Palestrante: André Peres · Considerações sobre Plano de Negócios para Corretoras de Seguros Há duas etapas do plano de negócios muito importantes: O Plano comercial e o Plano

EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS

Palestrante: André Peres


SOBRE O PALESTRANTE......

Graduado em Gestão de Seguros. Possui MBA em Gestão Empresarial pela

UFRJ e em Saúde Suplementar pela Universidade Católica de Petrópolis.

Cursando MBA em Gestão de Pessoas pela Universidade Católica de

Petrópolis. Corretor de Seguros e sócio da Vertseg Corretora.

Experiência de mais de 20 anos no mercado segurador, tanto em área

Técnica quanto Comercial onde exerceu cargo de Liderança em ambas as

Seguradoras, SulAmérica Seguros e Caixa Seguradora. Professor da Escola

Nacional de Seguros (ENS) - Curso de Formação de Corretores.


O QUE VEREMOS

• DESAFIOS DA GESTÃO EMPRESARIAL

• TORNANDO-SE UM EMPRESÁRIO (EMPREENDEDOR EM SEGUROS)

• PLANEJAMENTO DE NEGÓCIOS EM SEGUROS

• SIMULAÇÕES DE PRODUÇÃO E CUSTOS


UNIDADE 1


DESAFIOS DA GESTÃO EMPRESARIAL: LIDERANÇA

Baseada em Princípios:

■ Líderes continuamente aprendendo (Novos Conhecimentos) . São humildes.

■ Possuem atitude otimista , (Contagiam todos à sua volta) .

■ São Flexíveis .

■ A últ ima característ ica é a sinergia . Essas pessoas são catal isadoras de mudanças,

melhoram qualquer situação em que se envolvem e trabalham de forma tão

árdua quanto intel igente. Sabem trabalhar em equipe , delegando poderes e são

sincera, contribuindo para o processo criat ivo na solução de problemas.



Líder Plenamente Desenvolvido:

■ Conhece suas Forças e Fraquezas, e como empregar integralmente as primeiras

para compensar as últ imas.

Também são capazes:

■ Alcançar alto grau de autoexpressão;

■ Ouvir a voz interior;

■ Aprender com os mentores certos; e

■ Entregar-se a um objetivo maior.



Liderança como Administração do Sentido:

■ Ela surge de uma nova concepção de l iderança, em que a habitual forma de

controle não é mais concebível . Agora, o que interessa não é como real izar as

at ividades produtivas – conforme ocorr ia na burocracia – , mas, sim, por que

fazê-las.



Estilos de Liderança:

■ Autoritário (Big Boss ): Não se importa com a opinião do Time.

■ Carismático: (Empresas de Sucesso e Funcionários Fiéis ): Umas das característ icas

mais importantes .

■ Motivador (Deixa a desejar no quesito Técnico e Racional ) . Alcança resultados

improváveis para equipes l imitadas. Melhor trabalhar com o Intel igente ou o

Esforçado ?



Estilos de Liderança:

■ Especial ista ( Ajuda a equipe e Auxi l ia bem os Subordiandos ): Relações

Interpessoais .

■ Liberal (Permite aos colaboradores Criar, Desenvolver e ter idéias inovadoras) :

Maturidade

■ Democrático (Considera importante a part icipação do time na tomada de

decisão): Inclusão

■ Coach: (Sabe aproveitar o melhor de cada colaborador, auxi l ia no

desenvolvimento de suas l imitações, fazendo com que toda a equipe trabalhe

de maneira sinérgica: Resultados Extraordinários .



Liderança Empreendedora:

■ Buscam conci l iar as necessidades Pessoais com o Trabalho.

■ Líderes nato: Assumem Responsabi l idades + Inf luenciam + Fazer Acontecer

■ Acabativa: Primeiros Passos, Passos do Meio e Final izam.

■ Sair do Sonho para o Sucesso


UNIDADE 2


TORNAND0-SE UM EMPRESÁRIO (EMPREENDEDOR EM SEGUROS):

Porque Empreender Um Negócio?

■ O que te Move ?

Um empreendedor, geralmente, tem característ icas diferenciadas como:

■ Original idade;

■ Flexibi l idade;

■ Faci l idade nas negociações;

■ Tolerância a erros;

■ Iniciat iva;

■ Resi l iência ;

■ Otimismo; e

■ Autoconfiança.

