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UNIVERSIDAD VERACRUZANA
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN
Importancia de la auditoría en los Recursos Humanos para la formación del capital humano
en las empresas
MONOGRAFÍA
para obtener el Título de:
Licenciado en Contaduría
Presenta:
Ana Carolina Cano Acosta
Asesor:
Dra. Dulce María Cano Ortiz
Xalapa-Enríquez, Veracruz Julio 2009
UNIVERSIDAD VERACRUZANA
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN
Importancia de la auditoría en los Recursos Humanos para la formación del capital humano
en las empresas
MONOGRAFÍA
para obtener el Título de:
Licenciado en Contaduría
Presenta:
Ana Carolina Cano Acosta
Asesor:
Dra. Dulce María Cano Ortiz
Xalapa-Enríquez, Veracruz Julio 2009
DEDICATORIAS Y/O AGRADECIMIENTOS
En primer lugar doy gracias a DIOS por dejarme lleg ar hasta aquí y cumplir uno de los principales objetivos de mi vida que es el concluir mis estudios y titularme. Gracias por inundar mi vida d e tantas bendiciones y de tanta gente importante que incluiré aquí.
Esta monografía va a dedicada a los impulsores y ma estros de mi vida, mis padres, ya que sin ellos no hubiera obtenido la educación que ahora he recibido. Por su inmenso e inigualable amor, cariño y comprensión. Por sus desvelos, por sus regaños, por todo. Mil gracias. L os amo
A mi hermano por su cariño y amor. Por su apoyo. Po r ser muchísimas veces un ejemplo para mí. Por las alegrías y las tr istezas que hemos compartido juntos. Te quiero mucho
A mi asesora por todo su valioso tiempo dedicado en este trabajo, disposición y por confiar en mí. Gracias por su apo yo incondicional desde el inicio de mi carrera que siempre estuvo ahí ayudand o. Muchísimas gracias Doctora
A mi tía Dulce por demostrarme su inmenso e incondi cional amor. Por intervenir no solo en mi educación profesional si n o también en la personal. Por tus sabias palabras y dedicación. Te quiero muc ho tía
A Maguis y a Ely, por su apoyo en la realización de este trabajo. Por su amistad tan valiosa. Gracias por demostrarme que si empre están ahí. Las quiero chiquillas.
A poncho, por su compañía y amor. Por su insistenc ia para la finalización de este trabajo que sin ello no sé has ta cuando lo hubiera terminado. Te quiero mucho.
A las chus, por su compañía y apoyo en estos 4 años . La quiero mucho
VI
ÍNDICE
Pág.
RESUMEN .............................................................................................................. 1
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 2
CAPITULO I. ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. .................... 7
1.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. .... 8
1.2 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
........................................................................................................................... 10
1.2.1 Objetivos Explícitos. ..................................................................................... 12
1.2.2 Objetivos implícitos...................................................................................... 12
1.2.3 Objetivos a largo plazo. ............................................................................... 13
1.3 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.
........................................................................................................................... 14
1.3.1. Diseño y análisis de puestos ....................................................................... 16
1.3.2 Planeación de los recursos humanos .......................................................... 20
1.3.3 Reclutamiento ....................................................................................... 24
1.3.4. Selección ..................................................................................................... 28
1.3.5 Contratación ................................................................................................ 34
1.3.6 Inducción ..................................................................................................... 35
1.3.7 Capacitación y desarrollo ............................................................................ 37
1.3.8 Evaluación del desempeño ......................................................................... 40
1.3.9. Higiene y seguridad laboral ......................................................................... 43
1.3.10 Prestaciones y servicios ............................................................................. 45
1.3.11 Administración de sueldos y salarios.......................................................... 46
CAPITULO II. GENERALIDADES DE LA AUDITORÍA ......................................... 50
2.1 Concepto de auditoría ................................................................................. 51
2.2 Normas de auditoría. ................................................................................... 51
2.3 Tipos de auditoría ....................................................................................... 52
2.3.1 Concepto de Auditoría financiera ................................................................. 54
2.4 Auditoría administrativa ............................................................................... 55
VII
2.4.1 Antecedentes históricos ........................................................................... 56
2.4.2 Concepto de auditoría administrativa .......................................................... 58
2.4.3 Objetivos de la auditoría administrativa. ...................................................... 59
2.4.4 Tipos de auditoría administrativa ................................................................. 61
CAPITULO III. AUDITORÍA DE LOS RECURSOS HUMANOS ............................ 62
3.1 Concepto de Auditoria de los Recursos Humanos. ..................................... 63
3.2 Objetivos de la auditoría de los recursos humanos. .................................... 63
3.3 Tipos de auditoría de recursos humanos. ................................................... 65
3.4 Áreas a auditar dentro de la administración de los recursos humanos. ...... 65
3.5 Beneficios derivados de auditoría de la administración de los recursos
humanos. ........................................................................................................... 66
3.6 Técnicas de investigación para una auditoría de los recursos humanos. .. 67
3.7 Plan de auditoría. ....................................................................................... 68
3.8 Instrumentos para la investigación en el área de recursos humanos......... 69
3.9 El Informe para auditoría ............................................................................ 70
CAPÍTULO IV. LA IMPORTANCIA DE LA AUDITORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN
DE LOS RECURSOS HUMANOS PARA LA FORMACIÓN DEL CAPITAL
HUMANO .............................................................................................................. 73
4.1 Integración del capital intelectual ................................................................ 74
4.2 Desarrollo de capital humano ..................................................................... 78
4.3 Importancia de la Auditoría de los Recursos Humanos para la formación del
capital humano. .................................................................................................. 80
CONCLUSIONES .................................................................................................. 82
FUENTES DE INFORMACIÓN ............................................................................. 85
1
RESUMEN
La presente monografía tiene el propósito de dar a conocer la importancia
que tiene la auditoría de recursos humanos para la formación del capital humano,
ya que el capital humano es la pieza fundamental dentro de la organización ya que
este es capaz de cumplir con las funciones dependiendo la motivación que tenga.
En el primer capítulo se muestra lo referente a la administración de recursos
humanos, dando a conocer la definición, los objetivos y las funciones que integran
esté.
Dentro del segundo capítulo se menciona las generalidades de la auditoría
y específicamente la auditoría administrativa, conceptos y tipos de las auditorías.
En el tercer capítulo hace referencia a la auditoría de recursos humano
como el concepto, los objetivos, la planeación, para concluir con el informe de
auditoría.
Para finalizar se expondrá la importancia que tiene la auditoria de los
recursos humanos para la formación del capital humano.
INTRODUCCIÓN
3
Conceptos como globalización, alianza estratégica, cooperación,
competitividad, integración social, mas que generalizaciones teóricas, son hoy en
día la expresión formal de realidades concretas, lo cual significa que sus
contenidos varían según el escenario donde se ubiquen los actores. En la medida
que se aprenda a gestionar de manera global el ingreso a la dinámica del mercado
global, se podrán lograr beneficios que por otras vías no parece muy probable
obtener. Es un reto inédito, pero no imposible de ser asumido con éxito, para lo
cual se requiere definir con claridad el tipo de asociación más conveniente y
establecer una agenda de prioridades que defina acciones concretas a corto,
mediano y largo plazo.”
Al ver las organizaciones desde su entorno, la influencia del ambiente al
que las organizaciones intentan adaptarse, se convierte en el factor que explica
los cambios que tienen lugar en una organización.
Se engloban aquí la problemática de la adaptación y supervivencia de las
organizaciones a su entorno.
Desde esta perspectiva las empresas son sistemas socioculturales que
nacen y mueren bajo el influjo de circunstancias del ambiente que las rodea, en el
intento continuo de adaptarse a las características económicas, culturales y
sociopolíticas del ambiente.
Sin embargo, la complejidad de la sociedad actual lleva a considerar no
solo el entorno, sino los entornos o contextos culturales de la empresa. La cultura
nacional es uno de los diversos niveles de la cultura organizacional. Casi todos los
miembros de una sociedad compleja pertenecen al mismo tiempo a diferentes
grupos y categorías de personas. Estas podrían ser:
*Nacional
*Regional, étnico, religioso, lingüístico.
*De clase social, educacional, profesional.
*Organizacional o corporativo (referente a determinadas empresas)
4
Es notable la influencia del entorno sobre la organización, no es menos
cierto que las organizaciones influyen también sobre el ambiente. Las
organizaciones no son respuestas adaptativas al ambiente, sino interactúan con
él.
Al incorporar empresas nacionales al entorno global, podemos agregar, que
las culturas organizacionales de las empresas transnacionales difiere de nuestra
cultura propia, la cual tratan de imponer a nivel global, lo que en muchas
ocasiones podría generar conflictos con respecto a las alianzas con empresas
nacionales, pudiendo esto repercutir en su permanencia en el mercado.
Como se sabe en nuestros tiempos, la globalización es un proceso
fundamentalmente económico que consiste en la creciente integración de las
distintas economías nacionales en una única economía de mercado mundial.
Lo anterior genera un nuevo ambiente que tiene trato directa con los
cambios en las empresas y en la formación de los Recursos Humanos para
hacerlas más competitivas.
En nuestros días lo que demandan las empresas interesadas en alcanzar
un posicionamiento global es gente competitiva. La cual debe tener un objetivo
que congruente con los objetivos de la empresa de la cual formen parte, para que
de esta forma se obtenga un crecimiento en conjunto tanto de la gente
competitiva, como el de la misma empresa.
La capacitación de los recursos humanos es una acción a la necesidad que
asumen las empresas o instituciones de contar con un personal competente y
productivo.
Para las empresas u organizaciones, la capacitación de recursos humanos
debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y
profesional de los individuos a la vez que excede en beneficios para la empresa.
La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores
inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar
para el personal y la organización.
Aunado a esto un departamento de Recursos Humanos no puede
adjudicarse que todo lo que realiza es correcto, ya que en algunas ocasiones llega
5
a cometer errores. Las políticas asumidas en un período dado puede que se
tornen obsoletas y al evaluarse así mismo el departamento detecta los problemas
antes que éstos se conviertan en algo serio para la organización.
Tales errores asumen la necesidad de tener un control estricto de todos los
procesos y las políticas de una empresa, en un tiempo momentáneo definido y es
precisamente en este entorno donde la auditoria entra a realizar su función
principal como instrumento de control y su proceso útil para obtener la
retroalimentación necesaria.
El término auditoria proviene del latín "audio", oír y nace como
consecuencia de la despersonalización de la propiedad de la empresa, es decir,
como resultado de la separación entre la propiedad y la administración de la
empresa. Surge la obligación de las mismas de rendir cuentas de forma periódica,
en general anualmente, a los accionistas sobre la situación que presentan y los
resultados obtenidos.
El concepto de auditoría procede del mundo económico y es un proceso de
investigación y evaluación independiente, sobre la información contenida en los
estados financieros de una entidad.
Una auditoria es necesaria como medio auxiliar importante ya que en una
empresa u organización no puede realizar un cambio drástico como lo exige el
mercado, así lo que debe de realizar es estar ajustando su estrategia y reformular
su estructura para adaptarse continuamente.
El interés de realizar una auditoría de Recursos Humanos, radica en la
importancia que tiene el personal en una empresa por la calidad de servicio que
se vende, es por ello que es importante mencionar los factores que intervienen en
la administración de recursos humanos tales como: reclutamiento, selección,
capacitación, evaluación y motivación, elaboración de las nóminas de acuerdo a
la legislación laboral, condiciones contractuales entre la empresa y el trabajador,
correcta contabilización de los gastos del personal, obligaciones de la empresa en
materia laboral frente a la Seguridad Social; por lo que con una adecuada
administración de Recursos Humanos el personal se sentirá motivado y
recompensado y como resultado de esta administración la empresa tendría un
6
beneficio económico ya que incrementarían los ingresos y también seria mas
competitivo frente a las exigencias del mercado.
7
CAPITULO I. ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.
8
1.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS.
Se entiende por recursos humanos al conjunto de conocimientos,
habilidades, experiencia, iniciativa, criterio, actitudes, aptitudes, valores, etc. que
los empelados poseen y pueden aplicar en las actividades propias de su puesto.
De tal forma que, la administración de recursos humanos se refiere al
estudio de la forma en que las organizaciones obtienen, desarrollan, evalúan,
mantienen y conservan el número y el tipo adecuado de trabajadores. (Werther y
Davis; 2000). Por esto, la administración de recursos humanos es importante, ya
que es la función a través de la cual los gerentes o encargados del departamento
correspondiente reclutan, seleccionan, capacitan y desarrollan a los miembros de
la organización.
En la actualidad la administración de los recursos humanos es un proceso
administrativo de mucha importancia, pues de esto depende el buen
funcionamiento de cualquier organización.
Para las organizaciones el recurso humano es una pieza importante para
conseguir sus objetivos principales, pues éste es la persona idónea para
transformar y corregir a los demás recursos existentes, por ello existe la
administración de recursos humanos, para conducir y coordinar la eficiencia y la
eficacia del personal, con el único fin de optimizar el rendimiento en la
organización.
Chiavenato (2007) define la administración de recursos humanos como la
planeación, organización, el desarrollo, la coordinación y el control de técnicas
capaces de promover el desempeño eficiente del personal, al mismo tiempo que la
9
organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en
ella para alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente
con el trabajo.
La administración de recursos humanos significa conquistar y mantener
personas en la organización, que trabajen y den al máximo de sí mismas, con una
actitud positiva y favorable. Representa no sólo las cosas grandiosas, que
provocan euforia y entusiasmo, sino también las pequeñas, que frustran e
impacientan, o que alegran y satisfacen y que, sin embargo, llevan a las personas
a querer permanecer en la organización.
Así también, el capital humano se refiere a todos aquellos factores poseídos
por los individuos, cuyo ejercicio facilita la obtención de la misión individual y social
a fin de incrementar la calidad de vida en general (Arias Galicia, 2001).
Es por esto que, el capital humano es el conjunto de recursos humanos que
integran una organización y que permite facilitar las contribuciones que los
individuos hacen para alcanzar las metas de la organización de la cual forman
parte.
El propósito de la administración de recursos humanos se orienta a
perfeccionar el trabajo que realiza el personal para un mejor funcionamiento de la
empresa, para así cumplir con los objetivos deseados de la organización. Así
también permite Mejorar las contribuciones productivas del personal a la
organización, de tal forma que se incremente su responsabilidad en términos
estratégicos, éticos y sociales.
