Para Triunfar En Los Negocios

HAROLD GENEEN

1 La teora G de la direccin de empresas

LA TEORIA G: Con teoras no se puede dirigir ni una empresa ni nada. Siempre en busca de formulas simples que resuelvan nuestros problemas complicados. Casi cualquier cosa que se pueda meter en un paquetito provisto de una etiqueta atractiva ser tragada como pldora bien recubierta de azcar. Cuando era joven sola devorar esas teoras y formulas propuestas por profesores y asesores. Y me las crea. Explicaban como aumentar la productividad, las ventas y los beneficios y tener prsperos y contentos a los directivos, a los obreros de las lneas de fabricacin y a los accionistas Algn que otro fragmento si resultaba de utilidad, pero ninguno de esos libros o teoras consigui reducir jams el funcionamiento de una empresa. Ni siquiera de una seccin de una empresa, a una sola formula o grupo coherente de formulas que me fuesen de utilidad. Incluso los fragmentos que entresacaba de los libros exigan precaucin y discernimiento para ser aplicados al mundo real de la empresa. En realidad, en todos sus aos de actividad jams he tropezado con un director que ya no triunfase, si no si quiera probase a regir su compaa por medio de una formula, un diagrama o una teora empresarial. Por otra parte, he conocido a muchos hombres que jams fueron a la Universidad ni leyeron economa alguna, y que en mi consideracin posean el arte de dirigir sus negocios con gran habilidad. Cmo lo conseguan? Vivian con su empresa. Crecan con ella. Utilizaban su buen sentido natural para entendrselas con las realidades cada vez ms complejas del mundo de los negocios, y mientas tanto iban aprendiendo. La vanidad es una de las grandes trampas en que puede caer el negociante afortunado. En la extensa lista de las teoras empresariales, una de las mas frecuentes es la llamada Teora Z o Arte japons de la direccin empresarial, hoy en plena actualidad. Estas denominaciones coinciden con los ttulos de dos de los libros mas ledos acerca de cmo los empresarios norteamericanos. Mucho antes de que hubiera una teora Z tuvimos, en la filosofa de la administracin y gestin de empresas, la teora X y la teora Y, formulada por el profesor Douglas MacGregor, del Instituto Tecnolgico de Massachusetts (MIT). Lo elegante de la teora X y la teora Y era que abarcaban prcticamente todo el dominio de la direccin. Todas las compaas eran regidas con arreglo a la teora X o a la teora Y.

La teora X afirmaba que, en realidad, a nadie le gusta trabajar, ni nadie desea trabajar ms de lo imprescindible, ni nadie quiere ms responsabilidades. A cada nivel se le dira exactamente lo que deba hacer y cuando y como hacerlo. El ejemplo clsico era el ejrcito.En una compaa dirigida segn la teora X no se puede hablar con nadie que est dos o ms niveles por encima de unos mismo. La teora Y se funda en la premisa de las personas, cualquiera que sea su nivel de responsabilidad, innatamente desean trabajar lo mejor que sepan, desean aumentar sus conocimientos y su productividad, y se aburren y anquilosan dentro de las estrecheces de una organizacin del tipo de la teora X. Lo malo de estas teoras tan bien urdidas, es que ninguna empresa se rige, que yo sepa, estrictamente de acuerdo con la teora X o con a teora Y. Ni si quiera el ejrcito. As funcionan tambin las cosas en el mundo de la empresa. Las decisiones cruciales son tomadas en realidad por los hombres y mujeres que tienen la seguridad en s mismos que se necesita para decidir, tanto en el Pentgono como en una crcel, y lo mismo en los despachos de los ejecutivos que en la cafetera de la empresa. Todas las organizaciones grandes o pequeas, militares o civiles, reflejan la personalidad y el carcter del hombre o de los hombres que las dirigen. Si usted fuese el director general, Cmo se las arreglara para dirigirla, con la teora X o con la teora Y? O tal vez preferira utilizar su sentido comn y actuar segn las circunstancias de cada momento? La teora Z, con sus aromas orientales de filosofa zen, intenta explicar cmo y porque es superior al nuestro el sistema japons de direccin de empresas. Empieza con unos cuantos hechos evidentes: que los japoneses fabrican y venden ms que nosotros en toda una serie de productos: automviles, cmaras, televisores, radios y dems artculos electrnicos. La balanza comercial entre los dos pases ha sido muy favorable al Japn durante los pasados aos y va sindolo cada vez ms. En nuestro pas tuvimos nuestra propia versin de paternalismo corporativo, al comienzo de nuestra revolucin industrial; pero hace tiempo que, con muy buen criterio, no estilan esas intervenciones de la compaa en las vidas de sus empleados. LA libertad individual de abandonar una empresa para ingresar en otra, de ir a donde uno quiera, de aprender y progresar y ganar cuanto uno pueda, en razn de los propios meritos, ha hecho de nuestro pas la mayor potencia industrial del mundo, sin exceptuar al Japn. Y yo pregunto: Qu hay de malo en eso? La falacia subyacente en la teora Z y en muchos de los relatos de observadores que viajaron al Japn para ver sus factoras en marcha, es que los

japoneses se nos adelantan en el mercado mundial porque la estructura y la direccin de sus empresas son mejores que las nuestras. Creo que el contraste entre las dos culturas, que es real, tiende a ocultar las verdaderas razones. Si no hacemos las preguntas oportunas no tendremos las respuestas que buscamos. A comienzos de los aos sesenta, cuando la ITT estaba considerada como un escaparate de la moderna direccin de empresas en los Estados Unidos, un grupo de directivos japoneses visito nuestras oficinas centrales en Nueva York y le pidieron a nuestro inventor Herbert Knortz: -Tendran la amabilidad de ensearnos la sala del ordenador ITT, donde se hacen todas las decisiones? Herbert les mostro la sala del ordenador e intento explicarles que el ordenador no tomaba las decisiones de la compaa ITT. Los observadores norteamericanos se habrn hecho explicar en el Japn las costumbres niponas, y habrn presenciado las discusiones de grupo, los canticos, los aplausos y las caras sonrientes en las fabricas de all, pero dudo que hayan visto donde se toman las decisiones de la direccin. Los japoneses venden ms barato que los fabricantes norteamericanos, a diferentes niveles y para toda una serie de productos, por varias razones que no dependen fundamentalmente de la estructura, de los sistemas ni de la eficacia de su direccin. Los costes de la mano de obra son all muy inferiores a los nuestros; sus fbricas, construidas despus de la devastacin de la segunda guerra mundial, son ms nuevas, ms modernas y mucho ms eficientes que las nuestras. La teora Z no toca ninguno de estos aspectos. Ni siquiera toma en consideracin el que los Estados Unidos hayan perdido su ventaja competitiva frente varias naciones ms, y no solo comparada con el Japn. Hong Kong fabrica productos textiles y ropa femenina, mas barato que nosotros y de calidad superior. Corea construye barcos transatlnticos a precios y calidades que nosotros no podemos alcanzar. Las naciones de Europa Occidental han iniciado algunas investigaciones excelentes que resultaran en productos nuevos con destino al mercado, competitivos con lo mejor que sepamos fabricar nosotros o los japoneses, para un futuro no muy lejano. No todo se ha perdido, sin embargo. Adivino que el gigante dormido, al sentir el pellizco de la nariz, empieza a rebullir. Es significativo que pese a las tentaciones no hayamos querido protegernos de la competencia extranjera imponiendo aranceles o contingentes a los automviles y los aparatos electrnicos japoneses o a cualesquiera otras importaciones. Eso ha de interpretarlo el mundo

como una seal de que los Estados Unidos han recogido el desafo extranjero y se proponen competir en el mercado libre. Podemos ver los primeros sntomas de ello en la industria del automvil, que haba sido la ms daada por la competencia japonesa. En los ltimos aos hemos visto en los coches norteamericanos mas innovaciones y mejoras que durante los ltimos decenios, todo porque Detroit se ve obligada a competir, lo cual no suceda antes. La industria siderrgica tambin da muestras de querer renacer. Nuestra industria electrnica compite a marchas forzadas, consciente del ritmo y de las exigencias de la tecnologa avanzada, y atenta a ellas. No imagino un futuro en que los hombre y mujeres nuestro mundo del trabajo abracen un paternalismo corporativo al estilo japons, ni que comiencen la jornada cantando himnos de alabanza a la General Motors, la ITT o cualquiera de las viejas integrantes de Sistema Bell. Ninguna teora X, Y o Z puede darnos una respuesta sencilla a problemas complicados. Hace algunos aos, en ITT me presentaron una de esas nuevas teoras sobre administracin de empresas que elabora la Harvard Business School; tratabase de cmo orquestar la distribucin de los recursos generados en una corporacin multidivisional. Era la teora de las vacas y las estrellas, segn la cual era preciso analizar con cuidado cada uno de los centros de beneficio y etiquetarlos con arreglo a esta frmula: una estrella es una divisin que tiene un gran potencial de crecimiento y un margen elevado de beneficios; una vaca tiene grandes beneficios pero poco potencial de crecimiento; y un perro tiene poco crecimiento y pocos beneficios. Tambin hay una frmula para encasillas al personal, de manera que uno pueda repartir los cargos directivos segn cuadre el carcter y a la personalidad de cada uno. Las dos variables que se consideran son cerebro, o sea capacidad para tomar decisiones racionales y saber qu hacer, y coraje para actuar de acuerdo con estas decisio Todas esas teoras y formulas son parte de lo que se ha dado en llamar la direccin cientfica de empresas. Decenas d miles de jvenes ambiciosos y ambiciosas reciben cada ao su titulo de Mster en administracin de empresas. Ungidos por el aura de la direccin cientfica, salen al mundo llenos de teoras, formulas y recetarios sobre cmo dirigir un negocio, confortados por la ficticia experiencia de unos estudios de casos en donde las formulas funcionan muy bien. Si son lo bastante inteligentes, esos Mster descubren pronto que sus formulas no funcionan en el mundo de los negocios como las formulas inmutables que los fsicos y los qumicos usan en sus laboratorios. La verdad pura y simple es que los negocios no son una ciencia. No siguen leyes inmutables y su marcha no es previsible como la de las maquinas. Con asombrosa precisin, una maquina puede cortar una pieza de acero a la centsima de milmetro, y repetirlo cuantas

veces haga falta. Por su puesto, la lgica, la razn, las diferentes tcnicas y las aptitudes adquiridas son una gran ayuda para todo el que deba considerar las diferentes facetas empresariales, bien se trate de comercializacin, de ventas, de contabilidad, de controles financieros o de cualquier otro aspecto. Esos son los instrumentos de la direccin y deben utilizarse son discernimiento de las teoras y de las formulas rgidas, porque buscan en realidad un planteamiento estructurado, sin duda, reside ms bien en su cualidad de medio para recabar hechos. Cuando uno ha entrado en posesin de los hechos, debe prescindir de la estructura y hacer lo que los hechos le dicten. Las decisiones empresariales tienen que salir de dentro de unos mismo, a manera de amalgama de todo lo que haya aprendido, aplicada a los hechos de la situacin o del problema actual. En una palabra, no se puede dirigir una compaa, una divisin ni un departamento con un recetario de cosas que hacer, ni manteniendo una devocin servil a una teora, por mucho que haya sido ideada por el ms brillante profesor de una escuela de administracin de empresas. Porque los negocios, como todas las cosas de la vida, tienen demasiada fluidez y vitalidad como para dejarse encerrar completamente en una lista de recetas, una formula o una teora. En ITT usbamos los instrumentos de la llamada gestin cientfica tanto o ms que cualquier otra compaa del mundo. Tenamos ordenadores gigantes que funcionaban las veinticuatro horas del da, y teletipos que repiqueteaban y escupan los informes de las ms remotas sucursales de todo el mundo. Muchas personas jvenes y viejas, me han preguntado a menudo el secreto de mi buena fortuna en el mundo empresarial. Por lo general he procurado no contestar. Pero ahora puedo decirlo: el secreto para triunfar en los negocios o en la vida es que no hay tal secreto. Nada de nada. Ni formulas ni teoras.

