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JOHN SEELY BROWN

R~S,WJlen

lA INVENCIÓN I0Ás IMPORTANTE que resultará del labora-torio de investigación de lo empresa en el futuro será lopropia empresa. Cuando las empresas tratan de estar 01carriente de los rápidos cambios de lo tecnología y seenfrentan con entornos empresariales inestables, el depar-tamento de investigación tiene que hacer algo más que,simplemente, innovar lanzando nuevos productos. Debediseñar los nuevos <arquitecturas' tecnológicos y organi-zativas que. hagan posible una empresa que innove con-tinuamente.

En este artículo, [ohn Seely Brown, director delCentro de Investigación de Palo Alto ¡PARC), de Xerox,describe la lógica empresarial en que se fundamento lovisión distintiva de lo misión de lo investigación y losmodos en que PARC ha tralodo de realizar eso misión.Los investigadores del PARC estón creando prototiposde nuevos métodos de Irobojo, así como de nuevos tec-nologías y productos. Diseñan los nuevos usos de lo

17t

tecnología para reforzar lo «innovación lccol-, que seproduce de modo natural y que tiene lugar en todos losniveles de cualquier gran empresa. Experimentan connuevos técnicos poro -coprcducu- innovaciones tecno-lógicos y organizativas, no solamente con otros deparotamentos de Xerox, sino también con los clientes de loempresa,

El negocio' de Xerox, es la tecnología, pero Brownargumento q~e cualquier empresa, cualquiera que seo suactividad, debe intentar resolver, después de todo, loscuestiones que planteo>1.o:er..prcS>::i'que X'juiem·1eneréxi-to en el futuro debe comprender cómo trabajan realmen-te los personas y cómo lo tecnología puede ayudarlas otrabajar más eficazmente. Tiene que saber cómo crearun entorno paro lo innovación continuo por parte detodo el personal de la empresa. Y debe reconsiderar lospremisas empresariales tradicionales y descubrir losnecesidades que los clientes ni siquiera soben todavíaque tienen. Ha de utilizar lo investigación paro reinven-tar la empresa.

Cómo lograr 'fue la innovacion prospere VSe asiente e/1 la empresa 173172 Seelv Brown

En el Centro de Investigación de Palo Alto de Xerox(PARC), hemos aprendido esta lección, a veces, a fuerza desinsabores. Xerox creó el PARC en 1970 para realizarinvestigación avanzada en la ciencia informática, en. laelectrónica y en la ciencia de los materiales. Durante ladécada siguiente, los investigadores del PARC fueron res-ponsables de algunas de las innovaciones fundamentalesde la revolución del ordenador personal ... pero fueronotras empresas las que comercializaron estas innovacionesmás rápidamente que Xerox. (Véase «El PARC: plantel dela revolución informática», en la página 194.) Al mismotiempo, Xerox adquirió fama de «andar a tientas hacia elfuturo», y el PARe, de realizar una investigación brillante,pero aislada de la actividad de la empresa.

Esta opinión es parcial porque en ella se hace casoomiso del modo en que las innovaciones del PARe handado resultado durante los pasados veinte años. Sinembargo, plantea las preguntas fundamentales con las quemuchas empresas, además de Xerox, han estado luchandoen los últimos años: ¿cuál es la misión de la investigaciónde la empresa en un ambiente empresarial caracterizadopor una más fuerte competencia y un cambio tecnológicoininterrumpido? y ¿cómo pueden las grandes empresas asi-milar mejor las más recientes innovaciones e incorporadasrápidamente a los nuevos productos?

Una respuesta muy generalizada a estas preguntas esdesplazar el enfoque del departamento de investigaciónde los descubrimientos radicales hacia la innovación gar-dual, desplazarse de la investigación básica hacia lainvestigación aplicada. En el PARe, hemos optado porun enfoque diferente, un enfoque que va más allá deestas categorías y combina las características más útilesde cada una de ellas. Lo denominamos investigaciónp recu rso fa.

LA INVENcrON MÁS IMPORTANTE que resultará deldepartamento de investigación de la empresa en el futuroserá la propia empresa. Cuando las empresas tratan de iral mismo ritmo que los rápidos pasos de la tecnología y seenfrentan con entornes empresariales cada vez más ines-tables, el departamento de investigación tiene que haceralgo más que limitarse a innovar nuevos productos. Debediseñar las nuevas «arquirecmrasorecnológicas y organi-zativas que hagan posible una empresa continuamenteinnovadora. Dicho de Otro modo, el departamento deinvestigación de la empresa debe reinventar la innova-ción.

'í.:.' ..4 .

174 Seely Brown Cómo lograr que la illllovación prospere y se asiente en la empresa 175..Lo mismo que la mejor investigación aplicada, la

investigación precursora está estrechamente relacionadacon los problemas más apremiantes de la empresa. Pero aligual que la mejor investigación básica, trata de redefinirestos problemas fundamentalmente con el fin de dar consoluciones nuevas y algunas veces radicales. Nuestro hin-capié en la investigación precursora nos ha llevado a rede-finir lo que nosotros entendemos por tecnología, porinnovación y, por supuesto, por la propia investigación.(Véase «Carta a un joven investigador», en la página 196.)He aquí, algunos de los nuevos principios que hemosiden rilicado.

l. La investigación de nuevos métodos de trabajo es tanimportante como la investigación de nuevos productos.

La investigación de la empresa se considera tradicio-nalmente como la fuente de nuevas tecnologías y produc-tos. En el PARe, creemos que es igualmente importanteque la investigación invente nuevos prototipos de usosorganizativos. Esto significa ir más allá de la ideacaracre-rística de la tecnología, considerándola como un artefacto-hardware y software- para explorar su potencial paracrear modos nuevos y más eficaces de trabajo, lo que noso-tros denominamos estudiar «la tecnología en uso». Talesactividades son esenciales para las empresas que explotancon éxito el siguiente gran hito de la tecnología de la infor-mación: «la informatización omnipresente» o la incorpo-ración de la tecnología de la información a una ampliagama de objetos cotidianos.

2. La innovación está en todas partes; la dificultad estri-ba en aprender de ella.

Cuando la investigación de la empresa empieza a cen-trarse en e! modo de proceder de ésta, así como en sus pro-ductos, se pone rápidamente de manifiesto otro principio:la innovación no es la ac;ividad privilegiada de! departa-

mento de investigación. Continúa en todos los niveles deuna empresa: donde quiera que los empleados hacen fren-te a problemas, tratan con contingencias imprevistas o se

. abren camino a través de los fallos en los procedimientosnormales. El problema es que pocas empresas saben cómoaprender de esta innovación local y cómo utilizada paramejorar su eficacia global. En el PARC, estudiamos esteproceso de innovación local con los empleados en la van-guardia de las actividades de Xerox y desarrollamos tecno-logías para cosechar sus lecciones para la empresa en suconjunto. Al hacerla así, confiamos en convertir el tama-ño de la empresa, tan a menudo considerado como unobstáculo para la innovación, en una ventaja: un rico plan-tel de conocimientos nuevos acerca de la tecnología y delos nuevos métodos de trabajo.