10
1.2 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
La administración de recursos humanos tiene el objetivo de impulsar y
organizar técnicas, políticas y programas para proporcionar al personal una
formación integral, que obtengan seguridad y satisfacción en la elaboración de su
trabajo. De la administración de recursos humanos depende en gran medida del
desarrollo y éxito de las organizaciones, por esto los recursos humanos juegan un
papel tan importante a la hora de planear las actividades de una organización
Para William B. Werther (2000) la administración de recursos humanos no
sólo incluye el propósito de la administración sino que contiene los objetivos que
benefician a toda la organización y a todas las personas que están involucradas
en el proceso del departamento de personal. Algunos de estos objetivos se
clasifican como:
Objetivos corporativos: Uno de los objetivos principales de la organización
es contribuir a su éxito. Así que la administración de recursos humanos debe
servir de instrumento para facilitar ese éxito en la organización.
Objetivos funcionales: La administración de recursos humanos se debe
adecuar a las necesidades de la organización ya que si no lo hiciera, existiría un
desequilibrio en los recursos de todo tipo y por consiguiente repercutiría
radicalmente en toda la organización.
Objetivos sociales: La administración de recursos humanos debe trascender
en la sociedad de manera que contribuya a esta. Es por esto que en las
organizaciones deben evitar las tensiones, las demandas negativas o prácticas
discriminatorias que falten a su compromiso ético con la sociedad.
Objetivos personales: El departamento de recursos humanos debe tomar en
cuenta que el personal de la organización tiene objetivos personales diferentes. La
administración de recursos humanos es el medio para satisfacer esos objetivos o
necesidades, así en cuanto logre sus metas podrá favorecer a los objetivos de la
11
organización, ya que cada individuo se sentirá realizado en la realización de sus
labores.
La administración de recursos humanos tiene como objetivo principal, atraer
e integrar a la organización a un grupo de individuos con las competencias
acordes a los objetivos que pretende alcanzar una organización. De tal forma que,
la administración de recursos humanos consiste en la planeación, organización,
desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de
promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización
representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los
objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
(Werther y Davis, 2000).
Por lo tanto, la administración de recursos humanos es el proceso
administrativo utilizado para el aumento y conservación de todo lo relacionado con
los miembros de la organización y en busca de su beneficio y el de la empresa.
Por otra parte, permite aplicar el control mediante las técnicas que promueven el
trabajo eficiente del personal, al tiempo que la organización representa el medio a
través del cual las personas que laboran en ella alcancen sus objetivos
individuales relacionados ya sea directa o indirectamente con el trabajo.
Cada una de las funciones y actividades vinculadas a la administración de
los recursos humanos es importante por el efecto que tienen en la consecución de
los objetivos que se plantea. Dolan y otros (2003), clasifican estos objetivos, en
tres categorías: explícitos, implícitos y a largo plazo o de balance final.
12
1.2.1 Objetivos Explícitos.
Existen cuatro objetivos explícitos fundamentales a alcanzar mediante la
administración de los recursos humanos:
� Atraer a candidatos potencialmente cualificados y capaces de desarrollar o
adquirir las competencias necesarias por la empresa.
� Retener a los empleados necesarios.
� Motivar a los empleados para que éstos adquieran un compromiso con la
empresa y se impliquen en ella.
� Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la empresa.
Las funciones y actividades relacionadas con los recursos humanos son
importantes, debido a que sirven para atraer, retener y motivar a los empleados y,
en general, se acepta que cuando se logran estos objetivos explícitos, ello afecta
positivamente los resultados de la organización. Por el contrario, la selección
deficiente de empleados, o el diseño defectuoso de un programa para mantener la
motivación, dará lugar al descontento y el rendimiento sufrirá las consecuencias.
1.2.2 Objetivos implícitos.
Existen tres objetivos implícitos relacionados con los recursos humanos:
mejora de la productividad, mejora de la calidad de vida en el trabajo y el
cumplimiento de la legislación.
� Productividad. A través de la administración de recursos humanos puede
incluirse un conjunto de acciones que conduzcan a un incremento de la
productividad de las personas. Las empresas más productivas se diferencian
de las menos productivas, por el tratamiento y orientación que dan a la
eficiencia del recurso humano, entre otras cosas. La mejora en la productividad
no es sólo consecuencia de la decisión individual de desplegar un mayor
esfuerzo en el trabajo y por tanto de establecer estímulos económicos, sino
que en muchos casos dependerá de la capacidad y conocimientos poseídos
por la persona.
13
� Calidad de vida en el trabajo. Actualmente se busca que los empleados
incrementen su nivel de compromiso con su actividad y facilitar que ello tenga
lugar. Un gran número de personas al interior de las organizaciones, desean
poder ejercer un control personal sobre su trabajo y tener la oportunidad de
realizar mayores contribuciones a la empresa. Existen programas y enfoques
cuyo propósito es mejorar la calidad de vida en el trabajo y en los cuales el
departamento de recursos humanos desempeña un papel importante al
momento de su implantación (interviniendo sobre el diseño de trabajo,
diseñando sistemas de carreras y de formación, sistemas retributivos
equitativos, trabajos más ergonómicos, entre otros)
� Cumplimiento de la normativa. En lo que respecta a la administración de los
recursos humanos, las empresas deben acatar leyes, normas, arbitrajes y
decisiones de los tribunales. Esta legislación afecta a todas las funciones y
actividades en las que está implicada la gestión de los recursos humanos. El
director de recursos humanos debe conocer o disponer del personal
especializado que le asesore en las leyes y normativas que afecten a las
decisiones sobre selección, retribuciones, higiene y seguridad en el trabajo y
relaciones laborales, por mencionar algunos. El marco normativo debe ser
respetado y marcar los límites de actuación por parte de la empresa.
1.2.3 Objetivos a largo plazo.
Los objetivos a largo plazo o de balance final, se refieren a la rentabilidad y
competitividad, al incremento del valor de la empresa y a una mejora de la
eficiencia y eficacia de la organización. La administración de los recursos
humanos tiene repercusiones importantes en los resultados finales de la
organización, a través de sus contribuciones al logro tanto de los objetivos
explícitos como implícitos. El centrarse en el balance final y orientarse hacia los
resultados es el camino mediante el cual la gestión de los recursos humanos
puede ganarse el reconocimiento y el respeto en las empresas. (Figura 1.1).
Figura 1.1: Objetivos de la Administración de los Recursos Humanos
Fuente: Dolan y otros, 2003.
En su origen, la función principal de la administración de los recursos
humanos fue concebida con un rol burocrático y administrativo, siendo la
preocupación fundamental el manejo de las nóminas y el control de las personas.
Conforme la complejidad de las
fueron incrementándose adquiriendo protagonismo en la empresa. Las
organizaciones toman en cuenta que su desarrollo depende de las personas y por
lo tanto este enfoque adquiere una posición determinante para e
empresa. Junto a esta evolución de la función del departamento de recursos
humanos también se produce la del perfil de su máximo responsable.
1.3 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS.
La aplicación del proceso administrat
y desarrollo de los recursos humanos que las personas poseen y que les permiten
participar en las actividades productivas de una organización
mejorar las contribuciones productivas del personal a la o
que se incremente su responsabilidad en términos estratégicos, éticos y sociales.
Por todos los cambios que se ha enfrentado el mundo de los negocios,
como es el de la globalización y por las fuertes competencias en todos los
.1: Objetivos de la Administración de los Recursos Humanos
En su origen, la función principal de la administración de los recursos
humanos fue concebida con un rol burocrático y administrativo, siendo la
preocupación fundamental el manejo de las nóminas y el control de las personas.
Conforme la complejidad de las organizaciones creció, las responsabilidades
fueron incrementándose adquiriendo protagonismo en la empresa. Las
organizaciones toman en cuenta que su desarrollo depende de las personas y por
lo tanto este enfoque adquiere una posición determinante para e
empresa. Junto a esta evolución de la función del departamento de recursos
humanos también se produce la del perfil de su máximo responsable.
1.3 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS.
La aplicación del proceso administrativo tiene como propósito, el incremento
y desarrollo de los recursos humanos que las personas poseen y que les permiten
participar en las actividades productivas de una organización
mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de tal forma
que se incremente su responsabilidad en términos estratégicos, éticos y sociales.
Por todos los cambios que se ha enfrentado el mundo de los negocios,
como es el de la globalización y por las fuertes competencias en todos los
14
En su origen, la función principal de la administración de los recursos
humanos fue concebida con un rol burocrático y administrativo, siendo la
preocupación fundamental el manejo de las nóminas y el control de las personas.
organizaciones creció, las responsabilidades
fueron incrementándose adquiriendo protagonismo en la empresa. Las
organizaciones toman en cuenta que su desarrollo depende de las personas y por
lo tanto este enfoque adquiere una posición determinante para el futuro de la
empresa. Junto a esta evolución de la función del departamento de recursos
humanos también se produce la del perfil de su máximo responsable.
1.3 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS
ivo tiene como propósito, el incremento
y desarrollo de los recursos humanos que las personas poseen y que les permiten
participar en las actividades productivas de una organización. Así es posible
rganización, de tal forma
que se incremente su responsabilidad en términos estratégicos, éticos y sociales.
Por todos los cambios que se ha enfrentado el mundo de los negocios,
como es el de la globalización y por las fuertes competencias en todos los
15
mercados, nace la necesidad en las organizaciones de poseer recursos,
conocimientos, habilidades, competencias y, personal que sea innovador.
Todo esto requiere de nuevas prácticas administrativas y una continua
redefinición y retroalimentación de las prácticas, así como de políticas de recursos
humanos para crear nuevos comportamientos y competencias en los
colaboradores.
De este modo, el papel de la administración de recursos humanos deja de
ser la misma conservación statu quo para transformarse gradualmente en un área
de capaz de crear organizaciones mejores, más rápidas, proactivas y
competitivas.
Las funciones que comprenden la administración de recursos humanos son
las siguientes:
� Diseño y análisis de puestos.
� Planeación de los recursos humanos.
� Reclutamiento.
� Selección de personal.
� Contratación.
� Inducción.
� Capacitación y desarrollo.
� Evaluación de desempeño.
� Higiene y seguridad laboral.
� Sueldos y salarios
� Prestaciones y servicios
La administración de los recursos humanos se preocupa por conseguir y
conservar un grupo humano de trabajo, a través de programas adecuados de
reclutamiento, de selección, de capacitación y desarrollo del personal que permita
la adecuada colocación de las personas en un puesto adecuado a sus
características, con el fin de lograr su permanencia en una organización al mismo
16
tiempo que alcanza altos niveles de satisfacción laboral, de ahí que las actividades
específicas para el logro de este objetivo derivan de la aplicación de las funciones
administrativas, es decir, la planeación, la organización, la dirección y el control.
1.3.1. Diseño y análisis de puestos
A medida que aumenta el grado de complejidad de una organización, más y
más funciones se delegan en el departamento de personal o de recursos
humanos. A su vez, ese departamento no suele poseer información detallada
sobre los puestos de otros departamentos; esa información se debe obtener
mediante el análisis de puestos. El análisis de puestos “consiste en la obtención,
evaluación y organización de información sobre los puestos en una organización”
(Werther y Davis; 2000).
Los puestos son un elemento fundamental para la productividad de toda la
organización. Si son diseñados de manera correcta, la organización avanzará
hacia el cumplimiento de sus objetivos.
Para que el departamento de recursos humanos sea eficaz, sus miembros
deben tener una comprensión de los puestos que existen dentro de la
organización.
Ante la creación de un departamento de personal o recursos humanos en
una organización, los gerentes de cada área suelen tener a su cargo todos los
aspectos referentes al personal. Sin embargo, a medida que la organización se
vuelve más compleja muchas de las funciones se delegan al departamento de
recursos humanos, el cual en ocasiones no cuenta con la información necesaria y
detallada sobre los puestos de otros departamentos. Por lo cual esta información
se obtiene a través del análisis de puestos. Werther Jr. y Davis, (2000).
Sin embargo, antes de realizar un análisis de puestos, es necesario tener
bien claro y definido lo que es un puesto y referente a este concepto, Reyes
Ponce, (1999) define al puesto “como una unidad de trabajo específica e
impersonal”.
17
Un puesto es una unidad dentro de la organización cuyo conjunto de
responsabilidades y deberes lo diferencian de los demás puestos. A partir de este
concepto se puede proceder a conocer y analizar el análisis de puestos el cual
consiste “en la obtención, evaluación y organización de información sobre los
puestos de una organización” (Werther Jr. y Davis, 2000).
De esta forma la persona encargada de hacer el análisis de puestos obtiene
información relativa a los empleos y quienes los desempeñan. Así, antes de
estudiar cada puesto, se debe estudiar toda la organización; sus objetivos,
características, insumos (tanto materiales como humanos), y los productos o
servicios que ofrecen. Asimismo, se deben estudiar informes generados por la
misma organización así como, por otras entidades del ramo, para integrar
informes respecto al trabajo que se debe realizar.
Siendo así, Arias G. y Heredia E. (2004) mencionan que a través del
análisis de puestos se puede satisfacer las siguientes necesidades, tanto de la
empresa como de los miembros de la organización:
1. Reclutar a miembros potenciales.
2. Establecer requisitos a satisfacer por los candidatos para ocupar el
puesto.
3. Seleccionar mejor al ocupante de cada puesto.
4. Determinar necesidades de capacitación y desarrollo.
5. Establecer planes de carrera.
6. Definir la remuneración de cada puesto en relación a los demás.
7. Establecer las bases para evaluar el rendimiento o desempeño del
ocupante del puesto.
8. Eliminar duplicidades de trabajo.
9. Coordinar las tareas con los diversos puestos.
10. Evitar riesgos de trabajo.
11. Establecer sistemas de incentivos a la productividad.
12. Determinar montos de fianzas y seguros.
13. Establecer tipos de supervisión necesaria.
18
14. Efectuar auditorias integrales
El análisis de puestos es una técnica que permite lograr los objetivos
mediante la determinación de los elementos que integran el puesto. Asimismo, se
estudian básicamente las tareas realizadas, los requisitos para realizarlas y las
condiciones bajo las cuales se deben llevar a cabo.
