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8/11/2019 Pginas DesdePMBOK Quinta Edicin Espaol

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6 - GESTIN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

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GESTIN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para gestionar la terminacin en plazodel proyecto.

El Grfico 6-1 proporciona una descripcin general de los procesos de Gestin del Tiempo del Proyecto,a saber:

6.1 Planificar la Gestin del Cronograma: Proceso por medio del cual se establecen las polticas,los procedimientos y la documentacin para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar

el cronograma del proyecto.

6.2 Definir las Actividades: Proceso de identificar y documentar las acciones especficas que sedeben realizar para generar los entregables del proyecto.

6.3 Secuenciar las Actividades: Proceso de identificar y documentar las relaciones existentes entrelas actividades del proyecto.

6.4 Estimar los Recursos de las Actividades: Proceso de estimar el tipo y las cantidades demateriales, recursos humanos, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada una de lasactividades.

6.5 Estimar la Duracin de las Actividades: Proceso de estimar la cantidad de perodos de trabajonecesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados.

6.6 Desarrollar el Cronograma: Proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitosde recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo de programacin del proyecto.

6.7 Controlar el Cronograma: Proceso de monitorear el estado de las actividades del proyecto paraactualizar el avance del mismo y gestionar los cambios a la lnea base del cronograma a fin decumplir con el plan.

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Estos procesos se relacionan entre s y con procesos de otras reas de Conocimiento, como se describe enla Seccin 3 y en el Anexo A1.

Para distinguir entre la presentacin del cronograma del proyecto (cronograma) y los datos del cronograma

(Seccin 6.6. 3.3) y los clculos que conducen al cronograma del proyecto (Seccin 6.6.3.2) es til referirse a laherramienta de programacin, una vez alimentada con los datos del proyecto, como el modelo de programacin.Un modelo de programacin es una representacin del plan para ejecutar las actividades del proyecto queincluye duraciones, dependencias y dems informacin de planificacin, y que se utiliza, junto con otrosobjetos de programacin, para generar cronogramas del proyecto. Vase Practice Standard for Scheduling[8](en ingls) para obtener informacin especfica sobre el modelo de programacin.

En algunos proyectos, especialmente los de menor alcance, la definicin de las actividades, su secuenciacin,la estimacin de sus recursos y de su duracin, as como el desarrollo del modelo de programacin, sonprocesos tan estrechamente vinculados que se ven como un nico proceso susceptible de ser realizado por una

sola persona en un perodo de tiempo relativamente corto. Estos procesos se presentan aqu como elementosdiferenciados porque las herramientas y tcnicas requeridas para cada uno de ellos son diferentes.

Los procesos de Gestin del Tiempo del Proyecto, as como sus herramientas y tcnicas asociadas, sedocumentan en el plan de gestin del cronograma. El plan de gestin del cronograma es un plan secundariode, y est integrado con, el plan para la direccin del proyecto a travs del proceso Desarrollar el Plan parala Direccin del Proyecto (Seccin 4.2). El plan para la gestin del cronograma identifica un mtodo deprogramacin y una herramienta de programacin (Grfico 6-2), y establece el formato y los criterios paradesarrollar y controlar el cronograma del proyecto. El mtodo de programacin elegido definir el marco y losalgoritmos que se utilizarn en la herramienta de programacin para crear el modelo de programacin. Entrelos mtodos ms conocidos, se encuentran el mtodo del camino crtico (CPM) y el de la cadena crtica (CCM).

El desarrollo del cronograma del proyecto, con la ayuda de la herramienta de programacin, utiliza las salidasde los procesos para definir y secuenciar actividades, estimar los recursos necesarios para desarrollarlas ylas duraciones de las mismas, y as generar el modelo de programacin. El cronograma finalizado y aprobadoconstituye la lnea base que se utilizar en el proceso Controlar el Cronograma (Seccin 6.7). Conforme se vanejecutando las actividades del proyecto, la mayor parte del esfuerzo en el rea de Conocimiento de la Gestindel Tiempo del Proyecto se emplear en el proceso Controlar el Cronograma, para asegurar que el trabajo delproyecto se complete puntualmente. El Grfico 6-2 proporciona una descripcin general de la programacin,que muestra las interacciones que se dan entre mtodo de programacin, herramienta de programacin ysalidas de los procesos de Gestin del Tiempo del Proyecto para generar un cronograma del proyecto.


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.1 Entradas.1 Plan para la direccin del

proyecto.2 Acta de constitucin del

proyecto.3 Factores ambientales de

la empresa.4 Activos de los procesos de

la organizacin

.2 Herramientas y Tcnicas.1 Juicio de expertos.2 Tcnicas analticas.3 Reuniones

.3 Salidas.1 Plan de gestin del

cronograma

Descripcin General de la Gestin

del Tiempo del Proyecto

6.1 Planificar la Gestin

del Cronograma.1 Entradas

.1 Plan de gestin delcronograma

.2 Lnea base del alcance

.3 Factores ambientales dela empresa

.4 Activos de los procesos dela organizacin

.2 Herramientas y Tcnicas.1 Descomposicin.2 Planificacin gradual.3 Juicio de expertos

.3 Salidas.1 Lista de actividades.2 Atributos de las actividades.3 Lista de hitos

6.2 Definir

las Actividades.1 Entradas


.2 Lista de actividades

.3 Atributos de las actividades

.4 Lista de hitos

.5 Enunciado del alcance delproyecto


.7 Activos de los procesosde la organizacin

.2 Herramientas y Tcnicas.1 Mtodo de diagramacin

por precedencia (PDM).2 Determinacin de las

dependencias.3 Adelantos y Retrasos

.3 Salidas.1 Diagramas de red del

cronograma del proyecto

.2 Actualizaciones a losdocumentos del proyecto

6.3 Secuenciar

las Actividades

.1 Entradas.1 Plan de gestin del

cronograma.2 Lista de actividades.3 Atributos de las actividades.4 Recursos requeridos para

las actividades.5 Calendarios de recursos.6 Enunciado del alcance del

proyecto.7 Registro de riesgos.8 Estructura de desglose

de recursos.9 Factores ambientales de

la empresa .10 Activos de los procesos

de la organizacin

.2 Herramientas y Tcnicas.1 Juicio de expertos.2 Estimacin anloga.3 Estimacin paramtrica.4 Estimacin por tres valores.5 Tcnicas grupales de toma

de decisiones.6 Anlisis de reservas

.3 Salidas.1 Estimacin de la duracin

de las actividades.2 Actualizaciones a los

documentos del proyecto

6.5 Estimar la Duracin

de las Actividades


cronograma.2 Lista de actividades.3 Atributos de las actividades.4 Diagramas de red del

cronograma del proyecto.5 Recursos requeridos para

las actividades.6 Calendarios de recursos.7 Estimacin de la duracin

de las actividades.8 Enunciado del alcance del

proyecto.9 Registro de riesgos

.10 Asignaciones de personalal proyecto

.11 Estructura de desglose derecursos

.12 Factores ambientales de laempresa .13 Activos de los procesos de

la organizacin

.2 Herramientas y Tcnicas.1 Anlisis de la red del

cronograma.2 Mtodo de la ruta crtica.3 Mtodo de la cadena crtica.4 Tcnicas de optimizacin

de recursos.5 Tcnicas de modelado.6 Adelantos y retrasos.7 Compresin del

cronograma.8 Herramienta de programacin

.3 Salidas.1 Lnea base del cronograma.2 Cronograma del proyecto.3 Datos del cronograma.4 Calendarios del proyecto.5 Actualizaciones al plan para

la direccin del proyecto.6 Actualizaciones a los

documentos del proyecto

6.6 Desarrollarel Cronograma

.1 Entradas.1 Plan para la direccin del

proyecto.2 Cronograma del proyecto.3 Datos de desempeo del

trabajo.4 Calendarios del proyecto.5 Datos del cronograma.6 Activos de los procesos de

la organizacin

.2 Herramientas y Tcnicas.1 Revisiones del desempeo.2 Software de gestin de

proyectos.3 Tcnicas de optimizacin

de recursos.4 Tcnicas de modelado.5 Adelantos y retrasos.6 Compresin del

cronograma.7 Herramienta de

programacin

.3 Salidas.1 Informacin de desempeo

del trabajo.2 Pronstico del cronograma.3 Solicitudes de cambio.4 Actualizaciones al plan para

la direccin del proyecto.5 Actualizaciones a los

documentos del proyecto.6 Actualizaciones a los

activos de los procesos dela organizacin

6.7 Controlarel Cronograma


cronograma.2 Lista de actividades.3 Atributos de las actividades.4 Calendarios de recursos.5 Registro de riesgos.6 Estimacin de costos de

las actividades.7 Factores ambientales de

la empresa.8 Activos de los procesos de

la organizacin

.2 Herramientas y Tcnicas.1 Juicio de expertos.2 Anlisis de alternativas.3 Datos publicados de

estimaciones.4 Estimacin ascendente.5 Software de gestin de

proyectos.3 Salidas

.1 Recursos requeridos paralas actividades

.2 Estructura de desglose derecursos

3. Actualizaciones a losdocumentos del proyecto

6.4 Estimar los Recursos

de las Actividades

Grfico 6-1. Descripcin General de la Gestin del Tiempo del Proyecto


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Ejemplos de Representaciones del Cronograma del Proyecto

Diagrama de Red

Diagrama

de Barras

Lista

de Actividades

Cronograma

del Proyecto

Modelo

de

Programacin

Informacin

del Proyecto

Mtodo de

Programacin

Herramienta

de

Programacin

Salida

Genera

Por ejemplo,CPM

Datos Especficos delProyecto (p.ej., EDT/WBS,

actividades, recursos,duraciones, dependencias,restricciones, calendarios,

retrasos de hitos, etc.)

