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mapa dacomunicaçãobrasileira
www.fsb.com.br
3ª Edição Brasília 2013
expediente
_FSB ComuniCaçõeS
_Sócio-FundadorFrancisco Soares Brandão
_SócioS-diretoreSMarcos trindadetom camargoFlávio castroMagno trindade
_inStituto FSB PeSquiSa
_diretora-executivapatrícia Santiago _diretoreS de peSquiSaMarcelo tokarskiLeonardo Barreto _GeStoreS de peSquiSaMax StabileMarcelo pimentelcarlos nepomuceno _anaLiSta de peSquiSaBárbara Silva
_mapa da comunicação brasileira 2013
_coordenação da peSquiSapatrícia SantiagoMax StabileBárbara Silva
_peSquiSadoreSpedro de MesquitaYandria rebbecacamila ShiratsubakiJônathas Seixas de oliveira _redaçãoelizabeth pazito Brandão _edição e reviSãoMarcelo tokarski _proJeto GráFico e diaGraMaçãoFSB design
instituto FSB PesquisaSite: www.institutofsbpesquisa.com.bre-mail: [email protected] quadra 6, bloco e, conj. a,ed Business center park, sala 704cep 70.322-915tel + 55 [61] 3323-1072
mapa daComuniCaçãoBraSileira3ª Edição Brasília 2013
M527m Mapa da comunicação brasileira / instituto FSB
pesquisa. - Brasí lia, dF : FSB comunicações, 2013.
90 p. ; il. ; color.
1. comunicação – Brasil. 2. comunicação corporativa. 3. Gestor de comunicação. i. instituto FSB pesquisa.
cdd: 659
cdu: 659(81)
FiCha CatalográFiCa
SuMário
apreSentação : novoS HorizonteS
MetodoLoGia: a conStrução do Mapa
CaPítulo 1. aS tendênCiaS
rotaS conSoLidadaS, 8
novoS ruMoS, 9
eSpeciaL – criSe de LiderançaS, 13
artiGo – teMpoS diGitaiS, 22
CaPítulo 2. o lugar da ComuniCação
oS deSaFioS, 25
o poSicionaMento na inStituição, 32
o orçaMento, 34
artiGo – avançoS na reLação Governo-Sociedade, 36 CaPítulo 3. o Cotidiano da ComuniCação
aS atividadeS rotineiraS, 42
aS atividadeS prioritáriaS, 45
aS atividadeS MaiS vaLorizadaS, 47
a iMportância daS MídiaS e daS FerraMentaS, 49
eSpeciaL – a tranSForMação iMpoSta peLaS MídiaS SociaiS, 51
6
7
8
24
38
58
82
86
88
89
CaPítulo 4. o CiClo da ComuniCação
pLaneJaMento, 59
MonitoraMento e MenSuração de reSuLtadoS, 63
eSpeciaL – porque o Setor púBLico é tão diFerente?, 66 CaPítulo 5. quem Faz a ComuniCação
a ForMação doS proFiSSionaiS, 70
artiGo – retrato preciSo do coMunicador conteMporâneo, 74
aS FonteS de inForMação, 76
aS reFerênciaS acadêMicaS, 78
entreviStadoS – eMpreSaS e órGãoS ouvidoS
BiBLioGraFia
o inStituto FSB peSquiSa
noSSa reFerência
68
novoS horizonteS
o inStituto FSB peSquiSa teM Se dedicado noS úLtiMoS SeiS anoS a
apoiar os desafios de gestores de comunicação de diversos setores e perfis organizacionais.
Ao investigar a opinião da população e de influenciadores da comunicação e da política,
acreditamos contribuir continuamente para importantes projetos de construção de repu-
tação e imagem. Participamos do amadurecimento da gestão de comunicação pública e
privada no país.
Mais do que respostas prontas aos novos desafios da gestão, a proposta do Mapa
da Comunicação Brasileira é criar referências de mercado e proporcionar um espaço
para reflexão. Nesta 3ª edição, convidamos a professora Elizabeth Pazito Brandão,
doutora em Ciência da Informação pela Universidade de Brasília (UnB), para coordenar
a análise e a redação geral da publicação. Fizemos uma leitura aberta com profissio-
nais de mercado e acadêmicos e, após o campo formal, jornalistas e empresários enri-
queceram as nossas reflexões.
O conjunto de insumos colhidos na série histórica do Mapa nos permite uma análise con-
sistente, comparada, sobre o trabalho da comunicação nas maiores instituições públicas e
privadas do país. Nesta primeira dimensão, o Mapa descreve as práticas incorporadas ao co-
tidiano profissional e o perfil dos gestores. São as rotas já consolidadas, que atestam as con-
quistas e a importância da comunicação para o posicionamento dos produtos no mercado e
o diálogo das organizações com seus diversos públicos.
A outra dimensão do Mapa desbrava as entrelinhas e o não dito, as informações que es-
capam ao discurso e as inferências possíveis a partir dos cruzamentos dos dados objetivos e
das falas dos gestores, associados à experiência do Instituto, com mais de 300 pesquisas
realizadas ao longo de sua história. É justamente esta interseção que revela as tendências e o
desenho de um saber comunicacional que está disseminado, formando os novos territórios,
que expandem horizontes e quebram os paradigmas da profissão.
