Embed Size (px)
Citation preview
Partie I - Eléments de ManagementChapitre 3- Eléments de stratégie
d�entreprise
Vincent Drobinski
21 novembre 2013
Table des matières
1 La stratégie et la démarche stratégique 41.1 Dé�nitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.1.1 Stratégie et stratégies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41.1.2 Domaine d�activité stratégique (DAS) . . . . . . . . . . . 4
1.2 Le rôle d�une stratégie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41.3 La démarche stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.3.1 Le modèle classique LCAG . . . . . . . . . . . . . . . . . 41.3.2 La distinction "stratégie de groupe" et "stratégie concur-
rentielle" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2 Le diagnostic stratégique du DAS 52.1 Le diagnostic externe d�un DAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.1.1 Le cycle de vie et l�attractivité du DAS . . . . . . . . . . 52.1.2 La mesure de l�intensité concurrentielle du DAS . . . . . . 5
2.2 Le diagnostic interne de l�organisation sur un DAS . . . . . . . . 62.2.1 Analyser les ressources au niveau du DAS . . . . . . . . . 62.2.2 Identi�er les ressources au sein de la chaîne de valeur de
l�organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62.2.3 Mettre en valeur ses ressources . . . . . . . . . . . . . . . 7
3 Le diagnostic stratégique au niveau du groupe 83.1 Le diagnostic externe (analyse PESTEL) . . . . . . . . . . . . . . 8
3.1.1 L�environnement politique . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83.1.2 L�environnement économique . . . . . . . . . . . . . . . . 83.1.3 L�environnement socio-culturel . . . . . . . . . . . . . . . 83.1.4 L�environnement technologique . . . . . . . . . . . . . . . 93.1.5 L�environnement écologique . . . . . . . . . . . . . . . . . 93.1.6 L�environnement légal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.2 Le diagnostic interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1
3.2.1 Le diagnostic �nancier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93.2.2 Le diagnostic organisationnel . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.3 Les autres outils du diagnostic stratégique . . . . . . . . . . . . . 93.3.1 Le contrôle et l�audit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93.3.2 La veille stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
4 Les alternatives stratégiques 104.1 Les stratégies de groupe (ou corporate strategies) . . . . . . . . . 10
4.1.1 La gestion du portefeuille d�activités . . . . . . . . . . . . 104.1.2 Spécialisation ou diversi�cation ? . . . . . . . . . . . . . . 104.1.3 Le choix des moyens : intégration ou externalisation ? . . 10
4.2 Les stratégies concurrentielles (ou business strategies) . . . . . . 104.2.1 La stratégie de domination par les coûts . . . . . . . . . . 104.2.2 La stratégie de di¤érenciation . . . . . . . . . . . . . . . . 114.2.3 La stratégie de focalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
4.3 Les stratégies inter-entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124.3.1 Croissance interne ou croissance externe ? . . . . . . . . . 124.3.2 La croissance conjointe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
4.4 Le développement international . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
5 Annexes 145.1 La démarche stratégique du groupe DANONE . . . . . . . . . . . 145.2 La chaîne de valeur de Polymusic : du CD au MP3 . . . . . . . . 185.3 L�intelligence économique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205.4 Au Vieux Campeur, l�anti Décathlon . . . . . . . . . . . . . . . . 215.5 Les stratégies du groupe Bouygues . . . . . . . . . . . . . . . . . 245.6 Quelques exemples de stratégies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
5.6.1 Diversi�cation (nouveau DAS) : Action Pin se diversi�edans les cosmétiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
5.6.2 Spécialisation : Blédina Steenvoorde investit pour se spé-cialiser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
5.6.3 Diversi�cation de survie : Verbatim passe du support destockage aux ampoules Led . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
5.6.4 Développement de marché : Kraft Foods teste son fromagePhiladelphia en France . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
5.6.5 Développement de produit : HP dévoile deux mobiles etune tablette sous WebOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
5.6.6 Développement de marché : Pernod Ricard veut se déve-lopper aux États-Unis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
5.6.7 Internationalisation : Volkswagen et PSA vont investirplus d�un milliard d�euros en Chine . . . . . . . . . . . . . 30
5.6.8 Internationalisation : Pepsico poursuit sa conquête de laRussie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
5.6.9 Diversi�cation et réduction de coûts pour Sano�-Aventisen 2011 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2
5.6.10 Stratégie de pénétration : Ethical Co¤ee Co. grossit encoreen Haute-Savoie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3
1 La stratégie et la démarche stratégique
1.1 Dé�nitions
1.1.1 Stratégie et stratégies
1.1.2 Domaine d�activité stratégique (DAS)
1.2 Le rôle d�une stratégie
1 - S�adapter à l�environnement2 - Améliorer la performance3 - Se développer
1.3 La démarche stratégique
1.3.1 Le modèle classique LCAG
1.3.2 La distinction "stratégie de groupe" et "stratégie concurren-tielle"
4
2 Le diagnostic stratégique du DAS
2.1 Le diagnostic externe d�un DAS
2.1.1 Le cycle de vie et l�attractivité du DAS
On identi�e quatre phases clans un cycle de vie. Chaque étape présente descaractéristiques en termes de niveau des ventes, de prix de revient unitaire, deprix de vente unitaire et de résultat.
2.1.2 La mesure de l�intensité concurrentielle du DAS
Les systèmes concurrentielsLa matrice du BCG :
L�analyse sectorielle de Porter
5
2.2 Le diagnostic interne de l�organisation sur un DAS
2.2.1 Analyser les ressources au niveau du DAS
Le diagnostic des ressources technologiquesL�analyse des compétences
2.2.2 Identi�er les ressources au sein de la chaîne de valeur de l�or-ganisation
La chaîne de valeur de Porter
La chaîne de valeur de la �lière
6
Utilité de la chaîne de valeur
2.2.3 Mettre en valeur ses ressources
Faire jouer les e¤ets de levier sur les ressourcesAméliorer la coordination des ressourcesCréer une dynamique des compétences stratégiques
Exemple : Chez Procter et Gamble, deux compétences centrales - graisses etsurfactants - ont été développées et combinées à d�autres compétences centralespour diversi�er les domaines d�activité du groupe
Source : Métais E., Stratégie et ressources de l�entreprise, Économica, 2004.
7
Cf Annexe : La chaîne de valeur de Polymusic
Conclusion partielle : au sein d�un DAS, le diagnostic interne aboutit doncà une analyse SWOT
3 Le diagnostic stratégique au niveau du groupe
3.1 Le diagnostic externe (analyse PESTEL)
3.1.1 L�environnement politique
3.1.2 L�environnement économique
3.1.3 L�environnement socio-culturel
La démographieLes pratiques culturelles
8
3.1.4 L�environnement technologique
3.1.5 L�environnement écologique
3.1.6 L�environnement légal
3.2 Le diagnostic interne
3.2.1 Le diagnostic �nancier
3.2.2 Le diagnostic organisationnel
3.3 Les autres outils du diagnostic stratégique
3.3.1 Le contrôle et l�audit
3.3.2 La veille stratégique
Les di¤érentes formes de veille� Les lois et règlement exigent une veille juridique� La technologie suppose une veille technologique� La demande exige une veille commerciale ou mercatique� L�o¤re suppose une veille concurrentielle : Il s�agit de se renseigner sur lesobjectifs stratégiques des concurrents.
