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MedirMódulo 2.0
Introdução a Medir
Página 2
Medir desempenho – Caminho para a melhoria
Onde estamos? Para onde vamos?Objetivo
Identificar medições críticas necessárias para avaliar o sucesso no atendimento dos requisitos críticos do cliente e começar a desenvolver uma metodologia para uma coleta
eficaz de dados, com a finalidade de medir o desempenho do processo. Entender os elementos do cálculo do Six Sigma e
estabelecer um sigma do desempenho atual para os processos que a equipe está analisando.
1.0 Definir
oportunidades3.0
Analisaroportunidade
5.0 Controlar
desempenho
4.0 Melhorar
desempenho
Entradas• Gráfico do projeto
• caso de negócio• lista de oportunidades• resumo da meta• escopo do projeto• plano do projeto• funções e responsabilidades
da equipe• Plano de ação• Mapas de processo• Oportunidades de 'ganho rápido'• Requisitos críticos do cliente• Equipe preparada
Resultados• Indicadores de entrada, processo e
resultado• Definições operacionais• Formatos e planos de coleta de
dados• Desempenho atual
• Sigma• Custo• Tempo• Outros• Atmosfera produtiva da equipe
Medir desempenho2.0 Introdução a Medir2.1 Determinar o que medir2.2 Estatísticas básicas 2.3 Gerenciar a medição2.4 Gráficos de controle2.6 Medição R&R2.7 Capacidade do processo2.8 Plano de gerenciamento/comunicação do depositário
(Stakeholder)2.9 Introdução à função de perda de qualidade2.10 Ponto de verificação de gerenciamento de risco
empresarial
Página 3
MedirDeterminar o que medir
Página 4
Fornecedores Entradas doprocesso
Processosde negócios
Resultadosdo processo
Requisitoscríticos
do cliente
Decisões importantes baseadas em ligar as
expectativas do cliente ao desempenho do
processo
Medidas de entradas
Medidas do processo
Medidas do desempenho do resultado
Valor ao cliente
Medidas de desempenho – O valor ao cliente foi atingido?
Página 5
Indicadores de entrada, processo e resultado
Requisitos críticos do clienteCrítico para o processo
Indicadoresde entrada
Indicadoresde processo
Indicadoresde desempenho
de resultado
Custo por transação Tempo por atividade Quantidade de reprocessamento Tempo de giro Variabilidade de uma atividade
Porcentual de defeituosos Número de erros Tempo total de resposta Precisão das faturas/notas Receita
Eles deveriam constar de seu mapa do processo
Nº de consultas dos clientes Tipo de consultas dos clientes N° de pedidos N° de posições abertas Tipo de posição aberta Precisão da análise de crédito Conveniência do contrato
apresentado para revisão
Página 6
Fornecedores Entradas
Limite de início ___________________
Resultados Clientes
Limite de término ____________
Processo
Relações entre elementos do processo e indicadores
Página 7
Os indicadores de resultado do processo incluem os RCCs e CTPs
Indicadores deresultado RCCs Questões
dos clientes________
________
________
_________
________
________
________
_________
VOC________
________
________
_________
VN________
________
CTP’s________
________
Questõesde negócios________
________
CBR’s________
________
RCCs________
________
VN - Voz do negócioRCN - Requisitos críticos do negócioCTP -Crítico para o processo
VOC - Voz do ClienteRCC - Requisitos críticos do cliente
Página 8
Exemplos de RCC, CTP
RCCs
Indicadores de resultado do processo
CTP________
________
________
________
RCCsPreço/Unidade
Prazos de entregaDimensões
PurezaConfiabilidade
CorNível de serviço
CTPCusto/UnidadeProdutividade
Cumprimento dosregulamentos
Tempo de troca Segurança
Horas de treinamento
Crítico para:
O negócio
O regulador
Os empregados
Crítico para:
O cliente
O mercado
Página 9
Mais sobre considerações de medições
Uma regra permanece, independentemente das medidas que você escolher; tente utilizar o mínimo possível de indicadores
Existe uma relação de custo/benefício e de relevância nas medições. Medidas em excesso são onerosas, improdutivas e podem desviar a atenção das áreas críticas.
Indicadores de processo incorretos ou insuficientes não permitirão que você identifique os defeitos antes que ocorram
Página 10
RCCs e indicadores de resultado múltiplos
Alguns RCCs podem ser medidos em termos de uma expectativa específica de um cliente. Outros podem exigir vários indicadores de resultado. A tabela mostra como um RCC pode ter um ou vários indicadores de resultado associados.
Esta tabela lista o segundo RCC da tabela acima, mas o mostra como três requisitos críticos de cliente diferentes associados com a entrega de um veículo.
Independentemente de como o RCC é formulado, as equipes devem certificar-se de identificar todos os RCCs associados com um serviço de produção de processo e certificar-se que os RCCs são medidos pelos indicadores de resultado.
Indicador de resultado• O tempo de ciclo de entrega do produto
desde a conclusão do pedido do cliente até a entrega do produto
• Especificações de número e tipo de veículos entregues corretamente
• prazos de entrega reais vs. prometidos• prazos de entrega para cada veículo• número de vezes que os veículos foram
entregues a locais diferentes daqueles especificados no contrato
Requisito crítico do cliente
O produto é entregue em menos de três horas após o recebimento do pedido.
O veículo correto é entregue na hora certa e no local certo
Indicador de resultado
• Especificações do número e tipo de veículos entregues corretamente
• prazos de entrega real vs. prazos de entrega prometidos para cada veículo
• número de vezes que os veículos foram entregues a locais diferentes daqueles especificados no contrato
Requisito crítico do clienteO veículo entregue atende às especificações descritas no contrato.
O veículo é entregue dentro do prazo especificado no contrato.
O veículo é entregue no local especificado no contrato.
Página 11
Seleção dos indicadores de processo corretos
Além de certificar-se que os indicadores proporcionam à equipe dados válidos e quantificáveis, as equipes devem se certificar que o que estão medindo realmente lhes permite avaliar as relações de causa e efeito ocorrendo dentro do processo. A seguir está uma lista das perguntas que cada equipe deve revisar após identificar os indicadores de resultado, de processo e de entrada.