3. La investigación no puede limitarse a producir inno-vación; debe «coproducirla».

Antes de que una empresa puede aprender de la inno-vación dentro de sí misma, ha de considerar el procesopor e! cual la innovación se transmite a toda la organiza-ción. La investigación debe «coproducir. nuevas tecnolo-

gía y métodos de traba-jo desarrollando consocios de toda la orga-nización una compren-sión compartida de!motivo por el que estas

innovaciones son importantes. Por otra parte, esto signi-fica poner en cuestión las premisas de fondo anticuadasque tan a menudo distorsionan e! modo en que las perso-nas ven las nuebas tecnologías, las nuevas oportunidadesde mercado y todo e! negocio. Por otra parte, la investi-gación necesita crear nuevos modos para comunicar laimportancia de las innovaciones radicales. En esencia, la

La innovación tiene lugar entodos los niveles de laempresa, no sólo en eldepartamento deinvestigación.

176 Seely Brown Cómo logror que la innovación prospere y se asiente en la empresa 177

que van mucho más allá de nuestra empresa. Nuestrasactividades son de tecnología, pero cualquier empresa-cualquiera que sea su actividad- debe finalmenteintentar resolver las cuestiones a las que hemos estadohaciendo frente. La empresa que haya de triunfar en elfuturo debe comprender cómo trabaja realmente la gentey cómo la tecnología puede ayudarles a trabajar con máseficacia. Y debe saber cómo crear un ambiente para lainnovación continua por parte de todos los empleados.Debe reconsiderar las premisas empresariales tradicionalesy descubrir las necesidades que los clientes ni siquierasaben todavía que tienen. Debe utilizar la investigaciónpara reinventar la empresa.

investigación de la empresa debe crear nuevos prototiposde modelos mentales de la organización y su actividad.

4. El socio por excelencia de la innovación del departa-mento de investigación es el cliente.

Crear prorotipos de la tecnología en uso, cosecharinnovación local, coproducir nuevos modelos mentales dela organización', todas estas actividades que nosotros reali-zamos dentro de Xerox son directamente aplicables tam-bién a nuestros clientes. En.eealidad, -auesrra Jurura-venta-ja competitiva dependerá no sólo de vender productos detecnología de la información a los clientes. Dependerá dela coproducción de estos productos con los clientes: de lapersonalización de la tecnología y los métodos de trabajopara satisfacer sus necesidades actuales y futuras. Unamisión de la investigación de la empresa en esta actividades inventar mérodos e instrumentos para ayudar a losclientes a identificar sus necesidades «latentes» y mejorarsu propia capacidad para la innovación continua.

En el PARC, no hemos hecho nada más que empezara explorar las consecuencias de estos nuevos principios.Nuestras actividades en cada uno de estos campos sonpoco más que experimentos interesantes. Sin embargo,hemos definido una nueva orientación prometedora einteresante. Sin abandonar nuestra intensa concentraciónen las tecnologías de la información más avanzadas, esta-mos estudiando también las barreras humanas y organiza-tivas que se oponen a la innovación. Y utilizando roda laorganización de Xerox como laboratorio, estamos experi-mentando con nuevas técnicas para ayudar a la gente a quecomprenda el potencial revoluciouario.de-íasnuevas tec-nologías y métodos de trabajo.

El resultado está representado por importantes aporta-ciones a los productos básicos de Xerox, pero también porun enfoque distintivo de la innovación con consecuencias

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La tecnología deja de ser un obstáculo

En el fundamento de nuestro nuevo enfoque de lainvestigación subyace una idea particular de la tecnología.Cuando el coste de la potencia informática continúacayendo a plomo, se hacen posible dos cosas. En primerlugar, la tecnología se incorporará cada vez más a los dis-positivos cotidianos de las oficinas. En segundo lugar, unamayor potencia informática permitirá a los usuarios adap-tar la tecnología para satisfacer sus necesidades específicas.

Ambas tendencias dan origen a un resultado paradóji-co. Cuando la tecnología de la información esté en rodaspartes y pueda personalizarse para adaptarse más estrecha-mente al trabajo que hay que realizar, la propia tecnologíase hará invisible. El siguiente gran hito de la era de lainformación será la desaparición de los producros separa-dos de la tecnología de la información. La tecnología seconvierte finalmente en lo suficientemente poderosa comop!lra quitarse de en medio y no ser un obstáculo.

178 Seely Brown Cómo lograr que la innovación prospere y se asiente en la empresa.. 179

Piénsese en la fotocopiadora. Desde que inicialmenteChester Carlson inventó la reprografía (xerografía) haceunos cincuenta años, la tecnología de las fotocopiadorasha sido más o menos la misma. En un proceso algo simi-lar al de la fotografía, una lente luminosa proyecta unaimagen de la página en un fotorreceptor. La imagen serevela entonces con tóner seco para producir la copia. Perola tecnología de la información está transformando lacopiadora con consecuencias tan radicales como las queacompañan a la propia invención de la xerografía.

En la actualidad, nuestras copiadoras son dispositivoscomplejos de información y comunicaciones. Dentro delas máquinas de la gama superior de Xerox hay unos trein-ta microprocesadores enlazados por las redes de áreas loca-les. Continuamente supervisan y controlan las operacionesde la máquina y realizan los ajustes para compensar el des-gaste, aumentando de ese modo la fiabilidad y asegurandouna copia uniforme de alta calidad. Los sistemas de infor-mación situados en el interior de nuestras copiadoras tam-bién hacen que las máquinas sean más fáciles de utilizar alproporcionar constantemente a los usuarios informaciónenlazada con la tarea específica que están realizando.(Véase «Cómo Xerox diseñó de nuevo sus copiadoras», enla página 198.) Estas innovaciones fueron esenciales parael éxito de Xerox al hacer frente a la competencia japone-sa y reconquistar la cuota de mercado durante el pasadodecenio,

Pero estos cambios son solamente e! comienzo. Una vezque las copiadoras se han convertido en dispositivos infor-rnáticos, también se convierten en sensores que recogeninformación acerca de su propio funcionamiento y quepueden utilizarse para mejorar e! mantenimiento y el dise-ño del producto. Por ejemplo, Xerox introdujo reciente-mente una nueva característica estándar en nuestras copia-

doras más perfeccionadas denominada «comunicación

remota interactiva» o CRl. Ésta es un sistema experto den-tro de la copiadora que monitorea la información tecnoló-gica que controla la máquina y, utilizando ciertas técnicasde inteligencia artificial, predice cuándo la máquina va atener e! fallo siguiente. Una vez que la CRl predice que seva a producir una avería, autornáticarnente pasa una llama-da a una sucursal y transfiere su predicción junto con su

. razonamiento. Un ordenador en la sucursal realiza un aná-lisis posterior y programa que una persona del servicio dereparaciones visite e! lugar antes del momento esperado de!fallo.