Le benchmarking
L�intelligence économique
9
4 Les alternatives stratégiques
4.1 Les stratégies de groupe (ou corporate strategies)
4.1.1 La gestion du portefeuille d�activités
Le BCG (Boston Consulting Group) a proposé une matrice permettant d�ai-der à prendre une décision :
4.1.2 Spécialisation ou diversi�cation ?
Stratégie de spécialisationLes stratégies de diversi�cation
Le cas de la stratégie de recentrage
4.1.3 Le choix des moyens : intégration ou externalisation ?
4.2 Les stratégies concurrentielles (ou business strategies)
4.2.1 La stratégie de domination par les coûts
Le fondement : l�e¤et d�expérience
10
4.2.2 La stratégie de di¤érenciation
Les types de di¤érenciationLes implications stratégiques de la di¤érenciation
Limites
4.2.3 La stratégie de focalisation
Les implications stratégiquesLimites
11
4.3 Les stratégies inter-entreprises
4.3.1 Croissance interne ou croissance externe ?
� La croissance interne� La croissance externe
4.3.2 La croissance conjointe
� Le partenariat� L�impartition� Les alliances
Les causes du recours aux stratégies de partenariat
Typologie des alliances stratégiquesB. Garrette et P. Dussauge (Les stratégies d�alliance, Éditions d�Organisa-
tion, 1995) proposent une typologie des alliances entre �rmes concurrentes.
12
4.4 Le développement international
Les avantages et les inconvénients de l�internationalisation
Les étapes de l�internationalisation
13
5 Annexes
5.1 La démarche stratégique du groupe DANONE
Franck Riboud l�annonce en mai 1997 : le Groupe Danone se concentrerasur trois secteurs prioritaires : les Produits Laitiers Frais, les Boissons, et lesBiscuits et Produits Céréaliers.Cette stratégie de leadership dans ces trois secteurs conduit le Groupe Da-
none à céder ses activités d�épicerie, de con�serie et d�emballage, puis à con�rmerson désengagement de la bière en Europe en 1999, et à procéder à la vente deGalbani au début de 2002.Pour se donner les moyens d�être numéro 1 dans des activités "mondiali-
sables", le Groupe adapte ses structures à sa stratégie :� trois Directions Générales Métiers sont créées : Produits Laitiers, Biscuitset Produits Céréaliers, Boissons, et une Direction Géographique (Asie-Paci�que) ;
� 3 marques leaders et internationales sont portées au premier plan : Danone,Evian et LU.
Depuis 1998 le Groupe intensi�e l�extension de ses marques et de ses activitésà l�international. Ces dernières années ont été jalonnées par une quarantained�acquisitions ou de prises de participation en Asie, Amérique latine, Europecentrale et Afrique Moyen-Orient. Le Groupe DANONE est désormais un leadermondial sur trois catégories santé/bien-être très porteuses :� n�1 mondial des Produits Laitiers Frais ;� n�1 mondial ex-aequo de l�Eau conditionnée ;� n�2 mondial des Biscuits et Produits Céréaliers.Les mots du PDG, Frank Riboud :"Dans l�équation stratégique du Groupe DANONE, la croissance organique
est sans doute l�indicateur le plus important. [...] 2005 a été, dans cette perspec-tive, une très bonne année, avec une nouvelle fois une croissance, en donnéescomparables, dans le haut de notre fourchette d�objectifs pluriannuels : + 6,7 %.C�est, de mon point de vue, une performance d�autant plus remarquable qu�ellea été réalisée dans un contexte di¢ cile en France, notre premier marché.Si je raisonne hors France, cela veut tout simplement dire que, dans l�en-
semble des pays qui représentent près de 80 % de nos ventes, la croissanceorganique a été supérieure à 10 %.La recherche de pro�ts est à la base même du concept d�entreprise. Ils sont
nécessaires pour rémunérer les actionnaires qui ont investi et permis la crois-sance actuelle. Et ils sont nécessaires pour pouvoir investir à nouveau et �nancerla croissance future. La progression de notre marge opérationnelle est donc lo-giquement un autre indicateur stratégique pour le Groupe DANONE. En 2005,cette marge a continué de progresser, à un rythme conforme à nos objectifs àmoyen terme (elle gagne 25 points de base pour atteindre 13,35 %).Il y a quelques années, nous avons identi�é pour le Groupe cinq nouvelles
frontières, cinq pays clés que nous souhaitions installer comme des moteurs decroissance : la Chine, l�Indonésie, la Russie, le Mexique et les États-Unis (pour
14
les produits laitiers). Aujourd�hui, ces cinq pays de conquête représentent 25 %des ventes du Groupe, et ils progressent à un rythme très rapide : + 18 % decroissance organique en moyenne en 2005.Ces dernières années, les investissements réalisés dans les nouvelles fron-
tières, associés à quelques dizaines d�opérations de croissance externe hors d�Eu-rope, nous ont permis de construire un véritable équilibre géographique qui o¤rel�avantage de faire de DANONE l�un des groupes les moins dépendants de sonpremier marché.Aujourd�hui, près de 80 % de nos ventes sont en e¤et réalisées hors de France,
et près de 50% hors d�Europe occidentale, là où sont les réserves de croissance.Cette nouvelle répartition, construite en une petite dizaine d�années, rend leGroupe beaucoup moins vulnérable à des vents contraires sur tel ou tel mar-ché. Elle nous met également en position de saisir plus vite les opportunités dedéveloppement.Parce que notre stratégie est focalisée sur la santé, la recherche occupe chez
DANONE une place à part. [...] D�autre part, l�alimentation du processus d�in-novation des pôles, en repérant, en identi�ant ou en inventant tel ou tel procédé,tel ou tel ingrédient qui apportera au consommateur un nouveau béné�ce clair,di¤érenciant et di¢ cilement copiable. Cette double ambition ne peut être atteinteexclusivement par une "recherche maison" cherchant à couvrir absolument elle-même tous les champs d�expertise. Elle suppose, au contraire, une collaborationétroite et un dialogue constant avec les experts internationaux, des laboratoirestrès spécialisés et les grands organismes de référence, comme l�Institut Pasteur.La mission d�entreprise que s�est �xée DANONE est sans doute l�une des plus
nobles qui soit : apporter la santé par l�alimentation au plus grand nombre."Source : site institutionnel Danone, www.danone.com.
Le groupe français a renoncé à convertir les Chinois au yaourt. Ilse rabat sur les eaux et les sodas et s�attaque à Coca-Cola.Le groupe français a mis la main sur un réseau de distribution unique dans
un pays immense. Sans grandes chaînes de magasins organisées telles que l�onen voit en Europe, la Chine compte en e¤et d�innombrables commerces, petitesépiceries de campagne et kiosques de rues. Wahaha est déjà présent dans plusde 2 millions d�entre eux. Un record !Aujourd�hui, la coentreprise dont Danone détient 51 % (le reste appartient
à des gouvernements locaux, des cadres et au fondateur) réalise 153 millionsd�euros de béné�ces pour un chi¤re d�a¤aires de 1,23 milliard d�euros.Avec Wahaha, le groupe français a une stratégie de montée en gamme. "Les
eaux en bouteille génèrent un volume de vente très important, explique Ric-cardo Cincotta, le patron de la division eau pour la zone. Elles constituent uneplate-forme de départ pour développer une gamme de produits à plus forte va-leur ajoutée." Une fois que les sites d�embouteillage fonctionnent bien et queles ressources en eau sont assurées, il n�est pas très compliqué d�ajouter desingrédients (arômes, lait, minéraux et vitamines) et d�inonder le marché avec denouveaux produits.Source : Arnaud J.-F. pour Le Figaro Entreprise, 14/12/2004.