“Empreendedor é, antes de tudo, a pessoa que

tem a capacidade de enxergar o que os

outros não conseguem ver ”.



Sobre a Ideia: Necessário ter boas ideias. Algumas delas são:

■ Negócios existentes – Negócios em falência .

■ Franquias e patentes;

■ l icença de produtos – uma fonte de boas ideias é assinar revistas da área.

■ Empregos anteriores – Ideias desenvolvidas por empreendedores enquanto eram

empregados de outros;

■ Caos econômico, crises, atrasos (quando há estabi l idade, as oportunidades são mais

raras);

■ Imitação;



Sobre a Oportunidade: É a chance substanciada de uma ideia se transformar em

um negócio de sucesso. . . . . . .Ref lexões a fazer:

■ A oportunidade deve se ajustar ao empreendedor. Vai depender do (know-how, perf i l

individual , motivação, relações) ;

■ A oportunidade é um alvo móvel . Se alguém a vê, ainda há tempo de aproveitá- la;

■ A oportunidade é a fagulha que detona a explosão do empreendedorismo;

■ Reconhecer e agarrar oportunidades não é uma questão de usar técnicas, checkl ists

e outros métodos de identi f icar e avaliar ; não há “receita de bolo” , mas depende

da capacidade do empreendedor.



As respostas às perguntas a seguir servem de orientação para tri lharem o caminho certo:

■ o que fazer? (What)

■ Quando? (When)

■ Por que? (Why)

■ Com quem (se for o caso)? (With whom)

■ Onde? (Where)

■ Como? (How)

■ Quanto? (How much)

Mediante respostas conscientes e devidamente amadurecidas, def inem -se o objetivo

desejado e o momento certo para a sua execução , bem como os motivos e as

estratégias a serem adotados para o sucesso do empreendimento.



A Necessidade de Vencer a Inércia: Esse movimento é,

portanto, causado pela conjunção de duas coisas: vontade e motivação:

■ Vontade é a capacidade de reagirmos ao que nos aparece.

■ Motivação é a ação a part ir de um motivo.

Não é possível motivar outra pessoa. . .



Empresário:

■ O Antigo Modelo: O Código Comercial de 1850 e o Código Civi l de 1916 regiam o

direito das empresas mercantis e civis no Brasi l até janeiro de 2003.

■ Novo Modelo: Com o Código Civi l , o sistema jurídico passou a adotar uma nova

classif icação que não se apoia mais na atividade desenvolvida pela empresa, isto

é, comércio ou serviços, mas no aspecto econômico de sua atividade, ou seja,

fundamenta-se na teoria da empresa.

Sozinho: Empresário ou Autônomo.

Acompanhado: Sociedade Empresária ou Simples



Empresário:

■ Capacidade Civi l : A idade mínima passa de 21 para 18 anos e a

Emancipação poderá se dar entre 16 e 18 anos, desde que não seja

legalmente impedida.



Empresário:

■ Empresário x Autônomo:

O elemento da empresa se refere à atividade desenvolvida pela empresa, isto é, faz parte

do seu objeto social e de como ela está organizada para atuar.

Podemos afi rmar que é considerado autônomo aquele que atua, por conta própria (sem

sócios) , como profissional l iberal (advogado, dentista, médico, engenheiro, arquiteto,

contabi l ista), e que, na verdade, vende serviços de natureza intelectual .

■ Sociedade Empresária x Sociedade Simples:

Desta forma, podemos dizer que “Sociedade Empresária” é a reunião de dois empresários

ou mais para a exploração, em conjunto, de atividade(s) econômica(s) .

Já as Sociedades simples são aquelas formadas por pessoas que exercem Profissão

Intelectual (gênero), de natureza científ ica, l i terária ou art íst ica (espécies) , mesmo se

contarem com auxi l iares ou colaboradores.



O Empresário Corretor de Seguros:

■ O Contrato Social da Corretora de Seguros:

Elaboração: Os disposit ivos mais importantes são os contidos na legislação da

SUSEP.

■ Empresa Baseada em Conhecimento e Consultoria : Responsável por

angariar, promover e intermediar contratos de seguros.


