle für zu

hoch.

Die bisherigen Ausführungen haben gezeigt, dass grundsätzlich eine Vielzahl von Bereichen

auslagerungsfähig und unter strategischen und wirtschaftlichen Aspekten gewollt ist.

Gegenwärtig widmen sich die Banken verstärkt ihrem Kerngeschäft und lagern vor allem

sekundäre Unterstützungsleistungen an fremde Dienstleister aus, da ihnen entweder das

entsprechende Know How fehlt bzw. unverhältnismäßig hohe Kosten für den Aufbau der

notwendigen Ressourcen entstehen würden. Wie bereits in Kapitel 2.4.3 erwähnt werden

zukünftig nicht nur die Hilfsdienste, sondern auch Bereiche in denen die Banken

Kernkompetenzen aufweisen sowie ganze Geschäftsprozesse in den Outsourcing-Prozess

miteinbezogen.215

Abschließend bleibt zu sagen, dass das Konzept des Outsourcings eine vielversprechende

strategische Alternative für die Kreditinstitute ist, um den internen und externen

Veränderungen, in einer immer dynamischer und komplexer werdenden Umwelt, adäquat zu

begegnen. Allerdings beginnt der Outsourcing-Prozess nicht erst in der Festlegung der Ziele,

der Entwicklung der Strategie, der Abwägung sämtlicher Motive und Risiken, dem Vergleich

der Eigen- und Fremdkosten, sondern bereits in den Köpfen der Mitarbeiter und des

Managements. Eine Auslagerung wird nur dann von Erfolg geprägt sein, wenn die

Mitarbeiter auch bereit sind diese Veränderung vom Anfang bis zum Ende engagiert zu

begleiten und zu unterstützen. Die Genossenschaftsbanken und Sparkassen sind bereits heute

gefordert ihre Ziele für die nächsten Jahre zu definieren und eine klare zukunftsweisende

Strategie festzulegen. Dabei ist auch die Entwicklung von sektorübergreifenden

Lösungsansätzen durch Zusammenarbeit zwischen den Genossenschaftsbanken und

Sparkassen sowie den externen Dienstleistern denkbar und wünschenswert.

214 Vgl. Moormann (2001), S. 25-26 215 Vgl. Meyer, Hemken (2004), S. 69

Literaturverzeichnis 81

6. Literaturverzeichnis

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Schmidt, G. (2000d): Grundlagen der Aufbauorganisation: Schriftenreihe Organisation Band 5, 5 Aufl., Giessen: Verlag Dr. Götz Schmidt


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Süchting, J./ Paul, S.(1998): Bankmanagement, 4 Aufl., Stuttgart: Schäfer-Poeschel Verlag, S. 199-292

Szivek, E.(2004) : Sourcing aus aufsichtsrechtlicher Sicht in: Achenbach, W. / Moormann, J. / Schober, H. [Hrsg.]: Sourcing in der Bankwirtschaft, 1 Aufl., Frankfurt: Bankakademie Verlag GmbH, S. 45-65

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Vahs, D. (1997): Organisation: Einführung in die Organisationstheorie und –Praxis, Stuttgart: Schäffer-Poeschel-Verlag

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Wernthaler, G. (2003): Outsourcing des Zahlungsverkehrs – Kosten statt Service sparen in: Geldinstitute, Ausgabe 6-7/2003, S. 76-77

Wernthaler, G. (2004): Outsourcing des Zahlungsverkehrs am Beispiel der Naspa in: Achenbach, W. / Moormann, J. / Schober, H. [Hrsg.]: Sourcing in der Bankwirtschaft, 1 Aufl., Frankfurt: Bankakademie Verlag GmbH, S. 139-152

Wißkirchen, F. (1999): Beurteilung der Vorteilhaftigkeit von Outsourcing unter Berücksichtigung von Prozesskosten und Transaktionskosten in: Wißkirchen, F. [Hrsg.]: Outsourcing – Projekte erfolgreich realisieren, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, S. 283-313

Wißkirchen, F. / Kleinertz, M. (2000): Shared Services Center als Alternative zum Outsourcing in: Köhler-Frost, W. [Hrsg.]: Outsourcing – Eine strategische Allianz besonderen Typs, 4 Aufl., Berlin: Erich Schmidt Verlag GmbH & Co., S. 191-199

Wißkirchen, F. / Mertens, H. (1999): Der Shared Services Ansatz als neue Organisationsform von Geschäftsbereichsorganisationen in: Wißkirchen, F. [Hrsg.]: Outsourcing – Projekte erfolgreich realisieren, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, S. 79-111

Zahn, E. / Tilmann, B. / Hertweck, A. (1999): Outsourcing unternehmensnaher Dienstleistungen – Entwicklungsstand und strategische Entscheidungstatbestände in: Wißkirchen, F. [Hrsg.]: Outsourcing – Projekte erfolgreich realisieren, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag, S. 3-40

Zastrow, R. (2004): Die Risiken des Offshore-Outsourcing beherrschen - IT goes India in: Geldinstitute, Ausgabe 2/2004, S. 16-18

Anhang I

7. Anhang

7.1 Rechtliche Anforderungen an die Auslagerung

7.1.1 Übersicht der auslagerungsfähigen Bereiche

Tab. 4: Auslagerungsfähige Bereiche

Nicht auslagerungsfähig Auslagerungsfähig

Kernbereiche Wesentlicher Bereich

Unwesentlicher Bereich

Tätig

keite

n be

i Ban

kges

chäf

ten

Kreditinstitute gemäß § 1 Abs. 1 KWG • Einlagengeschäft • Kreditgeschäft • Diskontgeschäft • Investment-

geschäft • Garantiegeschäft • Girogeschäft • Emissionsgeschäft • E-Geld-Geschäft

Finanzdienstleistungs-institute gemäß § 1 Abs. 1a KWG • Anlagenvermittlung • Abschluss-

vermittlung • Finanzportfolio-

verwaltung • Eigenhandel • Drittstaatanlagen-

vermittlung • Finanztransfer-

geschäft • Sortengeschäft • Kreditkartengeschäft

• Anlage- und Abschluss-vermittlung

• Inkassowesen • Telefonbanking • Zahlungsverkehr • Transaction

Banking • Back-Office • Kreditabwicklung

• Geld-, Wert- und Belegtransporte

• Geldautomaten Versorgung

• Clearing-Funktionen

• Kreditkarten-Processing

Grundlagenentscheidung Wesentliche Hilfsfunktionen

Unwesentliche Hilfsfunktionen

Übr

ige

Fun

ktio

nen

• Unternehmensplanung • Unternehmenssteuerung • Unternehmenskontrolle • Unternehmenspolitik • Einsatz und Koordinierung der