15
Danone et Wahaha trouvent en�n un accord de divorceL�Expansion.com - publié le 30/09/2009
Les groupes agro-alimentaires français Danone et chinois Wahaha ont an-noncé mercredi avoir mis �n à leur litige vieux de deux ans par un "accordamiable" au terme duquel le groupe français se retire de la co-entreprise.Dans le cadre de cet accord, qui reste soumis au feu vert des autorités chi-
noises mais a été soutenu par "les gouvernements chinois et français", Wahaha,numéro un chinois des boissons non-alcoolisées, et Danone, grand groupe fran-çais présent dans le monde entier, "vont mettre �n à leurs relations actuelles deco-entreprise", a indiqué un communiqué."Danone a accepté de vendre ses 51% dans la co-entreprise Danone-Wahaha
à ses partenaires chinois", a poursuivi le texte, sans donner le montant de cettecession."Cet accord mettra �n à toutes les procédures judiciaires liées aux di¤érends
entre les deux parties", ajoute-t-il.En juillet 2008, le conseil juridique de Wahaha avait a¢ rmé que le groupe
français réclamait 17,6 milliards de yuans (1,62 milliard d�euros) pour sortirde la co-entreprise, mais que cette dernière n�acceptait de payer que cinq foismoins.Au centre de la discorde entre les deux groupes �gurent une quarantaine de
sociétés montées par Zong Qinghou, le fondateur de Wahaha, qui font concur-rence aux co-entreprises Wahaha-Danone en exploitant les mêmes produits dela marque chinoise, illégalement selon Danone.Après des mois de querelles publiques, parfois violentes, les deux parties
avaient accepté en décembre 2007 de suspendre les procédures judiciaires encours pour négocier.Un mois auparavant, en visite à Pékin, le président français Nicolas Sarkozy
avait évoqué le dossier avec son homologue chinois Hu Jintao, espérant "desprogrès concrets dans la recherche d�une solution à l�amiable avec le soutien desdeux pays".Dans le communiqué publié mercredi, le PDG du groupe Danone, Franck
Riboud, a souligné que Danone avait "un engagement de longue date en Chine,où il est présent depuis 1987"."Nous souhaitons accélérer la réussite de nos activités chinoises, conformé-
ment à notre mission d�apporter la santé à travers l�alimentation au plus grandnombre de personnes", a-t-il dit.De son côté, Zong Qinghou, président du groupe Wahaha, a a¢ rmé que "la
Chine est un pays ouvert et que les Chinois ont l�esprit ouvert"."Les sociétés chinoises souhaitent coopérer et croître avec leurs homologues
mondiaux sur une base d�égalité et de béné�ce mutuel", a-t-il expliqué.La querelle entre Danone et Wahaha avait pris un tour nationaliste, Zong
accusant les Français de vouloir s�emparer d�une marque nationale chinoise
Ce qui reste de Danone en Chine après le divorce avec WahahaElsa Poix - L�Expansion, publié le 30/09/2009
16
Le groupe français a �ni par trouver un accord pour céder sa participation de51% dans sa co-entreprise avec le chinois Wahaha. Un divorce qui se traduit parl�abandon du marché des soft-drinks. Quid des ambitions de Danone en Chine ?Après plus deux ans de litige, Danone et le chinois Wahaha ont trouvé un
accord amiable pour mettre �n à leur aventure commune. Le groupe françaisva céder sa participation de 51% dans une co-entreprise créée en 1996. Le mon-tant n�a pas été divulgué mais atteindrait 300 millions d�euros, selon la pressechinoise. Ce qui correspondrait à la valeur inscrite au bilan de Danone, indiqueune responsable de la communication du groupe, sans in�rmer ni con�rmer cechi¤re. Elle précise que le chi¤re d�a¤aires de Wahaha n�était plus consolidé de-puis deux ans et que l�impact �nancier sur les résultats à venir sera donc limité.Reste que ce divorce signale bien un changement important de la stratégie deDanone en Chine.L�abandon du marché des soft-drinks"La séparation des deux entreprises symbolise avant tout un abandon quasi-
irrémédiable du marché des boissons non alcoolisées par Danone en Chine",analyse Xavier Trélet, dirigeant du cabinet de veille innovation XTC. "Car ilsera très ardu de trouver un nouveau partenaire sur le marché et quasi im-possible pour Danone de se développer indépendamment." Or avec Wahaha,Danone contrôlait pas moins de 20% du marché des soft drinks. O¢ ciellement,ce renoncement n�est pas douloureux pour le groupe français.Pour sa responsable de la communication, Marie-Liesse Calmejane, elle re-
�ète même la cohérence de la stratégie de recentrage opérée depuis la cession dela branche biscuit en octobre 2007. Soit quatre pôles avec, par ordre d�impor-tance, les produits laitiers frais, les eaux embouteillées, l�alimentation infantile,et la nutrition clinique. Ce sont ces mêmes activités que Danone continuera àdévelopper en Chine. Car s�il a abandonné 39 usines à Wahaha, le groupe fran-çais en conserve 41 dans le pays où il opère à travers 4 entreprises contrôlées àplus de 92% selon la responsable de la communication.En matière de nutrition infantile, Danone est déjà le leader incontesté du
marché chinois.Sur le marché des eaux embouteillées, Danone est également n�1 grâce aux
entreprises Robust et Health, acquises respectivement en 1998 et en 2000.En ce qui concerne les produits laitiers, très délicats à développer en Chine
car quasi-inexistants, le groupe français avance via la marque baptisée Bio, équi-valente de la marque Activia en Europe. Mais les produits sont adaptés aumarché chinois. Bio détient ainsi une part de marché de 16% à Shanghaï.Le marché de la nutrition clinique a déjà été abordé par Danone.
17
5.2 La chaîne de valeur de Polymusic : du CD au MP3
La chaîne de valeur traditionnelle de l�entreprise POLYMUSIC dans l�indus-trie de la musique :
Pour commercialiser un album musical, POLYMUSIC a développé sa chaînede valeur. Elle va des artistes à la vente aux consommateurs. À chaque étape,un pourcentage est pris sur le prix de vente. C�est pour cette raison que sur lecoût de la fabrication d�un CD qui s�élève à environ 16 e, seulement 1 e revientà l�artiste.� Artistes et Développement : POLYMUSIC avance l�argent nécessaire pourle développement des groupes et de leur musique, pour le développementdu répertoire musical, la promotion et l�organisation des concerts et lapréparation du marchandisage.
� Enregistrement : POLYMUSIC utilise ses propres studios d�enregistre-ments bien qu�elle puisse externaliser cette phase. Les coûts varient suivantl�équipement utilisé.
� Fabrication : La fabrication physique d�un CD représente 14 % du coût defabrication.
� Marketing : Les activités liées au marketing constituent 13 % du coûtde revient d�un CD. Ces coûts comprennent les publicités télévisuelleset presse, les événements promotionnels, la préparation de vidéos et lesrelations publiques.
� Distribution : cela représente 21 % du coût total de fabrication. La dis-tribution implique le packaging et le transport entre l�usine de fabricationet le distributeur ou détaillant. Ces coûts élevés s�expliquent par le faiblenombre d�usines de fabrication dans le monde et par conséquent les longuesdistances qui séparent l�usine du distributeur. De plus, la marchandise estsouvent exigée dans un délai très court.
