PARI OPPORTUNITÀ, LAVORO E CARRIERA DELLE DONNE … · promuovere un’equa partecipazione delle donne al mercato del lavoro, segnalando l’urgenza di una maggiore disponibilità

Centro Risorse e ServiziP.O. - Mercato del lavoro

MARZO 2009

PARI OPPORTUNITÀ, LAVOROE CARRIERA DELLE DONNE

modelli organizzativi:confronti e prospettive

QUADERNO DI LAVORO

LA ROTTA DI COLOMBO

Testi di: Anna Ferrero, Anna Allocco, Gian Luigi Aroasio, Michele Fortunato,

Enrica Gaggero, Mario Gattiglia, Margherita Ricciuti.

PARI OPPORTUNITÀ, LAVORO E CARRIERA DELLE DONNE: MODELLI ORGANIZZATIVI:

CONFRONTI E PROSPETTIVE

LA ROTTA DI COLOMBO

Torino, marzo 2009

ACTA MODELLI ORGANIZZATIVIE PARI OPPORTUNITA'

Provincia di TORINOCRS-PO-MDL

1

INDICE

PREMESSA ..................................................................................................................................................... 3 INTRODUZIONE ........................................................................................................................................... 5

1 METODOLOGIA E ORGANIZZAZIONI COINVOLTE ................................................................................. 13 1.1 Metodologia utilizzata ................................................................................................................. 13 1.2 L’analisi quantitativa .................................................................................................................. 13 1.3 L’analisi qualitativa .................................................................................................................... 15 1.4 I partecipanti all’indagine........................................................................................................... 16 1.5 I modelli organizzativi ................................................................................................................. 16

2 COSA EMERGE DALLA RICERCA........................................................................................................... 19 2.1 Dalla ricerca all’animazione di un processo .............................................................................. 19 2.2 I modelli organizzativi “in ammollo” ......................................................................................... 20 2.3 La “modalità femminile”............................................................................................................. 22 2.4 Andare oltre gli “illuminati”....................................................................................................... 23 2.5 Dagli storici ai profeti ................................................................................................................. 23 2.6 La rotta di Colombo .................................................................................................................... 25

3 I MODELLI ORGANIZZATIVI.................................................................................................................. 26 3.1 Ares.............................................................................................................................................. 27 3.2 Athena.......................................................................................................................................... 34 3.3 Demetra ....................................................................................................................................... 41 3.4 Posidone ...................................................................................................................................... 46

4 I FOCUS GROUPS .................................................................................................................................. 53 4.1 Modalità di svolgimento dei focus............................................................................................... 53 4.2 Contenuti dei focus ...................................................................................................................... 55 4.3 Intesa-Sanpaolo........................................................................................................................... 71

BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................................... 73



2

Premessa Questo quaderno di lavoro viene pubblicato proprio nel periodo in cui la nostra Amministrazione si

accinge a tracciare il bilancio di cinque anni di governo. Tra le azioni che abbiamo attuato in una

logica di continuo miglioramento ci sono quelle di favorire e facilitare le dinamiche del lavoro. In

esse la Provincia agisce sistematicamente per promuovere e realizzare la parità e l’uguaglianza di

opportunità tra uomini e donne.

Questo rapporto di ricerca si colloca dunque in un più generale quadro di rendicontazione della

situazione delle pari opportunità e della loro “governance".

Ricordiamo che parte integrante del nostro Ente sono i Centri per l’Impiego sparsi su tutto il nostro

territorio e che molte indagini e riflessioni sono state avviate per rendere più efficaci le nostre

azioni. Nel territorio nazionale, la nostra provincia si colloca da sempre ai primi posti per la quantità

di donne occupate e per numero di donne in ruoli di responsabilità. Sembrerebbe un dato

lusinghiero, ma purtroppo va detto che siamo tra i primi in un quadro nazionale piuttosto desolante.

Quadro, tuttavia, in piena evoluzione, come testimoniano i dati dell’aumento di donne in ruoli di

responsabilità di dirigente e quadro.

La nostra esperienza di governo si è concentrata nel trovare tutti gli ambiti possibili di analisi e di

discussione su cosa stia cambiando e quali siano i fenomeni che stanno producendo i

cambiamenti in atto, individuando e diffondendo le buone prassi.

Attorno al “tavolo” di questa ricerca ci sono importanti aziende ed enti che rappresentano realtà

economiche significative nel nostro territorio. Sicuramente ci sono tante altre realtà che non

abbiamo potuto indagare, ma abbiamo cominciato da realtà importanti che ci hanno dato grande

disponibilità, che hanno voluto interrogarsi, che vogliono ancora migliorare. Desideriamo

ringraziarli per la collaborazione profusa.

E anche in questo caso, l’Ente stesso si è messo in gioco. La presente ricerca, che ha osservato

diverse organizzazioni nel loro interno, ha messo sotto la lente d’ingrandimento anche la Provincia

stessa, per capire se e quali modelli organizzativi abbiano favorito le Pari Opportunità nell’ambito

lavorativo.

Crediamo che fermarci, interrogarci sul cammino intrapreso, analizzare i nostri successi e i nostri

fallimenti sia utile a tutti per la programmazione dell’attività futura.



3

I temi che emergono dalla ricerca sono, per una parte, sfide importanti. Per un’altra, sono

conferme o maggiori approfondimenti di convinzioni che già ci siamo formati in questi anni:

• le pari opportunità sono una condizione difficile da conquistare, il percorso verso di esse è

ancora lungo;

• almeno tre variabili interagiscono in modo determinante in questo percorso: le motivazioni

personali delle donne, il contesto familiare e culturale, e naturalmente le scelte

organizzative della aziende;

• la qualità dei vertici aziendali, come emerge dalla ricerca, è uno snodo importante:

occorrono manager e imprenditori con la capacità di rischiare e immaginare il nuovo anche

su questo versante;

• continuano a giocare un grosso ruolo gli stereotipi (negativi e positivi), e numerosi ostacoli,

non ultimi quelli legati al sistema dei servizi di supporto alla famiglia e alla donna che lavora

in un certo territorio. Gli Enti Locali devono fare la loro parte. La Provincia di Torino

promuove la diffusione di servizi sempre più aderenti ai bisogni delle lavoratrici e dei

lavoratori, per rendere più appetibile il nostro territorio per futuri investimenti e accogliente

per le realtà lavorative che già ci sono.

Ma ci piace specialmente evidenziare il sottotitolo della ricerca: “la rotta di Colombo”. Il lavoro

svolto evidenzia una possibilità: i modelli organizzativi che difendono i diritti sono competitivi

perché più solidi, più sani, più motivanti, più ricchi di capitale umano, e per questo più votati

all’innovazione. Il “cortocircuito mentale” che spinge a “tagliare” sui diritti per reggere la

competizione (tentazione ancora maggiore in temi di crisi) non funziona e deve essere superato

con coraggio: è possibile essere competitivi senza arretrare, e anzi si è competitivi proprio non

arretrando, ma continuando a migliorare nella difesa dei diritti e del benessere.

Infine, un auspicio per il futuro: questo tema, anche in presenza di una crisi significativa come

quella in corso, è un tema che non può ritenersi chiuso con questa ricerca. La ricerca e il suo

seminario conclusivo possono davvero rappresentare lo stimolo per un dibattito che prosegue nel

futuro, in un mondo del lavoro che cambia in modo veloce e spesso discontinuo.

L’Assessore alle Pari Opportunità e alle Relazioni Internazionali

Aurora Tesio

Il Presidente della Provincia di Torino

Antonio Saitta



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Introduzione La crescita della partecipazione femminile al mercato del lavoro verificatasi nell’ultimo decennio

rappresenta uno tra i fenomeni più significativi e rilevanti che hanno investito i paesi industrializzati.

Questo forte e indiscusso aumento della presenza femminile nell’ambito del lavoro extradomestico

e retribuito non ha, però, toccato in modo omogeneo ogni livello e ogni settore del mercato. In

alcuni settori, infatti, la presenza femminile risulta molto elevata e dominante, in altri, invece, è

decisamente scarsa se non nulla; lo stesso dicasi per i diversi livelli della scala gerarchica nei vari

ambiti lavorativi. Ci siamo chiesti, allora, quali possano essere le cause e i fattori culturali e

strutturali di questa distribuzione disomogenea della forza lavoro femminile, ovvero della sua

doppia limitazione, orizzontale e verticale.

Accogliendo le indicazioni dell’Unione Europea, l’Italia fra le priorità d’indirizzo, ha incluso quella di

promuovere un’equa partecipazione delle donne al mercato del lavoro, segnalando l’urgenza di

una maggiore disponibilità di politiche pubbliche e di relazioni industriali capaci di attivare alcuni

virtuosismi per una rilevante presenza femminile nel mercato del lavoro, che si presenta a tutt’oggi

per altro ancora abbastanza statica e fatta da compartimenti e settori.

Le Istituzioni del Governo locale, Provincia, Regione, Comune di Torino, non hanno mancato di

accogliere l’invito ad un’analisi sul territorio, così da avere a disposizione materiale di ricerca

affidabile sulla cui base sviluppare una discussione condivisa che metta a confronto le Istituzioni

con le aziende e le organizzazioni sindacali.

I dati disponibili e le ricerche già condotte in precedenza dal Centro Risorse Servizi P.O.- M.d.L.

indicano un trend positivo per quanto riguarda la condizione femminile nel mercato del lavoro,

sebbene l’economia piemontese e provinciale di Torino abbia registrato una lieve stagnazione

produttiva nel corso degli ultimi anni ed un deciso aggravamento, negli ultimi mesi.

Nell’ambito delle linee programmatiche definite dal Piano Operativo Territoriale sulle P.O. assume

particolare rilevanza lo sviluppo (attraverso il Centro Risorse e Servizi P.O.–M.d.L.) delle attività di

diffusione della cultura di genere e delle azioni positive riconducibili alle buone pratiche in materia

di “donne e mercato del lavoro”.



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I propositi sono quelli di incidere (seppur gradualmente e qualche volta con difficoltà) sulle

situazioni che rappresentano un ostacolo alla piena realizzazione della parità e dell'uguaglianza di

opportunità tra donne e uomini, promuovendo un quadro organico di attività volte a favorire la

promozione e l'applicazione delle pari opportunità in modo trasversale su tutte le tipologie e ambiti

di intervento dell'Ente.

Attraverso l’Assessorato “Pari Opportunità” l’Amministrazione Provinciale ha deciso di proporsi sul

territorio, all’interno dei processi di “Governance” al fine di meglio indirizzare ed attuare le politiche

di genere. Si è inteso operare in sintonia con la normativa vigente, sviluppando delle iniziative

coerenti con le indicazioni emerse dell’anno europeo sui “diritti e pari opportunità”, nonché

acquisire sempre più un ruolo di programmazione e di sostegno allo sviluppo di attività sulle P.O.,

comprese quelle di divulgazione culturale, i cui effetti ricadano proficuamente sui cittadini del

territorio interessato;

Si è tenuto conto degli indirizzi di programmazione strategica dell’Ente che cercano di coniugare

gli aspetti di efficienza e competitività con i valori della solidarietà, della difesa dei diritti sociali

nuovi e acquisiti, della difesa del principio delle pari opportunità.

In detto contesto, si è rilevata la necessità di poter disporre di un repertorio di documentazione e

materiali inerenti i fattori che incidono od ostacolano lo sviluppo di buone prassi in termini di pari

opportunità nel mondo del lavoro, da rendere altresì disponibile all’interno delle pagine web del

Centro Risorse P. O.- M.d.L.;

Il quaderno di lavoro che presentiamo è l’avvio di una prima risposta (seppur complessa ed

articolata) all’esigenza di disporre e consultare una Ricerca-Studio composto da analisi e proposte

afferenti il tema dell’organizzazione del lavoro e la carriera delle donne, in particolare per;

- l’individuazione degli ostacoli culturali, soggettivi e di sistema che incidono nella riduzione della

presenza delle donne nei ruoli decisionali di diverse organizzazioni lavorative

- l’individuazione dei fattori ritenuti decisivi per l’affermazione di condizioni di parità tra uomini e

donne all’interno delle organizzazioni di lavoro

- la configurazione di esperienze e modelli di buone prassi



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La comparazione su lungo periodo (conclusasi prima dell’estate) fa emergere che, seppur con un

certo ritardo rispetto ad altri contesti (Nord-Europa), il mercato del lavoro della Provincia di Torino

ha visto crescere la presenza delle donne (ultimi cinque anni) nelle attività lavorative retribuite.

Tuttavia i loro percorsi di carriera e la loro collocazione in specifici settori occupazionali non

riflettono un’ equa partecipazione fra uomini e donne, soprattutto nei termini di avanzamento di

carriera e di differenziale salariale.

Purtroppo alla luce dei nuovi scenari economici dell’ultimo semestre (crisi finanziaria e correlazione

con la crisi economica), aumentano e si diffondono i segnali di difficoltà del sistema produttivo e

dei servizi. L’impennata della richiesta di cassa integrazione, l’incremento della lista di esuberi,

l’accorciamento delle settimane lavorative, l’improvviso crollo degli ordinativi delle imprese di

trasformazione manifatturiera richiedono interventi urgenti e azioni centrali in grado di facilitare, la

ripresa dei consumi e sostenere il cambiamento. Le prime in questo difficile contesto a pagare il

prezzo della recessione sono, le donne, sia sul piano occupazionale (quindi salariale ed

economico) e sia sul piano sociale, per il ritorno, al solo lavoro domestico e di assistenza.

I tentativi di promuovere le pari opportunità fra uomo e donna nel mercato del lavoro e le

indicazioni dell’UE per una effettiva eguaglianza di opportunità, a seguito della Strategia di

Lisbona, sono ancora lontane dall’avverarsi pienamente, poiché alcune questioni problematiche

rimangono irrisolte: la ricerca segnala la presenza di forme di segregazione femminile orizzontale e

verticale nel mercato del lavoro.

Le donne, sebbene conseguano migliori performance educative rispetto ai maschi, si trovano ad

occupare posizioni subalterne nelle attività lavorative con scarsa mobilità ascendente e con poche

possibilità di accedere alle cariche apicali, quando non sono recluse in specifici comparti produttivi,

soprattutto legati alla cura e all’assistenza.

La questione dei tempi di lavoro extradomestico e dei tempi di cura è stata ampiamente discussa e

non mancano studi e ricerche nazionali sulla conciliazione dei tempi di vita e di lavoro gender

sensitive.

Il Centro Risorse Servizi P.O.-M.d.L. ha presentato di recente, nell’ambito dei Convegni del 26

Novembre 08 e del 21 Gennaio 09 alcuni quaderni di lavoro sui temi:

- “ La conciliazione lavoro-famiglia in Italia e in Europa”



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- “L’atlante delle P.O. e del lavoro femminile: rappresentazione e dinamiche delle donne nel

mercato del lavoro in provincia di Torino” .