Cada indicador de processo é um verdadeiro "prognóstico", ou indicador principal, de pelo menos um indicador de resultado?
Página 12
Seleção dos indicadores de processo corretos
Os indicadores do processo avaliam as áreas do processo que são conhecidas por afetar negativamente a qualidade do resultado do processo?
A equipe identificou os indicadores de processo para as variáveis de processo que mais influenciam a capacidade do processo de atender os requisitos críticos do cliente e portanto os indicadores de resultado?
Se um requisito crítico do cliente não é atendido, a equipe sabe por que (causa raiz)? Quais indicadores de processo adicionais podem ser necessários para responder a esta pergunta?
Página 13
Seleção dos indicadores de entrada corretos
Os indicadores de entrada permitem a medição da consistência das entradas para o processo.
Os indicadores de entrada medem os requisitos críticos que temos sobre os produtos ou serviços de nossos fornecedores?
Os indicadores medem os elementos da entrada que são conhecidos por afetar a capacidade de nosso processo em atender aos requisitos críticos do cliente?
Os indicadores de entrada são "prognósticos" verdadeiros, ou indicadores principais, de pelo menos um indicador de processo?
Os indicadores medem aspectos da entrada que eliminariam, dentro de uma certa tolerância, inspeções, refugos, modificações significativos ou tempo de ciclo excessivo?
Página 14
MedirMódulo 2.3
Gerenciar a medição
Página 15
Coleta de dados
O gerenciamento das medições começa com uma metodologia de coleta de dados.
IdentificarMedidas
Etapa 1Desenvolver definições operacionais para medir
Etapa 2Desenvolver um plano de
medição
Etapa 3Coletar dados
Etapa 4Exibir e avaliar os dados
Atenção: lembre-se de executar a
Análise do sistema de medição
discutida em 2.6
Página 16
Etapa 1: Desenvolver definições operacionais
Etapa 1: Definição operacionalUma definição operacional é um conceito que ajuda a orientar a equipe a pensar no que precisa medir, assim como os atributos-chave da medida: o que, como e quem. Ela proporciona a base para que a equipe chegue a um acordo e estabeleça consistência e confiabilidade na coleta de dados. Isso ajuda a assegurar que qualquer pessoa que utilize a definição acordada estará medindo a mesma coisa.
– Fornece a todo mundo o mesmo significado.– Assegura que a consistência e a confiabilidade sejam estabelecidas no
início.– Descreve o escopo da medida (o que está incluído e o que não está).
Página 17
Etapa 2: Desenvolver um plano de medição
Etapa 2: Plano de mediçãoA determinação do desempenho atual do processo geralmente exige uma coleta de dados. Ao desenvolver um plano de medição assegure-se que:
– Os dados coletados fazem sentido– Os dados coletados são válidos– Todos os dados relevantes sejam coletados simultaneamente
Perguntas a responder:Precisamente quais dados serão coletados?
Medição de desempenho?Causas de deficiências do processo?
Analisamos todos os dados relevantes ou uma amostra?Qual é o tamanho correto da amostra?Qual é a freqüência correta?Qual será o método de seleção das amostras?
Que ferramentas são necessárias?Que formatos serão utilizados?Que registros serão mantidos?Precisamos de um computador?
Página 18
Etapa 2: Desenvolver um plano de medição
Perguntas a responder:Que perguntas logísticas são relevantes?
Quem coletará os dados?Onde os dados são coletados?Quando serão coletados?Que assistência adicional é necessária?
O que você quer fazer com os dados?Usados diariamente, semanalmente, etc.Identificar as tendências nos dados do processoIdentificar as deficiências do processoDemonstrar o desempenho do processo atualIdentificar a variação em um processoIdentificar as relações de causa e efeito
Página 19
Dois tipos básicos de dadosAntes do início da coleta de dados, classificar os dados em diferentes tipos: contínuos ou discretos. Isto é importante porque:
– Fornecerá uma seleção de exibição de dados e ferramentas de análise– Ditará o cálculo do tamanho da amostra– Fornecerá informações de desempenho ou de causa– Determinará o gráfico de controle apropriado a utilizar– Determinará o método apropriado para calcular o Sigma
Contínuos ou variáveis
Medidos em um continuum
Objetivo• transcorrido• Dinheiro• Peso• Comprimento
Subjetivos• Satisfação• Concordância• Extensão• Tipo de erro
Discretos, categóricos ou atributos
Contagem ou categorias
Objetivo• Conta defeitos• N° aprovados• Nº de erros• Tipo de documento
Subjetivos• Sim/Não• Categorias• Classificação de
desempenho do serviço (bom, fraco)
• Satisfação• Contrato
Página 20
Dados de desempenho vs. Dados de causa
Entrada Processo Resultado
Dados de causa (x) Dados de desempenho (Y ou y)
Y = f(x)
Dados de desempenho• Descritivos• Enfoque em resultados • Ajudam a estabelecer o desempenho atual• Medem o desempenho de um processo• Devem ser coletados primeiro
Dados de causa• Enfocam o motivo pelo qual o processo
desempenha dessa forma• Ajudam a identificar as causas raízes potenciais• Colete este tipo de dados para explicar os
problemas de desempenho
Página 21
Etapa 2: Desenvolver um plano de medição
Exemplo: Tempo de ciclo para processamento de solicitação de empréstimo
Como os dados serão utilizados? Como os dados serão exibidos? Identificação dos grandes contribuidores A identificação dos dados é normalmente
distribuída Identificação do nível Sigma e variação Análise da causa raiz Análise de correlação
Gráfico de Pareto Histograma Gráfico de controle Diagramas de dispersão
Cada equipe de melhoria 6 Sigma deve completar um plano de medição que contenha as seguintes informações:
Página 22
Etapa 2: Desenvolver um plano de medição
Exemplo: Tempo de ciclo para processamento de aplicação de empréstimo
Considerações para outros dados que devem ser coletados ao mesmo tempo:Como você exibirá os dados? O que você quer fazer com os dados após coletá-los?Como quer estratificar os dados?Que dados você poderia precisar para identificar e verificar a causa raiz?
