RESULTS CONTROLSPaper mata kuliah Sistem Pengendalian
Manajemen
Disusun Oleh:Cahyo Adhi Nugroho (6)Ikhsantino Akbar (15)Masria
Hanum (19)Tri Kristia M (28)Kelas 8F DIV Akuntansi
Sekolah Tinggi Akuntansi Negara2014
8
RESULTS CONTROLS
Jika diminta untuk memikirkan tentang cara-cara ampuh untuk
mempengaruhi perilaku dalam organisasi, kebanyakan orang mungkin
akan langsung berpikir tentang pay for performance. Dan, tidak
diragukan lagi, pay for performance merupakan dorongan yang
efektif. Sebagai contoh, pada Thor Industries, produsen terbesar
kendaraan rekreasi di dunia, Wade Thompson, CEO, banyak atribut
keberhasilan perusahaan untuk sistem kompensasinya. Antara lain,
perusahaan membagi 15% dari keuntungan sebelum pajak masing-masing
divisi kepada manajer divisi, karena itu, Mr. Thompson menjelaskan,
"Saya ingin setiap orang di perusahaan kami merasa ini adalah
bisnis mereka, dan dalam kendali mereka. Jika mereka tidak perform,
mereka dibayar sedikit. Tapi jika mereka perform, maka mereka akan
dibayar dengan jumlah yang besar." Pay for performance adalah
contoh yang menonjol dari jenis kontrol yang disebut results
controls karena melibatkan karyawan untuk menghasilkan hasil yang
baik.
Tapi reward yang dapat dikaitkan kepada hasil bukan hanya
terkait kompensasi moneter. Reward lain yang dapat dihubungkan
dengan pengukuran kinerja meliputi keamanan kerja, promosi,
otonomi, dan pengakuan.
Results Controls menciptakan meritokrasi. Dalam meritokrasi,
penghargaan diberikan kepada karyawan paling berbakat dan paling
bekerja keras, daripada mereka yang punya masa jabatan terpanjang
atau koneksi yang tepat. Kombinasi dari imbalan yang dikaitkan
dengan hasil menginformasikan atau mengingatkan karyawan seperti
apa hasil yang penting dan memotivasi mereka untuk menghasilkan
bagi organisasi. Results controls mempengaruhi tindakan karena
menyebabkan karyawan peduli tentang konsekuensi dari tindakan yang
mereka ambil. Organisasi tidak mendikte karyawan tindakan apa yang
harus mereka ambil; melainkan karyawan diberi wewenang untuk
mengambil tindakan-tindakan yang terbaik yang akan menghasilkan
hasil yang diinginkan. Results Controls juga mendorong karyawan
untuk menemukan dan mengembangkan bakat mereka dan untuk
ditempatkan dalam pekerjaan di mana mereka akan mampu perform
dengan baik. Untuk semua alasan ini, sistem results controls yang
dirancang dengan baik akan membantu menghasilkan hasil yang
diinginkan.
Ada banyak contoh peningkatan kinerja yang dramatis setelah
pengenalan sistem results controls. Pada tahun 1995, US West
Communications Group menerapkan sistem pay-for-performance yang
menjanjikan agen penjualan kenaikan kompensasi sebesar 20% atau
lebih jika mereka memenuhi target kinerja. Dalam tiga tahun
berikutnya, pendapatan per karyawan meningkat sebesar 47%. Ini
konsisten dengan review meta-analisis dari 45 studi penelitian
lapangan tentang penggunaan insentif untuk memotivasi kinerja, yang
mengatakan bahwa rata-rata keseluruhan efek dari semua program
insentif pada semua pengaturan kerja dan pada semua tugas pekerjaan
adalah keuntungan 22% dalam kinerja.
Seperti semua bentuk lain dari kontrol, bagaimanapun, hasil
kontrol tidak dapat digunakan dalam setiap situasi. Mereka efektif
hanya apabila hasil yang diinginkan dapat dikendalikan (hingga
batas tertentu) dengan karyawan yang tindakannya dipengaruhi dan di
mana hasilnya dapat diukur secara efektif.
PREVALENSI RESULTS CONTROLSResults Controls biasanya digunakan
untuk mengendalikan perilaku karyawan di berbagai tingkatan
organisasi. Hal tersebut merupakan elemen penting dalam pendekatan
pemberdayaan karyawan untuk manajemen, yang menjadi tren manajemen
utama dimulai pada 1990-an. Results Controls sangat dominan sebagai
sarana mengendalikan perilaku karyawan profesional; mereka yang
memiliki wewenang keputusan, seperti manajer. Reengineering guru
Michael Hammer bahkan mendefinisikan profesional sebagai "seseorang
yang bertanggung jawab untuk mencapai hasil daripada [untuk]
melakukan tugas."
Results Controls yang konsisten dengan, dan bahkan diperlukan
untuk, pelaksanaan bentuk desentralisasi organisasi dengan entitas
otonom atau responsibility center (yang kita bahas secara lebih
rinci dalam Bab 7). Sebagai contoh, pelopor bisnis Alfred P. Sloan
mengamati bahwa ia mencari cara untuk melakukan kontrol yang
efektif atas seluruh perusahaan namun tetap menjaga filosofi
desentralisasi. Di General Motors (dan banyak perusahaan lain yang
diikuti)membangun results controls di atas pengukuran kinerja
return-on-investment (ROI). Dengan menggunakan jenis sistem
kontrol, manajemen perusahaan bisa mereviu dan menilai efektivitas
berbagai entitas organisasi sementara menyerahkan pelaksanaan
aktual dari operasi kepada orang yang bertanggung jawab atas
kinerja entitas; manajer entitas.
DuPont, Merrill Lynch, Boeing, Coca-Cola, Alcoa, dan Sunrise
Medis adalah salah satu dari banyak perusahaan yang telah melalui
proses pelembagaan bentuk organisasi yang lebih terdesentralisasi
dengan peningkatan penekanan pada results controls. Pada tahun
1993, CEO DuPont menggantikan hirarki manajemen yang kompleks
dengan memisahkan perusahaan menjadi 21 unit bisnis strategis
(SBU), yang masing-masing beroperasi sebagai unit yang berdiri
sendiri. Manajer SBU diberi tanggung jawab lebih besar dan diminta
untuk lebih mandiri dan lebih berfokus pada pelanggan. Mereka juga
diminta untuk lebih menanggung risiko, karena sebagian besar
kompensasi manajer SBU didasarkan pada kinerja SBU (penjualan dan
profitabilitas).
Pada tahun 2003 dan 2004, Merrill Lynch membuat penekanan baru
pada hasil keuangan. Mereka memindahkan miliaran dolar biaya
administrasi pusat ke dalam laporan laba-rugi bisnis unit mereka,
menggunakan target dan pengukuran kinerja untuk meningkatkan
disiplin operasi, dan diperkuat perubahan dengan bonus kinerja yang
lebih menguntungkan dan lebih transparan.
Phil Condit, CEO Boeing, "Tentang senioritas, bukan kinerja.
Dalam budaya keluarga, Anda tidak pernah membuang karyawan yang
buruk." Di antara perubahan pertama yang dilakukannya adalah untuk
mengubah budaya paternalistik Boeing menjadi yang berfokus pada
akuntabilitas kinerja.
Memang, banyak perusahaan telah menemukan bahwa manajer akan
bertindak dengan cara yang diperlukan secara mandiri untuk
berkembang di pasar yang bergerak cepat hanya jika mereka
dihadapkan pada kekuatan pasar yang sama dan mereka dijanjikan
imbalan yang sepadan untuk risiko yang harus ditanggung.
Dengan demikian, desentralisasi atau pelimpahan wewenang atau
keputusan hak kepada manajer, di satu sisi, dan di sisi lain desain
sistem insentif untuk memastikan bahwa para manajer ini tidak
menyalahgunakan kebijaksanaan mereka dan secara tepat dihargai
sepadan dengan risiko yang mereka tanggung merupakan dua pilihan
desain organisasi yang kritis dalam konteks results control. Kedua
keputusan itu merupakan bagian dari apa yang beberapa ahli teori
organisasi sebut sebagai arsitektur organisasi. Literatur ini
menyatakan bahwa keputusan tentang desentralisasi dan insentif
sistem harus dibuat bersama. Selanjutnya, literatur ini berpendapat
bahwa pilihan perusahaan akan arsitektur organisasi adalah spesifik
konteks, tergantung pada faktor-faktor seperti struktur pasar,
strategi organisasi, proses produksi atau jasa, dan tingkat
asimetri informasi. Faktor-faktor yang diidentifikasi sebagai
pendukung desentralisasi mencakup informasi yang lebih lokal,
pembatasan waktu manajemen atas, kebutuhan yang lebih besar untuk
pelatihan manajer tingkat yang lebih rendah, biaya insentif layak,
proses produksi atau jasa proses yang membutuhkan sedikit
koordinasi di seluruh unit organisasi, dan rendahnya tingkat
informasi terpusat yang diperlukan untuk unit lokal.