2 Como dirigir una empresaCuando todo est hecho y todo esta explicado, solo un criterio vale para juzgar a una empresa, a su director general y a todo el equipo directivo: el del resultado. La rentabilidad no es una consideracin limitada a la cuenta de prdidas y ganancias del trimestre, sino algo que debe estar incorporado a la empresa de cara al futuro, y que nos dice que la compaa ser capaz de repetir lo que hizo el ao pasado y de seguir a un cierto ritmo, ao tras ao

Lo cierto era todo lo contrario. Con gran sorpresa por mi parte me entere de que incluso con todas aquellas contratas militares, que sumaban tres cuartas partes de la facturacin nacional de ITT, las operaciones interiores proporcionaban solo un 15 por 100 de los beneficios de la compaa, aproximadamente. El 85 por 100 de nuestros beneficios proceda de las actividades en telfonos y telgrafos de veinticuatro pases extranjeros, la mayora situados en Europa occidental. De todas maneras, no es que aquellos beneficios fuesen muy grandes; la rentabilidad neta oscilaba alrededor del 3 por 100.

Como muy a menudo la eficacia se mide en trminos de mejoramiento, me dije que mi meta en ITT deba ser un incremento anual del 10 por 100 de los dividendos. Esa iba a ser mi cuenta de resultados. Para aumentas nuestros beneficios en el pas era preciso que aumentsemos nuestros activos en el mismo mediante compras. Y para poder hacer eso tenamos que ordenar la propia casa, tanto en los Estados Unidos como en el extranjero, a fin de establecer una posicin favorable desde la cual pudisemos permitirnos tales adquisiciones. Al objeto de aumentar nuestros beneficios era necesario consolidar y unificar nuestra considerable cartera europea, y mejorar sus mrgenes de beneficio. Aunque las compaas europeas nos proporcionaban lo principal de nuestras ganancias, eran mucho menos rentables que sus principales competidoras en Europa, especialmente Philips y Siemens. En realidad, y ante la existencia de un mercado importante para nuestros productos despus de la guerra y bajo coste de la mano de obra de Europa, exista cierto peligro detectado incluso en la central- de que nuestras empresas fuesen absorbidas por la competencia. Para alcanzar el objetivo anterior, una de nuestras primeras decisiones fue la de crear una ITT-Europa, que servira de oficina central para todas aquellas operaciones. Esto presentaba muchas dificultades, las cuales no tenan su origen tanto en los problemas de la gestin de empresa como en las actitudes nacionales y las manas personales de los diversos gerentes alemanes, franceses, ingleses, belgas, holandeses y otros. Decidimos establecer las oficinas centrales en Blgica, no por su situacin cntrica en Europa, ni porque Brcelas fuese la sede del Mercado Comn, sino porque era un territorio neutral. Los franceses y los ingleses, que no habran tolerado verse dirigidos desde una oficina central en ITT sita en Alemania, aceptaran ir a Blgica. Los alemanes, aunque poco dispuestos a desplazarse a Paris o Londres, no tendran inconveniente en reunirse en Bruselas. En la Europa de posguerra una de las dificultades mayores era la de convencer a los gerentes de las compaas francesas o inglesas de que deban actuar a la sombra de una alemana o italiana, o viceversa, y tambin la de persuadir a las compaas de los pases pequeos de que deban subordinarse a decisiones tomadas en las compaas grandes, sin que aquellas se sintieran sometidas. Nuestras primeras reuniones recordaban un poco aquellas polmicas de las Naciones Unidas entre pases ricos y pases pobres. Esta dificultad la resolvimos mediante el establecimiento de lo que llamamos nuestras comisiones

de estrategia y accin. Estaban organizadas por lneas de producto era de obligado cumplimiento para todas las dems compaas europeas.

3 Experiencia y dineroEn la vida de los negocios todo el mundo cobra en dos monedas: dinero y experiencia. Toma la experiencia primero, que el dinero ya vendr despus.

En lo ms hondo de la Gran Depresin, cuando tena yo poco ms de veinte aos, descubr una partcula de sabidura practica que me sirvi de gua durante aos. O mejor dicho, me fue descubierta por un maestro inspirado, el profesor Hoopingarner, de la academia nocturna de la Universidad de Nueva York a la que asist ms o menos asiduamente durante ocho aos hasta llegar a ser perito contable y mercantil. El profesor Hoopingarner era un buen enseante y terico, pero tambin era algo ms que eso: mucho antes de que existieran agencias profesionales de cazatalentos, el profesor Hoopingarner se ganaba principalmente la vida buscando gente capacitada para una de las grandes compaas aseguradoras. En la Universidad de Nueva York explicaba psicologa aplicada, y su consejo a los alumnos, reiterado no una sino mil veces era: -Si queris triunfar en los negocios, es imprescindible que os situis entre el veinte por ciento de los mejores, cualquiera que sea la especialidad que elijis o que os veis metidos. Aquel consejo me pareci razonable. No deca el 5 ni el 10 por 100 de los mejores, lo que por s solo ya era un consuelo para m en aquella poca. Despus de trabajar todo el da, yo llegaba casi siempre a las clases nocturnas cansado, y a veces totalmente agotado, por lo que me costaba sacar adelante los cursos. Pero me figure que sera capaz de alcanzar la norma propuesta por el profesor. Su razonamiento era el siguiente: si uno pertenece al 20 por 100 superior, dentro de la actividad elegida, en las pocas malas cuando la gente pierde el empleo uno podr conservar el suyo y ganar experiencia. Cuando vuelvan las pocas buenas, la experiencia adquirida le permitir a uno adelantar pronto a los dems. Poco despus de adoptar esa norma del 20 por 100 de los mejores, tuve ocasin de aadirle algunas ideas propias. Conteste a un anuncio por palabras en el que una oficina de proyectos llamada Day & Zimmerman, de Filadelfia, ofreca

un empleo. Al entrar para someterme a la entrevista, un viejo que estaba en la recepcin me deseo buena suerte. -Cmo te ha ido, hijo?- me pregunto a la salida. Le cont que no haba conseguido el empleo porque segn ellos no tena bastante experiencia. -Bien, nunca tendrs bastante experiencia hasta que llegue el da, muchacho, en que tengas bastante experiencia- y tras una pausa me guio el ojo y agrego: -Pero entonces sers demasiado viejo. Este comentario me incordio durante aos. Significaba que si pensaba adquirir experiencia, mejor sera que me diera prisa, o luego me hallara demasiado viejo. Entonces yo era joven y, en cierto sentido, tuve suerte. La Depresin me obligaba a pasar de un empleo a otro, de manera que siempre estaba haciendo algo nuevo. Limitarse a pasar el tiempo en un empleo, haciendo un trabajo repetitivo, no hubiera sido la experiencia de que hablaba el buen profesor Hoopingarner. La experiencia es un proceso que consiste en descubrir y aprender cosas nuevas, lo cual, no se sabe cmo, conduce a una especie de capacidad acumulativa cada vez mayor. Esa es la clase de experiencia que hay que salir a buscar deliberadamente. Hay que ir por ella. Es preciso desperezar el cerebro para idear algo mejor, algo nuevo, alguna manera diferente de hacer las cosas que no sea la vieja y tradicional. Eso es la experiencia creativa. Incluso los fracasos, con tal de que la aventura haya sido recreativa, incrementan el campo de la propia experiencia. Como me dijo una persona, hace mucho tiempo: Lo que sale cuando sale lo que no esperabas, eso es una experiencia. A lo largo de los aos, esa actitud hacia el trabajo visto como una experiencia creativa quedo arraigada en mi mentalidad y me dio buenos resultados. Siempre he procurado hallar la manera de hacer las cosas mejor que antes, lo cual con el tiempo hace que uno sea capaz de entusiasmarse casi con cualquier cosa. Ahora que miro hacia atrs descubro algunos de los elementos que infundieron en mi esa necesidad invencible de mejorar mi propio rendimiento, de ambicionar cada vez mas. Algunos de mis primeros recuerdos se remontan a 1915, cuando yo tena cinco aos y regresaba con mi madre de visitar a mi abuela en Bournemouth, una poblacin marinera no lejos de Londres, donde nac. Mi madre era cantante de opereta y no haba cumplido los veinte cuando se caso con mi padre, entonces empresario teatral que organizaba giras de recitales. As llegaron a los Estados Unidos cuando yo tena un aos. A lo largo de los aos mi padre ensayo sus habilidades de empresario en toda una variedad de negocios.

Fue productor de conciertos, grabaciones, funciones teatrales, e incluso de una pelcula. Regento restaurantes e invirti en terrenos. Muchas de estas empresas tuvieron gran xito, pero otras no, aunque l no perda su optimismo. Tengo un recuerdo muy vivido de aquella visita a la pintoresca casa de mi abuela, con su huerto en la parte de atrs, su araucaria en el patio delantero, el campo de golf al fondo de la calle y el gran buzn colorado ON HIS MAJESTYS SERVICE al otro extremo. Uno de los episodios ms temerarios de esta visita no se me borra de mi memoria. El ms joven de mis tos me desafi a trepar por un acantilado muy empinado que daba al mar. Lo hice, aunque muerto de miedo, pero lo hice. Sesenta aos ms tarde regrese a esa calle Bournemouth. EL gran buzn rojo todava estaba all; la casita con su huerto tampoco haba cambiado. La araucaria haba crecido muchsimo, y el campo de golf era el mismo. Pero aquel tremendo acantilado se haba empequeecido a unas dimensiones mucho ms modestas. Y esa ha sido mi experiencia durante todos estos aos; cada empleo nuevo, cada empresa nueva importante, al principio me parecan despeaderos enormes y peligrosos, hasta que lograba vencerlos. Luego retrospectivamente, no parecan tan difciles. Tena yo cinco aos cuando mis padres se separaron; mi hermana menor y yo fuimos enviados a un internado religioso, elegido por mi madre, donde reinaban una disciplina estricta y unas monjas cariosas. Aun recuerdo a la hermana Joseph, que mas de una vez me dio con la palmeta en la mano para castigarme, no por ninguna falta de comportamiento sino por haber deletreado mal una palabra. Creo que me inculco un gran respeto hacia mis responsabilidades como alumno, y desde luego adquir la costumbre de hacer siempre mis deberes. Como mi madre haba reanudado su carrera de cantante, por lo general yo no regresaba a casa sino durante las vacaciones de Navidad. En verano mi hermana y yo bamos a campamentos. Por tanto, a menudo me vi solo en la escuela desierta durante las fiestas de Pascua y Accin de Gracias. Pero a m no me importaba. Recuerdo con claridad que una vez, tendra yo seis aos, estaba solo en una gran aula vaca leyendo un libro. La madre superiora entro y al reparar en mi notoria soledad, me pregunto qu estaba haciendo. Naturalmente le conteste que leyendo. Ella me sonri con simpata. Me pareci ver en su cara una mueca de compasin. Lo que hoy acude a mi memoria es la impresin de que se equivocaba, de que a m no me incomoda estar solo. Pese a mi corta edad, estaba seguro de que siempre encontrara algo que hacer. Tal vez ese aislamiento me enseo a ser independiente, a ver mas all de mis pequeos problemas diarios, y me hizo adquirir seguridad en m mismo.