La possibilità femminile di partecipare al mercato del lavoro è stata messa in relazione alla

disponibilità di politiche pubbliche che rendano possibili tempi di conciliazione fra la maternità ed il

diritto della donna di poter lavorare, liberandosi dalla dipendenza economica maschile e ritrovando

una propria identità e gratificazione individuale e collettiva.

La discussione chiama in causa i sistemi di welfare capaci di favorire i tempi femminili di cura e di

lavoro extra domestico, poiché il limitato utilizzo da parte dei padri dei congedi parentali per la cura

dei figli ed il modello culturale che tende a stigmatizzare le reali capacità femminili, crea la cornice

di significato negativa per migliori performance connotate di genere nel mercato del lavoro

nazionale.

La riflessione sulla condizione della donna nel mercato del lavoro in Regione, Provincia e Comune

di Torino, non è rimasta nel silenzio, tant’è che le agende politiche istituzionali da anni hanno

inserito al proprio interno il dibattito in corso nel tentativo di produrre output politici e politiche

pubbliche che siano realmente virtuose. Rimangono incerti gli scenari per il futuro anche e

soprattutto alla luce della crisi economica che si prospetta per il prossimo anno durante il quale si

riscontrerà presumibilmente un calo vistoso di avviamenti al lavoro femminili.

In questa direzione vale la pena sottolineare (come si può evincere dal quaderno di lavoro

“Flexicurity. Le pari opportunità nel mondo del lavoro: evoluzione e prospettive in tema di

flessibilità, sicurezza sociale e solidarietà tra le generazioni” visionabile nel sito del Centro Risorse

Servizi PO – MdL) che in Italia non si ha ancora a disposizione un sistema di tutele tale da

garantire tutti i lavoratori/trici anche e soprattutto in periodi di recessione economica, come quello

che stiamo vivendo.

Resta di vitale importanza evidenziare che purtroppo nei momenti di contrazione economica le

sensibilità alle pari opportunità, ai temi dell’uguaglianza e dei diritti cadono di tensione e si

prospettano scelte più radicali circa le politiche di “gender mainstreaming”. Questo Report riflette la

sensibilità istituzionale sul tema e si propone di dare corso al mantenimento e sviluppo della

promozione delle tutele.

Questa indagine tende a fornire alcune risposte alla domanda: ci sono dei modelli organizzativi

che, più di altri, facilitano la carriera e, in generale, il lavoro delle donne?



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Nell’indagine sono stati analizzati dati statistici e si è approfondito il tema in specifici incontri di

gruppo con testimoni aziendali. Sette sono state le organizzazioni che hanno contribuito e si sono

impegnate per discutere il tema con i ricercatori:

• Azienda Sanitaria To 2

• GTT (Gruppo Torinese Trasporti)

• INTESA SANPAOLO SpA

• Luxottica SpA (sede di Lauriano)

• Microtecnica SpA

• Politecnico di Torino

• Provincia di Torino

Donne e carriera: dalla ricerca emerge che è un binomio ancora difficile da praticare. Pur

guadagnando posizioni, la presenza femminile ai vertici aziendali stenta infatti ad affermarsi e sono

tuttora numerosi gli ostacoli che ne frenano la crescita. Che cosa si è fatto finora e cosa si

dovrebbe ancora fare per supportare le donne che mirano a conciliare lavoro e famiglia, senza

perdere l’opportunità di uno sviluppo professionale, è difficile da elencare, diciamo però, che molte

province tra cui la Provincia di Torino, propongono da diversi anni (soprattutto da quando hanno

rilevato le funzioni attribuite in materia di lavoro e formazione professionale e istituito assessorati

alle pari opportunità) interventi di consulenza e di formazione sul tema dell'inclusione, delle donne

e la leadership e su come conciliare al meglio la vita privata e quella lavorativa in caso di

maternità.

I comportamenti delle organizzazioni del lavoro sono estremamente influenzati dalla cultura

d’impresa che ancora vede la donna come soggetto dedito prevalentemente alle attività di cura e

solamente dopo, in forma residuale, la sua compresenza economica al bilancio famigliare

attraverso il lavoro.

Gli interventi più adeguati per sostenere la carriera delle donne in azienda e nel mondo del

business rimangono ancora marginali sul fronte dell’industria e del privato in genere, sarebbe per

contro necessario che fosse rivista l'organizzazione del lavoro, i criteri per la valutazione delle

performance e per l'accesso ai percorsi di carriera, lo sviluppo della cultura del merito, l'accesso al



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part-time, l'istituzione di una banca delle ore, la job rotation, l'accesso eguale all'alta formazione,

una valorizzazione delle diversità e un investimento maggiore sullo sviluppo delle competenze soft

a livello trasversale finalizzato anche allo sviluppo di una cultura dell'inclusione e della flessibilità,

avvio di asili nido aziendali.

Decisamente meglio sono i comportamenti e le politiche attuate sul fronte pubblico.

Non è più accettabile che la donna e l'impresa sostengano da sole il carico economico derivante

da esigenze che sono assolutamente pubbliche, quali l'assistenza agli anziani, la cura dei figli, i

servizi alle famiglie. Per una sostenibilità del sistema e per realizzare efficacemente inclusione ed

eguaglianza si deve ragionare su un sistema nuovo di Welfare, capace di creare sinergie nel

sistema che favoriscano l'inserimento nel mondo del lavoro e la carriera, presidiando con qualità

fasi della vita oggi a carico delle donne.

Le iniziative più recenti a livello normativo sono: la legge 53/2000, piuttosto all'avanguardia ancora

oggi, si occupa di materia di conciliazione, proponendo misure mirate alla condivisione delle attività

di cura tra uomo e donna, inserendo finanziamenti alle imprese volti a incentivare azioni positive su

flessibilità di orari, servizi a sostegno dei genitori-lavoratori, e una serie di disposizioni sui 'tempi

delle città demandati all'attuazione degli enti locali.

Passaggi su una semplificazione della normativa per l'accesso ai finanziamenti e l'attuazione di

quella parte riguardante i tempi delle città costituirebbe un vero passo avanti, indispensabile per la

realizzazione di azioni integrate tra pubblico e privato volte alla conciliazione, e che in altri paesi

hanno dato un forte contributo allo sviluppo sia economico sia sociale.

Gli interventi per facilitare il lavoro e la carriera delle lavoratrici -mamme rimangono marginali nelle

politiche aziendali, mentre si attende che nella società si consolidino tutti gli interventi appena

citati, è importante al momento affiancare le imprese e le lavoratrici mamme con interventi mirati al

cambiamento organizzativo da una parte e “all' empowerment ” delle persone coinvolte dalla scelta

di maternità dall'altra.

In questo difficile contesto è lecito chiedersi quindi, quali siano, se vi sono, e come funzionano, i

meccanismi di riduzione delle disuguaglianze di genere in ambito lavorativo.



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Dato, però, che la questione delle relazioni di genere nel mondo del lavoro e nelle singole

organizzazioni lavorative è molto vasta, abbiamo deciso di circoscrivere l’argomento analizzando

in modo più specifico un determinato ambiente di lavoro e abbiamo scelto, appunto, quello delle

aziende e degli Enti precedentemente indicati.

Le motivazioni di questa scelta sono molteplici: Il settore pubblico e settori delle grandi aziende

sono, innanzitutto, l’ambiente lavorativo che conosciamo meglio, essendovi relazioni fruttuose e

costruttive in molteplici campi d’interesse, inoltre, sono luoghi dove per eccellenza si producono

prima e meglio i cambiamenti necessari.

Infine, dato che quella delle donne che si indirizzano verso una professione nel pubblico (Sanità

Enti Locali) e nelle grandi aziende è una scelta lavorativa forte e invasiva, volevamo vedere se

dalla loro esperienza e dal loro percorso poteva emergere un approccio al lavoro e alla carriera

diverso da quello maschile finora meglio conosciuto.

Nelle nostre molteplici pubblicazioni, partiamo dal considerare il mercato del lavoro in generale ed

evidenziamo i cambiamenti verificatisi negli ultimi decenni nella quantità e qualità dell’offerta di

lavoro femminile nei paesi europei, mostrando alcuni dei fattori che hanno esercitato la loro

influenza sia dal lato della domanda che dell’offerta di lavoro: si nota, così, tra l’altro, il forte

intreccio tra vita privata e professionale delle donne dovuto alla perdurante ineguale distribuzione

del lavoro di cura tra i generi.

Ciò che emerge è soprattutto la necessità di adottare un’impostazione analitica di tipo relazionale

per poter cogliere, appunto, le interrelazioni tra lavoro remunerato e non remunerato, tra pubblico e

privato, tra oneri familiari e impegni lavorativi, e questo non soltanto per comprendere le forme di

partecipazione femminile al mercato del lavoro, ma anche il tipo di partecipazione maschile che è

predominante.

Emerge sempre negli studi sulle organizzazioni del lavoro uno svantaggio femminile iniziale

generalmente presente fin dall’accesso alla carriera lavorativa, dovuto a pregiudizi e stereotipi

culturali che comportano, da un lato, una distorsione delle preferenze già riscontrabile negli

orientamenti educativi dei giovani nella scuola dall’altro, una scarsità di incoraggiamenti e di



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sostegni a proseguire o iniziare l’iter della progressione di carriera sia da parte del proprio

compagno di vita e/o da parte del nucleo familiare di provenienza.

Infine per ultimo, ma non per ordine d’importanza, si evidenzia il diverso effetto esercitato dalla

famiglia sulla carriera di uomini e donne, soprattutto in relazione all’uso e alla disponibilità di

tempo, risorsa fondamentale questa non solo per il lavoro, ma anche per l’instaurazione di tutti

quei legami e quelle relazioni utili per la propria visibilità e il buon inserimento nell’ambito

lavorativo.

Il Dirigente del Servizio NC8 Centro Risorse Servizi

P.O. – M.d.L.

Michele Fortunato



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1 Metodologia e organizzazioni coinvolte

1.1 Metodologia utilizzata Il metodo usato per condurre a termine lo studio si basa essenzialmente su due approcci:

L’analisi sul terreno, realizzata tramite interviste, questionari e focus-group, che fornisce elementi oggettivi quantificabili;

L’impostazione teorica, fondata sull’analisi dei modelli organizzativi, che permette

d’interpretare i dati in modo coerente e significativo. Entrambe le vie si appoggiano sui concetti di coinvolgimento e di partecipazione, cioè partono dal presupposto che:

le competenze fondamentali per capire i fattori e le dinamiche del problema appartengono alle stesse persone che sono oggetto di analisi. Non esistono a priori degli “esperti” in materia;

come corollario, qualsiasi processo di cambiamento deve essere progettato con il concorso

attivo delle persone analizzate. Le conclusioni dello studio portano perciò ad un disegno mirato alle strutture ed ai modelli organizzativi esplorati, in una logica di uguaglianza tra i generi.

1.2 L’analisi quantitativa Per ottenere un insieme di dati omogenei, tali da permettere un confronto di organizzazioni operanti in settori differenti, si sono definite delle griglie strutturate su tre dimensioni fondamentali:



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a. Le categorie d’indagine Sono sostanzialmente le variabili o i parametri di tipo quantitativo da misurare, relativi alle condizioni di lavoro per gli uomini e le donne. Questo è l’elenco delle informazioni trattate:

• le dimensioni degli organici, rappresentate dal numero di dipendenti in forza nell’azienda e dalle assunzioni annuali;

• i livelli di scolarità dei dipendenti; • l’incidenza della formazione e/o dell’addestramento sul tempo totale di lavoro; • il trattamento economico, in termini di retribuzione globale annua; • l’assenteismo e l’utilizzo dei permessi parentali; • i tipi di contratto di lavoro applicati (permanenti o a tempo determinato); • le categorie di orario di lavoro (a tempo pieno o parziale).

Alcune altre variabili, come ad esempio le modalità di crescita nei percorsi di carriera, sono state prese in considerazione, ma non sono applicabili alla generalità dei soggetti che hanno partecipato all’indagine. b. I livelli di responsabilità

Rappresentano le categorie di interlocutori che sono coinvolti nel problema delle pari opportunità, raggruppati per livello d’inquadramento o di responsabilità. Sostanzialmente sono stati identificati tre livelli:

• Dirigenti, che includono i ruoli con elevata responsabilità – indipendentemente dalle specifiche definizioni adottate all’interno di ciascuna organizzazione;

• Quadri, che raggruppano i “capi intermedi”, cioè persone con un livello di responsabilità limitato e attribuito con deleghe specifiche;

• Operativi, che rappresentano le risorse esecutive dell’azienda (ad esempio, operai ed impiegati), per le quali la responsabilità è di tipo individuale.

c. Il periodo di riferimento

I dati raccolti si riferiscono al decennio 1997-2007, un tempo sufficiente per capire le tendenze ed i mutamenti in atto e per attenuare nel contempo eventuali picchi dovuti a fenomeni congiunturali.



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1.3 L’analisi qualitativa L’ indagine è andata alla ricerca delle risposte alla domanda: ci sono dei modelli organizzativi che,

più di altri, facilitano la carriera e, in generale, il lavoro delle donne?

Ci siamo proposti di analizzare le prassi adottate in contesti lavorativi pubblici e privati, per individuare e valutare i fattori ritenuti decisivi per l'affermazione di condizioni di pari opportunità tra uomini e donne a partire da:

criteri di assunzione; condizioni di accessibilità ai percorsi di carriera; grado di attivazione di opportunità formative con approcci che garantiscano eguale

accessibilità e possibilità per le donne di assumere ruoli di responsabilità; creazione del clima organizzativo favorente l'espressione delle competenze

professionali nell'ottica della valorizzazione delle differenze di genere; messa in atto di dispositivi organizzativi e di sistemi mirati a migliorare la conciliazione

dei tempi di vita e di lavoro e la ridistribuzione delle responsabilità e dei carichi familiari tra i coniugi; grado di sensibilità diffusa in materia di pari opportunità fra uomini e donne presente

nella cultura organizzativa; valutazione dei risultati dei vari strumenti organizzativi messi in atto.

Abbiamo utilizzato i dati già acquisiti con precedenti ricerche collegate a questa e abbiamo chiesto

la collaborazione di 7 organizzazioni con disponibilità ad interrogarsi sull’argomento e dimensioni

tali per cui fosse possibile avere dati risalenti a 10 anni addietro, per avere una tendenza

significativa nel tempo. Il gruppo di aziende selezionato, che comprende diversi settori lavorativi, è

rappresentativo del mix attuale del mondo del lavoro nella provincia di Torino.