El diseño adecuado de los puestos le permite a una empresa obtener
diversos beneficios tales como: el detectar algunos problemas que existan en la
organización del trabajo, así como el establecer las cargas del mismo, también
sirve de base para lo promoción y el ascenso del personal, establece
responsabilidades en la ejecución, coordina y organiza las actividades de la forma
más eficaz. También permite algunos beneficios a los trabajadores ya que ayudan
a que conozcan con precisión lo que deben hacer, indican cuáles son sus
responsabilidades de manera clara, con el objeto conocer su trabajo de manera
correcta.
Por lo que respecta a su relación con el departamento de recursos
humanos tiene ventajas en la aplicación de las técnicas para la administración de
personal, ya que orienta en la selección del personal, permite ubicar al trabajador
en el puesto adecuado de acuerdo con sus aptitudes, ayuda a establecer
programas adecuados de adiestramiento y a efectuar estudios de clasificación de
méritos.
Su descripción es un proceso que consiste en enunciar las tareas o
responsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto a todos los demás puestos
que existen en la organización. Asimismo, su descripción es la relación de las
responsabilidades o tareas del puesto, la periodicidad de su realización, los
métodos que se emplean para el cumplimiento de esas responsabilidades o
tareas, los objetivos, etc. Es básicamente una enumeración por escrito de los
principales aspectos significativos del puesto y de las obligaciones y
responsabilidades adquiridas. (Chiavenato, 2007).
19
Análisis de puestos.
Después de que se realizo la descripción de puestos, se realiza el análisis.
El análisis de puestos es el procedimiento por el cual se determinan los deberes y
la naturaleza de los puestos y de los tipos de personas. Es decir, en la descripción
de puestos se realiza una lista de las tareas, responsabilidades y objetivos. En el
análisis de puestos son los requisitos intelectuales y físicos que el ocupante debe
desempeñar exitosamente en el puesto.
El análisis de puestos se agrupa en cuatro tipos de requisitos que se utilizan
a cualquier tipo o nivel de puesto:
1. Requisitos Intelectuales.
2. Requisitos físicos
3. Responsabilidades que adquiere
4. Condiciones de trabajo.
La importancia de esta función radica en que es el primer tema de estudio
en el proceso de la aplicación. En opinión de numerosos autores que se
desenvuelven en el área de la administración de recursos humanos es el análisis
de puestos el método básico con el que debe iniciarse.
El propósito del análisis de puestos sirve para:
� Conocer los puestos de cada unidad de trabajo.
� Determinar los perfiles de los ocupantes.
� Seleccionar el personal.
� Orientar la capacitación.
� Realizar la evaluación de desempeño.
� Establecer un sistema de sueldos, salarios, remuneraciones y prestaciones.
20
Métodos para la descripción y análisis de puestos.
Para llevar a cabo el análisis de puestos, es decir, para obtener información
sobre los deberes, responsabilidades y actividades del puesto, existen varios
métodos para recabar la información en el análisis de puestos. (Gary Dessler y
Valera Ricardo, 2004).
Algunos de los más conocidos son:
� Entrevistas
� Cuestionarios
� Observación
� Bitácoras
El diseño y análisis de puestos ayuda al cumplimiento de los objetivos
generales de la organización. Ya que sus miembros deben conocer los puestos
que existen dentro de ella y el objetivo y perfil de cada uno. Una vez que se tiene
claro cuáles son, se puede analizar y llevar a cabo las demás funciones de la
administración de recursos humanos, las cuales se mencionan en el siguiente
punto.
1.3.2 Planeación de los recursos humanos
En términos particulares, la planeación de recursos humanos permite a la
organización prevenir en tiempo y forma el personal necesario para cubrir a futuro
las necesidades cuantitativas y cualitativas específicas de cada puesto. De tal
forma, que la planeación del personal sea acerca de la vida y la carrera
profesional.
“La planeación de recursos humanos por el departamento de personal
constituye un esfuerzo para conocer las necesidades actuales y futuras de la
organización, así como las fuentes actuales y futuras de nuevos empleados.
Gracias a su trabajo de previsión de los factores que influyen en la demanda de
recursos humanos, los administradores de personal pueden establecer planes a
corto y a largo plazos” (Werther Jr. y Davis, 2000).
21
Algunos autores definen a la planeación como el proceso para determinar
los requerimientos de la fuerza de trabajo y los medios para lograr dichos
requerimientos con el fin de realizar los planes integrales de la empresa.
Dolan y otros (2003) comentan que la planeación de recursos humanos,
trata de determinar, por una parte, las necesidades, tanto cuantitativas como
cualitativas, de personal, partiendo de los objetivos y la estrategia que tiene
establecida la organización para un determinado horizonte temporal y, por otra
parte, conocer si las disponibilidades de los recursos humanos se ajustan, en cada
momento, a dichas necesidades. Se presenta como uno de los procesos básicos
para la gestión de recursos humanos, ya que, la información que maneja sirve de
punto de partida para la puesta en marcha de las otras actividades.
La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempo y números necesarios
para su realización.
Lo anteriormente expuesto fundamenta que, la planeación es el medio que
permite predeterminar los recursos que se requieren para la operación de una
empresa, tales como los recursos humanos, los recursos técnicos y los recursos
financieros.
Esta función implica determinar el número y el tipo de empleados que sea
necesario para que pueda seguir el funcionamiento de la administración de
recursos humanos y así permitir a está, suministrar a la organización el personal
adecuado en el momento adecuado.
En las organizaciones depende mucho de su tamaño dentro de la
planeación ya que en las medianas o grandes es un aspecto importante de
conseguir mayor efectividad como resultado de las metas que implantaron. A las
22
organizaciones pequeñas esta efectividad la obtienen en menor debido a que son
reducidas sus operaciones a comparación de una empresa mediana o grande.
Actualmente, las organizaciones están en constantes cambios para esto la
planeación admite estos cambios. Algunas de las razones que justifican la
importancia de la planeación son:
� Reducir los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.
� Conservar un pensamiento futurista teniendo una mejor perspectiva del
mañana y un afán de lograr y mejorar las cosas.
� Condicionar a la organización el ambiente que lo rodea.
� Reducir el mínimo de los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
� Promover la eficiencia al eliminar la improvisación.
� Permitir al administrador evaluar alternativas antes de tomar una decisión.
� Contribuir a la formación del capital humano.
Las auditorias de recursos humanos dentro de las organizaciones
proporcionan un resumen de las habilidades y conocimientos de cada empleado.
Las auditorías de personal en niveles inferiores se concentran en las habilidades
individuales, las auditorías a niveles gerenciales se concentran en sus habilidades
administrativas. De esta forma, un resumen de este tipo permite a quien planifica
una adecuada determinación del potencial humano con que cuenta una empresa.
Y así poder preparar la carta de reemplazo potencial que permite prevenir las
posibles vacantes al mismo tiempo que permite consolidar los resultados de las
auditorías de recursos humanos y alcanzar buenos resultados en la planeación de
la sucesión.
Las gráficas de reemplazo son una representación visual de cómo se
reemplaza a una persona cuando surja una vacante, y la información proviene de
la auditoría de los recursos humanos.
En la figura siguiente se muestra el formato de promoción potencial:
23
INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS
FORMATO DE PROMOCIÓN POTENCIAL
PARTE I. (Para ser llenada por el departamento de personal)
1. Nombre___________________________ 2. Número de empleado__________
3. Puesto _________________________ __ 4. Edad: __________
5. Experiencia (número de años en el puesto): _________________
6. Fecha de contratación: __________________________________
PARTE II. (Para ser llenada por el empleado)
7. Calificaciones especiales. (Elabore una lista de sus conocimientos especiales, aun si no los emplea
en su trabajo actual, pero considera que potencialmente pueden servir a la empresa).
8. Herramientas y aparatos que ésta capacitado para operar.
9. Describa brevemente las áreas que están a su cargo
10. Educación formal y capacitación especializada.
a) Formación académica: (Marcar el circulo)
o Primaria
o Secundaria
o Preparatoria o bachillerato
o Escuela comercial
o Escuela técnica. CARRERA
o Universidad. CARRERA
o Cursos de Posgrado:
b) Capacitación especializada:
• Cursos:
PARTE III. (Para ser llenada por el departamento de personal y el supervisor del empleado)
11. Evaluación general de desempeño:
12. Potencial de Promoción: ___________________________________________
24
13. ¿Qué puestos específicos puede desempeñar este empleado en el futuro?:
____________________________________________________________________________
14. Aspectos de su desempeño que debe mejorar:
____________________________________________________________________________
Fecha: __________________
Firma del supervisor: ____________________________
Firma del empleado: ____________________________
Figura 1.2: Formato de inventario de recursos humanos
Fuente: Werther Jr. y Davis, 2000
1.3.3 Reclutamiento
Las organizaciones no podrían funcionar sin contar con los adecuados
recursos humanos, ya que éstos son vitales para las organizaciones en la
formación del capital humano. Asimismo, las organizaciones deben contar con las
personas adecuadas a cada puesto, ya que de esta decisión depende el buen
funcionamiento de la misma.
Una de las principales funciones del departamento de recursos humanos es
captar a los mejores talentos humanos y conservarlos dentro de la organización.
Antes de reclutar a los aspirantes, los reclutadores deben tener claras las
actividades y obligaciones que cada puesto requiere. Por lo que, el análisis de
cada puesto vacante es uno de los primeros pasos del proceso de reclutamiento.
Figura 1.3: El proceso de reclutamiento
Fuente: Werther Jr. y Davis, 2000
Cuando una empresa u organización se encuentra en formación, requiere
de un sistema que le proporcione los elementos humanos necesarios para su
funcionamiento. Este sistema requiere una serie de pasos, qu
cuenta los objetivos y la estructura de la empresa. Por lo tanto, es que el
reclutamiento de personal adquiere suma importancia.
(Grados Espinosa; 2001
encaminada a proveer de recursos human
momento oportuno.
El reclutador tendrá que recurrir a lugares específicos, o bien utilizar medios
de difusión o comunicación para obtener a los recursos humanos necesarios para
reclutamiento
Werther Jr. y Davis, 2000
Cuando una empresa u organización se encuentra en formación, requiere
de un sistema que le proporcione los elementos humanos necesarios para su
funcionamiento. Este sistema requiere una serie de pasos, que deben de tomar en
cuenta los objetivos y la estructura de la empresa. Por lo tanto, es que el
reclutamiento de personal adquiere suma importancia.
(Grados Espinosa; 2001) describe al reclutamiento como: la técnica
encaminada a proveer de recursos humanos a la empresa u organización en el
El reclutador tendrá que recurrir a lugares específicos, o bien utilizar medios
de difusión o comunicación para obtener a los recursos humanos necesarios para
25
Cuando una empresa u organización se encuentra en formación, requiere
de un sistema que le proporcione los elementos humanos necesarios para su
e deben de tomar en
cuenta los objetivos y la estructura de la empresa. Por lo tanto, es que el
) describe al reclutamiento como: la técnica
os a la empresa u organización en el
El reclutador tendrá que recurrir a lugares específicos, o bien utilizar medios
de difusión o comunicación para obtener a los recursos humanos necesarios para
26
la empresa u organización así como determinar con anticipación las necesidades
de personal.
Una vez que se han determinado las necesidades de recursos humanos de
la organización y sus vínculos con la estrategia general de la empresa, deben
cubrirse los puestos de trabajo. De acuerdo con Grados (2003), la dotación de
personal consiste en reclutar a los aspirantes a un puesto de trabajo (candidatos),
seleccionar los candidatos más adecuados y orientarlos y asignarlos a los distintos
puestos. Estas actividades de dotación de personal valen tanto para los
candidatos externos (aquellos que no trabajan para la empresa) como para los
internos (aquellos que ya pertenecen a la empresa).
Werther Jr. y Davis(2000) comenta que es el proceso de identificar e
interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organización. El
proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina
cuando se reciben las solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un
conjunto de solicitantes de empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto de
solicitantes de trabajo, del cual se seleccionará después a los nuevos empleados.
El proceso de selección de personal es independiente del de reclutamiento.
El objetivo del reclutamiento es orientar al grupo de candidatos para
encontrar el competente y seguir con la selección de personal para instalarlo en la
organización.
Una vez que la organización determina los diferentes puestos que están
vacantes, desarrollar las descripciones de los puestos, y presentar las habilidades
para determinar las necesidades presentes y futuras de la organización, el
propósito del reclutamiento es generar candidatos calificados entre los cuales la
organización escogerá al más conveniente para el puesto vacante. El
reclutamiento es la partida donde comienza completamente el proceso
administrativo; sin él, el personal administrativo se termina y existe peligro para la
sobrevivencia de la organización.
27
En la mayoría de las organizaciones los departamentos de personal tienen
a su cargo la función de reclutamiento ya que la principal tarea es el no
desaprovechar el tiempo ni el dinero al examinar de personas cuyas habilidades
no cumplen con los requisitos del puesto.
Medios de reclutamiento
Dentro del mercado de recursos humanos existen diferentes medios de
recursos humanos que deben ser evaluados por la organización para después
atender a las necesidades. Este mercado se encuentra compuesto por varios
candidatos que pueden estar ocupados o empleados o disponibles.
Reclutamiento interno: Es dentro de la empresa, es decir, se realiza un
reacomodo del personal existente para cubrir el puesto vacante. Este medio es
conocido por el personal ya que tienen la oportunidad con la asistencia de la
organización, a menudo sirve como un buen incentivo, y así descubrir a los
gerentes potenciales para la organización. Sin embargo, para que este medio sea
beneficiado, son necesarios esfuerzos mayores para encontrar a los posibles
candidatos. Además s debe establecer un medio imparcial para calificar a los
candidatos en línea para perfeccionarse.
El reclutamiento interno, puede implicar:
� Transferencia de personal
� Promoción de personal
� Transferencia con promoción del personal
� Programas de desarrollo de personal
� Planes de carrera para el personal
Reclutamiento externo: Son todos aquellos candidatos que proviene de
afuera, es decir, existen lugares a los que una organización puede recurrir en
busca del personal, estos varían dependiendo del tipo, nivel o características que
se busquen. El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales,
28
disponibles o empleados en otras organizaciones y puede involucrar una o más de
las técnicas de reclutamiento son las siguientes:
� Archivos de candidatos que se hayan presentado espontáneamente o en
reclutamientos anteriores.
� Recomendación de candidatos por parte de los empleados de la empresa.
� Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
� Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales.
� Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes,
instituciones académicas y centros de vinculación empresa-escuela.
� Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.
� Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado.
� Anuncios en periódicos y revistas.