Grfico 6-2. Descripcin General de la Programacin


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6.1 Planificar la Gestin del Cronograma

Planificar la Gestin del Cronograma es el proceso de establecer las polticas, los procedimientos y ladocumentacin necesarios para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del

proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona gua y direccin sobre cmo se gestionar elcronograma del proyecto a lo largo del mismo. El Grfico 6-3 muestra las entradas, herramientas y tcnicas, ysalidas de este proceso. El Grfico 6-4 representa el diagrama de flujo de datos del proceso.

Entradas Herramientasy Tcnicas

Salidas

.1 Plan para la direccin delproyecto

.2 Acta de constitucin delproyecto



.1 Juicio de expertos

.2 Tcnicas analticas

.3 Reuniones


Grfico 6-3. Planificar la Gestin del Cronograma: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas

Change log

Gestin del Tiempo del Proyecto

6.1Planificarla Gestin

del Cronograma

6.2Definir

las Actividades

6.4Estimar

los Recursosde las Actividades

6.3Secuenciar

las Actividades

6.5Estimar

la Duracinde las Actividades

6.6Desarrollar

el Cronograma

Acta deconstitucindel proyecto

Plan para ladireccin delproyecto Factores ambientalesde la empresa

Activos de los procesosde la organizacin

Plan de gestindel cronograma4.2

Desarrollar el Planpara la Direccin

del Proyecto

11.2Identificar

los Riesgos

11.4Realizar el Anlisis

Cuantitativode Riesgos

4.1Desarrollar el Acta

de Constitucindel Proyecto

Empresa/Organizacin

Grfico 6-4. Diagrama de Flujo de Datos de Planificar la Gestin del Cronograma


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El plan de gestin del cronograma es un componente del plan para la direccin del proyecto. Segn lasnecesidades del proyecto, el plan de gestin del cronograma puede ser formal o informal, de carcter detalladoo ms general, e incluye los umbrales de control apropiados. El plan de gestin del cronograma define laforma en que se informar sobre las contingencias relativas al cronograma y la forma en que se evaluarn lasmismas. El plan de gestin del cronograma puede ser actualizado para reflejar cualquier cambio en la manerade gestionar el cronograma. Como se menciona en la Seccin 6.1.3.1, el plan de gestin del cronogramaconstituye una entrada fundamental del proceso Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto. 3.1.

6.1.1 Planificar la Gestin del Cronograma: Entradas

6.1.1.1 Plan para la Direccin del Proyecto

Descrito en la Seccin 4.2.3.1. La informacin del plan para la direccin del proyecto que se utiliza para el

desarrollo del plan de gestin del cronograma incluye, entre otra:

Lnea base del alcance. La lnea base del alcance incluye detalles del enunciado del alcancedel proyecto y de la estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) que se utilizan para definir lasactividades, estimar la duracin y gestionar el cronograma; y

Otra informacin. Para el desarrollo del cronograma se utilizan asimismo otras decisiones del planpara la direccin del proyecto relacionadas con el cronograma, tales como decisiones de costos,riesgo y comunicaciones.

6.1.1.2 Acta de Constitucin del Proyecto

Descrita en la Seccin 4.1.3.1. El acta de constitucin del proyecto define el resumen del cronograma dehitos y los requisitos de aprobacin del proyecto que influirn en la gestin del cronograma del mismo.

6.1.1.3 Factores Ambientales de la Empresa

Descritos en la Seccin 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso Planificarla Gestin del Cronograma incluyen, entre otros:

La cultura y la estructura de la organizacin, que pueden ambas influir en la gestin del cronograma;

La disponibilidad de recursos y habilidades, que pueden influir sobre la planificacin del cronograma; El software de gestin de proyectos, que proporciona la herramienta de programacin y diferentes

alternativas para gestionar el cronograma;

Informacin comercial de dominio pblico, tal como informacin sobre productividad de los recursos,que a menudo se encuentra disponible en bases de datos comerciales que realizan ese seguimiento; y

Los sistemas de autorizacin de trabajos de la organizacin.


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6.1.1.4 Activos de los Procesos de la Organizacin

Descritos en la Seccin 2.1.4. Los activos de los procesos de la organizacin que influyen en el procesoPlanificar la Gestin del Cronograma incluyen, entre otros:

Las herramientas de monitoreo e informacin que se van a utilizar;

La informacin histrica;

Las herramientas de control del cronograma;

Las polticas, procedimientos y guas existentes, tanto formales como informales;

Las plantillas;

Las guas para el cierre del proyecto;

Los procedimientos de control de cambios; y

Los procedimientos de control de riesgos, incluidas las categoras de riesgos, las definiciones de laprobabilidad y el impacto y la matriz de probabilidad e impacto.

6.1.2 Planificar la Gestin del Cronograma: Herramientas y Tcnicas

6.1.2.1 Juicio de Expertos

Sobre la base de la informacin histrica, el juicio de expertos aporta una perspectiva valiosa sobre elentorno, as como informacin de proyectos similares realizados con anterioridad. El juicio de expertos tambinpuede orientar sobre la conveniencia o no de combinar mtodos de estimacin y cmo conciliar las diferenciasentre ellos.

En el momento de desarrollar el plan de gestin del cronograma, debera utilizarse algn tipo de juicio,sobre la base de la experiencia en un rea de aplicacin, en un rea de conocimiento, en una disciplina, enuna industria, etc., segn corresponda para la actividad que se est llevando a cabo, a la hora de desarrollarel plan de gestin del cronograma.

6.1.2.2 Tcnicas Analticas

El proceso Planificar la Gestin del Cronograma puede involucrar la seleccin de opciones estratgicas

para la estimacin y la programacin del proyecto, tales como: metodologa de programacin, herramientasy tcnicas de programacin, enfoques de estimacin, formatos y software de gestin de proyectos. El plande gestin del cronograma puede asimismo precisar formas de ejecucin rpida o intensificacin (Seccin6.6.2.7) el cronograma del proyecto, como por ejemplo realizar trabajos en paralelo. Estas decisiones, al igualque otras decisiones relativas al cronograma que afectan al proyecto, son susceptibles de afectar asimismo alos riesgos del proyecto.


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Las polticas y los procedimientos de la organizacin pueden influir sobre las tcnicas de programacinque se utilicen en estas decisiones. Las tcnicas pueden incluir, entre otras, la planificacin gradual (Seccin6.2.2.2), adelantos y retrasos (Seccin 6.3.2.3), anlisis de alternativas (Seccin 6.4.2.2), y mtodos de revisindel desempeo del cronograma (Seccin 6.7.2.1).

6.1.2.3 Reuniones

Los equipos de proyecto pueden celebrar reuniones de planificacin para desarrollar el plan de gestin delcronograma. Entre los participantes en estas reuniones se puede incluir al director del proyecto, al patrocinadordel proyecto, determinados miembros del equipo del proyecto, determinados interesados, personas que ostentenresponsabilidades de planificacin o ejecucin del cronograma y cualesquiera otras, segn las necesidades.

6.1.3 Planificar la Gestin del Cronograma: Salidas

6.1.3.1 Plan de Gestin del Cronograma

Un componente del plan para la direccin del proyecto que establece los criterios y las actividades a llevara cabo para desarrollar, monitorear y controlar el cronograma. Segn las necesidades del proyecto, el plande gestin del cronograma puede ser formal o informal, de carcter detallado o ms general, e incluye losumbrales de control apropiados.

Por ejemplo, el plan de gestin del cronograma puede establecer lo siguiente:

Desarrollo del modelo de programacin del proyecto. Se especifican la metodologa y la

herramienta de programacin a utilizar en el desarrollo del modelo de programacin.

Nivel de exactitud. Se especifica el rango aceptable que se utilizar para hacer estimaciones realistassobre la duracin de las actividades y que puede contemplar una cantidad para contingencias.

Unidades de medida. Se definen, para cada uno de los recursos, todas las unidades que se utilizarnen las mediciones (tales como las horas, das o semanas de trabajo del personal para medidas detiempo, o metros, litros, toneladas, kilmetros o yardas cbicas para medidas de cantidades).

Enlaces con los procedimientos de la organizacin. La EDT/WBS (vase Seccin 5.4) estableceel marco para el plan de gestin del cronograma y proporciona coherencia con las estimaciones ycronogramas resultantes.

Mantenimiento del modelo de programacin del proyecto. Se define el proceso que se utilizarpara actualizar el estado y registrar el avance del proyecto en el modelo de programacin a lo largode la ejecucin del mismo.

Umbrales de control.Se pueden especificar umbrales de variacin para el monitoreo del desempeodel cronograma, que establezcan una variacin permitida, previamente acordada, antes de quesea necesario tomar una accin. Los umbrales se expresan habitualmente como un porcentaje dedesviacin con respecto a los parmetros establecidos en la lnea base del plan.