A coleta de dados é um equilíbrio entre tempo, dinheiro e precisão (obtendo os dados que você precisa).
Medição do desempenho
Definição operacional
Fonte e localização dos dados
Tamanho da amostra
Quem coletará os
dados?
Quando os dados serão coletados?
Como os dados serão
coletados?
Outros dados que devem ser
coletados ao mesmo tempo:
Tempo para processar uma solicitação de empréstimo
Data e hora do fax
Data e hora do fax de decisão
Solicitações de empréstimos
Centro de fax representante
289 Tim Smith Dave Mann
Durante a primeira
semana do mês, 1/10/99
a 7/10/99
Selecionados aleatoriamente
a partir de setembro de 99
Tipo de empréstimo
Valor do empréstimo Revendedor Hora do dia
Dia da semana
Página 23
Etapa 3: Coletar dados
Siga o plano— anote qualquer desvio do plano
Consistência — evite as tendências
Observe a coleta de dados
Alguém tem alguma experiência na coleta de dados?
Página 24
AmostragemUtilizando uma amostra de dados você tira conclusões sobre toda a população de dados. Isto conhecido com “inferência estatística.” A amostragem economiza custos e tempo. A amostragem proporciona uma boa alternativa para coletar todos os dados. A identificação de um nível específico de confiança permite que tomemos decisões de negócios razoáveis.
Parâmetros:
Amostragem de uma população
Populaçãototal dedados Amostra
Inferência estatística
Estatística:X, S, etc.
Análise
Página 25
Diferentes situações que impõem técnicas de amostragem:
• Analisar e controlar um processo
• Descrever uma grande população (i.e., tipos de clientes e comportamento de compra)
Amostragem sistemática do processo
Descritivo típicoEstatísticas :
Amostragem aleatóriade uma população
Amostragem sistemáticado processo
X X XAmostra
X X X XAmostra
Tempo médio de ciclo (xbar)Nº. de defeitos
proporção de defeituososdesvio-padrão
X X X
X
XX
X
Página 26
Processo - Amostragem de subgrupoProcesso - Amostragem de subgrupo
X X XAmostra
X
Dia 1
X
Dia 3
X
Dia 2
Amostragem em uma etapa particular no processo em cada dia (hora, semana, mês)
População - Amostra aleatória estratificada
Amostragem aleatória dentro de uma categoria lógica (localização, deslocamento, produto, etc.)
AABBCCDD
Amostra
A
A B B
C C
DD
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Considerações de amostragem Onde
– Ponto do processo onde as etapas do processo afetam diretamente os resultados (relacionamento forte)
– Maximizar a oportunidade para a identificação do problema (dados de causa)
Freqüência– Depende do volume de transações e/ou atividades– Processo instável—mais freqüentemente (utiliza amostragem sistemática ou de subgrupos)– Processo estável—menos freqüentemente (utiliza a fórmula do tamanho da amostra)– Depende de quão precisa a medição deve ser para tomar decisões de negócio sensatas
Considerações– A amostra é representativa do processo ou da população?– O processo é estável?– A amostra é aleatória? – Existe uma probabilidade eqüivalente de selecionar qualquer ponto de dado?– A resposta a cada uma dessas perguntas deve ser sim antes que possamos tirar
conclusões estatisticamente válidas.
Página 28
Identificar as ferramentas para ajudá-lo a coletar dados
Dica: Identificar os tipos de dados que precisa coletar antes de elaborar o formulário.
Listas de verificação– Formulário simples de coleta de dados que ajuda a
determinar com que freqüência algo ocorre.
Diagramas de concentração– Folha de verificação descritiva que o ajuda a marcar quando
algo ocorre ou o tipo de problema.
Página 29
Avaliar os dados
Seu método de coleta de dados:– ofereceu dados confiáveis?– forneceu informações consistentes durante todo o período
de coleta de dados?– forneceu um conjunto confiável de dados ?– forneceu dados representativos?
Se repetir a coleta de dados você obterá resultados semelhantes?
Os dados coletados fornecem as informações necessárias?
Página 30
MedirMódulo 2.4
Gráficos de controle
Página 31
Variação
Variação significa que o processo não produz exatamente o mesmo resultado cada vez que o produto ou serviço é entregue
A variação existe em todos os processos Medir e compreender a variação em nossos processos de negócios ajuda
a identificar especificamente qual é o nível atual de desempenho e o que deve ser mudado de modo a reduzir a variabilidade e assim reduzir os defeitos entregues aos clientes
Variação nos dados
Página 32
Variação de causa comum
Existem sempre causas de acaso inerente responsáveis pela variação natural em todos os processos devido à variação “normal” em materiais, ambientes, métodos, etc. (causas comuns)
A variação dentro de um padrão estável de causas de acaso é inevitável
Página 33
Variação de causa especial
Quando tivermos uma indicação de um desvio fora de um padrão estável de variação, temos que descobrir a razão do desvio (causa especial)
Queremos remover a influência da causa especial se ela estiver afetando negativamente a qualidade do produto-processo
Se a influência da causa especial estiver melhorando a qualidade do produto-processo (por ex., projetos 6 Sigma), queremos captar este efeito de forma permanente
Página 34
O que causa a variação?