O Empresário Corretor de Seguros:

■ Capacidade de Gestão de Indicadores: Estabelecer alguns índices de desempenho:

- Quantidade atual de clientes e crescimento de sua carteira no tempo;

- Quantidade de itens segurados: Tipo de seguro + curva de crescimento das carteiras

no tempo;

- Valor atual e crescimento dos valores em risco acumulados em suas carteiras;

- Somatório dos prêmios de seguros pagos pelos seus cl ientes nas várias carteiras e

curva de crescimento no tempo; e

- Sinistralidade das carteiras.


UNIDADE 3


PLANEJAMENTO DE NEGÓCIOS EM SEGUROS:

Planejamento Estratégico do Negócio:

■ Administração e Planejamentos: Finalmente, convém destacar e reforçar a

importância das seguintes característ icas associadas ao planejamento:

- O planejamento diz respeito às implicações futuras de decisões presentes;

- É um processo de decisões inter-relacionadas e interdependentes que visam alcançar

objet ivos previamente estabelecidos;

- O processo de planejamento é mais importante do que seu produto final : os planos;

- Os objet ivos planejados precisam ser viáveis operacionalmente;



■ Planejamento na Empresa: Profundas mudanças econômicas, sociais e tecnológicas

pronunciam-se e, quanto maior a incerteza, maior é a necessidade de

planejamento. Portanto, deve-se fazer planejamento estratégico, porque ele visa:

- Conceber empresas alinhadas com o ambiente;

- Preparar a empresa para adaptá-la aos novos contextos ambientais

(inovação tecnológica, novos modelos de gestão, transparência

administrativa);

- Definir novas diretrizes para o futuro;

- Traçar novos programas ou eliminar linhas de ação superadas.




■ Planejamento na Empresa:

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: Preocupação com o Ambiente Externo

ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA: Preocupação com o Ambiente Interno

O planejamento estratégico empresarial precede a própria empresa, quando falamos de

empreendedorismo, porque é a oportunidade de pensar a empresa antes que ela

efet ivamente venha a exist ir.



Preparação para o Planejamento Empresarial:

■ Decisão de Planejar:

■ Decisão do Grupo de Planejamento

■ Definição do Modelo: a estratégia do negócio percorre 5 P’s .

1 – Plano 4 – Perspectiva

2 – Padrão 5 – Estratagema

3 – Posição

■ Comunicação



Planejamento Estratégico Empresarial:

■ Análise Ambiental :

- Interna: Pontos Fortes ou Forças / Pontos Fracos ou Fraquesas

- Externa: Oportunidades e Ameaças

- Análise de Cenários:



■ Concepção do Negócio:

- Conceito do Negócio:

Quais são o mercado-alvo e o públ ico-alvo que se pretendem atingir? Há

demanda?

Quais são o tamanho do mercado e o potencial de se conseguir uma boa

part icipação de mercado ?

- Identif icação dos Valores e Definição da Visão e Missão Empresarial :

Identif icação dos Valores: conjunto de crenças e princípios que orientam .

Definição da Visão de Futuro: def inir o estado que a empresa deseja at ingir no

futuro.

Definição da Missão: Razão de ser da empresa.




■ Objetivos e Estratégias:

- Estabelecimento dos Objetivos:

Estratégicos (longo prazo);

Gerenciais (curto e médio prazos);

Operacionais (curto e médio prazos) .

- Definição de Estratégias:

Estratégias são respostas à pergunta sobre como at ingir os objet ivos.



■ Desdobramentos

Iniciativas Estratégicas: Definir quais são as principais iniciat ivas estratégicas de uma

empresa é o primeiro passo para ela ter sucesso.

Planos e Projetos: Constituem a descrição dos Passos, Etapas.

Indicadores de Desempenho: aval iar e melhorar o desempenho e acompanhar o

progresso.

Meta: destinadas ao cumprimento da missão e dos objetivos.

- Um objetivo ou Indicador - Um Valor ou Quantif icação - Um Prazo Determinado

Controles: O que é medido e controlado pode ser gerenciado



Plano de Negócios:

■ Algumas Final idades

Iniciativas Estratégicas:

Identif icar e avaliar uma oportunidade de negócio;

Determinar e captar os recursos necessários; e

Gerenciar o empreendimento criado.