Pada tingkat organisasi menengah, results controls seringkali
dilaksanakan dalam kerangka sistem management-by-objectives (MBO).
Dalam bentuk yang paling dasar, MBO adalah:
Sebuah proses dimana manajer atasan dan bawahan dari sebuah
organisasi bersama-sama mengidentifikasi tujuan bersama,
mendefinisikan tanggung jawab setiap karyawan dalam hasil yang
diharapkan bersama, dan menggunakan pengukuran ini sebagai panduan
untuk mengoperasikan unit dan menilai kontribusi dari masing-masing
anggotanya.
Results controls juga dapat diterapkan ke tingkat terendah dalam
organisasi, karena banyak perusahaan telah melakukannya dengan efek
yang baik. Dalam sebuah survei terhadap produsen menengah (dengan
penjualan tahunan antara $ 10 juta dan $ 500 juta) yang disponsori
oleh perusahaan jasa profesional Grant Thornton, 80% dari responden
melaporkan bahwa mereka bekerja pada program untuk memberikan
pekerja mereka lebih banyak wewenang dan tanggung jawab di
toko.
Sebagai contoh, personil pengiriman yang harus dibayar
berdasarkan komisi. Pada divisi Frito-Lay Pepsi Cola, deliverymen
hanya menerima gaji mingguan kecil tapi dibayar komisi 10% untuk
semua chip yang mereka jual. Studi telah menemukan bahwa sistem ini
mendorong mereka untuk melayani kepentingan perusahaan dengan lebih
baik.
Waralaba adalah pendekatan lain untuk melaksanakan results
controls. Dengan waralaba, kepemilikan usaha, dengan semua risiko
dan manfaatnya, akan diteruskan ke franchisee. Begitu juga hak
keputusan, meskipun dibatasi oleh kontrak waralaba untuk memastikan
bahwa franchisee tidak menyimpang dari konsep waralaba. Tetapi
keuntungan kontrol waralaba adalah bahwa franchiser dapat
menyebarkan penggunaan konsep mereka dan mendapatkan biaya dan
royalti dengan risiko pengendalian minimum karena imbalan
franchisee berasal langsung dari keuntungan yang mereka peroleh.
Imbalan memotivasi franchisee untuk menjadi pekerja keras, efisien,
responsif terhadap pelanggan, dan entrepreneurial.
RESULTS CONTROLS DAN MASALAH KONTROLResults controls adalah
kontrol jenis-preventif yang dapat mengatasi setiap kategori utama
dari masalah kontrol. Hasil yang terdefinisi dengan baik
menginformasikan karyawan tentang apa yang diharapkan dari mereka
dan mendorong mereka melakukan apa yang mereka bisa untuk
menghasilkan hasil yang diinginkan. Dengan cara ini, results
controls mengurangi potensi kurangnya arahan.
Results Controls juga seringkali sangat efektif dalam mengatasi
masalah motivasi. Bahkan tanpa pengawasan atau intervensi manajer
tingkat atas, results controls menginduksi karyawan untuk
berperilaku sehingga dapat memaksimalkan peluang mereka
menghasilkan hasil yang diinginkan organisasi. Hasil ini tidak
serta merta untuk organisasi tetapi juga untuk memaksimalkan reward
pribadi karyawannya.
Dan results controls juga dapat mengatasi masalah keterbatasan
pribadi. Karena results controls biasanya menjanjikan imbalan
tinggi untuk berkinerja baik, penggunaan results controls dapat
membantu perusahaan menarik dan mempertahankan karyawan yang yakin
akan kemampuan mereka. Dan results controls dapat mendorong seluruh
karyawan untuk mengatasi keterbatasan mereka dan untuk
mengembangkan bakat mereka untuk memposisikan diri untuk
mendapatkan imbalan.
Ukuran kinerja yang merupakan bagian dari results controls juga
menyediakan beberapa manfaat kontrol jenis-deteksi. Hasil
pengukuran membantu manajer menjawab pertanyaan tentang bagaimana
berbagai strategi, entitas organisasi , dan karyawan bekerja. Jika
kinerja tidak memenuhi harapan, manajer dapat mempertimbangkan
perubahan strategi, manajer, atau proses operasional.
UNSUR RESULTS CONTROLS Pelaksanaan results controls memerlukan
empat langkah: (1) mendefinisikan dimensi yang hasilnya diinginkan
(atau tidak diinginkan), seperti profitabilitas, kepuasan
pelanggan, atau cacat produk; (2) mengukur kinerja pada dimensi
ini; (3) menetapkan target kinerja bagi karyawan untuk berusaha
untuk; dan (4) memberikan penghargaan untuk mendorong perilaku yang
akan mengarah pada hasil yang diinginkan. Setiap tahap memiliki
perangkap.
Mendefinisikan dimensi kinerja Mendefinisikan dimensi kinerja
yang tepat merupakan hal yang sangat penting karena tujuan yang
ditetapkan dan pengukuran yang dibuat oleh karyawan menjelaskan
tentang apa yang penting. Atau, dalam istilah yang dikenal luas
dalam pepatah bisnis: "Apa yang Anda ukur adalah apa yang Anda
dapatkan." Apa yang menjadi kekhawatiran adalah bahwa karyawan
bekerja untuk meningkatkan daerah-daerah yang diukur terlepas dari
benar atau tidakkah dimensi pengukuran didefinisikan. Jika dimensi
pengukuran tidak didefinisikan dengan benar; yaitu, jika mereka
tidak kongruen dengan tujuan organisasi atau yang telah disepakati
dalam strategi, results controls akan benar-benar mendorong
karyawan untuk melakukan hal-hal yang salah.
Mengukur kinerja Pengukuran, yang melibatkan penugasan nomor ke
objek, adalah elemen penting dari sistem pengendalian hasil. Objek
yang penting adalah kinerja karyawan (atau sekelompok karyawan)
dalam periode waktu tertentu.
Beberapa pengukuran melibatkan penilaian subjektif. Evaluator
mungkin diminta untuk menilai apakah seorang manajer "menjadi
pemain tim" atau "mengembangkan karyawan secara efektif" dan untuk
merekam penilaian mereka pada mentah, skala pengukuran ordinal
(misalnya dari 1 (tidak memuaskan) sampai 3 (sangat baik)).
Langkah-langkah yang digunakan biasanya berbeda-beda di tingkat
organisasi. Pada tingkat organisasi yang lebih tinggi, sebagian
besar hasil kunci terkait dengan imbalan yang didefinisikan dalam
istilah keuangan. Langkah-langkah dapat berupa indikator kinerja
berbasis pasar (seperti harga saham) atau keuntungan akuntansi
(seperti return on equity). Pada tingkat yang lebih rendah, Manajer
biasanya mengevaluasi data operasional yang lebih terkendali di
tingkat lokal. Daerah hasil kunci bagi seorang manajer yang
bertanggung jawab atas situs manufaktur, misalnya, mungkin
kombinasi efisiensi (seperti jam kerja per unit yang diproduksi),
pengendalian inventory (seperti hari penjualan di tangan), kualitas
(seperti jumlah rata-rata cacat per unit yang diproduksi), waktu
pengiriman (seperti persentase pesanan dikirim tepat waktu), dan
waktu setup batch.
Kurangnya simetri dalam penggunaan ukuran kinerja keuangan dan
operasional antara manajemen puncak dan manajemen tingkat rendah
membuat suatu titik penting penting dalam hirarki manajemen, yang
kadang-kadang disebut engsel atau menghubungkan pin. Pada beberapa
tingkat organisasi menengah, pusat laba, manajer harus
menerjemahkan tujuan keuangan menjadi tujuan operasional. Tujuan
manajer 'terutama didefinisikan dalam istilah keuangan, sehingga
komunikasi mereka dengan atasan mereka terutama dalam hal keuangan.