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1.4 I partecipanti all’indagine

Le Organizzazioni coinvolte sono:

Dipendenti

UominiDipendenti

DonneDipendenti

totali Settore

Azienda Sanitaria TO2 466 1.091 1.557 Sanità

GTT 4.726 743 5.469 Trasporti

Intesa-SanPaolo S.p.A.(dati a fine 2006) 29.040 21.557 50.597 Bancario

Luxottica 221 338 559 Occhialeria

Microtecnica 373 72 445 Meccanica di precisione

Politecnico 1.048 671 1.719 Università

Provincia Torino 978 1.075 2.053 Ente Pubblico

1.5 Il concetto di modello organizzativo

Prima di descrivere le riposte ottenute, è doveroso un chiarimento su come si debba intendere qui

il termine “modelli organizzativi”.

Fino ad oggi, gli studi sulle pari opportunità si sono concentrati prevalentemente sui due versanti:

1. i dati che documentano la persistente difficoltà delle donne a conciliare tempo del lavoro

e tempo dedicato alla famiglia, ai figli, a se stesse;

2. le azioni e gli strumenti che possono migliorare la situazione.

Tra i due aspetti, rimane in ombra un fatto: è possibile che esistano organizzazioni che, più di altre,

hanno migliori condizioni di conciliazione (punto 1) e favoriscono di più il processo di

miglioramento (punto 2).



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Questo studio è andato alla ricerca di queste organizzazioni. Per capire se ci sono caratteristiche

comuni tra esse che permettono di affermare che esistono uno o più modelli che sono migliori di

altri e possono quindi essere comunicati e diffusi come esempi a cui tendere1.

Per individuare i modelli organizzativi la nostra ricerca si è fondata sul seguente “quadrante

strutturalfunzionale”2, che raggruppa le variabili da osservare in quattro grandi categorie:

SCOPO

RAPPORTI CON L’AMBIENTE

ORGANIZZAZIONE

CULTURA

1. SCOPO: si intende qui la mission, la ragion d’essere dell’organizzazione.

2. RAPPORTI CON L’AMBIENTE: i tipi di relazioni che l’organizzazione instaura con il suo

ambiente di riferimento. Per ambiente si intendono gli aspetti ecologici, quelli socioculturali, quelli

economici, quelli giuridico-normativi del luogo o dei luoghi in cui l’organizzazione ha sede e/o

opera. Nell’ambito di questa prospettiva, naturalmente hanno grande importanza i rapporti con il

mercato o il bacino d’utenza.

3. ORGANIZZAZIONE: si tratta di tutti gli strumenti con i quali il gruppo di persone e di ruoli

che costituisce l’azienda o l’ente si coordina in vista dello scopo comune. Stiamo parlando dunque

di sistemi di controllo, di strutture e processi organizzativi, di sistemi informativi.

1 T.S.Kuhn distingue tra modelli euristici e modelli ontologici. Il concetto di modello cui facciamo riferimento qui è del secondo tipo. 2 Si tratta di un’analisi che deve molto ai lavori di Talcott Parsons. È un approccio molto consolidato che in questi anni tende ad essere sostituito da approcci più orientati ai processi. Ma questo vale per le analisi organizzative. Ai fini della presente ricerca ci è parso più opportuno un approccio di tipo strutturale. Esso è comunque “corretto” verso i processi grazie al fatto che i dati di ricerca indagati hanno guardato agli ultimi 10 anni, fornendo non una “fotografia”, ma un “film” di quanto sta avvenendo nelle organizzazioni.



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4. CULTURA: un’organizzazione non è fatto solo di sistemi, strutture e processi; è fatto anche

e prima di tutto di persone, che nell’organizzazione portano e sviluppano valori, culture,

motivazioni; tutto questo determina nel tempo l’identità (potremmo dire la “personalità”)

dell’organizzazione più di ogni altra cosa.

Ognuno di questi quadranti ha posto delle domande alla ricerca:

1. SCOPO: il fatto che un’organizzazione abbia una mission di un certo tipo o di un certo altro, può

influenzare (facilitare o rendere più difficile) la presenza e la carriera delle donne?

Grandi differenze negli scopi istituzionali, nella ragion d’esistere delle organizzazioni osservate

sono rintracciabili prima di tutto tra organizzazioni a scopo di lucro e organizzazioni non lucrative

(settore pubblico, privato sociale).

Un’altra linea di demarcazione interessante è tra organizzazioni il cui obiettivo è produrre manufatti

e organizzazioni il cui obiettivo è fornire servizi.

2. AMBIENTE: i tipi di relazioni che l’organizzazione instaura con il suo ambiente possono

influenzare (facilitare o rendere più difficile) la presenza e la carriera delle donne?

Tra le organizzazioni osservate sono state rintracciate quelle che hanno con il proprio ambiente:

• sistemi di risposta a posteriori, di adeguamento ai cambiamenti che intervengono attorno

a loro

• sistemi di anticipazione dei cambiamenti

• sistemi e potere di influenzare addirittura i cambiamenti.

3. ORGANIZZAZIONE: questo è il tema più vicino alle ricerche classiche sulle pari opportunità; si è

analizzato se e in che misura i sistemi, le strutture e i processi organizzativi influenzano la

presenza e la carriera delle donne.

4. CULTURA: la ricerca ha evidenziato in massimo grado l’importanza di quest’area del modello,

legata non tanto a ruoli e procedure, ma a quello che effettivamente le persone pensano e vivono

sul luogo di lavoro.



18

2 Cosa emerge dalla ricerca

2.1 Dalla ricerca all’animazione di un processo

La ricerca dei modelli organizzativi ha effettivamente riscontrato che ci sono alcuni “cluster” di

scelte (attorno ai quattro fattori di analisi: scopo, ambiente, organizzazione, cultura) che fanno di

un’organizzazione un luogo favorevole o sfavorevole alle pari opportunità.

Ma la distinzione non è teorica né generalizzabile, poiché la presenza di fattori distorsivi può fare

precipitare abbastanza velocemente un modello favorevole in una situazione sfavorevole.

Nel corso della ricerca si è pertanto posta molta attenzione ai “fatti” che determinano le diverse

situazioni.

modelliorganizzativi

favorevoli

sfavorevoli

quali fatti?

buoneprassi

cosa accadràdopo la ricerca?

eventualidistorsioni

Tali fatti costituiscono buone (o cattive) prassi, queste sì generalizzabili.

Nell’ottica di questa generalizzazione e diffusione è pertanto importante ciò che accadrà, dopo la

ricerca. Se le aziende che ci hanno concesso il loro tempo e i loro dati per questa ricerca



19

continueranno in questa meritoria disponibilità verso il tema delle pari opportunità, occorrerà

animare tavoli di lavoro di diffusione di esperienze. Si tratta non solo di diffondere buone prassi,

ma anche la storia dei successi e dei fallimenti, i fattori a cui fare attenzione, le motivazioni e i

valori.

2.2 I modelli organizzativi “in ammollo”

E’ molto evidente, nel lavoro di cui si dà conto nelle prossime pagine, che non è corretto parlare di

modelli organizzativi in senso astratto. Ogni azienda (e i suoi modelli organizzativi) vivono “in

ammollo” nel brodo della cultura di una popolazione nazionale e locale cui fanno riferimento, da cui

importano (veicolati dalle persone) i valori, le speranze e i timori, le abitudini comportamentali, ecc.

nei confronti delle donne.

Si possono migliorare i modelli organizzativi, culturali, di clima, ecc. dentro le aziende. Ma nella

maggior parte dei casi i problemi e le opportunità per le donne nel lavoro sono influenzati o

addirittura determinati da ciò che accade nelle famiglie e nella società.

Per le donne, è abbastanza veloce il processo che ribalta la domanda stessa di questa ricerca:

DA

“cosa fare per rendere il lavoroun mondo migliore dove vivere?”

A

“cosa fare per rendere la vitaun mondo migliore dove anche

lavorare?”



20

Essendo l’obiettivo di questa ricerca quello di indagare sui modelli organizzativi, abbiamo

prevalentemente guardato “dentro” le organizzazioni di lavoro. Ma il dialogo nei focus ha fatto

emergere per l’ennesima volta la necessità di guardare anche “fuori”, alla cultura, agli stereotipi, e

ovviamente alla rete dei servizi che possono favorire la conciliazione.

Rimanendo all’interno delle aziende, ricordiamo che aver introdotto in un mondo del lavoro tutto

declinato al maschile (per numero di presenze, rilevanza dei ruoli, filosofia e modalità di gestione) il

concetto di ‘pari opportunità’ ha avuto il merito di aver messo in discussione uno stato di fatto

tendente a perpetuare una visione del mondo ancora rigidamente diviso a metà, che fa della porta

di casa il suo spartiacque: ciò che sta all’interno appartiene alla donna, ciò che sta fuori appartiene

all’uomo. Una visione del mondo che di fatto ha impoverito, chiudendole all’interno di un recinto

obbligato, attitudini e potenzialità di ambo i sessi, ponendo di fatto mille ‘paletti’ tanto alle donne

motivate e capaci di uno sviluppo professionale soddisfacente, quanto agli uomini desiderosi di

partecipare attivamente alla vita della famiglia contribuendo non solo economicamente alla

crescita dei propri figli. Il mondo femminile ha avvertito per primo questa contraddizione, per le

donne resa più difficilmente riducibile dai condizionamenti biologici legati alla maternità, ma già da

qualche decennio anche nell’universo maschile si fa sempre più frequentemente strada il bisogno

di ‘esserci’ anche come padre e compagno.

La ricerca, sotto questo profilo, ha confermato qualcosa che chi si occupa di pari opportunità ha

capito da tempo: che non se ne può parlare solo nei luoghi di lavoro.

Occorre discutere di opportunità e conciliazione nella vita tutta intera e collegare quanto avviene

nelle organizzazioni con quanto avviene sul territorio.

I nostri focus hanno confermato e rinforzato la consapevolezza (e l’urgenza) che occorre passare

dall’impegno per le ‘pari opportunità’ a quello per serie politiche di conciliazione delle esigenze

della vita privata con quelle della vita lavorativa, che crei nuovi legami fra aziende e territorio (da

tradurre in realizzazione e ridefinizione di orari dei servizi, in accordi di cooperazione, ecc.). E’

infatti solo attraverso l’effettiva realizzazione di condizioni di conciliazione che ogni persona, uomo

o donna che sia, potrà sviluppare il proprio potenziale umano e professionale contrastando la

reciproca ghettizzazione del proprio sesso, integrando armonicamente le diverse aree della propria

vita, ed accettando come naturale condizione di ogni scelta preferenziale di raccogliere i risultati

più soddisfacenti in quei settori nei quali avrà maggiormente investito, evitando che ciò possa

essere il frutto di una discriminazione arbitraria.



21

2.3 La “modalità femminile”

Gli scopi di questo lavoro si pongono in un continuum con la già citata ricerca “Managerialità al

femminile” del 2007-2008. Tale ricerca aveva messo in luce il mancato riconoscimento

dell’esistenza di una modalità femminile di essere manager, anche se questa in realtà va

progressivamente assumendo in modo sempre più chiaro una sua identità. Analogamente anche

da questa ricerca emerge, prescindendo dalla collocazione gerarchica delle donne, il mancato riconoscimento di una modalità femminile di stare nel mondo del lavoro, considerata ancora

attraverso chiavi di lettura stereotipate, che non la valorizzano e non ne vedono le potenzialità.

Uomini e donne lavorano fianco a fianco, eppure sembrano costituire ancora due mondi separati

che faticano ad integrarsi.

Non sono state evidenziate, nella nostra ricerca, politiche del personale organiche attuate allo

scopo di consentire in modo equilibrato la presenza femminile nel mondo del lavoro, ma in qualche

caso l’organizzazione organica di servizi per la famiglia (baby parking, baby sitter, assistenza

domiciliare agli anziani) finalizzati a migliorare la conciliazione casa-lavoro che, se pur rivolti a tutti

i dipendenti, di fatto favoriscono le donne, in quanto com’è noto grava soprattutto su di loro il

lavoro di cura.

L’incremento di personale femminile, lì dove è avvenuto, non sembra essere in relazione con

specifiche politiche del personale orientate in questo senso, ad eccezione dell’incremento del

numero di autisti donne presso il GTT che è il frutto di uno specifico progetto aziendale.

Sembra che il mondo del lavoro non abbia ancora scoperto che la coesistenza delle ‘differenze’

(fra donne ed uomini) anche nel contesto lavorativo rappresenta un valore aggiunto (per giunta a

costo zero) in grado di migliorare l’efficienza gestionale e la qualità dei prodotti attraverso lo

snellimento delle procedure, un approccio multitasking alle esigenze dell’organizzazione ed un

miglioramento delle relazioni, e che invece consideri ancora le politiche di inserimento delle donne

nei contesti lavorativi come una forma di intervento a favore delle fasce deboli, o come un vero e

proprio ammortizzatore sociale: ‘visto che con un solo stipendio non è più possibile farcela,

facciamo in modo che anche le donne possano lavorare’.



22

2.4 Andare oltre gli “illuminati”

Eppure, nonostante il valore di quest’apporto, le ‘pari opportunità’ sembrano ancora una

concessione dei manager illuminati, e comunque una condizione difficile da conquistare.

Come è stato osservato durante uno dei focus: ‘Le Pari Opportunità si possono raggiungere solo

se diversi elementi concorrono:

• un contesto adeguato e coerente alle Pari Opportunità nella famiglia;

• un’organizzazione dei turni di lavoro in azienda basata sulla flessibilità dell’orario;

• una motivazione reale della persona ad ampliare le proprie conoscenze per ottenere un

lavoro gratificante.’

Vengono così messe in luce tre variabili che interagiscono nella realizzazione delle pari

opportunità: quella della cultura e dell’organizzazione del lavoro, della cultura e dell’organizzazione

della famiglia e quella dell’investimento personale.

2.5 Dagli storici ai profeti

Ma il concetto di “illuminati” può essere letto anche in modo diverso.

Una novità emerge evidente da questa ricerca. Finora la maggior parte degli studi sulle pari

opportunità ha seguito una metodologia riduzionistica, legata all’indagine delle cause di certe

situazioni, di cosa è accaduto nel passato per capire il presente. Anche questa ricerca,

naturalmente, è partita da questo approccio. Ma si è visto abbastanza in fretta che occorreva

provare a capovolgere la prospettiva.

Ciò che conta non è più tanto capire i “perché” nel senso delle cause, ma piuttosto ingaggiarci nel

trovare nuovi “perché” nel senso degli obiettivi, degli scopi, delle speranze. Si tratta di una

prospettiva non riduzionistica, ma costruttivista.