A los ocho aos pase a Suffield Academy, un buen colegio de enseanza media de Suffield (Conneticut), donde estuve hasta los diecisis. LA eleccin hecha por mi madre fue excelente. Suffield era un tpico pueblo de Nueva Inglaterra, con cuatro o cinco mil habitantes, y no tenia instituto propio, de manera que los chicos y chicas de la poblacin iban a ese colegio para seguir la enseanza media junto con los internos. E incluso entre estos haba una fuerte proporcin de becarios, de modo que, al menos en aquellos das, predominaba un ambiente de compaerismo, totalmente democrtico. No usbamos uniformes ni distintivos; no haba elitismo ni discriminaciones entre ricos y pobres, un sistema de valores y un respeto a la vida que yo asimile y que me han sido de gran ayuda en todas las circunstancias. Se nos inculcaba la creencia de que uno solo obtiene lo que se ha ganado y sin derecho a exigir ms. Recib una buena formacin clsica y lo que vale ms, la sensacin de estar a mis anchas en un mundo consistente en un colegio, una ciudad y una comunidad amable donde trataba con personas de muchas clases, siendo recibido en sus casas y recibiendo, en todos los sentidos, lo que se llama una educacin provinciana. A los quince aos, cuando iba a empezar tercero, decid que ya estaba harto de campamentos de verano. Este ao, que era el de 1925, regrese a Nueva York y consegu un empleo como recadero de unos talleres litogrficos de la calle Cuarenta Oeste. Llevando todava mis pantalones cortos, transporte muchas y muy pesadas planchas a travs de la ciudad, desplazndome hasta los confines de Brooklyn en Metro, por las antiguas lneas de Canarsie y Bensonhurst, muchas veces hasta las ocho o las nueve de la noche. Mi recuerdo ms saliente de aquel verano fue el jaleo que se armo y la bronca que recib por la prdida de un original que yo haba entregado a la imprenta. Un cliente importante estaba furioso. Fui llamado al despacho del director para que explicara donde haba dejado los papeles en cuestin. Se lo dije y el convino en que yo haba entregado los documentos en el lugar correcto. Me dio las gracias y me ordeno que volviera a mi trabajo. Durante muchos aos, el trato correcto y justo que recib de aquel hombre quedo en mi memoria como una leccin. Iniciado ya mi tercer ao en Suffield, mi padre se arruino con una especulacin sobre terrenos en Florida ( en lo que ms tarde se llamo el gran crac inmobiliario de Florida del ao 1926). Desde nuestra llegada a los Estados Unidos, quince aos atrs, mi padre haba tenido sus altibajos como inversionista, pero en esta ocasin se hundi por completo. Acabe mis dos ltimos aos en Suffield sirviendo las mesas y trabajando en una panadera de la localidad. Como empleado de comedor en el internado, coma mejor que nunca, pero tuve que abandonar los deportes de la tarde, pues de lo contrario no me habra quedado tiempo para estudiar. Termine junto con los de mi promocin y recib mi diploma,

pero sin firmar. El jefe de estudios me prometi en privado que con mucho gusto completaran mi diploma cuando mi familia pagase la matricula y la cuenta de la pensin. Pasaron bastantes aos antes de que pudiera rescatar esa deuda. En vez de ir a la universidad me puse a trabajar como recadero en la Bolsa de Nueva York. Aquel empleo lo consegu por recomendacin de un amigo de mi padre, Dean Wellington Taylor, de la Universidad de Nueva York, quien insisti mucho que yo siguiera algn curso nocturno al tiempo que trabajara. Recuerdo que le consulte sobre mi deseo de estudiar contabilidad. El aventuro que con mi agilidad mental y mi gran curiosidad hacia tantas cosas diversas, seguramente la contabilidad me resultara un campo demasiado limitado. Pero yo, aunque solo tena diecisis aos, haba visto ya demasiados altibajos en la vida de mi padre, y los efectos de los mismos en la de mi madre. Crea que deseaba algo ms estable y seguro. Pero de momento los estudios aunque solo fueran de academia nocturna, tendran que esperar a que hubiese reunido algo de dinero. Pase cinco aos en la Bolsa de la capital financiera del mundo, primero como recadero y luego como operador, sucesivamente para dos o tres agentes de Cambio y Bolsa. Fueron das gloriosos y de mucho aprendizaje. Yo recoga montones de informacin de los boletines azules y los boletines amarillos financieros, as como los de los balances anuales de las principales compaas de la nacin. Aprend las siglas y valores de todos los ttulos admitidos a cotizacin y sabia donde localizar a la mayora de los agentes y corredores que acudan a la Bolsa. Personajes legendarios de Wall Street, desde Baruch hasta Jack Bouvier y otros, se convirtieron en gentes de carne y hueso para m. En aquellos locos aos veinte las fortunas se hacan y deshacan a un ritmo vertiginoso. Y luego vino el crac de octubre de 1929. En esa jornada tumultuosa, la del 29 de octubre, un agente a quien yo representaba se paso la mayor parte del da echado en el saln de fumadores, con los nervios hechos trizas, mientras yo corra de un lado a otro para ejecutar las rdenes por su cuenta. El mercado se volvi loco y empez a bajar y a bajar. Pero de todas las ancdotas de gloria y ruina de aquel da, la que ms me ha quedado es la historia de un especialista que la maana del 29 olvido ejecutar un puado de rdenes de compra. Creo que eran sobre acciones de American Sugar. Por la noche, cuando se tropez con las notas guardadas en su bolsillo, American Sugar haba tenido una cada espantosa. Sin embargo, por ley el cliente tuvo que adquirir las acciones a la cotizacin de apertura, tal como haba ordenado, aunque fuese mucho mas alta. Por la noche el especialista pudo embolsarse la diferencia y se vio convertido en un hombre rico. Dicen que all mismo dejo la profesin.

Me acuerdo tambin que aquel hombre que sola situarse cerca de donde yo estaba, al lado del teletipo. Dos aos antes de 1929 ese hombre se empeaba en vender a plazo las acciones diciendo que las cotizaciones estaban infladas, pero las acciones suban, y el tena que cumplir sus compromisos de venta sufriendo perdidas, mientras meneaba la cabeza y deca que los hombres prudentes deberan vender a plazo las acciones y no comprar aun mas. Durante aquellos dos aos de alza inacabable perdi algo as como 18 millones de dlares, o por lo menos as se aseguraba. Yo admiraba su frrea conviccin. Cuando por fin el mercado se hundi tal como l haba predicho, no solo recupero todo lo que haba perdido sino que adems logro amasar una fortuna en los sesenta y noventa das que siguieron al crac. Mientras la Depresin se enconaba y cada vez ms hombres a mi alrededor perdan sus empleos, vi reducido mi salario de 25 dlares por semana a 20 y luego a 18. Vi grandes fortunas borradas del mapa y otras que se hacan de la noche a la maana. Vi como quebraban empresas y otras luchaban para sobrevivir. Observe el gran cambio que se extenda sobre el panorama econmico de mi pas. Mientras la penuria proliferaba en todas partes, fui testigo de la inagotable resistencia humana bajo las circunstancias ms adversas. Un da de 1931. Por ejemplo, los agentes de Bolsa fueron al puerto a celebrar una comida. Acudieron con sus gorras de capitanes, con los almuerzos en bolsas de papel marrn, y pasaron la hora de descanso de medioda haciendo el trayecto de la ida y vuelta hasta Sandy Hook en el transbordador del ferrocarril New Jersey Central, mientras cultivaban la nostalgia de sus yates perdidos. Para un chico entre los diecisis y los veintin aos, aquella fue una poca impresionante y memorable. Sin embargo, y como al margen, yo me daba cuenta de que no deseaba dedicar toda la vida al mercado de valores. Para m, a aquella edad, esa como una gigantesca partida de azar. Por ms que estudiaba el fenmeno de la bolsa, tanto en pocas buenas como en las malas, no lograba entender como nadie poda prever el comportamiento del mercado. Los especuladores apostaban a la suerte de tales o cuales compaas, y ganaban o perdan. En aquel entonces yo opinaba que no hacan nada productivo. Mi momento llego a finales de 1931, o tal vez a comienzos de 1932: la Landsberg Brothers ya no poda permitirse el tener un operador a base y me despidi. Mis ahorros de aquellos seis aos de trabajo, algo menos de 200 dlares, estaban inmovilizados (en sentido literal) en el Harriman National Bank de la Quinta Avenida esquina con calle Cuarenta y Cinco. Yo haba elegido ese banco porque anunciaba que estaba abierto hasta mas tarde ( hasta las diez de la noche). Pero cuando se produjo el crac fue de los primeros en cerrar. Busque diligentemente otro empleo, pero no haba forma de encontrar alguno. Para