Unternehmensressourcen • strategisches Controlling • Kreditentscheidung (Groß- und Organkredite

nach § 13 bzw. § 15 KWG) • interne Kontrollverfahren • Innenrevision1 • Geldwäsche Beauftragter2 1 Auslagerung bei kleinen Instituten nach Maßgabe des Rundschreibens 1/2000 zulässig 2 für kleine Institute gemäß Geldwäsche- Verlautbarung 1/1998 auslagerungsfähig

• EDV (Rechenzentrum)

• EDV-Erfassung, • Wartung und

Pflege und DV-Anlagen

• Qualitätssicherung • Innenrevision • Compliance-

funktionen • operatives

Controlling • Logistik • Buchhaltung • Organisation

• Bau und Verwaltung von Gebäuden

• Gebäude-sicherung

• Kantine • Reinigungs-

dienst • Wachschutz • Betriebsarzt/-

psychologe • Unfallverhütung • Brandschutz • Steuer- und

Rechtsberatung • Wartung

technischer Geräte

Meldepflicht nach § 25a Abs. 2 Satz 3

KWG

keine Meldepflicht nach § 25a Abs. 2 Satz

3 KWG

Quelle: in Anlehung an Boos/Fischer/Schulte-Mattler (2000), Kreditwesengesetz - Kommentar zu KWG und Ausführungsvorschriften, München: C.H. Beck Verlag, S. 690 und Moormann, J. / Frank, A. (2000): Grenzen des Outsourcing: Eine Exploration am Beispiel von Direktbanken (Nr. 24). Frankfurt: Hochschule für Bankwirtschaft, S. 11

Anhang II

Mit Ausnahme der Bereiche Unternehmensplanung, -steuerung und

-kontrolle ist die Auslagerung nahezu jedes Tätigkeitsbereichs eines beaufsichtigten Instituts

möglich.216 Eine vollständige Auslagerung der Internen Revision ist lediglich bei kleinen

Instituten nach Maßgabe des Rundschreibens 1/2000 zulässig.217 Eine Auslagerung der

Aufgaben der Innenrevision auf außenstehende Prüfer wird ausdrücklich zugelassen. Zu

diesen Aufgaben zählen beispielsweise die Prüfung der Effizienz der Aufbau- und

Ablauforganisation sowie die unternehmensinterne Beratung, die aber aufsichtsrechtlich nicht

gefordert wird.218 Nachfolgend wird eine tabellarische Übersicht der auslagerungsfähigen

und nicht auslagerungsfähigen Bereiche gegeben.

7.1.2 Mindestanforderungen an das Betreiben von Handelsgeschäften

Die Verpflichtung zur Errichtung eines Überwachungssystems findet sich insbesondere in

den Anforderungen für das Betreiben von Handelsgeschäften (MaH) wieder. Die

Mindestanforderungen stellen ein Instrument der Bankenaufsicht dar, welches die

ordnungsgemäße Organisation des Geschäftsbetriebes in Teilbereichen der Kreditinstitute

gewährleisten soll. Hierbei sind die mit den Handelsgeschäften verbundenen

Marktpreisrisiken zu erfassen und zu quantifizieren. Außerdem muss gewährleistet sein, dass

auf kurzfristige Veränderungen der Rahmenbedingungen am Markt oder in der Organisation

reagiert werden kann. Für die Einführung eines neuen Produktes oder den Eintritt in ein neues

Marktsegment sind die notwendigen organisatorischen Voraussetzungen zu schaffen. Diese

Änderungen sind mit Unterstützung der jeweiligen Fachabteilungen zu planen,

durchzuführen und zu dokumentieren.219

7.1.3 Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft der Kreditinstitute

Die Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft (MaK) der Kreditinstitute werden im

Rundschreiben 32/2002 der BaFin spezifiziert und fordern die Einhaltung der allgemeinen

Anforderungen des § 25a Abs. 2 KWG und des Rundschreiben 11/2001. Darüber hinaus ist

„insbesondere zu gewährleisten, dass den Anforderungen zur Begrenzung und

Überwachung der Risiken nachgekommen wird.“220 Die MAK definieren damit qualitative

Standards an die Organisation des Kreditgeschäfts.

216 Vgl. BaFin (2002a), S. 11 217 Vgl. BAKred (2001a), TZ. 19 218 Vgl. Boos/Fischer/Schulte-Mattler (2000), S. 674 (TZ 91/94) und S. 676 (TZ 103) 219 Vgl. Behr / Kuhnert / Gendrisch (2000), S.653 220 Vgl. BaFin (2002b), Kapitel 7, TZ. 92

Anhang III

7.1.4 Basel II

Unter Basel II versteht man die internationalen Eigenkapitalvereinbarungen des Baseler

Ausschusses für Bankenaufsicht. Zum Ausgleich von Kreditausfallrisiken müssen

Kreditinstitute über eine gesetzlich vorgeschriebene Mindesteigenkapitalausstattung

verfügen. Aufgrund möglicher auftretender operationeller Risiken, Markt- Kredit- und

Liquiditätsrisiken sowie IT-Risiken spielen die Eigenkapitalregeln bei einer Auslagerung

ebenfalls eine wichtige Rolle und erfordern die Etablierung eines gesamtbankübergreifenden

Risikomanagementsystems. Durch Einbeziehung der ausgelagerten Funktionen bzw.

Bereiche in die Überwachung werden allerdings die Anforderungen an ein solches

Risikomanagementsystem steigen.

