Paroles d’experts 2012-2013 - Arctus · Faut-il proposer ou imposer le réseau social d’entreprise ? 29 Les dimensions de l’intranet et la prise en compte des médias sociaux

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RSE

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Gouvernance

DRH

Community management

WEB 2.0

Identité numérique

Organisation

Paroles d’experts 2012-2013Un éclairage pour aborder les enjeux de la e-transformation

Arctus - éclaireur en e-transformation : Paroles d’experts 2012 - 2013 2

Sommaire

Dossier : L’entreprise numérique 4

Formation : former des community managers, un nouvel exercice ? 9

Réseau social d’entreprise : quel cadre juridique ? 11

L’open innovation : terra incognita ? 14

L’innovation participative : Compter sur les hommes 15

L’innovation participative : Innover le management 16

Vous êtes dirigeant, vous souhaitez assoir votre leadership : expérimentez le blog ! 17

Intranet collaboratif et RSE : leviers de développement du patrimoine connaissance de l’entreprise ? 19

Quels bénéfices « métiers » une DRH peut-elle attendre de la mise en place généralisée d’un RSE dans l’entreprise ? 21

L’intranet 2.0 en mobilité : une transformation en marche mais qui reste à structurer 22

Et si les générations se suivaient… et se ressemblaient ? 24

Les facteurs de succès pour accompagner les utilisateurs d’un réseau social d’entreprise : simplicité, bon sens et psychologie 25

Non, un RSE n’est pas un Facebook interne ! 26

Formation : De l’usage de l’exemple et de la métaphore ! 28

Faut-il proposer ou imposer le réseau social d’entreprise ? 29

Les dimensions de l’intranet et la prise en compte des médias sociaux 30

Evolution du métier de communicant avec le web 2.0 : un changement inéluctable, mais encore à déployer 31

Réseau Social d’Entreprise & Identité numérique 33

La mission des DRH dans la e-transformation 35

Qu’est-ce que la gouvernance appliquée au dispositif intranet ? 36

A propos d’Arctus 37

Les experts Arctus 38


Depuis près de 18 mois nous alimentons les colonnes d’Arctus avec des paroles d‘experts. Ces réflexions ont toutes un dénom-inateur commun : elles partent du terrain. Que nos missions relèvent du stratégique ou de l’opérationnel, nous sommes à chaque instant, avant tout en interaction avec des hommes. Notre mission est de les écouter pour les aider à la tranfor-mation de leur entreprise à l’ère du numérique.

Transformation, gouvernance, juridique, collaboratif, blog, réseau social d’entreprise, innovation, DRH, communicants, dirigeants, managers, autant de mots clefs pour lesquels vous trouverez une entrée dans ce recueil de textes produits au fil du temps en fonction à la fois de l’humeur et aussi de l’actualité.

La transformation du monde du travail est en marche tout comme la transformation du monde. Ces mouvements à l’œuvre sont porteurs de turbulences mais aussi de créations et d’autres équilibres. De nouvelles places sont à prendre et c’est l’ingéniosité, l’innovation et l’audace qui permettront de découvrir de nouvelles terres.

Ces terra incognita, vous les élaborez chaque jour, quel que soit votre fonction dans le monde du travail et nous espérons, que le partage de nos réflexions participera à la construc-tion de votre monde de demain. Nous croyons fermement à l’intelligence collective.

D’autres sujets sont à venir et si vous souhaitez voir certains thèmes abordés nous vous invitons à nous écrire par email à [email protected].

Nous vous souhaitons une bonne lecture.

Isabelle Reyre Présidente, directrice associée Arctus

Edito


Dossier : L’entreprise numérique

Comment la définir ?12 décembre 2013

Dans Being digital1, Nicolas Negroponte2 attirait l’attention de ses lecteurs - il y a bientôt 20 ans - sur la nature différente des technologies numériques par rapport à celles qui les ont précédées. Elles introduisaient selon lui une mutation quasi génétique : « Dès lors que chaque nouvelle génération est appelée à être plus numérique que la précédente ». Les deux dernières décennies confirment, si besoin était, sa prédic-tion. La digitalisation de l’environnement économique, social et culturel prouve - chaque jour davantage - cette transfor-mation des « atomes » en « bits » qu’il décrivait avec des accents prophétiques.

Plus récemment, dans leur ouvrage intitulé Technologies de l’entreprise digitale, Perspectives et nouveau challenge, Pe-dro F. Cunha3 et Paul G. Paropoulos rappellent que l’industrie reste aujourd’hui encore l’épine dorsale de l’économie eu-ropéenne, avec l’emploi de plus de 27 millions de personnes dans 230 000 entreprises. Elle s’inscrit dans une longue tra-dition historique, aujourd’hui confrontée à un changement d’une rare ampleur du fait de la mondialisation comme des changements internes induits par les technologies du numérique et de l’Internet. Ils soulignent qu’une nouvelle forme de taylorisme, liée à la numérisation, s’inscrit dans une évolution du Taylorisme des origines, fondé sur la réalité physique. « Les méthodologies ont changé et les ordinateurs sont apparus dans presque tous les processus internes. L’in-dustrie pénètre dans l’ère de la connaissance et du digital. »4

Dans l’introduction5 à leur ouvrage, les deux auteurs ci-tent Engelbert Westkämper6 pour qui : « L’industrialisation numérique est au cœur de la vision stratégique de l’industrie européenne et de sa progression vers la production basée sur la connaissance. Elle y est conduite de façon inéluctable par la standardisation des applications basées sur les tech-nologies numériques, comme par la nécessité croissante de son efficience dans un réseau global ».

Les travaux de la Communauté européenne7 ont par ailleurs mis l’accent sur la réduction progressive de la distinction séparant le monde physique du monde virtuel. Les entre-prises deviennent numériques au fur et à mesure qu’elles développent une identité plurielle du fait de l’utilisation sys-témique des technologies du numérique et l’Internet. Elles se trouvent dans le même temps confrontées à la nécessité d’être flexibles et agiles, en raison de la superposition puis de l’imbrication de l’ancien et du nouveau monde, de leur migration du premier au second, de leur réalité historique et de ce qu’elles doivent devenir par une réinvention de leur business model, sous peine de dépérir et de disparaître.

En résumé, ces technologies obligent à revisiter l’architecture interne de l’entreprise, les méthodes de travail, les modes de

coopération, les objectifs business, les applications internes, les ressources et les services, d’autant que s’y superpose la nécessité d’interconnecter de multiples réseaux et des entités matérielles ou immatérielles. La notion d’entreprise « perceptive » (Sensing Enterprise)8 définit désormais l’or-ganisation du travail capable d’anticiper les décisions fu-tures par l’exploitation de l’information multidimensionnelle captée à travers ses réseaux physiques et virtuels. Elle a pour caractéristique d’être globale dans son ouverture au monde, décentralisée par son type d’intelligence, dynami-que dans sa reconfiguration permanente, multi-identitaire dans son approche de ses publics tant internes qu’externes, fusionnelle dans sa façon de conjuguer le réel et le virtuel dans une réinvention permanente, enfin. « La digitalisation crée une seconde économie à la fois large, automatique et invisible, qui à ce titre, confronte au plus grand changement rencontré depuis la révolution industrielle »9.

La littérature anglo-saxonne décrit l’entreprise numérique (digital enterprise) comme une organisation du travail qui utilise les technologies du numérique et de l’Internet dans une vision d’avantage compétitif, à la fois dans son environ-nement interne et externe. Les technologies de l’information (Information Technologies) conduisent à remodeler l’infra-structure informatique de l’entreprise, de même que son mode opératoire. Dans une acception plus grande encore, elles incitent à s’interroger sur sa transformation profonde. C’est dans ce cadre que s’inscrit la notion de Digital Entre-prise Architecture (DEA) qui met l’accent sur la gouvernance globale, en accompagnement nécessaire de l’extension des technologies du numérique et de l’Internet dans leurs triples dimensions applicatives, organisationnelles et managéri-ales. De façon extensive, elle prend en compte les probléma-tiques de gestion de contenu (Enterprise Content Manage-ment), de Business Intelligence, de procédures internes (Business processes), de gestion des ressources humaines, mais aussi de gestion de marque, de brevets, de copyright, etc.

Michel Germain, Directeur associé Arctus

1. Negroponte N., Being Digital, Vintage Books, 1996. 2. Directeur du Medialab, au MIT. 3. Pedro Felipe Cunha enseigne à l’Institut polytechnique de Setubal, au Portugal, et Paul G. Maropoulos à l’Université de Bath, en Grande-Bretagne. 4. Cunha Pedro Felipe et Maropoulos Paul G. , Technologies de l’entreprise digitale, Perspectives et nouveau challenge, Springer, 2007, p. 3. 5. Cunha Pedro Felipe et Maropoulos Paul G. , Technologies de l’entreprise digitale, Perspectives et nouveau challenge, Springer, 2007, p. 3. 6. Spécialiste de la prospective industrielle, Engelbert Westkamper dirige l’Institut d’engi neering et de management industriel, à l’Université de Stuttgart. 7. Commission Européenne, Objective ICT-2013 Digital Enterprise, Work Program 2013 8. Notion liée au constat en 2011, par une équipe de la Commission européenne, que l’Internet des objets affectera de façon croissante l’entreprise, influant sur sa conduite, sa stratégie, ses produits, comme sur son fonctionnement interne. 9. Brian Arthur, The Second Economy, McKinsey Quarterly, Octobre 2011



De l’infobésité au Big data et au Cloud Computing12 décembre 2013

Aujourd’hui, les leviers de la transformation de l’entreprise reposent, d’un avis général, sur quatre piliers essentiels. Le premier est la notion de Big Data. Elle se fonde sur la nécessité croissante d’exploiter de façon opérationnelle la masse exponentielle d’information produite par l’entreprise elle-même, ou issue de son environnement externe. Ces données, non structurées, semi-structurées ou structurées, sont de plus en plus difficiles à catégoriser ou segmenter, en raison de la multitude des canaux qui en assurent l’ap-provisionnement.

Le deuxième levier de transformation résulte des médias so-ciaux (social media), à l’origine de conversations bilatérales dans la multiplicité des échanges entre communautés de pratique ou d’intérêt à l’intérieur de l’entreprise, comme avec ses partenaires, ses clients ou ses fournisseurs, à l’ex-térieur, dans le cadre de l’entreprise étendue.

Le troisième levier est celui de la mobilité qui, avec l’avène-ment de l’acronyme ATAWAD (Anytime, Anywhere, Any De-vice) bouleverse la traditionnelle séparation entre le temps privé et le temps professionnel, l’intérieur et l’extérieur, sur fond de télétravail, de géomanagement, de formation à dis-tance. Les frontières symboliques s’estompent, l’ubiquité devient un phénomène courant, obligeant à réinventer l’uni-vers du travail.

Le quatrième levier, enfin, est celui de l’informatique dans les nuages (Cloud Computing) dont les bouleversements multiples sont en train de s’esquisser. Leur premier impact, minime en apparence, consiste à transformer tout un cha-cun d’acheteur de technologie (logiciel, matériel informa-tique, etc.) en acheteur de services, en l’occurrence l’usage d’une application ou d’un service sur le web. Cette évolution transforme la relation de l’usager comme de l’entreprise à son environnement technologique sous l’angle du modèle économique. Sur une autre échelle, bien plus considérable, l’informatique dans les nuages offre un avantage concur-rentiel aux petites et moyennes entreprises qui, par ce biais, accèdent à des moyens qui, il y a peu encore, étaient l’apa-nage des grandes entreprises et des multinationales.

En parallèle de ces quatre leviers se manifeste l’obligation d’appréhender à bras-le-corps la complexité qui résulte de la superposition des deux réalités de l’entreprise. Celle qui - pour un temps encore - est la résultante du passé, d’une part. Celle en émergence, d’autre part, avec ses multiples lignes de fracture. La notion de complexité s’entend - dans ce contexte - dans trois dimensions complémentaires.

En premier lieu, la complexité est numérique. Elle naît de façon paradoxale de l’adoption d’une technologie invasive par ses potentialités et du mode de substitution qu’elle occasionne par rapport aux pratiques du passé. La notion d’applications tueuses (killer application) avait dans un pre-mier temps marqué les esprits avec la disparition program-mée du télex et du fax, supplantés par le mail. A une plus grande échelle, les technologies du numérique fédèrent les différentes dimensions d’information, de communication, de collaboration, de gestion des connaissances, dans une ori-entation holistique vers la notion d’intelligence collective. Du fait de cette première réalité, la notion de management de la complexité (Complexity management) implique l’analyse systémique du mode de fonctionnement de l’entreprise dans le but de confronter l’avant et l’après, en vue de détermin-er les axes de changement, mais surtout d’affecter les res-sources nécessaires et surtout d’attribuer - de façon globale ou locale - les responsabilités des mutations nécessaires.

