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administração
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Idalberto ChiavenatoAdministrao - TeoriaProcessos e Prticas
2007 Elsevier Editora, todos os direitos reservados
Elsevier/Campuswww.elsevier.com.brwww.chiavenato.com
SUMRIO RESUMIDO
PARTE I: Os fundamentos da Administrao
PARTE II: O contexto em que as empresas operam
PARTE III: Planejamento da ao empresarial
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PARTE IV: Organizao da ao empresarial
PARTE V: Direo da ao empresarial
PARTE IV: Controle da ao empresarial
PARTE VII: A administrao da ao empresarial
PARTE IV
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Organizao da ao empresarial
Fig. IV.1: Organizao dentro do processo administrativo..
Organizao
Planejamento
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Pgina 191Direo
Controle
Dividir o trabalho Agrupar as atividades em uma estrutura lgica Designar as pessoas para sua execuo Alocar os recursos necessrios Coordenar os esforos
Organizao
Fig. IV.2: A interligao entre desenho organizacional, desenho departamental e desenho de cargos e tarefas.
Nvel Institucional
Desenho Organizacional Estrutura
Organizacional
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Pgina 192
Nvel Intermedirio
Nvel Operacional
Desenho Departamental
Desenhos de Cargos e Tarefas
Departamentalizao
Trabalho isolado ou em equipes
Captulo 10
Desenho Organizacional Os requisitos do desenho organizacional As caractersticas principais do desenho organizacional
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As caractersticas principais do desenho organizacional Amplitude e controle Tipos tradicionais de organizao Principais caracterstica das organizaes
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Fig. 10.1: Os requisitos fundamentais do desenhoorganizacional.
Estrutura Bsica Diviso do Trabalho e Diferenciao
Mecanismo de Operao Regras e Regulamentos
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Operao Regras e Regulamentos
Mecanismo de Deciso Hierarquia de Autoridade
Mecanismo de Coordenao
Integrao
Fig. 10.2: Organograma indicando a diferenciaohorizontal e vertical.
DiferenciaoVertical
(Nveis Hierrquicos)
DiferenciaoHorizontal
(Departamentos e Divises)
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Pgina 199
Fig. 10.3: A centralizao e descentralizao daorganizao.
Organizao Centralizada Organizao Descentralizada
Decises Decises
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Pgina 200
Decises Decises
MTODOS DE INTEGRAO VANTAGENS LIMITAES
Hierarquia administrativaProporciona uma rede capaz de interligar todas as unidades funcionais de uma organizao em seu conjunto.
Pode tornar-se sobrecarregada e no funcionar. Uma amplitude de controle muito estreita onerosa e estanque.
Departamentalizao Facilita a integrao de unidades e busca de convergncia de objetivos. Facilita a integrao intradepartamental.
No facilita a integrao entre os diferentes departamentos ou funes. Dificulta a integrao interdepartamental.
Assessoria (staff) Pode suplementar a hierarquia administrativa e auxiliar no desempenho de uma funo amplamente
Custo alto. Pode tambm criar seus prprios problemas de integrao (como conflitos entre
Fig. 10.4: Custos e benefcios dos mtodos de integrao.
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no desempenho de uma funo amplamente integradora. linha e staff).
Comisses e foras-tarefa Podem lidar com um grande nmero de problemas e de decises imprevisveis.
Custo alto. As pessoas envolvidas precisam dispor de habilidades necessrias tomada de deciso em grupo.
Regras e procedimentos Constitui um meio econmico para obter integrao entre assuntos rotineiros.
Limitada a assuntos rotineiros. Uso exagerado pode trazer conseqncias disfuncionais.
Planos e objetivos Pode integrar muitos assuntos no-rotineiros que as regras e os procedimentos no conseguem.
Custo alto, principalmente em termos de tempo e de esforos.
Arranjo fsico ou arquitetura Sob certas circunstncias pode ser uma soluo barata para a integrao.Pode ser oneroso quando as condies so estveis. Pode corroer a competncia especializada.
Pgina 204
Fig. 10.5: As quatro principais caractersticas do desenhoorganizacional.
BAIXO GRAU ALTO GRAUPouca diviso do trabalho
Poucos rgos e departamentos
Poucos nveis hierrquicos
Homogeneidade
Diferenciao Muita diviso do trabalho
Muitos rgos e departamentos
Muitos nveis hierrquicos
Heterogeneidade
Pouca burocratizaoFormalizao
Exagerada burocratizao
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Poucas regras e regulamentos escritos
Liberdade
Excesso de regras e regulamentos escritos
Coaes e restries
Muita delegao de autoridade
Descentralizao das decises para os nveis inferiores
Autonomia
CentralizaoNenhuma delegao de autoridade
Centralizao das decises na cpula
Dependncia
Pouca coordenao entre nveis edepartamentos
Frouxido
IntegraoMuita coordenao entre nveis edepartamentos.