23

Quando ti chiediil “perché” di una cosa

normalmenteti stai chiedendo

“per quale causa” sta accadendo o è accaduta quella cosa

ma potresti chiederti“a quale scopo”

sta accadendo o è accadutao potrebbe accadere

quella cosa

La ricerca ha evidenziato che là ove vi sono modelli organizzativi vincenti nella scommessa delle

pari opportunità, quasi sempre vi sono vertici aziendali sensibili e ingaggiati nel problema. Le

organizzazioni hanno sempre bisogno di profeti. I grandi leader sono in grado di immaginare un

futuro migliore e di indicare la strada. E la loro convinzione è contagiosa, fa accadere ciò che

profetizzano.

Naturalmente, essere profeti comporta dei rischi, fra cui quello di non essere compresi, e in un

tempo di crisi, come è quello che stiamo attraversando, c’è da attendersi da parte delle aziende un

atteggiamento di grande prudenza e di ricerca di sicurezze perseguite anche attraverso la

reiterazione di modelli organizzativi e di politiche del personale già note e consolidate; anche se

sono spesso i cambiamenti, anche radicali, quelli che possono aiutare a superare un guado, in

realtà sono pochi quelli che hanno davvero il coraggio di compierli.

In questo scenario, un ruolo ‘profetico’ privilegiato potrebbe essere assunto proprio dal mondo del

settore pubblico, meno condizionato dalla competitività di un mercato globalizzato e per sua natura

e mission più attento ai fenomeni sociali ed alle nuove esigenze di promozione personale e di

conciliazione; è a nostro avviso proprio questo il contesto nel quale attuare non solo in via

sperimentale, ma in modo strutturale, politiche di conciliazione nuove, anche attraverso la

sperimentazione di metodologie di lavoro innovative.



24

2.6 La rotta di Colombo

La ricerca evidenzia ciò che da anni molti esperti di pari opportunità domandano o affermano a

mezza voce: i modelli organizzativi che difendono i diritti sono competitivi. Un’azienda socialmente

(e -dobbiamo ricordare- ambientalmente) responsabile è un’azienda più solida, più sana, più

motivata, più ricca di capitale umano, e per questo più votata all’innovazione. In una parola,

un’azienda più competitiva.

Chi oggi sta proponendo (spesso in modo surrettizio) di ridurre i diritti per reggere la competizione

dei paesi emergenti (dove indubbiamente i costi per la sicurezza, per l’ambiente, per il welfare, e

quindi anche per le pari opportunità, sono inferiori), è vittima di una sorta di riflesso automatico

dettato dalla paura.

Il tema delle pari opportunità si innesta, sotto questo profilo, in una scommessa decisiva per il

mondo occidentale contemporaneo: è possibile competere senza arretrare, e anzi continuando a

migliorare nella difesa dei diritti e del benessere? La nostra ricerca è un piccolo contributo a poter

rispondere di sì alla domanda.

Ma occorre essere coraggiosi, non adeguarsi ai riflessi condizionati, scegliere la rotta più lunga e

coraggiosa, come fece Cristoforo Colombo, che per andare a est diresse la prua verso ovest. E

non si sa mai che in mezzo scopriamo qualche america…



25

3 I modelli organizzativi

I dati quantitativi rilevati statisticamente e quelli qualitativi rilevati durante i focus groups combinano

le caratteristiche del quadrante SCOPO-AMBIENTE-ORGANIZZAZIONE-CULTURA in modo

molto complesso.

Per ogni fattore del quadrante vi sono, a seconda dei casi, da due fino a sei categorizzazioni.

Le combinazioni possibili sono molto numerose. Il cervello umano non è adatto a navigare in

questo livello di complessità, ma si muove molto meglio se la statistica riesce a fornirgli dei

clusters, delle caratteristiche generali e sintetiche attorno alle quali le diverse combinazioni si

“rapprendono” in modo significativo. Questo è appunto quello che abbiamo fatto, riconducendo i

modelli organizzativi identificabili nei seguenti quattro, ai quali abbiamo dato dei nomi evocativi che

possano darne un’immagine sintetica:

• Ares

• Athea

• Demetra

• Posidone



26

3.1 Ares

Scopo

Organizzazioni di produzione, o lines dentro ad organizzazioni di servizi.

Finalità di business

Rapporti con l’Ambiente esterno

È collocato in mercati molto competitivi

Strategie di tipo reattivo

Non ha una storia di sensibilità alla responsabilità sociale e ambientale

Organizzazione

Prevalenza di uomini, potere agli uomini

Orari rigidi. Se c’è una varianza in essi, è la tendenza ad estendersi alla sera.

Strutture organizzative prevalentemente di tipo funzionale o divisionale

Comunicazione interna prevalentemente verticale

Sistemi di controllo basati sul controllo di gestione

Politiche retributive e sentieri di carriera parzialmente legate al raggiungimento degli obiettivi,

parzialmente basate su fedeltà e presenzialismo

Cultura

Cultura poco orientata alle pari opportunità

Alti stereotipi

Mancato riconoscimento di un modo femminile di stare nel mondo del lavoro, o riconoscimento

solo per stereotipo-alla-rovescia (“la donna deve fare questo lavoro perché è più precisa”, “la

donna deve fare questo lavoro perché è più accogliente”, ecc.)

Meccanismi motivazionali molto legati alla retribuzione

Moderato senso di appartenenza

Ares è il dio della guerra, possente e furioso



27

ARES - Caso n. 1

Dirigenti e Assimilati

Quadri e Assimilati

Operativi

RIPARTIZIONE PERCENTUALE DEL PERSONALE PER CATEGORIE

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne

Forza lavoro presente a fine anno, per categorie, ripartita in % tra uomini e donne.

* In tutti i ruoli si nota una netta prevalenza di personale maschile su quello femminile.* I ruoli dirigenti sono tenuti esclusivamente da personale maschile (100% ).* Solo tra i Quadri c'è una modesta incidenza del personale femminile: si tratta perlopiù di ruoliamministrativi e di staff.



28

ARES - Caso n. 1

TOTALE

ASSUNZIONI

RIPARTIZIONE DEL PERSONALE PER GENERE

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne

0

2

4

6

8

10

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne

* A livello totale si conferma una netta prevalenza di uomini (90%) rispetto alle donne (10%).

* Anche l'andamento nel tempo delle assunzioni conferma la preponderanza degli uomini, salvo unaleggera attenuazione nell'ultimo biennio.

Forza lavoro totale presente a fine anno, ripartita in percentuale tra uomini e donne.

Personale assunto ogni anno, espresso come percentuale sul totale dei dipendenti e ripartito tra uomini e donne.



29

ARES - Caso n. 2


Quadri e Assimilati

Operativi


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne


* In tutti i ruoli la presenza femminile è quasi irrilevante rispetto a quella maschile. * I ruoli dirigenti sono tenuti esclusivamente da personale maschile, anche se si intravede un inizio diapertura verso le donne negli ultimi anni.* Anche i Quadri sono appannaggio quasi esclusivo degli uomini.



30

ARES - Caso n. 2

TOTALE

ASSUNZIONI


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne

0

2

4

6

8

10

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne

* A livello totale si osserva ovviamente una netta prevalenza di uomini (85%) rispetto alle donne (15%).

* Le (poche) assunzioni di personale nel corso degli anni confermano la tendenza a reclutare dipreferenza personale maschile.





31

ARES - Caso n. 3


Quadri e Assimilati

Operativi


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne


* In tutti i ruoli si nota una netta prevalenza di personale maschile su quello femminile.* I ruoli dirigenti sono tenuti quasi esclusivamente da personale maschile (oltre il 90% ).* La presenza femminile cresce in modo inversamente proporzionale al livello di responsabilità: èinferiore al 10% nei ruoli direttivi, raggiunge il 20% nei gradi intermedi e sale infine al 35% nei ruoliesecutivi.



32

ARES - Caso n. 3

TOTALE

ASSUNZIONI


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne

0

2

4

6

8

10

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne







33

3.2 Athena

Scopo


Finalità business


Alta competizione

Strategie di tipo reattivo o anticipativo

Negli ultimi anni ha sviluppato una buona sensibilità alla responsabilità sociale e ambientale

Organizzazione

Molte donne ma potere prevalentemente agli uomini

In questo modello aumentano le opportunità per le donne, non per specifiche azioni positive, ma

perché ci sono metodi più trasparenti per tutti nell’avanzamento di carriera (dove i giochi non sono

truccati le donne tendono a prevalere perché mediamente sono più preparate)

Orari rigidi con qualche specifica eccezione

Strutture organizzative prevalentemente di tipo divisionale o matriciale

Comunicazione interna verticale con ampi spazi per quella orizzontale e il lavoro di gruppo

Sistemi di controllo basati sulla pianificazione strategica, sul controllo di gestione e sul

management by objectives

Politiche retributive e sentieri di carriera molto legate al raggiungimento degli obiettivi

Valutazione e valorizzazione del potenziale

Cultura

Cultura orientata alle pari opportunità, ma alti stereotipi

Meccanismi motivazionali ancora legati alla retribuzione, ma con la presenza di una certa

soddisfazione per altre variabili legate piuttosto al tipo di lavoro svolto, al raggiungimento di

obiettivi

Elevato senso di appartenenza

Athena è dea della sapienza, ma anche della guerra, che conduce usando non la forza, ma l’intelligenza



34

ATHENA - Caso n. 1


Quadri e Assimilati

Operativi


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne


* Il personale femminile è più numeroso di quello maschile, ma rimane confinato nei ruoli operativi. * I ruoli che comportano delle responsabilità, anche di medio livello, sono appannaggio esclusivo degliuomini.



35

ATHENA - Caso n. 1

TOTALE

ASSUNZIONI


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne

0

5

10

15

20

25

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne

* A livello totale si osserva una decisa prevalenza di donne (60%) rispetto agli uomini (40%).

* L'andamento nel tempo delle assunzioni è oscillatorio, ma in genere conferma la preponderanza delledonne, salvo un'eccezione nell'ultimo esercizio.





36

ATHENA - Caso n. 2


Quadri e Assimilati

Operativi


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne


* In tutti i ruoli la presenza femminile è molto forte o addirittura preponderante. * I ruoli direzionali sono equamente ripartiti tra donne e uomini (con un leggero sopravvento degliuomini) e la tendenza è di arrivare alla parità.* Nei Quadri sono le donne ad avere la preponderanza assoluta.



37

ATHENA - Caso n. 2

TOTALE

ASSUNZIONI


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne

0

3

6

9

12

15

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne

* A livello totale si osserva ovviamente una netta prevalenza di donne (70%) rispetto agli uomini (30%).

* Anche le assunzioni di personale nel corso degli anni confermano la tendenza a reclutare dipreferenza personale femminile.





38

ATHENA - Caso n. 3


Quadri e Assimilati

Operativi


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne


* In tutti i ruoli si nota una netta prevalenza di personale maschile su quello femminile.* I ruoli dirigenti sono tenuti quasi esclusivamente da personale maschile (oltre il 90% ).* La presenza femminile cresce in modo inversamente proporzionale al livello di responsabilità: èinferiore al 10% nei ruoli direttivi, raggiunge il 20% nei gradi intermedi e sale infine al 35% nei ruoliesecutivi.



39

ATHENA - Caso n. 3

TOTALE

ASSUNZIONI


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne

0

2

4

6

8

10

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne







40

3.3 Demetra

Scopo


Finalità di business o non lucrative


Moderata competizione

Talvolta oligopolio

Poca pianificazione strategica

Negli ultimi anni ha sviluppato una buona sensibilità alla responsabilità sociale e ambientale

Organizzazione

Molte donne e più numerose ai vertici

I metodi più trasparenti per tutti nell’avanzamento di carriera, già presenti in Athena, qui sono più

numerosi e sistematici

Orari flessibili nei due sensi, spazi per la conciliazione

Comunicazione interna verticale con ampi spazi per quella orizzontale e il lavoro di gruppo

Sistemi di controllo basati sul controllo di gestione

Politiche retributive e sentieri di carriera molto legate al raggiungimento degli obiettivi

Valutazione e valorizzazione del potenziale

Cultura

Cultura orientata alle pari opportunità

Bassi stereotipi

Meccanismi motivazionali ancora legati alla retribuzione, ma con la prevalenza della soddisfazione

per altre variabili legate piuttosto al tipo di lavoro svolto, al raggiungimento di obiettivi, al clima

Elevato senso di appartenenza

Senso di sicurezza del posto di lavoro

Demetra è la dea della fertilità, protettrice delle messi e dei raccolti



41

DEMETRA - Caso n. 1


Altri livelli

TOTALE


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne


* Esiste una sostanziale uguaglianza nel numero di donne e di uomini a tutti i livelli gerarchici. * In particolare i ruoli apicali (Dirigenti e Assimilati) sono equamente ripartiti tra i due generi (addiritturacon preponderanza delle donne in alcuni periodi).

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne



42

DEMETRA - Caso n. 1

SUL TOTALE DIPENDENTI SUL TOTALE DEI DIRIGENTI

ASSUNZIONI

RAPPORTO MEDIO DONNE / UOMINI SUL TOTALE

0

3

6

9

12

15

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne

* L'andamento nel tempo delle assunzioni rispetta la configurazione delle risorse esistenti, cioèmantiene un equilibrio costante tra uomini e donne.


Donne54%

Uomini46%

Uomini51%

Donne49%

* Negli ultimi dieci anni mediamente il numero di donne Dirigenti - rispetto agli uomini - riproduce lostesso rapporto che esiste tra i dipendenti di livello gerarchico inferiore.



43

DEMETRA - Caso n. 2

Dirigenti

Quadri

RAPPORTO MEDIO DONNE / UOMINI PER CATEGORIA

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Dirigenti Quadri Operativi TOTALE

Uomini Donne

90

91

92

93

94

95

2003 2004 2005 2006 20075

6

7

8

9

10

UominiDonne

Ripartizione % tra uomini e donne per ogni categoria, fatto 100 il totale della categoria.

* Nonostante il rapporto totale uomini / donne sia sostanzialmente paritetico, ai livelli gerarchici piùelevati c'è una netta preponderanza degli uomini.* Tuttavia è in atto un mutamento nei rapporti, come indicato nei grafici che seguono.

65

70

75

80

2003 2004 2005 2006 200720

25

30

35

UominiDonne

* Questi due grafici rappresentano l'evoluzione del rapporto donne / uomini, rispettivamente per iDirigenti e per i Quadri, espressa in percentuale.* Al crescere percentuale dei ruoli di responsabilità delle donne, corrisponde una diminuzione deglistessi ruoli per gli uomini.



44

DEMETRA - Caso n. 2

TOTALE

ASSUNZIONI NEGLI ULTIMI CINQUE ANNI

RAPPORTO MEDIO DONNE / UOMINI E ASSUNZIONI

MIX TOTALE DIPENDENTI ASSUNZIONI

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne

* Negli ultimi anni si è affermata la tendenza ad assumere più donne che uomini, a rinforzo degli equilibrimostrati nei grafici precedenti.