Para el cliente, la CRl significa no tener que ver nun-ca la máquina parada. Para Xerox, no solamente significaproporcionar un mejor servicio, sino también tener unnuevo modo de «escuchar» a nuestro cliente. Cuando laCRl recoja información sobre el funcionamiento de nues-tras copiadoras -en ambientes empresariales del mundoreal, año tras año- seremos capaces finalmente de utilizaresa información para orientar e! modo de diseñar futurasgeneraciones de copiadoras.

La CRl es un ejemplo de cómo la tecnología de lainformación invisible para el usuario está transformandola copiadora. Pero la conclusión fundamental de estatransformación tecnológica es la desaparición de la copia-dora como dispositivo autónomo. Recientemente, Xeroxlanzó su máquina de oficina más polifacética que nunca:un producto que sustituye a las tradicionales técnicas deduplicación por lente luminosa por la «duplicación digi-tal», en la que los documentos son explorados electrónica-mente para crear una imagen almacenada en e! ordenador,luego se imprimen donde quiera que sea necesario. En elfuturo, las copiadoras digitales permitirán al usuariocopiar un documento en un lugar e imprimido en otro, de

180 Seely Brown Cómo lograr qlle la innovación prospere y se asiente en la empresa 181

un modo parecido a lo que hace el fax. Y una Vf':L que copieel documento, la copiadora podrá almacenarlo, edirarlo omejorarlo -como un fichero informático- antes deimprimirlo. Cuando esto suceda, desaparecerá la distin-ción tradicional entre la copiadora y Otros dispositivos deoficina, como los ordenadores, impresoras y máquinas defax, dejando un dispositivo mulrifuncional, flexible, capazde satisfacer diversidad de necesidades de los usuarios.

Lo que está sucediendo CDU la .copiadora rsucederáfinalmente con todos los dispositivos de oficina. A medi-da que la potencia informática se haga omnipresente -in-corporada no solamente a las copiadoras, sino también alos archivadores, ordenadores de sobremesa, procesado resde textos, conexiones telefónicas como fax, vídeos ... - sehará cada vez más invisible, un componente de! entornoque será normal en cualquier oficina y puesto de trabajo,de modo muy parecido a como lo son hoy los libros, losinformes y otros documentos. Y lo que es más, la mayorpotencia informática hará posible nuevos usos de la tec-nología de la información más flexibles que los sistemasactuales. En efecto, la tecnología se volverá tan flexible quelos usuarios serán capaces de personalizarla de un modocada vez más exacto para satisfacer sus necesidades parti-culares, proceso que podría denominarse «personalizaciónmasiva».

En elfuturo, el principalproducto de Xerox será elaprendizaje de sus clientes.

Nosotros estamos ya empezando a ver este progreso enel diseño de software. La mayor potencia informática está

haciendo posible nue-vos enfoques para escri-,bir-mftwareromo la"programación orienta-

da a la finalidad» (desarrollada en e! PARC en los añossetenta). Esta técnica facilita a los usuarios la realización detareas personalizadas que antes requerían un programador

capacitado y les permite adaptar y rediseñar los sistemas deinformación a medida que cambian sus necesidades. Des-de una perspectiva puramenee técnica, la programaciónorientada a la finalidad puede ser menos eficaz que las céc-

nicas de programación tradicionales. Pero la flexibilidadque hace posible es mucho más adecuada para las necesi-dades de las organizaciones que evolucionan constante-mente.

En efecto, en algún momento de un futuro no dema-siado distante -por supuesto, dentro de esta década-, latecnología de la información se convertirá en una especiede entidad general, algo así como la arcilla. Y e! "produc-to» no existirá hasta que entre en una situación específica,donde e! proveedor y el cliente lo moldearán con arreglo alos métodos de trabajo de la organización de! cliente.Cuando esto suceda, la tecnología de la información comocategoría distinta de los productos se hará invisible. Sedisolverá en e! propio trabajo. Y las empresas como lanuestra podrán vender no productos, sino la pericia queayude a los usuarios a definir sus necesidades ya crear losproductos más adecuados para ellos. Nuestro productoserá el aprendizaje de nuestros clientes.

Cosechar la innovación local

La tecnología hace posible la tendencia a la informa ti-zación omnipresente y a la personalización masiva. Sinembargo, e! acento no recae en la propia tecnología, sinoen los métodos de trabajo que facilita. En el futuro, las

organizaciones no tendrán que configurar su modo detrabajar para adaptarse a los estrictos límites de una tecno-logía inflexible. En su lugar, pueden empezar a diseñar sis-temas de información para facilitar el modo en que las

182 Seelv Brown Como lograr que lo innovación prospere y se asiente en la empresa 183..personas trabajan realmente. Ése es el motivo de que par-te de la investigación más importante del PARC en elpasado decenio haya sido realizada por antropólogos. Losantropólogos del PARC han estudiado las profesiones y losmétodos de trabajo en toda la empresa: los oficinistas deldepartamento de cuentas a pagar que extienden los che-ques a los proveedores, los representantes técnicos quereparan las copiadoras, los proyectistas que desarrollannuevos productos, incluso los usuarios principiantes decopiadoras de Xerox. Esta investigación ha producidoconocimientos fundamentales de la naturaleza de la inno-vación, del aprendizaje organizativo y del buen diseño delproducto.

Nos hemos enfrasacado en la antropología del trabajopor una buena razón empresarial. Nos figuramos que

antes de seguir adelantey aplicar la tecnologíaal trabajo, debíamostener una clara com-

prensión del modo en que la gente realizaba exactamentesus trabajos. La mayoría de las personas suponen -noso-tros también lo hacíamos al principio- que los procedí-m ientos formales defirun un puesto de trabajo o la estruc-tura explícita de un organigrama describe exactamente loque hacen los empleados, especialmente en las ocupacio-nes muy rutinarias. Pero cuando la antropóloga del PARCLucy Suchman empezó a estudiar a los empleados deldepartamento de contabilidad de Xerox en 1979, descu-brió una contradicción inesperada y fascinante.

Cuando Suchman preguntó a los oficinistas cómo reali-zaban su trabajo, sus descripciones correspondieron más omenos a los procedimientos formales del manual de trabajo.Pero cuando les observó en el trabajo, descubrió que los ofi-cinistas no seguían en realidad dichos procedimientos en

Parte de nuestra investigaciónmás importante la hanrealizado antropólogos.

absoluto. En su lugar, confiaban en una rica variedad de usosjnforrnales que no estaban en ningún manual, pero resulta-ban ser esenciales para conseguir sacar adelante el trabajo.En realidad, los oficinistas estaban improvisando constante-mente, inventando nuevos métodos para hacer frente a difi-cultades inesperadas y para resolver problemas inmediatos.Sin ser conscientes de ello, eran mucho más innovadores y

. creativos de lo que hubiera podido pensar cualquiera que leshubiera escuchado describir sus trabajos «rutinarios».