ahorrar, viva en una habitacin de alquiler, a razn de los gastos de comida. Opte por el pan y los caramelos de caf con leche. El pan costaba unos cinco centavos y la hogaza y la Loft Candy Company tenan una oferta insuperable: una libra de caramelos por nueve centavos, y si uno compraba una libra entera le daban otra por un centavo ms. Estaba cientficamente calculado: el pan me llenara el estomago y el azcar de los caramelos aportara la energa necesaria. Por ltimo, al cabo de dos semanas encontr trabajo como vendedor de libros puerta a puerta, por 15 dlares a la semana ms comisiones. Arrastraba un bolso lleno de novelas populares, que cuando lo pese en una balanza publica arrojo ms de veinticinco kilos. En aquel tiempo yo no deba llegar a los sesenta. Pero tuve una alegra al recibir el primer sobre semanal; recuerdo que Sal del edificio con unos 25 dlares en el bolsillo, y me detuve en la primera cafetera que vi. Era de una cadena llamada Silvers, y tena en el escaparate un letrero: Hgado frito, 37 centavos. Fue probablemente el mejor plato que haya comido jams. Me parece estar saborendolo todava. Continu en aquel trabajo durante el verano de 1932, ganando entre 25 y 30 dlares por semana; saba que no haba porvenir para m en aquello, y todas las noches caa en la cama totalmente agotado, Mis jornadas aunque trabajosas, no eran amargas, pues yo era joven, gozaba de buena salud y estaba animado y lleno de esperanzas. Entonces hice una llamada a un amigo de la familia, Eugene Parsons, que recientemente haba abandonado el cargo de jefe de publicidad del Tribune de Chicago para hacerse jefe de redaccin del neoyorquino Graphic, cuyo propietario era Bernarr Macfadenn y que era uno de los peores peridicos sensacionalistas de aquella era de periodismo amarillo. Gene parsons me llevo a almorzar al Chumleys, un local del Greenwick Village donde se coma y beba bien; sin duda se dio cuenta que yo estaba necesitado de una buena comida. Luego me arme de valor para apelar a la amistad familiar, y le ped un empleo en el Graphic. El me predijo una gran carrera en el futuro y me ofreci este consejo: -Si vas a ser un gran concertista, no estudies en un piano viejo y estropeado. El Graphic no es para ti. Me aconsejo que entraste en la radio, que era un campo nuevo, lucrativo y en desarrollo, sobre todo por lo que se refera a la publicidad, y me dijo como tena que hacerlo. Siguiendo sus consejos, me presente a la recepcionista del despacho del presidente de la NBC. Le dije que era muy importante que yo hablara con l y que bajo ninguna circunstancia, poda participar tan importante mensaje a ninguna

otra persona. No funciono. Quizs hablan odo el cuento antes. La recepcionista no me dejo pasar. De manera que Gene Parsons escribi una tarjeta de recomendacin para el jefe de publicidad del Telegram de Nueva York, un peridico de la tarde que acababa de fusionarse con el tambin neoyorquino World, y fui contratado, junto con otros doscientos aspirantes, para vender anuncios de fincas por palabras, con un salario de 15 dlares por semana ms un 10 por 100 de comisin. El recin fusionado World-Telegram acababa de lanzar un concurso de ventas con el fin de llevarse al nuevo peridico los anuncios por palabras del matutino World. Los dos vendedores, de entre los doscientos, que vendiesen mas anuncios, obtendran empleo fijo en el peridico. Se me asigno una zona en los confines del barrio de Queens, junto con los distritos vecinos de Long Island; yo hacia mi ruta en el metro y a pie. Recuerdo muy bien mi primera visita para vender un anuncio de fincas a una importante promotora de Jackson Heights. Tuve que andar mucho para llegar hasta all. Vacile bastante raro antes de entrar en la oficina, con las tripas oprimidas de miedo. Pero al fin entre, respire hondo y balbuc: -Querr insertar algn anuncio por palabras esta semana en el nuevo World-Telegram? -No! aull en otro. -Muchas gracias conteste, batindome precipitadamente en retirada y satisfecho de haber pasado la prueba. Mientras regresaba hacia el Metro, no tuve que hacer un gran esfuerzo de imaginacin para darme cuenta de que as no iba a vender muchos anuncios. De manera que me hice con un libro sobre las tcticas de la venta, que deca:No plantees nunca de entrada la intencin de vender. Ofrcele un cigarrillo al cliente, sintate y hblale de las ventajas de tu producto. Escucha lo que diga el y no le interrumpas (lo cual era especialmente difcil para m ) Recoge su principal objecin o duda y enfoca sobre ella el dialogo de ventas. Por ltimo antes de irte, no olvides recoger el pedido.

Otro libro sobre ventas fue ms importante para m, pues me guio en los negocios mucho mas all de los meros aspectos de la tcnica vendedora. Escrito en 1918 por Noval Hawkins, el primer jefe de ventas que tuvo la Ford Motor

Company, su titulo era El proceso de la venta: Manual de principios comerciales. Causo en mi una impresin permanente. En esencia deca que para ser un buen vendedor hay que ser una buena persona. Que no era el traje, ni los trucos para vender lo que haca a un buen vendedor; era el ser un hombre capaz de ganarse la confianza del cliente. Hawkins deca que el vendedor de xito debe ser tan limpio como una patena en cuerpo, mente y alma. Tena que ser honrado y sincero. En realidad no se necesitaba una gran habilidad para vender anuncios de fincas por palabras. Consista en llamar a muchos timbres y proponerle a la gente que anunciase sus fincas libres, y en 1932 no faltaban fincas en busca de comprador. Anduve y llame a muchos timbres y hable con promotores inmobiliarios y agentes de fincas de todas clases, todos los das hasta las ocho o nueve de la noche. Pero en aquellos das yo era joven, animoso y hambriento. La primera semana cobre mi salario de 15 dlares, y un dlar en comisiones. En la segunda semana mis comisiones subieron a cinco dlares. Estaba empezando a aprender. Por la tercera o quiz la cuarta semana reun 70 dlares y despus de eso no gane menos de 100 dlares ninguna semana. Y eso era dinero en aquellos tiempos. Y en efecto, consegu uno de los dos empleos fijos en el World-Telegram. Una de las primeras preguntas que me hicieron al contratarme fue: -Tiene usted coche? Si deca que si, podan asignarse todo Queens, Long Island, Westchester, Conneticut, Nueva Jersey y Satn Island como zona exclusiva para mi, de modo que conteste: -Si, seor. Y fui a casa de mi madre para pedirle dinero prestado. Me compre un Ford Modelo A y aprend a conducirlo en tres das. Estuve dos aos vendiendo anuncios por palabras, trate y negocie con gente de todas clases y aprend las duras lecciones de la competencia. Poda contemplar mis fracasos, los anuncios no conseguidos por m, en los peridicos rivales. A mis veintids aos empezaba a pensar que por fin estaba viviendo de verdad. Haba dejado de asistir a la academia nocturna porque la venta de publicidad requera muchas horas, pero un ao ms tarde mi madre insisti a que regresase a la Universidad de Nueva York. Recuerdo que me deca: -No querrs llegar a peinar canas y parecerte a esos que venden anuncios hasta que los echan. Es necesario que tengas una profesin.

Durante dos semanas me encerr en casa y estudie todos los textos de cinco asignaturas; luego estuve examinndome durante ms de una semana, con todo lo cual pude convalidar el curso al que no haba asistido. Por supuesto hube de pagar a la universidad las matriculas de todas las asignaturas a cuyas lecciones no haba acudido. Al mismo tiempo consegu volver a colocarme en la bolsa, donde el horario era ms corto y ms regular. El ao siguiente en 1935, y despus de adquirir algunos conocimientos contables, empec a trabajar como tenedor de libros en una pequea empresa de inversiones llamada Mayflower Associates, que era de Joseph McConnell, un ingeniero de minas de Denver. Durante los tres aos que estuve all la empresa tuvo gran acierto en la localizacin de campos petrolferos y otras propiedades, y aprend mucho de Joe McConnell. En realidad, y como tenedor de libros con un salario de 22 dlares por semana, hice con el mi primera operacin financiera. Hacia regresado de una expedicin por Louisiana con varias maletas llenas de acciones que haba comprado y que le daban el control de una compaa de prospecciones petrolferas. De momento, dicha compaa obtena de la caza con trampa de ratas almizcleras la mayor parte de sus ingresos . Compre cierta cantidad de acciones a 75 centavos por accin, y cuando la compaa encontr petrleo vend a 1.50. Joe cerro la Mayflower para dedicarse por completo a sus inversiones. La compaa cazadora de ratas se convirti en la gran Louisiana Land and Exploration Company. Si hubiera guardado mis acciones me habra convertido en millonario y no habra tenido que trabajar un da ms en mi vida. Sin embargo, en aquella poca me considere muy satisfecho de haber obtenido un beneficio del 100 por 100 con mi primera inversin. Como la Mayflowers haba cerrado, me dirig a su firma auditora, la Lybrand Brothers, que era un gabinete de auditores, y les ped empleo. Recuerdo como le cont a Norman Lenhart, uno de los asociados, que yo sera un gran contable para la compaa. Solicite 22.50 dlares por semana, que era lo que haba estado ganando en la Mayflower, y aad que no aceptara menos de 18.50 por semana. -Aqu no pagamos 18.50 por semana a la gente dijo el seor Lenhart, y mi corazn dio un vuelco--. Nuestro semanal mnimo es de 35 dlares, y est usted contratado. Mi empleo era temporal y estacional, y se me asigno inmediatamente el colaborar en la auditoria de la Floyd Odlums Atlas Corp. De Journal Square, en Jersey city, que se haba hecho famosa altamente rentable adquiriendo fondos de pensiones y compaas en bancarrota y en estado casi cadavrico. Las Atlas Corp. era duea de una variopinta cartera de valores en donde estaban representados hoteles, lneas de lanchones, fabricas de alimentos congelados,

empresas de servicios pblicos y otros muchos y variados ttulos. El trabajo se caracterizaba, sobre todo, por la abundancia de horas extraordinarias. Trabajamos en aquella auditoria hasta las diez de la noche cinco y hasta seis dlar por semana, y las tres ltimas semanas hasta las tres o cuatro de la madrugada. Considerando que yo tena que regresar con el Metro a Nueva York, dormir en casa y volver al despacho a las nueve de la maana, creo que en aquellas ultimas semanas dorm dos horas diarias como promedio. Cuando se hubo firmado el certificado de la auditoria solicite una entrevista con el seor Lenhart. -Qu se le ofrece? pregunto l. -Bien, creo que no habr dormido ms de nueve horas esta semana, y no puedo dejar de pensar en este empleo dije-. Quiero saber si estoy dijo en la plantilla o no, de manera que pueda irme a casa y dormir toda la noche. Consegu el empleo y pude dormir toda la noche. Como auditor pblico, yendo de una compaa a otra para estudiar sus libros, disfrute del trabajo al tiempo que aprenda y hacia muchas relaciones. La auditora de cuentas me enseo el planteamiento analtico de los problemas empresariales, el razonamiento objetivo y la mxima exigencia de disciplina en la presentacin de los datos. Al estudiar los informes financieros internos aprend mucho acerca de cmo se dirige una empresa. Me pareci que la auditoria era algo ms serio que la vida en la Bolsa. Y sin embargo, tampoco me pareca totalmente satisfactoria. Yo tena la sensacin de no ser ms que un espectador. Lo mismo que en el mercado de valores, me pareca que estaba perdiendo el lazo constructivo y activo de los negocios. En la Bolsa yo me daba cuenta de que compaas poderosas fabricas que producan automviles, casas, maquinaria industrial y tantas otras cosas importantes para nuestra vida. Yo deseaba hacer algo mas con ellas o alrededor de ellas, en vez de permanecer al margen y actuar como un corredor de apuestas. Ms tarde llegara a entender la importancia del mercado de valores para el desarrollo y prosperidad de las empresas. Pero en aquel entonces, yo solo vea que las compaas industriales de los Estados Unidos producan artculos y bienes, y que el mercado bolsistico era algo muy parecido a un casino. Como auditor o censor de cuentas me vi ms cerca de las lneas de produccin, pero yo tampoco hacia otra cosa que sumar y verificar nmeros, y no ayudaba a producir nada. Tampoco en Lybrand Brothers durante seis aos, durante los cuales pase mis exmenes y obtuve el titulo de censor jurado de cuentas. Entonces fue cuando los japoneses bombardearon Pearl Harbor. Me dirig a la calle Church de Nueva York y me presente voluntario a la Marina, entendiendo que conseguira una plaza