1.3.4. Selección
Para Arias (2001), la selección de personal consiste en una serie de pasos
específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El
proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo, y termina
cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. Es común
seleccionar a los candidatos teniendo en cuenta sólo un puesto o trabajo
particular. Sin embargo, parte de la tarea del seleccionador es tratar de
incrementar el capital humano dentro de la organización, en beneficio también de
los candidatos.
Entonces puede decirse qué, “la selección es la serie de técnicas
encaminadas a encontrar a la persona adecuada para el puesto adecuado”
(Grados Espinosa; 2001).
Por esto, si un candidato no posee los requerimientos necesarios para un
determinado puesto, es importante determinar si su perfil puede corresponder a
otro puesto o trabajo dentro de la empresa. (Arias Galicia y Heredia E: 2004).
29
El objetivo de la selección de personal es analizar las expectativas de un
trabajador en el ejercicio de sus actividades dentro de la empresa, para lo cual es
importante tomar en cuenta su experiencia laboral, su trayectoria académica y sus
aspectos psicológicos, en tanto componentes básicos de la personalidad de cada
individuo y que influyen en su desarrollo personal y profesional en el ámbito
laboral, por lo cual se deben analizar utilizando las técnicas adecuadas.
La función de la administración de recursos humanos en la cual se
determinan los solicitantes más adecuados las necesidades del trabajo para el
cual está siendo considerado, se conoce como selección de personal.
Un lema por demás repetido en el conocimiento popular es que el propósito
de la selección de personal es “seleccionar el hombre adecuado para el puesto
adecuado”
La selección es un proceso de comparación entre dos variables: requisitos
que exige el puesto frente a las características que ofrecen los candidatos. La
selección es un proceso de decisión y elección que puede utilizar tres modelos
alternativos: el de colocación, el de selección y el de clasificación. (Chiavenato,
2007)
Dessler Gary y Varela Ricardo (2004) Dice Existen tres razones
fundamentales para seleccionar a los empleados idóneos:
1. El desempeño del administrador depende siempre en parte del trabajado de
sus subalternos.
2. Los trabajadores con las habilidades y los atributos adecuados realizarán
siempre un trabajo mejor para el administrador y para la compañía.
3. Los individuos que no posean esas habilidades o que sean reticentes no se
desempeñaran con eficacia, y el desempeño del administrador y de la
empresa se verán negativamente afectados.
30
Si los solicitantes que se emplean no cumplen con las razones anteriores y
no se obtienen los resultados deseados se tiene que afrontar a la difícil tarea de
despedirlos.
Para continuar con el proceso es necesario, entonces, tomar decisiones
que estén fundamentadas en las técnicas de selección de personal.
Chiavenato (2007) Cometa que en la selección, el primer paso es obtener
información acerca del puesto a cubrir (mediante el análisis de puestos).El
segundo paso es obtener información acerca de los candidatos mediante el
empleo de las técnicas de selección: entrevistas, pruebas de conocimientos o de
habilidades, test psicológicos, test de personalidad y técnicas de simulación.
CAUSAS DE LA
VACANTE:
*Nueva creación
*Promoción
*Baja
Vacante
Requisición
Proceso de
Presolicitud
Solicitud
Entrevista
Evaluación
Evaluación
Evaluación
Entrevista en la
Examen
Conclusión
Contratación
Decisión
31
Figura 1.4: Diagrama del proceso de selección
Fuente: Grados Espinosa; 2001
Técnicas de selección:
1. Entrevista de selección: La entrevista es una forma de comunicarse que
tiene como fin de obtener información y en virtud de las cuales se toman
decisiones determinadas. Es la técnica de selección más utilizada en las
grandes, medianas y pequeñas empresas y es una de las más importantes
al encontrar un puesto de trabajo. Consiste en recabar información del
individuo. La entrevista de selección es un proceso de selección diseñado
para el desempeño futuro del trabajo del solicitante.
Figura 1.5: Etapas de una entrevista común de selección.
Fuentes: Werther. y Davis; 2000
2. Pruebas de conocimientos o habilidades: Esta tarea se realiza con la
finalidad de comprobar si el candidato posee los conocimientos, habilidades
EVALUACIÓN
TERMINACIÓN
INTERCAMBIO DE
CREACIÓN DE AMBIENTE DE CONFIANZA
PREPARACIÓN DEL ENTREVISTADOR
32
y la experiencia laborar que el puesto exige. Existe una gran variedad de
pruebas de conocimientos y capacidades, razón por la que se acostumbra
clasificarlas de acuerdo con la manera, el área o la forma.
3. Exámenes psicológicos: Su función es analizar esos modelos bajo
condiciones estandarizadas y compararlos con estándares basados en
investigaciones estadísticas. Los test psicológicos se enfocan
principalmente en las aptitudes y tratan de determinar cuáles existen en
cada persona, con objeto de generalizar y prever el comportamiento en
determinado tipo de trabajo.
Los test psicológicos se basan en las diferencias individuales de las
personas, que pueden ser físicas, individuales o de personalidad.
4. Exámenes de personalidad: Sirven para analizar los distintos rasgos de la
personalidad, sean éstos determinados por el carácter o por el
temperamento. Un rasgo de personalidad es una característica señalada
del individuo capaz de distinguirlo de los demás. Los test de personalidad
son genéricos cuando revelan rasgos generales de la personalidad y
reciben el nombre de psicodiagnósticos.
5. Técnicas de simulación: tratan de pasar del estudio individual y aislado al
estudio en grupo y del método exclusivamente verbal o de realización a la
acción social. Su punto de partida es el drama, que significa reconstruir
sobre un escenario en el momento presente, el acontecimiento que se
pretende estudiar y analizar de la manera más cercana a la realidad. Las
técnicas de simulación son esencialmente técnicas de dinámica de grupo.
Estas técnicas abrirán un campo interesante en la selección de personas.
33
Figura 1.6: Flujograma de un proceso de reclutamiento y selección de recursos humanos según el
modelo de personal
Fuente: Chiavenato Idalberto; 2007
Descripción y especificaciones del cargo
Solicitud del personal
Necesidades de mano de obra
Divulgación
Recepción de candidatos
Selección inicial
Supuestos
Entrega de formulario
“solicitud de
Entrevista inicial
Aplicación de pruebas
Entrevista final
Selección final hecha por el organismo solicitante
Solicitud de documentos e
información del candidato
Examen médico
Selección
Solicitud de personal
A través de medios y las técnicas de reclutamiento
Recepción - Atención
Verificación preliminar de las calificaciones esenciales de los candidatos
Binomio: comparación de las calificaciones del candidato con las calificaciones del cargo
Trinomio: comparación de las cualidades del candidato con las de los demás aspirantes y con las especificaciones del cargo
Recomendación al organismo solicitante de los candidatos finalistas para la selección.
Investigación de los antecedentes de los candidatos
Verificación de la adecuación biofilosófica a las especificaciones del cargo.
Impresión general desfavorable, o no
cumple las especificaciones
No satisface las exigencias
Resultados desfavorables
Resultados desfavorables
Decisión negativa
Información desacreditad
ora
No apto
Rechazo
R
E
C
L
U
T
A
M
I
S
E
L
E
C
C
I
Ó
N
34
1.3.5 Contratación
La Contratación y empleo sigue después del reclutamiento y selección de
personal, siendo la etapa que formaliza la aceptación del candidato como parte
integral de la empresa.
Las formas de contratación están regidas por la Ley Federal del Trabajo y,
dependiendo de las necesidades específicas de la empresa, pueden existir
relaciones laborales de los siguientes tipos: contrato por obra determinada,
contrato por tiempo determinado y contrato por tiempo indeterminado entre otros
tipos de contrato laboral.
La contratación es un paso importante para el nuevo empleado como para
el trabajador, ya que en el contrato se establecerá las condiciones por las que
deberá realizar el trabajo.
El artículo 20 de la Ley Federal del Trabajo (2008:9) menciona que el
contrato individual de trabajo, cualquier que sea su forma o denominación, es
aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal
subordinado, mediante el pago de un salario.
Es necesario aclarar que en algunas empresas la selección y la
contratación se encuentran en una sola función y en otras se realizan
independientemente; es importante comprender que la selección tiene como
finalidad elegir el elemento indispensable para desempeñar con éxito un puesto
según las técnicas correspondientes y la contratación tiene como objetivo el firmar
un documento legal, donde se señalaran obligaciones y derechos del elemento
humano y de la empresa, otorgándole personalidad jurídica a la relación de trabajo
y completando su expediente para mayor identificación.
La función de contratación se relaciona íntimamente con el departamento
de personal y con frecuencia constituye la razón esencial de su existencia por que
el proceso de selección tiene importancia radical en la administración de recursos
humanos. Cuando la selección no se efectúa de manera adecuada, el
35
departamento de personal no logra los objetivos de la actividad de recursos
humanos. Asimismo, una selección desafortunada puede impedir el ingreso a la
organización de una persona con gran potencial o franquear la entrada a alguien
con influencia negativa. Las restantes actividades del personal pierden gran parte
de su efectividad cuando se deben aplicar a empleados seleccionados en forma
errónea. Por tanto, no es exagerado afirmar que la selección de personal
adecuado es esencial en la administración de personal e incluso para el éxito de la
organización.
1.3.6 Inducción
Cuando se selecciona y se contrata a uno de los candidatos a ingresar a la
organización, hay que tomar en cuenta que el nuevo trabajador se integra a un
ambiente con políticas, normas y procedimientos nuevos para él, y si no se pone
atención a estos aspectos, puede afectar negativamente su eficiencia en la
organización.
Debido a este riesgo, la organización debe establecer y realizar programas
en los cuales ayude a los nuevos miembros de la organización a integrarse a su
puesto, con sus compañeros de trabajo y con la organización en general, en el
menor tiempo posible. Por estas y otras razones no mencionadas, es necesario
que la organización establezca un programa de inducción para el nuevo personal.
(Arias; 2001). La magnitud y formalidad del programa o plan de inducción que
vaya a implementar la organización dependen del tipo de la misma y por las
actividades que realiza. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones incluyen
en sus programas de inducción información general sobre la organización, las
condiciones de la contratación, el plan de trabajo, las formas de pago, entre otros.
La inducción a los empleados presenta a los trabajadores nuevos información
básica sobre lo que necesitan conocer para realizar sus funciones de marca
satisfactoria, como la información acerca de las normas de la compañía. La
inducción forma parte del proceso de socialización de los trabajadores nuevos en
36
la empresa. La socialización es el proceso continuo de inculcar en todo el personal
actitudes, estándares, valores y patrones de comportamiento que prevalecen en la
empresa, y que ésta y sus distintas divisiones esperan observar en sus
empleados. (Gary Dessler y Valera Ricardo, 2004).
Es necesario considerar que el personal contratado conoce muy poco sobre la
organización y específicamente del puesto solicitado, para esto existe el programa
de inducción. Estos programas varían pues hay desde presentaciones informales
hasta presentaciones formales y largas. Para esto, al nuevo personal contratado
se le proporcionan manuales que cubren la mayoría de los temas relacionados
con toda la información de la empresa y con la información que debe cumplir el
nuevo personal.
Una inducción exitosa al trabajador nuevo debería cumplir los siguientes
objetivos principales:
1. Lograr que se sienta bienvenido.
2. Hacer que entienda la organización en un sentido amplio (pasado,
presente, cultura y visión de futuro), así como aspectos clave como políticas
y procedimientos;
3. Especificarle claramente lo que se espera de él en términos de trabajo y
comportamiento, y
4. Suponer que comenzará a socializar en las formas tradicionales de la
compañía respecto de actuar y hacer.
Además de la información es necesario que el empleado tenga contacto con su
jefe, supervisores, compañeros, siempre es importante mostrarle familiaridad,
también asignarle un auxiliar que le oriente, aclare sus dudas aunque este último
solo será temporal.
37
1.3.7 Entrenamiento y desarrollo
Aún después de que los empleados han sido seleccionados y orientados es
posible que necesiten adquirir habilidades, conocimientos y actitudes necesarias
para desempeñarse en su puesto satisfactoriamente. Con frecuencia es necesario
entrenarlos en las labores para las cuales fueron contratados e incluso a
empleados con experiencia en nuevos puestos, es preciso darles la formación
necesaria para que desempeñen sus labores con mayor eficiencia.
Para Arias Galicia (2001) las personas reciben entrenamiento que incluye la
capacitación (adquisición de conocimientos teóricos) y el adiestramiento
(desarrollo de habilidades motoras).
La capacitación no sólo sirve para ayudar a los empleados a cumplir con lo
que su puesto requiere, en ocasiones los beneficios de las capacitaciones que
reciben pueden extenderse durante toda su vida laboral e incluso ayuda a
desarrollar nuevas habilidades.
Werther Jr. y Davis(2000) describen a la capacitación como: “Las
actividades enfocadas a enseñar a los empleados cómo desempeñar su puesto de
trabajo”.
Para dar capacitación a los empleados, el capacitador debe evaluar las
necesidades del empleado y de la organización a fin de determinar los objetivos
de la capacitación. Una vez determinados los objetivos de la capacitación se
deben establecer los contenidos específicos y los principios de aprendizaje de la
capacitación.
Por otro lado, el desarrollo profesional es la educación destinada a ampliar,
desarrollar y perfeccionar al individuo para su crecimiento profesional o bien, para
ser más eficiente y productivo en el puesto que cubre.
38
El desarrollo de personal “es la suma de experiencias, acciones propias y
oportunidades del individuo para lograr sus objetivos profesionales” (Werther y
Davis; 2000).
Capacitación: Es el proceso mediante el cual se desarrolla el aprendizaje de
los miembros de una organización, modificando sus conocimientos con el
propósito de lograr los objetivos organizacionales.
Desarrollo Humano: Es el proceso mediante el cual se busca el desarrollo
amplio de los miembros de una organización mediante el perfeccionamiento
permanente de las habilidades técnicas y humanas que potencien las conductas
de las personas para el logro de sus objetivos personales, armonizados éstos con
los de la organización. (Rivas Tovar, 2002)
Es una actividad donde el personal adquiere conocimientos,
primordialmente de carácter técnico, científico y administrativo. En este sentido
este proceso es un factor elemental para que el personal brinde el mejor aporte en
el puesto o cargo asignado, ya que es un proceso constante que busca la
eficiencia y la productividad en el desarrollo de sus actividades.