18
� Détail : POLYMUSIC vend les CD qu�elle produit aux disquaires.
Les mutations du secteur de la production musicale : l�avènementd�Internet.Malgré le fait que les maisons de disques majeures contrôlent le marché, les
barrières à l�entrée ne sont pas excessives. En e¤et, les consommateurs ne sontpas attachés aux marques mais à l�artiste. De plus, les budgets de productiondeviennent de plus en plus abordables. Internet permet également de diminuercertains coûts relatifs au marketing, à la distribution et à la promotion. Denouveaux entrants comme par exemple les groupes multimédias et les entreprisesvirtuelles sont attirés par ce nouveau marché porteur. En outre, la plupart desmajeures ont commencé à s�impliquer dans la vente de musique en ligne.De par le caractère oligopolistique du marché, les maisons de disques ma-
jeures font ressentir leur position de force. Mais avec l�arrivée d�Internet, lesrapports entre les particuliers et les majeures risquent de s�équilibrer. Le pou-voir va glisser vers les particuliers qui deviennent de plus en plus exigeants. Ene¤et, le téléchargement direct permet au consommateur de se passer du supportet de l�emballage, qui justi�e une partie du prix payé lors de l�acquisition d�undisque. Ainsi, en contrepartie, le consommateur peut légitimement attendre unebaisse sensible du prix d�achat de ce nouveau produit dématérialisé.En�n, les artistes et les groupes étaient jusqu�à présent en position de fai-
blesse et subissaient en grande partie la loi des maisons de disques majeures.Dorénavant, ils auront la possibilité de s�autogérer et de vulgariser leur musiquepar l�intermédiaire de ce nouveau canal de distribution.
1. Diagnostic externe : comprendre le marché. Réalisez une analyse concur-rentielle du secteur de la production musicale en vous aidant du schéma des 5forces de Porter.2. Diagnostic interne : adapter la chaîne de valeur aux évolutions du marché.
Imaginez les nouvelles étapes de la chaîne de valeur de POLYMUSIC au vu desévolutions du marché.
19
5.3 L�intelligence économique
Extraits de l�interview de M. Alain Juillet dans le dossier réalisé en juin 2004par Gasquet C. et Le Gonidec A, Le Journal du Net, www.journaldunet.com.
Pourquoi l�intelligence économique est-elle de plus en plus straté-gique ?L�intelligence économique apporte un élément nouveau : la capacité d�antici-
pation. Celui qui pratique l�intelligence économique connaît avant tout le mondeles points sur lesquels il doit agir. Il possède donc un avantage concurrentiel parrapport aux autres. Le jour où tout le monde maîtrisera les techniques de l�in-telligence économique au meilleur niveau, comme on pratique aujourd�hui lemarketing ou la qualité totale, cela deviendra simplement un des concepts élé-mentaires pour pouvoir bien gérer une entreprise. Mais, pour les vingt ans àvenir, c�est un moyen [...] de créer un avantage concurrentiel pour des pays quiont une capacité d�investissement importante.Pourriez-vous citer un cas où vous avez utilisé des techniques d�in-
telligence économique au cours de votre expérience professionnelle ?Lorsque j�étais président de Marks & Spencer France, j�ai utilisé tous les
moyens légaux d�acquisition d�informations dans di¤érents domaines pour prendreau mieux les décisions. Je consultais des revues de presse, des journalistes, lessyndicats, des forums sur le Net, le personnel, les médias... La synthèse desinformations me permettait de piloter à vue.Pourriez-vous citer quelques entreprises exemplaires en matière
d�intelligence économique ?Il y en a beaucoup. Par exemple, Gaz de France a monté une véritable
organisation d�intelligence économique. Sano� et Areva sont aussi très réputéesdans ce domaine.
20
5.4 Au Vieux Campeur, l�anti Décathlon
Réalisé par Céline DELUZARCHE, Journal du Net, Publié le 14/02/2011http ://www.journaldunet.com/economie/distribution/au-vieux-campeur/
L�enseigne de sport Au Vieux Campeur fête ses 70 ans en 2011. Et cette so-ciété familiale continue de cultiver son image de spécialiste auprès de ses clients,des passionnés de montagne et de plongée. Son patron Jacques-Yves de Ror-thays, le �ls du fondateur, a¢ che des ambitions modestes mais des résultatsà faire pâlir d�envie la concurrence. Portrait d�une entreprise qui n�a pas peurd�être à contre-courant.
"J�ai toujours atteint mes objectifs pour la simple et bonne raison que jen�en n�ai jamais eus", plaisante Jacques-Yves de Rorthays, le PDG du VieuxCampeur. A 66 ans, il n�a pas varié d�un pouce sa stratégie depuis qu�il a prisla tête de l�enseigne en 1979.Il a le triomphe modeste : en 2010, le chi¤re d�a¤aires du groupe a augmenté
de 11% par rapport à 2009, à 127 millions d�euros. "Et sans ouvrir de nouveauxmagasins", précise-t-il. Certes, Au Vieux Campeur est un petit Poucet comparéà Décathlon, le géant français du sport qui s�accapare 60% du marché. "A parteux et nous, il n�y a personne", résume le PDG, qui estime malgré tout sa partde marché à un petit 1%. "Mais sur les piolets par exemple, nous réalisons 40%du marché national".Sept sports fétichesAu Vieux Campeur suit en fait une stratégie radicalement inverse du lea-
der. Là où Décathlon est fabricant et distributeur, Au Vieux Campeur est uni-quement vendeur. Là où Décathlon couvre une gamme de plus de 80 activitéssportives, Au Vieux Campeur reste cantonné à sept sports fétiches, autour dela montagne et de la plongée. On y trouve bien quelques chaussures de running,"mais c�est parce nos clients pratiquent la course comme activité complémen-taire", justi�e Jacques-Yves de Rorthays. Son image de spécialiste est égalemententretenue grâce à du sponsoring d�expéditions, des réductions auprès des pro-fessionnels ou des clubs sportifs, etc.La force de l�enseigne, c�est d�abord le choix : au total, plus de 90 000 réfé-
rences "sans compter la librairie", se vante Jacques-Yves de Rorthays. "Tout cequi se fait de sûr comme matériel est chez nous". Au Vieux Campeur propose-rait ainsi "le plus large choix au monde". Dans les rayons, on trouve ainsi pasmoins de 149 sortes de chaussures de ski di¤érentes ou 61 sacs de couchage de15 à 699 euros.PrécurseurL�entreprise béné�cie d�une image de technicité et de qualité auprès de toutes
les marques de sport. Elle entretient ainsi des relations privilégiées avec cer-taines. Millet, par exemple, un fabricant de matériel et de vêtements de mon-tagne, est un fournisseur de la première heure.C�est aussi un précurseur : elle est la première à avoir introduit la marque
The North Face en Europe et a anticipé la mode des vestes en polaire et des
21
raquettes à neige. A l�inverse, mieux vaut ne pas trop s�éloigner de la cible :Aigle, par exemple, qui a amorcé un virage vers la mode en délaissant les ar-ticles techniques, a vu son chi¤re d�a¤aires mécaniquement baisser chez le VieuxCampeur.La hantise de la rupture de stockMais gérer un catalogue de milliers d�articles, c�est aussi très contraignant.