Suchman llegó a la conclusión de que los procedi-mientos formales de oficina no tienen casi nada que vercon la forma en que la gente realiza sus trabajos. Las per-sonas utilizan procedimientos para comprender los obje-tivos de una tarea determinada -por ejemplo, qué clasede información tiene que contener un determinado fiche-ro con el fin de que sea pagada una factura-, no paraidentificar los pasos que da para conseguir ir de aquí aallí. Pero, con el fin de alcanzar el objetivo -recoger yverificar realmente la información y asegurarse de que lafactura se paga-, las personas inventan constantementenuevos métodos de trabajo para hacer frente a las contin-gencias imprevistas del momento. Estas actividades infor-males permanecen en su mayor parte invisibles, puestoque no caen dentro de los procedimientos normales espe-cificados que los empleados esperan seguir o los directivosesperan ver. Pero estas actividades laborales informalespermiten disponer de una importantísima flexibilidadque hace posible que las organizaciones se enfrenten conlo inesperado, así como sacar partido de la experiencia ycambiar.

Si la innovación local es tan importante yomnipresen-te como sospechamos, entonces las grandes empresas tie-nen la posibilidad de ser notablemente innovadoras, si pue-den de algún modo captar esta innovación y aprender de

184 Seely Brown

ella. Desgraciadamente, es rara la empresa que comprendela importancia de la improvisación informal, y no digamosrespetarla como una actividad empresarial legítima. En lamayoría de los casos, las ideas generadas por los empleadosdurante su trabajo se pierden para la organización en con-junto. Un individuo podría urilizarlas para hacer su traba-jo más fácil y quizá incluso cornpartirlas informalmentecon un pequeño grupo de colegas. Pero tales conocimien-ros informales acerca del aahajo rara vez se .extienden más'allá del grupo de trabajo local. Y debido a que la mayoríade los sistemas de información se basan en procedimientosformales de trabajo, no en los usos informales esencialespara conseguir que se haga, suelen tender a hacer que lascosas empeoren en lugar de mejorar. Como consecuencia,se ignora o suprime esta fuente importante de aprendizajeorganizacional.

En el PARC estamos tratando de diseñar nuevos usosde la tecnología que potencien la innovación gradual queprocede de dentro de la totalidad de la empresa. Que-remos crear ambientes de trabajo en los que las personaspuedan improvisar legítimamente y donde puedan captar-se estas improvisaciones y formar parte de la base de cono-cimientos colectiva de la organización.

Un modo de conseguido es proporcionar a las perso-nas instrumentos de programación fáciles de utilizar para

que puedan persona-oPocas empresas comprenden lizar los sistemas dela importancia de la

información y las apli-improvisación informal, y, no

'1' caciones informáticasdigamos, respetarla como unal. . "con ;,1as"<J.ue trabajan.egítima actividadempresarial. Un pequeño ejemplo:

mi ayudanta está des-cubriendo continuamente ouevos modos de mejorar lossistemas de trabajo en nuestra oficina. Por ejemplo, ella

Cómo lograr que la innovación prospere y se asiente en la empresa 185

tiene más ideas para perfeccionar nuestro sistema de calen-dario electrónico que cualquier investigador. Después deroda, lo utiliza todos los días y tropieza frecuentementecon sus limitaciones. Por tanto, en lugar de diseñar un sis-tema de calendario nuevo y mejor, nosotros creamos 'unlenguaje de programación denominado "programa perso-nalizado de sistemas de usuario» que permite a los usuariosmodificar ellos mismos el sistema.

Hemos dado otro pequeño paso en esta dirección enEuroPARC, nuestro laboratorio europeo de investigación,en Cambridge, Inglaterra. Los investigadores han inventadoallí un sistema de software aún más avanzado denominado"Barones», bits de código de máquina estrucrurados y agru-pados de forma que incluso personas sin mucha capacitaciónen informática puedan modificados. Con Barones, las secre-tarias, oficinistas, técnicos y Otros' pueden crear sus propiasaplicaciones de software, enviadas a los colegas de toda laempresa de un extremo a otro de nuestra red de correo elec-trónico y adaptar cualquier Botones que reciban de otros asus propias necesidades. Mediante el uso de tales instrumen-tOS,estamos traduciendo la innovación local en software quepuede fácilmente diseñarse y ser utilizado por todos.

Las nuevas tecnologías pueden servir también comopoderosos auxiliares para el aprendizaje organizativo. Porejemplo, en 1984, la organización del servicio de manre-nimiento y reparaciones de Xerox nos pidió que investigá-ramos los modos de mejorar la eficacia de sus programasde capacitación. La capacitación de los 14.500 técnicos delservicio de mantenimiento y reparaciones de la empresaque reparan máquinas copiadoras es extremadamente cos-tosa y consume mucho tiempo. Y lo que es más, el tiem-po que se tarda en capacitar al personal de dicho servicioen la nueva tecnología es clave para la rapidez con que laempresa puede lanzar nuevos productos.

186 Seely Brown Cómo lograr que la innovacián prospere }' se asiente en la empresa 187

La organización del servicio de mantenimiento y repa-raciones confiaba en que podríamos hacer que la tradicio-nal capacitación en el aula tuviera lugar con mayor rapi-dez, quizá creando cierto tipo de sistema experto: Pero,basándonos en nuestra teoría de evolución del trabajo dela innovación, decidimos adoptar otro enfoque. Enviamosa un antiguo técnico del servicio de mantenimiento yreparaciones, que desde entonces había seguido trabajan-do para graduados en antropología, para que averiguaracómo los representantes realizan efectivamente su trabajo,no lo que ellos o sus directivos dicen que hacen, sino loque realmente hacen y cómo aprenden las técnicas queverdaderamente utilizan. Siguió un programa de capaci-tación de la empresa, trabajó en realidad en labores dereparación de campo y entrevistó a representantes técnicosacerca de sus trabajos. Llegó a la conclusión de que lamayor parte de lo que aprenden los representantes no esen los cursos formales de capacitación, sino en el campo,trabajando en problemas reales y discutiéndolos informal-mente con sus colegas. En efecto, las anécdotas que losrepresentantes técnicos se cuentan unos a otros -alrede-dor de un café en la cafetería o mientras trabajan juntos enun problema especialmente difícil- son esenciales para elaprendizaje continuo.