La capacitación ayuda al personal de la organización a desarrollar, los
beneficios de este proceso se pueden extender a lo largo de toda la vida laboral y
ayudar al desempeño de este personal para futuras responsabilidades.
El proceso de desarrollo comprende íntegramente al hombre en toda su
formación de personalidad (hábitos, temperamentos, acervo cultural, enfrentar
problemas humanos, capacidad de dirigir).
La diferencia entre capacitación y desarrollo es que el primero va dirigido a
los puestos actuales y el desarrollo está enfocado en puestos futuros.
39
Proceso de capacitación y desarrollo
(Gary Dessler y Valera Ricardo, 2004) maneja cinco etapas del proceso de
capacitación y desarrollo
1. Análisis de las necesidades.
� Identificar las habilidades y los conocimientos específicos para el
desempeño del trabajo con la finalidad de mejorar el rendimiento y la
productividad, mediante la aplicación de cuestionarios, entrevistas y la
observación del desempeño.
� Establecer los objetivos de la capacitación.
� Analizar a los participantes para asegurar que el programa se ajuste a
sus niveles específicos de educación, experiencia y competencias, así
como sus actitudes y a sus motivaciones personales.
2. Diseño de la instrucción.
� Reunir objetivos, métodos, recursos, descripción y secuencia del
contenido, ejemplos, ejercicios y actividades de la instrucción.
� Determinar técnicas de capacitación tales como: cursos, talleres,
seminarios, clases, conferencias, capacitación a distancia y coaching
entre otros.
� Asegurarse de que todos los materiales, como guiones de video, guías
del instructor y cuadernos de trabajo de los participantes, se
complementen entre sí, estén escritos con claridad, y se combinen en
una capacitación unificada que se oriente directamente a los objetivos
de aprendizaje que se establecieron.
� Determinar el tiempo y el espacio necesarios para aplicar la motivación.
� Programar las actividades y determinar espacios necesarios para la
capacitación.
40
3. Validación.
� Presentar y validar previamente la capacitación ante una audiencia
representativa. Basar las revisiones finales en resultados piloto para
garantizar la eficacia del programa.
4. Aplicación.
� Cuando sea aplicable, impulsar el éxito con un taller para capacitar al
instructor, que se centre en el conocimiento y las habilidades para las
presentación, además de en el contenido mismo de la capacitación.
5. Evaluación y seguimiento
Evaluar el éxito del programa de acuerdo con:
� Reacción: Documentar las reacciones inmediatas de los aprendices ante
la capacitación
� Aprendizaje: Usar tanto los recursos para la retroalimentación como las
pruebas previas y posteriores, para medir lo que se aprendió en el
proceso.
� Comportamiento: Una vez terminada la capacitación, anotar las
reacciones que tienen los supervisores ante el desempeño de las
personas en entrenamiento
� Resultado: Determinar el grado de mejoría en el desempeño laboral.
1.3.8 Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño radica en la identificación, medición y gestión
del rendimiento de los recursos humanos en las organizaciones. La mayor parte
de las organizaciones llevan a cabo estas evaluaciones con propósitos
administrativos y/o de perfeccionamiento de sus empleados.
La mayor parte de los empleados de las organizaciones buscan obtener
retroalimentación sobre la manera en que cumplen sus actividades y las personas
41
encargadas de la dirección deben evaluar el desempeño de cada uno, para
determinar si se deben tomar acciones correctivas.
El objetivo de la evaluación del desempeño es facilitar una descripción
exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto. Para
lograr este objetivo, los sistemas de evaluación deben estar directamente
relacionados con el puesto, ser prácticos y confiables. Además de que deben
contar con niveles de medición o estándares, y que las mediciones sean
verificables. (Chiavenato Idalberto; 2007).
Para William B. Werther Jr. y Keith Davis(2000) “la evaluación de
desempeño constituye un proceso mediante el cual se estima el rendimiento
global del empleado con base a políticas y procedimientos definidos”
Los supervisores continuamente prestan atención al modo en que los
empleados realizan sus actividades y así poder evaluar al punto de vista del
supervisor el desempeño del trabajador dentro de la organización. La evaluación
del desempeño depende de cada persona, refiriéndose al cumplimiento de la
función en su puesto y de cómo va progresando para un futuro. Para esta
evaluación se aplica varios procedimientos que se conocen con diferentes
nombres pero al final es con un mismo fin: el evaluar el desempeño de los
empleados en la organización consecutivamente
Existen tres preguntas clave que deben ser contestadas antes de iniciar la
implantación un sistema evaluación: ¿Para qué evaluar? ¿Qué evaluar? ¿Quiénes
deben evaluar? (Rivas Tovar, 2002).
¿Para qué evaluar?
� Identificación del potencial
� Remuneración
� Mejora del desempeño
� Instrumento Jurídico laboral
42
¿Qué evaluar?
� ¿evaluar resultados o desempeños?
� ¿Usar criterios simples o compuestos?
� ¿Evaluar rasgos de personalidad o conductas?
¿Quiénes evalúan?
� Los jefes
� Los iguales
� Autoevaluación
� Subordinados
� Los clientes
Cuando un programa de evaluación de desempeño está bien planeado,
coordinado y desarrollado, normalmente aporta beneficios a corto, mediana y largo
plazo. Los principales beneficiados, son el empleado, el jefe y la organización.
El objetivo de la evaluación del desempeño es facilitar una descripción
exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto. Para
lograr este objetivo, los sistemas de evaluación deben estar directamente
relacionados con el puesto, ser prácticos y confiables. Además de que deben
contar con niveles de medición o estándares, y que las mediciones sean
verificables. (Chiavenato Idalberto; 2007).
43
Figura 1.7: Factores que afectan el desempeño del cargo
Fuente: Chiavenato, Idalberto; 2007
La evaluación del desempeño permite establecer nuevas políticas de
compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de
ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar
errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas
personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo.
1.3.9. Higiene y seguridad laboral
Las empresas están preocupadas por la salud del empleado y su seguridad
debido a los beneficios que supone tener una fuerza laboral saludable. Dolan y
otros (2003) comentan que, actualmente se le da prioridad a los accidentes
laborales y las enfermedades (ambos en aspectos físicos), también ya existe
interés, con respecto al riesgo social y psicológico. Los departamentos de recursos
humanos pueden involucrarse en programas que afronten factores de riesgo físico
y psico-social. Programas eficaces dirigidos a cubrir ambos entornos pueden
mejorar significativamente la salud del empleado y la efectividad de la empresa.
Esfuerzo individual
Percepción de que las recompensas dependen del esfuerzo
Desempeño del cargo
Percepción acerca del papel desempeñado
Valor de las recompensas
Capacidades del individuo
44
En la administración de recursos humanos, la seguridad y la salud de los
empleados así como el cuidado de la vida es muy importante para mantener la
fuerza de trabajo requerida.
La higiene laboral se refiere al conjunto de normas y procedimientos que
busca proteger la integridad física y mental del trabajador, al resguardo de los
riesgos de salud inherentes a las tareas del puesto y al ambiente físico donde las
realiza. La higiene laboral gira en torno al diagnóstico y la prevención de males
ocupacionales, a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su
ambiente laboral. (Chiavenato, 2007)
Un propósito de la higiene laboral es le prevención de las enfermedades de
trabajo ya que repercutiría en la organización debido a que el trabajador al
momento de enfermarse puede presentarse ausentismo provisional o definitivo del
trabajo.
Algunos de los principales objetivos de la higiene labora son:
� Eliminar las causas de las enfermedades profesionales.
� Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en
personas enfermas o que tienen discapacidades físicas.
� Prevenir que se agraven los males y las lesiones.
� Conservar la salud de los trabajadores y aumentar su productividad
por medio del control del ambiente laboral.
Condiciones ambientales de trabajo
Tres grupos de condiciones influyen considerablemente en el trabajo de las
personas:
1. Condiciones ambientales del trabajo: como iluminación, temperatura, ruido
y otros.
2. Condiciones de tiempo: como duración de la jornada laboral, horas extra,
periodos de descanso, etcétera.
45
3. Condiciones sociales: como organización informal, relaciones, estatus,
entre otros.
Seguridad laboral
Esta es una de las fases más importantes, ya que proporciona a cada
trabajador la seguridad de trabajar en un ambiente laboral recomendable y se
define como:
“La seguridad laboral es el conjunto de medidas técnicas, educativas,
médicas y psicológicas utilizadas para prevenir accidentes, sea con la eliminación
de las condiciones inseguras del ambiente, con la instrucción o convencimiento de
las personas para que apliquen prácticas preventivas, lo cual es indispensable
para un desempeño satisfactorio del trabajo” (Chiavenato, 2007)
Los servicios de seguridad tienen el objeto de establecer normas y
procedimientos para prevenir accidentes dentro de la organización, estas normas
se deben aplicar de forma adecuada y correctamente para obtener los resultados
deseados.
1.3.10 Prestaciones y servicios
Arias Galicia y Heredia E. (2004). Definen los servicios como las actividades
pagadas por la organización para brindar un apoyo de índole material o social a
los trabajadores; en cambio, las prestaciones constituyen aportaciones financieras
aportadas por dicha organización con la finalidad de incrementar indirectamente el
monto total del salario percibido por el trabajador. En otras palabras, las
prestaciones son los factores que, de manera adjunta al salario nominal, recibe el
trabajador en dinero o en especie y que significan un ingreso adicional, o el ahorro
de un gasto que en otro proceder lo hubiese absorbido el trabajador. Las
prestaciones contribuyen al aumento de salario nominal.
Características
46
1. Las prestaciones y los servicios son beneficios adicionales al salario
nominal.
2. Conforman una ventaja y un valor básico para el trabajador y para el
empleador ya que de esta manera contrata mejores empleados.
3. Constituyen complementos a los salarios nominales por pertenecer a una
organización; no deben confundirse con incentivos o gratificaciones
obtenidas por productividad.
4. Están cubiertas en parte o totalmente por el empleador o, por lo menos,
éste lleva sobre sí la mayor parte de los gastos.
5. Este tipo de prestaciones y servicios resultaría difícil de contratar para el
trabajador si no los recibiera por parte de la organización.
1.3.11 Administración de sueldos y salarios
El salario es la retribución que debe pagar el patrón al trabajador por su
trabajo, según el artículo 82 de la LFT. La diferencia del sueldo y salario existe en
que el sueldo se paga por mes o quincenal cualquier tipo de trabajo y el salario se
paga por hora o por día.
La administración de sueldos y salarios es el conjunto de normas y
procedimientos que buscan establecer y/o mantener estructuras de salarios justas
y equitativas en la organización.
Existen varias clases de salarios entre los más importantes se encuentran:
Por su capacidad adquisitiva:
� El salario nominal es el valor monetario de retribución. Es la cantidad de
dinero que gana el trabajador como pago de cada hora, día, semana, etc.
Por la realización de su trabajo.
� El salario real es el valor adquisitivo, el que resulta de dividir el salario
nominal entre el Índice Nacional de Precios al Consumidor
De su valoración:
47
� Unidad de tiempo
� Unidad de obra
� Comisión
� A precio alzado
De la naturaleza de los factores que lo integran:
� Efectivo
� Especie
� Mixto
De su periodicidad:
� Semanal
� Quincenal
� Mensual
� Anual
De su monto:
� Mínimo general
� Mínimo profesional
� Remunerado, etc.
Jornada en que se genera:
� Ordinario
� Extraordinario
De los elementos que lo componen:
� Tabulador
48
� Por cuota diaria
� Integrado
� Para el cálculo de las prestaciones
El objetivo de la administración de sueldos y salarios es tener salarios
justos, tanto para la empresa como para el trabajador esté satisfecho y convencido
de que es justo dicho salario. En las organizaciones existen distintos niveles
jerárquicos y diferentes puestos es por ello que cada puesto o cada nivel tiene su
valor individual. Dependiendo del valor del puesto será el sueldo que recibirá el
ocupante.
1.3.11.1 La valuación de puestos
Es el proceso mediante el cual se examina el puesto con el objetivo de
establecer su importancia en relación con los demás, considerando: el grado de
habilidad, esfuerzo y responsabilidad requeridos en el mismo así como las
condiciones de trabajo en las cuales se desempeña.
(Arias Galicia y Heredia E., 2004).Los propósitos generales de la valuación
de puestos son:
1. Proporcionar información sistematizada para determinar el valor relativo de
los puestos.
2. Fijar las bases para la administración de sueldos y salarios.
3. Establecer una estructura de salarios comparables con las existen en el
mercado de trabajo.
4. Controlar adecuadamente los costos relativos al personal.
5. Establecer bases para negociaciones con el sindicato.
6. Realizar la revisión periódica de salarios.
7. Establecer principios y políticas claras y precisas para otorgar una paga
justa y equitativa al personal
8. Ayudar a la selección de personal y a los programas de capacitación
49
9. Reducir insatisfacción, quejas y rotación del personal, aumentando así la
moral de trabajo del personal, así como mejorar las relaciones entre la
organización y el trabajador. Integrar los nuevos puestos en relación con los
antiguos.
10. Actualización de los requerimientos de los puestos, pues éstos cambian con
el tiempo e inciden a las modificaciones en los salarios.
11. Asegurar consistencia cuando se conceden aumentos en los salarios, con
respecto a tipo, cantidad, frecuencia y fecha de concesión.
50
CAPITULO II. GENERALIDADES DE LA AUDITORÍA
51
2.1 Concepto de auditoría
Para introducir el tema de auditoría se mencionaran ciertas definiciones de
está, así conocer el ámbito general de esta función.
“Una auditoría es la recopilación y evaluación de datos sobre información
cuantificable de una entidad económica para determinar e informar sobre el grado
de correspondencia entre la información y los criterios establecidos.”(Arens Alvin
A. y Loebbecke James K. 1996.)
Meighs Walther B. Es un examen de los estados financieros de una
compañía, realizada por una firma de contadores públicos independientes. La
auditoría consiste en una investigación minuciosa de los registros contables y
otras pruebas que apoyan esos estados financieros.
Así, la auditoría es la actividad por la cual se verifica la corrección contable
de las cifras de los estados financieros; es la revisión misma de los registros y
fuentes de contabilidad para determinar que tan razonable son las cifras que
muestran los estados financieros emanados por ellos.
Para lograr el objetivo de la auditoría debe existir cierta información que
pueda ser comprobada. El auditor debe respaldarse para evaluar dicha
información en algunas normas. Estas se explican en el siguiente apartado.