Fornecedores Entradasdo processo
Processode negócios
Resultadosdo processo
Requisitoscríticos
do cliente
A variação no resultado de
processos causa os defeitos
DefeitosA análise das
causas raízes da variação leva à
redução permanente dos defeitos
Página 35
Mapeamento da variação – Gráficos de controle
14151617181920212223242526
M T W Th F M T W Th F M T W Th F M T W Th F M
Tem
po d
e co
mut
ação
(min
)
Dias
UCL
CL
LCL
Página 36
Gráficos de controle - Básicos
Gráficos de controle
Têm a capacidade de indicar a presença de causas especiais que perturbam nossos processos
Nos ajudam a detectar, diagnosticar e corrigir problemas de processo de forma conveniente
Fornecem uma indicação visual do desempenho do processo fácil de compreender
Página 37
Reação aos dados/adaptação
Gráficos de controle
Reconhecer a extensão da variação que existe agora para não reagirmos exageradamente à variação de causa comum (adaptação)
Estudar o processo para identificar as fontes de variação e em seguida agir para eliminar ou reduzir estas fontes de variação ou mitigar seus efeitos
As causas especiais podem ser identificadas com um programa de diagnóstico eficaz
As causas comuns não podem ser removidas nem drasticamente reduzidas sem fazer mudanças fundamentais no processo
Página 38
Reação aos dados/adaptação
Adaptação Adaptação
Normal
Reaçãoaos dados
Página 39
Gráficos de controle - Básicos
Etapas para elaborar um gráfico de controle apropriado
1. Determinar o tipo de dados2. Coletar os dados consistentemente com o
mapeamento de controle em mente3. Selecionar o gráfico de controle apropriado 4. Elaborar o gráfico de controle5. Analisar desempenho do processo6. Tomar as medidas corretivas
Página 40
Como selecionar o gráfico de controle apropriado
TIPO DE DADOS
Distribuição de Poisson
Contagem ou Classificação
(Dados atributos)
Contagem
Defeitos
Oportunidade
fixa
Gráfico C
Oportunidade
variável
Gráfico U
Classificação
Defeituosas
Oportunidade
fixa
Gráfico NP
Oportunidade
variável
Gráfico P
Subgrupo de tamanho
1
I-MR
Subgrupo de tamanho < 8-
10
X-Bar e R
Subgrupo de tamanho > 8-
10
X-Bar e S
Medição(Dados de variáveis)
Distribuição binomial
Distribuição Normal/Teorema do limite central
Página 41
Eliminar as causas especiais
14151617181920212223242526
M T W Th F M T W Th F M T W Th F M T W Th F M
Tem
po d
e co
mut
ação
(min
)
Dias
UCL
CL
LCL
Variação sob controle
2
3
4
5
6
Tem
po d
e co
mut
ação
(min
)
Tempo
UCL
CL
LCL
Variação fora de controle1
1
2
43
5
3
Página 42
Estados do processo*
Controle dos dados
do processo exibidos
O processo apresenta uma falta
de controle
100 % de conformidade nos produtos produzidos Alguns produtos não conformes produzidos
Estado idealPROCESSO SOB CONTROLE
Os gráficos de controle fornecem em tempo os alertas para qualquer
dificuldade
Estado limiteProcesso sob controle
Alguns produtos não conformesDEVEM
mudar o processo ou mudar as especificações
Classificar é apenas uma solução temporáriaOs gráficos de controle avaliam os esforços para a melhoria
Beira do caosProcesso fora de controle
100% de produtos conformesTudo pode parecer O.K.
As causas determináveis determinam o que é produzido
A qualidade e a conformidade podem mudar em um instante
Estado de caosProcesso fora de controle
Alguns produtos não conformesAs causas determináveis dominam
As flutuações aleatórias devido a causas determináveis certamente frustrarão os esforços para a melhoria do processo
A única forma de sair do caos é eliminar primeiro as causas determináveis
* Understand Variation by Dr. Donald J. Wheeler.
Página 43
Gráfico X-Bar e R
Os gráficos X-bar & R são as formas de exibição dos dados de variáveis. – Exemplos de dados de variáveis: largura, diâmetro,
temperatura, peso, tempo, etc. Gráfico R
– Exibe as mudanças na dispersão do processo "dentro" do subgrupo.
– Pergunta "A variação das medições dentro dos subgrupos é consistente?”
Gráfico X-bar– Mostra as mudanças no valor médio do processo.– Pergunta "A variação entre as médias dos subgrupos é
maior que a prevista pela variação dentro dos subgrupos?"
Página 44
Gráficos de intervalo individuais e móveis
Exibe dados de variáveis quando o tamanho do subgrupo da amostra é um (E em certas situações, dados atributos)
Investiga a variação entre as medições individuais Situações de uso apropriado:
– Utilize um subgrupo “natural” de um…• Quando existem muito poucas unidades produzidas em
relação às oportunidades de variáveis do processo (fontes de variação) a mudar
• Quando existe pouca escolha devido a escassez de dados• Quando o processo desvia com o tempo e precisa ser
monitorizado
Página 45
Questões sobre os gráficos de controle É importante compreender que:
– Os gráficos de controle não nos dizem se estamos ou não atendendo consistentemente às tolerâncias das especificações
– Eles nem identificam explicitamente nem removem as causas especiais
Os gráficos de controle são dispositivos baseados em estatísticas para abordar a estabilidade do processo
Precisamos desenvolver registros de processo significativos para levar em conta e documentar características físicas, itens de ação e os resultados obtidos
Página 46
MedirMódulo 2.6
Medição R&R
Página 47
Por que medimos?
Ao nível mais baixo medimos para tomar decisões sobre– A conformidade com os padrões e especificações
Subindo na cadeia das medições medimos para – Atingir resultados a curto prazo– Estimular a melhoria contínua
Quando nos tornamos razoavelmente sérios sobre as medições, é habitualmente para– Evitar defeitos futuros
Aqueles que realmente compreendem seus sistemas de medição podem utilizá-los para – Vantagem competitiva
Se não puder medir, você não poderá melhorar!
– Taguchi
Página 48
Como a variação das medições afetariam estas decisões?
Verificar a conformidade de um
produto/processo com as especificações
Assistir nas atividades de
melhorias contínuas
E se a quantidade de variação da medição
for desconhecida
?
Processo
Medição
Processo
Medição
A variação das medições pode fazer as capacidades de nosso processo parecerem piores do que são
Por que se preocupar com a variação nas medições?