En cierto sentido, estas anécdotas son los verdaderos«sistemas expertos» que utilizan los representantes técnicosen el trabajo. Son un almacén de problemas y de diagnós-ticos pasados, un patrón para la construcción de una teo-ría acerca del problema actual y la base para esforzarse confundamento en encontrar una solución. Al crear talesanécdotas y refinadas constantemente a través de la con-versación, los representantes técnicos crean una poderosa«memoria organizativa», que es un valioso recurso para laempresa.

Como consecuencia de esta investigación, estamosreconsiderando el diseño de la capacitación de los repre-sentantes técnicos -y el propio trabajo de los mismos-desde el punto de vista de un aprendizaje permanente.¿Cómo podría una empresa apoyar y potenciar la narra-ción de anécdotas que es esencial para construir la periciano solamente de cada uno de los representantes técnicos,

. sino también de toda la comunidad de ellos? ¿Y existealgún modo de enlazar esta pericia con otros grupos de laempresa que pudieran beneficiarse de ella, por ejemplo,los proyectistas que están creando las futuras generacionesde nuestros sistemas?

Una posibilidad es crear sistemas de información rnul-timedia avanzados que pueden hacer más fácil para losrepresentantes y otros empleados el uso de esta mentalidadsocial colectiva. Tal sistema podría permitir a los represen-tantes pasarse uideoclips anotados de anécdotas útiles de unmodo muy parecido a como los científicos distribuyen susponencias científicas, a sitios de todo el mundo. Comen-tando mutuamente sus experiencias, los representantespodrían refinar y diseminar nuevos conocimientos. Estamemoria colectiva distribuida, que contiene toda la peri-cia informal y el saber de la profesión, podría ayudar a losrepresentantes técnicos -y a la empresa- a mejorar sucapacidad para aprender de los éxitos y de los fracasos.

Coproducción de la innovación

Nuestro enfoque de la cuestión de la capacitación delos representantes técnicos es un buen ejemplo de lo quenosotros queremos dar a entender con la expresión inves-tigación «precursora". Empezamos con un verdadero pro-blema empresarial, reconocido por todos; luego, replan-

188 Seely Brown Cómo lograr que la inl/ovación prospere y se asiente en la empresa 189

rearnos el problema para encontrar soluciones que nadiehabía considerado hasta entonces. Pero esro plantea otroreto de investigación precursora: ¿cómo comunicar lasnuevas percepciones acerca de problemas familiares de for-ma que los otros puedan comprender su significación?

El enfoque tradicional para comunicar nuevas innova-ciones -un proceso que usualmente se denomina «trans-ferencia de tecnología»- es tratado como un simple pro-blema de transferencia de información. La investigacióntiene que verter nuevos conocimientos en las cabezas delas gentes como se vierte el agua de una jarra en un vaso.Este tipo de comunicación podría ser eficaz para las inno-vaciones graduales. Pero cuando se trata de la investiga-ción precursora que fundamentalmente redefine una tec-nología, un producto, un procedimiento de trabajo o unproblema empresarial, este enfoque no da resultado.

Nunca es suficiente limitarse a decir a la gente en quéconsiste algún nuevo conocimiento o percepción. Lo quehay que hacer es conseguir que lo experimenten de unmodo que estimule su fuerza y posibilidades. En lugar deverter conocimiento en las cabezas de la gente, lo que senecesita es ayudarles a pulimentar unas nuevas gafas paraque puedan ver el mundo de un nuevo modo. Eso suponeponer en cuestión las suposiciones implícitas que han con-formado el modo en que la gente de una organización hacontemplado históricamente las cosas. Requiere tambiéncrear nuevas técnicas de comunicación que realmente con-sigan que la gente experimente las consecuencias de unainnovación.

Para hacerse una idea de este proceso, piénsese en lasconsecuencias estratégicas para una empresa como Xeroxde una innovación como la duplicación digital. Xerox de- .be su existencia a una tecnología particular: la xerografíade las lentes luminosas. Esta tradición ha conformado el

modo en que la empresa concibe los productos, mercadosy necesidades de los clientes, a menudo de formas que noson tan fáciles de identificar. Pero la duplicación digitalvuelve obsoletas muchas de dichas suposiciones. Por co.n-siguiente, es una tarea estratégica esencial hacer estas supo-siciones explícitas y analizar sus limitaciones.

Hasta hace poco, la mayor parte de! personal de Xeroxpensaba en la tecnología de la información principalmen-te como un modo de desbaratar y mejorar las copiadorastradicionales. No se daban cuenta de que la duplicacióndigital rransformaría e! negocio con amplias consecuenciasno sólo para las copiadoras, sino también para los sistemasde información de oficinas en general. Trabajando con laoficina de estrategia de empresa de Xerox hemos intenta-do encontrar un modo de hacer que aBore la imaginaciónde la empresa: conseguir que la gente vaya más allá de losmodos normales de pensar acerca de las forocopiadoras.

Un enfoque que adoptamos hace un par de años fuecrear un vídeo para la alta dirección que nosotros deno-minamos e! «documento inacabado». En e! vídeo, losinvestigadores de! PARe, que conocían extremadamentebien la tecnología, debatieron las posibilidades de la dupli-cación digital para transformar e! trabajo de la gente. Perono se limitaron a hablar de ello; representaron en realidadunos teatros. Crearon simuladores de la tecnología y luegosimularon e! modo en que ésta podría afectar a las dife-rentes actividades laborales. Intentaron describir no sola-mente la tecnología, sino también la incidencia de la tec-nología en las actividades laborales en e! momento en queaquélla se aplicaba.

Nosotros pensamos en el documento inacabado comoen un «experimento de imaginación conceptual», unintento de imaginar de qué modo podría utilizarse la tec-nología antes de que empezáramos a creada. Exhibimos el

Una de nuestras tareas clavede investigación es averiguarcómo la empresa rechaza lasnuevas ideas.

Cómo lograr que la innovació" prospere y se asiente en la empresa 191..190 Seely Brown

vídeo a algunos altos empleados de la empresa para conse-guir que fluyera su savia intuitiva. El documento estaba«inacabado» en e! sentido de que la finalidad de! ejercicio

era conseguir que losespectadores completa-ran e! vídeo, sugiriendosus propias ideas sobree! modo en que podrían

utilizar la nueva tecnología y lo que estas nuevas aplica-ciones podrían significar para la empresa. Al mismo tiem-po, no se limitaban a aprender una nueva tecnología: esta-ban creando un nuevo modelo mental de la empresa.

La alta dirección es un socio importante para la inves-tigación, pero nuestros experimentos de coproducción nose limitan a los altos empleados. Nosotros estamos tam-bién involucrados en iniciativas para hacer que los direc-tivos desciendan mucho por la organización para reflexio-nar sobre los obstáculos que bloquean la innovación en lacultura de Xerox. Porejemplo, un proyecto toma comopunto de partida e! hecho muy conocido de que las mejo-res innovaciones suelen ser producto de los «renegados» dela periferia de la empresa. Los investigadores de! PARCson parte de un grupo empresarial que está tratando decomprender por qué esto suele ocurrir con frecuencia.Estamos estudiando algunos de los programas de desarro-llo de productos más aventurados de la empresa para ente-ramos de cómo el amplio conjunto formado por la orga-nización de Xerox puede obstruir un nuevo producto oprocedimiento de trabajo algunas veces. Enterándonos decómo la empresa rechaza ciertas ideas, confiamos en des-cubrir qué características de la cultura de la empresa espreciso cambiar.