Dans ce contexte, la notion de méta-modèles d’entreprise numérique présente un intérêt accru comme grille de décod-age. L’Innovation Value Institute, fondé par Intel et l’Univer-sité d’Irlande, à Maynooth, propose un modèle holistique de maturité de l’entreprise numérique fondé sur la capacité à manager les technologies du numérique et de l’Internet dans leurs quatre domaines d’impact : business, budgétaire, de capacités requises (ressources humaines) et de plus-val-ue stratégique. Ce modèle repose sur l’analyse des quatre points précités en fonction de six critères distincts : degré de maturité numérique, niveau de pratique, principes d’évalua-tion, courbe de maturité, documentation de référence, défi-nition des procédures.




L’ère du Web 3.0 et les enjeux du management 3D12 décembre 2013

En clair, l’ère de la connaissance a succédé dans l’entre-prise - sur fond de dynamiques d’interactions et d’échanges propres au web social - à l’ère de l’information. D’aucuns caractérisent avec humour ce Web 2.0 « comme du Web 1.0 qui aurait réussi », à croire que le seul fait d’instaurer enfin une conversation serait une évolution suffisante. C’est sans doute oublier un peu vite que ces deux époques du web (Web 1.0 et Web 2.0) n’ont fait qu’accroître de façon exponentielle l’infobésité, rappelant de façon cruelle que l’important n’est plus tant la masse d’information produite que la capacité à trouver, à tout moment, en tout lieu et sur n’importe quelle application, la bonne information. Ces avancées, certes no-tables, ont notamment mis en avant deux réalités.

La première de ces réalités est l’émergence de la société de la connaissance basée sur deux postulats, le Web séman-tique et le Web de données. La notion de Web sémantique apparaît dès 2001, chez Tim Berners Lee, pour signifier l’évolution nécessaire du Web suivant laquelle les données disponibles seront à terme interprétables de façon automa-tique par des logiciels variés. Dans cette perspective, le W3C s’est attelé dès cette époque à définir différents standards de structuration de l’information.

La deuxième de ces réalités - en lien avec la précédente - ap-paraît dans la notion de Web de données (Linked Data), dans une démarche orientée vers la publication de données struc-turées sur le Web, reliées entre elles de façon à constituer un réseau global et universel d’information. C’est dans cet esprit que la démarche Linking Open Data1 fut initiée dès 2006, en vue de relier des ressources variées sur le Web sur le principe des liaisons hypertextes entre documents d’un même intranet ou d’un site Internet.

Depuis cette époque, le train est en marche, même si les ex-perts s’affrontent encore sur la façon de qualifier les stand-ards des applications Web 3.0. Elles doivent répondre à des contraintes complexes (sites et solutions Web, mobilité, uni-versalité, accessibilité, intégrité, certification des données).

Dans ce concert, les trois décennies passées ont été marquées en parallèle par une certaine conscientisation et la reconnaissance du caractère inéluctable des mutations liées au numérique et à Internet. À la préoccupation tech-nologique des années 1990, fondée pour l’essentiel sur la mise en place des infrastructures, a succédé au cours des années 2000 la préoccupation d’évangélisation, de formation, de gouvernance en général et d’accompagnement en partic-ulier des transformations organisationnelles (procédurales, comportementales et managériales) liées à l’implémenta-

tion technologique. La décennie en cours - celle des années 2010 - met l’accent sur l’usage comme caractéristique de l’efficience technologique. L’important n’est plus tant les choix technologiques effectués que la dynamique créée par ces technologies – leur appropriation par le plus grand nom-bre - sur fond d’émergence de la notion d’intelligence collec-tive. L’idée « d’informatique ambiante » change la perception du concept traditionnel de système d’information. L’informa-tique n’est plus tant une activité de traitement d’information qu’une interface multi-services de liaison entre des individus confrontés à des situations variées, à des données multiples, à des objets communicants, ainsi qu’à un environnement ex-tensif (mobilité, nomadisme, mondialisation). L’informatique ambiante repose sur les notions complémentaires d’ubiquité (caractérisée par l’accès permanent à une diversité d’appli-cations et la possibilité d’interaction avec ces dernières), d’attentivité (néologisme exprimant la capacité du système d’ensemble à connaître les dispositifs de l’environnement de l’utilisateur, comme son propre contexte d’usage), l’interac-tion naturelle (conformation des interfaces aux besoins des utilisateurs dans leur contexte spécifique), l’intelligence en-fin (capacité du système d’apprendre par le biais des usages de l’utilisateur pour l’assister au mieux dans ses besoins).

Le caractère prédictif de cette évolution met en avant, à terme, l’avènement de la notion d’intelligence collective, concept certes encore flou, mais qui se fonde sur les inter-actions au sein d’une organisation du travail pour en déduire des capacités cognitives, par le biais de mécanismes de stig-mergie2 .

Pour conclure cette série de paroles d’expert autour de l’en-treprise numérique, la récente étude menée par Capgemi-ni Consulting3, en collaboration avec le MIT, fait apparaître une rentabilité supérieure de 26 % des entreprises les plus avancées en matière de maîtrise du numérique et de l’Inter-net par rapport aux autres. Elle met l’accent sur le potentiel de transformation lié à ces deux signaux que sont d’une part l’intensité digitale (Digital intensity) de l’organisation du tra-vail, d’autre part l’intensité de sa transformation managéri-ale (Transformation management intensity). L’utilisation des technologies du numérique et de l’Internet rend en quelque sorte visible l’invisible, dans la mesure où elle s’accompagne - par une démarche de reengineering global - d’une relecture systémique de l’entreprise sous l’angle de ses approches métiers, de sa stratégie, de son mode de fonctionnement interne, comme de sa relation avec ses partenaires et ses publics. On parle en ce sens de transformation numérique (e-Transformation ou transformation digitale). Cette évolu-tion significative conduit dans le même temps à identifier la



L’ère du Web 3.0 et les enjeux du management 3D12 décembre 2013

source nécessaire de transformation. Comme l’expriment les conclusions de mon prochain ouvrage à paraître chez Economica, intitulé Le management 3D , le ressort essentiel des transformations de l’entreprise réside désormais dans son management et la capacité de ce dernier à se réinventer en fonction des nouveaux enjeux. Le management 2D était directif (dans sa capacité d’anticipation et de projection) et dynamique (dans la nécessité de flexibilité et d’adaptation pour cause d’univers en mutation), le management 3D4 lui ajoute sa dimension digitale sous la forme d’une conjonction optimisée du réel et du virtuel, dans la diversité des situa-tions de la conduite des hommes dans les organisations du travail. La conjonction de ces deux mondes s’apparente au « management augmenté », décrit par Dominique Turcq5 dans son dernier ouvrage.


1. Initiée par le W3C en 2006.

2. Méthode de communication indirecte, dans un environnement auto-organisé, ou en communiquant entre eux les individus modifient leur environnement. Terme initié par le biologiste Pierre-Paul Grassé (1959).

3. Cap Gemini Consulting, The Digital Advantage : How digital leaders outperform their peers in every industry, 2013

4. Germain, M., Le Management 3D, Manager à l’ère du numérique et de l’Internet : Para digmes et nouvelles pratiques, Edition Economica, à paraître en févier 2014.

5. Turcq, D., Le management augmenté, Editions Boostzone Institute, 2013

“L’informatique n’est plus tant une activité de traitement d’information qu’une interface mul-ti-services de liaison entre des individus con-frontés à des situations variées”


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Community management, formation, méthode, RSE

Formation : former des community managers, un nouvel exercice ?29 novembre 2013

Avec l’introduction des outils collaboratifs et réseaux sociaux dans les entreprises, de nouveaux rôles de contributeurs, an-imateurs de communauté, rédacteurs… font leur apparition et avec eux de nouvelles missions auxquelles doivent être formés ces collaborateurs. De leur formation et des nou-velles compétences qu’ils vont être en mesure de développer vont dépendre la dynamique des communautés et la perfor-mance de la collaboration en ligne. Mais comment forme-t-on à l’utilisation des outils de contribution ? Entre formation et sensibilisation, voici quelques bonnes pratiques qui vont participer pleinement à l’accompagnement du changement.

En matière de formation, il existe différentes méthodes péd-agogiques à la main du formateur selon les objectifs qu’il cherche à atteindre : sensibiliser les futurs contributeurs aux usages du web 2.0, en faire de futurs ambassadeurs du réseau social d’entreprise, leur permettre d’être autonomes dans la saisie et la publication de contenus, développer leurs compétences en matière d’animation de support collabora-tif (forum, wiki, …), etc. La première étape consiste donc à définir l’objectif de formation.

Ensuite, parmi les méthodes pédagogiques, le formateur peut s’appuyer sur le cours « magistral » : particulièrement adapté pour diffuser un message descendant, il peut être utile dans la partie plus théorique de la formation mais ne peut en aucun cas se suffire à lui-même. Pour garder l’at-tention des élèves dans une phase magistrale de la forma-tion, il sera pertinent d’utiliser des schémas ou des illus-trations qui parleront des concepts aux stagiaires les plus visuels. D’autres seront plus sensibles aux métaphores : par exemple, parler du rangement d’une armoire quand on ex-plique le principe d’un plan de classement sur le web.

La nature même du sujet 2.0 fait que la seule méthode mag-istrale ne saurait suffire. Régulièrement le formateur va s’appuyer sur l’expérience de son groupe en le questionnant et en encourageant l’interaction. Cette méthode dite inter-rogative basée sur le questionnement exploratoire a un dou-ble avantage : elle permet d’une part de créer une dynami-que de groupe mais aussi d’évaluer le niveau de maturité des stagiaires par rapport au sujet évoqué, ce qui peut permettre au formateur d’adapter le discours.

Puis, s’il s’agit d’un stage à la contribution ou à l’animation de communauté en ligne, il est indispensable pour les stagi-aires de « passer à l’action ». Deux méthodes pédagogiques sont possibles : la méthode dite de la découverte qui con-siste à laisser les stagiaires réaliser les actions et en tirer eux-mêmes les enseignements, ou encore la méthode de

la démonstration. Celle-ci est particulièrement adaptée aux formations logicielles : concrètement, le formateur va réal-iser une séquence d’actions dans l’outil dont l’écran est pro-jeté aux stagiaires, et ceux-ci vont répéter les actions dans la foulée. Une attention particulière doit être portée au respect du process, étapes par étapes ainsi qu’aux temps d’appro-priation des personnes formées qui la plupart du temps découvrent l’outil pour la première fois. Cette méthode offre l’avantage de rendre les stagiaires acteurs mais « sous le contrôle » du formateur, qui peut se promener parmi eux pour résoudre les difficultés rencontrées et faire profiter à l’ensemble du groupe de l’expérience d’un stagiaire.

Organisateur, producteur, facilitateur, régulateur : telles sont les 4 grandes missions du formateur.

La première, l’organisation, est généralement réalisée en amont de la formation. Toutefois, le jour J, l’adaptabilité reste l’une des qualités principales du formateur : qu’il s’ag-isse d’un problème technique (et en particulier lorsque l’on forme sur un outil online) ou logistique (nul n’est à l’abri d’une salle surchauffée ou au contraire trop climatisée), le formateur doit souvent faire face à une situation imprévue.

Ensuite, la production. C’est bien souvent une fonction de la formation qui a été préparée à l’avance : conducteur, slides, exercices pédagogiques,… Le formateur a produit ses outils et délivre son contenu en séance. Cependant, la richesse d’un groupe en formation vient des questions et des échanges qui se produisent au cours de la session de formation : régulière-ment, le formateur peut être amené à délivrer des contenus complémentaires en lien avec le sujet à la demande des sta-giaires. Schéma, exemples, illustrations concrètes sont au-tant d’outils à sa disposition pour venir enrichir la discussion. En particulier sur la formation aux outils de contribution ou à l’animation de communautés en ligne, l’expérience encore récente dans les entreprises fait que les stagiaires sont par-ticulièrement demandeurs de « trucs qui marchent » et autres bonnes pratiques. A délivrer sans modération donc !

Le rôle de facilitation est particulièrement déterminant dans l’animation d’une session de formation. Il repose sur la capac-ité du formateur à fédérer le groupe, à le mettre en énergie pour générer des échanges constructifs et apprenants pour tous (y compris parfois pour lui-même). C’est de sa capacité à faire vivre le groupe que va dépendre la richesse des échanges et donc de la formation. D’où la nécessité de s’appuyer sur une méthode pédagogique qui allie le magistral pour donner une matière commune sur laquelle aura lieu ensuite l’inter-action.