2.2 Normas de auditoría.
Las normas de auditoría son las condiciones que el contador debe tener
para poder desempeñar la función de auditor. Se centra en las cualidades
profesionales del contador público, en la realización de su trabajo profesional y en
el control de calidad. Estas permiten conocer el grado de seguridad y confianza en
los sistemas administrativos y financieros para así aplicar el alcance de auditoría.
Las normas de auditoría se clasifican en:
52
1. Normas Personales: para la realización de este tipo de trabajo debe
cumplir con las cualidades siguientes:
� Entrenamiento técnico y capacitación profesional.
� Cuidado y diligencia profesional.
� Independencia mental.
2. Normas de ejecución del trabajo: Esta define el desempeño del
auditor.
� Planeación y supervisión.
� Estudio y evaluación del control interno
� Obtención de evidencia suficiente y competente
3. Normas de información:
� En esta norma el auditor emite una opinión en la que expresa el
trabajo desarrollado y las conclusiones a las que ha llegado. A
esta opinión se le llama dictamen.
2.3 Tipos de auditoría
Entre los principales tipos de auditoría tenemos los siguientes:
� Auditoría Interna.
� Auditoría Externa.
� Auditoría Financiera
� Auditoria Operativa
� Auditoría Fiscal
� Auditoría gubernamental
� Auditoría Administrativa.
Ya que este trabajo se deriva de la auditoria administrativa se presenta a
continuación un análisis comparativo entre está auditoría y la auditoría financiera.
53
Diferencias de la auditoría financiera y auditoría administrativa.
Características Auditoría Financiera Auditoría administrativa
1. Propósito
� Expresar una opinión
sobre los estados
financieros y determinar
el manejo financiero.
� Apreciar la calidad de la
administración.
� Calidad, tanto individual
como colectiva de los
gerentes.
� Calidad de los procesos
mediante los que opera
un organismo social.
2. Alcance � La situación financiera. � La situación
administrativa.
� Factor funcional
� Factor procesal
� Factor analítico
� Factor medio-ambiente.
3. Orientación � Hacia los estados
financieros de las
empresas desde el
punto de vista
retrospectivo.
� Hacia la situación
administrativa y
operativa de los
organismos sociales en
el pasado, presente y
futuro.
4. Medición � Los principios de
contabilidad aceptados.
� Los principios de la
teoría administrativa.
5. Método � Las normas de
auditoría generalmente
aceptadas.
� Método científico:
técnicas de
investigación- normas
de auditoría.
6. Precisión � Ostensiblemente � Relativa en precisión.
54
absoluta
7. Interesados � Principalmente
externos.
� Básicamente internos:
la dirección superior-
gerentes funcionales.
8. Realización � Real. � Potencial.
9. Necesidad � Requerida legalmente. � Requerida
opcionalmente.
10. Antecedentes � Mayor antecedente de
su existencia.
� Reciente aparición,
relacionada con el
enfoque de sistemas.
11. Catalizador � Por tradición. � La necesidad de revisar
y evaluar lo
administrativo en un
organismo social a
petición de la dirección
superior.
12. Frecuencia � Regular; cuando menos
una revisión al año.
� Periódica, pero su
periodicidad es
indefinida en la mayoría
de los casos.
Figura 2 1: Comparación entre la auditoría financiera y administrativa
Fuente: Fuente: Werther Jr. y Davis, 2000
2.3.1 Concepto de Auditoría financiera
La auditoría financiera tiene como objetivo el examen de los estados
financieros por parte de un contador público diferente del que preparo la
información contable, con la finalidad de establecer su razonabilidad, dando a
conocer los resultados de su análisis, a fin de incrementar la utilidad que la
información que posee.
55
2.4 Auditoría administrativa
A principios del siglo XX eran totalmente desconocidos los propósitos y los
conceptos de la auditoria; pero aunque no se conociera con el nombre de auditoría
se realizaban desde siempre en la historia del comercio y las finanzas públicas. A
medida que iban creciendo las empresas de, los dueños empezaban a contratar
los servicios de administradores como resultado se fue necesitando la ayuda de
los auditores para protegerse de los fraudes que realizaban los empleados. A
partir de este momento empezaba a conocerse la auditoría y encaminarse sobre
nuevos horizontes, ahora su objetivo era comprobar si los estados financieros
daban un panorama completo en la posición financiera.
La Auditoría Administrativa se encuentra dentro del campo de la
Administración y forma parte primordial como medio de control y cambio.
La Auditoría Administrativa persigue controlar y comparar el estado actual
de la empresa y que tan lejos está de lo que quiere ser y que medidas adoptar
para alcanzar sus metas. Desde sus inicios, la necesidad que se le plantea al
administrador de conocer en que está fallando o que no se está cumpliendo, lo
lleva a evaluar si los planes se están llevando a cabalidad y si la empresa está
alcanzando sus metas. La auditoría administrativa es necesaria como una
herramienta que permita cuantificar los errores administrativos que se estén
cometiendo y poder corregirlos de manera eficaz. La auditoría administrativa
surgió de la necesidad para medir y cuantificar los logros alcanzados por la
empresa en un período de tiempo determinado. Surge como una manera efectiva
de poner en orden los recursos de la empresa para lograr un mejor desempeño y
productividad.
La Auditoría Administrativa forma parte esencial del proceso administrativo,
por que sin control, los otros pasos del proceso no son significativos, la auditoría
va de la mano con la administración, como parte integral en el proceso
administrativo y no como otra ciencia aparte de la propia administración.
56
2.4.1 Antecedentes históricos
Los hechos históricos de mayor relevancia para la administración, en
especial como precedentes para la formación de una rama especializada que se
dedique a el control y revisión periódica del desempeño organizacional.
� En 1800, James Watt y Mathew Bolton desarrollaron una propuesta para
estandarizar y medir procedimientos de operación;
� Charles Babbage en 1832, Daniel C. McCallum en 1856 y Henry Metcalfe
en 1886, realizaron valiosas aportaciones a la eficiencia operativa, al uso de
organigramas y al estudio de la administración respectivamente;
� En 1933, Lyndal F. Urwick sostiene la importancia de los controles para
estimuar la productividad de la empresa;
� En 1935, James O. McKinsey propone la evaluación de todos los aspectos
de una empresa, a la luz de su presente y futuro probable;
� En 1945, El Instituto de Auditores Internos Norteamericanos menciona que
la revisión de una empresa puede realizarse analizando sus funciones;
� En 1949, Billy E. Goetz declara que la auditoría administrativa es la
encargada de descubrir y corregir errores de administración;
� En 1952, William S. Spriegel y Ernest Coulter contemplan una aplicación
basada en conjuntos de preguntas para captar información en una
empresa;
� En 1953, George R. Terry menciona la necesidad de evaluar a una
organización a través de una auditoría, utilizando cuatro procedimientos:
Apreciación de Conjuntos, Informal, por Comparación e Ideal;
� En 1955, Harold Koontz y Ciryl O'Donnell proponen la autoauditoría;
� En 1962, William Leonard incorpora los conceptos fundamentales y
programas para la ejecución de la auditoría administrativa;
� En 1963, Stephen R. Michael aborda el tema de la medición del desempeño
y evaluación de la eficiencia en una organización productiva;
� En 1964, Dimitris N. Chorafas contempla la necesidad de que las empresas
tomen en cuenta que sus elementos tienden al desarrollo como
57
consecuencia de su evolución y transformación, lo que las obliga a tener un
adecuado control de sus acciones;
� En 1965, David Anderson y Leo Schmitdt relacionan la conformación idónea
de una unidad de auditoría, específicamente en cuanto a sus funciones,
personal y estructura;
� En 1966, José Antonio Fernández Arena desarrolla un marco comparativo
entre diferentes enfoques de la auditoría administrativa;
� En 1968, C. A. Clark visualiza la auditoría como un elemento de peso en la
evaluación de la función y responsabilidad social de la empresa. John C.
Burton destaca los aspectos fundamentales de la auditoría administrativa.
Fernando Vilchis Plata explica cómo está integrado el informe de auditoría,
cómo debe prepararse y que beneficios puede traer a una empresa su
correcta observancia;
� En 1971, Agustín Reyes Ponce ofrece una visión general de la auditoría
administrativa;
� En 1972, el Centro Natural de Productividad elabora las Bases de
Autodiagnóstico, obra que brinda una alternativa para que las empresas
puedan determinar y jerarquizar los elementos que inciden en su operación
a efectos de toma de decisiones;
� En 1974, César González Alcántara retoma la importancia de la función del
control como etapa final del proceso además de definir el contenido
estructural, funcional y humano de una contraloría;
� En 1975, Roy A. Lindberg y Theodore Cohn desarrollan el marco
metodológico para instrumentar una auditoría de las operaciones que
realiza una empresa;
� En 1977, Patricia Diez de Bonilla y Jorge Álvarez Anguiano proponen
aplicaciones viables de llevar a la práctica y un marco metodológico que
permite entender la esencia de la auditoría de manera más accesible,
respectivamente;
� En 1978, Ladislao Solares Vera difunde el trabajo cuya síntesis reúne
normas de auditoría, las características del servicio de un auditor interno e
58
independiente el alcance de una empresa con base en la consideración de
sus funciones y su aplicación en la empresa privada y sector público;
� En 1983, Spencer Hyden analiza los procedimientos de trabajo de una
empresa y propone una forma para evaluarlos;
� En 1987, Gabriel Sánchez Curiel aborda el concepto de auditoría
operacional, la metodología para utilizarla, la evaluación de sistemas, el
informe y la implantación y seguimiento de sugerencias;
� En 1989, Joaquín Rodríguez Valencia analiza los aspectos teóricos y
prácticos de la auditoría administrativa, las diferencias con otra clase de
auditorías, los enfoques más representativos, incluyendo su propuesta y el
procedimiento para llevarla a cabo;
� 1994, Jack Fleitman S. incorpora conceptos fundamentales de evaluación
con un enfoque profundo; muestra las fases y metodología para su
aplicación, la forma de diseñar y emplear cuestionarios y cédulas, y el uso
de casos prácticos para ejemplificar una aplicación específica.
2.4.2 Concepto de auditoría administrativa
Se puede definir a la auditoría administrativa como el examen integral o
parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño y
oportunidades de mejora. (Franklin 2007).
La auditoría administrativa se define como un examen completo y
constructivo de la estructura organizativa de la empresa, institución o
departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus métodos de
control, medios de operación y empleo que de a sus recursos humanos y
materiales.
En las dos últimas décadas hubo enormes progresos en la tecnología de la
información, en la presente década parece ser muy probable que habrá una gran
demanda de información respecto al desempeños de los organismos sociales. La
59
auditoria tradicional (financiera) se ha preocupado históricamente por cumplir con
los requisitos de reglamentos y de custodia, sobre todo se ha dedicado al control
financiero. Este servicio ha sido, y continua siendo de gran significado y valor para
nuestras comunidades industriales, comerciales y de servicios a fin de mantener la
confinas en los informes financieros.
Con el desarrollo de la tecnología de sistemas de información ha crecido la
necesidad de examinar y evaluar lo adecuado de la información administrativa, así
como su exactitud.
En la actualidad, es cada vez mayor la necesidad por parte de los
funcionarios, de contar con alguien que sea capaz de llevar a cabo de llevar el
examen y evaluación de:
La calidad, tanto individual como colectiva, de los gerentes (auditoria
administrativa funcional).
La calidad de los procesos mediante los cuales opera un organismo
(auditoria analítica)
Lo que realmente interesa destacar, es que realmente existe una necesidad
de examinar y evaluar los factores externos e internos de la empresa y por ello
debe hacerse de manera sistemática, abarcando la totalidad de la misma.
2.4.3 Objetivos de la auditoría administrativa.
Entre los objetivos prioritarios para instrumentar la auditoría administrativa
de manera consistente se encuentran los siguientes objetivos:
De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en la aplicación de la
auditoría y poder evaluar el comportamiento organizacional en relación con
estándares preestablecidos.
60
De productividad.-Encauzan las acciones de la auditoría para optimizar el
aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa
instituida por la organización.
De organización.- Determinan que el curso de la auditoría apoye la
definición de la estructura, competencia, funciones, procesos a través del manejo
efectivo de la delegación de autoridad y el trabajo en equipo.
De servicio.- Representan la manera en que la auditoría puede constatar
que la organización está inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y
cualitativamente con las expectativas y satisfacción de sus clientes.
De calidad.- Disponen que la auditoría tienda a elevar los niveles de
actuación de la organización en todos sus contenidos y ámbitos, para que
produzca bienes y servicios competitivos.
De cambio.- Transforman a la auditoría en un instrumento que la hace más
permeable y receptiva a la organización.
De aprendizaje.- Permite que la auditoría se transforme en un mecanismo
de aprendizaje institucional para que la organización pueda asimilar sus
experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora.
De toma de decisiones.- traducen la puesta en práctica y resultados de la
auditoría en un sólido instrumento de soporte al proceso de gestión de la
organización.
Los objetivos secundarios fungen como complementos auxiliares de los
objetivos primarios cumpliendo las siguientes funciones:
� Determinar las áreas que requieren economías o prácticas mejores, y
valorar su repercusión en el funcionamiento total del organismo.
� Descubrir las causas de una baja productividad a fin de facilitar una acción
dirigida que la aumente.
� Auxiliar en la determinación de la amplitud, variedad y localización de los
métodos de control.
� Ayudar a la determinación de métodos eficientes, precisar pérdidas y
deficiencias y, en su caso resaltar oportunidades.
61
� Verificar la habilidad administrativa de la dirección y el grado máximo en
que los resultados se asemejen a los objetivos.
� Detectar irregularidades que limitan el desarrollo de las organizaciones.
2.4.4 Tipos de auditoría administrativa
Existen cuatro clases principales, que son las siguientes:
� Auditoría Procesal: Es un examen y evaluación de las funciones
administrativas a fin de detectar deficiencias e irregularidades y dar
recomendaciones.
� Auditoría Funcional: Es un examen y evaluación de las funciones
operacionales con el propósito de detectar deficiencias e irregularidades y
emitir recomendaciones.
� Auditoría analítica: Es un examen y evaluación de sistema operativo a fin
de detectar deficiencias e irregularidades.
� Auditoría del medio ambiente: es un examen a las medidas sobre el medio
ambiente contenidas en las leyes del país y si se están cumpliendo
adecuadamente.