La hantise de Jacques-Yves de Rorthays, ce sont les "manquants", les articlesqui ne sont pas disponibles immédiatement. Un vrai casse-tête : un petit magasincontiendrait en permanence pour deux millions d�euros de stock.Au Vieux Campeur compte 34 boutiques en France, dont... 26 à Paris. Les
magasins historiques sont éparpillés dans le Quartier Latin. "Quand Hausmanna redessiné Paris, il n�a pas pensé à nous", plaisante Jacques-Yves de Rorthays.Rue des écoles, on trouve ainsi tout le matériel pour l�alpinisme, la neige, l�es-calade, le canyoning. Tournez à droite pour les gants, mou�es et bonnets. Unefois à gauche pour le canoë-kayak et la chasse sous-marine. Mais pas question dedéménager dans un lieu plus grand : "C�est notre quartier historique, les clientsy sont attachés", a¢ rme Jacques-Yves de Rorthays.En Province, Au Vieux Campeur possède huit magasins : soit dans des
grandes villes, soit dans des villes à fort potentiel pour la montagne. La deuxièmeplus grande boutique après Lyon se trouve ainsi à Sallanches, sur la route deChamonix. Seule exception : Strasbourg, mais la ville attire une clientèle aiséeet réalise de grosses ventes sur l�habillement hiver (bottes fourrées, bonnets...)Ouverture à la plongéeAucune nouvelle ouverture n�est prévue prochainement, mais l�enseigne compte
mener une incursion dans le nautisme et la plongée à Marseille, dont la surfacede vente va être doublée. "Si cela fonctionne, on pourrait peut-être ouvrir àNantes", suggère Jacques-Yves de Rorthays.Et l�international ? "Je suis trop vieux pour ça", sourit-il. "En plus je ne
parle que français". Mais il espère bien que ses deux �ls, Ludovic et Aymeric,prendront cette direction dans quelques années quand ils lui succèderont.Il su¢ t d�aller faire un tour sur le site Internet du Vieux Campeur pour avoir
l�impression de revenir dans les années 2000. Pas de menu, un fond vert vieillot,une navigation laborieuse... Il est tout de même possible de passer commandesur le site... mais en envoyant un bon par courrier.La vente en ligne déclineJacques-Yves de Rorthays ne s�en cache pas : le développement de la vente
par correspondance n�est pas sa priorité. Au contraire, il chercherait plutôt à lafreiner. "Les paquets, ça coûte cher et ça prend du temps" râle-t-il. "En plus,les clients nous demandent souvent des articles rares qu�ils ne trouvent pas enmagasin et qu�on n�a pas en stock".Le nouveau site dort dans les placards depuis plusieurs moisLe PDG assure avoir été démarché par des dizaines de spécialistes pour lui
proposer un site de e-commerce, "mais on me demande de réduire le choix",explique-t-il. Inacceptable. Information prise, un site de vente dort pourtantbien dans les cartons depuis plusieurs années, mais Jacques-Yves de Rorthaysne semble pas pressé de le mettre en ligne. A contrec�ur, il devra pourtant
22
s�y résoudre : "L�objectif n�est pas de développer les ventes mais de ne pasapparaître trop ringard auprès des clients", grommèle-t-il. Et il prévient déjà :"les commandes seront limitées à 3 articles maximum par personne".
23
5.5 Les stratégies du groupe Bouygues
Présentation du groupe BouyguesBouygues est un groupe industriel diversi�é, structuré par une forte culture
d�entreprise et dont les métiers s�organisent autour de deux pôles : la construc-tion avec Bouygues Construction (BTP et électricité), Bouygues Immobilier etColas (routes) et les Télécoms-Médias avec TF1 et Bouygues Telecom.Implanté dans 80 pays, le groupe Bouygues compte plus de 122 500 collabo-
rateurs et a réalisé, en 2006, un chi¤re d�a¤aires de 26,4 milliards e, dont 7,8milliards à l�international.En avril 2006, Bouygues a acquis la participation de 21 % de l�État dans Al-
stom et a conclu un accord de coopération avec cette entreprise. Bouygues entreainsi dans de nouveaux métiers à forte croissance : les transports et l�énergie.Fin 2006, Bouygues détient 25,1 % du capital d�Alstom.Source : www.bouygues.com, février 2007.
Organigramme simpli�é du groupe Bouygues
Source : www.bouygues.com, au 27 février 2007.
La cession de la �liale SaurLe groupe Bouygues a annoncé, lundi 15 novembre, qu�il avait reçu une o¤re
ferme du fonds d�investissement PAI Partners (�liale de BNP Paribas) pour lerachat de Saur, sa �liale de traitement et de distribution d�eau.Source : Le Monde, Brafman Nathalie, 16/11/2004.
24
L�avenir du groupe Bouygues en questionBeaucoup d�observateurs ont le sentiment que Bouygues est à un tournant.Source : Le Monde, Orange Martine, 3/3/2005.
Le retrait de Bouygues complique la privatisation des autoroutesBouygues a décidé de ne pas déposer de dossier en vue de l�acquisition des
trois sociétés d�autoroutes françaises. Le groupe de BTP a annoncé, jeudi 28juillet, qu�il se retirait de la course à la privatisation des Autoroutes du sud dela France (ASF), de la Société des autoroutes du nord et de l�est de la France(Sanef) et des Autoroutes Paris-Rhin-Rhône (APRR).Selon Bouygues, l�appel d�o¤res en cours, relatif à des infrastructures déjà
construites, relève d�une logique essentiellement �nancière qui ne correspondpas à sa vocation d�entrepreneur. "Pour investir dans les concessions d�infra-structures, Bouygues privilégie les opérations dans lesquelles il peut valoriser[...] ses compétences : conception, construction, exploitation, maintenance et�nancement de l�infrastructure", explique-t-il. [...]Le groupe dirigé par Martin Bouygues a fait valoir que cette décision n�avait
rien à voir avec des motifs �nanciers. "La capacité d�investissement de Bouygueslui permettrait d�acquérir une des trois sociétés autoroutières sans incidence sursa notation de crédit", a¢ rme-t-il.Toutefois, il a précisé qu�une telle acquisition aurait "mobilisé des capi-
taux importants et aurait réduit la possibilité d�investissement du groupe dansd�autres projets". [...] Le groupe veut soit se renforcer dans ses métiers actuelssoit se développer dans un nouveau métier.Source : Le Monde, Brafman Nathalie, 30/7/2005.
Bouygues s�intéresse "sérieusement" au spécialiste de l�énergie Ce-gelecLe groupe de BTP et de communication rejoint Vinci et Suez dans la course
au rachat.Après les télécommunications et l�audiovisuel, M. Bouygues cherche aujour-
d�hui un quatrième métier. Après avoir renoncé en juillet à concourir pour entrerdans le capital d�une des sociétés d�autoroutes privatisées par le gouvernement,il se con�rme que ce quatrième pôle devrait être l�électricité.[M. Bouygues] a annoncé "s�intéresser sérieusement au rachat de Cegelec."
[...] En achetant Cegelec - une activité complémentaire au secteur construction -,Bouygues ne se lancerait pas en terres inconnues. Le groupe possède déjà ETDE,une entreprise de 8 500 salariés qui évolue dans le même secteur d�activité queCegelec et qui souhaite compléter sa présence nationale et mondiale. [...]"SYNERGIE"Le rachat de Cegelec par ETDE permettrait à cette dernière de devenir
leader dans le secteur - devant Vinci - et d�établir, dans le même temps, "unesynergie en termes de coûts", sa position de numéro 1 entraînant "des e¤etspositifs sur ses marges", selon M. Mathieu.Source : Le Monde, Encelot Marjorie et Rey-Lefebvre Isabelle, 16/9/2005.