Community management, formation, méthode, RSE

Formation : former des community managers, un nouvel exercice ?29 novembre 2013

Enfin, la fonction de régulation parle des difficultés humaines que le formateur peut rencontrer. Comme dans tout groupe humain, un groupe de stagiaires en formation est composé de multiples personnalités avec lesquelles le formateur va devoir composer tout au long du stage. Des élèves attentifs aux participants perturbateurs qui savent déjà tout en pas-sant par les réfractaires, aucune formation ne se déroule par essence de la même façon. Dans certains cas, le formateur va devoir faire preuve d’autorité pour recadrer un stagiaire dont le comportement perturbe le bon déroulement de la formation.

Sceptique, « je sais tout », trublion, les profils de stagiaires perturbateurs sont variés mais fort heureusement, il est rare de les rencontrer tous en même temps…Une règle à rete-nir : le recadrage est un acte individuel entre le formateur et le perturbateur. Il n’est pas question de faire un procès public au perturbateur pendant la session. Bien souvent, ces derniers cachent un problème de motivation qu’il peut être intéressant de déminer avec eux : nommer par la hiérar-chie pour être contributeur ou animateur de communauté, ils n’ont pas les moyens (temps, budget) de s’investir et se sentent démunis face à cette nouvelle mission. Le défi du formateur va consister à dépasser le débat pour les rassurer d’abord et mieux les convaincre ensuite.

En bref, former des contributeurs, des animateurs de com-munautés sur un outil collaboratif, n’est pas très différent d’une autre formation. Méthodes pédagogiques, missions et qualités du formateur sont bien évidemment les mêmes. De plus, la thématique même de la formation, la collabo-ration en ligne, constitue une véritable opportunité : com-ment mieux parler d’enrichissement mutuel, d’intelligence collective et de co-construction sinon qu’en l’expérimentant en formation !

Gaëlle Roudaut, Consultante senior Arctus

45% des community managers déclarent passer plus de 5 heures par semaine à la production de contenus (étude RégionsJob 2013)


Charte, CNIL, juridique, Netiquette, RSE

Réseau social d’entreprise : quel cadre juridique ?4 novembre 2013

Comment encadrer juridiquement l’utilisation d’un réseau social d’entreprise ? Quelles sont les bonnes pratiques en la matière tout comme les règles à respecter? Règlement intérieur ou charte d’utilisation : quelle formule privilégier ?

Des droits … et des devoirs

L’utilisation des nouvelles technologies par l’entreprise soulève un certain nombre de questions de droit. Comme la messagerie dans les années 1990, le réseau social d’entre-prise relance les interrogations relatives au contrôle que peut exercer l’employeur sur l’activité des collaborateurs, avec ces nouvelles fonctionnalités. Au cœur de cette probléma-tique, certains droits fondamentaux des salariés tel que : le respect de la vie privée, le respect du droit d’auteur, la pro-tection des données personnelles, le droit à l’image, le droit à l’oubli ou la liberté individuelle,…

A contrario, le salarié doit aussi respecter un certain nombre de règles dans son utilisation du réseau social interne : les contenus publiés ne doivent pas porter atteinte aux droits de propriété intellectuelle, aux droits de la personne ou à l’ordre public. Sont ainsi proscrits les propos injurieux, dif-famatoires, racistes, discriminants, religieux, à caractère prosélytique… Autre devoir : le respect de la confidentialité des données et le fait de ne pas porter atteinte à l’image de la marque ou de l’entreprise. Des basiques à réaffirmer par l’entreprise et à mettre en pratique dans la modération des discussions qui interviennent sur son réseau social interne.

Rappel : une obligation de transparence

Ce principe de transparence se décline en plusieurs obliga-tions pour l’entreprise qui met en place un réseau social :

D’abord, première obligation pour l’entreprise : l’information et la consultation des instances représentatives du person-nel (Comité d’entreprise et CHSCT). Celle-ci est impérative pour la mise en place d’un réseau social interne comme pour tout projet relatif à l’introduction de nouvelles tech-nologies ou de nouveaux outils de travail dans l’entreprise (Article L2323-13 du Code du travail). Cette obligation est d’autant plus prégnante qu’un réseau social d’entreprise peut être utilisé à des fins d’évaluation ou de contrôle des collaborateurs : l’article L2323-32 du Code du travail stipule que « Le comité d’entreprise est informé et consulté, préal-ablement à la décision de mise en œuvre dans l’entreprise, sur les moyens ou les techniques permettant un contrôle de l’activité des salariés ».

Ensuite, communiquer à l’inspection du travail le règlement intérieur (éventuellement annexée d’une charte d’utilisation) qui fait mention du réseau social d’entreprise. L’inspection du travail peut exiger le retrait ou la modification de cer-taines clauses si elles étaient jugées non conformes (Article L1321-4 du code du travail).

Par ailleurs, l’entreprise a obligation de faire une déclara-tion à la CNIL préalablement au déploiement du RSE. En ef-fet, ce dernier porte des données personnelles, notamment dans la fiche profil du collaborateur et se doit d’être en tout point conforme à la loi Informatique et Libertés* : ainsi, tout traitement de données à caractère personnel ne doit faire intervenir que des données nécessaires et pertinentes, dont la sécurité est assurée. Celles-ci sont conservées pour une durée limitée, en respectant les droits des personnes, et, surtout, il est indispensable que ce traitement réponde à un objectif précis. L’entreprise qui ne respecterait pas ces con-ditions de conservation des données à caractère personnel, s’exposerait à des litiges avec ses collaborateurs, ainsi qu’à des sanctions de la CNIL. La question du « droit à l’oubli » est également soulevée : que deviennent les contributions d’un salarié une fois qu’il quitte l’entreprise ? Une réponse claire doit être apportée.

En fait, l’entreprise doit respecter l’information individuelle du salarié lors de la mise en place d’un réseau social, une obligation fondamentale puisqu’« aucune information con-cernant personnellement un salarié ne peut être collectée par un dispositif qui n’a pas été porté préalablement à sa connaissance » (article L. 1221-4 du Code du travail).

Mais alors, règlement intérieur ou charte d’utilisation pour fixer les règles d’usage en matière de RSE ?

Il faut tout d’abord rappeler que le règlement intérieur d’une entreprise prévoit les mesures d’application de la règlemen-tation en matière d’hygiène et de sécurité et édicte les règles relatives à la discipline. Obligatoire pour les entreprises de plus de 20 salariés, il peut également s’appliquer dans de plus petites structures. Il doit être conforme aux disposi-tions du code du travail, soumis au CE et enfin communiqué à l’inspection du travail, avant de faire l’objet d’un affichage obligatoire dans l’entreprise.

La charte d’utilisation du réseau social, quant à elle, n’est pas obligatoire, mais elle est fortement conseillée car elle peut servir de référence en cas de conflit avec un salarié. En outre, elle est indispensable, si l’entreprise veut mettre en place des solutions techniques de contrôle sur son réseau


charte, CNIL, juridique, Netiquette, RSE

Réseau social d’entreprise : quel cadre juridique ?4 novembre 2013

social, même dans le but de récompenser les collaborateurs les plus actifs (cf point précédent : l’employeur ne peut pas surveiller les salariés sans les prévenir).

Attention ! Une simple charte informative ne saurait suffire, pour qu’elle ait une valeur juridique, en cas d’action disci-plinaire notamment, elle doit être le résultat d’une informa-tion et d’une consultation des IRP.

Charte ou règlement : même combat

Dans les 2 cas, l’information-consultation des partenaires sociaux tout comme le dépôt à l’inspection du travail sont nécessaires. Par ailleurs, la charte n’est pas seulement un outil réglementaire, indispensable pour se protéger des dérives, en effet, certaines entreprises en font ainsi un vrai support de communication : informative et pédagogique, elle véhicule les principes de netiquette et encourage l’utilisation du réseau social d’entreprise par les collaborateurs.

De plus, annexée au règlement intérieur complété par les sanctions prévues en cas de non-respect des principes de netiquette, la charte peut couvrir l’usage du réseau social d’entreprise mais aussi celui d’internet dans l’entreprise à des fins privés, de même que l’usage de la messagerie ou la prise de parole des salariés sur les médias sociaux grands publics.

Finalement, au-delà de charte ou du règlement, c’est d’abord la confiance de l’entreprise dans ses salariés qui est sollic-itée lors de la mise en place d’un réseau social d’entreprise.

Gaëlle Roudaut, Consultante senior Arctus

* (Loi relative à l’informatique, aux fichiers et aux libertés du 6 janvier 1978)

Dans les tuyaux L’AFCDP, Association Française des Correspondants à la protection des Données à caractère Personnel, va publier prochainement un référentiel, recensant toutes les questions d’ordre juridique que les organisations, et plus particulièrement leur CIL (Correspon-dant Informatique et Libertés), doivent se poser avant de mettre en place un réseau social d’entreprise en y apportant des éléments de réponse. Une entreprise qui aurait déjà désigné un CIL est dis-pensée de déclaration de son RSE à la CNIL. Le réseau social d’en-treprise et ses principes de fonctionnement devront cependant être consignés par le CIL dans son registre, disponible à la consultation par l’ensemble des salariés. Une affaire à suivre…

10.709 organismes ont désigné un Correspon-dant Informatique et Libertés (rapport d’activi-té 2012 - CNIL)


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80% des intranets seront accessibles en mobilité dans un an

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Innovation, innovation participative, Open innovation

L’open innovation : terra incognita ?15 octobre 2013

L’ « Open innovation », ou « Innovation ouverte », terminol-ogie introduite par Henry Chesbrough, professeur à Berke-ley-Californie et directeur de son « Center for Open Innova-tion » est une forme d’innovation nouvelle qui reprend les fondements classiques de l’innovation mais qui utilise toutes les possibilités offertes par les nouvelles technologies.

L’open innovation : l’art de développer des interactions avec l’écosystème de l’entreprise

Concrètement, il s’agit d’un nouveau mode d’innovation basé sur les synergies générées, grâce aux technologies digitales, entre plusieurs entreprises qui s’unissent via des partenariats ou selon d’autres modèles économiques for-malisés. Les échanges transversaux et le travail collaboratif permettent à ces entreprises de mutualiser les expertises et les savoir-faire des équipes avec comme objectif commun d’améliorer leur performance en matière d’innovation, c’est-à-dire innover plus vite et à moindre coût.

Dans une économie mondialisée, faire évoluer les stratégies et les méthodes d’innovation devient un levier de perfor-mance pour se constituer un avantage concurrentiel durable et ainsi assurer à termes la pérennité de l’entreprise face à une concurrence accrue et globalisée.

Michel Germain, Directeur Associé d’Arctus, dit de l’innova-tion ouverte qu’elle « dessine la nouvelle frontière de l’ex-pansion de la créativité et du potentiel qu’offre la fertilisation croisée née de la porosité croissante entre l’entreprise et le monde ouvert. »

On le devine, cette innovation s’appuie sur les acteurs clefs de l’écosystème de l’entreprise. On identifie principalement 4 cibles pour ancrer la démarche d’open innovation dans une réalité business :

1.Les clients 2.Les partenaires 3.Les concurrents 4.Les start-ups

1. Mettre à contribution ses clients : vous pouvez propos-er une expérience à vos clients en les faisant participer à la réflexion, par exemple via une enquête en ligne pour mieux connaître leurs besoins, leurs attentes ou leurs envies ; même les idées les plus folles peuvent se révéler un levier fort d’innovations futures. On peut ensuite reconnecter les concepts au réel en invitant les plus fidèles clients à des focus groups pour tester en exclusivité les dernières inno-

vations. Ces membres privilégiés en découvrant en amont les nouveaux produits ou services peuvent faire des retours qualitatifs permettant de les améliorer en continu.

2. Solliciter les fournisseurs et prestataires de services : regardez comment vous pouvez vous intégrer dans le chaine de valeur de vos partenaires ou comment ils peuvent s’in-tégrer dans votre modèle d’affaire. Intégrez les chaines de production, de distribution en amont et/ou en aval de vos métiers et valoriser ainsi le bénéfice commun : capital im-matériel créé (brevets) ; tout ceci permet une meilleure maîtrise de la chaine de production et l’identification de nou-velles et stratégies d’intégration.