Considere as razões por que medimos:
Página 49
A importância da análise de sistema de medição (MSA)
A importância de efetuar uma MSA está sendo negligenciada?– Muitos recursos podem ser desperdiçados tentando
melhorar um processo quando uma das principais fontes de variabilidade é o sistema de medição
– O sistema de medição deve ser cuidadosamente considerado antes de iniciar o trabalho de melhoria do processo
O sistema de medição é a única fonte de variabilidade quando medir um produto ou um processo
O objetivo do sistema de medição é compreender melhor as fontes de variação que podem influenciar os resultados produzidos pelo processo sob investigação
Página 50
Elementos MSA
O objetivo de um MSA é aprender o mais possível sobre o processo de medição em curto espaço de tempo
A estratégia é incluir o equipamento, operadores, peças e outros fatores que serão habitualmente elementos do processo de medição
Uma seleção aleatória de peças representando a variação inerente ao processo da produção deve ser feita
As peças devem ser etiquetadas de tal forma a registrar as medições e remover as possíveis tendências do operador
Cada peça será então medida várias vezes por cada operador utilizando o mesmo equipamento. Isto pode ser replicado para cada conjunto de equipamentos
Página 51
Fontes de variação
Variabilidade do produto(Variabilidade real)
Variabilidade da medição
Variabilidade total (Variabilidade observada)
Variação real do produto/processo
Variação total observada
Variação da medição
Variação decausa comum
Variação decausa especial
Variaçãoentre peças
Variaçãodevida ao operador
Variaçãodevida ao medidor
Página 52
Medição R&R é a porcentagem da variação total do processo relacionada com o sistema de medição quanto à repetição e reprodução
Um critério geralmente reconhecido para aceitação do medidor ocorre quando a variabilidade do medidor R& R resulta em:
Menos de 10%: Medidor aceitávelDe 10% a 30%: Pode ser aceitávelAcima de 30%: O medidor é inaceitável e deve ser corrigido ou substituído
Componentes do erro de mediçãoAs fontes de variabilidade do sistema de medição são:
Valores reais
Desvios
Repetição Reprodutibilidade
Medição R&R Estabilidade Linearidade
Erro de medição
Medições observadas
Página 53
Alvo de processo ideal
Repetição (Precisão)
A variação dentro de medições sucessivas da mesma peça, mesma característica, pela mesma pessoa utilizando o mesmo instrumento. Também conhecido como erro de teste/reteste, utilizado como estimativa da variação a curto prazo.
Página 54
Inspetor A
Inspetor B Inspetor C
Inspetor A
Inspetor B
Inspetor C
Reprodutibilidade
A reprodutibilidade é a variação na média das medições feitas por diversos avaliadores utilizando o mesmo instrumento de medição quando medirem características idênticas na mesma peça
Página 55
Alvo de processo ideal
Instrumento 2
Instrumento 1
Efeitos das tendências
As médias das medições são diferentes por um valor fixo. Os efeitos das tendências incluem:– Tendência do operador – Diferentes operadores obtêm médias
diferentes detectáveis da mesma coisa– Tendência da máquina – Diferentes máquinas obtêm médias
diferentes detectáveis da mesma coisa, etc.– Outros – Dia-a-dia (ambiente), dispositivos, clientes e fornecedor
(unidades)
Página 56
Valor mestre (Padrão de referência)
Valor médio
Precisão do instrumento
Precisão do instrumento é a diferença entre o valor médio observado e o valor mestre. O valor mestre é um padrão de referência aceito, rastreável
Página 57
Valor mestre(Padrão de referência)
Tempo um
Tempo dois
Estabilidade
A ausência de causa de variação atribuível; a propriedade de estar sob controle estatístico. A consistência das medições ao longo do tempo
Página 58
Precisão
A linearidade não é uma preocupação aquiMedidor 2
Precisão
A linearidade é uma preocupação aquiMedidor 1
Unidades de medição0,1 0,01 0,001 0,0001
Unidades de medição0,1 0,01 0,001 0,0001
Linearidade Uma medida da diferença na precisão sobre a faixa de capacidade
do instrumento Sobre que faixa de valores para uma determinada característica o
dispositivo pode ser utilizado?– Quando o equipamento é utilizado para medir uma ampla faixa de
valores, a linearidade é uma preocupação
Página 59
RéguaPaquímetroMicrômetro
,28,279,2794
,28,282,2822
,28,282,2819
,28,279,2791
Discriminação
Discriminação é a capacidade de detectar até mesmo pequenas mudanças nas características
Se inaceitável pode não ser apropriado para identificar a variação do processo ou quantificar os valores individuais das características das peças
Não pode detectar a variação do processo nem a variação de causa especial
Página 60
MedirMódulo 2.7
Análise de capacidade
Página 61
Capacidade do processo – O que é?
A maioria das medições possui um valor alvo e limites aceitáveis de variação ao redor do alvo
O nível até o qual os valores “esperados” se enquadram nestes limites determina a capacidade do processo em atender aos seus requisitos
Considere as medições principais de desempenho do processo em:– Reatividade de uma Help desk– Planicidade de um laminado– Taxa de vazão de uma bomba
Comparação quantificável da Voz do cliente(limites de especificações) com a Voz do Processo
(limites de controle)
Página 62
Razão de capacidade do processo – Cp
Razão da variação total permitida pela especificação sobre a variação total realmente medida no processo
As metas típicas para Cp são maiores que 1,33 (ou 1,67 para itens de segurança)
Se Cp < 1, a variabilidade do processo é maior que os limites de especificação
Página 63
Razão de capacidade do processo – Cp
+3-3
Largura do processo
TLSL USL
ou
99,7% dos valores99,7% dos valores
σ̂6LSLUSL
Cp
2d
Rσ̂Variacão normal do processo
Variação permitida (espec.)Cp
Página 64
Razão de capacidade do processo– Cpk
Este índice leva em conta o desvio de média dinâmico no processo – a quantia pela qual o processo está afastado do alvo
σ̂σ̂ 3LSLxor
3xUSLMinCpk
Página 65
Utiliza a análise de capacidade Efetuado em equipamento novo como parte do processo de
qualificação e de aprovação Efetuado em um processo existente como meio de estabelecer o
desempenho atual das operações correntes (assim é possível dizer quando a melhoria ocorreu)
Quando efetuado periodicamente, é um meio de monitorizar o desgaste de um equipamento e a deterioração de um processo por qualquer motivo (material, pessoal, ambiente, etc.)