Personale assunto negli ultimi 5 anni, ripartito in percentuale tra uomini e donne.

Donne41%

Uomini59%

Uomini45%

Donne55%

* A fronte di un rapporto donne / uomini abbastanza equilibrato, ma ancora a prevalenza maschile (da 41%a 59%), la politica delle assunzioni negli ultimi anni ha sistematicamente privilegiato le donne (55%)rispetto agli uomini (45%).



45

3.4 Posidone

Scopo

Organizzazioni di servizi, o staff dentro ad organizzazioni di produzione.

Finalità prevalentemente non lucrative

Ambiente

Bassa competizione

Spesso posizione di mercato dominante o monopolio pubblico

Poca pianificazione strategica

La responsabilità sociale e ambientale è connaturata nello scopo, ma viene comunicata poco

Organizzazione

Prevalenza di donne (anche se meno che proporzionalmente ai vertici)

Orari limitati, spazi per la conciliazione

Sistemi di controllo basati sulla formalità

Comunicazione interna prevalentemente verticale

Politiche retributive e sentieri di carriera più pesanti sulla “posizione” e meno sui “risultati”

Non c’è valutazione del potenziale. La valorizzazione del potenziale avviene, se avviene, con

azioni volute dai singoli dirigenti

Cultura

Cultura orientata alle pari opportunità, bassi stereotipi

Meccanismi motivazionali poco legati alla retribuzione, piuttosto legati al fatto che il lavoro lascia

tempo per la famiglia

Senso di sicurezza del posto di lavoro

Senso di appartenenza “a macchia di leopardo”: si va da aree organizzative in cui è elevato ad

altre in cui è basso

Posidone è il dio del mare, luogo di ricchezze enormi ma sommerse



46

POSIDONE - Caso n. 1


Quadri e Assimilati

Operativi


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne


* Il personale femminile, globalmente più numeroso di quello maschile, è rappresentato in tutti i livelligerarchici. * Al Iivello più alto, tuttavia, si osserva una carenza nelle presenze femminili. Questa differenza sembraattenuarsi negli ultimi anni, vista la tendenza della curva (in dieci anni la percentuale è passata dal18% al 30%).



47


TOTALE

ASSUNZIONI


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne

0

5

10

15

20

25

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne

* A livello totale si osserva un mix donne / uomini assolutamente equilibrato intorno al 50%.

* L'andamento nel tempo delle assunzioni conferma una certa preponderanza delle donne in tutti i ruolie funzioni, con particolare riferimento ai ruoli di responsabilità.





48



Quadri e Assimilati

Operativi


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne


* In generale la presenza femminile è molto alta o addirittura preponderante rispetto alla maschile. * Mentre nei ruoli intermedi (Quadri) si conferma la prevalenza di personale femminile, al livello diDirezione le donne occupano solo un terzo delle posizioni.* Negli ultimi anni si osserva una tendenza al riequilibrio tra uomini e donne anche al primo livello.



49


TOTALE

ASSUNZIONI


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne

0

3

6

9

12

15

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

UominiDonne

* A livello totale si osserva una netta prevalenza di donne (75%) rispetto agli uomini (25%), che sembraconsolidarsi e rinforzarsi nel tempo.

* Anche le assunzioni di personale nel corso degli anni confermano la tendenza a reclutare dipreferenza personale femminile.





50

I primi due modelli (ARES E ATHENA) sono molto competitivi nel quadrante dei rapporti con

l’ambiente e la concorrenza, ma in essi la competizione è interpretata in modo decisamente

diverso.

Oggi, molte aziende occidentali sono decisamente “Ares”. Anzi, con un po’ di provocazione, c’è chi

dice che le guerre, che hanno funestato l’Europa per migliaia di anni, non sono affatto terminate in

questi 60 anni di pace (più di mezzo secolo di pace è per l’Europa occidentale un dato forse senza

precedenti nella sua storia): si sono semplicemente spostate (sublimate) dal terreno delle trincee a

quello dell’economia. Non è un caso che le aziende usino continuamente metafore belliche per

definire le proprie azioni e le proprie scelte: tracciare strategie, aggredire la concorrenza,

conquistare un mercato, ecc.

La presenza e la carriera delle donne in questo modello è assai difficile.

E’ possibile immaginare che possa fare fronte a una competizione molto intensa, ma essere

qualcosa di diverso da Ares? E’ possibile che un’organizzazione competitiva sia spinta da pulsioni

creative e non da quelle di thanatos? Noi crediamo di sì, e l’abbiamo chiamata Athena. Nei focus si

intravvedono le linee di questa possibilità, che riguardano diversità in:

• comportamenti manageriali e imprenditoriali,

• strutture e processi organizzativi,

• caratteristiche delle risorse umane,

• caratteristiche del tessuto sociale di riferimento

di un’organizzazione costruita attorno a questo modello più “femminile”. Femminile non significa

qui “delle donne”, ma delle donne e degli uomini che vogliano applicare principi e metodi di

collaborazione anziché di competizione, nutritivi anziché distruttivi, ecologici.

Il punto debole del secondo modello è probabilmente la permanenza di alti stereotipi, al contrario

di quanto ci si potrebbe aspettare. Qui la dinamica degli stereotipi funziona forse in modo diverso

dalla tradizionale cultura maschilista, ma rimane. Rimane l’idea che c’è una differenza tra uomo e

donna, anche se poi non la si traduce, come nella cultura maschilista, in un giudizio retrivo di

inferiorità della donna.

Abbiamo poi un modello (POSIDONE) in cui la competizione è bassa e i ritmi più lenti. Qui le

donne sono più numerose, anche ai vertici (seppure meno che proporzionalmente).



51

Se la differenza tra i primi due modelli può essere ascrivibile alla minore o maggiore presenza di

una cultura al femminile, questo non si può dire per il terzo. Non sarebbe corretto individuare un

rapporto di causa-effetto del tipo “dove ci sono più donne i ritmi sono più lenti”. Semmai occorre

chiedersi se il rapporto di causa-effetto non funzioni alla rovescia: “solo dove ci sono ritmi più lenti,

permessi dalla bassa competizione, le donne riescono a trovare conciliazione”.

Abbiamo infine un modello intermedio (DEMETRA) che sembra il più equilibrato. Qui le donne

riescono a portare la cultura al femminile traducendola in dinamiche realmente nutritive. Ma

sembra che si debba diminuire un poco il livello di competizione perché questo possa accadere.

Un dato interessante riguarda la caratteristica dell’assenteismo, che è più elevato nei due modelli

estremi, Ares e Posidone. L’assenteismo è un concetto ambiguo che deve essere trattato con

molta delicatezza. Inoltre, per esplicita richiesta di alcune aziende non ne riportiamo i dati, per

impedire che in qualche anche minimo modo l’azienda che considera sensibile questo dato possa

essere riconoscibile. Tuttavia si può riflettere sul fatto che i meccanismi rigidi di controllo degli orari

e della produttività nel modello Ares generino risultati di assenteismo che sono superati solo nel

modello Posidone a bassa competitività. Athena e Demetra dimostrano che modelli in cui si fa leva

sul senso di responsabilità e di appartenenza possono generare minore assenteismo pur in

condizioni di minore controllo formale.



52

4 I focus groups

Ogni passo fa parte del cammino;

il cammino è lungo, ma noi donne

abbiamo un zainetto...

Una donna partecipante a un focus

4.1 Modalità di svolgimento dei focus

A - Obiettivi I focus group sono stati individuati come uno strumento di ricerca particolarmente indicato allo

scopo di integrare la lettura e l’interpretazione dei dati statistici relativi alle aziende prese in esame

con le testimonianze e le informazioni di chi, in quelle aziende, è soggetto attivo, e spesso

protagonista, dei processi evidenziati dall’andamento che hanno avuto nel tempo i dati considerati.

I dati infatti illustrano il ‘quanto’, ma non possono dirci nulla del ‘perché’ si sono determinati i

processi esaminati e del ‘come’ questi si sono sviluppati. Uno degli obiettivi dei focus è stato quindi

quello di mettere in luce questi aspetti.

Scopo dei focus è stato anche quello di conoscere le esperienze fatte attraverso la realizzazione di

progetti, o di innovazioni sperimentali o strutturali, tese a favorire o a migliorare l’inserimento delle

donne nel mondo del lavoro, a promuovere politiche di conciliazione, o a rimuovere gli ostacoli

che, all’interno del contesto lavorativo, possono intralciarne la carriera.

Un altro aspetto oggetto della nostra indagine riguarda eventuali progetti futuri proposti dalle

Direzioni o dai Comitati Pari Opportunità.

Gli scopi di questo lavoro si pongono in un continuum con altre ricerche sul tema della carriera

delle donne da noi svolte negli ultimi anni. Proseguiamo qui l’indagine conoscitiva sulle attuali

modalità dell’inserimento lavorativo delle donne in genere e sul loro sviluppo di carriera, a

prescindere dal ruolo gerarchico da loro ricoperto.



53

B - Metodologia I focus sono stati realizzati dopo aver conosciuto ed esaminato i dati relativi all’andamento del personale negli ultimi 10 anni, prendendo spunto proprio dal loro commento. Ad esempio, in

presenza di un incremento o decremento significativo nel numero di presenze femminili in azienda

è stato chiesto al gruppo cosa aveva determinato questo mutamento, o cosa fosse stato fatto o

progettato per prevenire o risolvere un problema evidenziato, ecc.

Per facilitare la spontaneità degli interventi, è stato lasciato spazio, ed incoraggiata, la narrazione

delle proprie esperienze, anche riferite a contesti lavorativi precedenti, e spesso connotate

emotivamente anche in modo significativo, stimolando le persone più ‘silenziose’ ad esporre le

proprie valutazioni, considerazioni, proposte.

Ciascun incontro è durato mediamente due ore, ma è anche accaduto che in qualche caso, al

termine del focus, le persone abbiano proseguito il dibattito perché interessate dagli argomenti

trattati, mostrando il bisogno di avere momenti di interlocuzione e di scambio su problematiche

comuni anche fra livelli gerarchici diversi, in una modalità relazionale ‘paritaria’: l’opportunità di uno

scambio ‘orizzontale’ con persone in relazione gerarchica ‘verticale’, pressoché assente nella

cultura organizzativa italiana, è piaciuta portando a protrarre i tempi previsti per le riunioni.

C - Le organizzazioni coinvolte Le Aziende e gli Enti presso i quali sono stati effettuati i focus group sono i seguenti:

• Provincia di Torino;

• Politecnico di Torino;

• GTT (società di trasporto pubblico);

• Società Luxottica;

• Società Microtecnica;

• Azienda Sanitaria Torino 2 (personale della ex ASL 4).

Per quanto riguarda la ASL Torino 2, recentemente costituitasi dall’accorpamento delle precedenti

ASL 2 Torino e ASL 4 Torino, i dati raccolti sono quelli relativi alla sola ex ASL 4.



54

D - I partecipanti ai Focus Ai focus hanno partecipato da 3 a 9 persone per ogni Azienda o Ente, per un totale di 34 persone,

di cui 9 maschi e 25 femmine.

Le/i partecipanti ai focus hanno un’anzianità aziendale media di 18 anni e 4 mesi. Nella tavola

seguente, sono raggruppati per sesso e per ruolo:

Ruolo N° M N° F

Direttore generale 1

Dirigenti, di cui 2 direttori del personale, 3 direttori R.U. ed

1 dirigente referente per le relazioni con il sindacato

1 6

Coordinatori di gruppo o Responsabili di area 3 7

Personale operativo, impiegati e operai 3 6

Membri delle Commissioni Pari Opportunità 5

Delegato sindacale 1 1

4.2 Contenuti dei focus

Di seguito, raggruppato per aree tematiche, è riportato quanto è emerso durante i focus in

riferimento all’oggetto della nostra indagine.

Le citazioni sono riportate in modo pressoché letterale, per evidenziare anche la componente

emotiva e lo stile con cui i relativi concetti sono stati espressi.

Nel rispetto della riservatezza, i contenuti emersi verranno esposti in forma aggregata, e non sono

pertanto riconducibili a nessuna organizzazione in particolare.

A - Uno sguardo al passato L’ingresso della donna nel mondo del lavoro come presenza non più episodica o marginale, o

limitata ad alcuni specifici settori come ad esempio le scuole per l’infanzia, ha rappresentato negli

ultimi decenni un fattore di cambiamento, all’interno di un contesto che andava a sua volta



55

mutando, con le inevitabili ripercussioni sulla condizione delle donne lavoratrici che intanto vi si

andavano inserendo.

I cambiamenti più significativi che si sono verificati nel mondo del lavoro sono rappresentati dal

progressivo passaggio dalle dimensioni di aziende a conduzione familiare e con un mercato riferito

al territorio nazionale, alla nuova realtà delle multinazionali, con un mercato proiettato su una

dimensione internazionale, soggetto ed insieme oggetto del fenomeno della globalizzazione.

Un operaio: Lo stile originale dell’azienda era familiare e paternalistico e si rifaceva ad un modello

militare. C’era un padrone ‘col pomello d’avorio’ che parlava canavesano, ed un direttore di

produzione siciliano, ed un ‘traduttore’ per farli intendere. In quel contesto le donne piazzate in

posizioni di responsabilità erano quasi un’eccezione. Il personale arrivava dai corsi professionali di

arti e mestieri; c’erano poche donne e poche macchine a controllo numerico. Per contro, nei lavori

esecutivi e in particolare con l’arrivo di macchinari automatici (torni a tavolo girevole) verso il 1971-

72, le donne erano utilizzate più efficacemente degli uomini, in quanto precise e metodiche

nell’esecuzione di movimenti ripetitivi.

Un’operaia: A fine ’71 ci fu un anno di scuola per le donne ai torni, e su 40 torni 21 erano tenuti da

donne.

Un altro fenomeno che ha riguardato particolarmente Torino ed suo interland è rappresentato dallo

stemperarsi della monocultura aziendale, per decenni egemonizzata dal settore auto, in nuove

culture che recano il segno delle proprie specificità produttive, o nate dalla differenziazione

dell’attività lavorativa industriale in altri settori, con un particolare sviluppo del terziario; inoltre, più

di recente, la crisi occupazionale e la precarietà diffusa hanno introdotto differenze significative fra

lo status del lavoratore dipendente con contratto a termine o a progetto e quello del lavoratore

dipendente con contratto a tempo indeterminato.