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Reglas para la medicin del desempeo. Se establecen reglas para la medicin del desempeo,tales como la gestin del valor ganado (EVM) u otras reglas de mediciones fsicas. El plan de gestindel cronograma podra especificar por ejemplo:

Reglas para establecer el porcentaje completado, Cuenta de control en que se medirn la gestin del avance y del cronograma,

Tcnicas que se utilizarn para medir el valor ganado (p.ej., lneas base, frmula fija,porcentaje completado, etc.). (Vase Practice Standard for Earned Value Management[9](en ingls) para ms informacin),

Medidas del desempeo del cronograma, tales como la variacin del cronograma (SV) y elndice de desempeo del cronograma (SPI), que se utilizan para evaluar la magnitud de lavariacin con respecto a la lnea base original del cronograma.

Formatos de los informes. Se definen los formatos y la frecuencia de presentacin de los diferentes

informes relativos al cronograma. Descripciones de los procesos. Se documentan las descripciones de cada uno de los procesos de

gestin del cronograma.

6.2 Definir las Actividades

Definir las Actividades es el proceso de identificar y documentar las acciones especficas que se debenrealizar para generar los entregables del proyecto. El beneficio clave de este proceso es el desglose de lospaquetes de trabajo en actividades que proporcionan una base para la estimacin, programacin, ejecucin,

monitoreo y control del trabajo del proyecto. El Grfico 6-5 muestra las entradas, herramientas y tcnicas, ysalidas de este proceso. El Grfico 6-6 representa el diagrama de flujo de datos del proceso.


Salidas


.2 Lnea base del alcance



.1 Descomposicin

.2 Planificacin gradual




.3 Lista de hitos

Grfico 6-5. Definir las Actividades: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas


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Change log


6.2Definir

las Actividades


del Cronograma

6.3Secuenciar

las Actividades

6.5Estimar la Duracinde las Actividades

6.4Estimar

los Recursosde las Actividades

6.6Desarrollar

el Cronograma

Lnea base del alcance

Lista

de hitos


Factores ambientalesde la empresa

Plan de gestin del cronograma

Lista de actividades

Atributos de las actividades

5.4Crear

la EDT/WBS

Empresa/Organizacin

Grfico 6-6. Diagrama de Flujo de Datos de Definir las Actividades

En este proceso se encuentran implcitas la definicin y la planificacin de las actividades del cronogramade modo que se cumplan los objetivos del proyecto. El proceso Crear la EDT/WBS identifica los entregables delnivel ms bajo de la EDT/WBS: el paquete de trabajo. Los paquetes de trabajo se descomponen normalmenteen componentes ms pequeos denominados actividades, que representan el trabajo necesario para completarlos paquetes de trabajo.

6.2.1 Definir las Actividades: Entradas


Descrito en la Seccin 6.1.3.1. El nivel especificado de detalle que es necesario para gestionar el trabajoconstituye una entrada fundamental para el plan de gestin del cronograma.


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6.2.1.2 Lnea Base del Alcance

Descrita en la Seccin 5.4.3.1. La EDT/WBS, los entregables, las restricciones y los supuestos del proyecto,que se documentan en la lnea base del alcance, se deben de tener en cuenta de manera explcita a la hora de

definir las actividades.


Descritos en la Seccin 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso Definirlas Actividades incluyen, entre otros:

Cultura y estructura de la organizacin,

Informacin comercial de dominio pblico almacenada en bases de datos comerciales, y

Sistema de informacin para la direccin de proyectos (PMIS).


Descritos en la Seccin 2.1.4. Los activos de los procesos de la organizacin que pueden influir en elproceso Definir las Actividades incluyen, entre otros:

La base de conocimiento de lecciones aprendidas, que contiene informacin histrica relativa a laslistas de actividades utilizadas en proyectos anteriores de similares caractersticas,

Procesos estandarizados,

Plantillas que contengan una lista de actividades estndar o una parte de una lista de actividades de

un proyecto previo, y Polticas, procedimientos y guas existentes relacionados con la planificacin de las actividades, ya

sean formales o informales, tales como la metodologa de programacin, que se han de tener encuenta a la hora de definir las actividades.

6.2.2 Definir las Actividades: Herramientas y Tcnicas

6.2.2.1 Descomposicin

La descomposicin es una tcnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los entregablesdel mismo en partes ms pequeas y manejables. Las actividades representan el esfuerzo necesario paracompletar un paquete de trabajo. El proceso Definir las Actividades establece las salidas finales comoactividades y no como entregables, que es lo que se hace en el proceso Crear la EDT/WBS (Seccin 5.4).


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La lista de actividades, la EDT/WBS y el diccionario de la EDT/WBS pueden elaborarse bien de manerasecuencial o de manera simultnea, usando la EDT/WBS y el diccionario de la EDT/WBS como base parael desarrollo de la lista final de actividades. Cada uno de los paquetes de trabajo incluidos en la EDT/WBSse descompone en las actividades necesarias para producir los entregables del paquete de trabajo. Laparticipacin de los miembros del equipo en la descomposicin puede contribuir a obtener resultados mejoresy ms precisos.

6.2.2.2 Planificacin Gradual

La planificacin gradual es una tcnica de planificacin iterativa en la cual el trabajo a realizar a cortoplazo se planifica en detalle, mientras que el trabajo futuro se planifica a un nivel ms alto. Es una forma deelaboracin progresiva. Por lo tanto, en funcin de su ubicacin en el ciclo de vida del proyecto, el trabajopuede estar descrito con diferentes niveles de detalle. Durante la planificacin estratgica temprana, en quela informacin est menos definida, los paquetes de trabajo pueden descomponerse hasta el nivel de detalleque se conozca. Conforme se vaya conociendo ms acerca de los prximos eventos en el corto plazo, se podrir descomponiendo en actividades.


Los miembros del equipo del proyecto u otros expertos con experiencia y habilidad en el desarrollo deenunciados de alcance de proyecto detallados, EDT/WBS y cronogramas del proyecto, pueden aportar suexperiencia a la hora de definir las actividades.

6.2.3 Definir las Actividades: Salidas

6.2.3.1 Lista de Actividades

La lista de actividades es una lista exhaustiva que incluye todas las actividades del cronograma necesariaspara el proyecto. La lista de actividades incluye asimismo, para cada actividad, el identificador de la misma yuna descripcin del alcance del trabajo, con el nivel de detalle suficiente para que los miembros del equipo delproyecto comprendan el trabajo que deben realizar. Cada una de las actividades debera tener un ttulo nicoque describa su ubicacin dentro del cronograma, aun cuando ese ttulo de actividad se muestra fuera delcontexto del cronograma del proyecto.


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6.2.3.2 Atributos de las actividades

A diferencia de los hitos, las actividades tienen duraciones, a lo largo de las cuales se lleva a cabo el trabajode las mismas, y pueden tener asimismo recursos y costos asociados a dicho trabajo. Los atributos de las

actividades amplan la descripcin de la actividad, al identificar los mltiples componentes relacionados concada una de ellas. Los componentes de cada actividad evolucionan a lo largo del tiempo. Durante las etapasiniciales del proyecto, estos atributos incluyen el identificador de la actividad (ID), el identificador de la EDT/WBSy la etiqueta o el nombre de la actividad; una vez terminadas, pueden incluir cdigos de actividad, descripcinde actividad, actividades predecesoras, actividades sucesoras, relaciones lgicas, adelantos y retrasos (Seccin6.3.2.3), requisitos de recursos, fechas obligatorias, restricciones y supuestos. Los atributos de las actividadesse pueden utilizar para identificar a la persona responsable de ejecutar el trabajo, la zona geogrfica o el lugardonde debe realizarse el trabajo, el calendario del proyecto al que se asigna la actividad, y el tipo de actividad,tal como por ejemplo el nivel de esfuerzo (a menudo abreviado como LOE, siglas de la expresin en inglslevel of effort), el esfuerzo discreto y el esfuerzo prorrateado. Los atributos de las actividades se utilizan para el

desarrollo del cronograma y para seleccionar, ordenar y clasificar las actividades planificadas en el cronogramasegn diferentes criterios en los informes. El nmero de atributos es diferente en funcin del rea de aplicacin.

6.2.3.3 Lista de Hitos

Un hito es un punto o evento significativo dentro del proyecto. Una lista de hitos consiste en un listadoen que se identifican todos los hitos del proyecto y se indica si stos son obligatorios, como los exigidos porcontrato, u opcionales, como los basados en informacin histrica. Los hitos son similares a las actividadesnormales del cronograma, presentan idntica estructura e idnticos atributos, pero tienen una duracin nula,ya que representan un momento en el tiempo.

6.3 Secuenciar las Actividades

Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre lasactividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso reside en la definicin de la secuencia lgica detrabajo para obtener la mxima eficiencia teniendo en cuenta todas las restricciones del proyecto. El Grfico6-7 muestra las entradas, herramientas y tcnicas, y salidas de este proceso. El Grfico 6-8 representa eldiagrama de flujo de datos del proceso.


Salidas




.4 Lista de hitos

.5 Enunciado del alcance delproyecto



.1 Mtodo de diagramacinpor precedencia (PDM)

.2 Determinacin de lasdependencias

.3 Adelantos y retrasos

.1 Diagramas de red delcronograma del proyecto


Grfico 6-7. Secuenciar las Actividades: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas


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6.3Secuenciar

las Actividades

6.2Definir

las Actividades


del Cronograma

6.6Desarrollar

el Cronograma

Lista de actividades Atributos de las actividades Lista de hitos

Plan degestin delcronograma

Diagramas de reddel cronograma del proyecto

Actualizacionesa los documentosdel proyecto

Documentosdel Proyecto

Enunciadodel alcancedel proyecto

Activos de losprocesos de laorganizacin

Factoresambientalesde la empresa

5.3Definir

el Alcance

Empresa/Organizacin

Grfico 6-8. Diagrama de Flujo de Datos de Secuenciar las Actividades

Cada actividad e hito, a excepcin del primero y del ltimo, se conecta con al menos un predecesor, con una

relacin lgica entre ellos de final a inicio o de inicio a inicio, y con al menos un sucesor, con una relacin lgicaentre ellos de final a inicio o final a final. Se deben disear las relaciones lgicas de manera que se genereun cronograma del proyecto realista. Podra ser necesario incluir adelantos o retrasos entre las actividadespara poder sustentar un cronograma del proyecto realista y viable. La secuenciacin puede llevarse a cabomediante la utilizacin de un software de gestin de proyectos o mediante tcnicas manuales o automatizadas.