25
Bouygues devient le premier actionnaire d�AlstomLe groupe familial rachète 2 milliards d�euros les 21% acquis par l�État en
2004 pour 772 millions d�euros. Il se diversi�e dans l�énergie et les transports. [...]Cette acquisition s�inscrit dans la stratégie du groupe familial. Depuis septembre2005, celui-ci avait a¢ rmé vouloir se développer dans l�énergie. [...]"Sur le plan opérationnel, les deux groupes partageront leur expérience et
leurs pratiques quant à la négociation des contrats, la gestion des projets etde leurs risques, ou la mise en place de solutions de �nancement. Ce protocolede coopération n�instaure cependant aucune exclusivité réciproque", indiqueBouygues.Sur le plan commercial, les deux groupes envisagent une coopération pour
utiliser au mieux leurs forces commerciales et pour développer ensemble desprojets intégrés en proposant des solutions combinant le génie civil de Bouygueset les équipements d�Alstom.Source : Le Monde, Bu¢ er Dominique et Lemaître Frédéric, 28/4/2006.
26
5.6 Quelques exemples de stratégies
5.6.1 Diversi�cation (nouveau DAS) : Action Pin se diversi�e dansles cosmétiques
http ://www.usinenouvelle.com, Le 10 décembre 2010
Action Pin, la �liale du groupe DRT (Dérivés Résiniques et Terpéniques),spécialisée dans la valorisation des produits du pin des Landes, dans le secteurdes détergents et des biocides, avec notamment des produits ménagers commer-cialisé sous la marque "Le Vrai" (45 % du chi¤re d�a¤aires), mais aussi dans laprotection des cultures (55 % de l�activité de l�entreprise), entend se diversi�er.Objectif ? Développer toute une gamme de crèmes antirides, contour de l��il
et soins hydratants élaborés à partir d�extraits d�écorces de pin des Landes. Cetteactivité cosmétique devrait générer un chi¤re d�a¤aires de 4 millions d�euros etpermettre l�emploi de onze salariés d�ici trois ans.Une �liale sera constituée pour la circonstance. Le conseil régional d�Aqui-
taine devrait lui accorder une subvention de 117 000 euros sur un investissementde 710 000 euros.Action Pin, implantée à Castets, dans les Landes, réalise un chi¤re d�a¤aires
de 17 millions d�euros et emploie à ce jour 60 salariés.
5.6.2 Spécialisation : Blédina Steenvoorde investit pour se spéciali-ser
http ://www.usinenouvelle.com, Le 13 décembre 2010
Le spécialiste de la nutrition infantile réajuste sa stratégie. En consacrant uninvestissement de 20 millions d�euros à son usine de Steenvoorde (Nord) sur lesdeux prochaines années, la �liale française du groupe Danone souhaite renforcersa compétitivité dans la production de laits liquides, tout en s�imposant comme"l�unique pôle" de Blédina dédié aux laits fermentés en poudre.Alors que les nouvelles lignes de conditionnement des laits liquides mobilisent
les trois-quarts de l�investissement, l�activité de l�usine est appelée à croître avecle rapatriement d�une partie de la production jusqu�ici assurée par une autreentité du groupe installée à Fulda, en Allemagne."Les volumes devraient en conséquence augmenter de 35 % sur les quatre
prochaines années", indique la direction. Une montée en puissance qui ne s�ac-compagne cependant pas de créations d�emplois.Le projet engendre en revanche quelques réorganisations de postes, lesquelles
toucheraient une trentaine de salariés sur les 318 que compte l�usine. Le site esten e¤et appelé à cesser son activité le week-end, conduisant ainsi à un redéploie-ment des équipes en semaine. Des formations seront par ailleurs dispensées auxsalariés appelés à "changer de métier", nous explique-t-on sur le site.Pour les représentants du personnel, qui seront prochainement consultés sur
le projet industriel de Blédina Steenvoorde, cet investissement est une "bonnenouvelle", mais il n�annule pas toutes les craintes. Comme celle de voir "l�activité
27
poudre (hors laits fermentés) abandonnée au pro�t de l�Irlande où une grandetour est en construction, et où une autre tour existe déjà. A terme, le siteirlandais produira cinq fois plus de poudre que nous", anticipe le délégué syndicalFO, Pascal Delaunay.Positionnée sur un marché très dynamique, l�usine de Blédina Steenvoorde
a cependant de quoi nourrir l�optimisme, ayant déjà dépassé les objectifs qu�elles�était �xée pour 2010.
5.6.3 Diversi�cation de survie : Verbatim passe du support de sto-ckage aux ampoules Led
http ://www.usinenouvelle.com, Le 15 février 2011, par Christophe Dutheil
Mitsubishi va s�appuyer sur la marque et les canaux de distribution de sa�liale Verbatim pour commercialiser de nouvelles ampoules basse consommationen Europe.Créée en 1969, la société Verbatim était jusque là spécialisée dans la fabri-
cation de DVD, CD, et autres périphériques amovibles de stockage. Elle entenddésormais se diversi�er sur un nouveau marché pour relancer sa croissance.Une stratégie qui peut sembler judicieuse. Pour les neuf derniers mois, la mai-
son mère de Verbatim, Mitsubishi Chemical Corporation, vient en e¤et d�an-noncer une baisse de 3,8% sur son activité "applications électroniques", quicomprend les "médias d�enregistrement" de Verbatim. En cause : la chute desventes de DVD, qui n�a pu, comme l�an dernier, être compensée par la croissancedes ventes de disques externes et celle des supports à base de mémoire �ash.Mitsubishi mise donc sur un nouveau relais de croissance pour sa �liale : celui
des ampoules à diode électroluminescente (Led) et des diodes électrolumines-centes organiques (Oled). Les ventes de ces produits sont actuellement dopéesen Europe par l�interdiction progressive des anciennes lampes à incandescence.La branche Mitsubishi Kagaku Media a débuté �n 2010 la commercialisation
d�une première gamme d�ampoules de marque Verbatim, basées sur les techno-logies de Mitsubishi.Distribuée en France par deux grossistes agréés (Sonepar et JC Lampes),
cette gamme comprend déjà, dixit Verbatim, des ampoules "de base standard,telles que les ampoules A, [ainsi que des] ampoules en forme de bougie, des LEDadaptables aux anciens équipements et [des] ampoules MR16 orientables avecau choix les culots E27, E14, GU5.3 and GU10".Elle o¤re, toujours selon Verbatim, des puissances d�éclairage allant de 6,5
à 40 watts pour une consommation inférieure à celle des ampoules "classiques"(l�utilisateur peut réaliser jusqu�à 80% d�économies d�énergie). Les nouvellesampoules Led béné�cient aussi d�une durée de vie nettement supérieure (environ35.000 heures par ampoule, soit 10 ans d�utilisation à raison de 10 heures parjour).Reste à voir si la nouvelle gamme de Verbatim saura s�imposer face aux nom-
breux concurrents qui se sont déjà lancés sur ce créneau, tels General Electric,Norami Technologies, Osram, Panasonic, Philips...