3. Coopérer avec ses concurrents : dans certains contextes, il faut aussi savoir travailler en bonne intelligence avec ses concurrents. Parfois, cette posture « win-win » est de mise pour faire évoluer et assurer la pérennité de l’activité et met-tre en place un programme efficace de « co-compétitivité ». Partager les coûts et certains savoirs sont autant d’avantag-es qui permettent d’innover en améliorant potentiellement le ROI et le « time-to market » des produits et services offerts.

4. Essaimer auprès de start-ups : identifiez des PME en forte croissance porteuses de projets innovants connectés à vos métiers. Souvent, elles présentent de belles perspectives de développement et leurs activités pourraient correspondre à un de vos besoins d’innovation, futurs levier de croissance pour votre entreprise.

Avec un peu d’imagination, on découvre que le champ d’ap-plication de l’open-innovation est sans limite. Néanmoins, quelques objections sont souvent relevées : problèmes de sécurité, de propriété intellectuelle, de territoires.

Comme pour tout changement induit par les évolutions, il faut adapter la gouvernance, le management et le système IT. En ouvrant de nouveaux espaces de collaboration sur de nouveaux sujets se présentent de nouveaux risques avec lesquels il faut apprendre à composer. Tel est le lot des ac-teurs en évolution permanente, des pionniers du monde de demain.

Julien Losi, Consultant Arctus

“Le champ d’application de l’open-innova-tion est sans limite”


Innovation, innovation participative, Open innovation

L’innovation participative : Compter sur les hommes 8 octobre 2013

Une idée, si bonne soit-elle, se perd vite dans les méandres des processus et procédures imposés par les organisations du travail. Même les meilleures idées suffisent rarement pour générer une réelle innovation à elles seules. Pour donner une vraie chance à une idée nouvelle de se transformer en innovation il faut aborder la génération d’idées et l’innovation de façon holistique et l’intégrer dans le système que constitue l’entreprise (la fameuse approche systémique) : en allant de la réflexion stratégique à la définition de nouveaux business modèles, en passant par une refonte organisa-tionnelle à condition d’avoir embarqués les hommes à bord.

Disposer d’un système de management de l’innovation est un bon point, mais ne se suffit pas à lui-même. C’est l’évolution culturelle et identitaire des entreprises qu’il faut désormais accompagner, en s‘appuyant sur les femmes et les hommes qui ont un temps d’avance et pensent l’entreprise de demain.

Cette nécessaire transformation culturelle et identitaire doit per-mettre, dans une vision élargie, de :

• Se projeter sur l’avenir de l’entreprise dans un environnement 2.0

• Appréhender les meilleures pratiques d’intégration d’un savoir-faire externe à l’entreprise par l’innovation ouverte

• Connaître les modèles économiques disruptifs accessibles grâce à cette innovation ouverte

En complément, la transformation structurelle et organisationnelle doit, elle, amener à :

• Dépasser la vision « techno-centrée » de l’innovation pour adopter une vision globale intégrant produits, services, processus et business modèles innovants

• Considérer le reverse engineering comme une porte d’entrée à l’innovation

• Modéliser le cadre de l’innovation

• Décloisonner l’innovation au sein de l’entreprise

• Optimiser, simplifier et rationaliser les processus existants

C’est bien la transformation managériale qui fera le succès de la démarche d’innovation participative.


“Même les meilleures idées suffisent rare-ment pour générer une réelle innovation à elles seules”


Innovation, management, participatif

L’innovation participative :Innover le management1 octobre 2013

« Innovation : toujours dangereuse » nous prévenait Gus-tave Flaubert ! Plus tard, Albert Einstein soulignait « une personne qui n’a jamais commis d’erreurs n’a jamais tenté d’innover ». A la base d’une innovation il y a souvent de la différence, parfois même de la désobéissance. Difficile de prôner ces postures « rebelles » au sein de nos organisations du travail, encore plus aujourd’hui en situation de crise. A l’heure des réorganisations, des rationalisations, des coupes franches dans les budgets et les effectifs, les entreprises, aujourd’hui, sont plus fortement confrontées à l’impératif d’innover qu’hier et ce afin de rester compétitives. Savoir se réinventer pour durer en s’appuyant sur leurs ressources créatives internes au travers de l’innovation participative ou en s’ouvrant à leur écosystème en intégrant clients, parte-naires voire certains concurrents dans leur démarche avec l’innovation ouverte apparaissent encore comme des terres le plus souvent inconnues et à conquérir.

Les outils du web social offrent un effet de levier évident pour l’innovation participative mais à quelle condition ?

Une évolution logique qui s’inscrit dans l’air du « co »

A l’heure du « co » (co-construction, co-création, co-brand-ing, co-voiturage, etc.) l’entreprise aussi adopte la démarche collaborative pour évoluer et rester performante. Au-delà de la simple implémentation d’un socle logiciel de gestion de l’innovation, la démarche participative est surtout une ques-tion de transformation des hommes.

Une révolution, oui, surtout managériale !

Les usages et les pratiques des nouvelles technologies ac-célèrent la transformation des organisations. L’acculturation aux réseaux sociaux d’entreprise, le déploiement de nou-velles pratiques collaboratives transforment en profondeur les pratiques managériales. Les managers ne sont plus les seuls propriétaires de l’information et la parole se libère par-mi les équipes opérationnelles, de plus en plus conscientes de leur efficacité collective.

Toujours en phase avec les objectifs business, le manager devient un moteur de la performance collective. Formation, communication, coaching, il est aussi accompagnateur du changement : il pilote ses équipes et leur donne les moy-ens de prendre part efficacement à l’aventure de l’innovation participative.

Il devient ce que Dominique Turcq – Directeur de l’Institut Boostzone – appelle : un « manager augmenté ». Augmenté,

car capable d’appréhender en profondeur les probléma-tiques de ses équipes et de ses collègues, eux-mêmes mieux informés, mieux outillés pour analyser des données et des situations complexes et donc en capacité aussi de prendre des décisions plus éclairées.

C’est donc la responsabilité du manager de se transformer et d’avoir un rôle actif pour :

• Accompagner les nouveaux comportements au regard de l’innovation

• Insuffler une dynamique collaborative basée sur la re sponsabilisation des équipes

• Permettre et faciliter la prise d’initiative

• Libérer la parole

• Communiquer, accompagner le changement

• Créer un climat de confiance et rassurer

• Valoriser et récompenser les propositions d’innovation et montrer leur réalisation

Comme toujours, le management intermédiaire est un relais privilégié pour porter la culture d’entreprise. Il en va de même pour l’innovation. Les managers sont impactés par ces enjeux d’innovation. La créativité, l’agilité et le courage managérial feront la différence !


“A l’heure du « co », l’entreprise aussi adopte la démarche collaborative pour évoluer et rester performante”


Blog, dirigeants, Intranet

Vous êtes dirigeant, vous souhaitez asseoir votre leadership : expérimentez le blog !11 septembre 2013

Avec le développement des intranets 2.0 et des Réseaux Sociaux d’Entreprise, de plus en plus de dirigeants prennent leur plume pour investir le format du blog. Ils ont raison ! La satisfaction est toujours au rendez-vous.

Quels sont les avantages d’un tel dispositif ?

Le blog vous offre la possibilité de créer un lien direct avec les salariés sans le filtre du management intermédiaire. Plus d’effet « téléphone arabe » avec une altération de votre message initial. Si votre management a peur d’y perdre un petit pouvoir d’information, vous pouvez au contraire mettre en avant qu’il trouvera dans vos billets des argumentaires pour renforcer leur propre leadership et pourra montrer que ses directives sont pleinement en phase avec la stratégie.

Dans les faits, votre blog permettra à toutes vos équipes de mieux comprendre les enjeux et ambitions de l’entreprise et de s’approprier la stratégie. Au-delà des documents synthé-tiques ou détaillés déjà publiés sur la question, avec votre blog, vous allez pouvoir exposer votre vision au jour le jour et mettre en avant ce qui est important.

En partageant vos points de vue, vous allez aussi créer une proximité avec vos équipes et ainsi une plus forte adhésion à vos objectifs.

Les commentaires que vous allez recevoir sont des remontées d’information du terrain qui seront l’opportu-nité de vérifier si vos messages sont bien compris et bien adaptés. Avec l’habitude et un peu d’attention, ils vous per-mettront de détecter des signaux faibles d’évolution sous-ja-centes que votre management n’est souvent pas en mesure d’identifier car trop focalisé sur la marche opérationnelle de l’entreprise.

Le blog est aussi l’occasion pour un dirigeant de mettre à l’honneur des talents, des progrès ou des réussites.

Il y a évidemment quelques règles à respecter pour que votre blog soit un succès. Quelles sont les conditions de réussite ?

• La régularité : il faut s’astreindre à un rythme de publica-tion régulier. La fréquence hebdomadaire est un minimum.

• L’authenticité : il faut parler en son nom, avec son cœur. Vos lecteurs doivent vous entendre parler en vous lisant, doivent sentir votre enthousiasme, votre énergie. Il faut donc bannir l’écriture de vos billets par un cabinet ou un commu-niquant. Si le blog ne permet pas d’incarner votre stratégie,

autant en rester aux publications institutionnelles.

• Le style : il doit être synthétique, clair et percutant. C’est une contrainte du média web mais aussi un gage de succès et de bonne compréhension de vos messages.

• La générosité : ne parlez pas que de vous. Evitez le blog « Moi, je ». Mettez plutôt le collectif et les autres à l’honneur en parlant de « nous » et de « ils ». Si vous le pouvez, utilisez l’humour (mais pas l’ironie) car il permettra à tous de pas-ser un bon moment en prenant un peu de distance avec les difficultés du quotidien.

Vous hésitez encore ?

Le plus simple est sans doute de se lancer et de tester par soi-même. L’eau de la piscine est bien meilleure après le plongeon que lorsqu’on la contemple depuis le bord !

Marc Lippa, Directeur associé Arctus

“Le blog vous offre la possibilité de créer un lien direct avec les salariés sans le filtre du management intermédiaire”.


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Vous pensez être plutôt engagé?

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Hier, l’intranet était un espace d’information et de commu-nication essentiellement « top-down », aujourd’hui il est devenu un « intranet étendu » augmenté de fonctionnalités collaboratives et sociales. Au-delà de la performance indi-viduelle, chaque collaborateur devient potentiellement un membre actif et influent d’un réseau d’acteurs au service des bénéfices partagés permettant de bâtir le patrimoine connaissance de l’entreprise.

Les communautés de projet, d’intérêt, de pratique : pour des contenus à valeur ajoutée

Après les espaces organisationnels classiques (corporate, métier, géographique), le déploiement d’espaces commu-nautaires équipés de fonctionnalités collaboratives issues du web 2.0 permettent la co-construction et le partage de savoirs.

Les communautés de projet, d’intérêt et de pratique qui se créent amènent plus de fluidité dans les échanges et dans l’organisation du travail. Ces « communautés d’apprent-issage » apportent aussi à l’entreprise des solutions à des problématiques de dispersion géographique, de temporal-ité, de mobilité et d’ouverture vers l’extérieur permettant de répondre à ses enjeux « business » actuels et futurs.

En complément, de plus en plus d’entreprises ouvrent ces espaces aux sujets extra-professionnels. Ces derniers rap-prochent des collaborateurs qui ne se seraient peut-être jamais rencontrés permettant ainsi d’améliorer la cohésion sociale au sein de l’entreprise sur des sujets aussi fédéra-teurs que l’art, le sport, la culture et les voyages par exem-ple. En fait, l’intranet collaboratif est un vecteur d’échange et de partage d’information autour duquel l’entreprise se doit de capitaliser.

Les fonctionnalités sociales : ou comment rendre la con-naissance vive facilement accessible

Les fonctionnalités sociales permettent de partager facile-ment et rapidement informations et documents, d’identifier les contributeurs et de valoriser leurs expertises et ce no-tamment avec les fiches annuaires enrichies qui constituent l’épine dorsale du réseau social d’entreprise (RSE). Le RSE permet d’identifier des experts et des talents avec lesquels d’autres acteurs peuvent entrer plus facilement en contact et échanger ainsi des retours d’expériences, des méthodes, des savoir-faire et des bonnes pratiques.

La gouvernance : le nerf de la guerre

La gestion des connaissances nécessite une gouvernance bien formalisée au travers d’un ensemble de processus et procédures définis en amont qui organisent la gestion de l’information et des documents, de leur création jusqu’à leur capitalisation, en passant par leur sécurisation, leur diffu-sion, etc.

La démarche ne se réduit pas à la mise en place d’un sys-tème d’information sous un angle purement technique : la technologie ne fait pas tout ! Le développement des usag-es et l’accompagnement des managers sont des facteurs de succès indispensables à la mise en place de projets numériques. L’implémentation d’un outil seul n’est pas suff-isante, il faut accompagner les utilisateurs, les managers et les dirigeants dans la « e-transformation », c’est-à-dire dans l’évolution de toutes les composantes de l’entreprise (processus, métiers, culture) sous l’emprise des nouvelles technologies.

