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pronti per rappresentare categorie a sé

stanti: Pan di Stelle, biscotti e prodotti

base cacao, per bambini e ”bambinoni” che

si gratificano e Grancereali, linea di cerea-

li per un consumo razionale. È inoltre in

corso una nuova iniziativa, Alixir, che

riguarda i cibi funzionali, incontro tra l’ali-

mentazione e la salute, organizzati per

tipologia di benefici, invece che per cate-

goria di prodotto; ad esempio: salute del

cuore, aiutare le difese immunitarie,

migliorare le funzioni intestinali, rallentare

l’invecchiamento.

La seconda direttrice di valore ha compor-

tato l’allargamento alla categoria bakery

con l’acquisizione della tedesca Kamps e

della controllata Harry’s. Questa operazio-

ne ha generato un problema finanziario,

risolto solo alla fine del 2007. Kamps, con

una posizione finanziaria alquanto fragile

avendo affrontato una impegnativa campa-

gna acquisti tra la Francia e l’Olanda, nel

2002 era quotata a Francoforte 8,9 euro e

Barilla, insieme al Gruppo Banco Popolare,

lancia l’Opa a 12 euro: la più grande acqui-

sizione cash italiana in terra tedesca per

1,8 miliardi di euro. I riscontri post acqui-

sizione hanno mostrato una serie di situa-

zioni diverse da quelle prospettate e nel

2006 Barilla chiede al GBP di rivedere la

valutazione di Kamps. Si apre un conten-

zioso che si chiude con l’accordo di fine

2007: GBP esce dal capitale sociale delle

due aziende e Barilla Holding le controlla al

100%, registrando una riduzione del pro-

prio debito finanziario di 129 milioni di

euro. Ora è in corso una ristrutturazione di

Kamps che comporta sia la separazione di

rami d’attività per creare omogeneità al

loro interno, sia la cessione di rami non

ritenuti strategici come le partecipazioni in

Turchia e Danimarca, sia la messa in ven-

dita della società olandese e dei negozi.

Prosegue il riposizionamento di alcuni mar-

chi e linee di prodotto e si prevede il con-

ferimento a Barilla France della parte fran-

cese Harry’s, vicina al business di Mulino

Bianco. Si è convinti che l’esperienza si

risolva, alla fine, in un risultato positivo,

anche se ad oggi ha rappresentato un ral-

lentamento del tasso di sviluppo aziendale,

avendo assorbito risorse che avrebbero

potuto essere destinate a investimenti

migliori per Barilla.

L’obiettivo finale è disporre di un portafo-

glio bakery sinergico con quello della pasta

per avviare una armonizzazione marca/

prodotti/paese. Così i modelli di business

dei tre paesi confinanti – Italia, Francia,

Germania –, ora distinti, dovrebbero poter

convergere verso un modello unitario.

PIANI FUTURI

Ricercare soluzioni industriali efficienti,

valorizzando le competenze e le economie

di scala

Nuovo mulino a Parma, e secondo stabi-

limento negli Stati Uniti

Rivisitazione di alcuni marchi nei prodot-

ti da forno per una maggiore definizione

delle categorie di offerta

Sfidanti obiettivi di budget, legati all’e-

voluzione dei costi delle risorse produttive

Massimo Potenza, amministratore delega-

to, Barilla G. e R. Fratelli Spa

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Barilla è tra i primi gruppi alimentari italia-

ni, leader mondiale nel mercato della

pasta, europeo dei sughi pronti, italiano

dei prodotti da forno e scandinavo dei pani

croccanti.

La ricerca di valore si è manifestata nella

specializzazione di prodotti a base di

grano, con un’attenzione costante alla

qualità e per l’impiego della comunicazio-

ne. L’azienda possiede 54 poli produttivi, di

cui 14 in Italia, tra cui 10 mulini che forni-

scono gran parte della materia prima.

L’esportazione riguarda più di 125 Paesi.

La coerenza con princìpi e valori tradizio-

nali ha permesso all’azienda di offrire

significative evoluzioni del prodotto di

base, in grado di interpretare le esigenze

del mercato e di essere riconosciute come

proposte di valore. Alla guida dell’azienda

c’è, da oltre 130 anni, l’omonima famiglia

che oggi è giunta alla quarta generazione.

Oltre alla continuità e alla coerenza d’azio-

ne, il vantaggio di essere un’impresa fami-

liare, non quotata in Borsa, è quello di

poter formulare e perseguire una visione di

medio-lungo termine, senza l’ossessiva

tensione sulle prestazioni di breve periodo.

La decisione di crescere risponde all’esi-

Barilla: oltre la pasta, pane e cibi fitness

L’azienda dalla storia ultracentenaria affronta un’espansione internazionale

e punta su una forte caratterizzazione di settore che va dagli alimenti funzionali

alle ghiottonerie per gli eterni bambini

genza di dare una prospettiva sana e soli-

da all’impresa. Questa si è attuata lungo

due direttrici: da una parte l’espansione

internazionale della pasta, dall’altra l’allar-

gamento alla categoria bakery, per unire

alla pasta il pane.

La prima direttrice di valore è stata attua-

ta attraverso unità prima commerciali e poi

produttive, come si è fatto negli USA dove

ora Barilla è la prima marca nazionale, lea-

der nella grande distribuzione, e ha deciso

di costruire il secondo stabilimento per

assecondare la crescita del business

oltreoceano. In Turchia, Grecia e Messico

ha acquisito un produttore locale e affian-

cato la distribuzione dei prodotti Barilla, in

posizione premium.

Il marchio Barilla può probabilmente esse-

re ulteriormente valorizzato, allargandosi

ad altre categorie, come i sughi, e ad altri

componenti del primo piatto o a superarlo.

Il marchio Mulino Bianco si sta articolando

in tre aree: la dolce, tradizionali biscotti e

merende; la “verde” con meno sale e meno

grassi nei cracker; e i pani a lunga vita di

scaffale, da poter eventualmente scaldare

al microonde. Inoltre, si ritiene che due

marchi della famiglia Mulino Bianco siano

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