28
5.6.4 Développement de marché : Kraft Foods teste son fromagePhiladelphia en France
http ://www.usinenouvelle.com, Le 08 décembre 2010, par Barbara Leblanc
Le fromage frais Philadelphia, très connu dans les pays anglophones et dansquelques pays européens, débarque en France, d�après plusieurs sources. Fabri-qué par l�américain Kraft Foods, il est distribué depuis quelques semaines entest dans certaines enseignes du Sud-Est de la France et dans la ville d�Angers.Selon le groupe Kraft Foods au niveau européen, le fromage frais à tartiner
livré en France est produit en Allemagne sur le site de Fallingbostel. Le groupeen France, contacté par L�Usine Nouvelle, n�a pas souhaité en dire plus surl�avenir de ce produit en France. Ce fromage est réalisé à base de lait de vacheet est utilisé dans la conception du cheesecake.Si l�expérience s�avérait concluante, le groupe Kraft Foods, surtout connu
dans l�Hexagone pour ses marques Belin, Carte Noire ou Tassimo, réaliseraitl�un des lancements les plus importants de l�année 2011 et ferait le bonheur dufan club des amateurs de Philadelphia, qui ont leur groupe Facebook.
5.6.5 Développement de produit : HP dévoile deux mobiles et unetablette sous WebOS
http ://www.usinenouvelle.com, Le 10 février 2011, par Christophe Dutheil
Le rachat de Palm digéré, le constructeur américain révèle ses ambitions dansles mobiles. Il vient de présenter deux nouveaux smartphones et une tablettetactile utilisant WebOS, un système d�exploitation basé sur Linux. De quoirivaliser avec Apple ?Après plusieurs semaines de "teasing" plus ou moins bien orchestré, HP a levé
le voile hier soir à San Francisco sur l�avenir des technologies rachetées à Palmen mai 2010. La marque Palm va disparaître au pro�t de HP. Mais les produitsde ce fabricant américain restent et ils vont s�enrichir très prochainement.Le smartphone Pre de Palm sortira cet été dans une nouvelle version, de
même que son système d�exploitation WebOS, basé sur Linux. Deux nouveauxterminaux sous WebOS verront aussi le jour d�ici là : le HP Veer, un téléphone, etle HP TouchPad, une tablette tactile. Et HP - jusqu�ici étroitement partenairede Microsoft - n�exclut pas d�utiliser à l�avenir son nouvel OS dans d�autresterminaux maison, tels des imprimantes et des PC.PRE3 ET VEERPour l�instant, ce sont les équipements portables qui sont à l�honneur. Troi-
sième version du Pre sorti en 2009, le Pre3 sera doté d�un nouveau claviercoulissant, d�une batterie haute capacité, d�un écran tactile plus large que ce-lui de son aîné (3,58 pouces, contre 3,1 pouces), d�un processeur Qualcomm,d�un logiciel de visioconférence et de fonctionnalités de cryptage des e-mails.Compatible avec les réseaux 3G et Wi-Fi, ce smartphone sera aussi doté d�unenouvelle solution HP Synergy permettant de synchroniser en quelques clics les
29
données hébergées sur les plus grandes plates-formes en ligne (Facebook, Google,Microsoft Exchange, Linkedin et Yahoo).Autant de fonctionnalités qui feront du Pre3, qui ne pèse que 156 grammes,
un terminal particulièrement adapté aux professionnels adeptes du "multitâche"selon HP.Mais les particuliers ne seront pas en reste pour autant. Dès le début du
printemps, le constructeur américain leur proposera le HP Veer, un autre smart-phone sous WebOS dont la particularité tient en grande partie à ses petites di-mensions : il est "de la taille d�une carte de crédit et pas plus épais qu�un petitpaquet de cartes", a¢ rme HP. Lui aussi équipé d�un petit clavier coulissant, leVeer pèse 103 grammes et il a¢ che un petit écran tactile de 2,57 pouces.HP TOUCHPADCôté tablettes, HP vient également de donner naissance à une nouvelle ar-
doise tactile de 9,7 pouces de diamètre, qui n�est pas sans rappeler un certainiPad. Tournant elle aussi sous WebOS, cette tablette a à la fois été pensée pourle travail et pour les loisirs numériques. Elle béné�cie d�un clavier virtuel, d�unewebcam (1,3 megapixels) et d�une interface utilisateur ergonomique et "multi-tâches".Le TouchPad (740 grammes, contre 680 pour l�iPad) devrait par ailleurs
être associé à une place de marché comptant "des milliers d�applications",dixit HP. Reste à voir si cela sera su¢ sant pour faire de l�ombre à la ta-blette d�Apple. Lequel se targue d�héberger à ce jour sur son App Store quelque350.000 "apps" conçues pour l�iPhone et l�iPod Touch, compatibles pour "laquasi-totalité d�entre elles" avec l�iPad.
5.6.6 Développement de marché : Pernod Ricard veut se développeraux États-Unis
http ://www.usinenouvelle.com, Le 05 janvier 2011, par Barbara Leblanc
Pernod Ricard a les yeux tournés vers les Etats-Unis. Pierre Pringuet, di-recteur général du groupe de spiritueux français, a précisé dans le FinancialTimes son intention de se développer sur le marché américain. Depuis la reprised�Absolut, le groupe a déjà gravi plusieurs échelons et possède 7,6% de part demarché sur ce territoire.Pour autant, le groupe n�entend pas faire d�acquisition nouvelle avant d�avoir
réduit sa dette, estimée à 10,6 milliards d�euros, soit cinq fois ses résultatsEbitda. "Nous l�avons déjà dit et nous le redirons, commente le directeur général.Nous sommes audacieux mais aussi prudents".Le groupe a accéléré son plan de cessions à l�automne 2010 évalué à un
milliard d�euros, dans le cadre de sa réorganisation.
5.6.7 Internationalisation : Volkswagen et PSA vont investir plusd�un milliard d�euros en Chine
http ://www.usinenouvelle.com, Le 14 février 2011, par Barbara Leblanc
30
1,1 milliard d�euros chacun. C�est la somme que plusieurs constructeursétrangers pourraient investir en Chine en 2011, selon l�agence d�informationsXinhua. Tous les investissements sont destinés à la province de Guangdong, oùla capacité de construction automobile atteint 1,32 million de véhicules.Parmi eux se trouverait le projet de construction d�un site conjoint entre
Peugeot et le groupe China Changan, qui doit encore recevoir l�approbation desautorités chinoises. Comme l�a annoncé Philippe Varin, à la tête du groupe, PSAPeugeot Citroën va investir près de 500 millions d�euros dans cette joint-venture,en sus des 650 autres millions prévus dans le cadre de sa seconde joint-venture.Soit au total, 1,1 milliard d�euros.Chez Volkswagen, la direction n�a pas révélé de tels investissements, mais
rappelle que le groupe a annoncé la semaine dernière son intention d�embaucherprès de 40 000 personnes dans le monde, dont une grande partie en Asie. Selonl�agence, le constructeur allemand aurait comme projet une usine en communavec le groupe FAW.D�autres constructeurs comme Toyota ou Honda ont aussi précisé leurs in-
tentions d�agrandir leurs usines de voitures et de moteurs.Pour autant, les révélations de l�agence interviennent en même temps que
les déclarations du gouvernement, qui précise que le chi¤re d�a¤aires du marchéautomobile chinois devrait chuter de 9,1 milliards de dollars en 2011, sous l�e¤etde la limitation du nombre de voitures achetées et d�un contrôle sur les achatsde voitures plus intensif.