Tetapi karena tujuan bawahan mereka terutama operasional,
komunikasi ke bawah mereka terutama dalam hal operasional.
Jika manajer mengidentifikasi lebih dari satu ukuran hasil untuk
karyawan tertentu, mereka harus melampirkan bobot kepentingan
relatif untuk setiap ukuran sehingga penilaian tentang kinerja di
masing-masing wilayah hasil dapat dikumpulkan menjadi evaluasi
secara menyeluruh. Bobot dapat aditif. Sebagai contoh, 60% dari
evaluasi secara keseluruhan berdasarkan return on asset dan 40%
berdasarkan pertumbuhan penjualan. Bobot juga bisa perkalian.
Sebagai contoh, Browning-Ferris Industries mengalikan skor pada
pencapaian laba dan pendapatan gol dengan skor dinilai berdasarkan
responsibility.29 lingkungan Jika skor tanggung jawab lingkungan
kurang dari 70%, multiplier adalah nol, dan begitu juga bonus yang
dihasilkan.
Kadang-kadang, organisasi membuat bobot dari ukuran kinerja
eksplisit kepada karyawan, seperti pada contoh hanya disajikan.
Seringkali, bagaimanapun, bobot yang sebagian atau seluruhnya
implisit, seperti ketika evaluasi kinerja dilakukan secara
subyektif. Meninggalkan pembobotan implisit mengaburkan komunikasi
kepada karyawan tentang apa hasil yang penting. Karyawan hanya bisa
melihat apa hasil yang akan paling mempengaruhi evaluasi secara
keseluruhan.
Menetapkan target kinerja Target kinerja, atau standar,
merupakan sesuatu hal yang penting dalam elemen sistem pengendalian
hasil. Dalam sistem pengendalian hasil, target harus ditentukan
untuk setiap dimensi kinerja yang diukur.
Target kinerja mempengaruhi perilaku dalam dua cara dasar.
Pertama, mendorong tindakan (meningkatkan motivasi) dengan
memberikan tujuan yang perlu diperjuangkan oleh karyawan.
Kebanyakan orang lebih memilih untuk diberikan target yang
spesifik, daripada pernyataan kabur hanya diberikan seperti
"melakukan yang terbaik yang dapat" atau "bekerja pada kecepatan
yang wajar." Kedua, target kinerja memungkinkan karyawan untuk
menafsirkan kinerja mereka sendiri. Orang tidak menanggapi umpan
balik kecuali mereka mampu menafsirkannya, dan bagian penting dari
penafsiran melibatkan pembandingan kinerja aktual dengan kinerja
(target) yang telah ditetapkan. Bagi Manajer, kegagalan untuk
mencapai target memberikan sinyal bahwa ada beberapa tindakan yang
sebaiknya diubah.
Menyediakan imbalan Imbalan atau insentif adalah elemen penting
terakhir dari sistem pengendalian hasil. Imbalan yang termasuk
dalam kontrak insentif dapat berupa nilai karyawan, seperti
kenaikan gaji, bonus, promosi, keamanan kerja, tugas pekerjaan,
kesempatan pelatihan, kebebasan, pengakuan, dan kekuasaan. Hukuman
adalah kebalikan dari imbalan, merupakan hal-hal karyawan yang
tidak suka, seperti penurunan pangkat, kegagalan untuk mendapatkan
imbalan yang diterima, serta ancaman pemecatan.
Organisasi dapat memperoleh nilai motivasi dari menghubungkan
semua manfaat ini. Sebagai contoh, organisasi dapat menggunakan
salah satu dari sejumlah imbalan ekstrinsik. Mereka dapat
memberikan hadiah uang tambahan, seperti dalam bentuk uang tunai
atau saham. Mereka dapat menggunakan imbalan non-moneter, seperti
dengan memberikan pengakuan publik dan otoritas keputusan tambahan
kepada karyawan yang berkinerja tinggi. Atau, dalam entitas di mana
kinerja biasa-biasa saja atau sedikit, dapat mengancam manajer
untuk mengurangi otoritas keputusan dan kekuasaan berasal dari
pengelolaan entitas mereka dengan menolak untuk mendanai ide-ide
untuk pengeluaran.
Langkah-langkah hasil dapat memberikan dampak positif motivasi
bahkan jika tidak ada imbalan secara eksplisit terkait dengan hasil
tindakan. Misalnya, ketika William J. Bratton menjadi Komisaris
Polisi di Kota New York pada Januari 1994, ia memberi tujuan
sederhana yaitu pengurangan kejahatan. (Sebelumnya pemikiran telah
kejahatan itu karena faktor sosial di luar kendali departemen,
sehingga polisi sebagian besar diukur oleh seberapa cepat mereka
menanggapi panggilan darurat.) Ia juga menerapkan sistem
pengendalian hasil, dengan memberikan 76 komandan polisi wewenang
untuk membuat sebagian besar keputusan penting di kantor polisi
mereka, termasuk hak untuk mengatur jadwal personel, dan ia mulai
mengumpulkan dan melaporkan data kejahatan setiap hari. Meskipun
Komisaris Bratton secara hukum tidak bisa memberikan penghargaan
kepada polisi yang berkinerja baik dengan kenaikan gaji atau bonus
prestasi, sistem ini sangat sukses. Pada tahun 1994, tindak pidana
berat utama di New York turun 12%, dan dalam tiga kuartal pertama
tahun 1995, mereka jatuh lagi 18% di bawah 1994 tingkat.
Keberhasilan ini jelas tidak disebabkan karena memberikan imbalan
kinerja, sebagian, untuk menyediakan petugas dengan tujuan yang
jelas dan memberdayakannya untuk memerangi kejahatan. Melihat hasil
inisiatif dengan memberikan polisi rasa keberhasilan, dan dengan
demikian, motivasi intrinsik dapat dilakukan dengan baik.
Kekuatan motivasi dari salah satu penghargaan ekstrinsik atau
intrinsik dapat dipahami dalam hal pengembangan beberapa teori
motivasi, seperti teori harapan. Teori harapan mendalilkan bahwa
kekuatan motivasi individu, atau usaha, adalah fungsi dari (1)
harapan mereka atau keyakinan mereka bahwa hasil tertentu akan
hasil dari perilaku mereka (misalnya bonus untuk meningkatkan
usaha); dan (2) valensi atau kekuatan preferensi mereka untuk hasil
tersebut. Valensi bonus, tidak selalu terbatas pada nilai moneter,
itu juga mungkin memiliki valensi dalam mengamankan barang-barang
berharga lainnya, seperti status dan prestige.
Organisasi harus berjanji karyawannya imbalan yang memberikan
efek motivasi yang paling kuat di biaya yang paling efektif
mungkin. Tapi efek motivasi dari berbagai bentuk reward dapat
bervariasi tergantung pada selera pribadi dan keadaan individu.
Beberapa orang sangat tertarik pada penghargaan uang tunai
langsung, sedangkan yang lain lebih tertarik dalam meningkatkan
manfaat pensiun mereka, meningkatkan otonomi mereka, atau
meningkatkan kemungkinan promosi mereka. Selera Reward juga
bervariasi di seluruh negara untuk sejumlah alasan, termasuk
perbedaan budaya dan hukum pajak penghasilan. Namun, jika
organisasi dapat menyesuaikan paket dengan preferensi individu
karyawan mereka, mereka dapat memberikan imbalan yang berarti
secara efisien. Tetapi menyesuaikan imbalan kepada individu atau
kelompok-kelompok kecil dalam sebuah organisasi besar tidak mudah
untuk dicapai. Sebuah sistem disesuaikan kemungkinan akan menjadi
kompleks dan mahal untuk mengelola. Tapi ketika buruk dilakukan,
hal itu dapat dengan mudah menyebabkan persepsi karyawan
ketidakadilan dan berpotensi memiliki efek yang berlawanan dari
yang dimaksudkan: demotivasi dan semangat kerja karyawan yang
buruk.
KONDISI YANG MENENTUKAN EFEKTIVITAS DARI KONTROL HASIL Meskipun
elemen pengendalian hasil (element of result control) merupakan
bentuk penting dari kontrol dalam banyak organisasi, pengendalian
hasil (result control) tidak selalu bisa digunakan secara efektif.