Anhang IV

7.2 Fragebogen: Outsourcing von Organisationsfunktionen

Fragebogen Outsourcing von Organisationsfunktionen

in Banken Sehr geehrte Damen und Herren, wir bitten Sie an dieser Befragung mitzuwirken. Sie richtet sich insbesondere an die Organisationsleiter der Volksbanken und Sparkassen. Die Evaluation findet im Rahmen der Diplomarbeit „Outsourcing von Organisationsfunktionen in Banken“ von Herrn Oliver Winter im Fachbereich Wirtschaft der Fachhochschule Giessen-Friedberg statt. Die Befragung wird durch Herrn David Barcklow von der ibo Beratung & Training GmbH unterstützt und begleitet. Da Sie als Organisationsleiter den besten Überblick über die einzelnen Funktionen und Bereiche der Organisation in Ihrem Unternehmen haben, möchten wir mit Ihrer Hilfe die Kernkompetenzen in der Bank ermitteln und eventuelle Outsourcing Potenziale aufzeigen. Die gewonnen Ergebnisse sollen dazu dienen, sich einen ersten Eindruck zum Thema „Outsourcing von Organisationsfunktionen in Banken“ zu verschaffen. Ihre Angaben werden streng vertraulich behandelt. Aus der Darstellung der Untersuchungsergebnisse sind keine Rückschlüsse auf einzelne Unternehmen und Personen möglich. Wir werden Sie über den Fortgang der Untersuchung informieren und Ihnen als Dank für Ihre Teilnahme die Ergebnisse der Befragung zeitnah zukommen lassen. Wir danken Ihnen sehr für Ihre Bereitschaft und Teilnahme an dieser Untersuchung. Mit freundlichen Grüßen Oliver Winter & David Barcklow

Angaben zur Firma

Firma: ibo Beratung & Training GmbH

Straße Im Westpark 8

PLZ / Ort 35435 Wettenberg

Telefon: + 49 641 98210-0

Fax: + 49 641 98210-500

E-Mail: [email protected]

Internet www.ibo.de

Kontaktpersonen David Barcklow ([email protected])

Oliver Winter ( [email protected])

Anhang V

Teil A: Allgemein

Vorgehensweise: Bitte tragen Sie Ihre persönlichen Daten und Firmenangaben auf dieser Seite ein.

Angaben zur Person Name: Vorname: Straße: PLZ / Ort: Telefon:

Fax:

E-Mail: Abteilung: Funktion:

Angaben zur Firma Name:

Branche:

Verband:

Rechenzentrale:

Homepage:

Bilanzsumme:

Mitarbeiter:

□ < 100 □ > 100 und < 500 □ > 500 und < 1000 □ > 1000 und < 5000 □ > 5000 und < 10.000 □ > 10.000

Seite 1

Anhang VI

Teil B: Organisation

Vorgehensweise: Überprüfen Sie auf den folgenden Seiten, inwiefern die Organisationsfunktion die Kriterien für eine Auslagerung erfüllen. Orientieren Sie sich hierbei an dem dargestellten Schema. Die Tabelle gliedert die einzelnen Bereiche (Wesentliche Funktion, Zulässigkeit) nochmals in Unterfragen auf, die gedanklich zu beantworten sind, um zu einer Entscheidung zu gelangen.

Kernkompetenz □ handelt es sich bei der Funktion um eine Kernkompetenz (Kundenwert, Seltenheit, Imitierbarkeit, Spezifität)? □ handelt es sich um eine Grundlagenentscheidung für das Unternehmen? Wesentlicher Bereich □ ist die Funktion / Tätigkeit unmittelbar für die Durchführung und Abwicklung der betriebenen Bankgeschäfte /

Finanzdienstleistungen notwendig? □ begründet die Funktion / Tätigkeit bankaufsichtlich relevante Risiken insbesondere Markt-, Kredit-, Ausfall-, Abwicklungs-, Liquiditäts- und Reputationsrisiken sowie operationale und rechtliche Risiken für das Institut? □ dient die Funktion / Tätigkeit der Erfassung, Analyse, Begrenzung, Überwachung, Steuerung und Kontrolle der Risiken aus Bankgeschäften / Finanzdienstleistungen?

Zulässigkeit der Auslagerung (§ 25 Abs. 2 KWG) □ wird die Ordnungsmäßigkeit der betriebenen Bankgeschäfte oder erbrachten Finanzdienstleistungen durch eine Auslagerung beeinträchtigt? □ werden die Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten der Geschäftsleitung durch eine Auslagerung beeinträchtigt? (z.B. Kostenrechnungs-, Planungs- und Controllingsysteme, Durchführung der Innenrevision, Instrumente der Entscheidungsfindung) □ werden die Prüfungsrechte und Kontrollmöglichkeiten des Bundesaufsichtsamtes durch eine Auslagerung beeinträchtigt?

Wirtschaftlichkeit der Auslagerung □ können sich durch Auslagerung von Funktionen Kostensenkungspotenziale ergeben? □ können sich durch Nutzung externen Know-Hows Prozesse optimieren lassen? □ können sich durch Konzentration auf Kernfunktionen Prozesse optimieren lassen? Vereinbarkeit mit der Unternehmensstrategie □ kann Outsourcing als Mittel der Effizienz- und Effektivitätssteigerung dienen? □ kann Oustourcing als Diversifikationsstrategie dienen? □ kann Outsourcing als Teilprozess des Business Reengineering dienen?

Seite 2

Anhang VII


1. Unternehmensplanung 1.1 Unternehmensleitbildplanung Eigenbetrieb partielles


Festlegung der strategischen Ausrichtung des Unternehmens

□ □ □

Entwicklung des Unternehmensleitbildes □ □ □

Definition von Unternehmenszielen □ □ □

1.2 Strategische Planung Eigenbetrieb partielles


Umwelt/- Umfeldanalyse (Wettbewerbssituation, gesetzliche Rahmenbedingungen, wirtschaftliche Entwicklung, Identifizierung neuer Technologien)

□ □ □

Ressourcenanalyse □ □ □

Chancen-Risiken identifizieren/analysieren □ □ □

Evaluierung von Lösungen aus der Bankenbranche/fremde Branche

□ □ □

Strategische Alternativen entwickeln □ □ □

Strategiebewertung und –auswahl □ □ □

1.3 Operative Planung Eigenbetrieb partielles


Budgetierung □ □ □

Planung von Prozessen □ □ □

Einsatz und Koordinierung der Unternehmensressourcen

□ □ □

Seite 3

Anhang VIII


2. Aufbauorganisation 2.1 Stellenbildung Eigenbetrieb partielles


Stellenbildung / Bildung von Organisationseinheiten □ □ □

Anfertigung von Stellenbeschreibungen □ □ □

Erstellung von Funktionendiagrammen □ □ □

Stellenbewertung □ □ □

2.2 Leitungs- und Führungssystem Eigenbetrieb partielles


Unternehmensstrukturierung □ □ □

Bildung von Abteilungen □ □ □

Festlegung von Über- und Unterordnungsverhältnissen □ □ □

Bestimmung der Unternehmensorganisation □ □ □

Bewertung und Auswahl von Leitungssystemen □ □ □

Erstellung und Überarbeitung von Organigrammen □ □ □

2.3 Informations- und Kommunikationssystem



Systemanalyse □ □ □

Erstellung eines EDV-Gesamtkonzeptes □ □ □

Aufbau des Informations- und Kommunikationssystems

□ □ □

Erstellung eines IT-Sicherheitskonzeptes □ □ □

Dokumentation □ □ □

2.4 Sachmittelsystem Eigenbetrieb partielles


Bedarfsermittlung / Entwicklung eines Sachmittelkonzeptes

□ □ □

Raum /Arbeitsplatz bereitstellen und gestalten □ □ □

Auswahl und Bereitstellung von Geräten und Hilfsmitteln zur Unterstützung der Arbeit (Möbel, Kommunikationsmittel, Formulare)