CAPITULO III. AUDITORÍA DE LOS RECURSOS
HUMANOS
63
3.1 Concepto de Auditoria de los Recursos Humanos.
La auditoria de recursos humanos se entiende como el análisis de las
políticas y las prácticas del personal de una organización y la evaluación de su
funcionamiento actual, seguida de sugerencias para mejorarlas. (Chiavenato,
2007).
El propósito principal de la auditoría de recursos humanos es mostrar cómo
está funcionando el programa, localizando prácticas y condiciones que son
perjudiciales para la empresa o que no están justificando su costo, o prácticas y
condiciones que deben incrementarse.
Esta auditoría es uno de los factores internos que complementan a la
auditoría administrativa.
3.2 Objetivos de la auditoría de los recursos huma nos.
Como objetivo principal se puede decir que la auditoria de recursos humanos examina como desempeñan su trabajo el departamento de personal. Para realizar esta evaluación se tiene un equipo de auditores donde debe tomarse en cuenta los aspectos de la administración de personal.
William B. Werther Jr. y Keith Davis (2000) mencionan que el equipo de auditores deben de cerciorarse de:
� Identificar quién responsable de llevar a cabo cada actividad.
� Determinar los objetivos que persigue cada actividad.
� Revisar las políticas y procedimientos que se emplean para alcanzar esos
objetivos.
� Verificar los registros del sistema de información de recursos humanos para
determinar si las políticas y procedimientos se están siguiendo
adecuadamente.
� Preparar un informe que refleje los objetivos, políticas y procedimientos
adecuados.
64
� Desarrollar un plan de acción para corregir errores en los objetivos, políticas
y procedimientos.
� Formular un seguimiento para el plan de acción.
65
3.3 Tipos de auditoría de recursos humanos.
Los tipos de auditoría que maneja Rivas(2002) son:
� Auditoría de sistemas: Compara los sistemas de control existentes con
estándares que orientan las mejores prácticas.
� Auditoría de reclamaciones: Evalúa las reclamaciones contralas prácticas
organizacionales con las políticas y los procedimientos de recursos
humanos.
� Auditoría de rendimiento: Revisa el desempeño de la función de recursos
humanos mediante indicadores tales como rotación del personal,
enfermedad, índices de analfabetismo.
� Auditoría de valor añadido: Evalúa el valor que añade el departamento de
recursos humanos utilizando técnicas tales como el capital humano y el
análisis costo-beneficio.
� Auditoría de contribución estratégica: Evalúa si la función de recursos
humanos es conducida estratégicamente y si el staff cumple un rol
estratégico dentro del equipo de dirección.
� Auditoría de satisfacción del usuario: Evalúa la satisfacción de los gerentes
de línea con el desempeño del departamento de recursos humanos.
3.4 Áreas a auditar dentro de la administración de los
recursos humanos.
Las áreas a auditar son:
� Inventario de recursos humanos.
� Descripciones de puestos.
� Niveles de sueldos, salarios e incentivos.
� Prestaciones
� Servicios al personal
� Comunicación de oportunidades.
66
� Promociones justas
� Igualdad de normas
� Programas de capacitación.
� Objetivos y procedimientos de capacitación.
� Procedimiento de selección.
� Programas de desarrollo profesional
� Planes de promoción.
� Técnicas de evaluación del desempeño.
� Tasa de rotación.
� Atmósfera de la organización.
� Comunicación ascendente y descendente con el personal.
� Retroalimentación proveniente del personal.
3.5 Beneficios derivados de auditoría los recursos
humanos.
La auditoria de recursos humanos es una actividad donde su función principal es vigilar y mejorar la eficacia del personal, evaluando las actividades y como contribuyen en las estrategias corporativas.
La auditoria de recursos humanos tiene beneficios que son (William B. Werther Jr. y Keith Davis 2000):
� Identificar las contribuciones del departamento de personal a la empresa.
� Mejora la imagen profesional del departamento de recursos humanos
� Estimula el profesionalismo entre los integrantes del departamento de
personal.
� Esclarece las funciones y responsabilidades del departamento de Recursos
Humanos
� Identifica problemas de importancia crítica.
� Alienta la uniformidad de políticas y prácticas.
� Garantiza el cumplimiento de diversas disposiciones legales.
67
� Reduce el costo de la administración de personal al permitir el uso de
métodos más eficientes.
� Crea un ambiente de apertura al cambio en el departamento y en la
organización.
� Requiere una verificación a fondo del sistema de información de recursos
humanos.
3.6 Técnicas de investigación para una auditoría de los
recursos humanos.
Para realizar una auditoría de recursos humanos dentro de una
organización requiere una técnica de investigación donde auxilie al auditor a
recopilar información sobre las actividades.
El objetivo de la investigación para auditar al departamento de personal es
el mejoramiento de la administración de Recursos Humanos.
Las técnicas más utilizadas en el proceso de auditoría de recursos
humanos son:
� Enfoque comparativo: El equipo que realiza la auditoria compara la
organización o el departamento con otra organización con él o sirven fin de
identificar las áreas de desempeño insuficiente.
� Consultor Externo: Los diagnósticos establecidos por el consultor externo
sirven como parámetros para el comité de auditoría.
� Enfoque estadístico: A partir de los registros existentes, el comité de
auditoría genera estándares estadísticos contra los cuales se evalúan los
programas y las actividades.
� Enfoque retrospectivo de logros: Este método verifica las prácticas del
pasado, para determinar si las acciones se apegaron a los requisitos
legales y las políticas y procedimientos de la compañía.
68
� Enfoque por objetivos: se crean por objetivos específicos, respecto a los
cuales puede medirse el desempeño. El comité de auditoría verifica los
niveles de reales de desempeño y los compara con objetivos fijados con
anterioridad.
3.7 Plan de auditoría.
El propósito de la planeación radica en la prevención de la auditoría,
desarrollando los objetivos apropiados, alcance, recursos, programas de trabajo,
etc. Todos los factores que se requieren para evitar al máximo cualquier limitación
que localicen en la realización de la auditoría. La planeación implica además,
cuando es el caso, la designación del personal que debe intervenir en la auditoría
a realizar. En la figura siguiente se muestra los aspectos que deben de
considerarse para elaborar un plan de auditoría de recursos humanos y que
aspectos deben ser tomados por los auditores.
RECURSOS HUMANOS
Administración de personal Relaciones laborales
� Objetivos y políticas de
personal.
� Posición y funciones.
� Proceso de suministro
de recursos humanos.
� Administración de
sueldo y salarios.
� Actitudes
� Control de personal
� Contratación colectiva.
� Reglamentos de trabajo
� Relaciones laborales.
� Higiene y seguridad
industrial.
69
Figura 3.1 Subfunciones de recursos humanos
Fuente: Rodríguez Valencia Joaquín, 2003
3.8 Instrumentos para la investigación en el área d e
recursos humanos.
Hay diferentes instrumentos para las investigaciones de cómo se
desempeña la función de administración de recursos humanos en una
organización (William B. Werther Jr. y Keith Davis 2000). Entre los principales se
encuentran:
� Entrevistas: Las entrevistas directas con el personal a todo nivel son una
poderosa herramienta para obtener información acerca de las actividades
de recursos humanos y para identificar áreas que necesitan mejorar. Los
comentarios del empleado se registran y después se analizan durante la
auditoría de la función de recursos humanos para identificar las causas de
la tasa de rotación, la baja moral y otros problemas.
� Sondeos de opinión: Ofrecen respuestas más directas y honestas cuando
contestan un cuestionario que cuando se entrevistan con un funcionario del
departamento de personal. Sin embargo, debido a que las entrevistas son
costosas en términos de tiempo y dinero, muchos departamentos de
recursos humanos utilizan sondeos de opinión para obtener información.
� Análisis históricos: Permite adquirir información esencial sobre la función de
la administración de los recursos humanos de la empresa. (Auditorías de la
seguridad física y aspectos de salud Auditoría de conflictos Auditorías de la
compensación)
� Información externa: Las comparaciones con otras organizaciones pueden
proporcionar a los auditores una perspectiva adecuada que les permita
emitir juicios certeros y tomar decisiones correctas... Las fuentes más
confiables para obtener información especializada incluyen las
organizaciones industriales y profesionales, las cámaras de comercio
70
� Investigación en el área de los recursos humanos: Comparan un grupo
experimental con otro de control en condiciones realistas. Estos
experimentos se llevan a cabo para obtener datos referentes a aspectos
como el ausentismo, la tasa de rotación, el nivel de satisfacción con el
empleo, la compensación, la seguridad y otros.
Sin embargo, muchos gerentes se muestran renuentes a experimentar con
sus trabajadores Además, los resultados de estos experimentos no son
conclusivos. También podría existir una actitud de rechazo de quienes no resulten
electos para participar en el experimento.
Otro de los instrumentos más utilizados en la auditoria de recursos
humanos son los papeles de trabajo ya que son la evidencia documental más
importante de la auditoría. Los papeles de trabajo son la documentación
preparada por el auditor, y aquellos que le fueron suministrados por su cliente o
por terceras personas, y que conservó como parte del trabajo practicado.
Estos papeles le proporcionan el soporte principal, que en su momento, el
auditor habrá de incorporar en su informe, ya que incluye observaciones, hechos y
argumentos para respaldarlo; además, apoyan la ejecución y supervisión del
trabajo. Deben de formularse con claridad y exactitud, considerando los datos
referentes al análisis, comprobación, opinión y conclusiones sobre los hechos,
transacciones o situaciones detectadas.
3.9 El Informe de la auditoría administrativa
Es una descripción global de las actividades de recursos humanos en la
empresa. Incluye tanto los juicios positivos por los aspectos que se han logrado
bien como las recomendaciones para poner en práctica medidas correctivas en las
áreas que lo requieren. Cuando un informe reconoce la existencia de aspectos
tanto positivos como negativos, se considera más balanceado y logra mejor
aceptación.
71
Este informe de auditoría tiene como finalidad la comunicación del detalle
de la evaluación hecha por el auditor. Pero el informe debe presentarse
oportunamente para que la dirección pueda formular adecuadamente sus planes,
ejercer acciones correctivas y tomar mejor las decisiones.
El informe que se entrega al gerente de recursos humanos suele contener
toda la información que se proporcionó a los gerentes de línea, así como a los
especialistas de recursos humanos. Además de estos aspectos, se proporciona
retroalimentación al gerente sobre aspectos como:
� Las actitudes de los gerentes de línea y del personal en general respecto al
departamento y los servicios que presta.
� Una verificación de los objetivos y planes del departamento, con recomen-
daciones acerca de cómo alcanzarlos.
� Recomendaciones específicas sobre los cambios necesarios y una escala
de prioridades que ayude a la toma de decisiones.
Gracias a la información que el informe de la auditoría de los recursos
humanos contiene, el gerente de personal puede adoptar una perspectiva global
respecto a la función que está desempeñando. Además de resolver los problemas
generales, puede concentrarse en los que permitirán que su área efectúe una
contribución definitivamente mejor a la organización.
Gracias al informe de auditoría, el gerente de personal puede establecer un
calendario de actividades, así como prioridades para el nuevo periodo de trabajo
que será evaluado una vez más durante la próxima auditoría de personal.
Contenido del informe
Rodríguez Valencia Joaquín, propone el siguiente contenido para los
informes de auditoría administrativa:
72
1. Deficiencias de las áreas funcionales.- En esta parte se debe señalar en
orden de importancias las deficiencias que afecten a cada función en
particular.
2. Deficiencias de la administración general.- Se debe señalar en orden de
importancia las deficiencias de los diversos elementos del proceso
administrativo y que por ese motivo requieren medidas correctivas.
3. Apreciación de la empresa.- A la dirección le interesa conocer si en alguno
de los departamentos, procedimientos o métodos existe algún indicio que
señale una condición o tendencia desfavorable que repercuta en perjuicio
de la empresa. La presentación de esta técnica se hará de acuerdo con la
importancia que cada organismo social concede a sus áreas funcionales.
4. Conclusiones y recomendaciones.- El auditor describirá las áreas
localizadas que ofrecen posibilidades de mejoría administrativa. En algunos
casos, dichas mejoras podrán efectuarse en el curso de la misma auditoría;
en otros, posiblemente requiera la intervención de alguna persona
especializada. Las recomendaciones se anotaran las que se consideren
convenientes para corregir errores, eliminar deficiencias en las funciones,
sistemas, estructura orgánica, políticas, procedimientos, etc.,
recomendaciones tendientes a mejorar las funciones y actividades en una o
varias áreas. En ambos casos el auditor deberá sugerir una solución
pendiente a eliminar los errores o superar la administración de la empresa.
El auditor deberá revisar cuidadosamente el informe antes de darlo por
terminado.
El paso siguiente es la presentación del informe final ya que es el resultado
de los esfuerzos realizados a través del estudio. Además, es lógico que el
contenido del mismo esté comprobado y depurado; de ahí su gran importancia
CAPÍTULO IV. LA IMPORTANCIA DE LA AUDITORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS PARA LA FORMACIÓN
DEL CAPITAL HUMANO
74
4.1 Integración del capital intelectual
Es la capacidad de una organización para identificar, agrupar, ordenar y
compartir el conocimiento adquirido por sus integrantes creando un foro virtual
donde las experiencias individuales y los conocimientos se suman en un espacio
que puede ser accesible a todos sus miembros (Rivas, 2002).
El conocimiento tácito como el conocimiento individual, se compone de
ideas, intuiciones y habilidades, y está ligado a las personas determinando sus
conductas. Por ello es más difícil de compartir, puesto que en muchas ocasiones
resulta complicado articularlo o verbalizarlo.
Las nuevas tecnologías de información han permitido que la transmisión y
gestión de conocimiento pueda ser una realidad. Aunque la disposición y el uso de
tecnologías de información no implica necesariamente que ocurra la transmisión
de conocimiento, ya que existe un trasfondo cultural en ello. Es decir se debe estar
dispuesto a compartir lo que alguien sabe. Si esta disposición no existe, ningún
sistema de comunicación por ágil que sea lo podrá conseguir.
La información sólo es transformada en conocimiento cuando una persona
lee, entiende, interpreta y aplica la información a una situación específica. El
conocimiento llega a ser visible cuando la experiencia pone en práctica las
lecciones aprendidas a lo largo del tiempo. El conocimiento de una persona puede
ser información para otra. El conocimiento reside en las personas y es producto
del conjunto de sus experiencias. A través de la interacción social, las personas
comunican sus experiencias y conocimientos, a veces de manera no verbal a
través de actitudes y valores.