Plano de Negócios:

■ Assim, podemos resumir os objetivos de um plano de negócios nos seguintes itens:

- Testar a viabi l idade de um conceito de negócio;

- Orientar o desenvolvimento das estratégias ;

- Definir os parâmetros operacionais ;

- Atrair recursos f inanceiros ;

- Transmit ir credibi l idade;

- Desenvolver a equipe de gestão; e

- Servir de guia.


UNIDADE 4


SIMULAÇÕES DE PRODUÇÃO E CUSTOS

Planejamento da Comercialização de Seguros:

■ Considerações sobre Plano de Negócios para Corretoras de Seguros

Há duas etapas do plano de negócios muito importantes:

O Plano comercial e o Plano de custos , porque as decisões tomadas em um deles afetam

o outro diretamente.




■ Decisões Financeiras Prel iminares: Assim, as perguntas iniciais a serem

respondidas são as seguintes:

Quanto custará para abrir o negócio?

Do que preciso, em termos de infraestrutura, para começar a trabalhar?

No início da operação precisarei de funcionários? De quantos? Para fazer o quê?

Quanto tempo levarei para treinar os funcionários? O que eles precisam

aprender?

De que seguradoras e operadoras de planos de saúde devo ser parceiro?




■ Investimento e Capital de Giro:

Toda empresa precisa de capital de giro para pagar seus débitos e ter um fôlego para novos

invest imentos e crescimento, quando assim for de interesse dos sócios.



■ Cálculo do Capital de Giro:

- Por outro lado, para um cálculo mais minucioso de capital de giro, podem-se considerar

as despesas fixas mensais da empresa, como:

energia elétrica,

provedor de Internet,

aluguel ,

telefone,

pagamento de funcionários e terceirizados,

l icenças de softwares e demais despesas;

depois , acrescentam-se a esses valores o Pró-labore dos Sócios e uma Margem de Segurança

para contingências .




■ Equil íbrio entre Capital de Giro e Investimento Fixo

O Investimento Fixo corresponde às despesas iniciais com todos os bens necessários

para que a empresa funcione, como máquinas e equipamentos. Est imar qual será

o investimento fixo necessário é um dos primeiros passos de um plano financeiro.

O Capital de Giro , por outro lado, diz respeito aos valores monetários que a

empresa possui , seja no Caixa , nas Contas a Receber , na Conta Corrente bancária

ou no Estoque.



■ Retorno do Investimento:

Após calcular o Capital de Giro, real iza-se a elaboração dos seguintes demonstrativos:

Demonstrat ivo de Resultados, para se conhecer o Lucro Líquido do futuro

empreendimento;

Fluxo de Caixa mensal , para, no mínimo, três anos (36 meses). Após obter as

informações necessárias , é possível real izar os cálculos para a obtenção do retorno do

invest imento.

Fica claro que o lucro l íquido mensal é obtido pela relação entre as receitas de vendas

(comissões) e as despesas.




■ Lucratividade e Rentabil idade: Existe uma máxima conhecida no mundo dos

empreendimentos : “Um negócio lucrat ivo nem sempre é rentável”. Mas o que, na

verdade, isso quer dizer ?

Veremos à seguir. . .



■ Lucratividade: Quando o empreendedor, com dados f inanceiros de um determinado

mês, divide o lucro l íquido pelo faturamento , ele obtém a lucratividade do

empreendimento.

Exemplo:

Para um negócio, na fase de planejamento, os valores serão assim estimados:

- Faturamento bruto mensal = R$ 25.000,00

- Lucro l íquido = R$ 1.250,00

- Lucrat ividade: ( lucro l íquido/faturamento bruto mensal ) = (1.250,00 / 25.000,00) =

0,05 = 5,0%.

Portanto, o Lucro Líquido equivale a 5% do faturamento, ou seja, a lucratividade

mensal desse negócio é de 5%



■ Rentabil idade: Quando o empreendedor conhece as informações sobre o Investimento

Inicial Total e divide esse valor pelo Resultado estimado do Fluxo de Caixa Anual ,

obtém a Taxa de Retorno do Investimento Anual , ou seja, a rentabi l idade anual .