6.3.1 Secuenciar las Actividades: Entradas


Descrito en la Seccin 6.1.3.1. El plan de gestin del cronograma identifica el mtodo y la herramienta deprogramacin a utilizar en el proyecto, lo que marcar la manera en que se podrn secuenciar las actividades.


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Descritos en la Seccin 6.2.3.1. La lista de actividades contiene todas las actividades del cronogramanecesarias para llevar a cabo el proyecto, que deben ser secuenciadas. La secuenciacin de las actividades se

ve afectada por las dependencias entre actividades y otras restricciones.

6.3.1.3 Atributos de la Actividad

Descritos en la Seccin 6.2.3.2. Los atributos de las actividades pueden describir una secuencia necesariade eventos o definir relaciones de tipo predecesor o sucesor.

6.3.1.4 Lista de Hitos

Descritos en la Seccin 6.2.3.3. La lista de hitos puede incluir fechas programadas para hitos especficos,

hecho que puede influir en la manera en que se secuencien las actividades.

6.3.1.5 Enunciado del Alcance del Proyecto

Descrito en la Seccin 5.3.3.1. El enunciado del alcance del proyecto contiene la descripcin del alcance delproducto, que incluye las caractersticas del producto que pueden afectar a la secuenciacin de las actividades,tales como la disposicin fsica de una planta que se va a construir o las interfaces entre sistemas en el mbitode un proyecto de software. La secuenciacin de las actividades se puede ver afectada asimismo por otrainformacin incluida en el enunciado del alcance del proyecto, como entregables, restricciones y supuestosdel proyecto. Aunque estos efectos a menudo son visibles en la lista de actividades, por regla general se suele

revisar la descripcin del alcance del producto para corroborar su exactitud.


Descritos en la Seccin 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso Secuenciarlas Actividades incluyen, entre otros:

Las normativas gubernamentales o industriales,

El sistema de informacin para la direccin de proyectos (PMIS),

La herramienta de programacin, y

Los sistemas de autorizacin de trabajo de la organizacin.


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Descritos en la Seccin 2.1.4. Los activos de los procesos de la organizacin que pueden influir en elproceso Secuenciar las Actividades incluyen, entre otros: los archivos de proyecto provenientes de la base

corporativa de conocimiento que se utilizan en la metodologa de programacin, polticas tanto formales comoinformales relacionadas con la planificacin de actividades, procedimientos y guas, tales como la metodologade programacin, a tener en cuenta a la hora de establecer relaciones lgicas, y plantillas que se puedenutilizar para agilizar la preparacin de conjuntos de actividades del proyecto. La informacin relacionada conlos atributos de las actividades de las plantillas tambin puede incluir otra informacin descriptiva til para lasecuenciacin de las actividades.

6.3.2 Secuenciar las Actividades: Herramientas y Tcnicas

6.3.2.1 Mtodo de Diagramacin por Precedencia

El mtodo de diagramacin por precedencia (PDM) es una tcnica utilizada para construir un modelo deprogramacin en el cual las actividades se representan mediante nodos y se vinculan grficamente medianteuna o ms relaciones lgicas para indicar la secuencia en que deben ser ejecutadas. El de Actividad en el Nodo(AON) es uno de los mtodos de representacin de un diagrama de precedencia. Este es el mtodo que utilizanla mayora de los paquetes de software de gestin de proyectos.

El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones lgicas. Una actividad predecesora es una actividadque precede desde el punto de vista lgico a una actividad dependiente de la misma en un cronograma. Una

actividad sucesora es una actividad dependiente que ocurre de manera lgica despus de otra actividad en uncronograma. El Grfico 6-9 ilustra estas relaciones, que se definen a continuacin:

Final a Inicio (FS). Se trata de una relacin lgica en la cual una actividad sucesora no puedecomenzar hasta que haya concluido una actividad predecesora. Ejemplo: La ceremonia de entregade premios (sucesora) no puede dar comienzo mientras la carrera (predecesora) no haya concluido.

Final a Final (FF). Se trata de una relacin lgica en la cual una actividad sucesora no puede finalizarhasta que haya concluido una actividad predecesora. Ejemplo: Es necesario terminar de redactar undocumento (predecesora) antes de que pueda finalizar su edicin (sucesora).

Inicio a Inicio (SS). Se trata de una relacin lgica en la cual una actividad sucesora no puede

comenzar hasta que haya comenzado una actividad predecesora. Ejemplo: Nivelar el cemento(sucesora) no puede comenzar antes de comenzar a verter los cimientos (predecesora).

Inicio a Final (SF). Una relacin lgica en la cual una actividad sucesora no puede finalizar hastaque la predecesora haya comenzado. Ejemplo: El primer turno de vigilancia de seguridad (sucesora)no puede finalizar mientras no haya comenzado el segundo turno (predecesora).


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6

El tipo de relacin de precedencia final a inicio es el que se utiliza ms a menudo en el PDM. La relacininicio a final se usa espordicamente, pero se incluye aqu para proporcionar una lista completa de los tiposde relaciones del mtodo PDM.

Actividad A Actividad B

Actividad A Actividad A

Actividad B Actividad B

Actividad A Actividad B

Final a Inicio (FS)

Inicio a Final (SF)

Inicio a Inicio (SS) Final a Final (FF)

Grfico 6-9. Tipos de Relaciones del Mtodo de Diagramacin por Precedencia (PDM)

6.3.2.2 Determinacin de las Dependencias

Se pueden caracterizar las dependencias a travs de los siguientes atributos: obligatoria o discrecional,interna o externa, como se describe a continuacin. La dependencia tiene cuatro atributos, pero slo sepueden aplicar dos simultneamente, de la siguiente forma: dependencias obligatorias externas, dependenciasobligatorias internas, dependencias discrecionales externas o dependencias discrecionales internas.

Dependencias obligatorias. Las dependencias obligatorias son las requeridas legal ocontractualmente o las inherentes a la naturaleza del trabajo. Las dependencias obligatorias amenudo implican limitaciones fsicas, como en un proyecto de construccin, en que es imposibleerigir la superestructura hasta que no se hayan construido los cimientos; o en un proyecto deelectrnica, en que es necesario haber construido el prototipo para poder probarlo. En ocasionesse utilizan las expresiones lgica dura o dependencias duras para referirse a las dependencias

obligatorias. Las dependencias de tipo tcnico no son necesariamente obligatorias. El equipo delproyecto, durante el proceso de secuenciacin de las actividades, determina qu dependencias sonobligatorias. No se deben confundir las dependencias obligatorias con la asignacin de restriccionesde cronograma en la herramienta de programacin.


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Dependencias discrecionales. Las dependencias discrecionales se denominan en ocasiones lgicapreferida, lgica preferencial o lgica blanda. Las dependencias discrecionales se establecensobre la base del conocimiento de las mejores prcticas dentro de un rea de aplicacin determinadao de algn aspecto poco comn del proyecto, en donde se desea establecer una secuencia especfica,aunque existan otras secuencias aceptables. Las dependencias discrecionales deben documentarseexhaustivamente, ya que pueden dar lugar a valores arbitrarios de la holgura total y pueden limitarlas opciones posteriores de programacin. Cuando se emplean tcnicas de ejecucin rpida, se deberevisar estas dependencias discrecionales y tener en cuenta su posible modificacin o eliminacin.El equipo del proyecto, durante el proceso de secuenciacin de las actividades, determina qudependencias son discrecionales.

Dependencias externas. Las dependencias externas implican una relacin entre las actividades delproyecto y las que no pertenecen al mbito del mismo. Por regla general estas dependencias estnfuera del control del equipo del proyecto. Por ejemplo, la actividad de prueba en un proyecto de software

puede depender de la entrega del hardware por parte de una fuente externa, o en el caso de un proyectode construccin, pueden ser necesarias vistas gubernamentales de evaluacin del impacto ambientalantes de iniciar la preparacin del emplazamiento. El equipo de direccin del proyecto, durante elproceso de secuenciacin de las actividades, determina qu dependencias son externas.

Dependencias internas. Las dependencias internas implican una relacin de precedencia entreactividades del proyecto y por regla general estn bajo el control del equipo del proyecto. Porejemplo, si el equipo no puede probar una mquina mientras no la haya ensamblado, se trata deuna dependencia interna obligatoria. El equipo de direccin del proyecto, durante el proceso desecuenciacin de las actividades, determina qu dependencias son internas.

6.3.2.3 Adelantos y Retrasos

Un adelanto es la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se puede anticipar con respecto auna actividad predecesora. Por ejemplo, en un proyecto para la construccin de un nuevo edificio de oficinas,puede programarse el comienzo de la preparacin del jardn dos semanas antes de la fecha programada paracompletar la lista de tareas pendientes. Esto se representara como una relacin lgica final a inicio, con unadelanto de dos semanas, tal y como se muestra en el Grfico 6-10. El adelanto se representa a menudo comoun valor negativo de un retraso en el software de programacin.