Coeso
Fig. 10.6: O tamanho organizacional e suas caractersticas.
TamanhoPequeno
TamanhoGrande
Menor dimenso e menor diferenciao.
Maior dimenso e maior diferenciao.
Tamanho
Organizacional
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diferenciao.
Empresas simples e de pequeno porte.
diferenciao.
Empresas complexas e de grande porte.
Organizacional
Crescimento
Desenvolvimento
Sobrevivncia
Declnio
Fig. 10.7: Amplitude de controle: organizao alta e organizao achatada.
Organizaoalta
Pouca amplitude de controle muitos nveis
Organizao achatada
Ampla amplitude de controle poucos
nveis
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Fig. 10.8: A amplitude de controle e suas caractersticas.
Pequena Amplitude de Controle
Grande Amplitude de Controle
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Amplitude administrativa estreita.
Poucos subordinados.Comando restrito.
Organizao altae alongada
Amplitude
de Controle
Amplitude administrativa ampla.
Muitos subordinados.Maior delegao.
Organizao baixa e achatada.
Fig. 10.9: Cadeia escalar como fundamento daorganizao linear.
A
B C
Presidente
Diretores
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D E
F
H
G
I
Gerentes
Chefes
Supervisores
Fig. 10.10: Diferenas entre organizao linear e organizao funcional.Organizao Linear Organizao Funcional
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Princpio da Autoridade Linear
Autoridade nica ou unidade de comando
Generalizao do comando
Princpio Funcional
Autoridade funcional ou variedade de comando
Especializao do comando
Fig. 10.11: As diferenas entre autoridade de linha, de assessoria e autoridade funcional.
Gerente Gerente
Assessor
Gerente
Autoridade de Linha Autoridade de Assessoria Autoridade Funcional
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DepartamA
DepartamB
DepartamC
DepartamD
DepartamE
DepartamF
DepartamG
Seo A
Seo B
Autoridade
de staff
Fig. 10.12: Funes tpicas do rgo de staff.
Nvel Institucional Consultoria
Assessoramento
Aconselhamento
Recomendao
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Nvel Intermedirio
Nvel Operacional
Prestao e execuo de servios especializados
Fig. 10.13: As caractersticas da linha e do staff.
Aspectos Linha Staff
Papel principal quem decide quem assessora
Atuao quem cuida da excuo quem d consultoria
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Tipo de atividade Comando Ao Trabalho de campo
Recomendao Alternativas e opes Trabalho de gabinete
Responsabilidade Pela operao Pelos resultados
Pelo planejamento Pelas sugestes
Exemplo Gerentes de departamento Gerentes de staff
Fig. 10.14: Estrutura linear e estrutura linha-staff.
Estrutura Linear (Hierrquica) Estrutura Linha-Staff
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Princpio da Autoridade Linear
Autoridade nica ou autoridade linear
Generalizao das chefias
Hierarquia
Princpio linear e funcional simultaneamente
Autoridade linear e autoridade de staff.
Linha (generalizao) e staff(especializao)
Comando e assessoria
Fig. 10.15: Diferenas entre estrutura linear, funcional e linha-staff.
Diretor
Estrutura Linear
Diretor
Estrutura Funcional
Diretor
Estrutura Linha-Staff
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Predomnio da Autoridade Linear
Gerncia Gerncia
Execuo Execuo
Gerncia Gerncia
Execuo Execuo
Predomnio da Autoridade Funcional
Staff
Assessoria Assessoria
Staff
Combinao de Autoridade Linear e Autoridade
Funcional
Fig. 10.16: Papel da linha assessoria no processodecisrio.
Linha StaffResponsvel pelas decises e aes Responsvel pela assessoria
Defrontamento com o problemaTentativa de formulao do problema
Anlise do problemaFormulao detalhada do problema
1
2 3
4
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Apresentao de alternativas de solues
Deciso sobre a alternativa a adotarDefinio da implementao da soluo
Implementao da soluoAcompanhamento da implementao
Defrontamento com aes corretivasAssessoria quanto a novas solues
Implementao de aes corretivas
5
6
7
8
10
11
9
12
Fig. 10.17: Organizao linha-staff em uma empresa industrial.