Tales esfuerzos son e! comienzo de lo que esperamos seconvierta en un diálogo' continuo en la empresa acerca de

lo que ocurre globalmente en Xerox. Poniendo en duda laspremisas fundamentales que tradicionalmente sofocan lainnovación, esperamos crear· un entorno en e! que la crea-tividad de la gente con talento pueda florece e inducir deese modo nuevas ideas en la empresa.

Innovar con el cliente

Por último, e! socio fundamental de la investigación enla coproducción es el cliente. La cuestión final lógica detodas las actividades que he descrito es que la investigaciónsalga fuera de la empresa y colabore con los clientes paracoproducir la tecnología y sistemas de trabajo que éstosnecesitan para e! futuro.

Es importante distinguir esta actividad de la clásicainvestigación de mercado. En la mayor parte de la inves-tigación de mercado se da por supuesto que existe ya unproducto particular o que los clientes ya saben lo quenecesitan. En e! PARC, estamos centrando nuestra aten-ción en sistemas que todavía no existen y en necesidadesque aún no están claramente definidas. Queremos ayu-dar a los clientes a ser conscientes de sus necesidadeslatentes; luego, a personalizar sistemas que las satisfagan.Dicho de otro modo, estamos tratando de crear e! proto-tipo de una necesidad o uso antes de crear e! prototipo

del sistema.Un paso en esta dirección es una inciativa del Grupo

de Investigación de la Empresa de Xerox (de! cual PARCforma parte) conocido como proyecto Express. Express esun experimento sobre la gestión de entrega de productos,destinado a comercializar las tecnologías de! PARC másrápidamente al hacer intervenir directamente a los clientesen el proceso de innovación. El proyecto reúne en una

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Estamos tratando también a Express como el estudiode un caso en coproducción, que vale la pena estudiar porsí mismo. El equipo de Express ha grabado en cinta devídeo todas las interacciones entre los empleados de Xeroxy Synrex y ha desarrollado un índice inforrnarizado paraque le guíe a través de esta base de datos visual, Y unsegundo equipo de investigación está realizando un estu-dio en profundidad de la totalidad de la colaboraciónXerox-Synrex. Estudiando el proyecto, confiamos apren-der lecciones valiosas acerca de la coproducción.

Por ejemplo, una de las lecciones más interesantes quehemos aprendido del proyecto Express hasta ahora es

precisamente cuánto setarda en crear una corn-prenslOn compartidaentre los miembros detales equipos de pro-ducto: un lenguaje

común, una finalidad común y una común definición deobjetivos. Esto es similar a la experiencia de muchos equi-pos interhmcionales que terminan reproduciendo dentrodel equipo las mismas perspectivas contradictorias que losequipo estaban destinados a superar. Creemos que la per-sistencia de tales malenrendidos puede ser una graverémora para el desarrollo de productos.

De ese modo, una tarea crítica para el futuro es explo-rar cómo podría utilizarse la tecnología de la informaciónpara acelerar la creación de comprensiones mutuas dentrode los grupos de trabajo. La cuestión final de este procesosería crear lo que podríamos denominar un «laboratorio deimaginación»: un poderoso ambiente informatizado en elque los clienres de Xerox pudieran tener acceso a instru-mentos avanzados de programación para modelar rápida-mente e irnazinar las consecuencias de los nuevos sistemas.. "

Un «laboratorio deimaginación» podría simularel efecto de un nuevoproducto antes de construidorealmente.

única organzación basada en el PARC un pequeño equipode investigadores, ingenieros y especialistas en márketingde Xerox con empleados de uno de nuestros clientes:Syntex, una empresa de productos farmacéuticos radicadaen Palo Alto.

Los más de mil investigadores de Synrex realizan inves-tigaciones y desarrollo de nuevos medicamentos para suaprobación por la Dirección General de Alimentos yFármacos. El equipo Express está explorando los modos deutilizar 'Ias tecnologías básicas' oesarr6l1adas en el -PARCpara ayudar a la empresa farmacéutica a manejar los más de300.000 formularios de "informes de casos» que recogecada año. (En los formularios se informa sobre las pruebasde nuevos fármacos en seres humanos volunrarios.) Losempleados de Syntex han pasado algún tiempo en PARCaprendiendo nuestras tecnologías en curso. Del mismomodo, los miembros del equipo de Xerox han estudiadointensivarnente los métodos de trabajo de Synrex, de unmodo muy parecido a como los anrropólogos del PARChan estudiado el trabajo dentro de nuestra empresa.

Una vez que el equipo de proyecto definió las necesi-dades comerciales clave de la empresa farmacéutica y lastecnologías de PARC que podían utilizarse para satisfacer-las, los programadores de ambas empresas colaboraronpara crear algunos prototipos. Por ejemplo, un nuevo sis-tema se denomina "Recepcionista de formularios».Combina las tecnologías para el intercambio y traducciónde documentos, reconocimienro de documentos y explo-ración inteligente para copiar, clasificar, archivar y distri-buir los informes de casos de Syncex. El nuevo sistemaresuelve en Synrex un importante problema empresarial.Para Xerox, es el prototipo de un producto que nosotrosfinalmente confiamos ofrecer a toda la industria farma-céutica.

El ANTIGUO DIRECTOR GENERAl de Xerox, C. PeterMcColough, creó el Centro de Investigoción de Palo Alto(PARC!, en 1970, para realizar investigación básicaen informótica y electrónica y para. estudiar lo queMcColough denormnobo .Ia arquitectura de la informa-ción' de qué moda las organizaciones complejas utilizan

Cómo lograr que la innovación prospere y se asiente en la empresa t95..t94 Seely Brown

El PARe: plantel de la revolución informática

la infarmación. El PARCcontrató a algunos de los mejo-res científicos de la informática del mundo y les concedióprácticamente una financiación ilimitada para hacer rea-lidad sus ideas.

El resuliado científico del PARCfue inmediato. Durantelos años setenta, los investigadores del PARC produjeronuna serie de innovaciones fundamentales en la tecnologíainformática que resuliarían ser los elementos de construc-ción de la revolución del ordenador personal: pontallas deordenador para visualización que hacen posibles las inter-faces gráficas fáciles de utilizar, redes de óreas localespara la descentralización de los recursos de tratamiento,superposición de ventanas de pontalla, edición =poinl-ond-click> utilizando un «ratón' y Smalltalk, el primer lenguajede programación orientado a la ejecución.