Completar la Listade Pendientes

Escribirel borrador

Acondicionarel jardn

Editarel borrador

SS 15 Das (Retraso)FS 2 Semanas (Adelanto)

Grfico 6-10. Ejemplos de Adelantos y Retrasos


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Un retraso consiste en la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se retrasa con respecto a unaactividad predecesora. Por ejemplo, un equipo de redaccin tcnica puede comenzar a editar el borrador de undocumento extenso 15 das despus de haber comenzado a escribirlo. Esto se puede representar como unarelacin lgica inicio a inicio con un retraso de 15 das, tal y como muestra el Grfico 6-10. Como muestra elGrfico 6-11, el retraso se puede representar en un diagrama de red del cronograma del proyecto; tal es elcaso de la relacin entre las actividades H e I, como indica la nomenclatura SS+10 (inicio a inicio ms 10 dasde retraso) aunque no se muestra la desviacin en relacin con una escala de tiempo.

El equipo de direccin del proyecto determina las dependencias que podran requerir un adelanto o unretraso para definir con exactitud la relacin lgica. No deberan utilizarse adelantos y retrasos para sustituirla lgica de la programacin. Deberan documentarse tanto las actividades como los supuestos relacionadoscon las mismas.

6.3.3 Secuenciar las Actividades: Salidas

6.3.3.1 Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto

Un diagrama de red del cronograma del proyecto es una representacin grfica de las relaciones lgicas,tambin denominadas dependencias, entre las actividades del cronograma del proyecto. El Grfico 6-11 muestraun diagrama de red de un cronograma de proyecto. La elaboracin de un diagrama de red del cronogramadel proyecto se puede llevar a cabo de forma manual o mediante la utilizacin de un software de gestin deproyectos. Puede incluir todos los detalles del proyecto o contener una o ms actividades resumen. Se puedeadjuntar al diagrama un resumen escrito con la descripcin de la metodologa bsica que se ha utilizado

para secuenciar las actividades. Cualquier secuencia inusual de actividades en la red debera describirsentegramente por escrito.


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A B

C D E

Inicio H F G FIN

I J

K L

FF

FS + 15

SS + 10

SS

Grfico 6-11. Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto

6.3.3.2 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Los documentos del proyecto susceptibles de actualizacin incluyen, entre otros:

Listas de actividades, Atributos de las actividades,

Lista de hitos, y

Registro de riesgos.

6.4 Estimar los Recursos de las Actividades

Estimar los Recursos de las Actividades es el proceso de estimar tipo y cantidades de materiales,personas, equipos o suministros requeridos para llevar a cabo cada una de las actividades. El beneficio

clave de este proceso es que identifica el tipo, cantidad y caractersticas de los recursos necesarios paracompletar la actividad, lo que permite estimar el costo y la duracin de manera ms precisa. El Grfico6-12 muestra las entradas, herramientas y tcnicas, y salidas de este proceso. El Grfico 6-13 representael diagrama de flujo de datos del proceso.


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6


Salidas




.4 Calendarios de recursos

.5 Registro de riesgos

.6 Estimacin de costos delas actividades




.2 Anlisis de alternativas

.3 Datos publicados deestimaciones

.4 Estimacin ascendente

.5 Software de gestin deproyectos


.2 Estructura de desglosede recursos


Grfico 6-12. Estimar los Recursos de las Actividades: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas


6.4Estimar

los Recursos delas Actividades

6.2Definir

las Actividades


del Cronograma

6.6Desarrollar

el Cronograma

6.5Estimar


Lista de actividades Atributos de las actividades

Plan degestin delcronograma

Recursos requeridos paralas actividades

Estructura de desglose de recursos

Actualizaciones alos documentos

del proyecto

Recursos requeridospara las actividades


Calendariosde recursos

Registrode riesgos

Estimacin decostos de lasactividades

Activos de los procesos

de la organizacin Factores

ambientalesde la empresa12.2

Efectuarlas Adquisiciones

9.2Adquirir el Equipo

del Proyecto

11.2Identificarlos Riesgos

7.2Estimarlos Costos

Empresa/Organizacin

12.1Planificar la

Gestin de lasAdquisiciones

9.1

Planificar la

Gestin de los

Recursos Humanos

Grfico 6-13. Diagrama de Flujo de Datos de Estimar los Recursos de las Actividades


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El proceso Estimar los Recursos de las Actividades est estrechamente coordinado con el proceso Estimarlos Costos (Seccin 7.2). Por ejemplo:

El equipo de un proyecto de construccin deber estar familiarizado con los cdigos de edificacin

locales. A menudo, es posible acceder fcilmente a este conocimiento a travs de los vendedoreslocales. Sin embargo, si la mano de obra local carece de experiencia en el uso de tcnicas deconstruccin inusuales o especializadas, el costo adicional de la contratacin de un consultor puederesultar la manera ms eficaz de asegurar el conocimiento de los cdigos de edificacin locales.

Un equipo de diseo de un automvil deber estar familiarizado con las tcnicas de ensambladoautomtico ms recientes. El conocimiento requerido puede obtenerse mediante la contratacin deun consultor, el envo de un diseador a un seminario de robtica o la incorporacin en el equipo deproyecto de alguna persona del departamento de produccin.

6.4.1 Estimar los Recursos de las Actividades: Entradas


Descrito en la Seccin 6.1.3.1. El plan de gestin del cronograma identifica el nivel de exactitud y lasunidades de medida a utilizar para la estimacin de los recursos.


Descritos en la Seccin 6.2.3.1. La lista de actividades identifica las actividades que necesitarn recursos.

6.4. 1.3 Atributos de la Actividad

Descritos en la Seccin 6.2.3.2. Los atributos de las actividades constituyen la principal entrada de datosque se utilizar para estimar los recursos necesarios para cada una de las actividades de la lista.


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6

6.4.1.4 Calendarios de Recursos

Descritos en las Secciones 9.2.3.2 y 12.2.3.3. Un calendario de recursos es un calendario que identificalos das y turnos de trabajo en que cada recurso especfico est disponible. La informacin sobre los recursos

(como personas, equipos y material) potencialmente disponibles durante un perodo planificado de actividadse usa para estimar la utilizacin de los recursos. Los calendarios de recursos especifican cundo y porcunto tiempo estarn disponibles los recursos identificados del proyecto durante la ejecucin del mismo.Esta informacin puede proporcionarse a nivel de actividad o a nivel de proyecto. Este conocimiento incluyela consideracin de atributos, tales como la experiencia y/o el nivel de habilidad de los recursos, as como lasdiferentes ubicaciones geogrficas de las que provienen los recursos y cundo pueden estar disponibles.

6.4.1.5 Registro de Riesgos

Descrito en la Seccin 11.2.3.1. Determinados eventos asociados al riesgo pueden influir en la seleccin y

disponibilidad de los recursos. Las actualizaciones al registro de riesgos se cuentan entre las actualizaciones alos documentos del proyecto, que se describen en la Seccin 11.5.3.2, de Planificar la Respuesta a los Riesgos.

6.4.1.6 Estimacin de Costos de las Actividades

Descrita en la Seccin 7.2.3.1. El costo de los recursos puede influir en la seleccin de los mismos.


Descritos en la Seccin 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso

Estimar los Recursos de las Actividades incluyen, entre otros, la localizacin y las habilidades de los recursos.


Descritos en la Seccin 2.1.4. Los activos de los procesos de la organizacin que pueden influir en elproceso Estimar los Recursos de las Actividades incluyen, entre otros:

Polticas y procedimientos relativos a los recursos humanos,

Polticas y procedimientos relacionados con el alquiler y la adquisicin de suministros y equipos, e

Informacin histrica acerca de los tipos de recursos utilizados para trabajos similares en proyectos

anteriores.


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6.4.2 Estimar los Recursos de las Actividades: Herramientas y Tcnicas


A menudo, se requiere el juicio de expertos para evaluar las entradas a este proceso relacionadas conlos recursos. Cualquier grupo o persona con conocimientos especializados en planificacin y estimacin derecursos puede aportar dicha experiencia.

6.4.2.2 Anlisis de Alternativas

Numerosas actividades del cronograma se pueden llevar a cabo mediante mtodos alternativos. Estosmtodos incluyen el uso de distintos niveles de competencia o habilidades de los recursos, diferentes tamaosy tipos de mquinas, diferentes herramientas (manuales vs. automticas) y las decisiones de hacer o comprar

los recursos (Seccin 12.1.3.5).

6.4. 2.3 Datos de Estimaciones Publicados

Numerosas organizaciones publican peridicamente los ndices de produccin actualizados y los costosunitarios de los recursos para una gran variedad de industrias, materiales y equipos, en diferentes pases y endiferentes ubicaciones geogrficas dentro de esos pases.

6.4.2.4 Estimacin Ascendente

La estimacin ascendente es un mtodo de estimacin de la duracin o el costo del proyecto mediante lasuma de las estimaciones de los componentes de nivel inferior en la EDT/WBS. Cuando no se puede estimaruna actividad con un grado razonable de confianza, el trabajo que conlleva esa actividad se descompone en unnivel mayor de detalle. Se estiman las necesidades de recursos. Posteriormente se suman estas estimacionesy se genera una cantidad total para cada uno de los recursos de la actividad. Las actividades pueden o no tenerdependencias entre s, y esto puede afectar a la asignacin y al uso de los recursos. Si existen dependencias,este patrn de uso de recursos se refleja y se documenta en los requisitos estimados para la actividad.