□ □ □

Einsatz der Sachmittel (Installation, Schulung, Training)

□ □ □

Seite 4

Anhang IX


3. Ablauforganisation 3.1 Definition der Prozesse Eigenbetrieb partielles


Prozesse planen / definieren □ □ □

Kernprozesse ermitteln / Prozesse priorisieren □ □ □

Verfahren / Standards definieren / pflegen □ □ □

3.2 Erhebung der Prozesse Eigenbetrieb partielles


Prozessmodell erstellen □ □ □

Aufgabengliederung und Aufgabenmatrix erfassen □ □ □

Netzpläne, Balkendiagramme und Ablaufpläne erstellen □ □ □

Darstellung von Schnittstellen und der Prozessstruktur □ □ □

3.3 Analyse der Prozesse Eigenbetrieb partielles


Analyse der Arbeitsabläufe / Informationsflüsse / Transportwege (Mengen / Zeiten / Kosten) □ □ □

Stärken / Schwächen sowie Chancen / Risiken ermitteln □ □ □

3.4 Gestaltung der Prozesse Eigenbetrieb partielles


Änderungen einarbeiten / dokumentieren □ □ □

Verfahrens- und Ablaufbeschreibungen erstellen □ □ □

Erstellung von Organisationshandbüchern □ □ □

Prozesslandkarte und Prozessbeschreibungen pflegen □ □ □

Seite 5

Anhang X


4. Projektorganisation 4.1 Projekt-Aufbau Eigenbetrieb partielles


Projekt-Beteiligte festlegen □ □ □

Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung festlegen □ □ □

Projektorganisation bestimmen □ □ □

4.2 Projekt-Durchführung Eigenbetrieb partielles


Projekt-Planung / Projektmodell erstellen □ □ □

Projekt-Diagnose / Steuerung □ □ □

Projekt-Realisation □ □ □

Projekt-Information / Kommunikation □ □ □

4.3 Projekt-Abschluss Eigenbetrieb partielles


Abschlussbesprechung planen und durchführen □ □ □

Abschlussbericht erstellen □ □ □

Projekt-Qualitätssicherung □ □ □

4.4 Projektmanagement Eigenbetrieb partielles


Ziele definieren □ □ □

Beurteilung eines Projektmanagement-Systems □ □ □

Erstellung eines Projektmanagement-Handbuchs □ □ □

Evaluation von Projektmanagementsoftware □ □ □

Implementierung eines Projektmanagement-Systems □ □ □

4.5 Qualitätsmanagement Eigenbetrieb partielles


Qualitätsplanung, -entwicklung und -gestaltung □ □ □

Qualitätslenkung (Messung der Prozessqualität und Festlegung von Verantwortlichkeit) □ □ □

Qualitätssicherung □ □ □

Qualitätsverbesserung □ □ □

Seite 6

Anhang XI


5. Change Management 5.1 Initialisierung von organisatorischen Veränderungen



Ermittlung von Veränderungswünschen (Befragung von Mitarbeitern, Kunden, Verbundpartnern) □ □ □

Sammeln und Aufbereiten der Daten □ □ □

Benchmarking □ □ □

5.2 Einführung von Trainingsmaßnahmen Eigenbetrieb partielles


Einzelcoaching □ □ □

Teamentwicklung □ □ □

Gruppenbegleitung □ □ □

5.3 Beurteilung von Ansätzen der Organisationsentwicklung

Eigenbetrieb partielles


Business Process Reengineering (BPR) □ □ □

Total Quality Management (TQM) □ □ □

Lernende Organsiation □ □ □

5.4 Veränderungen umsetzen Eigenbetrieb partielles


Planen der erforderlichen Änderungen □ □ □

Realisierung personeller und struktureller Maßnahmen □ □ □

Ressourcen zuordnen □ □ □

Verfahren / Standards zur Umsetzung der Veränderungen definieren □ □ □

Veränderungsaufträge erteilen □ □ □

Einzelprojekte / Maßnahmen durchführen □ □ □

Controlling des Projektportfolios □ □ □

Seite 7

Anhang XII

Teil C: Outsourcing

Vorgehensweise: Bewerten Sie die einzelnen Kriterien der folgenden Fragen nach ihrer Wichtigkeit von sehr wichtig bis nicht wichtig. 1. Welche Aspekte sind beim Outsourcing für Sie wichtig?

sehr wichtig wichtig

Ø wichtig

weniger wichtig

nicht wichtig

Kostenreduzierung □ □ □ □ □

Variabilisierung von Fixkosten □ □ □ □ □

hohe Transparenz der Kostenstruktur (Kostenkontrolle) □ □ □ □ □

Konzentration auf eigene Kernkompetenzen □ □ □ □ □

Nutzung externen Know-Hows □ □ □ □ □

Standardisierung von Prozessen □ □ □ □ □

Schlanke und effiziente Entscheidungsprozesse □ □ □ □ □

Verbesserung der Steuerung / Kontrolle □ □ □ □ □

Optimierung des Ressourceneinsatzes □ □ □ □ □

Reduzierung der Durchlaufzeiten □ □ □ □ □

Schnellere Einführung und Entwicklung von Systemen □ □ □ □ □

Qualitätssteigerungen □ □ □ □ □

Steigerung der Innovationsrate □ □ □ □ □

Vermeidung hoher Investitionen □ □ □ □ □

Imageverbesserung □ □ □ □ □

Seite 8

Anhang XIII

Teil C: Outsourcing

2. Welche Risiken treffen beim Outsourcing für Sie zu?

trifft voll zu

trifft zu

trifft teilweise zu

trifft kaum zu

trifft nicht zu

Know-How-Verlust □ □ □ □ □

Abhängigkeit vom Dienstleister □ □ □ □ □

hoher Aufwand für Koordination, Steuerung, Planung und Kontrolle □ □ □ □ □

hoher Aufwand für organisatorische Umstrukturierung □ □ □ □ □

hohe Transaktions- und Integrationskosten □ □ □ □ □

hoher Aufwand für Informationslogistik □ □ □ □ □

Probleme in der Kooperation / Abstimmung □ □ □ □ □

Verletzung der Datensicherheit und Vertraulichkeit □ □ □ □ □

Abgrenzungsprobleme der zu erbringenden Leistungen □ □ □ □ □


□ □ □ □ □

geringe Akzeptanz im Unternehmen □ □ □ □ □

Unzufriedenheit bei Mitarbeitern (geringe Motivation, Kündigung) □ □ □ □ □

Personalabbau □ □ □ □ □

Probleme bei der Vertragsauflösung bzw. Wiedereingliederung in das Unternehmen □ □ □ □ □