5.6.8 Internationalisation : Pepsico poursuit sa conquête de la Rus-sie
http ://www.usinenouvelle.com, Le 02 décembre 2010, par Barbara Leblanc
4,1 milliards d�euros et voilà le géant américain des boissons et des snacksPepsico qui avale le leader des produits laitiers en Russie, Wimm Bill Dann. Uneopération qui permet de vendre les actions du groupe pour 32 dollars chacune.Selon le contrat, Pepsico devient propriétaire de 66% des parts du groupe pour3,8 milliards de dolalrs et doit racheter le reste des actions ultérieurement.Le groupe américain n�en est pas à sa première expérience en Russie, puisque
qu�il est présent depuis 1974, époque où sa boisson éponyme est devenue lepremier produit occidental de consommation courante à rentrer sur le marchésoviétique. Il dispose désormais de neuf usines en Russie, un autre site étant encours de construction.
5.6.9 Diversi�cation et réduction de coûts pour Sano�-Aventis en2011
http ://www.usinenouvelle.com, Le 10 janvier 2011 par Gaëlle Fleitour
Alors que l�épilogue de sa tentative d�OPA sur la biotechnologie américaineGenzyme devrait être connu d�ici quelques jours, Sano�-Aventis a d�autres chan-tiers prioritaires pour 2011 : réussir sa stratégie de diversi�cation, entérinée par
31
son directeur général Chris Viehbacher, tout en menant à bien sa politique deréduction des coûts.L�année a mal commencé pour le premier groupe pharmaceutique français.
Le 5 janvier, les salariés de Sano�-Aventis étaient appelés par leur organisationintersyndicale à se mettre en grève a�n de protester contre la suppression envi-sagée de 916 postes. Côté direction, on tempère, ne validant que la disparition de575 postes commerciaux en France en 2011, "sans licenciement". Selon elle, lesautres postes évoqués par l�intersyndicale sont non pourvus ou en reclassement.ENCORE RÉDUIRE LES COÛTSEt ce n�est pas la dernière fois que la direction de Sano�-Aventis va devoir
faire preuve de pédagogie et de ténacité. Car le groupe compte poursuivre, cetteannée, le plan de réduction des coûts entamé en 2009, suite à l�arrivée de son di-recteur général, Chris Viehbacher. L�ex-patron des opérations pharmaceutiquesde GSK pour l�Amérique du Nord s�est �xé un objectif ambitieux : réduire lescoûts �xes de 2 milliards d�euros d�ici à 2013. Déjà 1,2 milliard d�économie auraitété réalisé. Pour le reste, on attendra la présentation de ses résultats annuels,le 9 février, pour le détail. Une chose est sure. Il y aura de nouvelles suppres-sions d�emplois et au moins une fermeture de site, celui de Romainville, dont lacessation d�activité est prévue pour 2013.FAIRE FACE À LA CONCURRENCE DES GÉNÉRIQUESComme les autres "big pharmas", Sano�-Aventis est confronté à un dé�cit de
nouveaux produits. En e¤et, alors qu�elles réalisaient une grande partie de leurchi¤re d�a¤aires grâce à quelques médicaments phares, les blockbusters, ces der-niers voient leur brevet tomber dans le domaine public. Il faut donc s�armer faceà la concurrence des génériques. Chez Sano�-Aventis, l�arrivée d�un génériquedu Lovenox sur le marché américain et la concurrence des génériques de Plavixen Europe (dont le brevet devrait expirer d�ici la �n de l�année outre-Atlantique)a déjà pesé sur les ventes en 2010. Notamment au troisième trimestre, avec unechute du chi¤re d�a¤aires de l�activité pharmaceutique de 3,5%. Pour y remé-dier, le groupe développe ses propres médicaments génériques, parmi lesquelsune copie du Plavix.POURSUIVRE LA DIVERSIFICATIONMais devenir, à son tour, fabriquant de génériques, ne su¢ ra pas. Chris
Viehbacher, a donc fait de la diversi�cation du groupe son maître mot. Selonlui, la survie du groupe ne peut se faire qu�en devenant "un leader mondial etdiversi�é de la santé". Avec trois axes au programme. D�abord il a entamé unerationalisation de la R&D en revoyant le portefeuille ; Ensuite, il veut mettrel�accent sur quatre plateformes de croissance : les marchés émergents, le dia-bète, les vaccins et la santé grand public. Sur les neuf premiers mois de 2010,le chi¤re d�a¤aires à changes constants de ces quatre segments, en forte crois-sance, a ainsi représenté 12 des 23 milliards d�euros enregistrés par le groupe.En�n, sa diversi�cation signi�e aussi la reprise des acquisitions et partenariats."La croissance externe devrait permettre de revigorer le pipeline", espère-t-onchez Sano�-Aventis. Après s�être renforcé sur le marché de l�automédication en2010, le groupe devrait boucler dans les semaines à venir la fusionde sa �lialespécialisée en santé animale, Merial, avec celle de son concurrent Merck.
32
UNE NOUVELLE GARDE RAPPROCHÉEPour mener à bien tous ces projets, Chris Viehbacher s�entoure de respon-
sables qu�il a lui-même choisis. Ainsi, après avoir laissé Marc Cluzel réorgani-ser douloureusement la R&D du groupe, il vient de le remercier pour nommerson conseiller scienti�que, Elias Zerhouni, comme nouveau président monde re-cherche & développement en charge des médicaments et des vaccins. Il a éga-lement changé le dirigeant de la division vaccins, le directeur �nancier et laresponsable de la stratégie. Du sang neuf nécessaire pour entamer une nouvelleère...
5.6.10 Stratégie de pénétration : Ethical Co¤ee Co. grossit encoreen Haute-Savoie
http ://www.usinenouvelle.com, Le 17 décembre 2010
Le producteur de capsules de café suisse (ECC) et principal concurrent deNespresso avec ses dosettes Espresso, poursuit son développement à travers lelancement d�une nouvelle activité à Ville-la-Grand, en Haute-Savoie.En louant des locaux de 15 000 mètres carrés appartenant à l�entreprise
Tavelli Bruno, ECC se dote de sept nouvelles lignes de production, dont cinqà haute vitesse, pour un investissement global de 28 millions d�euros. Devenirpropriétaire des murs n�intéressait pas l�industriel : "C�est une erreur stratégiquequi confère moins de souplesse", estime le PDG de l�entreprise, Jean-PierreGaillard.Les remises aux normes n�étant pas terminées, le site sera mis en service dé-
but 2011, pour accueillir dans un premier temps 70 personnes, formées pendantsix mois. "En année pleine, 1,5 milliard de capsules seront produites dans cetteusine", promet le dirigeant, déterminé à damer le pion au géant suisse à tra-vers un argumentaire bien rôdé : prôner les vertus de capsules biodégradables(fabriquées en France par Vegeplast), 20 % moins chères et préférées par 56% des consommateurs, selon le cabinet de consulting Kurt Salmon Associates,missionné en juin dernier par Ethical Co¤ee Co.L�accueil est bon chez les distributeurs à en croire le dirigeant : "On est
présent dans 7 200 enseignes Casino en France et dès janvier et février, nos do-settes seront distribuées chez Monoprix, Leader Price, Franprix, etc.", énumèreJean-Pierre Gaillard, dont les neuf années passées à la tête de Nespresso ontaiguisé sa connaissance du marché des cafés gourmets. Les batailles juridiquesqui font rage entre le nouvel entrant et le géant suisse ne semblent donc pasfreiner l�ascension d�ECC, qui con�rme son ancrage en France, après Ibos dansles Hautes-Pyrénées à travers le prestataire Vegeplast et Chambéry en Savoieoù Folliet se charge de l�encapsulage.
33