6.4.2.5 Software de Gestin de Proyectos

El software de gestin de proyectos, tal como una herramienta de software para programacin, ayudaa planificar, organizar y gestionar los grupos de recursos, as como a realizar estimaciones de los mismos.Dependiendo de lo sofisticado que sea el software, se podrn definir las estructuras de desglose de recursos,su disponibilidad y sus tarifas, as como diversos calendarios para ayudar en la tarea de optimizacin del usode recursos.


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6.4.3 Estimar los Recursos de las Actividades: Salidas

6.4.3.1 Recursos Requeridos para las Actividades

Los recursos requeridos para las actividades consisten en los tipos y las cantidades de recursos identificadosque necesita cada actividad de un paquete de trabajo. Estos requisitos pueden posteriormente sumarse paradeterminar los recursos estimados para cada paquete de trabajo y cada perodo de trabajo. La cantidad dedetalle y el nivel de especificidad de las descripciones de los requisitos de recursos pueden variar en funcindel rea de aplicacin. La documentacin de los recursos requeridos para cada actividad puede incluir la basede estimacin de cada recurso, as como los supuestos establecidos al determinar los tipos de recursos aasignar, su disponibilidad y en qu cantidad se utilizan.

6.4.3.2 Estructura de Desglose de Recursos

La estructura de desglose de recursos es una representacin jerrquica de los recursos por categora y tipo.Algunos ejemplos de categoras de recursos son la mano de obra, el material, los equipos y los suministros. Lostipos de recursos pueden incluir el nivel de habilidad, el nivel de formacin u otra informacin relevante para elproyecto. La estructura de desglose de recursos es til para organizar y comunicar los datos del cronogramadel proyecto, junto con informacin sobre la utilizacin de recursos.



La lista de actividades, Los atributos de las actividades, y

Los calendarios de recursos.

6.5 Estimar la Duracin de las Actividades

Estimar la Duracin de las Actividades es el proceso de realizar una estimacin de la cantidad de perodosde trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados. El beneficio clavede este proceso es que establece la cantidad de tiempo necesario para finalizar cada una de las actividades, lo

cual constituye una entrada fundamental para el proceso Desarrollar el Cronograma. El Grfico 6-14 muestralas entradas, herramientas y tcnicas, y salidas de este proceso. El Grfico 6-15 representa el diagrama deflujo de datos del proceso.


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Salidas





.5 Calendarios de recursos

.6 Enunciado del alcancedel proyecto

.7 Registro de riesgos

.8 Estructura de desglosede recursos




.2 Estimacin anloga

.3 Estimacin paramtrica.4 Estimacin por tres valores

.5 Tcnicas grupales de tomade decisiones

.6 Anlisis de reservas

.1 Estimacin de la duracinde las actividades


Grfico 6-14. Estimar la Duracin de las Actividades: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas


6.5Estimar

la Duracin delas Actividades


del Cronograma

6.2Definir

las Actividades

6.4Estimar


6.6Desarrollar

el Cronograma

Lista de actividades Atributos de la actividad

Plan de gestindel cronograma


Estructura de desglosede recursos

Actualizaciones alos documentosdel proyecto

Estimaciones dela duracin de lasactividades Estimaciones

de la duracinde las actividades


Calendariosde recursos

Riskregister

Enunciadodel alcancedel proyecto


Factores ambientalesde la empresa

12.2Efectuar

las Adquisiciones

9.2Adquirirel Equipo

del Proyecto


5.3Definir

el Alcance

Empresa/

Organizacin


Grfico 6-15. Diagrama de Flujo de Datos de Estimar la Duracin de las Actividades


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La estimacin de la duracin de las actividades utiliza informacin sobre el alcance del trabajo que conllevala actividad, los tipos de recursos necesarios, las cantidades estimadas de los mismos y sus calendarios deutilizacin. Las entradas para las estimaciones de la duracin de las actividades provienen de la persona ogrupo del equipo del proyecto que est ms familiarizado con la naturaleza del trabajo a desarrollar en cadaactividad especfica. La estimacin de la duracin se elabora de manera progresiva, y el proceso tiene encuenta la calidad y la disponibilidad de los datos de entrada. Por ejemplo, conforme van estando disponiblesdatos ms detallados y precisos sobre el trabajo de ingeniera y de diseo del proyecto, va aumentando laexactitud de las estimaciones de la duracin. Se puede asumir por lo tanto que la estimacin de la duracinser cada vez ms precisa y de mejor calidad.

El proceso Estimar la Duracin de las Actividades requiere que se realice una estimacin del esfuerzorequerido y de la cantidad de recursos disponibles estimados para completar la actividad. Estas estimacionesse utilizan para deducir de manera aproximada la cantidad de perodos de trabajo (duracin de la actividad)necesarios para completar la actividad, mediante la utilizacin de los calendarios adecuados de proyecto y de

recursos. Para cada estimacin de duracin de una actividad se documentan todos los datos y supuestos quela sustentan.

6.5.1 Estimar la Duracin de las Actividades: Entradas


Descrito en la Seccin 6.1.3.1. El plan de gestin del cronograma define el mtodo utilizado y el nivel deexactitud junto con otros criterios necesarios para estimar la duracin de las actividades, incluido el ciclo de

actualizacin del proyecto.


Descritos en la Seccin 6.2.3.1. La lista de actividades identifica las actividades que requerirn estimacionesde duracin.


Descritos en la Seccin 6.2.3.2. Los atributos de las actividades constituyen la principal entrada de datos que

se utilizar para estimar las duraciones necesarias para cada una de las actividades de la lista de actividades.


Descrita en la Seccin 6.4.3.1. Los recursos requeridos para las actividades que se han estimado tendrnun efecto sobre la duracin de las actividades, puesto que el grado con el que los recursos asignados a cadaactividad cumplen con los requisitos tendr una influencia significativa sobre la duracin de la mayora de lasactividades. Por ejemplo, si se asignan recursos adicionales o con menos habilidades a una actividad, puedeproducirse una disminucin del desempeo o de la productividad debido a que se incrementarn las necesidadesde comunicacin, de formacin y de coordinacin, lo que redundar en una duracin estimada mayor.


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Descrita en la Seccin 6.4.1.4. Los calendarios de recursos influyen sobre la duracin de las actividades delcronograma en trminos de la disponibilidad de recursos especficos, el tipo de los recursos y los recursos con

atributos especficos. Por ejemplo, cuando se asigna personal a una actividad con dedicacin completa, por logeneral se espera que un perfil experto complete la actividad en menos tiempo que un miembro relativamentemenos experimentado.


Descrito en la Seccin 5.3.3.1. A la hora de estimar la duracin de las actividades se han de tener en cuentalos supuestos y las restricciones del enunciado del alcance del proyecto. Los ejemplos de supuestos incluyen,entre otros:

Las condiciones existentes, La disponibilidad de informacin, y

La frecuencia de presentacin de informes.

Los ejemplos de restricciones incluyen, entre otros:

La disponibilidad de recursos capacitados, y

Los trminos y requisitos del contrato.


Descrito en la Seccin 11.2.3.1. El registro de riesgos proporciona una lista de riesgos, junto con losresultados del anlisis de riesgos y de la planificacin de la respuesta a los riesgos. Las actualizaciones alregistro de riesgos se cuentan entre las actualizaciones a los documentos del proyecto, que se describen enla Seccin 11.5.3.2.


Descrita en la Seccin 6.4.3.2. La estructura de desglose de recursos es una estructura jerrquica de losrecursos identificados, por categora y tipo de recurso.


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Descritos en la Seccin 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el procesoEstimar la Duracin de las Actividades incluyen, entre otros:

Las bases de datos de estimaciones de duracin y otros datos de referencia,

Las mtricas de productividad,

La informacin comercial publicada, y

La ubicacin de los miembros del equipo.


Descritos en la Seccin 2.1.4. Los activos de los procesos de la organizacin que pueden influir en elproceso Estimar la Duracin de las Actividades incluyen, entre otros:

La informacin histrica relativa a la duracin,

Los calendarios del proyecto,

La metodologa de programacin, y

Las lecciones aprendidas.

6.5.2 Estimar la Duracin de las Actividades: Herramientas y Tcnicas


El juicio de expertos, guiado por la informacin histrica, puede proporcionar informacin sobre la estimacinde la duracin o duraciones mximas recomendadas, procedente de proyectos similares anteriores. El juicio deexpertos tambin puede utilizarse para determinar si es conveniente combinar mtodos de estimacin y cmoconciliar las diferencias entre ellos.

6.5.2.2 Estimacin Anloga

La estimacin anloga es una tcnica para estimar la duracin o el costo de una actividad o de un proyectomediante la utilizacin de datos histricos de una actividad o proyecto similar. La estimacin anloga utilizaparmetros de un proyecto anterior similar, tales como duracin, presupuesto, tamao, carga y complejidad,como base para estimar los mismos parmetros o medidas para un proyecto futuro. Cuando se trata deestimar duraciones, esta tcnica utiliza la duracin real de proyectos similares anteriores como base paraestimar la duracin del proyecto actual. Es un mtodo de estimacin del valor bruto, que en ocasiones seajusta en funcin de las diferencias conocidas en cuanto a la complejidad del proyecto. La estimacin anlogade la duracin se emplea a menudo para estimar la duracin de un proyecto cuando se dispone de escasainformacin de detalle sobre el mismo.