La gestion des connaissances par la e-transformation

La gestion des connaissances par sa dimension stratégique touche l’ensemble du corps social. Encore faut-il une con-science forte des dirigeants et des managers de la valeur ajoutée du décloisonnement de l’entreprise pour qu’elle soit efficacement déployée. A cette condition peut se développer la meilleure transversalité des échanges et une fluidité dans les modes de fonctionnement de l’organisation. La transfor-mation des métiers, des savoirs et l’évolution en profondeur des pratiques managériales sont des conséquences inéluc-tables de cette e-transformation.

Gestion des connaissances : dynamique de stock-dynami-que de flux

La capitalisation de la connaissance se fait dans une démarche consciente et construite. Elle atteste d’un état d’esprit foncièrement tourné vers le partage et la durabilité. Dans les entreprises les plus avancées, à l’issue d’un projet, un community manager a, entre autres, la responsabilité de capitaliser les expériences, les bonnes pratiques et les en-seignements soit dans un référentiel métier existant (guides et manuels, spécifications générales, règles métiers,…) soit dans de nouveaux espaces plus interactifs où ces REX con-stituent un socle vivant d’informations. Le critère du temps est fondamental dans la capitalisation.

e-transformation, KM, intranet, RSE

Intranet collaboratif et RSE : leviers dedéveloppement du patrimoine connaissancede l’entreprise ?17 juin 2013


Certains contenus ne sont utiles qu’à un instant T., ceux que l’on recherche à la volée dans le cadre d’un échange instan-tané (chat, conversation téléphonique, visioconférence) ou à court terme (IBM capitalise la traduction validée par ceux qui chattent en plusieurs langues dans ses dictionnaires en temps réel).

D’autres contenus se « consomment » dans la durée (exper-tise métiers, process, bonne pratique…). La facilité d’accès à ces savoirs est la garantie de leur utilisation. La dimension sociale du réseau permet enfin de mettre en relation ceux qui cherchent et ceux qui savent, une autre forme de gestion des connaissances qui milite pour l’ergonomie, la transver-salité et la fluidité.

Une fois « e-transformée », l’entreprise apprenante de de-main sera plus performante et durable.


e-transformation, KM, intranet, RSE

Intranet collaboratif et RSE : leviers dedéveloppement du patrimoine connaissancede l’entreprise ?17 juin 2013

“La gestion des connaissances par sa di-mension stratégique touche l’ensemble du corps social”


DRH, e-transformation, RSE

Quels bénéfices « métiers » une DRH peut-elle attendre de la mise en place généralisée d’un RSE dans l’entreprise ?2 mai 2013

Voici quelques éléments de réponse tirés notamment d’une intervention d’Arctus lors d’une table ronde au salon Solu-tions intranet 2013.

1er message : Les évolutions de la pyramide des âges pous-sent les DRH à être confrontés au transfert des compétenc-es. Le RSE constitue une partie de la solution.

2ème message : La gestion des talents passe par l’attractivi-té de l’entreprise (pour le sourcing externe), et la valorisation des talents (pour le sourcing interne), ceci est possible avec le déploiement des RSE de manière très efficace.

3ème message : Les projets les plus avancés et qui se déploient le plus rapidement sont les projets de RSE où la DRH est un vrai sponsor et un vrai leader dans la gouvern-ance du projet de transformation. Sans eux la dimension humaine du projet n’a pas la même portée. Il y a nécessité à avoir des DRH impliquées pour des projets de transforma-tion réussis.

Vous trouverez ici quelques illustrations des bénéfices méti-ers envisageables.

1. En termes de recrutement et de mobilité, le RSE permet :

• D’améliorer la visibilité des compétences et des profils intéressants,

• De profiter d’un système de notoriété explicite pour les profils plus à l’aise à l’écrit par exemple,

• De bénéficier de la force du réseau pour se faire recommander des personnes que l’on ne connait pas.

2. Dans le domaine des parcours professionnels, la dimen-sion sociale ou collaborative du réseau donne l’opportunité :

• Aux personnes de communiquer sur leur parcours professionnel avec plus de chaleur, d’émotions… et de précision,

• De faciliter la mise en contact transversale pour apporter des réponses rapides et concrètes,

• De communiquer clairement sur les processus d’évolu-tions en travaillant à la transparence,

• De mettre en place des lieux d’échange sur ces questions cruciales pour les salariés.

3. En matière de gestion des relations sociales, le RSE per-met de :

•Communiquer régulièrement et de façon transparente sur la stratégie,

• Donner aux interrogations et aux craintes un territoire d’expression pour y déployer un argumentaire favorable à l’entreprise.

4. La capitalisation et transmission des savoirs est facilitée grâce à la mise à disposition de ce réseau qui rend possible :

• L’explicitation d’une connaissance implicite,

• Le partage de connaissances dans un format notamment plus digeste pour les plus jeunes,

• La création d’un glossaire de l’entreprise ou d’un métier,

• La mise en relation avec des experts pour des questions opérationnelles.

5. L’innovation et la créativité sont facilitées par :

• La mise en relation de personnes de formation, de culture, de métier différents pour déployer la créativité (Granovetter, théorie des liens faibles),

• Le partage entre personnes de leurs réflexions, interac-tions qui permettent de faire murir un sujet,

• La possibilité d’expliquer des problèmes rencontrés pour susciter l’intérêt des personnes dans la résolution de problèmes.

Les bénéfices tirés de ces outils sont très concrets. A chaque situation de nouvelles approches peuvent être envisagées. Ce qui importe c’est de savoir imaginer la réponse aux problématiques rencontrées avec une boîte à outils étendue. Savoir composer avec ces nouveaux dispositifs numériques implique de faire l’effort de comprendre leur fonctionnement pour les utiliser de manière pertinente. Encore un chantier pour les DRH !

Isabelle Reyre, Présidente, directrice associée Arctus


Intranet, mobilité, Observatoire

L’intranet 2.0 en mobilité : une transformation en marche mais qui reste à structurer29 mars 2013

Le contexte global est de plus en plus favorable au travail en mobilité :

• Evidemment, les avancées technologiques offrent des outils et services de plus en plus puissants : les salariés disposent d’outils personnels plus performants que les entreprises ne leur mettent généralement pas à disposition.

• Le risque de pandémie grippale de 2011 a été un accéléra-teur dans les consciences des dirigeants : il fallait trouver un plan B en cas d’impossibilité de déplacer ses salariés sur le lieu de travail.

• Les nombreux épisodes climatiques imprévisibles et violents (neiges, tempêtes) et les blocages liés aux grèves mettent les questions de continuité de service au centre des préoccupations des professionnels.

Et de fait, le déploiement de la mobilité est une véritable tendance confirmée par les chiffres :

• Certaines enquêtes montrent que déjà 60% des salariés utilisent leur mobile perso pour du pro et que dans 20% des entreprises le BYOD est déjà effectif.

L’Observatoire de l’intranet 2012, a montré que :

• 67% des intranets sont accessibles à distance.

• L’adaptation de l’ergonomie pour la consultation sur Smartphone est proposée dans 28% des cas (contre 17% en 2011) et la tactilité est prise en compte dans 27% des intranets.

Mais le ressenti au quotidien des managers et des salariés apparait plus ambivalent :

A côté de bénéfices tangibles

• Pour l’entreprise : agilité, réactivité, interactivité (la mo-bilité facilite les usages conversationnels de l’intranet 2.0), management à distance

• Pour le salarié : souplesse, autonomie, liberté d’organi-sation

On identifie des risques forts

• Pour l’entreprise : distanciation, désengagement, perte de temps (distraction), complexité et réticences managériales,

risque sur le patrimoine immatériel, cohésion sociale (frac-ture numérique)

• Pour le salarié : addiction, perte de repères, sur-engage-ment (il faut l’exemplarité du top management et être très vigilant avec les dérives)

Pour que l’intranet 2.0 en mobilité se déploie au profit des organisations et des salariés, la ligne de conduite est la même que pour les autres outils ou dispositifs numériques :

• Mettre l’usage concret et pragmatique au centre des réflexions cela veut dire aussi développer les services mo-biles et donc les portails de services ou App Stores (25% des entreprises d’ici 2017, selon le Gartner).

• La mobilité passe d’abord par un usage des dispositifs déjà existants.

• Mettre en place une gouvernance claire et transparente, par exemple en concevant une charte rédigée conjointe-ment par les RH, le juridique et le SI (technique) qui clari-fie l’étendue des droits et des obligations en explicitant les périmètres d’usages, les bonnes et mauvaises pratiques et en partageant les expériences.


“Mettre l’usage concret et pragmatique au centre des réflexions”


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Seulement 1/4 des employés peuvent travailler en mobilité

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Boomers, Community management, formation, GenY

Et si les générations se suivaient… et se ressemblaient ?4 mars 2013

En tant qu’animateur de sessions de formation au commu-nity management en entreprise, je suis saisi par des simil-itudes de comportement face au déploiement des technol-ogies numériques entre jeunes et moins jeunes, entre la sphère privée et professionnelle.

Formation intra-entreprise : un poste d’observation soci-ologique

La formation intra entreprise plus encore que l’inter entre-prise offre une mixité générationnelle qu’il est moins cou-rant de retrouver dans les parcours de formation tradition-nels où l’auditoire est généralement issu d’une classe d’âge homogène.

Le mélange de générations composé de migrants et natifs du numérique permet d’observer comment se jouent les rap-ports et relations entre ces générations au sein d’un groupe de formation et par extrapolation au sein de l’entreprise.

Pour construire et générer une dynamique dans un groupe multi générationnel il est bon d’avoir en tête que les plus anciens ont un jour été jeunes et que les plus jeunes seront un jour les plus anciens.

Comment les jeunes vivent leur entrée dans le monde du travail

Il faut amener les plus jeunes à confronter leur regard neuf sur l’entreprise avec celui des plus anciens. Les amener à exprimer leur étonnement sur les us et coutumes rencon-trés lors de leur arrivée dans l’entreprise : de la création de leur adresse e-mail (plus ou moins laborieuse), à leur ac-cueil par leur tuteur ou supérieur hiérarchique direct, en passant par les pratiques de communication en vigueur dans l’organisation, le nombre d’e-mails reçus dès l’arrivée dans l’entreprise, les lenteurs administratives …. Tout ceci pour faire comprendre aux moins jeunes l’importance du décal-age de perception d‘une génération à l’autre.

Les transformations se suivent et impactent les systèmes de manière similaire

Pour sensibiliser les moins jeunes on peut utiliser des ex-emples qui même pour eux peuvent sembler dater d’une autre époque. En effet, l’apparition de la téléphonie et de l’internet mobile nous fait oublier qu’il y a plus de 40 ans, une autre révolution surgissait dans les entreprises : celle du téléphone fixe. Ce progrès technique avait aussi été vécu, au même titre que les réseaux sociaux d’entreprise aujo-

urd’hui, comme une intrusion de la sphère personnelle dans la sphère professionnelle, une perte de pouvoir par les per-sonnels encadrants. Les arguments du management d’au-jourd’hui pour freiner la généralisation des nouveaux outils sociaux dans l’entreprise font échos à ceux d’hier.

Sommes-nous si différents ?

Regardons comment l’usage des smartphones mis entre les mains des plus anciens peut déboucher sur un compor-tement digne de celui de la « petite Poucette » de Michel Serres. Par un effet de miroir l’attention des plus anciens peut se trouver, en salle de formation par exemple, focalisée sur ce qui se passe sur l’écran de leur smartphone plutôt que sur celui du fond de la salle.

Dans ces situations on peut voir les plus jeunes regarder leurs ainés comme ceux-ci peuvent les observer parfois, avec un air dubitatif et un sourire aux lèvres signifiant : « Ah ces boomers dissipés et si peu à l’écoute ». Tout ce qu’on leur reproche si souvent à eux, natifs du numérique !

Jérôme Pauzies, Consultant senior Arctus

Le mélange de générations permet d’ob-server comment se jouent les rapports et relations entre ces générations au sein d’un groupe de formation et par extrapolation au sein de l’entreprise”


Changement, Community management, conseil, RSE

Les facteurs de succès pour accompagner les utilisateurs d’un réseau social d’entreprise : simplicité, bon sens et psychologie11 février 2013

Apprendre à utiliser un nouvel outil, intégrer les principes du web 2.0, faire confiance au dispositif et mesurer sa valeur ajoutée … sont autant de challenges posés à chaque collab-orateur d’une organisation qui met en place un réseau social d’entreprise.