Pode ser efetuado em mais de um processo que tenha uma especificação estabelecida, de fabricação ou transacional (a especificação é necessária para os valores no numerador) e tenha um sistema de medição capacitado (necessário para os valores válidos no denominador)
Página 66
Preparação para a análise de capacidadeQuando começar a medir/monitorizar um parâmetro, sempre: Calibre o sistema de medição (a menos que tenha sido feito
recentemente)– Utilize um padrão rastreável pelo NIST (National Institute of
Standards and Technology) [Instituto nacional de padrões e tecnologia]
– Um técnico treinado Execute a análise do sistema de medição (MSA)
– Grupo de peças reais (utilize peças nas extremidades superior e inferior da faixa de tolerância, mesmo peças rejeitadas)
– Grupo de operadores de máquina reais– Execuções múltiplas ‘cegas’ e aleatórias
O processo deve estar estatisticamente sob controle
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Plano de ação de capacidade Dê a prioridade mais elevada aos parâmetros com Cpk’s inferiores a
1,0 (centre a dimensão, reduza a variação ou ambos)– Se possível, obtenha o abrandamento das tolerâncias. (Se o
produto/processo estiver maduro e não houve problemas com os clientes, qual é a necessidade para esta especificação formal quando outra especificação “de fato” foi utilizada historicamente?)
– Inspecione, meça e classifique 100%– Faça um gráfico utilizando os dados das medições
Utilize o SPC nos parâmetros com os Cpk entre 1,0 e 1,33 (ou 1,67 se forem itens de segurança)
Considere a transição para a verificação de Primeira Peça para os parâmetros acima de 1,33 (ou 1,67 se aplicável) e SPC mapeando a Primeira Peça e dados de auditoria
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Cus
to
Sigma
Ótimo
Impacto do nível de qualidade sobre o custo
Os custos são sempre lembrados
Existe um nível de qualidade otimizado além do qual os custos de melhoria da qualidade superam as economias de custos esperadas para um número de defeitos reduzido
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Por que 6 Sigma é a meta
Taxa de rendimento acumulado (RTY) é a probabilidade que um produto passe por todo o processo sem reprocessamento e sem nenhum defeito.
Impacto da complexidade sobre o Taxa de rendimento acumulado
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000 9.000 10.000
Número de peças/Etapas do processo
Taxa
de
rend
imen
to
acum
ulad
o
4
5
6
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Taxa de rendimento acumulado vs. Rendimento do primeiro passe
O uso do teste final “Rendimento do primeiro passe” ignora a fábrica oculta.O desempenho do teste final é uma função da inspeção/teste ou de prevenção.
66% não é 90% ... por que não?
Processo1 2 3
Rend. Acum. 81% 73%
4
66%
Teste final
=90%Rend.
90%Rend.
90%Rend.
90%Rend.
90%Rend.
(Rendimento apósinspeção ou teste)
Refugo
Entradas
Fábrica ocultaNÃOOK
Operação Rendimento do Primeiro passe
OK Qualidade do cliente 90%
Inspecionar
Reprocessamento
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Exemplo de Taxa de rendimento acumulado – Declaração
Airtronics possui um processo de sete etapas para pegar uma requisição de compra e transformá-la em uma Ordem de compra emitida
As sete etapas possuem as seguintes taxas de rendimento de primeiro passe:– Etapa 1:0,981– Etapa 2:0,972– Etapa 3:0,943– Etapa 4:0,892– Etapa 5:0,943– Etapa 6:0,904– Etapa 7:0,963
Qual é a Taxa de rendimento acumulado para este processo de 7 etapas?
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Exemplo de Taxa de rendimento acumulado – Solução
A Taxa de rendimento acumulado para este processo de 7 etapas é de:Etapa 1 x Etapa 2 x Etapa 3 x Etapa 4 x Etapa 5 x Etapa 6 x Etapa 7 = Taxa de rendimento acumulado 0,981 x 0,972 x 0,943 x 0,892 x 0,943 x 0,904 x 0,963 = 0,658
Conclusão: 66 por cento das requisições de compra passam pelo processo sem erros na primeira vez
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MedirMódulo 2.8
Plano de gerenciamento/comunicação do depositário (stakeholder)
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Liderançacomprometida
Medições eresultados
quantificáveis
Incentivos &
Responsa-bilidade Líderes
de equipe6 Sigma de
tempo integral
Integraçãoestratégica
Rede decliente emercado
Estruturado processode negócios
Gerenciamento de depositários (stakeholders)
O comprometimento da Liderança é critico para o
sucesso!
Perguntas a fazer:Quem são o patrocinador e os depositários?
Qual é seu nível de insatisfação com o estado atual?
Que dados surgiram para criar esta necessidade ou este desconforto?
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O que é gerenciamento do depositário (stakeholder)?