Elemen-elemen pengendalian hasil bekerja terbaik hanya ketika
kondisi berikut ini ada: 1. Organisasi dapat menentukan hasil apa
yang diinginkan di daerah yang dikontrol; 2. Karyawan yang
perilakunya sedang dikontrol memiliki pengaruh signifikan terhadap
hasil yang merupakan tanggung jawabnya; dan 3. Organisasi dapat
mengukur hasil secara efektif.
Pengetahuan tentang hasil yang diinginkan Untuk pengendalian
hasil dalam bekerja, organisasi harus tahu hasil apa yang
diinginkan dalam daerah yang organisasi ingin kontrol, dan
organisasi harus mengkomunikasikan keinginan mereka secara efektif
kepada karyawan yang bekerja di daerah tersebut. Hasil yang
diinginkan (result desirability) berarti bahwa banyak kualitas yang
direpresentasikan oleh hasil pengukuran menjadi berkurang, hal lain
dianggap setara.
Pada tingkat umum, kebanyakan orang setuju bahwa tujuan utama
dari organisasi profit adalah untuk memaksimalkan nilai pemegang
saham (atau pemilik). Hal ini tidak berarti bahwa karena tujuan
keseluruhan ini diketahui, hasil yang diinginkan kemudian
dikenalkan di semua tingkat menengah dan tingkat bawah dalam
organisasi. Ketidaksatuan tujuan keseluruhan organisasi ke dalam
harapan khusus untuk semua karyawan yang lebih rendah dalam
hierarki seringkali sulit. Kebutuhan yang berbeda dan tradeoff
dapat hadir di berbagai bagian organisasi.
Sebagai contoh, manajer pembelian menciptakan nilai dengan
pengadaan barang yang berkualitas baik, berbahan murah ketika
diperlukan. Ketiga daerah hasil (kualitas, biaya, dan jadwal) dapat
saling menghilangkan (tradeoff) satu sama lain, dan tujuan
organisasi secara keseluruhan untuk memaksimalkan nilai pemegang
saham tidak memberikan banyak bantuan dalam membuat saling
menghilangkan (tradeoff) ini. Pentingnya masing-masing daerah hasil
ini dapat bervariasi dari waktu ke waktu dan di antara bagian
organisasi tergantung pada kebutuhan dan strategi yang berbeda.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan (atau badan) yang memiliki
sedikit kas mungkin ingin meminimalkan jumlah persediaan yang ada,
di mana menjadikan penjadwalan menjadi pertimbangan yang dominan.
Sebuah perusahaan (atau badan) dengan strategi kepemimpinan biaya
mungkin ingin menekankan pertimbangan biaya. Dan sebuah perusahaan
(atau badan) dengan produk yang memiliki kualitas baik atau
strategi diferensiasi mungkin menekankan untuk memenuhi atau bahkan
melampaui spesifikasi bahan yang dibeli. Dengan demikian, untuk
memastikan perilaku manajer pembelian yang tepat, pentingnya
pemesanan atau bobot dari tiga bidang hasil ini harus jelas.
Jika daerah hasil salah dipilih, atau jika daerah yang tepat
dipilih tetapi memberikan bobot kepentingan yang salah, kombinasi
hasil pengukuran tidak kongruen dengan tujuan organisasi.
Penggunaan hasil pengukuran yang tidak kongruen akan memotivasi
karyawan untuk mengambil tindakan yang salah.
Kemampuan untuk mempengaruhi hasil yang diinginkan (kontrol)
Kondisi kedua yang diperlukan untuk hasil kontrol yang efektif
adalah bahwa karyawan yang perilakunya sedang dikontrol harus mampu
mempengaruhi hasil secara material dalam jangka waktu tertentu.
Prinsip kontrol (controllability principles) adalah salah satu
prinsip utama dari tanggung jawab akuntansi. Berikut adalah
ekspresi yang mewakili prinsip ini:
Hal ini merupakan proposisi jelas bahwa, dalam menilai kinerja
manajemen divisi, account tidak harus diambil dari hal-hal di luar
kendali divisi.
Seorang manajer biasanya tidak bertanggung jawab atas hasil yang
tidak menguntungkan atau dikreditkan dengan hasil yang
menguntungkan jika mereka memahami secara jelas bahwa penyebabnya
tidak berada di bawah kendali mereka.
Alasan utama di balik prinsip kontrol adalah bahwa hasil
pengukuran berguna hanya sebatas bahwa mereka memberikan informasi
mengenai keinginan dari tindakan yang diambil. Jika daerah hasil
benar-benar tidak terkendali, hasil pengukuran tidak mengungkapkan
apapun tentang tindakan yang diambil. Kontrol parsial sulit untuk
menyimpulkan dari hasil pengukuran apakah perbuatan baik telah
dilakukan.
Dalam kebanyakan situasi organisasi, tentu saja, banyak faktor
yang tidak terkontrol atau sebagian faktor tidak terkontrol
mempengaruhi langkah-langkah yang digunakan untuk mengevaluasi
kinerja. Pengaruh-pengaruh yang tidak terkontrol ini menghambat
upaya untuk menggunakan hasil pengukuran untuk tujuan kontrol. Jika
pengaruh dari faktor yang tidak terkontrol tidak dapat
dikelompokkan dan dihilangkan, seringkali semua yang dapat diukur
adalah ukuran luas di mana kinerja mungkin terletak, bukan dari
ukuran yang tepat dari kinerja. Dalam hal ini, menjadi sulit untuk
menentukan apakah hasil yang dicapai adalah karena tindakan yang
diambil atau faktor tidak terkontrol. Tindakan yang baik belum
tentu menghasilkan hasil yang baik. Tindakan buruk mungkin terlihat
samar-samar.
Dalam situasi di mana banyak pengaruh tidak terkontrol
mempengaruhi hasil pengukuran yang tersedia, hasil kontrol tidak
efektif. Manajer tidak dapat dibebaskan dari tanggung jawab mereka
untuk menanggapi faktor lingkungan yang relevan, tetapi jika faktor
ini sulit untuk terpisah dari hasil pengukuran, hasil kontrol tidak
memberikan informasi yang baik untuk mengevaluasi kinerja atau
untuk memotivasi perilaku yang baik.
Kemampuan untuk mengukur hasil kontrol secara efektif Kemampuan
untuk mengukur hasil dikendalikan secara efektif adalah kendala
akhir membatasi kelayakan hasil kontrol. Seringkali hasil yang
dapat dikontrol organisasi benar-benar keinginan dan karyawan yang
terlibat dapat mempengaruhi, tidak dapat diukur secara efektif.
Pengukuran sendiri kadangkala adalah masalah; di semua situasi yang
terlihat (virtual) sesuatu dapat diukur sebagai pengukuran yang
hanya membutuhkan angka untuk mewakili peristiwa atau objek. Namun,
kadangkala hasil daerah kunci tidak dapat diukur secara
efektif.
Kriteria kunci yang seharusnya digunakan untuk menilai
efektivitas hasil pengukuran adalah kemampuan untuk membangkitkan
perilaku yang diinginkan. Jika suatu pengukuran membangkitkan
perilaku yang tepat dalam situasi tertentu, maka itu adalah ukuran
kontrol yang baik. Jika tidak, itu adalah ukuran kontrol yang
buruk, bahkan jika pengukuran secara akurat mencerminkan kuantitas
yang dimaksudkan untuk mewakili. Untuk membangkitkan perilaku yang
tepat, selain menjadi kongruen, hasil pengukuran harus (1) tepat,
(2) objektif, (3) tepat waktu, dan (4) dapat dimengerti. Jika salah
satu kualitas pengukuran tidak dapat dicapai, hasil kontrol tidak
akan efektif dalam membangkitkan perilaku yang diinginkan.
Tepat (Precisions) Pengukuran yang tepat mengacu pada jumlah
keacakan dalam mengukur. Untuk ketepatan yang tinggi, perbedaan
antara nilai-nilai ditempatkan pada hasil yang diberikan oleh
beberapa pengukuran independen harus kecil. Sebagai contoh, jika 10
pengukuran independen menunjukkan bahwa kuantitas yang diukur
adalah persis 120.3, maka ukuran tersebut adalah tepat. Jika
seseorang hanya dapat menyimpulkan bahwa kuantitas adalah antara
100 dan 130, ukuran kurang tepat. Beberapa aspek kinerja (seperti
tanggung jawab sosial, pengembangan personil) sulit, atau bahkan
tidak mungkin, untuk mengukur secara tepat.