Face à ces enjeux et fonction de l’ampleur du projet, le déploiement d’une cellule support peut rapidement devenir indispensable pour accompagner les utilisateurs.

Mais de quoi parle-t-on : quelle posture, quel discours adop-ter pour mener à bien un rôle d’assistance ? Quelle place et quelles qualités faut-il savoir valoriser pour servir au mieux les utilisateurs d’un réseau social d’entreprise ?

Tout d’abord, et d’un point de vue global, il est important de prendre conscience que le support fonctionnel est un vec-teur majeur de l’accompagnement au changement.

Contrairement à un support informatique plus traditionnel, l’assistance requise pour un RSE dépasse l’expertise et la technique et implique en plus de participer au processus d’acculturation pour être efficient. Par exemple, on ne de-mandera pas à un utilisateur de comprendre pourquoi il n’arrive momentanément plus à envoyer des mails. Par con-tre, s’il s’agit d’un collaborateur qui n’arrive pas à accéder à un contenu dans l’intranet, on lui indiquera les bons réflexes à prendre dans l’outil, pour qu’il intègre les repères néces-saires à son usage. En qualité de facilitateur, on amènera l’utilisateur à avoir un rôle engagé face au dispositif.

Par ailleurs, on constate que la résolution durable de problèmes et la capacité à lever les freins liés à l’usage de l’outil dépendent d’un même facteur essentiel : la com-préhension du profil de l’utilisateur. Si l’on considère la vision classique de l’assistance informatique, un incident est traité selon un mode opératoire standardisé qui ne prend pas en compte l’utilisateur dans sa dimension humaine. A contrar-io l’assistance dans un réseau social d’entreprise s’adresse véritablement à une personne bien particulière et non un individu lambda. La réponse apportée et notamment sa for-mulation devra donc, pour un maximum de pertinence, être adaptée à l’utilisateur et à son profil psychologique, avec une véritable valeur conseil. La règle d’or devient alors de sa-voir faire preuve d’une grande écoute, d’apporter de la sim-plicité pour une prise en main efficace et une résolution de problème réussie. En résumé, de l’aptitude à détecter le type de posture face à l’outil – positif, mitigé, négatif – et le mode d’apprentissage de chaque personne, dépend la réussite de l’accompagnement.

Finalement, la mise en place d’un support au déploiement d’outils collaboratifs fait appel à une combinaison élaborée d’expertise, de force relationnelle et de bon sens qu’il est crucial d’avoir à l’esprit pour pouvoir mettre les ressources appropriées au-devant des utilisateurs. On le comprend, le pilotage par les indicateurs mis en place devra intégrer aussi bien la dimension quantitative que qualitative pour intégrer l’ensemble des paramètres de l’expérience utilisateur.

Ingrid Bernuit, Consultant Arctus

Le support fonctionnel est un vecteur majeur de l’accompagnement au changement.


Collaboratif, Community management, facebook, gouvernance, réseaux sociaux, RSE

Non, un RSE* n’est pas un Facebook interne !* Réseau Social d’Entreprise

18 décembre 2012

Effectivement, les Réseaux Sociaux d’Entreprise partagent plusieurs caractéristiques d’un réseau social comme Face-book, on peut citer principalement :

• La valorisation de l’identité des membres du réseau autour d’une fiche profil détaillée,

• La possibilité de créer des liens avec des contacts facile-ment comme avec la messagerie instantanée,

• L’opportunité de choisir ses communautés et de participer à leur vie.

Mais les RSE diffèrent de Facebook par de nombreux aspects fondamentaux :

• Les fiches profils sont axées sur le parcours professionnel et les compétences comme sur des réseaux sociaux profes-sionnels tels Linked-In ou Viadeo et non exclusivement sur les hobbys, ou centres d’intérêts personnels.

• Les échanges, les contributions, la participation aux com-munautés sont encadrés par des règles strictes, au sein d’une gouvernance, qui garantissent le respect des valeurs et de la stratégie de l’entreprise.

• En général, l’anonymat est proscrit des RSE : chaque sal-arié s’exprime en son nom, sans pouvoir se cacher derrière un alias ou un avatar.

• La modération des échanges est confiée à des Community Managers: ils animent les communautés et ont la responsa-bilité de veiller au respect de la charte d’utilisation du RSE et au respect des règles de confidentialité.

• Dans certains RSE, il existe aussi une régulation dans la création des communautés qui doivent être justifiées par leur utilité (cibles et thématiques) et leur complémentarité.

• Enfin, de plus en plus de RSE proposent de nombreuses fonctionnalités qui vont bien au-delà d’un simple couche so-ciale pour en faire un véritable outil collaboratif, un vecteur de communication de type intranet mais surtout un modèle décentralisé et participatif (certains membres pouvant créer des contenus et chacun pouvant réagir et interagir).

La reprise des fonctionnalités et des ergonomies du web ex-terne et leur intégration à la logique de l’entreprise aboutis-sent ainsi à de nouveaux objets difficilement réductibles à la qualification basique de « Facebook interne ».

Marc Lippa, Directeurr associé Arctus

“Les Réseaux Sociaux d’Entreprise part-agent plusieurs caractéristiques d’un réseau social comme Facebook”


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Vous pensez être plutôt conservateur?

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Accompagnement, exemple, formation, métaphore

Formation : De l’usage de l’exemple et de la métaphore !26 novembre 2012

Me voici « formateur » depuis presqu’une année sur un sujet au cœur des préoccupations des entreprises : l’acculturation des salariés aux usages du web 2.0.

Au travers de ce billet je vous livre ma perception de cet ex-ercice délicat et enrichissant que constitue l’animation d’un groupe de formation. Je mettrais l’accent sur deux puissants leviers que j’ai pu expérimenter : l’exemple et la métaphore.

La formation intra entreprise à cette particularité que vous intervenez dans un monde plus ou moins fermé qui dispose de son langage, de ses codes, de ses us et coutumes. Aussi pour véhiculer et transmettre, un message, une informa-tion, un savoir de nombreux moyens peuvent être utilisés.

Bien sûr la connaissance de l’entreprise est essentielle. C’est souvent le premier test auquel vous êtes soumis : l’ap-préciation de votre connaissance de l’entreprise, de son or-ganisation, de ses rouages les plus fins par votre auditoire est cruciale.

C’est régulièrement l’objet des premières questions qui vont être posées de façon plus ou moins frontale : c’est à la qualité de vos réponses que vos stagiaires vont évaluer votre crédibilité. A partir de là vous entrez ou non, dans leur cercle de confiance.

L’exemple : premier moyen d’illustration

Cette confiance gagnée va vous permettre d’utiliser la force de l’exemple pour illustrer vos propos. C’est la capacité à enrichir votre discours d’acronymes (maladie moderne des entreprises et des organisations) de noms de managers de tous niveaux, de noms de clients petits et grands, de sites de production,… qui va faire que votre message atteint sa cible. C’est le sentiment que vous parlez d’eux et non pas d’une entreprise modèle en laquelle ils ne s’identifient pas, qui va les marquer. C’est votre capacité à les écouter lorsqu’ils par-lent de leur département, de leur direction qui confrontée à votre connaissance du contexte, qui va enrichir votre dis-cours et guider le choix de vos exemples. Il sera alors bien plus facile d’élargir le débat avec des exemples qui sortent les stagiaires de leur quotidien et de glisser des références aux concurrents, aux entreprises de même taille, de même secteur, de culture similaire ou différente… C’est grâce à ce cheminement que le recours à l’exemple prend toute sa pu-issance.

La métaphore : ou comment parler la langue de l’autre

Il est alors temps d’utiliser un second levier : la métaphore. Cette dernière peut s’avérer très utile lorsque le concept à enseigner est théorique, technique ou trop conceptuel. Dans ce cas il faut revenir aux bases, expliquer simplement, en puisant dans le quotidien de quoi illustrer ce concept. C’est ainsi qu’un intranet, devient une maison, un espace commu-nautaire une pièce de cette maison. Une information sensi-ble se trouve alors rangée dans un placard fermé à clef situé dans cette pièce et dont seuls les résidents permanents ont la clef : en quelques mots vous évoquez donc les concepts de visibilité et d’audience en les rendant compréhensibles.

Ce qui est stimulant avec l’usage de la métaphore c’est qu’il est toujours possible d’en inventer de nouvelles, de les en-richir. Il suffit juste d’un peu d’imagination.

Je conclurais ce billet par une analogie culinaire. Animer une formation, c’est comme réaliser une recette de cuisine, un peu toujours la même, mais chaque fois différente. Comme si vous refaisiez une recette pour la 50ieme fois. Recette pour laquelle vous n’auriez pas fait le marché vous-même, pas choisi vos ingrédients chez vos commerçants préférés et dont le temps de réalisation serait imparti. Savoir inter-préter, réinterpréter et s’adapter c’est aussi ça la formation.

Jérôme Pauzies, Consultant senior Arctus

“ C’est ainsi qu’un intranet, devient une mai-son, un espace communautaire une pièce de cette maison”


Changement, e-transformation, gouvernance, organisation, RSE

Faut-il proposer ou imposer le réseau social d’entreprise ?19 novembre 2012

Comment déploie-t-on un RSE ? Cette question nous est souvent posée dans le cadre de nos missions. Faut-il travail-ler en mode big bang ou procéder par itérations ?

A propos du changement

Chez Arctus nous utilisons parfois une métaphore appar-entée au monde de l’orfèvrerie. Pour transformer un métal en objet d’art, il est nécessaire de chauffer à haute tempéra-ture les métaux pour les rendre malléables et permettre à l’alchimie de s’opérer.

Le changement est coûteux en énergie quel qu’il soit. La transformation nécessite d’autant plus d’énergie que les forces à l’œuvre pour maintenir un système dans son état d’homéostasie1 sont importantes.

Comme l’indiquent Benoit Grouard et Françis Meston dans « l’entreprise en mouvement » un ouvrage de référence sur la conduite du changement, la réussite de la transformation repose sur 10 clés dont notamment dans le cas du déploie-ment d’un réseau social d’entreprise selon nous :

Une fois la vision définie (clé 1) : finalités du déploiement du RSE, il faut mobiliser les acteurs identifiés pour créer une dynamique de changement (clé 2), puis catalyser (clé 3) ou définir la structure capable de soutenir ; faciliter et accélérer le changement.

L’importance de concrétiser ou matérialiser la vision dans la réalité opérationnelle (clé 5), faire participer tous les salariés concernés ( clé 6) ; former et coacher (clé 9) et communiquer « intensément » (clé 10) sont essentiels dans cette entre-prise de transformation.

Deux approches sont possibles

Le changement peut s’envisager en s’appuyant soit sur les éléments du système les plus disposés à l’évolution : une direction du marketing, une équipe projet qui démarre et a déjà identifié tout l’intérêt de la transversalité, un service fonctionnel cross-border. Les succès de ces premières initi-atives permettant ensuite de capitaliser sur le résultat et de générer par viralité un déploiement de ce système au plus grand nombre.

La valeur de la preuve, ou la stratégie des petits pas, per-met donc d‘envisager ce changement, dans un contexte bien identifié avec des acteurs prêts à composer avec la nou-veauté des situations générées par l’usage de ces outils.

Facilité de mise en relation, identification des compétences et expertises, échange dans un univers fini et sur des théma-tiques bien identifiées.

L’autre option consiste à modifier au niveau de l’organisa-tion dans sa globalité les outils centraux que sont l’annu-aire et le moteur de recherche en impliquant chaque sala-rié dans la mise à jour de sa fiche profil en lui donnant un outil de recherche lui permettant d’identifier en un instant une compétence ou un profil spécifique et en lui permettant d’interagir avec les acteurs de son choix dans l’entreprise en lui permettant aussi de prendre la parole librement dans l’organisation. Une approche possible à la condition d’une direction générale et d’un management intermédiaire forte-ment impliqués.

Dans un cas comme dans l’autre l’organisation s‘en trouve modifiée. Avec cette e-transformation les managers voient leur rôle modifié, ils deviennent de véritables orches-trateurs des talents dans leurs équipes dans une forme « d’indépendance coordonnée » dirait Michel Germain. Cette transformation ne peut se faire sans une gouvernance claire où les règles d’expression et le rôle de chaque acteur : ani-mateur, contributeur, coordonnateur est clairement identifié et connu de tous.

Somme toute, il s’agit avant tout d’identifier un mode de transformation en phase avec la culture de l’organisation.