Exemplo:

- Invest imento inicial total = R$ 80.000,00

- Resultado final do fluxo de caixa anual = R$ 3.200,00 (resultado médio de 12 meses)

- Rentabi l idade: (resultado do fluxo de caixa anual/invest imento inic ial total ) =

(3.200,00/80.000,00) = 0,04 = 4,0%

Portanto, a rentabil idade anual desse empreendimento é de 4,0% a.a. (ao ano).




■ Prazo de Retorno (PayBack): Ainda poderíamos informar que o Prazo de Retorno seria

de 25 meses, dividindo o Valor do Investimento Inicial Total pelo Resultado Médio

Mensal do Fluxo de Caixa.

Prazo de Retorno: (investimento inicial total/resultado médio do

fluxo de caixa) = (80.000,00/3.200,00) = 25 meses.

No caso exemplif icado acima, o empreendimento é lucrativo e rentável


Simulação de Necessidade de Vendas Mínimas:

■ Investimento Inicial : Para fazer o Cálculo da Prestação Mensal ut i l ize os conhecimentos

de Matemática Financeira, onde:

Investimento Valor

Abertura da Empresa R$1.500,00

Móveis R$2.000,00

Equipamentos R$6.000,00

Reforma R$10.000,00

Subtotal R$19.500,00

Valor Presente = R$ 19.500,00

Prazo = 36 meses

Juros = 2% ao mês.

Isso vai resultar em uma prestação de

R$ 765.04.

Vamos admit ir que o empreendedor espera que esse invest imento retorne em 36 meses ,

com juros de 2% ao mês . Isso s ignif ica dizer que seria necessário que a empresa gerasse

uma prestação mensal de R$ 765,04 para quitar esse emprést imo interno em 36 meses.



Simulação de Necessidade de Vendas Mínimas:

■ Despesas Mensais: As despesas mensais incluem os custos com pessoal ,

manutenção do escritório e as despesas para fazer a produção acontecer , a lém

dos reajustes anuais por conta da inf lação no período de salários e encargos ,

aluguéis e outras despesas. Assim, estamos supondo que:

- Aluguel

- Condomínio

- Telefone Fixo e Celular

- Limpeza

- Contador

- Transporte para Visita

- Contador

- Licenças de Softwares


Evolução das Vendas Mensais:

Um corretor de seguros iniciante não começa a vender seguros no momento em que

monta a sua corretora, porque há uma etapa inicial a ser cumprida, que passa por:

■ Cadastramento da Pessoa Física na SUSEP;

■ Abertura da Empresa;

■ Cadastramento da Pessoa Jurídica na SUSEP;

■ Busca, Contrato de Locação e Instalação;

■ Seleção das Seguradoras e Operadoras;

■ Cadastramento nas Seguradoras e Operadoras;

■ Conhecimento dos Produtos;

■ Treinamento; e

■ Captação de Contatos de Cl ientes para o Início da Operação Comercial .


Processo de Venda Consultiva: De forma resumida, o processo de vendas

consult ivas passa pelas seguintes etapas:

1ª Etapa – Prospecção de Clientes: Quem é o nosso Prospect ?

2ª Etapa – Qualif icação: Necessidades e Motivações do Prospect ?

3ª Etapa – Apresentação: Apresentar Proposta e os Benefícios da Oferta.

4ª Etapa – Negociação: Etapa de Maturação. Gerir objeções + Atitude Posit iva.

5ª Etapa – Fechamento: Reconhecer os Sinais . Concretiza-se dom a assinatura da

proposta.

6ª Etapa – Pós Venda: Processo de Acompanhamento e Relacionamento. Fidel ização e

Retenção.

EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOSSIMULAÇÕES DE PRODUÇÃO E CUSTOS

Remuneração dos Produtos de Seguros e Benefícios:

Cada um dos produtos de seguros de danos remuneram os corretores de seguros de

forma part icular.

Seguros Massif icados são os prefer idos dos corretores iniciantes, e as remunerações

por comissionamento são, em média, as seguintes:

• Seguros de Automóveis

• Seguros Residenciais , de Condomínio e Empresariais .

Os chamados Benefícios (Seguros de Pessoas e Planos de Saúde) têm as mais

variadas formas de remuneração, que envolvem angariação e comissionamento, que

pode ser Vital íc io .



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