Presidente
Depart. Jurdico
Depart RH Departam Engenh. Produtos
DepartamControladoria
= rgos de linha
= rgos de staff
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Diretor Financeiro
Diretor Industrial
Anlise Financeira
Contr.Oram
Contr. Qualid
Engen. Manut.
Diretor Comercial
Pesq Merc
Propag
Ctas a Receb
Ctas a Pagar
Tesouraria
Fabricao
Montagem
Acabamento
VdaReg
Centro
VdaReg. Sul
VdaReg.Norte
Fig. 10.18: Estrutura matricial comparada com estruturafuncional e por produto.
Presidente
Finanas Produo Vendas
EstruturaFuncional
Presidente
Estrutura Matricial
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Presidente
Prod
A
Estrutura por Produto
Prod
B
Prod
C
Fig. 10.19: Exemplo de organizao matricial: funes e produtos.
Gerente de Produo
Gerente de Vendas
Gerente de Financeiro
Gerente de de RH
Gerente de Produto A
Produo Produto
A
Vendas Produto
A
Finanas Produto
A
Recuros Humanos Produto
A
Gerentes Funcionais
G
e
r
e
n
t
e
s
d
e
P
r
o
d
u
t
o
s
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A
Gerente de Produto B
Produo Produto
B
Vendas Produto
B
Finanas Produto
B
Recuros Humanos Produto
B
Gerente de Produto C
Produo Produto
C
Vendas Produto
C
Finanas Produto
C
Recuros Humanos Produto
C
G
e
r
e
n
t
e
s
d
e
P
r
o
d
u
t
o
s
Fig. 10.20: Exemplo de organizao matricial: funes e produtos.
Diretor Presidente
= Autoridade linear
= Autoridade staff
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Vesturio
Tecidos
Gerente Financeiro
Gerente Administrativo
Gerente Marketing
Gerente Produo
Equipe Financeira Vesturio
Equipe Financeira Tecidos
Equipe Administrativa
Vesturio
Equipe Administrativa
Tecidos
Equipe Marketing Vesturio
Equipe Marketing Tecidos
Equipe Produo Vesturio
Equipe Produo Tecidos
Fig. 10.21: Estrutura em rede de negcios.Unidade de Propaganda
Unidade de Marketing e Servios
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Centro Virtual
Unidade de Franquia e
Franqueados
Unidade de Distribuio
Unidade de Controle Qualidade
Unidade de Apoio e Suporte Logstico
Fig. 10.22: Estrutura em redes de equipes.Equipe de Sistema de Cmbio
Equipe de Sistema de
Trao
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Manufatura de Veculos
Equipe de Pintura e
Acabamento
Equipe de sistemas Eltricos
Equipe de Bancos e
Estofamento
Equipe de Estrutura Metlica
Captulo 11
Desenho Departamental Departamentalizao Departamentalizao funcional
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Departamentalizao funcional Departamentalizao por base territorial Opes departamentais Critrios para avaliar a departamentalizao
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Fig. 11.1: O agrupamento por funes nadepartamentalizao funcional.
Diretoria
Depto. Depto. Depto.
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Pgina 235
Depto.Produo
Depto. Vendas
Depto.Finanas
Seo Fabricao
Seo de Compras
Seo Manuteno
Seo Vendas
Seo de Faturam.
Seo de Contabilid.
Seo de Tesouraria
Fig. 11.2: Diferentes denominaes para as principaisfunes da empresa. Diretoria
EmpresaIndustrial
Empresa
Departamento de Produo
Departamentode Vendas
Departamento Financeiro
Departamento Departamento Departamento Financeiro
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EmpresaAtacadista
Hospital
Clube
Ferrovia
Departamento de Compras
Departamento de Vendas Financeiro
Departamento Financeiro
Departamento Financeiro
Departamento Financeiro
DepartamentoRelaes Pblicas
Departamento Social
Departamento de Vendas
Departamento Clnico
Departamento de Esportes
Departamento de Trfego
Fig. 11.3: Departamentalizao por linhas de produtos.
Diretoria
Diviso Farmacutica
Diviso Veterinria
Diviso Qumica
Depto. Depto. Depto. Depto. Depto.
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Pgina 238
Depto. Analgsic.
Depto. Xaropes
Depto. Pigmentos
Depto. Fosfatos
Depto. Antibit.
Depto. Vacinas
Depto. Medicam.
Fig. 11.4: Agrupamento por localizao geogrfica nosnveis 2 e 3.
Diretoria de Operaes
Regio Centro-Sul
Regio Norte
Regio Centro
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Ag.SP
Ag.BH
Ag.Braslia
Ag.Goinia
Ag.Braslia
Ag.Norte
Ag.Recife
Fig. 11.5: Agrupamento por clientela em uma loja.