Reputationsrisiken / Imageverlust □ □ □ □ □

Seite 9

Anhang XIV

Teil C: Outsourcing

3. Was muss ein Anbieter von Outsourcing mit sich bringen?

sehr wichtig wichtig

Ø wichtig

weniger wichtig

nicht wichtig

geringe Kosten □ □ □ □ □

Business Know-How □ □ □ □ □

Branchenkompetenz □ □ □ □ □

Spezialwissen □ □ □ □ □

breites Dienstleistungsangebot □ □ □ □ □

qualifizierte und zuverlässige Mitarbeiter □ □ □ □ □

notwendige Technologien (Hard- Software, Netzwerke) □ □ □ □ □

Projektmanagement □ □ □ □ □

Qualitätsmanagement □ □ □ □ □

Methodenkompetenz □ □ □ □ □

Fähigkeiten zur Risikoübernahme □ □ □ □ □

Erfahrungen mit der Durchführung von Projekten (z.B. Outsourcing) □ □ □ □ □

Kundenorientierung / Flexibilität □ □ □ □ □

Referenzen / Reputation □ □ □ □ □

finanzielle Stabilität □ □ □ □ □

Seite 10

Anhang XV

Teil C: Outsourcing

Bitte beantworten sie noch zum Abschluss die folgenden Fragen. Vorgehensweise: Bewerten Sie, inwiefern die nachfolgenden Kriterien nach ihrer Meinung zutreffen (von trifft voll zu bis trifft nicht zu).

trifft voll zu

trifft zu

trifft teilweise zu

trifft kaum zu

trifft nicht zu

Ist der Fragebogen verständlich aufgebaut? □ □ □ □ □

Ist der Fragebogen übersichtlich aufgebaut? □ □ □ □ □

Ist der Fragebogen logisch aufgebaut? □ □ □ □ □

Ist der Fragebogen optisch ansprechend? □ □ □ □ □

Ist der Umfang des Fragebogens angemessen? □ □ □ □ □

Ist die Bearbeitungszeit des Fragebogens angemessen? □ □ □ □ □

Ist das gewählte Thema interessant gestaltet? □ □ □ □ □

Ist der Fragebogen selbständig durchführbar? □ □ □ □ □

Vielen Dank für Ihre Mühe

Seite 11

Anhang XVI

7.3 Ergebnisse der Evaluation

7.3.1 Ergebnisse Teil A: Allgemein

Tab. 5: Ergebnisse Teil A: Allgemein

Name des Kreditinstituts

Branche Verband Rechenzentrale Bilanzsumme (in Mio.)

Mitarbeiter (gesamt)

Mitarbeiter (Orga)

Sparkasse Marburg-Biedenkopf

Sparkasse SGVHT Sparkasse Informatik (SI)

2800 > 500 <1000 50

Sparkasse Siegen Sparkasse WLSGV Sparkasse Informatik (SI)

2600 > 500 <1000 20

Sparkasse Wetzlar Sparkasse SGVHT Sparkasse Informatik (SI)

2000 > 500 <1000 19

Sparkasse Dillenburg Sparkasse SGVHT Sparkasse Informatik (SI)

1200 >100 < 500 6

Sparkasse Weilburg Sparkasse SGVHT Sparkasse Informatik (SI)

833 >100 < 500 17,5

Sparkasse Burbach-Neunkirchen

Sparkasse WLSGV Sparkasse Informatik (SI)

355 >100 < 500 3,5

Sparkasse Laubach-Hungen

Sparkasse SGVHT Sparkasse Informatik (SI)

225 < 100 3

Volksbank Giessen-Friedberg eG

Volksbank Genossenschafts-verband Frankfurt e.V.

Fiducia IT AG 2800 > 500 <1000 20

Volksbank Wetzlar-Weilburg eG


Fiducia IT AG 1122 >100 < 500 5

Marburger Bank Volksbank Genossenschafts-verband Frankfurt e.V.

Fiducia IT AG 1000 >100 < 500 10

VR Bank eG Alsfeld Volksbank Genossenschafts-verband Frankfurt e.V.

Fiducia IT AG 1000 >100 < 500 8,5

Volksbank Herborn-Eschenburg eG


Fiducia IT AG 250 < 100 3,5

Auswertung

Bilanzsumme (Durchschnitt) 1349

Mitarbeiter Gesamt

< 100 2 16,67%

> 100 < 500 6 50,00%

> 500 < 1000 4 33,33%

Mitarbeiter Orga (Durchschnitt) 14


Anhang XVII

7.3.2 Ergebnisse Teil B: Organisation

7.3.2.1 Ergebnisse Teil B: Organisation - Unternehmensplanung

Tab. 6: Ergebnisse Teil B: Organisation - Unternehmensplanung

Aufgaben Eigenbetrieb partielles

Outsourcing vollständiges Outsourcing Summe

1. Unternehmensleitbildplanung

• Strategische Ausrichtung des Unternehmens 12 0 0 12

• Entwicklung des Unternehmensleitbildes 12 0 0 12

• Definition von Unternehmenszielen 12 0 0 12

100,00% 0,00% 0,00% 100,00% 2. Strategische Planung

• Umwelt- / Umfeldanalyse (Wettbewerbssituation, gesetzliche Rahmenbedingungen, wirtschaftliche Entwicklung / Branchenentwicklung, Identifizierung neuer Methoden / Technologien)