Ketepatan adalah kualitas penting karena tanpa itu pengukuran
kehilangan banyak nilai informasi. Pengukuran yang tidak tepat
meningkatkan risiko salah mengevaluasi kinerja. Karyawan akan
bereaksi negatif terhadap ketidakadilan yang mau tidak mau akan
muncul ketika sama-sama kinerja yang baik dinilai secara
berbeda.
Objektif (Objective)Objektivitas, yang berarti kebebasan dari
bias, adalah kualitas pengukuran lain yang diinginkan. Objektivitas
pengukuran rendah (yaitu kemungkinan bias tinggi) di mana baik
pilihan aturan pengukuran atau pengukuran yang sebenarnya dilakukan
oleh orang-orang yang kinerjanya sedang dievaluasi. Objektivitas
rendah, misalnya, di mana kinerja dilaporkan sendiri atau di mana
pihak yang dievaluasi (evaluatee) diperbolehkan menentukan pilihan
metode pengukuran, seperti benar sampai batas tertentu dengan
pengukuran laba akuntansi.
Ada dua alternatif utama untuk meningkatkan pengukuran
objektivitas. Alternatif pertama adalah memiliki pengukuran yang
dilakukan oleh orang yang independen dari proses, seperti personil
di departemen pengawas. Alternatif kedua adalah memiliki pengukuran
yang diverifikasi oleh pihak independen, seperti auditor.
Tepat Waktu (Timeliness) Tepat waktu mengacu pada perbedaan
(lag) antara kinerja karyawan dan hasil pengukuran (dan penyediaan
imbalan). Ketepatan waktu adalah kualitas pengukuran yang penting
karena dua alasan. Yang pertama adalah motivasi. Karyawan perlu
konsisten, tekanan kinerja dalam jangka pendek untuk melakukan hal
yang terbaik bagi karyawan. Tekanan membantu memastikan bahwa
karyawan tidak berpuas diri, ceroboh, atau boros. Tindakan, dan
dengan demikian imbalan, yang tertunda selama periode waktu yang
signifikan kehilangan sebagian besar dampak motivasi mereka.
Tekanan jangka pendek juga dapat merangsang kreativitas dengan
meningkatkan kemungkinan bahwa karyawan akan dirangsang untuk
mencari cara baru dan lebih baik untuk meningkatkan hasil.
Keuntungan kedua adalah bahwa ketepatan waktu meningkatkan nilai
intervensi yang mungkin diperlukan. Jika masalah yang signifikan
ada tapi ukuran kinerja tidak tepat waktu, hal tersebut
memungkinkan untuk campur tangan untuk memperbaiki masalah sebelum
mereka menyebabkan kerusakan parah.
Dapat Dimengerti (Understandability)Dua aspek mengapa faktor
dapat dimengerti menjadi penting. Pertama, karyawan yang perilaku
sedang dikontrol harus memahami apa yang sedang menjadi bertanggung
jawab mereka. Hal ini membutuhkan komunikasi. Pelatihan, yang
merupakan bentuk komunikasi, mungkin juga diperlukan jika,
misalnya, karyawan harus bertanggung jawab untuk mencapai tujuan
dinyatakan dalam istilah yang baru dan berbeda, seperti ketika
sebuah organisasi mengalami pergeseran fokus pengukurannya dari
laba akuntansi ke nilai tambah ekonomi.
Kedua, karyawan harus memahami apa yang harus mereka lakukan
untuk mempengaruhi pengukuran tersebut, setidaknya dalam arti luas.
Sebagai contoh, manajer pembelian yang bertanggung jawab untuk
menurunkan biaya bahan baku yang dibeli tidak akan berhasil sampai
mereka mengembangkan strategi untuk mencapai tujuan ini, seperti
meningkatkan negosiasi dengan vendor, meningkatkan persaingan di
antara vendor, atau bekerja dengan personil teknik untuk mendesain
ulang bagian-bagian tertentu. Demikian pula, karyawan yang
bertanggung jawab untuk kepuasan pelanggan harus memahami apa nilai
pelanggan mereka dan apa yang bisa mereka lakukan untuk
mempengaruhi itu.
Dalam kebanyakan situasi, saling pengertian bukan merupakan
faktor pembatas. Ketika karyawan memahami apa yang dimaksudkan
dalam pengukuran, mereka akan mencari tahu apa yang bisa mereka
lakukan untuk mempengaruhi itu. Pada kenyataannya, ini adalah salah
satu keuntungan dari hasil kontrol: kontrol yang baik dapat dicapai
tanpa tahu persis bagaimana karyawan akan menghasilkan hasil.
Banyak pengukuran tidak dapat diklasifikasikan secara jelas baik
efektif atau tidak efektif. Saling menghilangkan (tradeoff) yang
berbeda di antara kriteria evaluasi membuat beberapa keuntungan dan
kerugian. Sebagai contoh, tindakan sering dapat dibuat lebih
kongruen, terkendali, tepat, dan tujuan jika ketepatan waktu
dikompromikan. Dengan demikian, dalam menilai efektivitas hasil
tindakan, banyak kesulitan penilaian sering diperlukan.
Houston Fearless 76, Inc.
Pada Tahun 2000, M.S. Lee, CEO Houston Fearless 76 ingin membuat
perubahan pada sistem insentif penjualan perusahaannya:Kami
membutuhkan pertumbuhan pendapatan dan profitabilitas yang konstan.
Saya merasa permasalahan utama kami adalah terkait penjualan yang
melambat. Hal ini sebagian dipengaruhi oleh kondisi pasar, tapi
sebagian juga dikarenakan usaha dan dukungan penjualan kami yang
perlu untuk ditingkatkan. Saya ingin menjaga orang-orang kitadan
memberi kesempatan mereka untuk sukses, tapi saya juga ingin
membawa perusahaan ke level performa yang lebih baik. Apakah
struktur perusahaan kita dapat memotivasi para karyawan untuk
melakukannya?Saya rasa kami memiliki banyak masalah. Kami tidak
mengembangkan pasar baru, memperluas pasar yang sudah ada, atau
mengembangkan sinergi di antara pa dengan baik. Terdapat
ketidaksesuaian antara tujuan perusahaan dan sales incentives
karena comissions yang diberikan didasarkan pada sales, bukan
product profitability. Kami menggunakan struktur kompensasi yang
berbeda untuk produk yang berbeda, dan saya mendengar beberpa
keluhan mengenai equality. Dan sales forecasts juga tidak
konsisten. Pertanggungjawaban forecast tidak kuat sejak terdapat
kerugian personel sales atas perkiraan yang berlebihan.Jadi kami
memerlukan beberapa perubahan untuk meningkatkan performa. Kami
membutuhkan sistem yang lebih baik karena kami akan memasuki pasar
baru yang lebih kompetitif.Berkenaan dengan hal tersebut,Mr. Lee
meminta anaknya, James (yang bergabung dengan HF76 pada tahun 1998
dan kemudian menjadi head of corporate development and operations
dan masuk ke University of outhern California Executive MBA
program) untuk mengevaluasi fungsi sales HF76 dan mengubah sales
incentive plan. M.S. dan James Less berencana menunjukkan proposal
mengenai perubahan yang akan dibuat pada annual sales meeting yang
akan diselenggarakan pada pertengahan Desember 2000.PERUSAHAAN DI
TAHUN 2000Setelah akuisisi Mekel yang terjadi pada tahun 1999, HF76
terdiri dari 4 divisi produk (Exhibit 1). Masing-masing divisi
mengoperasikan profit center. Pollution control dikembangkan pada
level korporasi yang dibawahi James Lee. M.S. Lee mendeskripsikan
strategi perusahaan sebagai berikut:Kami sekarang memiliki produk
di tahap pasar yang berbeda. kita memiliki beberapa produk baru,
khususnya pollution control systems and traffic photo-citation
analyzers. Kami memiliki beberapa potensi pertumbuhan pasar yang
tinggi untuk beberapa produk scanner kami. Dan kami memiliki banyak
mature products, seperti prosesor dan duplikator. Setiap pasar
membutuhkan strategi yang berbeda. Misalnya, untuk produk di pasar
berkembang dan pasar baru, kita perlu tenaga pemasaran untuk
mengidentifikasi pelanggan baru dan pasar baru. Untuk produk dalam
pasar yang mature, tenaga pemasaran kami harus memanfaatkan nama
merek kami dan mempertahankan sebanyak volume yang mungkin dalam
ceruk pasar, mungkin melalui penargetan perusahaan pemerintah dan
akuntansi lokal dan melalui perdagangan khusus dalam program untuk
mendorong penggantian mesin-mesin tua.Masing-masing divisi HF76
melakukan manufaktur mereka sendiri. Kebanyakan lini produk
memiliki beberapa produk standar, atau setidaknya subperakitan.