Isabelle Reyre, Présidente, directrice associée Arctus

1. l’homéostasie (du grec hómoios, « similaire », et stásis, « stabilité, action de se tenir de-bout ») est la capacité d’un système quelconque (ouvert ou fermé) à conserver son équilibre de fonctionnement en dépit des contraintes qui lui sont extérieures.

“Avec cette e-transformation les managers voient leur rôle modifié, ils deviennent de véritables orchestrateurs des talents dans leurs équipes”


Collaboratif, e-transformation, Intranet, réseaux sociaux

Les dimensions de l’intranet et la prise en compte des médias sociaux9 novembre 2012

Les médias sociaux transforment l’intranet et … l’entreprise

A l’origine de l’intranet (fin des années 90), une distinc-tion claire était faite entre les contenus d’information et de communication et les outils collaboratifs.

L’intranet était surtout conçu comme un support de communication, composé de flux d’information majoritaire-ment voire exclusivement descendants :

• Des dirigeants vers les salariés,

• Des managers vers leurs équipes,

• Des experts vers les néophytes.

Ce dispositif était à la main de la direction de la communi-cation avec le soutien de la DSI. Il permettait de publier à la fois :

• De l’information chaude, des actualités ;

• De l’information froide comme les organisations, les notes de direction, la stratégie et des informations pratiques comme les procédures administratives.

A côté de ce dispositif, ont commencé à émerger, quelques années plus tard, les outils collaboratifs. Ces derniers étaient majoritairement perçus comme un service de base apporté aux équipes, proposé par la direction l’informatique, chaque métier les utilisant à sa manière et notamment pour permettre :

• La coordination au sein d’une équipe ou d’un projet (agenda, comptes rendus, relevés de décisions, To-do-List),

• La création collaborative de documents,

• Et, plus récemment, la mise à disposition d’outils interac-tifs tels les forums, blog ou wiki.

Désormais, les médias et réseaux sociaux apportent un nou-vel ensemble de services centrés sur l’individu et lui permet-tent de :

• Compléter une fiche profil enrichie,

• Gérer un ensemble de contacts,

• S’abonner à des contenus venant de sources différentes et les recommander pour faire du buzz,

• Contribuer rapidement sur des contenus via des commen-taires, des notations, des « likes » (j’aime).

A ces fonctionnalités, s’ajoutent la mise en valeur de nou-veaux types de communauté à la gouvernance plus libre (communauté d’intérêts) ainsi que la valorisation des com-munautés existantes dans les outils collaboratifs.

On voit rapidement que les réseaux sociaux ne sont pas un simple ajout de fonctionnalités mais obligent à repenser les outils collaboratifs et l’intranet info-com classique.

Certaines sociétés font le choix d’un outil pour chaque di-mension : information/communication, collaboration, réseau social. Pourtant selon nous, la valeur ajoutée sera d’autant plus grande pour les utilisateurs que l’on a recours à un outil unique permettant le déploiement d’un dispositif global.

Cela n’oblige pas à choisir une solution technique unique mais impose dans ce cas de bien gérer des parcours utili-sateurs fluides.

A contrario, une solution technique unique présentera aussi un défi pour l’ergonome : arriver à présenter simplement la multiplicité des fonctions et de leurs usages.

Avec l’expérience, on identifie que chaque salarié, ne choisit pas à chaque instant de sa journée s’il veut lire, contribuer ou réseauter. Il fait tout cela dans le même temps et succes-sivement sans nécessairement être conscient qu’il fait l’un ou l’autre.

A nous de leur proposer humblement un dispositif optimum.


“Les réseaux sociaux ne sont pas un sim-ple ajout de fonctionnalités mais obligent à repenser les outils collaboratifs et l’intranet info-com classique”


Community management, e-Man-agement, e-transformation, Stratégie numérique, Web 2.0

Evolution du métier de communicant avec le web 2.0 : un changement inéluctable, mais encore à déployer19 juillet 2012

Avec l’arrivée du web2.0 en entreprise le métier de commu-nicant évolue, parfois radicalement.

En s’appuyant sur des bases techniques, hautement réuti-lisables (écoute, production, faire savoir), les communicants se doivent de prendre en compte 3 nouveautés :

• Ils ne sont plus les seuls à produire du contenu partagé en interne : les managers, les experts, les salariés peuvent, en fonction de leurs communautés d’appartenance et de leurs sujets d’expertise, partager du contenu

• Tous les salariés vont pouvoir interagir sur ces éléments d’information ou de communication : les commenter, les évaluer bien-sûr, mais surtout – c’est l’objectif cherché à long terme- les enrichir et fluidifier leurs échanges pour plus de réactivité, d’agilité et d’innovation

• Les niveaux de lecture et d’adhésion sont bien plus fac-ilement mesurables (taux de lecture, nombre de commen-taires, de « like ») grâce au pilotage par les indicateurs

Dans ce contexte mouvant on peut identifier deux voies prin-cipales d’évolution, fonction bien sûr du périmètre de re-sponsabilités :

• Devenir community manager, en étant dans l’incitation, la mise en mouvement des énergies, dans la catalyse en quelque sorte. Dans ce rôle, le community manager engage les salariés à contribuer, en créant les conditions d’une ex-pression responsable et en aidant les non-communicants à améliorer leur expression en fonction de leurs objectifs.

Ceci constitue, par certains aspects, plus un rôle de conseil que de production.

• Intégrer largement la communication numérique dans son dispositif de communication global. Ceci implique de :

• Repenser le dispositif global de communication et d’échange entre outils numériques ou on-line (web, mail, outils synchrones) et outils traditionnels de la communica-tion dit off-line (print et événementiel). Ce travail reste en-core peu répandu, les communicants considérants encore la communication numérique comme un plus et non pas comme un pilier essentiel du dispositif de communication global.

• Revoir les niveaux d’interaction avec les salariés en lais-sant beaucoup plus de place à la communication montante

(par exemple en mettant en place des blogs de managers ou de dirigeants ou en lançant des forums stratégiques) mais surtout à la communication transversale (par la mise en place de forums questions/réponses, de wiki ou par la mise en relation directe en utilisant les fonctions de recherche de personne fournies par les Réseaux Sociaux d’Entreprise)

• Savoir analyser les statistiques pour mieux mesurer la portée des messages et améliorer la communication en conséquence, dans un processus interactif

On le voit, ces transformations nécessiteront du temps et un accompagnement spécifique.


“Le métier de communicant : plus un rôle de conseil que de production”


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30% des entreprises déclarent disposer d’un RSE, 95% devraient en disposer d’ici 2013

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Gouvernance, Identité numérique, RSE, Web 2.0

Réseau Social d’Entreprise & Identité numérique6 juin 2012

La notion de réseau social d’entreprise (RSE) est au cœur des mécanismes du Web social (Web 2.0) dans les organi-sations du travail. Elle s’accompagne, en corrélation, d’une réflexion sur les caractéristiques de l’identité numérique des collaborateurs eux-mêmes.

La problématique des réseaux sociaux met aujourd’hui davantage l’accent sur les pratiques et les usages, tandis qu’elle relègue au second plan les considérations tech-niques, au cœur de l’attention il y a quelques années à peine. Les besoins des utilisateurs dans l’exercice quotidien de leur activité se trouvent en effet au centre des réflexions du Web 2.0 (par nature interactif, collaboratif et communautaire) dont le réseau social d’entreprise est l’une des expressions.

Quels questionnements en lien avec le Réseau Social d’En-treprise ?

Aborder le double aspect des facettes du réseau social, à travers les fonctionnalités proposées d’une part, comme de son impact à travers les pratiques et les usages qui les ac-compagnent d’autre part, incite à se poser quelques ques-tions fondamentales :

• Pourquoi et dans quelles conditions mettre en place un RSE ? • Quelle extension donner à l’annuaire enrichi, cœur du RSE? • Quelles fonctionnalités développer, pour quel usage ? • Quelle dynamique d’animation mettre en place ? • Comment accompagner le déploiement d’un réseau social ? • Comment formaliser les bonnes pratiques ? • De quelle façon impliquer et motiver le management ? • Quels rôles identifier et définir dans la dynamique du RSE ? • Quels indicateurs mettre en place sur le fonctionnement du RSE ? • Quels mécanismes de gouvernance et de régulation instaurer ? • Quels bénéfices quantifiables et non quantifiables attendre du RSE ?

De façon globale, la notion de réseau social d’entreprise se comprend aujourd’hui dans une triple dimension systémique qui distingue :

• Des fonctionnalités Web 2.0. (web social) • Au cœur de ces dernières se situe la notion d’annuaire social (ou annuaire enrichi) qui constitue en quelque sorte

l’épine dorsale du dispositif d’ensemble. Autour de ce dern-ier se déploient les quatre pétales principaux des fonction-nalités annexes en matière de :

- communication, avec des services de blogs, de wikis, de micro blogging, de messagerie instantanée, en synergie avec la messagerie traditionnelle, mais aussi des mécanismes d’alerte sous l’angle des RSS, de commentaires et d’e-vot-ing.

- collaboration, avec l’éventail des espaces de travail (indi-viduels, équipes, directions, filiales, établissements, etc.), comme des applications métier webisées propres aux sec-teurs d’activité, et des fonctionnalités de travail à distance (télétravail, mobilité).

- capitalisation, avec la formalisation des mécanismes de structuration des connaissances (métadonnées, indexation, etc.), en lien avec les fonctionnalités du moteur de recherche, les principes d’archivage et d’évaluation du patrimoine im-matériel de l’entreprise.

- coordination, avec l’ensemble des fonctionnalités de sui-vi des activités, de synchronisation, d’alertes, d’annuaire de compétences, d’identification des communautés d’intérêts et des communautés de pratiques.

• Des mécanismes d’organisation et de gouvernance

• Ces derniers reposent pour l’essentiel sur la formalisation des usages et des pratiques en lien avec les fonctionnalités déployées sous l’angle des :

- processus internes : définition analytique des différentes activités et des tâches susceptibles d’être accomplies dans le cadre du dispositif d’ensemble, comme de leurs interac-tions multiples.

- procédures internes : formalisation des principes et des règles inscrites dans la gouvernance du dispositif so-cio-technique dans son ensemble, sous l’angle des mécan-ismes d’administration, de contribution, de validation, de mutualisation et d’arbitrage.

- mécanismes d’employabilité : qualification des pratiques courantes que doivent acquérir les collaborateurs comme les managers pour bénéficier des apports des solutions déployées, comme pour leur permettre une plus grande mo-bilité et flexibilité professionnelle.


Gouvernance, Identité numérique, RSE, Web 2.0

Réseau Social d’Entreprise & Identité numérique6 juin 2012

• Des principes de management et de leadership en lien avec ces nouvelles pratiques, enfin. L’expérience prouve en effet, de façon croissante, que le management de proxim-ité constitue le levier décisif d’acculturation aux pratiques et aux usages quotidiens des médias sociaux. Ce constat incite à se pencher sur les évolutions du management traditionnel dans ses fonctions de gestion d’équipe, de reporting, d’an-ticipation, d’animation, pour que ces dernières intègrent les apports du Web 2.0 comme éléments non pas de complexité accrue, mais de facilitation quotidienne des tâches de l’en-cadrement.

Et l’identité numérique ?

L’exploration fonctionnelle et technique du réseau social d’entreprise conduit donc à identifier la multiplicité des trac-es laissées par les collaborateurs sur le dispositif d’ensem-ble, lorsqu’il l’utilise dans les situations les plus diverses de la vie quotidienne, en lien avec la richesse des fonction-nalités proposées. D’où l’émergence de la prise en compte croissante de la notion de signal social. Cette dernière, en lien avec le concept d’identité numérique, est née du constat de la multiplication exponentielle des données personnelles éparpillées sur le Web lors de son utilisation, à titre privé ou professionnel.

Mais qu’est-ce au juste que l’identité numérique ? Elle con-jugue de manière disparate les informations mentionnées lors de la constitution de profils, la contribution aux fonc-tionnalités du Web 2.0 (blog, wikis, etc.), ainsi que les traces – multiples et cumulatives – abandonnées par tout individu lors d’une navigation sur un site web. En complément, elle est augmentée par les ressources documentaires qu’il poste sur le Web (photos, documents, vidéos, etc.), les liens qu’il établit vers les contenus qui l’intéressent, les informations qu’il rediffuse auprès des autres.

Wikipedia en donne une définition lapidaire, « L’identité numérique est un lien technologique ente une identité réelle et une identité virtuelle ». À ce titre, elle est la relation en-tre les caractéristiques propres d’un individu physique et sa représentation sur le Web. Sans volonté d’exhaustivité, les principales caractéristiques de l’identité numérique sont les suivantes :

Unicité : L’identité numérique ne correspond qu’à un individu spécifié. Elle le représente dans la di-versité de ses modes d’expression sur le web.