5 6 1 12

• Ressourcenanalyse 5 6 1 12

• Chancen-Risiken identifizieren/analysieren 2 10 0 12

• Evaluierung von Lösungen aus der Bankenbranche/fremde Branche

3 8 1 12

• ·Strategische Alternativen entwickeln 6 6 0 12

• Strategiebewertung und –auswahl 10 2 0 12

43,06% 52,78% 4,17% 100,00% 3. Operative Planung

• Budgetierung 11 1 0 12

• Planung von Prozessen 6 6 0 12

• Einsatz und Koordinierung der Unternehmensressourcen

12 0 0 12

80,56% 19,44% 0,00% 100,00%


Anhang XVIII

7.3.2.2 Ergebnisse Teil B: Organisation - Aufbauorganisation

Tab. 7: Ergebnisse Teil B: Organisation - Aufbauorganisation



Summe

1. Stellenbildung

• Stellenbildung / Bildung von Organisationseinheiten

9 3 0 12

• Anfertigung / Pflege von Stellenbeschreibungen

8 4 0 12

• Erstellung von Funktionendiagramm 8 4 0 12

• Stellenbewertung 10 2 0 12 72,92% 27,08% 0,00% 100,00% 2. Leitungs- und Führungssystem

• Unternehmensstrukturierung 9 3 0 12

• Bildung von Abteilungen 10 2 0 12

• Festlegung von Über- und Unterordnungsverhältnissen

9 3 0 12

• Bestimmung der Unternehmensorganisation

10 2 0 12

• Bewertung und Auswahl von Leitungssystemen

9 3 0 12

• Erstellung und Überarbeitung von Organigrammen

9 2 1 12

77,78% 20,83% 1,39% 100,00% 3. Informations- und Kommunikationssystem

• Systemanalyse 1 9 2 12

• Erstellung eines EDV-Gesamtkonzeptes

2 7 3 12

• Aufbau des Informations- und Kommunikationssystems

2 8 2 12

• Erstellung eines IT-Sicherheitskonzeptes

1 7 4 12

• Dokumentation 3 6 3 12 15,00% 61,67% 23,33% 100,00% 4. Sachmittelsystem

• Bedarfsermittlung / Entwicklung eines Sachmittelkonzeptes

7 4 1 12

• Raum / Arbeitsplatz bereitstellen und gestalten

6 4 2 12

• Auswahl und Bereitstellung von Geräten und Hilfsmitteln zur Unterstützung der Arbeit (Möbel., Kommunikationsmittel, Formulare)

5 5 2 12

• Einsatz der Sachmittel (Installation, Schulung, Training)

4 5 3 12

45,83% 37,50% 16,67% 100,00%


Anhang XIX

7.3.2.3 Ergebnisse Teil B: Organisation - Ablauforganisation

Tab. 8: Ergebnisse Teil B: Organisation - Ablauforganisation



Summe

1. Definition der Prozesse

• Prozesse planen / definieren 5 6 1 12

• Kernprozesse ermitteln / Prozesse priorisieren

5 7 0 12

• Verfahren / Standards definieren / pflegen

5 6 0 11

42,93% 54,29% 2,78% 100,00% 2. Erhebung der Prozesse

• Prozessmodell erstellen 4 6 2 12

• Aufgabengliederung und Aufgabenmatrix erfassen

4 5 3 12

• Netzplan, Balkendiagramme, Ablaufpläne erstellen

4 6 2 12

• Darstellung von Schnittstellen und der Prozessstruktur

4 6 2 12

33,33% 47,92% 18,75% 100,00% 3. Analyse der Prozesse

• Analyse der Arbeitsabläufe / Informationsflüsse / Transportwege (Mengen / Zeiten / Kosten)

5 4 3 12

• Stärken / Schwächen sowie Chancen / Risiken ermitteln

3 8 1 12

33,33% 50,00% 16,67% 100,00% 4. Gestaltung der Prozesse

• Änderungen einarbeiten/dokumentieren 6 6 0 12

• Verfahrens- und Ablaufbeschreibungen erstellen 6 5 1 12

• Erstellung von Organisationshandbüchern/-anweisungen/-rundschreiben

6 5 1 12

• Prozesslandkarte und Prozessbeschreibungen pflegen

5 7 0 12

47,92% 47,92% 4,17% 100,00%


Anhang XX

7.3.2.4 Ergebnisse Teil B: Organisation - Projektorganisation

Tab. 9: Ergebnisse Teil B: Organisation - Projektorganisation



Summe

1. Projekt-Aufbau

• Projekt-Beteiligte festlegen 9 3 0 12

• Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung festlegen

10 2 0 12

• Projektorganisation bestimmen 10 2 0 12

80,56% 19,44% 0,00% 100,00% 2. Projekt-Durchführung

• Projekt-Planung / Projektmodell erstellen

2 9 0 11

• Projekt-Diagnose und -steuerung 3 8 0 11

• Projekt-Realisation 1 9 1 11

• Projekt-Information und -kommunikation

3 8 0 11

20,45% 77,27% 2,27% 100,00% 3. Projekt-Abschluss

• Abschlussbesprechung planen und durchführen

3 8 0 11

• Abschlussbericht erstellen 3 6 2 11

• Projekt-Qualitätssicherung 2 9 0 11

24,24% 69,70% 6,06% 100,00% 4. Projektmanagement

• Ziele definieren 9 2 0 11

• Beurteilung eines Projektmanagement-Systems

4 6 1 11

• Erstellung eines Projektmanagement-Handbuchs

2 7 2 11

• Evaluation von Projektmanagementsoftware

2 8 1 11

• Implementierung eines Projektmanagement-Systems

3 8 0 11

36,36% 56,36% 7,27% 100,00% 5. Qualitätsmanagement

• Qualitätsplanung, -entwicklung und -gestaltung

8 3 0 11

• Qualitätslenkung (Messung der Prozessqualität und Festlegung von Verantwortlichkeit

7 3 1 11

• Qualitätssicherung 8 2 1 11

• Qualitätsverbesserung 7 4 0 11 68,18% 27,27% 4,55% 100,00%


Anhang XXI

7.3.2.5 Ergebnisse Teil B: Organisation - Change-Management

Tab. 10: Ergebnisse Teil B: Organisation - Change-Management



Summe

1. Initialisierung von organisatorischen Veränderungen

• Ermittlung von Veränderungsbedürfnissen (Befragung von Mitarbeitern, Kunden, Verbundpartnern)

2 6 4 12

• Sammeln und aufbereiten von Daten

2 4 6 12

• Benchmarking 2 5 5 12 16,67% 41,67% 41,67% 100,00% 2. Einführung von Trainingsmaßnahmen

• Einzelcoaching 2 6 4 12

• Teamentwicklung 0 8 4 12

• Gruppenbegleitung 0 8 4 12 5,56% 61,11% 33,33% 100,00% 3. Bewertung und Beurteilung von Ansätzen der OE

• Business Process Reengineering (BPR)