de segundo teniente. Acababa de cumplir los treinta y dos aos. Pero despus de pasar las pruebas fsicas tuve que ponerme las gafas para leer o firmar no se qu, y me rechazaron en seguida. Dijeron que como podra tripular un barco si se me nublaban las gafas en alta mar. El ejercito me rechazo con una excusa algo ms complicada, pero idntica en el fondo. Al mismo tiempo, que no debi ser mucho ms tarde que un mes o dos despus de la entrada de los Estados Unidos en la segunda guerra mundial, me entere que una empresa de las que yo estaba auditando, la American Can Company, iba a construir una o dos fabricas de torpedos como participacin suya en el escuerzo blico. Inmediatamente solicita un empleo en ella. Los cuatro aos siguientes trabajando en Amertorp, la nueva divisin de American Can, fueron un torbellino de actividad, tensin, aprendizaje y, desde luego, trabajo intenssimo. Pero fue algo grande! All encontr todo lo que haba deseado. Desde el primer momento que vi inmerso en la vital tarea de levantar dos factoras navales partiendo de cero, una en unas canteras de yeso en el extraordinario San Luis, y otra en un campo de golf en Forest Park, en las afueras de Chicago. bamos a fabricar torpedos areos. El pas estaba conmocionado por el hundimiento del acorazado britnico Prince of Wales y de otro navo frente a Singapur, como consecuencia de un ataque realizado por aviones japoneses lanzatorpedos. En esta poca los aliados no disponan de ningn modelo de semejante arma. Encargado de la contrata y financiacin de este nuevo grupo, consegu que unas seiscientas personas de una estacin de torpedos navales en Newport (Rhode Island) se pusieran a sacar copias de planos para lo que bamos a fabricar en nuestras dos factoras. Luego me desplace en tren a San Luis para ayudar a la construccin de nuestra primera factora; adjudique contratos para las obras y los bienes de equipo, y gestione las necesarias autorizaciones por parte de los organismos administrativos. Gente procedente de las ms variadas partes del pas iban concentrndose en San Luis, a fin de aportar los conocimientos tcnicos necesarios para poner en marcha nuestra primera fbrica de torpedos. ramos desconocidos en un medio desconocido, tratando de hacer algo que no se haba hecho antes. Nuestras deliberaciones terminaban a menudo en discusiones, conflictos de personalidad y peleas a gritos. Entonces hacia acto de presencia C.G. Preiss, el subdirector general de American Can encargado de aquel proyecto, y nos invitaba a todos a una gran fiesta seguida de cena de gala. All todos hablbamos fuerte y cantbamos a coro y lo pasbamos bien; al da siguiente retornbamos al trabajo reconciliados y unidos por una nueva camaradera. Pero las tensiones y fatiga del trabajo no tardaban en hacer mella en nosotros, con lo que iba esfumndose poco a poco

aquella cooperacin y aquella amistad, y al cabo de dos semanas ya estbamos otra vez agarrndonos de las solapas. Y de nuevo apareca C.G. para invitar a otra celebracin y olvidarlo todo, y una vez ms volvamos al trabajo felices y bien avenidos. En cierta ocasin le interrogue al respecto y me explico: -Si tienes un ruedo lleno de perros de presa que no se conocen entre s y quieres hacerlos trabajar juntos, hay que agitarlo de vez en cuando. Era un gran conductor de hombres aquel C.G Preiss, un tipo emprendedor, campechano, macizo y robusto que tendra unos cincuenta y tantos aos por aquella poca, y ostentaba una aureola de autoridad y valenta; nadie habra sido capaz de poner en duda que l era el jefe, ni tampoco que al mismo tiempo uno de los nuestros. Se adueo de nosotros cierto da que le planto cara a todo un almirante que nos creaba dificultades innecesarias, y le dijo sin rodeos que no era ms que un ascensorista. Se sumerga en nuestros problemas, nos ayudaba a resolverlos y consegua inspirarnos para que trabajsemos aun ms duro que la semana anterior. Todos desarrollamos una energa en la construccin de aquellas dos factoras. Bajo la direccin de C.G., por una parte, yo aprend como se consigue que las cosas se hagan y que la gente asuma sus responsabilidades. All haba problemas que resolver y uno no se sentaba a descansar en espera de que se resolvieran solos, si quera uno seguir merecindose una consideracin a s mismo. El trabajo se convirti en el aspecto ms importante de nuestras vidas. Hasta la familia haba pasado a segundo trmino. Todos ponamos el mximo empeo en hacer las cosas, porque estbamos motivados, participbamos en el esfuerzo blico, y nuestro trabajo significaba algo para nosotros y para el pas. Creo que este espritu se extendi por toda la nacin pese a las estrecheces de los tiempos de guerra. La gente doblaba el espinazo y trabajaba; estaba en juego la victoria o la derrota. Durante los aos de la guerra la productividad norteamericana se multiplico sobradamente por dos, y fue la productividad norteamericana uno de los factores importantes que nos permitieron ganar. Si pudiramos recobrar aquel espritu ahora mismo, estoy seguro que la potencia industrial norteamericana volvera a ser la envidia del mundo. Personalmente yo trabaje casi de sol a sol cinco o seis das a la semana, y pase habitualmente cuatro noches por semana en coches-cama entre San Luis, Chicago, Washington y la oficina central de Nueva York, para informar sobre el progreso de nuestras factoras a la central y a las autoridades. En ocho meses construimos nuestra primera fbrica de pertrechos militares en San Luis, y en

cuatro meses ms la de Forest Park tambin quedo terminada y puesta en marcha. Fabricbamos en serie torpedos areos, y ms tarde torpedos navales, todos ellos con arreglo a especificaciones de precisin. Me satisfaca que mis funciones excediesen las de un mero interventor en ambas factoras, ya que tambin me ocupaba de los problemas de la produccin. Durante algn tiempo estuve encargado de establecer controles sobre los subproductos(chatarras y desperdicios) del proceso de fabricacin. Uno de los jefes de departamento me planteo muchas dificultades; su objecin era que llevar un control de los subproductos frenara el trabajo real de su equipo. No hubo manera de convencerle. Pero luego le ascendieron y le hicieron encargado de los materiales de desecho y de recuperacin: su mentalidad cambio radicalmente y no hubo hombre ms preocupado por el aprovechamiento de la chatarra y el reciclaje de los metales. Olfateaba cualquier pieza recuperable con la diligencia de un perro de presa. Eso tambin fue una leccin para mi, al menos. A medida que se acercaba el final de la guerra era evidente que las fabricas serian desmontadas, y un pequeo grupo de los nuestros empezamos a trazar planes sobre cmo convertir las fabricas de torpedos en algn tipo de produccin civil. Tenamos dos factoras excelentes, un grupo de operarios estupendo y un personal directivo dispuesto a secundarnos. La Administracin le habra permitido a American Can la amortizacin de los costes de la conversin, e incluso de las prdidas iniciales, mediante la devolucin de parte del 75 por 100 de impuesto extraordinario sobre beneficios que la empresa habra tenido que pagar durante la guerra. De hecho el Gobierno se propona estimular a las compaas para que siguieran esa poltica. Hicimos todos los nmeros sobre lo que costara modificar las fabricas para producir maquinas de coser, planchas, aparatos elctricos o cualesquiera otros productos que, segn era previsible, haran mucha falta durante los aos de posguerra. Pero la alta direccin de American Can era muy conservadora. Vendieron una de las Factoras a la Administracin y cerraron la otra para convertirla ms adelante en una lnea de enlatado. Haban decidido que lo suyo eran las latas y los bidones de toda la vida. Para el tiempo de paz se me ofrecieron un cargo de interventor adjunto, que acepte con jbilo, aunque primero deba liquidar los asuntos financieros de las fabricas de torpedos, presentas la cuenta de prdidas y ganancias, hacer el inventario de lo adquirido por el Gobierno y liquidar los activos vendidos y sobrantes. Cuando regrese por fin a la central para asumir mi puesto, descubr que figuraba en la nomina como contable de costes. El salario que se me haba prometido, tras recortar algo de los 10 000 dorales que vena ganando el

interventor general de la compaa, el cual me explico que todo aquello era provisional. -He pensado en algo muy importante para usted. Debe tener un poco de paciencia me aconsejo. Yo no lo vea claro, y despus de algunas prudentes averiguaciones descubr que haba hecho a misma promesa a otros. No me pareci que el trato fuese justo ni tampoco franco, pero tampoco saba qu hacer. En aquellos das posteriores a la depresin, uno no mudaba de empleo sino tras pensarlo mucho, pero en esta oportunidad aprend la leccin de no conformarme con unas condiciones insatisfactorias. Lo nico que poda hacer en un caso as era cambiar de condiciones. Por una coincidencia afortunada, al hurgar en una librera haba descubierto un libro titulado Elija su empleo y consgalo, como si hubiera estado esperndome. Explicaba que en la bsqueda del empleo adecuado uno deba ir donde hubiese dificultades, es decir a empresas conflictivas o que estuvieran en vas de crecimiento, pues all era donde abundaban mas las oportunidades. Recomendaba tambin enviar siempre cartas de ofrecimiento originales, no copias obtenidas por medio del papel carbn. Incluso recomendaba para ello la mquina de escribir Hooven, un invento notable para su poca: esta mquina sacaba una cinta perforada con la que poda repetirse la misma carta una y mil veces. Despus de consultar el directorio empresarial Moodys en busca de compaas que me parecieran convenientes, envi ms de trescientas cartas. Recib seis o siete respuestas, y tras las entrevistas correspondientes recib cuatro ofertas de empleo. En aquel mismo instante decid que no tenia porque temer quedarme sin trabajo nunca ms. Como deseaba trabajar en la zona de Chicago eleg a Bell & Howell, una empresa joven que fabricaba cmaras, instrumentos pticos e instrumental de precisin. Mi salario era de 11 000 dlares anuales, ms de lo que me haban prometido en American Can, y adems el puesto era el de interventor general de la compaa. Cuando informe a American Can de mi partida inminente, fui llamado al despacho del presidente, y una vez all el seor Black me dio una conferencia de veinte minutos sobre el error que cometa al dejar una empresa tan grande como American Can, las grandes oportunidades que iba a perderme, etc. Le escuche y luego le di las gracias por su arenga, aadiendo: -Usted debera hablar siempre as a los que entran en la compaa no a uno que se va.