Identificar os depositários
Compreender os depositários
Influenciar os depositários
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Gerenciamento de depositários (stakeholders)
Criar e fortalecer os relacionamentos que podem ser aproveitados para gerenciar seus esforços de mudanças
Gerenciar expectativas Estabelecer um canal de comunicação de duas vias Desenvolver um processo para detectar reações
medrosas ou negativas que possamprejudicar os esforços de mudança
Gerenciar as resistências à mudança
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Quem é um depositário (stakeholder)? Depositários são indivíduos e grupos de pessoas que têm a capacidade
de influenciar ou que são afetados pela direção e pelo sucesso do projeto– Clientes, proprietários, fornecedores e outros parceiros de negócios,
fabricantes, membros de equipe, reguladores, pessoas dentro do processo, comunidade de investimento
Diferentes depositários podem perceber as mesmas mudanças de formas drasticamente diferentes
A avaliação dos depositários e as questões dos depositários são necessárias para identificar:– A faixa de interesses – Questões a serem consideradas no planejamento das mudanças e – Desenvolver a visão e o processo de mudança de uma forma que
gere o maior suporte
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Gerenciamento de depositários (stakeholders)
Equipe de liderança:Primeiro elo na cadeia de liderança
de ação
Gerenciamento médio:Segundo elo na cadeia de liderança de ação
Empregados de frente:Terceiro elo na cadeia de liderança de ação
Uma mudança de sucesso precisa de uma cadeia de liderança sem interrupções, de cima a baixo
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Gerenciamento de depositários (stakeholders)
Expectativas não realistas Depositários preocupados com o impacto pessoal Os rumores se tornarão a principal fonte de informação Resistência ao esforço das mudanças Medo e confusão
Riscos potenciais do gerenciamento inadequadodos depositários:
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Cinco regras dos depositários (stakeholders)
Cliente
Influenciador
Líder da mudança
Agente de mudanças
Alvo da mudança
Deve mudarpara que os benefícios sejam proporcionados
Suporta, influencia e às vezes inicia a mudança mas não pode liderá-la
Responsável por atingir a mudança e tem um contrato com um líder de mudança
As visões devem ser consideradas mas não autorizam ou participam das mudanças
Autoriza as mudanças
Liderança
EntregaDireção
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Principais tipos de resistência dos depositários (stakeholders)
Resistência técnica: os depositários acreditam que o6 Sigma produz sentimentos de inadequação ou estupidez em conhecimento estatísticos ou de processo
Resistência política: os depositários vêm o6 Sigma como uma perda de poder e controle
Resistência organizacional: questões deexperiência dos depositários sobre orgulho,ego e perda de propriedade das iniciativasde mudanças
Resistência individual: experiências dosdepositários com medo e paralisia emocionalcomo resultado de forte tensões
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• Ouve
• Positivo em relação ao projeto
• Demonstra consciência das metas, abordagem, cronograma e membros da equipe do projeto
• Entusiasta; deseja ser envolvido
• Disposto a oferecer recursos, instalações e tempo pessoal
• Proativo para ver que impacto pessoal terá o projeto
• Contribui voluntariamente com idéias
• Apático
• Interrompe, não realmente interessado. Satisfeito, por que mudar?
• Projeto percebido como baixa prioridade
• Não é cooperativo nem disponível
• Muito crítico…um oponente verbal
• Não quer nada com o projeto
• Se comporta como uma barreira aos requisitos de implementação do projeto
• Relutante em falar/discutir
Depositários apoiadores Depositários desafiadores
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Estratégias para vencer as resistências
Resistência técnica: enfoca conceitos de alto nível para estabelecer competências. Em seguida agrega mais teoremas estatísticos À medida que a base de conhecimentos se amplia
Resistência política: aborda questões de “perda percebida” imediatamente. Procura os campeões para estabelecer um consenso sobre o 6 Sigma e seu impacto sobre as mudanças
Resistência organizacional: procura formas para permitir que o resistente tenha maior controle sobre as iniciativas 6 Sigma
Resistência individual: diminui o medo de um maior envolvimento, informação e educação
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“A maioria das pessoas vêem as mudanças como negativas devido a uma experiência negativa que tiveram em iniciativas de mudança anteriores, ou as vêem como perda…”
--George Eckes
Por que as pessoas não gostam de mudar
Muitas pessoas não percebem as mudanças como agregadoras …somente como perda
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Manter os depositários conscientes e envolvidos em seu projeto…
Revisões portal
Encontros de atualização
Treinamento interativo
Comunicação é a chave para vencer as resistências
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Gabarito de estratégia da comunicação
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Ação/Tarefa Objetivo Mensagem principal Audiência Sincronização Mídia/Atividade
Plano de comunicação de projeto Nome doprojeto:
Gabarito do plano de comunicação
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Análise dos depositários (stakeholders):Ferramentas e técnicas
A meta da Análise dos depositários: – Fornecer informações (Comunicar e transferir conhecimentos )– Envolver as pessoas no processo de mudança (Aproveitar
experiências e estabelecer propriedade)– Compreender a resposta humana à mudança (Fornecer orientação
e suporte) Identificar os depositários potenciais que suportam ou não suportam a
mudança, sua resposta à mudança e seus efeitos sobre o projeto nos proporciona uma melhor compreensão dos desafios que a implementação oferece
Interagir (proativamente) com os depositários para estabelecer as entradas-chave para a estratégia de comunicação, identificar as questões-chave a serem abordadas no planejamento da transição e impor a prontidão das mudanças
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Análise dos depositários (stakeholders):Ferramentas e técnicas
Análise dos depositários é uma técnica que identifica os indivíduos ou grupos afetados por e capazes de influenciar o processo de mudança. A avaliação dos depositários e as questões dos depositários são necessárias para identificar a faixa de interesse que precisa ser levada em consideração no planejamento da mudança e desenvolver a visão e o processo de mudança de modo que ele gere o maior suporte.
Os seguintes parâmetros são utilizados para desenvolver a segmentação dos depositários:– Níveis de influência: Alto, Médio, Baixo– Nível de impacto: Alto, Médio, Baixo – Suporte mínimo necessário: Campeão, Apoiador, Neutro – Posição atual: Campeão, Apoiador, Neutro, Preocupado, Crítico,
Desconhecido – Campeão/patrocinador/agente/alvo das mudanças
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Resumo da análise dos depositários (stakeholders)
Ferramentas e técnicasImpacto para mudar Nível de impacto: Alto, Médio, Baixo
O grau em que um indivíduo ou grupo será afetado
Reação à mudança Entusiasmado - ativamente apoiador do projeto; exibe um desejo de
ser envolvido no processo; compromete recursos e tempo pessoal; um proponente verbal do projeto
Seguidor - receptivo às comunicações e resultados do projeto mas não envolvido ativamente; restrições de tempo e recursos podem significar que o projeto não é de máxima prioridade
Mudar alvo - outras iniciativas têm prioridade; não deseja estar envolvido a nível algum; não receptivo às comunicações ou convites para participar; as ações de negócios e as declarações correm o risco de bloquear o sucesso da implementação!