75
De acuerdo con Rivas (2002) algunos ejemplos de gestión del conocimiento
son:
� El conocimiento de un experimentado abogado y los acuerdos legales que
normalmente no se comparten de manera abierta con los jóvenes abogados.
� La existencia de algún informe urgente en la organización que alguien ya lo ha
hecho antes pero que no lo ha dicho a nadie.
� La experiencia en diseño de un nuevo tipo de artefacto que no se comparte.
� La forma más eficiente de resolver un caso clínico extraordinario entre los
miembros de un hospital.
� En materia de recursos humanos, la selección y el reclutamiento de una
persona con características extraordinarias.
� La comunicación interna en la organización.
La idea básica de la gestión del conocimiento, es compartir el conocimiento
existente en una empresa con el apoyo de nuevas tecnologías.
Aunque el concepto de capital humano se relaciona con gestión del
conocimiento, ambos son de campos distintos. El capital humano o intelectual se
refiere a la creación, el desarrollo y la gestión de activos intangibles, como la
tecnología más avanzada, los derechos de propiedad intelectual e industrial, las
mejores prácticas de desarrollo organizativo: prácticas de gestión, aceptadas por
la mayoría, relaciones comerciales y los valores corporativos. La gestión del
conocimiento tiene como base las políticas de dirección de personas para facilitar
que el conocimiento de cada una de ellas se convierta en capital intelectual
organizativo.
La diferencia entre el valor del mercado de la empresa y el valor de los
activos es el capital intelectual. Para Rivas (2002), el modelo Skandia integra el
capital intelectual en cuatro partes:
� Capital humano o conjunto de competencias personales.
� Capital organizativo o conjunto de competencias organizativas.
76
� Capital tecnológico o conjunto de competencias tecnológicas.
� Capital relacional o conjunto de competencias relacionales o con el entorno.
Figura 4 1: Estructura del capital intelectual
Fuente: Rivas, 2002
En la figura anterior se identifican los componentes del capital humano:
� Las actitudes o valores (personales, organizativos, tecnológicos y relacionales):
lo que quiere ser la empresa.
� Los conocimientos (explícitos e incorporados en los activos de la empresa,
tanto en una como en otra competencia básica distintiva): lo que sabe hacer o
lo que hace la empresa.
� Las capacidades (conocimientos tácitos, habilidades y experiencias): lo que es
capaz de ser y de hacer es decir, su saber hacer bien o mejor que los
competidores.
Capital
Intangible
Capital
Humano
Capital
Tecnológico
Capital
Organizativo
Capital
Relacional
Activos
Intangibles
y fluidos de
Actitudes
Conocimiento
Explícito
Personal
Actitudes
Conocimiento
Explícito
Personal
Actitudes
Conocimiento
Explícito
Personal
Actitudes
Conocimiento
Explícito
Personal
Competencias
Pasivas
Competencias
Personales
Competencias
Organizativas
Competencias
Tecnológicas
Competencias
Relacionales
77
El capital humano se refiere al conocimiento útil para la empresa que
poseen las personas y los equipos de la misma, así como la capacidad para
incrementarlo. El capital humano es la base de la generación de los otros dos tipos
de capital intelectual.
Es una parte del capital intelectual, donde se recogen las competencias
actuales (conocimientos, habilidades y actitudes), como la capacidad de aprender
y crear de las personas y equipos de trabajo que integran la organización.
Cuando el conocimiento latente en las personas y en el equipo de la
empresa consigue ser explicitado sistemáticamente e internalizado por la
organización, se puede hablar de capital estructural. Este capital es propiedad de
la empresa, queda en la organización cuando sus personas la abandonan. Un
sólido capital estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento y trae como
resultado una mejora de la eficacia de la organización.
Almacena conocimiento sistematizado, explicitado o internalizado por la
organización. Su importancia se debe a que frente al capital humano está dotado
de mayor estabilidad, es un conocimiento que se reproducido y compartido.
Frente al capital relacional, el capital estructural hace referencia a los
aspectos internos de la organización, a las formas de hacer de la empresa.
Se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones
que mantiene con el exterior.
Las relaciones de la empresa con los agentes de su entorno (clientes,
proveedores, competidores, entre otros) son un activo que debe ser medido y
valorado.
78
4.2 Desarrollo de capital humano
La idea de que las organizaciones compiten a través de las personas,
justifica el hecho de que el éxito depende cada vez más de la capacidad de la
organización para administrar el capital humano. Como ya se ha analizado
anteriormente, capital humano es una expresión genérica que se utiliza para
describir el valor del conocimiento, habilidades y capacidades que pueden no
aparecer en la hoja de balance de la compañía y que, sin embargo, poseen un
impacto tremendo en el desempeño de la empresa.
Capital humano es una expresión genérica que se utiliza para describir el
valor del conocimiento, habilidades y capacidades que pueden no aparecer en la
hoja del balance de una empresa, pero tienen un fuerte impacto en la
organización. (Bohlander y colaboradores: 2001).
“El capital humano es intangible y evasivo, por lo que no es posible
administrarlo de la forma en que las organizaciones administran puestos,
productos y tecnologías. Una de las razones es que el personal, no las
organizaciones, posee su propio capital humano. Si los individuos valiosos
abandonan la compañía, se llevan consigo su capital humano y así se pierde
cualquier inversión hecha por la empresa para capacitarlos y desarrollarlos”
(Bohlander y colaboradores, 2001).
Así, para propiciar la formación del capital humano más allá de la necesidad
de invertir en el desarrollo de los empleados, las organizaciones deben encontrar
medios para aprovechar los recursos humanos existentes y así capitalizar los
talentos disponibles.
Para integrar el capital humano en las organizaciones, los gerentes deben
comenzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimiento, habilidades y
experiencia superiores en su fuerza de trabajo. Los programas para definir
puestos se centran en identificar, reclutar y contratar el mejor y más brillante
talento disponible. Los programas de capacitación complementan estas prácticas
79
de definición de puestos para mejorar las habilidades, en especial en áreas que no
es posible transferir a otra empresa en caso de que un individuo deba salir.
Las personas necesitan oportunidades para desarrollarse en el puesto. La
inteligencia más valorada tiende a asociarse con los aspectos y capacidades
aprendidos con la experiencia y que no se enseñan fácilmente. En consecuencia,
los gerentes deben realizar un buen trabajo para proporcionar tareas de
desarrollo a los empleados y asegurar que las tareas y requerimientos del puesto
sean lo bastante flexibles para permitir el crecimiento y el aprendizaje.
Más allá de la necesidad de invertir en el desarrollo de los empleados, las
organizaciones deben encontrar medios para utilizar el conocimiento ya existente.
Muy a menudo las personas poseen habilidades que permanecen sin utilizar. En
los esfuerzos para ceder autoridad a los trabajadores, alentar su participación e
involucramiento de manera más completa se utiliza el capital humano disponible.
80
4.3 Importancia de la Auditoría de los Recursos Hum anos
para la formación del capital humano.
Como se mencionó anteriormente, la definición de la auditoria de recursos
humanos es el análisis de las políticas y las prácticas del personal de una
organización y la evaluación de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias
para mejorarlas. En todas las actividades que se desarrollan en la organización, la
administración de recursos humanos debe ser auditada, con el propósito de
revisar los funcionamientos de las distintas actividades donde deben ser
orientadas al capital humano.
La auditoria de capital humano tiene como fin, examinar las diferentes
etapas de la integración del personal en una organización para detectar las
posibles anomalías en las diferentes etapas de los procesos de: reclutamiento,
selección, contratación, entrenamiento y capacitación, etc., y así proponer mejoras
en la ejecución de dichos procesos.
Un área tan competitiva y emprendedora como es la administración de los
recursos humanos se encuentra ante una serie de desafíos provenientes de los
ambientes: tecnológico, social y económico entre otros. Estos desafíos pueden
convertirse en oportunidades o amenazas si la organización está preparada o no
para enfrentarlos. En este sentido, el administrador de los recursos humanos debe
estar capacitado ante estos retos para identificarlos y solucionarlos exitosamente.
Hace algunos años, para las organizaciones lo más importante era el capital
económico y sus bienes materiales, competían por tener la mejor materia prima y
obtenerla más rápido. Pero, ahora con la globalización es más fácil conseguir los
bienes materiales. Por esto, los bienes materiales ya pasaron a segundo término y
ahora el capital humano es en estos días lo más importantes en una organización
por sus habilidades, conocimientos y actitudes, ya que es lo único que puede
lograr la diferencia en el mercado. Para llegar a esto, las compañías van formando
su capital humano entrenando y desarrollando a todo el personal.
81
Es por esto, que los directivos deben estar de acuerdo en que el capital
humano es la pieza principal dentro de las organizaciones y que deben de enfocar
todas sus expectativas para que su formación contribuya al crecimiento de la
organización. También, es el momento que el gerente de recursos humanos
cambie a ser empresario del capital humano.
Ahora bien, como anteriormente se dijo, la auditoria servirá para señalar las
fallas de la administración de recursos humanos, seguido a esto se hará las
recomendaciones necesarias para el funcionamiento del área y la formación del
capital humano. Para esto es necesario conocer que el responsable de realizar las
mejoras es el administración de recursos humanos. La auditoría solo es un
instrumento de apoyo que puede realizar algunas sugerencias para la formación
de este capital humano.
CONCLUSIONES
83
Con la presente monografía se dio a conocer la importancia que tiene la
auditoria de los recursos humanos para la formación del capital humano, en esta
se expusieron ciertas definiciones que son sumamente importantes para la
realización de la auditoría.
En estos tiempos es necesario que se reconozca la importancia de la
administración de recursos humanos ya que es el proceso administrativo a través
de la cual los gerentes o encargados del departamento correspondiente reclutan,
seleccionan, capacitan y desarrollan al capital humano de la organización.
Además que de esta administración depende el buen funcionamiento de cualquier
organización.
La administración de Recursos Humanos necesita gerentes capaces de
permitir una continua evaluación y control sistemático de su funcionamiento para
cuando se lleve a cabo una auditoría tener todo en orden.
La auditoría es un sistema de revisión y control para informar a la
administración sobre la eficiencia y la eficacia del programa que lleva a cabo que
en este caso sería la formación del capital humano.
El propósito principal de la auditoria de los recursos humanos es conocer
cómo va funcionando el programa, localizando prácticas y condiciones que
podrían ser perjudiciales para la organización.
Para las organizaciones, la formación del capital humano es una pieza
importante para conseguir sus objetivos principales, pues éste es la persona
idónea para transformar y corregir a los demás recursos existentes, por ello existe
la administración de recursos humanos, para conducir y coordinar la eficiencia y la
eficacia de los recursos humanso, con el único fin de optimizar el rendimiento en la
organización.
84
Para integrar el capital humano en las organizaciones, los gerentes deben
comenzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimientos, habilidades
y experiencia superiores en su fuerza de trabajo. Los programas para definir
puestos se centran en identificar, reclutar y contratar el mejor y más brillante
talento disponible.
El capital humano debe estar encaminado desde una perspectiva
importante de negocios, ya que esta perspectiva de la organización es lograr
ventajas competitivas con relación a las otras organizaciones al obtener un
personal comprometido con la organización.
Entre los profesionales que pueden realizar la auditoría de recursos
humanos se cuenta con el Licenciado en Contaduría, ya que él tiene la capacidad
de cumplir favorablemente su función en este campo debido a sus conocimientos
más precisos y completos.
85
FUENTES DE INFORMACIÓN
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Editorial Prentice Hall 6ª Edición, México 1996.
2. ARIAS Galicia Fernando, Víctor Heredia Espinosa, Administración de
Recursos Humanos: Para el alto desempeño, Editorial Trillas 5ª Edición,
México Marzo 2004.
3. BOHLANDER George, Scout Snell, Arthur Sherman, Administración de
recursos humanos, Editorial Thomson Learning, 12ª Edición, México 2001.
4. CHIAVENATO Idalberto, Administración de Recursos Humanos: El capital
humanos en las organizaciones, Editorial Mc Graw Hill 8ª Edición, México
2007.
5. DESSLER Gary, Ricardo Varela, Administración de Recursos Humanos:
Enfoque latinoamericano, Pearson Educación, 2ª Edición, México 2004.
6. DOLAN Simon, Susan Jackson, Randall Schuler, Ramón Valle Cabrera y
otros, La gestión de los recursos humanos, Editorial Mc Graw Hill 2ª
Edición, Madrid 2003.
7. FRANKLIN Enrique Benjamín, Auditoria administrativa, Editorial Mc Graw
Hill 2ª Edición, México 2007.
8. GRADOS Espinoza Jaime, Reclutamiento, Selección, Contratación e
Inducción de personal, El manual Moderno, México 2001.
9. IMPC, Normas y procedimientos de auditoría, 27ª Edición, México Enero
2006.
86
10. Ley Federal Del Trabajo.
11. MENDÍVIL Escalante Víctor Manuel, Elementos de auditoría, Editorial
Thomson Learning 5ª Edición, México 2005.
12. RIVAS Tovar Luis Alberto, Gestión Integral de Recursos Humanos, Editorial
Taller abierto 2ª Edición, México 2002.
13. RODRIGUEZ Valencia Joaquin, Sinopsis de la auditoría administrativa,
Editorial Trillas 8ª Edición, México 2003.
14. WERTHER Jr. William B., Keith Davis, Administración de Personal y
Recursos Humanos, Editorial Mc Graw Hill 5ª Edición, México 2000.
15. WHITTINGTON O. Ray, Kurt Pany, Principios de auditoria, Editorial Mc
Graw Hill 14a Edición, México 2005.
87
ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1.1: Objetivos de la Administración de los Recursos Humanos ................................. 14
Figura 1.2: Formato de inventario de recursos humanos ........................................................ 24
Figura 1.3: El proceso de reclutamiento ..................................................................................... 25
Figura 1.4: Diagrama del proceso de selección ........................................................................ 31
Figura 1.5: Etapas de una entrevista común de selección. ..................................................... 31
Figura 1.6: Flujograma de un proceso de reclutamiento y selección de recursos humanos según el modelo de personal........................................................................................................ 33
Figura 1.7: Factores que afectan el desempeño del cargo ............................................... 43
Figura 2 1: Comparación entre la auditoría financiera y administrativa………………..…………….54
Figura 4 1: Estructura del capital intelectual ………………………………………..………………………………..76