No dije ni una palabra sobre las promesas hechas y no cumplidas. Mi decisin de irme ya estaba tomada. Al final de la guerra en 1946, Bell & Howell era una empresa pequea, prospera, estimulante y bien dirigida, capitaneada con mano frrea por su fundador Joseph McNab. Charles Percy, el que luego llegara a ser senador de los Estados Unidos por Illinois, era el vicepresidente ejecutivo. Desde el principio Percy y yo colaboramos estrechamente en implantar los ltimos mtodos modernos de gestin y procurar mantener el rpido ritmo de crecimiento de Bell & Howell durante la posguerra. Tena unos laboratorios de investigacin y desarrollo excelentes, y Percy y yo estbamos continuamente ocupados en calcular y re calcular los costes, los precios y los mrgenes de explotacin en aquel sector tcnico que avanzaba vertiginosamente. Tambin pasbamos mucho tiempo reestructurando la fabrica, en un incesante derribar tabiques y levantarlos de otra manera para comprimir cada vez mas actividades en el espacio disponible. Joseph McNab era un hombre que se haba hecho a s mismo; durante la guerra haba levantado la compaa prcticamente de la nada, y se puso a fabricar lentes de precisin para el Gobierno, de manera que no le quedaba otro remedio que reconvertirse a la produccin pacifica. Era un jefe irascible y muy tornadizo, quien, segn se me haba advertido, no tenia reparo en echar a la calle a cualquier subordinado que no se portase como l esperaba. Esa fue la empresa para la cual estuve preparndome durante todo un fin de semana antes de la primera entrevista. McNab resulto ser un amo severo, pero justo. Sin embargo tenia ciertas manas que su personal se vea obligado a respetar. Por ejemplo, era la nica persona de la compaa que poda usar lpiz azul. Jams firmaba con su nombre, pero cuando uno vea una marca de lpiz azul en cualquier documento ya saba que eso era una orden del seor McNab. Tambin serva para reducir automticamente a la mitad de las minutas de los abogados. Esto lo haca cruzando con una raya de su lpiz azul por la mitad del importe. Con el tiempo, naturalmente, los abogados se dieron cuenta de la maniobra y multiplicaron por dos la cuenta de sus minutas normales, de manera que ambas partes quedaban satisfechas con el importe pagado y recibido. Hacia el final de mi primer ao all tuve mi primer choque fuerte con el Viejo Joe y supe que me jugaba el puesto. El estaba muy disgustado con las restricciones impuestas a los precios de nuestros productos por la Oficina de Precios (Office of Price Administration), establecida para impedir que despus de la guerra hubiese una inflacin debida a la escasez de artculos civiles. Los precios autorizados se calculaban mediante una rgida formula que tenan en cuenta los costes, la mano de obra y los gastos generales. Por desgracia las formulas de la OPA no cubran adecuadamente gastos tales como los de

proyector y la investigacin y desarrollos de carcter general, que en el caso de Bell & Howell eran notoriamente importantes. Se me paso recado de que el seor McNab quera que yo rellenase los aumentos de precios que necesitbamos para determinados modelos de cmaras. No haba manera de hacerlo sin falsear los numero, y as lo declare. Me comunicaron que al seor McNab no le importaba lo que yo hiciera ni como, solo que necesitaba y exiga aquellos aumentos de precio. As que me presente en su despacho sin anunciarme y le dije: -No pienso registrar incorrectamente los nmeros de usted no los de nadie. Pero le dir lo que voy a hacer. Ir a Washington y defender nuestro caso teniendo en cuenta el reglamento de excepciones de la OPA. El se puso colorado y balbuceo algunas palabras que no pude entender, de modo que me bat rpidamente en retirada sin darle tiempo a decir s o no. En Washington me llevo una semana el conseguir lo que considere una solucin razonable y honrada. Yo no saba si l iba a darse por satisfecho con ella, pero de todos modos le telefonee y le anuncie que habamos obtenido un 8 por ciento de aumento sobre todos los precios, en toda la gama, y no solo un aumento para uno o dos modelos de nuestros productos. Recib su agradecimiento en forma de un gruido antes de que colgara. Cuando regrese a la fabrica del seor McNab nunca me dio a entender lo que pensaba de lo que yo haba hecho, ni para bien ni para mal, pero la realidad es que despus de ese incidente ya no volvi a molestarme. Yo estaba contento de trabajar en Bell & Howell. Era lo bastante pequea como para que uno conociere personalmente a todos sus colegas, lo cual permita prescindir de las cargas de la burocracia corporativa. Como jefe del departamento financiero yo intervena en muchos asuntos que no tenan gran cosa que ver con la contabilidad. Por ejemplo, fue una satisfaccin para m el poder elaborar varias innovaciones en nuestros sistemas de control de costes y formacin de los precios, lo cual nos permiti ganar varias contratas de que otra manera no habramos conseguido. Llevaba yo cinco aos en Bell & Howell cuando, en 1950, Joe McNab muri de cncer. Haba dejado una carta con instrucciones, una especie de ltima voluntad, en la que dispona que Chuck Perry fuese nombrado presidente y que yo siguiera siendo el jefe financiero de la compaa costara lo que costara. Y as fue. Poco despus me case y establec mi primera vivienda propia, por lo que ped aumento de sueldo. Me aumentaron 1000 dlares al ao, con lo que mi salario

anual alcanzaba los 14 000. Chuck Perry se embolsaba algo as como 70 000, y considerando la divisin del trabajo existente no me pareci muy justo. Comprend que si deseaba subir en el mundo empresarial tendra que empezar a moverme. Encontr a Jones & Laughlin, de Pittsburg, que ocupaba el quinto lugar entre las mayores siderrgicas del pas, y donde ingrese como subdirector e interventor general por 40 000 dlares al ao. Desde el punto de vista emocional no fue fcil dejar Bell & Howell. Me vi asaltado por fuertes dudas y remordimientos hasta la misma tarde en que abandone la fabrica. Haba sido mi primer cargo verdadero de la posguerra, un buen lugar donde trabajar, alegre con responsabilidades que haban construido un desafo para mi capacidad. Mientras miraba desde el patio del estacionamiento hacia la ventana de mi despacho, todava iluminada, considere la posibilidad de volverme atrs. Pero no pude. Nadie puede volverse atrs sin fracasar. Uno toma la decisin de tirar adelante, parabin o para mal, y uno va adelante con la esperanza y la conviccin de que, si ha tenido xito en un empeo, porque no va a tenerlo en el empeo siguiente y ms ambicioso. Desde luego no es que est garantizado, pero el riesgo hay que correrlo, o despus no podra uno soportarse a s mismo. Regrese a Bell & Howell algunos aos ms tarde, de visita. Muchos de mis antiguos colegas todava estaba all; los rostros no haban cambiado salvo que estaba un poco ms viejos, un poco mas pasivos y ms tranquilos, y me pareci que un poco ms tristes de lo que yo les haba conocido. Las Jones & Laughlin tena una fascinacin especial para m. Aquello era un pedazo de la industria pesada. Durante la guerra, mientras visitaba Chicago en viajes de ida y vuelta, sola preguntarme que deba ocurrir en aquellas tremendas siderrgicas y trenes de la minado que se extendan por Gary y los alrededores de Chicago. Ahora iba a saberlo. La J & L era justamente una fbrica de esas, con talleres y altos hornos que ocupaban una gran extensin a orillas del rio Ohio. Haba suciedad, polvo y mugre por todas partes, y el rugido constante de los altos hornos y del rodar de la maquinaria pesada. El producto era algo enorme, aquellos pesados y anchsimos rollos de chapa de acero que salan de la ciclopeda maquinaria. Inspiraba espanto. Y sin embargo, cuando me puse a trabajar como interventor vi que lo que ocurra dentro de esas compaas gigantes era lo mismo que en las fabricas pequeas, solo que a otra escala. El producto acabado era ms voluminoso, los costes ms grandes, la facturacin global mayor, pero los problemas eran similares. Afectaban a las personas, a la moral, a la colaboracin, a la productividad y a los costes, que son los factores que intervienen en toda empresa, bien o mal dirigida.

Una diferencia importante si haba, sin embargo, en una siderrgica los hombres trabajan bajo condiciones de peligro incesante. La conciencia del peligro fsico creaba en las fabricas unos vnculos de seriedad y diligencia en el trabajo, al menos por lo que se refera a los aspectos de seguridad. Las vidas de las personas dependan de ello. Y esos vnculos iban ms lejos, dando lugar a un sentido de compaerismo y mutuo aprecio entre los hombres, que pocas veces se encuentra en la vida de las empresas. El contento no reinaba en la industria de acero, en los primeros aos cincuenta. El malestar que se padece hoy en ella tuvo sus orgenes entonces. El precio del acero era demasiado bajo; las compaas estaban agobiadas por la exigencias salariales de los sindicatos; las siderrgicas n o posean el capital que hubiera sido necesario para renovar las factoras; los costes de la renovacin eran excesivos en proporcin al aprecio que se le poda sacar al producto. La sentencia ya estaba escrita en el muro. Muchos no repararon en ella entonces, y los que si tenan la clarividencia suficiente carecan en cambio de posibilidades para hacer nada. Cuando los industriales se pusieron de acuerdo en oponerse a las exigencias salariales de la United Steel Workers Unin, el presidente Truman embargo las factoras, estableci un nuevo convenio con los aumentos solicitados y luego devolvi las siderrgicas a sus propietarios. Cuando el sector aumento el precio del acero en 8 dlares por tonelada para cubrir el aumento de los costes salariales, la Administracin y la opinin pblica se rasgaron las vestiduras, deciento que el incremento pondra el precio de los automviles fuera del alcance del pblico. Personalmente me entretuve en calcular cunto repercutira el aumento en el precio de los coches. En la construccin de un automvil norteamericano entraban dos toneladas de acero. Diecisis dlares ms! Y eso cuando en las exposiciones de las agencias de venta, el consumidos norteamericano aceptaba una buena gana un suplemento de 500 dlares en extras opcionales, como promedio. Cuando propuse que sealramos este punto al publico por medio de un anuncio, que refutara aquellas crticas contra la industria siderrgica, el almirante Ben Moreel, presidente y director general de la Jones & Laughlin, refreno mi impaciencia diciendo: -Eso no podemos hacerlo: la industria del automvil es nuestro mejor cliente. Incluso en las mejores pocas, la siderrgica es una industria fuertemente dependiente de ciclos peridicos; cuando la demanda esta alta las instalaciones no se pueden forzar mas all del 80 por 100 de su capacidad, pues llegaran a