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O plano de ação dos depositários (stakeholders)
O plano deve descrever as percepções e posições de cada grupo de depositários, incluindo os meios de envolvê-los em um processo e mudança e garantir seu comprometimento
Defina como você pretende alavancar as atitudes positivas dos depositários entusiasmados e dos que são “proprietários” dos recursos apoiadores das mudanças
Declare como pretende minimizar os riscos, incluindo o impacto negativo daqueles que se oporão às mudanças
Comunique claramente as ações da mudança vindouras, seus benefícios e as funções desejadas dos depositários durante o processo de mudança
Mantidos continuamente
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Componentes do plano de ação dos depositários (stakeholders)
Necessidades dos depositários: Informação, participação e representação no projeto, gerenciamento das mudanças e suporte da transição, treinamento, etc.
Atividades/Ações planejadas: Atividades e ações panejadas para influenciar o depositário e levá-los até a posição necessária
Freqüência: Com que freqüência/regularidade estas ações são executadas Comprometimento de tempo: De quanto tempo o gerente de depositários
precisa para comprometer em preencher eficazmente a função e se o incumbente será capaz de tornar este tempo disponível
Suporte necessário para executar a função: Informação, administrativa ou qualquer tipo de suporte que precisa ser fornecido ao gerente de depositários para a execução eficaz da função designada; como o suporte será fornecido, por ex. se o requisito é de informação, será ela suficiente para proporcionar um relatório de status regular, ou um documento de comunicação especialmente preparado será fornecido; com que freqüência/regularidade o suporte deve ser fornecido; quem é responsável pelo preparo do suporte necessário
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Depositário-chaveNível de impacto (A,M,B)
Nível de influência
(A,M,B)
Posição atual (+,-,?)
Reações às mudanças: Entusiasmado/Seguidor/Mudar alvo
Quem é responsável pelo gerenciamento deste
depositário?
Resumo do depositário do projeto:
Nome doprojeto:
Gabarito de resumo dos depositários (stakeholders)
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Depositário (Stakeholder)
Necessidades principais Ações planejadas Freqüência
da ação
Quem gerenciará o depositário
(stakeholder)?
Suporte necessário para executar a função
Plano de gerenciamento do depositário
Nome doprojeto:
Plano de gerenciamento dos depositários (stakeholders)
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Fator crítico para o sucesso
Angarie o patrocínio/suporte do gerenciamento sênior visível
Reserve muito tempo antecipadamente para a identificação e comunicação dos depositários
Envolva as pessoas certas Proporcione comunicações consistentes e contínuas Comunique-se continuamente e honestamente Identifique as questões com antecedência para
resolvê-las
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MedirMódulo 2.9
Introdução à função de perda de qualidade
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Perda para sociedade
Inconveniências para o cliente Tempo e dinheiro gastos pelos clientes Reclamações e insatisfações do cliente Reputação da empresa prejudicada Perda conseqüente de fatia do mercado
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Analogia das quatro fábricas
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Interpretação tradicional de Perda - Passa/Falha
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Interpretação de perda do Dr. Taguchi
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Pontos principais da função de perda de qualidade
A conformidade com os limites das especificações é uma medida inadequada de qualidade ou perda devida à má qualidade
A perda de qualidade provoca a insatisfação do cliente A perda de qualidade é uma perda financeira A função de perda da qualidade é uma excelente ferramenta
para avaliar a perda no estágio mais precoce do desenvolvimento do produto/processo
Nota: A função da perda de qualidade (QLF) também é chamada Função de perda. Maior cobertura mais tarde em 3.26.
Página 102
MedirMódulo 2.10
Ponto de verificação de gerenciamento de risco empresarial
Página 103
Definir
Medir
Analisar
Melhorar
Controlar
• As questões do GRE inclusas na definição do problema
• Todos os clientes identificados e incluídos (por exemplo, reguladores, acionistas, etc.) análise de depositários (Stakeholders)
• Todos os RCCs corretamente priorizados
• Enfatizar a importância de uma variação mínima
• Utilizar processo de pontos de verificação de GRE
• Ampliar a visão do cliente - evitar que a equipe elimine automaticamente a atividade não relacionada diretamente com os clientes pagadores
• Utilizar processo de pontos de verificação de GRE
• Utilizar ferramentas de gerenciamento de risco para ajudar a equilibrar risco e controle
• Avaliar o impacto da mudança proposta em todos os depositários (Stakeholders)
• Utilizar processo de pontos de verificação de GRE
Designar equipe
Determinar os RCCs
Mapear o processo
Identificar causas possíveis
Estreitar para as causas raiz
Quantificar as oportunidades
Identificar e testar soluções
Refinar a solução
Fechar projeto
Solução piloto
Implementar a solução
Coletar dados
Definir defeito
Descrever a variação
Preparar o processoPlano de controle • Utilizar processo de pontos de verificação de
GRE• Enfatizar a importância da monitorização
contínua
GRE PRA• Proprietário do processo
identificado• Proprietário do processo ou
representante na equipe
• Proprietário do processo ou representante ativamente comprometidos com o projeto
• Utilizar processo de pontos de verificação de PRA
• Proprietário do processo ou representante ativamente comprometidos com o projeto
• Utilizar processo de pontos de verificação de PRA
• O proprietário do processo aceita a responsabilidade pelo desempenho financeiro e do processo
• Utilizar processo de pontos de verificação de PRA
• O proprietário do processo se compromete a manter o controle do processo e conduzir as revisões contínuas
• Utilizar processo de pontos de verificação de PRA
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Pontos de verificação do GRE – Medir
Para os Requisitos críticos do cliente (RCCs) que possuem um forte impacto, os defeitos e as medidas relacionadas foram definidos adequadamente?
Ao analisar o desempenho do processo, os fatores de risco estão alinhados com as estratégias de gerenciamento dos riscos de sua organização?
Como mudou o impacto do risco (i.e., a planilha do Impacto do Risco do Processo atualizada indicou uma mudança neste perfil de risco)?