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Por regla general, la estimacin anloga es menos costosa y requiere menos tiempo que otras tcnicas, perotambin es menos exacta. La estimacin anloga de duraciones se puede aplicar a un proyecto en su totalidado a partes del mismo, y puede utilizarse en conjunto con otros mtodos de estimacin. La estimacin anlogaes ms fiable cuando las actividades anteriores son de hecho similares, no slo en apariencia, y cuando losmiembros del equipo del proyecto responsables de efectuar las estimaciones poseen la experiencia necesaria.

6.5.2.3 Estimacin Paramtrica

La estimacin paramtrica es una tcnica de estimacin en la que se utiliza un algoritmo para calcularel costo o la duracin sobre la base de los datos histricos y los parmetros del proyecto. La estimacinparamtrica utiliza una relacin estadstica entre datos histricos y otras variables (p.ej., metros cuadrados deconstruccin) para calcular una estimacin de los parmetros de una actividad tales como costo, presupuestoy duracin.

Las duraciones de las actividades pueden determinarse cuantitativamente multiplicando la cantidad detrabajo a realizar por la cantidad de horas de trabajo por unidad de trabajo. Por ejemplo, en un proyecto dediseo, la duracin de una actividad puede estimarse multiplicando el nmero de planos por la cantidad dehoras de trabajo necesarias para cada plano; o para una instalacin de cable, multiplicando los metros de cablepor la cantidad de horas de trabajo necesarias para instalar cada metro de cable. Si, por ejemplo, el recursoasignado es capaz de instalar 25 metros de cable por hora, la duracin requerida para instalar 1.000 metrossera de 40 horas. (1.000 metros divididos por 25 metros por hora).

Con esta tcnica pueden lograrse niveles superiores de exactitud, dependiendo de la sofisticacin y de losdatos que utilice el modelo. La estimacin paramtrica de tiempo puede aplicarse a un proyecto en su totalidad

o a partes del mismo, en conjunto con otros mtodos de estimacin.

6.5.2.4 Estimacin por Tres Valores

La exactitud de las estimaciones de la duracin de una actividad por un nico valor puede mejorarse si setienen en cuenta la incertidumbre y el riesgo. Este concepto se origin con la Tcnica de Revisin y Evaluacinde Programas (PERT). El mtodo PERT utiliza tres estimaciones para definir un rango aproximado de duracinde una actividad:

Ms probable (tM). Esta estimacin se basa en la duracin de la actividad, en funcin de losrecursos que probablemente le sean asignados, de su productividad, de las expectativas realistas de

disponibilidad para la actividad, de las dependencias de otros participantes y de las interrupciones. Optimista (tO). Estima la duracin de la actividad sobre la base del anlisis del mejor escenario

posible para esa actividad.

Pesimista (tP). Estima la duracin de la actividad sobre la base del anlisis del peor escenarioposible para esa actividad.


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Se puede calcular la duracin esperada, tE, mediante el uso de una frmula, en funcin de la distribucinasumida de los valores dentro del rango de las tres estimaciones. Dos de las frmulas ms utilizadas son lasdistribuciones beta y triangular. Las frmulas son las siguientes:

Distribucin Triangular.tE = (tO + tM + tP)/ 3 Distribucin Beta (de la tcnica PERT tradicional). tE = (tO + 4tM + tP)/ 6

Las duraciones estimadas por tres valores con una distribucin determinada proporcionan una duracinesperada y despejan el grado de incertidumbre sobre la duracin esperada.

6.5. 2.5 Tcnicas Grupales de Toma de Decisiones

Los enfoques grupales, tales como la tormenta de ideas o las tcnicas Delphi o tcnicas de grupo nominal,son tiles para involucrar a los miembros del equipo en la mejora de la exactitud de la estimacin y del

compromiso con las resultados de las estimaciones que se produzcan. Mediante la participacin en el procesode estimacin de un grupo estructurado de personas cercano a la ejecucin tcnica del trabajo, se obtieneinformacin adicional y se obtienen estimaciones ms precisas. Adems, cuando las personas se involucranen el proceso de estimacin se incrementa su compromiso con la consecucin de los resultados estimados.

6.5.2.6 Anlisis de Reservas

Las estimaciones de la duracin pueden incluir reservas para contingencias en el cronograma global delproyecto, denominadas en ocasiones reservas de tiempo o colchones, para tener en cuenta la incertidumbredel cronograma. Las reservas para contingencias consisten en la duracin estimada dentro de la lnea base

del cronograma que se asigna a los riesgos identificados y asumidos por la organizacin, para los cualesse han desarrollado respuestas de contingencia o mitigacin. Las reservas para contingencias se asocian alos conocidos-desconocidos, que se pueden estimar para tener en cuenta esta cantidad desconocida deretrabajo. La reserva para contingencias puede ser un porcentaje de la duracin estimada de la actividad,una cantidad fija de perodos de trabajo, o puede calcularse utilizando mtodos de anlisis cuantitativos,como la simulacin Monte Carlo (Seccin 11.4.2.2). Las reservas para contingencias pueden separarse de lasactividades individuales y agregarse en colchones, como muestra el Grfico 6-19.

A medida que se dispone de informacin ms precisa sobre el proyecto, se puede utilizar, reducir o eliminarla reserva para contingencias. La contingencia debera estar claramente identificada en la documentacin delcronograma.

Tambin se pueden realizar estimaciones sobre la cantidad de tiempo de la reserva de gestin del proyecto.Las reservas de gestin son cantidades especficas de la duracin del proyecto que se retienen por control degestin y que se reservan para cubrir trabajo no previsto en el mbito del proyecto. El objetivo de las reservasde gestin es contemplar los casos de tipo desconocidos-desconocidos que pueden afectar a un proyecto. Lareserva de gestin no se incluye en la lnea base del cronograma, pero forma parte de los requisitos generalesde duracin del proyecto. Dependiendo de los trminos del contrato las reservas de gestin pueden requerir uncambio en la lnea base del proyecto.


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6.5.3 Estimar la Duracin de las Actividades: Salidas

6.5.3.1 Estimaciones de la Duracin de las Actividades

Las estimaciones de la duracin de las actividades son valoraciones cuantitativas de la cantidad probablede perodos de trabajo que se necesitaran para completar una actividad. Las estimaciones de duracinno incluyen retrasos tal y como se describe en la Seccin 6.3.2.3. Las estimaciones de la duracin de lasactividades pueden incluir alguna indicacin del rango de resultados posibles. Por ejemplo:

2 semanas 2 das, para indicar que la actividad durar al menos ocho das y no ms de doce(se considera una semana laboral de cinco das).

15 % de probabilidad de exceder las tres semanas, para indicar una alta probabilidad - 85% - de quela actividad dure tres semanas o menos.



Los atributos de las actividades, y

Los supuestos adoptados durante el desarrollo de la estimacin de la duracin de las actividades,como los niveles de habilidad y disponibilidad, as como una base de estimaciones para las duraciones.

6.6 Desarrollar el Cronograma

Desarrollar el Cronograma es el proceso de analizar las secuencias de actividades, las duraciones, losrequisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el modelo de programacin del proyecto.El beneficio clave de este proceso es que al incorporar actividades del cronograma, duraciones, recursos,disponibilidad de los recursos y relaciones lgicas en la herramienta de programacin, sta genera un modelode programacin con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto. El Grfico 6-16 muestralas entradas, herramientas y tcnicas, y salidas de este proceso. El Grfico 6-17 representa el diagrama deflujo de datos del proceso.


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Salidas


.2 Lista de actividades .3 Atributos de la actividad

.4 Diagramas de red delcronograma del proyecto .5 Recursos requeridos para

las actividades .6 Calendarios de recursos .7 Estimacin de la duracin

de las actividades.8 Enunciado del alcance

del proyecto .9 Registro de riesgos.10 Asignaciones de personal

al proyecto.11 Estructura de desglose

de recursos.12 Factores Ambientales de

la Empresa.13 Activos de los Procesos

de la Organizacin

.1 Anlisis de la red delcronograma

.2 Mtodo de la ruta crtica

.3 Mtodo de la cadena crtica.4 Tcnicas de optimizacinde recursos

.5 Tcnicas de modelado

.6 Adelantos y retrasos

.7 Compresin del cronograma

.8 Herramienta de programacin

.1 Lnea base del cronograma

.2 Cronograma del proyecto

.3 Datos del cronograma

.4 Calendarios del proyecto

.5 Actualizaciones al planpara la direccin del proyecto


Grfico 6-16 Desarrollar el Cronograma: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas


6.6Desarrollar

el Cronograma

6.7Controlar

el Cronograma

Diagramas de reddel cronogramadel proyecto

Estimaciones de laduracin delas actividades


Estructura de desglose

de recursos Lista de actividades

Atributos de las actividades

Actualizaciones alos documentosdel proyecto

Cronogramadel proyecto

Calendariosdel proyecto

Datos delcronograma

Cronograma del proyecto

Actualizaciones alplan para la direccindel proyecto

Lnea basedel cronograma


Calendarios de recursos

Asignaciones de personal

al proyecto

Calendarios de recursos

Registro de riesgos

Enunciado del alcance

del proyecto

Activos de losprocesos de laorganizacin

Factores ambientalesde la empresa12.2Efectuarlas Adquisiciones

9.2Adquirir el Equipo

del Proyecto


5.3Definir

el Alcance

Empresa/Organizacin

7.3Determinar

el Presupuesto

7.2Estimar

los Costos

4.2Desarrollar el Plan

para la Direccindel Proyecto

12.1Planificar

la Gestin delas Adquisiciones

6.5Estimar


6.4Estimar


6.3Secuenciar

las Actividades

6.2Definir

las Actividades

Plan de gestin del cronograma


del Cronograma

Grfico 6-17. Diagrama de Flujo de Datos de Desarrollar el Cronograma


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El desarrollo de un cronograma aceptable del proyecto es a menudo un proceso iterativo. Se utiliza el modelode programacin para determinar las fechas planificadas de inicio y fin de las actividades del proyecto, ascomo los hitos del mismo, sobre la base de la exactitud de los datos de entrada. El desarrollo del cronogramapuede requerir el repaso y la revisin de las estimaciones de duracin y de recursos para crear el modelo deprogramacin del proyecto que establezca un cronograma aprobado del mismo, que pueda a su vez servircomo lnea base con respecto a la cual se pueda medir el avance. Por regla general, una vez determinadaslas fechas de inicio y fin de una actividad, se encomienda al personal asignado a las tareas la revisin delas mismas y la confirmacin de que las fechas de inicio y fin establecidas no entran en conflicto con loscalendarios de los recursos o con las actividades asignadas en el mbito de otros proyectos o tareas, y deeste modo siguen siendo vlidas. Conforme el trabajo avanza, la revisin y el mantenimiento del modelo deprogramacin del proyecto continan a lo largo del mismo para mantener un cronograma realista, como sedescribe en la Seccin 6.7.

Vase Practice Standard for Scheduling (en ingls) para obtener informacin ms detallada sobre el

desarrollo del cronograma.

6.6.1 Desarrollar el Cronograma: Entradas


Descrito en la Seccin 6.1.3.1. El plan de gestin del cronograma identifica la metodologa y la herramientade programacin a utilizar en el proyecto para el desarrollo del cronograma y la manera en que se debecalcular el mismo.


Descritos en la Seccin 6.2.3.1. La lista de actividades identifica las actividades a incluir en el modelo deprogramacin.


Descritos en la Seccin 6.2.3.2. Los atributos de las actividades proporcionan los detalles para laconstruccin del modelo de programacin.

6.6.1.4 Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto

Descritos en la Seccin 6.3.3.1. Los diagramas de red del cronograma del proyecto contienen las relacioneslgicas de predecesoras y sucesoras que se utilizarn para calcular el cronograma.


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Descrita en la Seccin 6.4.3.1. Los recursos requeridos para las actividades consisten en los tipos y lascantidades de recursos identificados que necesita cada actividad y se utilizan para generar el modelo de

programacin.


Descritos en las Secciones 9.2.3.2 y 12.2.3.3. Los calendarios de recursos contienen informacin sobre ladisponibilidad de los recursos a lo largo del proyecto.

6.6.1.7 Estimaciones de la Duracin de las Actividades

Descritas en la Seccin 6.5.3.1. Las estimaciones de duracin de las actividades son valoraciones

cuantitativas de la cantidad probable de perodos de trabajo que se necesitarn para completar una actividadque se utilizar para calcular el cronograma.


Descrito en la Seccin 5.3.3.1. El enunciado del alcance del proyecto contiene supuestos y restriccionesque pueden causar un impacto en el desarrollo del cronograma del proyecto.


Descrito en la Seccin 11.2.3.1. El registro de riesgos proporciona los detalles relativos a todos los riesgosidentificados que pueden afectar al modelo de programacin y sus caractersticas.

6.6.1.10 Asignaciones de Personal al Proyecto

Descritas en la Seccin 9.2.3.1. Las asignaciones de personal al proyecto especifican qu recursos seasignan a cada una de las actividades.


Descrita en la Seccin 6.4.3.2. La estructura de desglose de recursos proporciona los detalles necesariospara que se pueda realizar el anlisis de los recursos y el reporte organizacional.


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Descritos en la Seccin 2.1.5. Los factores ambientales de la empresa incluyen, entre otros:

Estndares,

Canales de comunicacin, y

Herramienta de programacin que se utilizar para el desarrollo del modelo de programacin.


Descritos en la Seccin 2.1.4. Los activos de los procesos de la organizacin que pueden influir en elproceso Desarrollar el Cronograma incluyen, entre otros: metodologa de programacin y calendario(s) delproyecto.

6.6.2 Desarrollar el Cronograma: Herramientas y Tcnicas

6.6.2.1 Anlisis de la Red del Cronograma

El anlisis de la red del cronograma es una tcnica que se utiliza para generar el cronograma del proyecto.Emplea diversas tcnicas analticas, tales como el mtodo de la ruta crtica, el mtodo de la cadena crtica,el anlisis Qu pasa si? y tcnicas de optimizacin de recursos para calcular las fechas de inicio yfinalizacin, tempranas y tardas, de las partes no completadas del proyecto. Algunos caminos de la red puedentener puntos de convergencia o divergencia de rutas que se pueden identificar y emplear en el anlisis de

compresin del cronograma o en otros tipos de anlisis.

6.6.2.2 Mtodo de la Ruta Crtica

El mtodo de la ruta crtica se utiliza para estimar la duracin mnima del proyecto y determinar el nivelde flexibilidad en la programacin de los caminos de red lgicos dentro del cronograma. Esta tcnica deanlisis de la red del cronograma calcula las fechas de inicio y finalizacin, tempranas y tardas, para todas lasactividades, sin tener en cuenta las limitaciones de recursos, y realiza un anlisis que recorre hacia adelantey hacia atrs toda la red del cronograma como muestra el Grfico 6-18. En este ejemplo el camino ms largoincluye las actividades A, C y D, y por lo tanto la secuencia A-C-D constituye la ruta crtica. La ruta crtica

es la secuencia de actividades que representa el camino ms largo a travs de un proyecto y determina lamenor duracin posible del mismo. Las fechas de inicio y fin tempranas y tardas resultantes no constituyennecesariamente el cronograma del proyecto, sino que ms bien indican los perodos dentro de los cualesse podran llevar a cabo las actividades, teniendo en cuenta los parmetros introducidos en el modelo deprogramacin para duraciones de las actividades, relaciones lgicas, adelantos, retrasos y otras restriccionesconocidas. El mtodo de la ruta crtica se utiliza para determinar el nivel de flexibilidad en la programacin delos caminos de red lgicos dentro del modelo de programacin.


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Para cualquiera de los caminos o rutas del cronograma, la flexibilidad se mide por la cantidad de tiempoque una actividad del cronograma puede retrasarse o extenderse respecto de su fecha de inicio temprana sinretrasar la fecha de finalizacin del proyecto ni violar restriccin alguna del cronograma, lo que se denominaholgura total. Una ruta crtica CPM se caracteriza generalmente por el hecho de que su holgura total esigual a cero. Tal y como se implementa en la secuenciacin del PDM, los caminos crticos o rutas crticaspueden tener holgura total positiva, nula o negativa, segn las restricciones aplicadas. Cualquier actividadque se encuentre en la ruta crtica se denomina actividad de la ruta crtica. Se produce una holgura totalpositiva cuando el recorrido hacia atrs se calcula a partir de una restriccin del cronograma posterior a lafecha de finalizacin temprana calculada durante el recorrido hacia adelante. Se produce una holgura totalnegativa cuando se viola, por duracin y por lgica, una restriccin relativa a las fechas tardas. Las redes decronograma pueden tener varias rutas cercanas a la(s) crtica(s). Numerosos paquetes de software permitenal usuario definir los parmetros que va a utilizar para calcular la o las rutas crticas. Puede ser necesariorealizar ajustes a las duraciones de las actividades (si se puede conseguir ms recursos o menor alcance), asus relaciones lgicas (si de entrada las relaciones son discrecionales), a los adelantos y a los retrasos o a otrasrestricciones del cronograma para lograr caminos o rutas de red con una holgura total positiva o igual a cero.Una vez calculada la holgura total de un camino o ruta de red puede determinarse la holgura libre, que es lacantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad del cronograma dentro de un mismo camino o ruta dered sin retrasar la fecha de inicio temprana de cualquier actividad subsiguiente inmediata dentro de dicha rutade red. Por ejemplo, la holgura libre para la Actividad B del Grfico 6-18, es de 5 das.

Enlace de la Ruta CrticaEnlace de Ruta No Crtica

Nodode

Actividad

Inicio FinA

1 5 5

1 0 5

C

6 10 15

6 0 15

B

6 5 10

11 5 15

D

16 15 30

16 0 30

Nombre de la Actividad

Inicio

TempranoDuracin

Finalizacin

Temprana

Inicio

Tardo

Holgura

Total

Finalizacin

Tarda

Ruta ABD = 25

Ruta ACD = 30

(Ruta Crtica)

LEYENDA

NOTA:Este ejemplo utiliza, para el clculo de las fechas de comienzoy finalizacin, la convencin generalmente aceptada de que elproyecto comienza el da 1. Existen otras convenciones generalmenteaceptadas.

Grfico 6-18. Ejemplo de Mtodo de la Ruta Crtica


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6.6.2.3 Mtodo de la Cadena Crtica

El mtodo de la cadena crtica (CCM) es un mtodo que se aplica al modelo de programacin y que permiteal equipo del proyecto colocar colchones en cualquier ruta del cronograma del proyecto para tener en cuenta

los recursos limitados y las incertidumbres del proyecto. Se desarrolla a partir del enfoque del mtodo dela ruta crtica y tiene en cuenta los efectos de la asignacin, la optimizacin y la nivelacin de los recursos,as

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