paralizarse, y cuando la demanda cae y hay que parar los altos hornos, los gastos fijos de sus gigantescas factoras siguen corriendo. La industria siderrgica, como solo tiene un producto, el acero, est completamente a merced del mercado. Siempre haba dificultades y problemas y crisis, pero servan para obligarme a salir del departamento de contabilidad y bajar a la fabrica. La mayor parte de mi trabajo pareca consistir en convencer a los inspectores y los encargados para que establecieran controles de su actividad, de manera que pudieran conocer y controlar sus propios costes. Lo cual me obligaba a repetir una y otra vez que yo no estaba ah para espiarles, sino para ayudarles a hacer su trabajo. Yo les ayudara a hacerlo con ms eficiencia y de manera que les resultase ms fcil. Poco a poco fui consiguindolo, pero me cost lo mo. Puesto que los precios no se podan aumentar lo suficiente para que nos proporcionasen un beneficio, no haba ms remedio que reducir costes. En busca de nuevas ideas, me las arregle para ser invitado a un recorrido de seis das por los sistemas de direccin utilizados en General Motors, donde Alfred P. Sloan Jr., a su manera genial, haba dado forma con gran xito a la primera compaa descentralizada manteniendo un control de gestin centralizado. Cuando regrese a J & L tuve que luchar duro y largo tiempo en los despachos directivos para implantar algunos de los preceptos que haba aprendido en GM. En particular, uno de ellos se refera a domar una brigada central con los operarios de mantenimiento en Jones & Laughlin, de manera que fueran a trabajar donde se les necesitase y cuando se les necesitase. Para ello, antes tuvimos que establecer la plantilla de mantenimiento y averiguar a qu se dedicaba cada persona en cada uno de los departamentos. Al hacerlo descubrimos montones de despilfarros ocultos. Ms aun, descubrimos a un hombre de mantenimiento que se haba pasado veinte aos sin trabajar y sin que nadie los descubriera. Todo lo que haca era recoger una pala en una de las naves, cruzar un puente para ir a otra nave y quedarse all todo el da; al final de la jornada regresaba con su pala y se iba a casa. Le despedimos. En conjunto, al reunir a todos los encargados del mantenimiento en una sola brigada Jones & Laughlin pudo ahorrar varios millones de dlares al ao, y esto un ao tras otro. Pero era una lucha perdida. Jones & Laughlin era una compaa inmovilizada por el tradicionalismo, rgidamente burocrtica, al igual que la mayora de las siderrgicas. Uno solo poda dirigir preguntas o sugerencia a su inmediato superior. Haba muchos hombre. valiosos e imaginativos en los escalones intermedios del mando, pero sus ideas se perdan en los intrincados recovecos de la jerarqua. Yo inicia y perd ms de una cruzada. Lo que finalmente quedo bastante claro fue que Jones & Laughlin solo poda revolver sus problemas y salvarse librndose, al menos en parte, de su

dependencia al respecto del acero. Tenamos que diversificarnos. Un ejemplo, escogido entre muchos, fue el proyecto de entrar en el aprovechamiento de los subproductos qumicos obtenidos en nuestras instalaciones de procesado del alquitrn de hulla. Estos subproductos nos los compraba, a cinco centavos el galn segn creo recordar, la Barrett Division de Allied Chemical, que los procesaba a su vez y venda lo obtenido a unos cuarenta centavos por galn. Elabore una memoria completa para proponer que J & L estableciese una compaa qumica, destilase por si misma los subproductos del alquitrn de hulla e iniciase as la creacin de una divisin qumica propia. El desarrollo de una compaa qumica, entre otras ventajas, aportara a J & L hombres nuevos e ideas nuevas. Pero no pudo ser, Los altos directivos de Jones & Laughlin no compartieron ese punto de vista. Ellos eran hombres del acero, orgullosos de ello, y no se saldran de su rama. Otros varios planes de diversificacin, iniciados o respaldados por m, fueron igualmente rechazados. En J & L por lo visto, las sugerencias no iban a ninguna parte. Aos despus la U.S. Steel busco la diversificacin en las qumicas, y otras siderrgicas, vendindose en situacin apurada, compraron industrias de otros tipos para mantenerse a flote. Jones & Laughlin, en cambio, jams se diversifico lo suficiente; sobrevinieron malos tiempos para la compaa y ms tarde fue comprada por James Ling. En 1956 y despus de cinco aos con J & L, siempre buscando nuevas tcnicas de gestin que pudieran servir de alivio a los males de nuestra compaa, obtuve las bendiciones oficiales para asistir a un curso superior de direccin de empresas en la Harvard Business School. Mientras asista al mismo me entere de que la Raytheon Company acababa de perder al subdirector financiero y buscaba un sustituto. Me entreviste con Charles Francis Adamas, el presidente y director general de Raytheon. Descendiente de la familia Adams que ha dado a estados unidos dos presidentes, Charles Francis Adams era un hombre elegantsimo, un famoso aficionado a los deportes nuticos y un verdadero aristcrata bostoniano. En nuestra primera conversacin le convenc de que yo no era un interventor contable al uso, y que lo que a m me interesaba realmente era dirigir una compaa utilizando las tcnicas de direccin y los controles financieros modernos. Resulto que esa era precisamente la clase de hombre que Adams necesitaba en aquel momento y que me contrato como subdirector general de la compaa. Esto significaba que, por primera vez en mi carrera, yo lograba el gran salto desde la administracin a la direccin, como responsable de la produccin con todo lo que esto significaba. Como haba predicho el buen profesor Hoopingarner all en la Universidad de Nueva York, yo haba adquirido la experiencia en el campo elegido por mi y el dinero empezaba a llegar ahora. Mi salario era de 100 000 dlares al ao.

El primer ao justifique sobradamente merecerlo. La Raytheon deseaba retirarse de una operacin de capital-riesgo en que participaba con Honeywell; era una pequea compaa llamada Datamatic, que trataba de construir uno de los primitivos grandes ordenadores para aplicaciones militares. Raytheon haba gastado unos 13millones de dlares en la fase de investigacin y desarrollo, y ahora se necesitaban bastantes millones ms. Ahora bien, el acuerdo con Honeywell prevea que si cualquiera de los socios prefera no acudir a la ampliacin de capital, su participacin en la empresa mixta se vera grandemente diluida. Encargado de sacar Raytheon del compromiso, me entreviste con el director general de Honeywell y afirme que la nica manera en que Honeywell podra asumir el control total de la operacin seria comprar nuestra parte por el valor integro de lo invertido. De lo contrario nos veramos obligados a sacar al mercado publico nuestras acciones de la compaa de ordenadores. Si entonces el proyecto fracasaba como filial controlada por Honeywell, todo el mundo se enterara de que esta andaba metida en dificultades. Mi postura era un farol en su mayor parte. Pero Honeywell se dejo convencer y nos reembolso toda nuestra inversin. Le ahorre a Raytheon 13 millones y muchos dolores de cabeza. Charles Francis Adams quedo muy contento de mi gestin. La Honeywell sigui gastando hasta llegar a casi 200 millones de dlares, en cuyo punto decidi cancelar el negocio de los ordenadores. En aquellos tiempos Raytheon era una compaa bastante pequea con muchos tcnicos brillantes y pocos altos directivos. Desarrollaba casi toda su actividad con los militares, porque se haba especializado en radar, sistema de guiado de proyectiles e instrumentos de navegacin. El volumen de las contratas militares creca rpidamente, pero la empresa funcionaba de manera desorganizada, por lo que no reflejaba la proporcin de beneficios acorde a la magnitud de sus operaciones militares. Por otra parte Raytheon haba cosechado bastantes fracasos en sus actividades comerciales. En consecuencia dependa casi por entero de un solo cliente, la Administracin de los Estados Unidos. Cuando ingrese en la compaa, Raytheon estaba formada por divisiones diferentes, que informaban ms bien irregularmente al seor Adams por medio de cuatro o cinco directores de grupo. El propio seor Adams tena un equipo de ayudantes que me parecieron mas propicios a decir lo que pudiese agradar a su jefe que a encarar los hechos verdaderos de los diversos problemas. Mie entrada en este crculo desencadeno una especie de tira y afloja entre los ayudantes del seor Adams y yo mismo. Ellos venan y me comunicaban ordenes, segn decan, procedentes del seor Adams, y adems insistan en que yo tena que someter mis informes a travs de ellos y solo despus de pasar por ellos, al seor Adams. La situacin continuo as durante algn tiempo, hasta que completamente

harto entre un viernes por la tarde en el despacho del seor Adams, para exponerle el problema sin ms rodeos: -O dirijo yo esta compaa, o la dirigen ellos. Todos al miso tiempo no puede ser. Quiero informarle directamente a usted y recibir rdenes de usted y no de ellos. As que pinselo y dgame algo el lunes por la maana. El lunes me vi convertido en jefe de operaciones, y aunque el tira y afloja continuo, pude reestructurar la organizacin de Raytheon de manera que el director de cada divisin tuviese mayor autonoma en cuanto a su propio funcionamiento, pero tambin la responsabilidad por las prdidas y ganancias de su divisin. Establec ciertas normas para la contabilidad de los costes que supona cada proyecto, de manera que se dispona de un control sobre los mrgenes de explotacin. El problema directivo de Raytheon, tal como yo lo vi, consista en que su departamento de investigacin y desarrollo tena una plantilla de brillantes ingenieros, los directores de divisin eran gente competente y entusiasta, pero algunos de los directivos de grupo a quienes informaban as como el equipo de administracin central, estaban menos dispuestos a entrar en los detalles financieros de la rentabilidad de sus divisiones. Y esto era un cuello de botella que constrea el empuje progresista de la compaa. Como no estaba en condiciones de cambiar a todos aquellos hombres, maniobr para evitarlos. Convoque reuniones mensuales de todo el personal directivo, pero incluyendo tambin a los directores de las divisiones y no solo a la gente central. De esta manera poda dirigirme a todos al mismo tiempo, y discutir los planes y proyectos de la compaa directamente con los directores de divisin sin pisotear el amor propio de nadie. Ya que eran ellos quienes hacan el trabajo y entendan los secretos de cada actividad. A m me era necesario conocer los problemas tcnicos a que se enfrentaban y ensearles los sistemas de control de gestin, en especial para los aspectos financieros de lo que emprendan. Funciono maravillosamente bien. Nuestros mrgenes de beneficio engordaron, los hombres se ganaron unas primas sobradamente merecidas, la compaa prospero y sus acciones subieron. Aquellos hombres, ingenieros casi todos ellos, se enorgullecan de su xito financiero y creo que presuman de ello casi tanto como de sus hazaas tecnolgicas. Como era parte de mi cometido, yo acompaaba a los analistas de valores que visitaban nuestra fabrica y les explicaba nuestras operaciones y nuestros planes para el futuro; al hacerse la compaa ms conocida entre el pblico, las acciones de Raytheon suban estupendamente, pero al mismo tiempo se empez a rumorear si yo llegara a ser el presidente de la empresa pasando el seor

Adams a la presidencia del Consejo de Administracin. Rumores y desmentidos empezaron a circular dentro de la compaa y del mundillo financiero. Tan pronto decan que yo sera presidente de Raytheon como aseguraban que el seor Adams haba jurado no permitir jams tal cosa. Era una fuente de discordias dentro de la compaa. Decid que necesitaba saber qu opinaba aquel hombre, as que entre en su despacho y le expuse que aquellos rumores perjudicaban el ambiente de la empresa, que yo no tena ningn propsito de darle la patada ascendente, pero que me gustara saber cual sera mi futuro en Raytheon. Se podra llegar al entendimiento de que algn da, cuando l lo considerase oportuno, yo podra llegar a ser el presidente de la empresa? El me miro framente y sin decir nada durante largo rato, que a m me pareci una eternidad. Luego dijo: -Yo jams contraigo compromisos de ningn tipo con nadie. Va en contra de mis principios. Considere que estas palabras por si solas eran respuesta suficiente. Hacia finales de 1958 empec a buscar directamente otro empleo. La oportunidad se ofreci seis meses ms tarde. International Telephone and Telegraph buscaba un nuevo presidente. Cuando negocie con el comit de seleccin del Consejo de Administracin de ITT, no se me ocurri solicitar la seguridad de un contrato a largo plazo, como es de costumbre ahora. Ni siquiera ped un contrato, ni se me ofreci. Acepte la remuneracin ofrecida: 125 000 dlares al ao. No se me prometi ninguna prima ni opciones de copra sobre ttulos de la compaa. En ITT iba a ponerme de nuevo a prueba partiendo de cero. Durante sus lecciones en la Universidad de Nueva York, el profesor Hoopingarner haba olvidado explicarnos que, a partir de un determinado punto en la carrera de uno, el dinero pasa a un segundo plano, y vuelve a importar el valor de la experiencia que pueda aportar el empleo, el desafo que represente el mismo para el temple de uno, y tambin la diversin, el goce, el orgullo y la autorrealizacin que un trabajo absorbente puede suponer.