Dalam kasus ini, HF76 akan membangun persediaan, berdasarkan pada
perkiraan permintaan. Dalam pasar microfilm and motion picture film
processing, pelanggan biasanya menunggu sekitar 30 hari untuk
pengiriman mesin yang memerlukan beberapa penyesuaian. Kebanyakan
custom products dibuat setelah pesanan dipesan, dan menunggu dalam
beberapa kasus bisa beberapa bulan. Manajer operasi sering mengeluh
bahwa departemen penjualan tidak memperhatikan lead times yang
diperlukan dan beberapa pesanan yang terburu-buru mengakibatkan
biaya tenaga kerja lembur yang tinggi. Departemen penjualan, di
sisi lain, mengeluh bahwa mereka sering kali kehilangan pesanan
karena departemen operasi tidak bisa memenuhi jadwal pengiriman
yang dibutuhkan.Marjin kotor produk HF76 rata-rata sekitar 28%,
tetapi mereka bervariasi secara signifikan di seluruh lini produk
dan model. Marjin keuntungan yang relatif rendah (10-15%) diperoleh
pada processors and sistem pengendali polusi. Penjualan duplicator
relatif menguntungkan (30-35% marjin). Namun, manajer HF76 ini
menjual beberapa model tertentu dari lini produk yang lebih tua di
minimal, atau bahkan negatif, marjin kotor. Mereka melakukannya
karena mereka ingin mempertahankan basis pelanggan mereka dalam
rangka untuk mendapatkan keuntungan dari penjualan sparepart,
marjinnya biasanya lebih dari 40%.Tolok ukur kinerja industri sulit
untuk ditentukan secara akurat. Namun, manajer HF76 percaya bahwa
kinerja perusahaan mereka tertinggal karena pesaing utama ada pada
semua dimensi. Sebagai contoh, pada tahun 1999 HF76 marjin laba
(dalam persentase penjualan) hanya 0,04%, sedangkan standar
industri, seperti yang diberikan kepada manajemen HF76 oleh
perusahaan konsultan manajemen, adalah 5,7%. Perputaran persediaan
HF76 adalah 2,6 dibandingkan dengan benchmark industri 4,9. Divisi
HF Internasional, yang beroperasi dan mengalami kerugian,
menciptakan kekhawatiran.
UPAYA PEMASARAN DAN PENJUALANSemua produk HF76, dengan
pengecualian suku cadang, dijual dengan harga yang signifikan,
sehingga merupakan peralatan modal bagi pembeli. Sebagai contoh,
sebuah mesin pengolah foto baru, salah satu produk low-end HF76,
dijual seharga $ 60.000, dan beberapa produk high-end dijual dengan
harga ratusan ribu dolar. Dengan demikian, proses penjualan
biasanya melibatkan lebih dari sekedar mengambil pesanan. Bagi
banyak produk, siklus penjualan menjadi panjang, satu tahun atau
lebih. Dalam banyak kasus, terutama untuk produk yang lebih maju,
tenaga penjual harus bertindak sebagai konsultan, membantu
pelanggan mereka untuk memecahkan masalah.Sampai beberapa tahun
terakhir, sebagian besar penjualan HF76 ini dilakukan melalui
jaringan dealer (kadang-kadang disebut sebagai "mitra strategis")
dan perwakilan penjualan independen. Dealer dan perwakilan
menyediakan HF76 dengan upaya penjualan profesional, pengetahuan
pelanggan lokal dan, dalam kasus dealer, penjualan produk
komplementer dan kemampuan layanan, dengan biaya tetap yang rendah
atau tidak ada biaya tetap.Namun, sebagian besar dealer dan
perwakilan tidak melakukan pemasaran proaktif, mereka hanya
menanggapi pertanyaan. Selanjutnya, memiliki dealer dan perwakilan
dalam melakukan penjualan adalah mahal karena HF76 harus menawarkan
mereka konsesi harga yang signifikan (biasanya 40% dari daftar
harga) atau tingkat komisi tinggi (biasanya 7-10%). Salah satu
perwakilan independen aktif juga membayar biaya retainer tetap. Dia
seperti seorang karyawan, tapi dengan gaji yang lebih rendah dan
tidak ada manfaat, dan tingkat komisi yang lebih tinggi. Dia juga
tidak memiliki kewajiban untuk melayani kepentingan (misalnya
pengembangan pasar) HF76 jika dia tidak yakin bahwa upaya tersebut
akan mempengaruhi komisinya.Untuk menyediakan perusahaan lebih
efektif dan lebih berfokus pada upaya penjualan dan, yang kedua,
untuk memotong biaya, manajer HF76 mencoba untuk membangun sendiri
tenaga penjualan internal perusahaan. Tujuan penjualan internal
adalah untuk menjaga biaya penjualan (kompensasi dan biaya) menjadi
kurang dari 10% dari total penjualan, namun mereka tidak selalu
mencapai tujuan tersebut.Tugas yang diperlukan untuk menjual
berbagai produk HF76 bervariasi secara signifikan tergantung pada
sejumlah faktor, termasuk karakteristik produk, kondisi pasar, dan
hubungan dengan pelanggan perusahaan. Meskipun beberapa redundansi
(misalnya beberapa tenaga penjualan HF76 untuk baris peralatan yang
berbeda dipanggil pada pelanggan yang sama), manajer HF76 tidak
berpikir bahwa mereka bisa mengatur usaha penjualan perusahaan
sepenuhnya geografis. Menjual produk HF76 diperlukan pengetahuan
teknis yang cukup, misalnya tentang optik, micrographics, dan
perangkat lunak. Diperlukan pula pengetahuan mengenai seluruh lini
produk.Usaha pengolahan foto (HF International) yang telah mature.
Kebanyakan penjualan di pasar ini melibatkan penggantian peralatan
dan suku cadang pengganti yang ada, sehingga basis pelanggan
potensial adalah cukup penting. Pasar pengolah foto US memiliki
1.000-1.500 pelanggan potensial, sebagian besar orang-orang yang
melakukan finishing foto grosir (misalnya potret sekolah,
pernikahan). Pasar micrographics dan film pengolahan (Extek) juga
mature. Sebagian besar pelanggan mikrofilm adalah entitas
pemerintah daerah. (Sebagian besar perusahaan telah pindah ke
penyimpanan digital dokumen.) Sebagian besar penjualan di pasar ini
dibuat melalui jaringan sekitar 125 dealer, hanya beberapa di
antaranya yang aktif. HF76 memiliki satu salesman, Matt Petilla,
bekerja di micrographics dan pasar film. Matt juga diberi tugas
pemusnahan daftar dealer menjadi jumlah yang lebih kecil. Manajer
HF76 ingin dealer mereka menjadi lebih agresif. Mereka berencana
untuk meminta dealer untuk melakukan beberapa penjualan yang
signifikan agar tetap pada daftar agen. Sebagai imbalannya mereka
berjanji untuk melakukan beberapa perlindungan wilayah
eksklusif.Bisnis scanner (Mekel), yang memiliki lebih banyak produk
teknologi tinggi dengan potensi pertumbuhan yang lebih tinggi,
menggunakan semua saluran penjualan. Perusahaan memiliki dua tenaga
penjualan inhouse. Jim Mancini menjual di seluruh Amerika Serikat.