Dynamisme : L’identité numérique s’inscrit dans un continu-um, elle est en devenir permanent. Elle s’ajuste, se modifie, s’accroît, se rétracte ou se dilate, en fonction de la sous-ex-position ou surexposition de son propriétaire.

Procédure : L’identité numérique est pour une part informel-le et non codifiée (web 1.0), mais elle s’inscrit de façon crois-sante dans le respect de règles et de procédures tacites ou explicites, comme la conformité à la netiquette (dimension de web 2.0 et de web 3.0).

Multi-dimensionnalité : L’identité numérique recouvre tout à la fois ce qu’est l’individu, dans sa réalité virtuelle, et par soustraction ou différenciation ce qu’il n’est pas, ce à quoi il ne participe pas ou il n’adhère pas.

Cumulation : L’identité numérique associe de façon systém-ique, pour tout individu, ces éléments hétérogènes que sont ses réseaux, ses communautés, son exposition, ses dynam-iques sociales.

Traçabilité : L’identité numérique se fonde sur le « signal so-cial » exprimé par un individu, autrement dit sur ce qu’il ex-prime de lui-même et sur ce que d’autres relaient de lui, de façon parfois informelle, mais aussi identifiable et mesura-ble.

Pluri-technicité : L’identité numérique cumule les traces et l’exposition de l’ensemble des applications et des outils qu’utilise l’individu concerné (ordinateur, smartphone, tab-lettes, objets communicants, etc.), dans une dimension no-made et mobile, qui plus est.

En conclusion, la problématique du réseau social d’entre-prise conduit à se pencher en parallèle sur le chantier de la formalisation de l’identité numérique des collaborateurs de l’organisation du travail concernée, en lien avec la question centrale de la gouvernance d’ensemble, dans ses dimen-sions déontologiques, éthiques, mais aussi réglementaires (CNIL, etc.).


“Les besoins des utilisateurs dans l’exercice quotidien de leur activité se trouvent en effet au centre des réflexions du Web 2.0”


DRH, e-transformation, gouvernance

La mission des DRH dans la e-transformation14 mai 2012

Les DRH ont un rôle clef à jouer dans la transformation numérique des entreprises. Elles doivent positionner les usages et l’acculturation au centre des réflexions et projets numériques.

Michel Serres compare la révolution numérique actuelle aux bouleversements consécutifs à l’arrivée de l’écriture ou de l’imprimerie. Ces changements sont visibles dans nos vies privées. Sur internet, on aime, on achète, on refait le monde.

Notre vie professionnelle n’est pas épargnée. A l’heure des boites mails surchargées, qui se souvient qu’il y a 20 ans, l’e-mail n’existait pas dans les entreprises. Maintenant, nous passons presque 2/3 de notre temps professionnel connecté à un ordinateur ou à un outil numérique.

Les directions des ressources humaines ne sont encore que rarement au rendez-vous de la e-transformation de leurs entreprises et pourtant elles ont un vrai rôle à jouer.

La révolution numérique impose de repenser l’organisation du travail, de l’entreprise et le rapport entre les managers et leurs équipes. Quel organe de l’entreprise peut mener cette réflexion ? La direction générale ? Souvent, cette dernière s’intéresse plus à la stratégie métier qu’à la philosophie managériale. Les manager alors ? Le poids des objectifs opérationnels et des résultats chiffrés leur laisse bien peu de répit.

Dans ce domaine, la DRH dispose de tous les atouts pour prendre le leadership.

Elle peut à la fois prendre du champ par rapport aux ques-tions opérationnelles des métiers tout en profitant d’une bonne connaissance des femmes et des hommes qui com-posent le corps social. La DRH constitue un poste d’ob-servation idéal pour appréhender la nature systémique de l’entreprise, en prenant en compte tout ce qui en fait ses particularités :

• les éléments formalisés, bien-sûr comme la stratégie ou la structure des organisations

• mais aussi les sous-jacents informels comme l’identité ou la culture (les cultures ?) de l’entreprise.

En faisant abstraction de cette nature systémique et des bouleversements induits par les outils numériques, le di-rigeant d’entreprise serait comme un spécialiste de méde-cine interne qui oublierait que soigner un organe peut en-

trainer le disfonctionnement d’un autre, il laisserait de côté l’influence de l’environnement sur le bon fonctionnement d’un corps vivant.

Les baromètres salariés des entreprises le montrent : nous sommes tous demandeurs de sens. Dans notre monde in-certain, nous cherchons des repères. C’est encore plus vrai pour les managers. Comment leur demander de l’engage-ment quand la direction peut être infléchie à tout moment ?

La révolution numérique n’aide pas le monde à être moins incertain. Mais une utilisation en pleine conscience des outils, des concepts, des transformations qu’elle apporte permet d’en tirer tout le potentiel. Cela nécessite d’accom-pagner les salariés dans une nouvelle façon de travailler en mettant à profit le partage et l’intelligence collective.

Vecteurs de changement, les outils numériques portent en eux un risque de perte : perte de maîtrise, perte de contrôle, perte de rapports humains. Mais les outils ne sont pas par nature bons ou mauvais.

A nous de définir le bon usage des technologies en fonction de nos métiers, de notre stratégie et de notre rythme d’ap-prentissage. Certains le feront avec des règles strictes et un régime contraint, d’autres avec gourmandise, l’important est de trouver un régime adéquat à ses besoins. Chaque organ-isation pourra avoir le sien : la gouvernance du web 2.0 se déploie sur mesure.

La DRH peut être, doit être, au centre de ces réflexions pour que les dispositifs numériques contribuent à faire de nos en-treprises des lieux où règnent ensemble : épanouissement, engagement, respect, intelligence collective et performance.


“Les directions des ressources humaines ne sont encore que rarement au rendez-vous de la e-transformation de leurs entreprises et pourtant elles ont un vrai rôle à jouer”


Gouvernance, Intranet

Qu’est-ce que la gouvernance appliquée au dispositif intranet ?10 mai 2012

Vaste sujet. La gouvernance s’applique à tout type de sys-tème et se définit par l’ensemble des règles qui président au bon fonctionnement du dit système. En matière de dispositif intranet, système complexe, nous identifions six grands ter-ritoires concernés par le sujet.

La définition de l’ensemble des rôles qui interviennent dans le dispositif éditorial : contributeurs, community managers, administrateurs, … est le premier axe.

La définition des expertises nécessaires (savoir, savoir-faire, savoir-être) pour accomplir ces missions et l’identification des besoins de formation éventuellement constitue le deux-ième point.

Il s’agit ensuite de faire le choix des dimensions de la gou-vernance (structurelle (lié à l’organisation) et fonctionnelle (liée aux flux d’information)), ceci en troisième lieu.

Vient ensuite, en quatrième point, la mise en place des in-stances de pilotage, qu’elles soient opérationnelles : com-ités éditoriaux – avec une fréquence de rencontre mensu-elle a minima – ou stratégiques : comités intranet qui se réunit une ou deux fois par ans pour décider des orientations stratégiques.

Ce sont ensuite la définition des indicateurs qui permettront un suivi régulier du comportement des utilisateurs vis-à-vis de l’information mise à disposition ainsi qu’au travers des outils de collaboration, d’interaction ou de gestion des con-naissances qui doivent être traité en cinquième point.

Enfin, la formalisation des supports et guides : charte, net-iquette, kit de management,… vient compléter le dispositif.

On le voit, il s’agit d’un exercice relativement complexe, sou-vent confié au regard externe de consultants experts qui peuvent efficacement accompagner l’entreprise dans la con-struction du mécanisme.

Isabelle Reyre, Présidente, directrice associée Arctus “La gouvernance se fonde sur la néces-sité de règles partagées dans les situations spécifiques liées à l’utilisation des technol-ogies en réseau, à la fois sous l’angle des usages internes propres aux organisations du travail et des usages externes liées au grand public”


La mission première d’Arctus est d’aider ses clients à créer de la valeur par le bon usage des TIC, en leur offrant une vision stratégique et en leur donnant les moyens d’anticiper les évolutions des nouvelles technologies dans l’entreprise et leur répercussion sur l’organisation.

Nous intervenons comme conseil auprès des entreprises engagées dans des projets liés aux technologies de l’in-formation et de la communication (TIC) et notamment de dispositifs intranets, de projet d’implémentation d’outils collaboratifs ou de réseaux sociaux d’entreprise.

Nous concevons notre exercice du conseil comme une médiation entre les hommes et l’organisation pour aid-er l’entreprise et ses acteurs à créer de la valeur. Notre approche du conseil s’articule autour de deux grands axes : la construction de dispositifs centrés vers les utilisateurs et la prise en compte de l’organisation dans sa globalité.

Convaincus de la nécessité d’aborder tout projet de manière pragmatique, nous privilégions l’approche du dispositif technologique sous l’angle des usages et de la réalité des pratiques. Il est pour nous essentiel de placer l’utilisateur au centre du « système intranet ». Notre méthodologie fortement centrée sur l’écoute en atteste, de même que notre approche par la maîtrise d’usage (MUE).

Nos interlocuteurs sont des membres de la direction générale, des responsables de la communication, des responsables de DSI et des DRH.

Les consultants d’Arctus disposent tous d’une solide expéri-ence professionnelle acquise dans des grandes entreprises du monde industriel ou du secteur des services. Rompus aux méthodes d’organisation et aux techniques de com-munication, nous mettons ces compétences à profit, selon les besoins, en maîtrise d’ouvrage déléguée (MOAD), ou en assistance à maitrise d’ouvrage (AMOA), en intégrant à notre approche la maîtrise d’usage (MUE).

Ainsi, nos missions peuvent nous conduire à suivre les projets de leur cadrage initial jusqu’à leur déploiement technique et fonctionnel.

A propos d’Arctus

intelligence collective

gestion des connaissances

RSE

outils collaboratifs

intranet


Les experts Arctus

Isabelle Reyre - Présidente - Directrice associéeEcole de Commerce, MBA, Analyste financier diplômée. Vingt ans d’expérience en communication technique et sciences humaines lui donnent une vision centrée sur l’expérience utilisateur et l’amélioration du corps social.

Michel Germain - Directeur associéProfesseur associé au Celsa et auteur de nombreux ouvrages spécialisés. Michel est un expert reconnu de l’intranet depuis 15 ans et à l’origine de nombreuses initiatives comme l’observatoire de l’intranet, Intracom ou ClubNet.

Marc Lippa - Directeur associéIngénieur Civil des Mines, quinze ans d’expériences dans de grandes entreprises industrielles lui ont donné une approche à la fois conceptuelle et pragmatique du pilotage de projets. Marc enseigne au CNAM et aux Mines de Nancy.

Jérôme Pauzies - Consultant seniorUniversitaire avec une double compétence en sciences sociales et systèmes d’informations. Douze ans d’expéri-ences dans le monde de l’industrie lui apportent une vision stratégique et opérationnelle des modes de fonction-nement de l’Entreprise.

Gaëlle Roudaut - Consultante seniorDiplômée du CELSA et de l’Université Laval au Québec, Gaëlle a passé 11 ans dans le secteur des services dans des fonctions de communication, de gestion de projet web et de RH. Sensible aux besoins des utilisateurs, Gaëlle est particulièrement impliquée dans les missions qui améliorent le fonctionnement des organisations et sont vec-teurs de progrès.

Julien Losi - ConsultantEcole de commerce, certificat en stratégie. Julien apporte une vision de l’impact des technologies du numérique sur les nouvelles pratiques managériales, l’innovation, la stratégie et la transformation des organisations du travail.

Ingrid Bernuit - ConsultanteEcole de management de la communication et des médias. Ingrid apporte une sensibilité particulière sur ses terrains de prédilection que sont le domaine des études et la dimension systémique des problématiques organi-sationnelles.

Flora Faullumel - ConsultanteDiplômée du CELSA avec une double compétence en Communication et Ressources Humaines, Flora accom-pagne les entreprises dans le cadre de projets de transformation numérique et veille au bon déploiement des nouveaux usages en apportant le regard de la génération Y.


éclaireur en e-transformation

+ 33 1 47 24 19 61 l www.arctus.com l [email protected]/Arctus_conseil l slideshare.net/Arctus_conseil l scoop.it/e-transformation-by-arctus

Documents

Paroles d’experts 2012-2013 - Arctus · Faut-il proposer ou imposer le réseau social d’entreprise ? 29 Les dimensions de l’intranet et la prise en compte des médias sociaux