Xerox nunca fue un competidor dominante en la indus-tria del ordenador personal. Pero la investigación delPARCha alimentado directamente la actividad estratégicade la empresa. El PARCdesarrolló el primer prototipo deimpresora láser en 1973. Para 1990, la impresión porláser era un negocio de varios miles de millones de dóla-res en Xerox. y las innovaciones del PARC en-redes deáreas locolesv susdistintivos diseños de interfaz de orde-nador han sido incorporados con éxito a las copiadorase impresoras de Xerox; innovación que fue esencial poroque la empreso hiciera frente con éxito al reto de la com-petencia japonesa en los años ochenta.

Donde los científicos del PARC de los años selenlatenían una visión técnica, hoy el cenlro fija cada vez mássu alención en los inlerrelaciones entre la lecnología y eltrabajo. En 1990, los antropólogos, sociólogos, lingüis-tas y psicólogos complemenlan la tradicional plontillo deinvestigación del PARCde científicos, informóticos, físicose ingenieros. Y en uno buena porte de lo invesligación delo ciencia informólica del Cenlro se hace hincapié encómo puede utilizarse la tecnología de lo informaciónpara fortolecer la eficaz colaboración del grupo. Un cam-po denominado Irabajo cooperativo con apoyo de orde-

. nador.

Trabajando con las organizaciones de desarrollo y márke-ting de Xerox, los clientes podrían ensayar nuevas configu-raciones de sistemas, reflejarlas en la aplicabilidad de los sis-temas para sus actividades, y refinarlas y adaptarlas progre-sivamente a sus necesidades empresariales. Tal ambientesería una nueva clase de instrumento tecnológico. Su fina-lidad sería crear simulaciones sugeridoras de nuevos siste-mas y nuevos productos antes de crear éstos realmente.

El laboratorio de imaginación no existe todavía. Sinembargo, no es tan improbable imaginar un momento delpróximo futuro en que empresas importantes dispongande centros de investigación con la capacidad tecnológicade, por ejemplo, un estudio multimedia de animación porordenador como Lucasfilm. Utilizando técnicas avanzadasde animación, un laboratorio así podría crear simulacionesdetalladas de nuevos productos y utilizarlas para explorarlas consecuencias de dichos productos sobre la organiza-ción del trabajo del cliente. Los prototipos que hoy hantardado años en crearse podrían bosquejarse en cosa desemanas o de días.

Cuando esto suceda, las frases como «innovación con-tinua» y empresa «condicionada por el cliente» cobraránun nuevo significado. Y la transformación de la investiga-ción de la empresa -y de la empresa en su conjunto- secompletarán.

Robert Howard

Cuando contratamos a alguien en PARC, sólo consi-deramos una cualificación mós importante que lo periciatécnica o lo brillantez ;;,¡;ts-=;:·!¡;d:."Íc,:.lfltt:icion.Uno intui-ción perfeccionado y la aptitud para confi~r en ella sonlos instrumentosesenciales paro realizar la clase de inves-tigación que tiene lugar aquí.

Nuestro enfoque de la investigación es <radical- en elsentido expresado par la significación original griega-hosto la raíz>. En PARC, intentamos formular cuestionesbásicas y responder a las mismas de forma que puedandar arigen a descubrimientos fundamentales. Nuestra ven-taja competitiva depende de nuestra aptitud para inventarenfoques radicalmente nuevos para la informatización ysus usos y luego llevar esto rápidamente al mercado.

Esto es diferente de lo que sucede en la mayoría delos centros de investigación de las empresas, donde laatención se centra en mejorar la tecnología actual y enavanzar el s/a/u qua. Si acepto usted un trabajo en cual-quier otro lugar, cuando se embarque en un proyecto, pro-bablemente tendrá una i_deabastante bueno de cómo ycuándo daró resultado su trabajo. Los problemas queusted resuelva estarón bien definidos. Ayudaró o mejorarla fase mós avanzada de la tecnología o lo largo de uncomino bien trazado.

Si viene usted a trabajar aquí, no habró ningún comi-no trazado. Los problemas en los que usted trabaje serónlos que usted ayude o inventor. Cuando se embarque enun proyecto, tendró que estar preparado paro ir en direc-ciones que usted no podía haber predicho al principio ..Seró retado para que asumo riesgos y abandone méto-dos o creencias muy queridos con el fin de enc~Jtrar nue-vos enfoques. Encontrará usted períodos de' profundo

Cómo lograr que la innovación prospere y se asiente en la empresa 197196 Seely Brown

Xerox CorporationPolo Alto ResearchCenter3333 Coyote Hlll RoadPalo Alto, California 94304415 494 - 4000

incertidumbre y frustación cuando parezco que sus esfuer-zos no conducen o ninguna porte.

Ésees el motivo de que sea ton importante que sigo loque le dicte su instinto. Solamente teniendo intuiciones pro-fundos, siendo capaz de confiar en ellos y sabiendo comoir adelonte con ellas podrá mantener su norte y orientarse através de un territorio cuyo mapa no ha sido trazado toda-vía. Loaptitud para realizar un tipo de investigación que lle-gue a lo raíz es lo que separo o los que son meros investi-gadores buenos de los que son de clase mundial. Los pri-meras reaccionan ante un futuro predecible, los segundosestón estableciendo un fuiuro cualitativamente nuevo.

Otra característico que buscamos en nuestro plantillade investigación es un compromiso paro resolver proble-mas reales del mundo real. Nuestra atención se centra enla tecnología en uso, y la gente aquí se apasiona por versus ideas incrustados en productos que configuren elmodo en que lo gente trabaja, piensa, interaclúa y creo.

En Xerox, tonto los ejecutivos de lo empresa como loscientíficos de lo investigación estón fuertemente compro-metidos paro hacer que la investigación tenga éxito.Durante los últimos años, se han abierto nuevos canalesde diálogo sníre el departamento de investigación y otraspartes de lo empresa. En particular, la estrategia de loempresa y lo investigación se configuran e informan recí-procamente. La misión esiratégica del PARCse reforzaráaún más, indudablemente, por lo aparición de la dupli-cación digital y el nuevo enfoque de la empresa en rela-ción con los documentos de todos clases, yo seo en for-ma digital o en papel La fusión de las dos actividades deXerox anteriormente separados -los sistemasde informa-ción y la duplicación- significa que lo empresa serácapaz de sacar partido de lo pericia del PARC,cosa queno pudo hacer en el pasado.

Ésto es uno época muy interesante paro embarcarseen uno carrera de investigación de sistemas. Los nuevosinstrumentos y tecnologías hacen posible entregar gran-des cantidades de potencio informótica o los usuarios, yeste aumento de potencio abre posibilidades paro utilizarla info(malización de nuevos modos.