Ryan Chase bertanggung jawab untuk Asia dan Amerika Latin. Dan
beberapa penjualan dilakukan melalui dealer dan perwakilan
independen. Salah satu perwakilan, Stephanie Eller, dijelaskan
sebelumnya sebagai retainer, menghasilkan hampir seperenam dari
total penjualan scanner Mekel pada tahun 2000. Manajer HF76
memperkirakan bahwa basis pelanggan untuk produk scanner berjumlah
sekitar 300-400, tapi tidak tahu nama semua pelanggan karena
beberapa distributor tidak berbagi daftar pelanggan mereka.Salah
satu salesman HF76, Mark Fogarty, bertanggung jawab untuk menjual
sistem pengendalian polusi. Mark adalah orang teknis dengan sedikit
pengalaman penjualan. Pada akhir 2000, HF76 baru saja sampai ke
titik bisa membangun sistem pengendalian polusi di setiap volume,
dan hanya satu sistem yang terjual. Satu hal yang konstan di semua
divisi adalah bahwa tenaga penjual tidak, dengan sendirinya, secara
aktif mengembangkan pelanggan baru. Mereka umumnya mengandalkan
daftar pelanggan untuk dihubungi dan iklan perusahaan untuk menarik
pelanggan. Mereka kemudian menanggapi pertanyaan melalui telepon
dan e-mail.Tenaga penjual inhouse memberikan laporan kepada Bob
Smith (VP Penjualan), meskipun pada kenyataannya mereka bekerja
secara independen. Para penjual secara geografis tersebar di
seluruh negeri. Sebagai contoh, Brett Hutchins (Houston
International) tinggal di Maryland; Matt Petilla (micrographics)
tinggal di St. Louis; Bob Smith (VP Pemasaran) tinggal di Atlanta.
Semua penjual melakukan perjalanan secara ekstensif untuk bertemu
dengan pelanggan mereka. Tenaga penjualan memiliki kewenangan untuk
diskon hingga 5% dari harga daftar. Diskon yang lebih besar harus
diajukan kepada dan disetujui oleh Mr Lee.Asisten baik di tingkat
korporasi dan divisi memberikan dukungan kepada tenaga penjualan.
Antara lain, mereka membuat beberapa panggilan telepon tindak
lanjut kepada pelanggan, mempertahankan database, memberikan
kontrak penjualan untuk produksi, desain iklan perusahaan, dan
mengatur acara pemasaran. Mereka juga membantu mengurangi beberapa
kelemahan tenaga penjualan. Sebagai contoh, salah satu penjual
tidak memiliki mengetik atau keterampilan komputer. Dengan demikian
dia membutuhkan lebih banyak dukungan dalam mempersiapkan kontrak
penjualan.Bob Smith mengelola fungsi penjualan terutama dengan
memantau laporan penjualan mingguan. Dia juga secara berkala
mengamati perilaku penjual, perjalanan penjualan, dan pameran
dagang. Tentang proses evaluasi, Bob mencatat: "Saya bisa
membedakan mana yang berkinerja baik dan tidak melalui cara mereka
menangani klien. Tapi yang lebih langsung, penampilan mereka
tercermin secara otomatis dalam laporan barang dikirim ke wilayah
mereka." Bob juga mencatat bahwa HF76 tidak punya evaluasi kinerja
formal dalam dua tahun. Dia berkata, "Kita tidak bisa memberikan
kenaikan gaji, jadi mengapa repot-repot mengevaluasi orang?".
Sistem pelacakan penjualan HF76 berangsur-angsur telah
komputerisasi. Sebelumnya semua pelacakan manual.PREDIKSI
PENJUALANPersonil penjualan diminta untuk memberikan perkiraan
penjualan tahunan pada awal setiap tahun. Kemudian mereka diminta
untuk memperbarui perkiraan mereka pada basis bergulir 30, 60, dan
90 hari. Perkiraan tersebut penting untuk tujuan perencanaan
produksi, misalnya untuk keputusan tentang bagian mana yang
melakukan pembelian dan subperakitan apa yang memproduksi
persediaan.Namun, menurut Mr Lee, perkiraan penjualan tidak
konsisten:Akuntabilitas forecast tidak benar-benar ada dalam
struktur kompensasi kami saat ini. Tidak ada mekanisme untuk
mencegah perkiraan yang overstate atau sandbagging. Dengan
demikian, para tenaga penjual cenderung terlalu optimis, dan
perencanaan produksi yang efisien kadang-kadang menjadi sangat
sulit.Bob Smith, di sisi lain, berpikir bahwa perkiraan penjualan
cukup akurat. Dia mencatat:Tahun lalu target penjualan kami yang
terlalu sulit. Kami bekerja keras, tetapi pasar lambat. Target
tahun ini lebih realistis, jadi saya pikir kami akan lebih baik.
Tapi kita tidak bisa mengendalikan semua hasil. Sebagai contoh,
beberapa penjualan bisa tertahan melewati akhir periode. Tahun ini
salah satu pelanggan besar kami, Olin Mills, memotong anggaran
mereka pada menit terakhir, dan kami tidak mendapatkan pesanan
besar yang kami harapkan. Di sisi lain, kita kadang-kadang
mendapatkan pesanan besar yang tidak diperkirakan. Kami harus
berada di luar sana bekerja dengan pelanggan kami untuk mengetahui
apa yang akan terjadi, tapi bahkan kami tidak bisa mengendalikan
segala sesuatu.Ryan Chase (Scanner Produk Penjual - Lingkar
Pasifik) menjelaskan perkiraan dari sudut pandangnya:Saya tidak
memiliki perkiraan tahunan karena saya relatif baru di tempat
kerja. Saya tidak memiliki dasar untuk perkiraan. Saya kira jika
mereka memaksa saya, saya akan memperkirakan 10 scanner per tahun.
Saya beruntung tahun lalu dengan penjualan 14, tapi penjualan besar
saya memerlukan usaha dua tahun. Dua tahun lalu saya hanya menjual
dua scanner. . . Dalam perkiraan saya, saya tidak akan menyebutkan
nama perusahaan jika kemungkinan penjualan kurang dari 80% atau
90%. Anda sering tidak mendapatkan jawaban yang solid dari
pelanggan internasional sampai menit terakhir.SISTEM INSENTIF
PENJUALAN LAMAHingga tahun 2000, semua tenaga penjualan, kecuali
Mark Fogarty, dibayar gaji pokok ditambah komisi. Penghasilan dasar
penjual 'tampak relatif rendah, biasanya $40.000-$60.000, tetapi
total kompensasi dan struktur mereka kompetitif. Komisi ditetapkan
dalam persentase penjualan yang ditetapkan, yang diukur sebagai
pendapatan dari barang yang dikirimkan ke wilayah kerja tenaga
penjual. Tingkat komisi berbeda di seluruh penjual atas dasar
negosiasi dengan memperhatikan karakteristik produk dan situasi
pasar. Dua salesman, Brett Hutchins dan Matt Petilla, mendapatkan
komisi 4%. Ryan Chase mendapatkan komisi 2% karena dia relatif baru
dalam pekerjaannya. Bob Smith mendapatkan 1% pada semua penjualan
perusahaan di Amerika Serikat, Kanada dan Meksiko. Komisi
sebenarnya penjual yang diperoleh yang biasanya di kisaran 50% dari
gaji pokok, tapi mereka bisa secara substansial lebih. Asisten
penjualan berbagi bonus kecil jika HF76 mencapai sasaran penjualan
secara keseluruhan. Pada tahun 1999 masing-masing asisten diberi
sekitar $1.000. Salah satu asisten, Eva Colton (Mekel) menjelaskan
reaksinya terhadap bonus.Saya sudah lupa tentang bonus. $1.000 yang
datang sebagai kejutan. . . Jika kita membuat tujuan tahun ini, dan
sekarang kami berada di belakang, itu akan lebih bagus. Tapi tidak
banyak yang dapat saya lakukan untuk membantu kami sampai di
sana.RENCANA INSENTIF BARU SEDANG DIPERTIMBANGKANM.S. Lee
bertanya-tanya apa yang bisa dilakukan untuk meningkatkan upaya
pemasaran dan penjualan perusahaan. Dia menjelaskan:Beberapa
penyebab keuntungan dan arus kas yang rendah sudah jelas, seperti
pasar produk berbasis film menurun dan keputusan kami untuk
berinvestasi strategis untuk keuntungan masa depan. Namun, saya
percaya bahwa kita tidak sepenuhnya mengeksploitasi pasar dan