In tutte le situazioni di crisi (sia nell’accezione più comune del termine crisi, sia in quella originaria

di ‘krisis’ come mutamento radicale di una situazione), sono i soggetti più deboli quelli che ne

risentono particolarmente i contraccolpi; e non vi è dubbio che tra i soggetti più deboli, nel mondo

del lavoro, vi sono proprio le donne. Per loro, se per un verso sono stati conquistati nuovi spazi in

settori tradizionalmente ‘maschili’ e si sono aperte in alcuni casi possibilità di carriera fino ai livelli



56

manageriali, per converso sono andate riducendosi, negli ultimi anni, le possibilità di un lavoro

stabile, in grado di consentire la conciliazione delle esigenze familiari e lavorative.

B - Condizioni che ostacolano le pari opportunità e la conciliazione Dai focus è emerso che le condizioni che contrastano maggiormente le possibilità di lavoro e di

carriera per le donne riguardano la rigidità degli orari, la scarsità e le condizioni dei part time e

l’impossibilità, causata dagli impegni familiari, di fermarsi oltre l’orario di servizio previsto, come

viene sempre più spesso richiesto sia per reali esigenze legate alla produzione, sia per la richiesta

di alcuni ‘capi’ di avere sempre del personale disponibile, anche al di là dell’orario normale.

L’abitudine diffusa in molti contesti di fissare le riunioni di lavoro o sindacali al termine della

giornata, costringendo chi vi partecipa a fermarsi al lavoro ben oltre l’orario, rende difficile, e talora

impedisce, la partecipazione delle donne, che hanno quindi una maggiore difficoltà a partecipare ai

momenti informativi e decisionali dell’attività importanti anche ai fini della carriera personale, o

semplicemente alle trattative sindacali.

In officina le donne lavorano più degli uomini nelle 8 ore, ma hanno difficoltà a fare ore aggiuntive.

Sono stati tolti i turni fissi che agevolavano le donne, perché per avere il turno fisso erano richieste

condizioni, soprattutto riferite a problemi familiari, che di fatto avevano solo le donne. E non ci sono

più i permessi con recupero.

E’ difficile coinvolgere le donne nell’impegno sindacale, per gli orari delle riunioni e per i carichi di

famiglia.

Per me non è possibile stare in azienda fino alle otto di sera, magari a leggere il giornale, solo per

far vedere al capo la luce accesa nel mio ufficio. E poi, arrivare a casa stanco e dire: ‘Io ho

lavorato fino alle 8!’.

Anche le modalità di assunzione e di assegnazione di incarichi influiscono sull’assunzione e sulla

carriera:



57

L’assunzione e l’attribuzione di incarichi senza il ricorso a criteri oggettivi favorisce gli uomini,

perché si tende a scegliere uomini.

Le valutazioni ed i punteggi calcolati sugli ultimi 5 anni penalizzano le donne, perché quegli anni

possono comprendere il periodo della maternità: i criteri sono definiti dal mondo maschile e non

tengono conto delle peculiarità femminili. Poi, nelle commissioni naturalmente ci sono più uomini

perciò questo favorisce nuovamente i maschi.

In alcuni contesti, come quello della docenza universitaria, per le donne è ancora difficile

affermarsi:

Nel mondo della docenza è difficile fare discorsi di pari opportunità; fra i ricercatori c’è un numero

più alto di presenze femminili, ma poi ci si ferma.

Ora fra gli assegnisti ed i ricercatori le donne sono più numerose che in passato, ma bisognerà

vedere se fra 10 o 15 anni si trasformeranno in docenti.

Vi sono poi alcuni contesti produttivi dai quali le donne, precedentemente inserite, sono state

progressivamente espulse, o contesti nei quali non vi sono possibilità di carriera, e dove di fatto

vengono collocate o rimangono solo donne:

Con l’arrivo delle macchine a Controllo Numerico, più difficili e più faticose da usare, le donne sono

state sostituite progressivamente da uomini e spostate altrove (magazzini, ecc.), in quanto questi

strumenti richiedono una specifica formazione tecnica che le donne non avevano. Poi furono

adibite ai torni a cinghia, che davano alle donne problemi di salute per il ‘colpo di culo’ e lo

sfregamento della cinghia sul ventre. Con l’arrivo della società multinazionale dopo gli anni ‘70 c’è

stato un calo continuo di personale femminile in produzione fino al 2006. Nei reparti produttivi non

si sono più inserite donne.

Ho fatto la scuola di elettromeccanica ed ho lavorato per 25 anni. In officina, per la manutenzione

elettrica. Ho 2 figli, e negli ultimi anni ho fatto del part time. Ora sono stata spostata in un altro

settore, a tempo pieno. Forse non vogliono più donne in officina.



58

Il settore xxxx è prettamente femminile, non perché sia un lavoro da donne, ma perché ci si

fermano solo le donne. Il settore xxxx, anche se sono laureata, non dà possibilità di sviluppo di

carriera perché il lavoro è lo stesso per tutti e non richiede una professionalità specifica, ma in

compenso è un luogo di transito veloce per fare carriera altrove; questo però succede solo per gli

uomini; un modo per entrare in Azienda senza troppa difficoltà perché il ruolo è poco appetibile, e

poi ci si sposta. Un laureato entrato di recente in questo settore, dopo solo 6 mesi è diventato

dirigente in un settore diverso.

La maternità, oltre a rappresentare un ostacolo per la carriera, è anche occasione di spostamenti

non richiesti, o una condizione che costringe a chiedere una collocazione lavorativa meno

gratificante, ma più conciliabile con le esigenze familiari; questa situazione è resa più critica dalla

carenza di servizi e dalla mancanza di politiche di conciliazione:

Già tutti gli uomini mi passavano davanti, ma quando sono stata in maternità la mia promozione è

ulteriormente slittata.

Pur in assenza di una esplicita discriminazione tra i sessi, la gravidanza e la maternità rallentano

gli sviluppi di carriera delle donne.

Molte donne rinunciano alla carriera per carenza di servizi per l’infanzia. L’assistenza dei bambini

ricade soprattutto su di loro, mentre il lavoro di cura verso i genitori è più bilanciato fra uomini e

donne

Un servizio di trasporto pubblico, per il trasporto del personale all’entrata ed all’uscita dal lavoro, è

stato soppresso; era poco utilizzato, solo da qualche donna, perché gli uomini vogliono spostarsi

con la loro macchina

Sono architetto, da più di 25 anni in azienda, e mi occupavo di cantieri e di costruzione impianti.

Rientrata dalla maternità con un part time, ho dovuto lasciare i cantieri per gli orari che non mi era

più possibile fare.



59

Faccio l’autista, ho avuto 2 maternità; dopo la seconda ho fatto il part time per 4 anni ed ora faccio

di nuovo il tempo pieno. Lavoro dalle 4 del mattino alle 9,30, e dalle 12 alle 14,30. Anche mio

marito lavora in azienda, e fa il turno di notte, così c’è sempre qualcuno a casa con i figli. Ci

vediamo durante i turni di riposo, che sono gli stessi, ma questa non è una cosa garantita sempre.

C - La questione della discriminazione ‘strisciante’ Dalle esperienze personali riportate dai partecipanti emerge che non esistono esplicite strategie

messe in atto per contrastare il lavoro o la carriera delle donne, ma che non viene neppure fatto

nulla per agevolarli; l’ostacolo è rappresentato dallo stesso modello dell’organizzazione, costruito

in base alle sole esigenze maschili, e nel quale il modello maschile è quello vincente.

Non ci sono discriminazioni di sorta alla fonte, la discriminazione sta nella realtà delle cose.

L’azienda non ostacola lo sviluppo professionale delle donne, non le discrimina, ma non fa

neppure nulla per favorirlo.

Nella Direzione Tecnica c’è una sola donna, contro una sessantina di uomini, ma non si è mai

percepita una differenza di trattamento legata al genere.

Molestie e mobbing non ne ho mai sentiti…

Discriminazioni vere e proprie non ce ne sono, ma per noi va bene solo se ‘facciamo gli uomini’

Il contesto aziendale non fa emergere il talento femminile, anche se è certo che molte donne

hanno un potenziale superiore a quello degli uomini.

Per raggiungere le pari opportunità le donne hanno dovuto e devono lavorare più duramente degli

uomini

Le donne devono faticare di più per guadagnarsi la credibilità



60

Per gli uomini, c’è sempre una ‘presunzione di competenza’; le donne la competenza devono

dimostrarla.

A 28 anni sono diventata responsabile turni, avevo sotto di me donne più anziane e non è stato

facile. Sono andata avanti grazie alle esperienze precedenti ed al know how. Partecipavo alle

trattative e firmavo accordi, ma il merito del lavoro andava sempre al dirigente. Ora posso

esercitare direttamente un ruolo su alcuni progetti.

Una scarsa consapevolezza di questi problemi, proprio in chi dovrebbe farsene carico,

rappresenta a sua volta un problema:

Credo che le questioni di genere siano tutte balle: si devono garantire uguali opportunità e basta.

(Un dirigente apicale)

D - Condizioni che favoriscono le pari opportunità e la conciliazione Alcune condizioni che favoriscono il lavoro e la carriera femminili sono, tautologicamente, speculari

a quelle che lo contrastano: fra queste, quelle più menzionate riguardano l’orario di lavoro e le

modalità di assunzione del personale e di assegnazione di incarichi:

Per il settore xxxx esiste un ‘turno centrale’ e vi lavorano quasi solo delle donne, che preferiscono

l’orario giornaliero

E’ stato attuato l’orario flessibile dal 2006

L’assunzione o l’attribuzione di incarichi per concorso dà più possibilità alle donne, perché sono le

più preparate.

Qui è stata introdotta la dirigenza a termine, con una selezione di merito che ha favorito l’aumento

delle donne.



61

Sembrerebbe che le donne abbiano più possibilità di vedersi riconosciute le proprie capacità

quanto più elevato è il livello gerarchico di chi effettua la selezione, o se si tratta di un manager

straniero, evidentemente con una mentalità meno maschilista di quella degli italiani:

In proporzione, c’è una maggiore presenza di donne a livello direttivo (di Dipartimenti o di Unità

Operative) che nei livelli di coordinamento e nelle Posizioni Organizzative; ciò significa che è più

facile che sia la Direzione Generale a dare un incarico di responsabilità apicale ad una donna,

piuttosto che un dirigente di livello intermedio, come un primario o un direttore di Unità Operativa

I primari preferiscono i capisala uomini; secondo loro sono più autorevoli ed hanno più disponibilità

negli orari.

Ormai siamo una multinazionale; qui una dirigente donna sarebbe stata impensabile solo qualche

anno fa. Dopo anni di stasi e dopo anni di turbolenze organizzative, c’è stato due anni fa un

cambiamento radicale del top management, che ha visto l’afflusso di una cultura internazionale,

aprendo le porte ad un reale sviluppo delle risorse umane. Sono stata selezionata da uno

straniero, l’attuale amm.re delegato è inglese, io professionalmente sono nata in una

multinazionale americana e cresciuta in una francese, anche se dislocata in Italia. Cercavano una

‘persona’ che avesse una cultura internazionale ma che conoscesse la normativa italiana, non un

uomo o una donna.

La formazione, mirata all’inserimento professionale, è stata menzionata solo in due casi, uno dei

quali risalente a molti anni fa:

A fine ’71 ci fu un anno di scuola per le donne ai torni, così poi su 40 torni 21 erano tenuti da

donne.

L’altro caso riguarda un progetto mirante al conseguimento di requisiti specifici per la copertura

della mansione richiesta, del quale parleremo in seguito.

In una delle aziende esaminate è stata introdotta una modalità di analisi delle candidature che

prevede di prendere in considerazione un numero pari di domande di lavoro maschili e femminili:



62

Attualmente da noi tutte le candidature femminili sono prese in esame entro 1 mese.

Quanto ai permessi parentali previsti dalla legge, nella Pubblica Amministrazione ‘sono utilizzati da

chi ha il reddito più basso fra marito e moglie, o dagli uomini se la moglie lavora nel privato, o dai

divorziati’.

E - Settori nei quali per le donne c’è più spazio Gli ambiti lavorativi nei quali per le donne risulta esservi un maggiore spazio, a parte quelli

tradizionalmente più femminili come la scuola (che non è stata oggetto di questa ricerca), o quelli

rivolti prevalentemente il lavoro di cura, risultano essere in genere quelli della Pubblica

Amministrazione, preferita dalle donne rispetto al lavoro nel privato anche per le maggiori tutele

offerte che rendono meno difficile la conciliazione casa – lavoro; in particolare sono presenti nel

settore amministrativo, con un maggiore progressivo inserimento anche in quello tecnico.

All’interno della Pubblica Amministrazione è più facile trovare donne con posizioni di

responsabilità; i numeri rimangono comunque generalmente molto contenuti, e la questione del

‘soffitto di cristallo’ sembra essere tutt’altro che risolta:

La tecnostruttura è indifferente al genere, perché si costruisce per funzioni. Sottostante la

tecnostruttura formale, negli ultimi 10 aa. c’è stata una concentrazione di attività amministrative

piuttosto che di attività tecniche, favorendo un aumento delle donne in posizioni apicali (Es. Serv.

Amm.ne e Controllo).

Le donne si fermano di più nella P.A.

Nell’area tecnica e particolarmente in quella amministrativa, nella P.A., anche nella dirigenza, ci

sono più donne

Dal 2002 al 2006 con la riorganizzazione e la creazione del Serv. Am.ne e controllo le donne

dirigenti sono passate da 17 a 23 ed i quadri da 97 a 122.



63

Nel settore amministrativo i posti di responsabilità per i quali sono previste delle indennità sono

ricoperti più da donne che da uomini; le donne così guadagnano un po’ di più degli uomini.

C’è un’evoluzione verso una scolarizzazione tecnica delle donne, insieme ad una maggiore

tendenza che hanno le donne a restare nella P.A. Nei concorsi fino alla posizione D3 ho sempre

visto una prevalenza di vincitrici donne.

F - Stereotipi pro e contro le donne La presenza femminile nel mondo del lavoro non ha ancora una sua identità definita, nonostante vi

sia in molte donne la consapevolezza di una propria specificità di genere nel modo di porsi in

modo dialettico o competitivo con i colleghi.

In primo luogo, pretendo di essere rispettata come una persona donna, poi per gli aspetti

professionali.

So di essere una competitiva ed una carrierista, ma in modo leale e trasparente; mi piace ottenere

le cose per merito. Non ho mai sentito l’essere donna come un punto di forza o di debolezza. Ho

un cervello e faccio il mio dovere.

Un errore da non fare è quello di copiare i modelli maschili, mentre dovremmo lavorare di più sulle

differenze di genere.

Le caratteristiche peculiari legate alla sensibilità femminile, che sarebbero un valore prezioso per

l’azienda, non sono sufficientemente riconosciute e valorizzate.