Carta a un joven investigador

john Seely BrownDirector adjunto de la empresa

Frank SquiresDirector adjunto poro Actividades de Investigación

Cómo lograr que la innovación prospere y se asiente en la empresa t99198 Seely Brown

Al COMIENZO DE lOS AÑOS OCHENTA, el negocio decopiadoras de Xerox se enfrentó con un gran problema.Las visitas de mantenimiento estaban aumentando; cadavez era más frecuente que los cliente informaran de quenuestras más recientes copiadoras eran <poco fiables>.Lasquejas no podían llegar en peor momento. Nos había-mos quedado atrás en reconocer las oportunidades demercado de las copiadoras de las gamas baja e inter-media, y los competidores japoneses, como Canon, esta-ban apropiándose de parte de nuestra cuota de merca-do. Ahora estaba en juego lo fama de Xerox en cuanto ola calidad.

Trasentrevistar o algunos clientes, descubrimos que lafalta de fiabilidad no era el verdadero problema. Nues-tras copiadoras no se averiaban con más frecuencia queantes; de hecho, muchos de los visitas para reparacioneseran innecesarias. Pero a los clientes las copiadoras lesresultaban cada vez más difíciles de utilizar. Como noconseguían realizar su trabajo, pensaban que las máqui-nas no eran fiables.

El origen del problema era nuestra diseño de la co-piadora Tradicionalmente, los proyectistas de la tecnolo-gía de Xerox -como la mayoría de los ingenieros- sehabían esforzado por fabricar unas máquinas «a prueba

de tontos'. Se trataba de prever por anticipodo todas lascosas posibles que podrían salir mal; a continuación, obien eliminarlas del sistema al diseñorlo o bien proporci-nar instrucciones detalladas de lo que se debía hacer, sise producían.

Pero, a medida que seguíamos añadiendo nuevasfunciones, tuvimos que añadir coda vez más información,generalmente almacenado en fichas adjuntadas o lo má-quina. Lascopiadoras se hicieron tan complejas que poroel nuevo usuario se hizo más difícil descifrar cómo reali-zar una tarea determinada. Aprender una nueva opera-ción significaba tener que perder tiempo en buscar loficha oportuna. Y siempre que algo iba mal -por ejem-plo, un atasco del papel o una dificultad en el tóner+- lasmáquinas destellaban un número de código criptográficoque requería una nuevo búsqueda o través de los fichaspara encontrar lo explicación correspondiente.

En muchos casos, los usuarios encontraban algún obs-táculo; no eran capaces de averiguar el modo de resol-verlo y, sencillamente, abandonaban la máquina a mitaddel procedimiento. El usuario siguiente, inadvertido de la.dificultad anterior, suponía que la máquina estaba ave-riada y llamaba al personal de manteniemiento.

Tuvimos que realizar cambios radicales en el diseñode la copiadora, pero era difícil <vender' ese mensajedentro de la empresa. La idea de que podrían plantearsegraves problemas en la utilización de nuestras máquinasse encontró con la resistencia de la organización de desa-rrollo de Xerox que diseña nuestras copiadoras. Despuésde todo, ellos habían probado sus diseños en relacióncon todos los criterios tradicionales de ·factores huma-nos'. Existía una tendencia a suponer que cualesquieraproblemas que presentaran las máquinas tendrían que serculpa de los usuarios.

Cuando los investigadores del PARC empezaron aestudiar el problema, descubrimos que las pruebas defactores humanos utilizadas por el grupo de desarrollo noreflejaban exactamente el modo en que realmente la gen-te utilizaba las máquinas. Por tanto, un antropólogo delPARCmontó una cámara de vídeo para que vigilara una

Si viene usted a trabajar aquí, sacrificará la seguri-dad del enfoque seguro que le permita llegar a un objeti-vo predecible; pero tendrá la oportunidad de expresar supersonal 'voz' de investigación y ayudar a crear un futu-ro que no habría existido sin usted.

Atentamente,

Cómo Xerox diseñó de nuevo sus copiadoras

de nuestras copíodoros-en uso -en el PARC; luego, hizoque parejas de investigadores [incluidos algunos de losprincipales científicos de la informática) utilizaran la má-quina para realizar sus propias copias. El resultado fueuna secuencia espectacular de algunas personas 'muy in-teligentes, cualquier cosa menos idiotas, que se sentíancada vez más frustadas y enojadas cuando intentaban yno conseguían descifrar cómo lograr que la móquinahiciera lo que ellos deseaban que hiciera.

Losvídeos resultaron esenciales para convencer a losque dudaban de que la empresa estaba .ante .un graveproblema. Y, lo que es aún rnós importante, los videos nosayudaron a definir cuál era el verdadero problema. De-mostraron que cuando las personas utilizan uno tecnolo-gía, como la de la copiadora, imaginan una interpreta-ción de la misma. De hecho, tienen una conversación conla máquina de un modo muy parecido a como dos per-sonas conversan entre sí. Pero nuestro diseño tradicional,a prueba de tontos, proporcionaba pocas pistas paraayudar al usuario a interpretar lo que pasaba.

Propusimosun enfoque alternativo de diseño. En lugarde tratar de eliminar <dilicullcdes>, reconocimos que eraninevitables Por consiguiente, el diseño de la copiadoradebía ayudar a los usuarios a resolver las dificultades delmismo modo que las personas gestionan y resuelven losmalentendidos durante una conversación. Estosignificobamantener la máquina tan transparente como fuera posiblehaciendo fácil para el usuario averiguar qué es lo quepasaba y descubrir inmediatamente lo que tenía que ha-cer cuando algo iba mal.

Las familias más recientes de copiadoras de Xerox-las series 10 y 50- reflejaron este nuevo principio dediseño. Desaparecieron las fichas deslizantes de las pri-meras máquinas. En su lugar, incluimos suficiente potencioinformática en las máquinas para proporcionar instruccio-nes personalizadas en el. panel de visua!izaciónligadosa procedimientos o funciones particulares. Lo información.que el usuario recibe se pane inmediatamente en el con-texto de la tarea que esló tratando de realizar. El nuevodiseño incorpara también ideas procedentes de la inves-

Cómo lograr que la innovación prospere y se asiente en la empresa 20 t200 Seely Brown

tigación del PARC sobre las interfaces gráficas con elusuario para ordenadores. Cuando algo va mal, el panelde visualización muestra inmediatamente una imagen dela máquina en la que visualmente se indica dónde está elproblema y el modo de resolverlo.

Los resultados de estos cambios han sido espectccu-lores. Donde en otro tiempo se tardaba ocho minutos depromedio en resolver un atasco del papel, ahora, con elnuevo diseño, se tardan veinte segundos. Y, debido a queíoles averías son más fáciles de arreglar, los clientes sonmás tolerantes con ellas cuando se producen.

«Research rhat reinvenrs the corporation-Publicado originalmente en enero-febrero de 1991