4 7 1 12

• Total Quality Management (TQM) 4 8 0 12

• Lernende Organisation 4 8 0 12 33,33% 63,89% 2,78% 100,00% 4. Veränderungen umsetzen

• Planen der erforderlichen Änderungen

6 5 1 12

• Realisierung personeller und struktureller Maßnahmen

7 5 0 12

• Ressourcen zuordnen 8 4 0 12

• Verfahren/Standards zur Umsetzung der Veränderung definieren

6 5 1 12

• Veränderungsaufträge erteilen 9 2 1 12

• Einzelprojekte / Maßnahmen durchführen

5 6 1 12

• Controlling des Projektportfolios 6 6 0 12

55,95% 39,29% 4,76% 100,00%


Anhang XXII

7.3.3 Ergebnisse Teil C: Outsourcing

7.3.3.1 Ergebnisse Teil C: Outsourcing - Motive

Tab. 11: Ergebnisse Teil C: Outsourcing - Motive

sehr

w

icht

ig

wic

htig

Ø

wic

htig

wen

iger

w

icht

ig

nich

t w

icht

ig

Sum

me

Kostenreduzierung 6 6 54

Nutzung externen Know-Hows 5 4 2 1 49

Optimierung des Ressourceneinsatzes 3 7 2 49 Hohe Transparenz der Kostenstruktur (Kostenkontrolle)

5 3 3 1 48

Qualitätssteigerungen 3 7 1 1 48

Vermeidung hoher Investitionen 2 8 2 48

Variabilisierung von Fixkosten 3 5 4 47

Konzentration auf eigene Kernkompetenzen 3 5 4 47

Reduzierung der Durchlaufzeiten 2 5 5 45 Schnellere Einführung und Entwicklung von Systemen

3 5 2 2 45

Schlanke und effiziente Entscheidungsprozesse 2 4 4 2 42

Steigerung der Innovationsrate 2 3 6 1 42

Standardisierung von Prozessen 2 4 2 4 40

Verbesserung der Steuerung / Kontrolle 2 2 4 4 38

Imageverbesserung 2 2 2 6 36

Gesamtergebnis 45 70 43 22 678

sehr

w

icht

ig

wic

htig

Ø

wic

htig

wen

iger

w

icht

ig

nich

t w

icht

ig

Sum

me

Kostenreduzierung 50% 50% 100%

Nutzung externen Know-Hows 42% 33% 17% 8% 100%

Optimierung des Ressourceneinsatzes 25% 58% 17% 100% Hohe Transparenz der Kostenstruktur (Kostenkontrolle)

42% 25% 25% 8% 100%

Qualitätssteigerungen 25% 58% 8% 8% 100%

Vermeidung hoher Investitionen 17% 67% 17% 100%

Variabilisierung von Fixkosten 25% 42% 33% 100%

Konzentration auf eigene Kernkompetenzen 25% 42% 33% 100%

Reduzierung der Durchlaufzeiten 17% 42% 42% 100% Schnellere Einführung und Entwicklung von Systemen

25% 42% 17% 17% 100%

Schlanke und effiziente Entscheidungsprozesse 17% 33% 33% 17% 100%

Steigerung der Innovationsrate 17% 25% 50% 8% 100%

Standardisierung von Prozessen 17% 33% 17% 33% 100%

Verbesserung der Steuerung / Kontrolle 17% 17% 33% 33% 100%

Imageverbesserung 17% 17% 17% 50% 100%


Anhang XXIII

7.3.3.2 Ergebnisse Teil C: Outsourcing - Risiken

Tab. 12: Ergebnisse Teil C: Outsourcing - Risiken

triff

t vol

l zu

triff

t zu

triff

t te

ilwei

se z

u

triff

t kau

m

zu

triff

t nic

ht

zu

Sum

me

Abhängigkeit vom Dienstleister 5 4 2 1 48

Know-How-Verlust 1 4 5 1 1 39 hoher Aufwand für Koordination, Steuerung, Planung und Kontrolle

1 4 2 5 37

Probleme in der Kooperation / Abstimmung 1 3 4 4 37 Probleme bei der Vertragsauflösung bzw. Wiedereingliederung in das Unternehmen

2 3 2 3 2 36

hoher Aufwand für Informationslogistik 3 4 4 1 33

Personalabbau 5 2 2 3 33

geringe Akzeptanz im Unternehmen 2 5 3 2 31

hohe Transaktions- und Integrationskosten 1 5 6 31 hoher Aufwand für organisatorische Umstrukturierung

1 5 5 1 30


2 4 4 2 30

Verletzung der Datensicherheit und Vertraulichkeit 1 1 3 5 2 30

Reputationsrisiken / Imageverlust 2 2 5 3 27 Abgrenzungsprobleme der zu erbringenden Leistungen

3 6 3 24


1 1 5 5 22

Gesamtergebnis 11 36 49 58 26 488

triff

t vol

l zu

triff

t zu

triff

t te

ilwei

se z

u

triff

t kau

m

zu

triff

t nic

ht

zu

Sum

me

Abhängigkeit vom Dienstleister 42% 33% 17% 8% 100%

Know-How-Verlust 8% 33% 42% 8% 8% 100% hoher Aufwand für Koordination, Steuerung, Planung und Kontrolle

8% 33% 17% 42% 100%

Probleme in der Kooperation / Abstimmung 8% 25% 33% 33% 100% Probleme bei der Vertragsauflösung bzw. Wiedereingliederung in das Unternehmen

17% 25% 17% 25% 17% 100%

hoher Aufwand für Informationslogistik 25% 33% 33% 8% 100%

Personalabbau 42% 17% 17% 25% 100%

geringe Akzeptanz im Unternehmen 17% 42% 25% 17% 100%

hohe Transaktions- und Integrationskosten 8% 42% 50% 100% hoher Aufwand für organisatorische Umstrukturierung

8% 42% 42% 8% 100%


17% 33% 33% 17% 100%

Verletzung der Datensicherheit und Vertraulichkeit 8% 8% 25% 42% 17% 100%

Reputationsrisiken / Imageverlust 17% 17% 42% 25% 100% Abgrenzungsprobleme der zu erbringenden Leistungen

25% 50% 25% 100%


8% 8% 42% 42% 100%


Anhang XXIV

7.3.3.3 Ergebnisse Teil C: Outsourcing - Anforderungen an den Dienstleister

Tab. 13: Ergebnisse Teil C: Outsourcing - Anforderungen

sehr

w

icht

ig

wic

htig

Ø w

icht

ig

wen

iger

w

icht

ig

nich

t w

icht

ig

Sum

me

Branchenkompetenz 7 4 1 54

Spezialwissen 7 4 1 54

Business Know-How 6 6 54

qualifizierte und zuverlässige Mitarbeiter 6 5 1 53 Erfahrungen mit der Durchführung von Projekten (z.B. Outsourcing)