Questa presenza viene ancora interpretata per lo più attraverso una serie di stereotipi, spesso

negativi, a cui ricorrono a volte anche le donne stesse, svalutando le capacità di colleghe che si

ritengono ‘privilegiate’ o di donne che hanno fatto carriera.

Una dirigente: Gli uomini sono meno precisi, meno accurati, meno attenti; noi donne abbiamo le

nostre peculiarità.



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Non mi tocca che qualcuno dica che sono qui perché sono stata “gentile con qualcuno”.

Gli stereotipi più diffusi riguardano la supposta minore flessibilità e disponibilità di orario, una

scarsa disponibilità a ‘sporcarsi le mani’ nei lavoro manuali, assenze più numerose, comportamenti

seduttivi verso i capi per ottenere dei privilegi o per fare carriera, mancanza di autorevolezza,

maternità considerate come un fattore di rischio per le aziende; il potere di stereotipi negativi,

ancora molto diffusi, è appena attenuato dal riconoscimento di specifiche attitudini, ritenute

tipicamente femminili, riferite soprattutto agli aspetti relazionali, ma anche ad una maggiore

capacità di attenzione e di precisione.

Nei gruppi femminili emergono maggiormente invidia e gelosia.

In generale i maschi accettano di buon grado e più facilmente qualsiasi incarico, mentre le donne

oppongono qualche resistenza (non vogliono sporcarsi le mani, ecc.).

A volte, sono le donne le peggiori nemiche; c’è invidia e sospetto, difficilmente le altre donne ci

riconoscono un merito.

Le donne erano favorite perché si teneva conto dell’attitudine alla relazione, maggiore nelle donne,

nella selezione.

Un dirigente: La presenza femminile ha migliorato il clima aziendale .

Per gli uomini, c’è sempre una ‘presunzione di competenza’; le donne la competenza devono

dimostrarla.

Gli uomini non hanno molta fantasia; se una donna fa carriera pensano sempre alla stessa cosa …

Le donne sono più adatte a lavori di precisione, a compiti di verifica e controllo dei prodotti.

Le donne sono più attente e più pazienti degli uomini.



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Le donne sono più precise e più attente degli uomini.

Le donne sono più adatte a lavori di fino, alle rifiniture…

L’autorevolezza delle donne è inferiore a quella maschile.

Un dirigente: E’ positivo avere un capo del personale donna perché le donne hanno una diversa

sensibilità e creatività. Del resto, nella società civile le donne hanno avuto ruoli centrali (Montalcini,

Madre Teresa, ecc.) .

Non esistono reali discriminazioni, ma nella cultura aziendale permane il pregiudizio di considerare

meno autorevoli degli uomini le donne con ruoli di responsabilità. Sulle donne si fanno altri tipi di

apprezzamenti, per doti ‘non professionali’.

Per certe persone, se sbaglio non è perché sono una persona, ma perché sono una donna;

sbaglio perché sono un essere umano, l’importante poi è cambiare e lavorarci su.

Le differenze di genere non devono costituire un ostacolo, ma un’opportunità per piazzare le

persone giuste nel posto giusto.

Un dirigente: C’è conflittualità quando una donna dirigente tende ad imporsi ed a ‘mettere i

pantaloni’ .

Un dirigente: La leadership è mutata nel tempo. Ora c’è più delega e più attenzione al gruppo e per

questo le donne hanno una maggiore attitudine; prima le dirigenti donne erano più attente alla

normativa.

C’è l’esigenza di un maggiore coinvolgimento dei collaboratori, e le donne sono più portate a farlo.

Anche in un’altra ricerca sulla managerialità femminile si affermava che la donna deve lavorare più

dell’uomo per ottenere un riconoscimento, raggiungendo, se è molto intelligente, quello che viene



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solitamente attribuito ad un uomo mediocre. Veniva indicato come uno specifico contributo

femminile la maggiore attenzione alle relazioni, alla comunicazione ed alle risorse umane, ma

veniva anche messa in evidenza la difficoltà che spesso le donne hanno proprio nel riuscire a farsi

accettare dalle altre donne nel loro ruolo dirigenziale.

G - Proposte Durante i focus, sono emerse da parte delle/dei partecipanti alcune proposte che riguardano un

maggiore impiego dei criteri di merito nelle selezioni e più formazione; non è necessario trattare le

donne come una ‘specie protetta’, ma è sufficiente applicare criteri di equità e fornire al personale

opportunità e strumenti di sviluppo professionale:

Non occorre avviare delle azioni speciali per tutelare le donne, in quanto queste possiedono tutti gli

strumenti necessari per difendere il proprio spazio. Piuttosto bisogna continuare la politica di

allargamento del potere e dei livelli di responsabilità verso le donne, promuovere di più la

meritocrazia e la formazione.

Un maggior ricorso a criteri di merito per consentire alle donne percorsi di carriera adeguati veniva

proposto anche dalle partecipanti ad un’altra ricerca sulla managerialità al femminile.

Aprire dei corsi a spese dell’azienda per passare dalla pat. D alla E; potrebbe essere

un’opportunità per le donne.

Viene auspicata anche una maggiore solidarietà fra donne:

Le donne devono ‘fare gruppo’ ed evitare le invidie, che sono molto più frequenti nel mondo

femminile rispetto a quello maschile.

Altre proposte riguardano i permessi, gli orari, i servizi:

La maggior parte del lavoro di cura ricade sulle donne, perciò sarebbe una risorsa poter fare la

compensazione fra permessi e straordinari.



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Non bisogna fissare le riunioni a fine giornata, perché quest’orario rende difficile la partecipazione

alle donne

Una autista: Ci vorrebbe un bagno decente almeno ad uno dei due capolinea; i bagni sono luridi ed

impraticabili per le donne. Si potrebbero realizzare in collaborazione fra GTT e Comune.

E non manca una nota dolente…

Una rappresentante del Comitato Pari Opportunità: Da un anno, nessuna proposta del Comitato

Pari Opportunità ha ricevuto risposta dall’azienda.

H - Iniziative e progetti finalizzati al miglioramento delle pari opportunità e della conciliazione casa-lavoro Durante i focus sono stati descritti dai partecipanti alcuni progetti in atto, finalizzati a migliorare la

conciliazione fra il lavoro e la vita privata, o a favorire l’inserimento lavorativo delle donne.

Qui al Politecnico abbiamo realizzato specifiche politiche per andare incontro alle esigenze

familiari del personale:

è stato realizzato un baby parking per 12 bambini, che funziona dalle 8 alle 19, nel quale dal

2006 sono passati più di 400 bambini; è aperto tutto l’anno, tranne le due settimane centrali di

agosto, e può ospitare anche i bambini delle studentesse o i nipoti di nonni dipendenti del

Politecnico, di età dai 13 mesi ai 6 anni, ma in realtà le richieste sono per bambini fino ai 3

anni. La permanenza è al massimo per 5 ore consecutive; non c’è il servizio mensa, ma i

bambini possono utilizzare con un genitore la mensa del Politecnico, e poi tornare dopo pranzo

al baby parking. E’ molto utilizzato dai papà. In questo modo il tempo dell’intervallo mensa

diventa un tempo che il padre o la madre può trascorrere con il figlio. Il soggiorno può essere

prenotato al massimo per 2 settimane per volta, con possibilità di rinnovo secondo le esigenze,

in base ai posti disponibili.

Il costo per il dipendente è di 2 € l’ora, pagate tramite l’acquisto di carnet di 100 ore per volta.

Il costo del baby parking è di 120.000 € l’anno, di cui 40.000 € sono coperti dagli utenti e

80.000 € dal Politecnico. La didattica è di qualità, con una presenza contemporanea anche di 3

operatori.



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Al Politecnico è stato istituito anche un servizio di Baby sitter a domicilio per i bambini dai 3 ai

13 mesi che non hanno ancora l’età per accedere al baby parking; è stato istituito per

agevolare il rientro dalla maternità. Il costo è si 16 € l’ora, di cui il 70% a carico del Politecnico;

il servizio attualmente funziona solo per i residenti in Torino città.

E’ stato anche organizzato un servizio di Assistenza domiciliare agli anziani, che ha un costo di

20 € l’ora, di cui l’80% è a carico del Politecnico ed il 20% a carico degli utenti. Il servizio può

essere utilizzato per un massimo di 8 ore settimanali, ed è limitato alla città di Torino. E’ svolto

da personale con l’ attestato di OS, ed ha lo scopo di dare sollievo alle famiglie sulle quali

grava l’assistenza di persone che non sono più del tutto autosufficienti. L’approccio è di

sostegno psicologico, accettazione e di contrasto del declino. L’attività di assistenza viene

espletata tramite lo svolgimento di attività pratiche: accompagnamento dell’anziano per visite

mediche o per commissioni, aiuto nell’igiene personale,ecc.

Due anni fa, presso il Politecnico e anche stata istituita la figura del Consigliere di fiducia.

Queste iniziative, che hanno lo scopo di migliorare la qualità della vita del personale, hanno

anche favorito il crearsi di una rete di scambio e di collaborazione fra i lavoratori.

La strategia seguita per introdurre queste innovazioni è stata quella di partecipare a bandi per

ottenere il finanziamento per queste attività avviate così in via sperimentale; successivamente,

terminata la sperimentazione, a fronte dei risultati positivi sono state portate in Consiglio di

Amministrazione le proposte di finanziamento da parte dell’Ente, che le ha accolte.

Altri progetti, che hanno lo scopo di favorire l’inserimento lavorativo delle donne, sono stati

realizzati presso il GTT:

Il Progetto ‘Sono mamma, sono papà’ prevedeva il 50% di ammissioni alla selezione maschili ed il

50% femminili; successivamente, i criteri per le assunzioni sono gli stessi. Prima del progetto le

ammissioni alle selezioni erano prevalentemente maschili. Si trattava di tenere per un po’ ferme le



69

domande degli uomini, per offrire pari possibilità alle donne. Questo ha favorito l’ingresso in

Azienda delle donne come autisti.

E’ stato anche realizzato il Progetto ‘Guido io’, rivolto a donne in condizioni familiari disagiate, che

sono state formate per la patente D e C, e che poi hanno partecipato alla selezione e sono state

assunte.

Presso la Provincia di Torino è stato attuato il telelavoro che impiega attualmente 12 persone, ed è

prevista l’apertura di un asilo nido:

Una rappresentante Comm. P.O.: Ora si sta cercando di aprire l’asilo nido, e questa è la prima

cosa ‘di genere’ che si fa qui. L’accesso al nido favorirà la carriera delle donne, perché darà la

possibilità di fare orari più impegnativi e flessibili.

Anche presso la ASL Torino 2 è in programma la sperimentazione del telelavoro, per la quale è

stato chiesto un finanziamento al ministero, ed è stata anche progettata una formazione specifica

per il personale del CPO. E’ anche stata stipulata una convenzione con un asilo nido privato di

zona, che pratica il 20% di sconto per i figli dei dipendenti.



70

4.3 Intesa-Sanpaolo

Non è stato possibile effettuare il focus previsto con IntesaSanPaolo per problemi organizzativi.

Abbiamo quindi incontrato l’avv. Alessandra Perrazzelli, Responsabile degli Affari Internazionali del

Gruppo e collaboratrice diretta dell’Amm.re Delegato del Gruppo e responsabile del “Progetto

Gemma”.

Frammenti della discussione:

L’avv. Perrazzelli, ha avviato circa un anno e mezzo fa – su impulso dell’Amministratore Delegato

e sulla base del proprio percorso personale e professionale – un progetto (GEMMA) che vuole

approfondire le tematiche delle Pari Opportunità per il gruppo Intesa-SanPaolo.

Esistono due scenari: uno interno in cui le donne hanno trovato poca disponibilità a fare

accogliere le esigenze personali o tipicamente femminili, come la maternità, l’assistenza agli

anziani, la partecipazione alla vita di famiglia, ecc. Il secondo scenario riguarda il contesto più

ampio della società e della cultura italiana, che malauguratamente aggravano il problema, nel

momento in cui tutti i servizi che favorirebbero le pari opportunità (dagli asili alla cura degli anziani,

dai trasporti agli orari, ecc.) sono tendenzialmente poco strutturati e molto ricade sulle famiglie,

sulle donne

.

È quindi comprensibile (seppur non giustificabile) che da un lato le aziende non percepiscano il

proprio ruolo per favorire gli equilibri e che dall’altro gli individui (le donne) si chiudano in un piccolo

recinto auto-protetto.

Il progetto GEMMA si propone di studiare prima ed affrontare poi, la condizione di lavoro della

donna nel mondo Intesa-San Paolo in Italia, per misurare oggettivamente il fenomeno e per

definire verso quale stile di leadership ci si vuole indirizzare.

La ricerca è limitata all’Italia, perché le differenze con gli altri paesi sembrano troppo grandi per

arrivare ad un disegno comune: a titolo d’esempio, nel paesi nordici la società civile ha sviluppato



71

dei servizi sociali di tutto rilievo, mentre nei paesi dell’est il problema delle pari opportunità sembra

capovolto (le donne hanno la supremazia assoluta nel management, mentre gli uomini svolgono in

buona percentuale ruoli esecutivi).

Il progetto GEMMA si è basato su due surveys, arricchite da molte interviste individuali, relative a

3.000 donne del Gruppo, partendo da un campione pilota rivolto alle giovani impiegate ed

estendendosi poi a tutte le età anagrafiche e di anzianità aziendale.

Sulla base delle evidenze ottenute, il progetto passa ora ad una fase operativa che si articola su

due filoni principali:

• L’apertura di un sito Intranet al quale parteciperanno su base volontaria tutti i dipendenti,

attraverso blog, informative, analisi comparative con altre banche mondiali, ecc.;

• L’avviamento di diversi cantieri su temi differenti (la formazione, le politiche di inclusione, la

diversità, ecc.) che vedranno al lavoro persone reclutate perlopiù all’interno dell’azienda,

per proporre delle linee-guida e delle azioni da intraprendere all’interno del Gruppo.

In conclusione, nonostante lo scenario descritto appaia problematico, la strategia di analisi e di

sviluppo ha possibilità di riuscita, a condizione di considerare che i tempi di realizzazione siano

adeguati, lunghi ed occorrerà una notevole capacità di mediazione sia all’interno del Gruppo, sia

verso il mondo esterno.



72

Bibliografia Della vasta bibliografia di riferimento riportiamo qui solo i testi strettamente attinenti allo scenario

metodologico (i modelli organizzativi) e i lavori sulle pari opportunità riguardanti temi o esperienze

analoghi a quelli trattati nella ricerca.