Diviso de Vendas
Depto.Masculino
Depto. Feminino
Depto. Infantil
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Seo Perfumaria
Seo Lingerie
Seo Modas
Seo Roupas
SeoCalados
Seo Roupas
Seo Brinquedos
Fig. 11.6: Agrupamento por processo.
Departamento de Fiao
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Seqncia do Processo Produtivo
Seo PreparaoMat.Prima
Seo Lavagem Mat.Prima
Seo Cardagem
Seo Espulas
Entradas Sadas
Fig. 11.7: Agrupamento por projeto.
Gerente do Projeto
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Pgina 247
Eng do Projeto
Encarreg. Compras Projeto
Eng de Controle Projeto
Contador do
Projeto
Encarreg. Compras do
Projeto
Fig. 11.8: Organograma de uma empresa com agrupamentoconjugado por funes, por produtos, por funes e porprocesso.
Presidente
Agrupamentopor Funes
Diretor Administrativo
Diretor Industrial
Diretor Comercial
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Agrupamentopor Produtos
Agrupamentopor Funes
Agrupamentopor Processo
Superintend Cmbio
Superintend Motores
Superintend Ferramentaria
GerenteFabricao
Gerente Manuteno
Gerente Abastecimento
SupervisorUsinagem
SupervisorMontagem
SupervisorAcabamento
Fig. 11.9: Continuum de desenhos departamentais.
Influncia do produto nas decises
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Estrutura Funcional Estrutura Matricial Estrutura por Produto
Influncia das funes nas decises
Foras-tarefa Foras-tarefa
Captulo 12
Modelagem do Trabalho Desenho de cargos e tarefas
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Abordagens ao desenho de cargos e tarefas Enriquecimento de cargo Novas abordagens na modelagem do trabalho Equipes
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Fig. 12.1: O cargo como um sistema aberto.
OperaoEntradas ou Insumos
Sadas ou Resultados
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Pgina 257
Retroao
Fig. 12.2: As quatro dimenses no desenho contingencial.Baixo Grau
Monotonia Rotina Uniformidade Repetividade
Variao Criatividade Diversidade Desafio
Alto Grau
Restrio Abertura
Variedade
Autonomia
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Pgina 258
Restrio Rigidez Dependncia Submisso
Abertura Liberdade Auto-suficincia Independncia
Alienao Falta de sentido Falta de valor Desmotivao
Identificao Percepo do sentido Percepo do valor Compromisso
Desinformao Ignorncia Afastamento Alheiamento
Retroinformao Compromisso Afinidade Participao
Autonomia
Identidade
Retroao
Fig. 12.3: A influncia dos fatores tecnolgicos e sociais no desenho dos cargos.
Sistema Tcnico
Caractersticas das Tarefas
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Sistema Tcnico
Comportamento das Pessoas
Desenho dos Cargos
Fig. 12.4: O continuum entre rotao, extenso, ampliaoe enriquecimento de cargos.
Variedade e responsabilidade no cargo
Baixa Alta
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Rotaode
Cargos
Extenso Ampliao Enrique-cimento
Fig. 12.5: Tipos de enriquecimento de cargo.
Enriquecimento
Horizontal
do Cargo
Enriquecimento
Vertical
do Cargo
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Outras atribuies Anteriores Adicionadas
AtribuiesBsicas do
Cargo
Outras atribuies PosterioresAdicionadas
Outras atribuies Anteriores Adicionadas
Atribuies Bsicas do
Cargo
Fig. 12.6: O contrato formal e o contrato psicolgico.Empresa
Suas necessidades, seus recursos e competncias
Cargo
Ponto de mediao entre indivduo e
empresa
Indivduo
Suas necessidades, seus recursos e
competncias.
Criam
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Pgina 263
Contrato Formal
Salrio, tarefas e deveres, procedimentos, regras e regulamentos,
padres.
ImplicitamenteExplicitamente
Contrato Psicolgico
Expectativas recprocas, prticas, privilgios, direitos
e obrigaes.
Fig. 12.7: As habilidades do administrador para lidar com equipes.
1. Escolhendo a Equipe de Trabalho
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Pgina 265
2. Modelando o Trabalho da
Equipe
3. Preparando a Equipe de Trabalho
4. Conduzindo a Equipe de Trabalho
5. Incentivando a Equipe de Trabalho
6. Avaliando a Equipe de Trabalho
7. Recompensando a
Equipe de Trabalho