4 6 1 1 49

Kundenorientierung / Flexibilität 4 4 4 48 notwendige Technologien (Hard- Software, Netzwerke)

4 5 2 1 48

Qualitätsmanagement 3 7 1 1 48

Methodenkompetenz 4 5 1 2 47

finanzielle Stabilität 2 7 2 1 46

geringe Kosten 1 8 2 1 45

Referenzen / Reputation 4 2 5 1 45

Projektmanagement 2 5 3 2 43

Fähigkeiten zur Risikoübernahme 2 4 4 2 42

breites Dienstleistungsangebot 1 4 7 30


sehr

w

icht

ig

wic

htig

Ø w

icht

ig

wen

iger

w

icht

ig

nich

t w

icht

ig

Sum

me

Branchenkompetenz 58% 33% 8% 100%

Spezialwissen 58% 33% 8% 100%

Business Know-How 50% 50% 100%

qualifizierte und zuverlässige Mitarbeiter 50% 42% 8% 100% Erfahrungen mit der Durchführung von Projekten (z.B. Outsourcing)

33% 50% 8% 8% 100%

Kundenorientierung / Flexibilität 33% 33% 33% 100% notwendige Technologien (Hard- Software, Netzwerke)

33% 42% 17% 8% 100%

Qualitätsmanagement 25% 58% 8% 8% 100%

Methodenkompetenz 33% 42% 8% 17% 100%

finanzielle Stabilität 17% 58% 17% 8% 100%

geringe Kosten 8% 67% 17% 8% 100%

Referenzen / Reputation 33% 17% 42% 8% 100%

Projektmanagement 17% 42% 25% 17% 100%

Fähigkeiten zur Risikoübernahme 17% 33% 33% 17% 100%

breites Dienstleistungsangebot 8% 33% 58% 100%


Anhang XXV

7.3.4 Ergebnisse Teil D: Abschluss

Tab. 14: Ergebnisse Teil D: Feedback des Fragebogens

triff

t vol

l zu

triff

t zu

triff

t te

ilwei

se z

u

triff

t kau

m

zu

triff

t nic

ht

zu

Sum

me

Ist der Fragebogen optisch ansprechend? 7 5 55

Ist der Fragebogen übersichtlich aufgebaut? 6 6 54 Ist die Bearbeitungszeit des Fragebogens angemessen?

6 6 54

Ist der Fragebogen verständlich aufgebaut? 5 7 53

Ist der Fragebogen logisch aufgebaut? 5 6 1 52

Ist der Umfang des Fragebogens angemessen? 5 5 2 51

Ist der Fragebogen selbständig durchführbar? 4 6 2 50

Ist das gewählte Thema interessant gestaltet? 2 8 1 1 47


tr

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triff

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triff

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Sum

me

Ist der Fragebogen optisch ansprechend? 58% 42% 0% 0% 0% 100%

Ist der Fragebogen übersichtlich aufgebaut? 50% 50% 0% 0% 0% 100% Ist die Bearbeitungszeit des Fragebogens angemessen?

50% 50% 0% 0% 0% 100%

Ist der Fragebogen verständlich aufgebaut? 42% 58% 0% 0% 0% 100%

Ist der Fragebogen logisch aufgebaut? 42% 50% 8% 0% 0% 100%

Ist der Umfang des Fragebogens angemessen? 42% 42% 17% 0% 0% 100%

Ist der Fragebogen selbständig durchführbar? 33% 50% 17% 0% 0% 100%

Ist das gewählte Thema interessant gestaltet? 17% 67% 8% 8% 0% 100%


Anhang XXVI

7.4 Auswertung der Ergebnisse Teil D: Feedback des Fragebogens

Abb. 12: Feedback des Fragebogens

58%

50%

50%

42%

42%

42%

33%

17%

42%

50%

50%

58%

50%

42%

50%

67%

8%

17%

17%

8% 8%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Ist der Fragebogen optisch ansprechend?

Ist der Fragebogen übersichtlichaufgebaut?

Ist die Bearbeitungszeit des Fragebogensangemessen?

Ist der Fragebogen verständlich aufgebaut?

Ist der Fragebogen logisch aufgebaut?

Ist der Umfang des Fragebogensangemessen?

Ist der Fragebogen selbständigdurchführbar?

Ist das gewählte Thema interessantgestaltet?

trifft voll zu trifft zu trifft teilweise zu trifft kaum zu trifft nicht zu


In diesem abschließenden Teil wurde der Fragenbogen bezüglich seines Aufbaus, der

Verständlichkeit und der selbständigen Durchführbarkeit von den zwölf Teilnehmern

bewertet. Alle befragten Kreditinstitute bewerteten den Fragebogen hinsichtlich der Aspekte

optisch ansprechend, übersichtlich und verständlich aufgebaut sowie angemessene

Bearbeitungszeit mit trifft zu bis trifft voll zu. Während für 8 % der logische Aufbau des

Fragebogens nur teilweise zutreffend war, bewerteten dies 50 % als zutreffend und 42 % als

voll zutreffend. Für jeweils 17 % waren der Umfang des Fragebogens sowie die

selbständige Durchführbarkeit nur teilweise zutreffend, aber gleichzeitig bewerten dies

mehr als 80 % als zutreffend bis voll zutreffend. Die interessante Gestaltung des Themas

„Outsourcing von Organisationsfunktionen“ im Fragebogen wurde am kritischsten gesehen.

Nur 17 % bewerteten dies mit voll zutreffend. Weiterhin urteilten 65 % mit zutreffend und 8

% mit teilweise zutreffend bzw. kaum zutreffend.

Versicherung

Ich versichere, dass ich diese Arbeit selbständig verfasst und keine anderen als die angegebenen

Hilfsmittel benutzt habe. Die den benutzten Hilfsmitteln wörtlich oder inhaltlich entnommenen

Stellen habe ich unter Quellenangaben kenntlich gemacht. Die Arbeit hat in gleicher oder ähnlicher

Form noch keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegen.

Giessen, den 13.08.2004 ..........................................

(Unterschrift)

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Outsourcing von Organisationsfunktionen in Banken · ihrer zukünftigen Marktpositionierung und Etablierung dar. Gemäß der KPMG-Studie einer