Bibliografia sui modelli organizzativi Bonazzi G., Storia del pensiero organizzativo, Angeli, ult. ed. 2008

Crozier M., Il fenomeno burocratico (1963), tr. it. Etas K. 1969

Crozier M., Friedberg E., Attore sociale e sistema (1977), Etas Libri 1978

Cipolla, C, Teoria della metodologia sociologica, Angeli, 1996

Gagliardi P. a cura di, Le imprese come culture, ISEDI 1986

Gouldner A.G., Modelli di burocrazia aziendale (1954), tr. it. Etas K. 1970

Hannan M.T., Freeman J. H., Per una teoria evoluzionista dell’organizzazione (1989), tr. it. Etas

Libri 1993

Mattalucci L. et al., L’analisi del lavoro d’ufficio, Angeli 1990

Parsons T., Il sistema sociale, (1951), tr. it. Comunità

Parsons T., La struttura dell'azione sociale (1937), tr. it. Il Mulino

Parsons et al. Theories of Society, Free Press, New York, 1965

March J., Simon H. , Teoria dell’organizzazione (1958), tr. it. Comunità 1966

Weber M., Il metodo delle scienze storico-sociali, tr. it. Einaudi 1958

Bibliografia sulle pari opportunità AA.VV., Costruire il lavoro intorno alle donne, Erga

A.S.L. 3 TO, C.P.O., Anche all’ASL 3 esiste il soffitto di cristallo?, in Pari e Dispari n° 1 del 2003

A.S.L. 3 TO, C.P.O., Diamo i numeri: ricerca sulla presenza di genere in azienda, in Pari e Dispari

n° 3 del 2004

Austin L.S., Oltre il soffitto di vetro, PIEMME

Azzariti F., Fare impresa al femminile - Dal business plan all'azione imprenditoriale: casi aziendali,

Franco Angeli



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Bassi A., Masotti G. e Sbordone F., (a cura di), Tempi di vita, tempi di lavoro - Donne e impresa

sociale nel nuovo welfare, Franco Angeli

Battistoni L., I numeri delle donne. Partecipazione femminile al mercato del lavoro: caratteri,

dinamiche e scenari, Quaderni Spinn, 2003

Bianco M. L., Donne al lavoro - Cinque itinerari fra le diseguaglianze di genere, Paravia

Bombelli M.C., Cuomo S., Il tempo al femminile. L'organizzazione temporale tra esigenze

produttive e bisogni personali, Etas, 2003

CNEL, ISTAT, Maternità e partecipazione delle donne al mercato del lavoro: tra vincoli e strategie

di conciliazione, Ricerca, Roma, 2003

Fontana R., Il lavoro di genere - Le donne tra vecchia e nuova economia, Carocci

Franzoni C., Manager come noi - Donne dirigenti: storie di carriera e consigli per il successo,

Franco Angeli

Gherardi S., Il genere e le organizzazioni. Il simbolismo del femminile e del maschile nella vita

organizzativa, Raffaello Cortina Editore, Milano, 1998

Grecchi A., Diversity management - Valorizzare le differenze: nuovi modelli di pari opportunità,

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Groppi A., Il lavoro delle donne, Ed. Laterza

L'impatto della flessibilità sui percorsi di carriera delle donne _ IV Programma d'azione comunitario

per le Pari Opportunità fra uomini e donne. Censis. Ed. Franco Angeli, Materiali di Ricerca n° 85,

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Ministero del Lavoro e della Previdenza Sociale - Direzione Generale per l'impiego, Atti del

convegno "Conciliare famiglia e lavoro. Un obiettivo possibile?", Milano, 4 marzo 2002

Ministero del Lavoro e delle Politiche sociali - Mercato del lavoro, conciliazione, governance: lo

sviluppo dell'occupazione femminile, atti del convegno di Treviso 21 febbraio 2003; IV Atelier:

Dispositivi e strumenti per l'emersione del lavoro, a cura di Meldolesi

Nannicini A. (a cura di), Le parole per farlo. Donne al lavoro nel postfordismo, DeriveApprodi, 2002

Palomba R., Figlie di Minerva - Primo rapporto sulle carriere femminili negli Enti Pubblici di Ricerca

italiani, Franco Angeli

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Ponzellini A.M., Tempia A., Quando il lavoro è amico. Aziende e famiglie: un incontro possibile, a

cura della Fondazione Pietro Seveso e di Gender, Edizioni Lavoro, Roma 2003



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l'eliminazione di tutte le forme di discriminazione nei confronti delle donne : Roma, 18 dicembre

1989

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Regione Emilia Romagna, La conciliazione tra lavoro professionale e vita familiare: una tematica

emergente, Bologna, 2003

Regione Lombardia - Pari Opportunità, Conciliare famiglia e lavoro. Un obiettivo possibile?, Milano,

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per conciliare Lavoro & Famiglia, Milano, 2001

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le Pari Opportunità, Presidenza del Consiglio dei Ministri, 2004

Saraceno C., La conciliazione di responsabilità familiari e attività lavorative: paradossi e equilibri

imperfetti, 2002

Saraceno C., Tra uguaglianza e differenza: il dilemma irrisolto della cittadinanza femminile, in Il

Mulino n.4 luglio agosto 2008

Sasso C., Donne che amano il lavoro e la vita - La via femminile al successo, Sperling & Kupfer

Valentini C., Le donne fanno paura, Il Saggiatore



75

ACTA Consulting S.r.l. P.IVA: 08697660010

Sede legale: Palazzo Roero di Guarene, Via Des Ambrois, 4 – 10123 TORINO Tel. 011.814.11.53 (r.a.) - Fax 011.812.17.29

[email protected] - www.actaconsulting.it

2

ACTA opera dal 1985 nello sviluppo e ge-stione della conoscen-za, nell’organizzazione e

valorizzazione delle risorse umane, sia in aziende private e pubbliche, sia nella pubblica amministrazione. Il Consiglio d’Amministrazione è così composto: Anna Ferrero (Presidente) Mario Gattiglia (Amministratore delegato) Gian Luigi Aroasio (Consigliere) Antonio Sucamiele (Consigliere). Completano il gruppo di lavoro Anna Allocco, Fabrizio Fagiano e Margherita Ricciuti. A loro si affianca un gruppo di consulenti esperti, legati alla società da un lungo rapporto di collaborazione e dalla condivisione di stili consulenziali e valori etici. I servizi offerti da ACTA Consulting sono caratterizzati dalla concretezza e dall’interdisciplinarità: vengono integrate fra loro le diverse competenze necessarie, adattandole alle specifiche caratteristiche ed esigenze del cliente. Ogni intervento viene progettato con il Cliente, intorno alle Sue esigenze, e quindi cucito su misura. Per la formazione, la metodologia utilizzata è prevalentemente quella dell’apprendimento basato sull’azione, l’action learning.

ACTA fa parte del gruppo europeo di interesse economico (G.E.I.E.) Arcipelago, con altre aziende italiane ed estere. Nelle prossime righe presentiamo un elenco dei temi principali tra quelli trattati. Essi sono oggetto di interventi che posso consistere in:

• RICERCA • INFORMAZIONE • FORMAZIONE • MOTIVAZIONE del personale • AFFIANCAMENTO consulenziale • GESTIONE completa di progetti.

PRINCIPALI PROGETTI REALIZZATI

Ricerca o Indagini qualitative e quantitative.

Comunicazione integrata (esterna-interna) o Strategie e azioni di comunicazione esterna o Bilanci sociali, bilanci ambientali, bilanci di sostenibilità o Bilanci di metà e fine mandato di Amministrazioni pubbliche o Politiche partecipate (incontri dal vivo con i cittadini, sistemi

reticolari di partecipazione, di (ri)attivazione della cultura della cittadinanza e del volontariato)

o Comunicazione interpersonale con i clienti/utenti (sportellisti, operatori sul territorio, operatori presso i clienti, venditori, ecc.)

o Cultura e gestione dell’ accoglienza del cliente, dell’utente, del paziente, ecc.

o Relazione e comunicazione tra operatore e cliente (al call center, allo sportello, in situazioni specifiche di produzione del servizio, ecc.)

o Strategie e strumenti per monitorare e migliorare la Qualità dei servizi

o Indagini e miglioramento della Customer satisfaction o Carte dei servizi o Applicazione della L. 150/2000 o Organizzazione di eventi o Viral communication o Strategie e strumenti di comunicazione interna (che

rimandano a molte delle voci delle pagine seguenti)

Sviluppo delle risorse umane e comunicazione interna o Leadership e ruoli dei capi o Time management o Innovazione, creatività o Problem solving & decision making o Gestione dei processi di cambiamento o Public speaking o Project management e lavoro per obiettivi o Learning organization, knowledge management,

valorizzazione degli intangibili o Motivazione del personale e benessere organizzativo o Analisi del clima organizzativo o Coaching e counselling o Sviluppo delle professionalità e dei poteri professionali o Censimento e valutazione dei bisogni formativi o Pianificazione, realizzazione e valutazione della formazione o Formazione formatori o Gestione per competenze o Sistemi di valutazione e assessment (posizioni, prestazioni,

potenziale) o Politiche retributive e altri strumenti di remunerazione o Percorsi di carriera e carte di sostituzione o Comunicazione interpersonale tra colleghi o Lavoro di gruppo e spirito di squadra o T - groups o Analisi e prevenzione del burnout o Analisi e prevenzione del mobbing o Prevenzione del disagio o Sicurezza: il miglioramento delle performance di sicurezza

attraverso il fattore umano e i comportamenti individuali ed organizzativi (D.Lgs. 81/08)

o Pari opportunità: ricerca, consulenza e formazione o Coping (tecniche di fronteggiamento delle situazioni difficili) o Training autogeno o Gestione dei conflitti o Progettazione e gestione di sportelli interni di ascolto per la

motivazione, l’innovazione, le pari opportunità, la prevenzione o Teatro d’impresa o Creazione o personalizzazione di applicativi informatici per la

gestione e lo sviluppo delle risorse umane o Networking, webworking e altri nuovi media per la

comunicazione interna e la collaborazione

Sviluppo organizzativo e informativo o Strategie organizzative o Strutture organizzative o Learning organization

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o Processi o Logistica o Sistemi informativi integrati o Software selection o Modelli di simulazione o Networking, webworking, business intelligence o BPR (business process reengineering) o Analisi e sviluppo della cultura organizzativa o Gestione del cambiamento legato ai temi precedenti

Pianificazione, programmazione e controllo o Ricerche e analisi di scenario e di mercato o Modelli di simulazione o Piani strategici d’impresa o Piani strategici di territorio (ad es. di un comune), dal

programma elettorale al bilancio di fine mandato o Piani regolari dei tempi o Controllo di gestione o Programmi, P.E.G., Budget o Tableau de bord o Creazione o personalizzazione di applicativi informatici per la

gestione e lo sviluppo dei piani e dei budget o Networking, webworking a supporto dei piani e dei budget

Etica o Carte etiche e Carte dei valori o Codici etici o Bilanci sociali, bilanci ambientali, bilanci di sostenibilità o Gestione di gruppi di lavoro sull’etica aziendale, bioetica, ecc. o Motivazione del personale attraverso l’etica

Fund raising o Formazione e supporto al cliente nell’individuazione di

opportunità di finanziamenti europei e italiani, nella predisposizione della relativa richiesta

o Progettazione di progetti finanziati dalla U.E. e dai Fondi interprofessionali

o Coordinamento nella realizzazione dei progetti (project management)

Formazione obbligatoria Abbiamo spesso supportato i clienti della progettazione, coordinamento, docenza e valutazione della formazione obbligatoria in diversi ambiti, tra cui ad esempio: o D.Lgs. 81/08 (sicurezza sul lavoro) o D. Lgs. 494/96 (sicurezza sul lavoro nei cantieri) o Legge 818/84 (prevenzione incendi) o UNI 7126 ecc. (sicurezza impianti gas) o Delibera 40/04 (sicurezza impianti gas – comunicazione e

documentazione corretta esecuzione lavori)

PRINCIPALI CLIENTI AAM Torino AEG Ivrea - azienda multiservizi del settore energia ATC - Agenzia Territoriale per la Casa di Torino AGIPCOVENGAS – azienda distribuzione gas AMIAT Torino - SpA multiservizi di igiene ambientale Torino ANACI - Ass. nazionale amministratori di condominio APS AOSTA - azienda multiservizi di pubblica utilità ASL: TO2 - Chivasso - Chieri - Biella - Savigliano – CN1 - CN2 di Alba Bra CN- NA2- CT3 CIDIU SpA per la raccolta e lo smaltimenti rifiuti CEI Piemonte - Centro Estero della Camera di Commercio CIVITATIS Schola Ag. formativa Biella CNA Conf. Nazionale Artigiani CONFARTIGIANATO COMUNI di: Aosta - Beinasco - Chieri - Cuneo - Collegno - Genova - Grugliasco - Ivrea - Moncalieri - Orbassano - Rivoli - San Mauro - Settimo Torinese - Torino - Verolengo - Volpiano - Comunità Montana e Comuni della Val Digne (AO) CONFSERVIZI COREP C.S.I. Piemonte – informatica e telematica per la P.A. CO-VER GROUP Verbania - settore costruzioni EBSCO FABBRICA FILOSOFICA – associazione culturale FERROVIE DELLO STATO GTT Gruppo Siemens SpA, ora Turbocare – produzione e manutenzione turbine e relativi sistemi GTT – Gruppo Torinese Trasporti IED Istituto Europeo di Design ITALDESIGN Giugiaro ITALGAS ed Aziende collegate KCS Cooperativa sociale NOICOM - telefonia OSPEDALI: CTO/C.R.F./Maria Adelaide TO, San Giovanni Battista (Molinette) TO, Santa Croce CN, SS. Biagio e Cesare Arrigo AL, Maggiore della Carità NO, Gradenigo TO POLITECNICO di Torino PROVINCE di Alessandria, Asti, Biella, Cuneo,Torino REGIONI: Piemonte, Valle D’Aosta S.A.A. – Scuola di Amministrazione Aziendale di Torino SAGAT - Aeroporto di Torino SANDVIK SpA - azienda multinazionale svedese del settore delle macchine utensili Seta SpA - azienda raccolta e smaltimento rifiuti SMAT - Società metropolitana acque di Torino SOVRINTENDENZA BENI ARCHITETTONICI DEL PIEMONTE TURBOCARE Siemens SpA - produzione e manutenzione turbine e relativi sistemi UNIVERSITÀ Torino ZEGNA Ermenegildo

ACTA Consulting S.r.l. Sede: Palazzo Roero di Guarene,

Via Des Ambrois, 4 - Via San Massimo 12 10123 TORINO

Tel. 011.814.11.53 (r.a.) Fax 011.812.17.29 ww.actaconsulting.it

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PARI OPPORTUNITÀ, LAVORO E CARRIERA DELLE DONNE … · promuovere un’equa partecipazione delle donne al mercato del lavoro, segnalando l’urgenza di una maggiore disponibilità