4 Las dos estructuras de la organizacinToda empresa tiene dos estructuras orgnicas; la formal, que est reflejada en los organigramas, y la otra, que es la relacin viva y cotidiana entre las personas que forman la organizacin.

Un organigrama que describa la estructura de la compaa es totalmente imprescindible para cualquier empresa ms grande que la mera explotacin familiar. A medida que vamos subiendo por el escalafn de las 500 principales de Fortune, con sus decenas de miles de empleados y su volumen anual de operaciones de miles de millones de dlares, los organigramas se hacen cada vez ms complicados. Pero no importa que la empresa sea grande o pequea: en todas partes la utilidad del organigrama es la misma, es decir quin ser encargado de que y ante quien debe responder. Se necesita para facilitar la libre circulacin de informaciones, de manera que las personas puedan comunicarse entre s con orden lgico y concierto. La estructura formal de una compaa adopta casi siempre la conocida forma piramidal. Abajo la mano de obra que soporta toda la estructura, y sobre ella los diferentes niveles de mandos intermedios, uno tras otro, estrechndose hacia la cumbre. Esa estructura define la cadena normal de mando. La informacin circula en sentido ascendente y las ordenes en sentido descendente. Todo el mundo sabe cul es su puesto y su responsabilidad dentro de la jerarqua, y se admite que todo est presidido por el orden y la lgica como principios supremos. Aunque ciertamente tiene orden y lgica, este sistema nunca me ha satisfecho del todo. Alberga todos los grmenes de la burocracia que proliferan en las Fuerzas Armadas, la Administracin y la mayora de las grandes corporaciones norteamericanas. En alguna de nuestras mayores compaas quizs hayan de pasar seis meses antes de que se tome una decisin. Todas las cosas tienen que tomar su camino cadena de mando arriba y abajo. Los directores a menudo se convierten en papelistas. Los informes se amontonan, las recomendaciones se expresan con toda clase de reservas y cautelas, las decisiones se aplazan, las acciones no se emprenden. La compaa se estanca. He visto como ocurra una y otra vez, en todas las empresas que he conocido. Es la rigidez de la estructura directiva, casi tanto como los hombres mismos, lo que se ahoga en germen y malbarata muchas ideas prometedoras.

Sin estructura formal y sin cadena de mando, tendramos un caos. Con ellas, en cambio, tenemos el peligro de que cada cajetn del organigrama se convierta en un capillita independiente, de que cada subdirector se limite a pensar en su propio departamento, en su propia gente, en sus propios cometidos y responsabilidades, sin que nadie piense en la empresa como conjunto. Lo que tiende a ocurrir es que mientras uno dice mi trabajo es este y no s nada ms, el otro contesta: Pues mi trabajo consiste en hacer esto otro y no s nada de lo tuyo. Y as sucesivamente, mientras los comunicados van peregrinando de una bandeja a otra, hasta que alguien de ms arriba interviene e intenta conseguir que aquellos dos hombres colaboren para un objetivo comn. Y otra cosa que siempre me ha parecido peor an: que, segn parece, mientras una informacin esencial va subiendo por la cadena de mando, en cada escaln del camino va siendo expurgada y resumida, de modo que el hombre o los hombres de arriba apenas reciben ms que una idea de lo que est pasando abajo. En realidad no se enteran. Los de la lnea saben lo que pasa y los subdirectores al frente de cada departamento tambin, pero estos necesariamente han de resumir lo que saben en sus informes, as que arriba, el director general casi nunca sabe ms de lo que le dicen cinco o seis personas de su plana mayor. De ellas depende y tiene que fiarse, puesto que se supone que esas personas estn mucho mejor informadas que el de lo que ocurre all abajo. El sistema funciona mientras cada mando de la cadena cumpla bien con su tarea. Cuando uno de esos hombres falla y hay una crisis en ciernes, el director general a menudo no conoce la situacin lo bastante como para poder juzgar lo que procede hacer. En muchos casos la nica medida a su alcance consistir en despedir al que fracaso y poner a otro en su lugar. En todo caso, si ha de dar explicaciones al Consejo de Administracin dir: -Esta es la situacin. No es por mi culpa. Yo confiaba en esa persona, que nunca me haba fallado, pero esta vez me fallo, con que tuve que echarle a la calle. Qu ocurre entonces? Se va sabiendo que cuando uno fracasa, le echan a la calle. As que la gente se pone a ocultar sus errores, cuando normalmente quiz no hara cado en ese tipo de comportamiento. Cuanto mejor sepan ocultar cualquier lio con que tropiecen, mas tiempo conseguirn permanecer en el empleo. Qu pasa? Que lo que era un problema se convierte en una crisis. Y si la crisis no se diagnostica a tiempo, puede llegar a culminar en una catstrofe. Ms de una vez he sido testigo de ello. Usted mismo puede leerlo en las paginas financieras todas las semanas, cuando no todos los das. La crisis y las catstrofes no estallan de la noche a la maana. Son consecuencia de problemas

que fueron ocultados y que fueron complicndose da tras da, durante largo tiempo. No solo los problemas, sino tambin las ideas tiles e innovadoras suelen pasar desapercibidas en la canalizacin burocrtica de la informacin, tal como suele darse en una compaa grande y de estructura complicada. Esta siempre el jefe que no arriesgara su puesto proponiendo nada que pudiera resultar un fracaso. De manera que devuelven esas ideas brillantes y multicolores a su lugar de procedencia, para que sean estudiadas con mayor profundidad, o las rechazan de plano. As las ideas no llegan al santuario de alta direccin. Qu ocurre? Que con el tiempo, esos jvenes brillantes de los escalones intermedios dejan de hacer sugerencias. Se limitan a cumplir con el trabajo que se les ha asignado y procuran olvidarse de querer ser brillantes. O se van a buscar mejores oportunidades en otra parte. El de arriba, en su despacho de director, nunca sabr lo que se ha perdido. La compaa jams realiza la plenitud de sus posibilidades. Nadie llega a darse cuenta, en realidad, del problema fundamental, que es el de una adhesin demasiado servil a la estructura formal de la empresa. As era, en gran medida, el sistema que halle en ITT cuando asum el cargo en 1959. Como ya lo conoca por otras experiencias, inmediatamente me propuse a cambiarlo. Anuncie con fuerza, claridad y frecuencia que yo exiga comunicaciones abiertas en ITT. Muchos directores dicen lo mismo, pero luego no lo mantienen sino en grado limitado. En ITT costo aos edificar un nuevo sistema que trazase atajos a travs de la estructura formal, de manera que los gerentes de nuestras filiales autnomas llegaran a pensar en ITT como en una sola empresa, un solo equipo, un solo grupo de directores con una meta comn. Establecimos un sistema de informes mensuales de nuestras divisiones operativas, y aumentamos el personal de plana mayor al efecto de poseer un equipo de personal especializado y experimentado que pudiera controlar todas las facetas de nuestra actividad en telecomunicaciones, electrnica, bienes de consumo, proyectos tcnicos as como de contabilidad, asesora jurdica, estudios de mercado, etc. Luego declaramos que nuestra poltica bsica y fundamental era que cualquier miembro de la plana mayor poda ir a cualquier lugar de la compaa y preguntar lo que se le antojase, obtener tantas respuestas como pudiera e informar de sus resultados directamente a mi oficina. La nica reserva era que deba informar tambin sobre lo que iba a hacer al gerente afectado, antes de lanzar dicho informe. Para enviarlo no necesitaba el permiso de ningn superior, pero tampoco deba actuar a espaldas del interesado, quien deba recibir una oportunidad de corregir la situacin. Si se ponan de acuerdo acerca de una solucin, el asunto no iba mas all. Si no lograban ponerse de acuerdo, la cuestin seria arbitrada directamente en las oficinas centrales. Lo que yo quera era que cualquier persona

provista de una idea que supusiera una mejora pudiese presentarla en el despacho. Tambin insist en que los informes fuesen firmados siempre por quienes los hubieran escrito; sus jefes podan aadir el visto bueno y algn comentario, si queran. Pero, en caso de que me fuese preciso preguntar algo, yo querra hablar con el hombre que hubiera escrito el informe y no con un superior que tal vez se hubiera limitado a firmarlo sin apenas leerlo. Yo deseaba saber lo que de verdad ocurra en la empresa. Lo consideraba imprescindible. Esa gente de plana mayor, destacada de las oficinas centrales, rompa por derecho a travs de la rigidez de la organizacin formal para controlar a cada una de las filiales. Los expertos contables vigilaban los beneficios, los expertos tcnicos controlaban los departamentos de desarrollos, y lo mismo en todos los dems aspectos: comercializacin, personal, jurdico legar, etc. El personal de plana mayor colaboraba muy estrechamente con el de primera lnea, y presentaba sus informes y recomendaciones, y se le juzgaba igualmente responsable de lo bien o mal que funcionasen las unidades por ellos vigiladas. En la realidad, cuando se presentaba un conflicto entre plana mayor y lnea operativa, poda ocurrir una de estas tres cosas: que el hombre de la lnea le hiciera ver el delegado de la plana mayor que estaba equivocado, que no haba entendido bien los hechos; o que el hombre de la lnea admitiese haberse equivocado y procediese a tomar medidas para corregir la situacin; o como tambin pasaba algunas veces, que el hombre de la lnea, aun habiendo admitido su error, siquiera haciendo las cosas a su manera, incluso despus de la intervencin de la oficina de su director general (con lo que no tardara en perder su empleo). Con el tiempo llego a desarrollarse una solidaridad entre, digamos el tcnico de la plana mayor y el ingeniero jefe encargado de una sucursal determinada. Aprendan a colaborar en bien de la compaa, ya que el tcnico de plana mayor podra ayudar aportando un criterio experto desde un punto de vista ms amplio que el del ingeniero de lnea de operacin, y adems ese mismo tcnico poda respaldar las peticiones presupuest