peluang keuntungan baik untuk produk tradisional kami atau produk
baru kami. Secara khusus, tenaga penjualan kami tidak melakukan apa
yang saya ingin mereka lakukan. Saya ingin mereka untuk membuka
pasar baru, untuk menjual di pasar yang lebih menguntungkan, dan
untuk memberi kita lebih banyak waktu bagi perencanaan operasional
yang lebih baik.Setelah serangkaian diskusi, M.S. dan James Lee
menyimpulkan bahwa mereka perlu untuk membuat perubahan besar dalam
rencana insentif penjualan perusahaan untuk mengubah perilaku
dengan cara yang diinginkan. James mengamati: Itu cukup jelas bahwa
rencana insentif lama tidak bekerja. Komisi secara eksklusif
didasarkan pada volume penjualan. Sementara kita mencoba untuk
memberitahu tenaga penjualan produk mana yang paling menguntungkan,
mereka akhirnya malah mendorong dengan meningkatkan setiap biaya
atau harga dari produk tersebut. Mereka juga hanya memberikan
sedikit perhatian pada tujuan strategis perusahaan lainnya, seperti
pembukaan pasar baru atau akun atau meningkatkan akurasi perkiraan
mereka. Hal ini mungkin wajar karena faktor-faktor tersebut tidak
dievaluasi. Selain itu, hubungan antara upaya dan manfaat tidak
jelas. Penjualan orang menerima kompensasi untuk barang-barang
dikirimkan dalam wilayah mereka terlepas dari apakah mereka
berperan dalam membuat penjualan atau tidak. Jadi, secara
keseluruhan, rencana insentif lama menciptakan distorsi
insentif.Untuk mengatasi masalah dalam sistem lama, M.S. dan James
sedang mempertimbangkan rencana insentif yang cukup berbeda yang
mereka pikir dapat menerjemahkan misi dan strategi HF76 ke dalam
tindakan penjualan. Mereka berencana untuk meninggalkan gaji pokok
pada level saat ini, tetapi berencana untuk menerapkan rencana
insentif baru yang terdiri dari tiga unsur: (1) Komisi berdasarkan
marjin kotor produk, tetapi komisi tidak akan dibayarkan sampai
marjin kotor melebihi 70% dari perkiraan; (2) bonus berdasarkan
akurasi perkiraan; dan (3) bonus berdasarkan pencapaian target
Management-by-Objectives.Tujuan mendasarkan komisi marjin kotor
produk adalah untuk mendorong tenaga penjualan fokus pada potensi
keuntungan terbesar perusahaan. M.S. dan James berharap bahwa
pengetahuan tenaga penjual mengenai marjin kotor produk, yang
dikombinasikan dengan penguat insentif, akan mempengaruhi perilaku
penjualan mereka secara menguntungkan.Salah satu isu yang belum
terpecahkan: M.S. dan James belum memutuskan komisi apa yang harus
mereka bayar pada produk marjin kotor negatif dan rendah. Mereka
berpikir bahwa itu kadang-kadang kepentingan strategis perusahaan
untuk membuat beberapa penjualan tersebut. Haruskah mereka
melaporkan marjin kotor "palsu" ke penjual untuk memotivasi mereka
untuk menjual produk-produk marjin yang rendah? Atau haruskah
mereka bobot pembayaran komisi sesuai dengan "kepentingan
strategis" penjualan? Jika yang terakhir, bagaimana seharusnya
kepentingan strategis didefinisikan, dan bagaimana seharusnya itu
dijelaskan kepada tenaga penjualan tersebut?Komisi yang sebenarnya
akan ditetapkan untuk setiap individu supaya dalam 100% dari
rencana, setiap tenaga penjual bisa berharap untuk mendapatkan
komisi sedikit lebih di bawah rencana baru daripada mereka akan
mendapatkan di bawah rencana lama. Fitur ini dianggap penting agar
tenaga penjualan mudah menerima perubahan tersebut.Namun, struktur
komisi (Exhibit 2) akan cukup berbeda. Tidak ada komisi akan
dibayar untuk penjualan hingga standar kinerja minimum, yang
didefinisikan sebagai 70% dari perkiraan marjin kotor tahunan.
Fitur ini dimaksudkan untuk memungkinkan pengaruh pembayaran yang
lebih besar pada tingkat kinerja tinggi. Antara 70% dan 100% dari
marjin kotor tahunan yang direncanakan, komisi akan dibayar pada
tingkat yang jauh lebih tinggi daripada yang terjadi jika komisi
dibayar pada semua penjualan. Artinya, jika komisi dibayar pada
semua penjualan, tingkat komisi (sebagai persentase dari marjin
kotor) akan berada di kisaran 10-12% untuk penjualan marjin tinggi
dan 30-35% untuk penjualan marjin rendah. Karena leverage yang
disediakan oleh standar kinerja minimum, tingkat komisi yang
sebenarnya dibayar pada marjin laba kotor yang diperoleh di atas
ambang batas 70% harus dinaikkan untuk 30-100%. Untuk penjualan di
atas 100% dari rencana marjin kotor tahunan, kemiringan pada kurva
komisi akan 25% lebih tinggi daripada di kisaran 70-100%, untuk
mendorong para pemain mengembangkan pasar baru dan pelanggan secara
efektif. Tidak ada Cap ditempatkan di komisi maksimum yang bisa
diperoleh. Tenaga penjualan adalah harus dibayar komisi secara
tahunan, tetapi uang tunai bulanan akan dibayar pada tingkat 80%
dari rencana tahunan untuk memungkinkan tenaga penjualan untuk
memuluskan arus kas mereka.Untuk mendorong tenaga penjualan untuk
mengambil perkiraan penjualan mereka secara serius, elemen kedua
dari rencana dijanjikan bonus tambahan berdasarkan akurasi
perkiraan penjualan. Tenaga penjualan akan mendapatkan tambahan 5%
dari gaji pokok jika jumlah marjin kotor mereka berada dalam 10%
(plus atau minus) dari perkiraan marjin kotor tahunan. M.S. dan
James Lee berharap bahwa "kebenaran mendorong" fitur dari rencana
akan memotivasi tenaga penjual untuk mengungkapkan perkiraan
terbaik mereka prospek pasar mereka, bukannya hanya optimis,
seperti yang telah khas di masa lalu, atau konservatif, seperti
yang diharapkan dengan hanya 70% dari perkiraan standar kinerja
minimum.Unsur ketiga dari rencana baru dimaksud, sasaran MBO,
dirancang untuk memudahkan komunikasi dan penguatan keinginan dan
harapan manajemen di berbagai area. Wilayah sasaran dan target
tertentu akan dinegosiasikan antara masing-masing individu dan
manajemen. Wilayah sasaran dan target tertentu akan dinegosiasikan
antara masing-masing individu dan manajemen. Target MBO di
antaranya sebagai berikut:: Menambahkan sejumlah besar pelanggan
baru; Koordinasi baik dengan produksi; Menjaga biaya perjalanan
tahunan di bawah perkiraan biaya perjalanan; Memperkuat hubungan
dengan asosiasi profesi; Meningkatkan komunikasi melalui penggunaan
yang efektif dari e-mail; Belajar dan memanfaatkan Microsoft Office
dan perangkat lunak lain.Penilaian adalah subjektif dan dimaksudkan
untuk mendukung karyawan. Jika manajemen puncak dianggap memiliki
kinerja yang memuaskan, tenaga penjual akan diberi tambahan 5% dari
gaji pokok.Tidak ada perubahan yang direncanakan untuk sistem bonus
untuk asisten tenaga penjualan.CONCERNM.S. dan James sedang
mempersiapkan untuk mempresentasikan proposal mereka untuk rencana
insentif penjualan baru pada pertemuan penjualan tahunan
perusahaan, yang akan diselenggarakan pada tanggal 13 Desember
2000. Namun, keduanya khawatir. Mereka tahu bahwa perubahan sebesar
ini jarang dilakukan, jadi penting bahwa perubahan ini dilakukan
dengan benar. Mereka menawarkan untuk memberikan gaji yang lebih
tinggi pada salesman mereka. Apakah mereka akan mendapatkan
pengembalian yang setara? Dan yang lebih penting, adalah apakah
rencana ini yang perusahaan perlukan untuk mendorong perusahaan ke
tingkat kinerja yang lebih tinggi?