Este ano, o estudo contou com o apoio institucional da Confederação Nacional da Indústria
(CNI), que apostou no Mapa desde o início, e conquistou a adesão da Associação Brasileira
de Comunicação Empresarial (Aberje), entidade que tem se destacado como um centro de
referência do pensamento sobre a gestão da comunicação corporativa no país.
Boa leitura.
Patrícia Santiago
apreSentação MetodoLoGia
a conStrução do maPa
a 3ª edição do maPa da ComuniCação BraSileira Foi conStruída
a partir de entrevistas com gestores responsáveis pelas decisões na área de comunicação de 120
instituições, privadas e públicas, atuantes no Brasil. Das 70 empresas privadas, 40 eram de capital
nacional e 30, de capital estrangeiro. Foram selecionadas a partir do ranking das 1.000 maiores
empresas do jornal Valor Econômico.
A seleção dos 50 gestores públicos entrevistados foi feita a partir dos maiores órgãos pú-
blicos da Lista de Autoridades Governamentais (LAG), ampliando-se neste ano a base da
pesquisa neste segmento.
A seleção aleatória foi feita por meio de sorteios nas listas. A amostra não é probabilística,
o que significa que a pesquisa não pretende ser representativa do universo de todas as insti-
tuições; ela é indicadora de tendências, tendo por referência o universo das instituições pes-
quisadas. As organizações ouvidas estão equilibradas entre as que têm atuação direta com o
consumidor ou o cidadão (B2C) e aquelas que têm relação com outras empresas (B2B).
A coleta de dados foi realizada por telefone, entre 3 de junho e 4 de agosto de 2013, por
uma equipe de quatro pesquisadores da primeira turma do curso de Comunicação Organiza-
cional da UnB especialmente treinados para o Mapa, que aplicou um questionário estruturado
de 123 itens, resultando em mais de 50 horas de gravação de entrevistas.
A análise dos dados foi realizada por uma equipe multidisciplinar formada por profissionais
de Comunicação, Ciência Política e Sociologia no período de agosto a novembro. A análise
estatística descritiva foi realizada utilizando os softwares SSPS e SPHINX. Para as questões
abertas, utilizaram-se técnicas mistas de análise de conteúdo, como nuvens de palavras (gera-
das pelo Wordle.net) e codificação axial. Para as questões de referências, utilizou-se Análise de
Redes (com os softwares NodeXL e GEPHI).
É importante ressaltar que o período de realização das entrevistas coincidiu com a onda de
manifestações de junho de 2013.
a amostra
Setor púBLico eMpreSa BraSiLeira eMpreSa eStranGeira GeraL
6 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 7
capítuLo 1
aS tendênCiaS
rotas consolidadas
A comunicação é suporte para o posicionamento das empresas no
mercado e para sua reputação. É um processo nervoso de produção
e gestão de informações. É uma rede que integra as empresas com
seus stakeholders, ausculta a opinião pública e conecta as instituições
com os ambientes e com a sociedade.
As edições anteriores do Mapa da Comunicação Brasileira indica-
ram tendências que, agora, se transformaram em princípios consolida-
dos e práticas incorporadas às rotinas produtivas dos departamentos,
tais como:
• O amadurecimento do mercado brasileiro de comunicação corporati-
va é visível, em especial entre empresas privadas brasileiras e órgãos
públicos;
• As equipes são cada vez mais multidisciplinares, capazes de inte-
grar diversos saberes e profissões que são parte da Comunicação
Social ou que com ela fazem interface;
• A importância da transparência para as instituições, sejam públicas
ou privadas, com especial destaque para o setor público;
• A percepção, por parte dos gestores, de que um dos principais
objetivos da comunicação é ser canal de relacionamento e cone-
xão da instituição com seus diversos públicos e com o ambiente
social, político e econômico no qual está inserida;
• O papel estratégico da comunicação como suporte para a constru-
ção e a manutenção da reputação e do branding;
• O protagonismo da assessoria de imprensa e relacionamento com
a mídia como principal atividade da área, tanto para as empresas
privadas quanto para o setor público;
• A importância da comunicação interna, tema especial da 2ª edição
do Mapa, em 2011, que confirma sua posição de destaque como
a terceira atividade mais citada entre os gestores;
• A gradual perda de espaço da mídia tradicional – jornais, revistas,
rádio e televisão – como única fonte influenciadora de opinião,
sobretudo junto às empresas privadas. Já no setor público, que
precisa estar em contato com todos os segmentos da população e
em todos os cantos do país, a mídia tradicional continua sendo
prestigiada, sobretudo o meio jornal;
• A gradual sofisticação das práticas de avaliação e monitoramento
da comunicação, ultrapassando as técnicas simples, como a tradi-
cional clipagem, e buscando etapas mais complexas, que exigem
quantificação e índices mais precisos de medição. O destaque aqui
fica para as empresas estrangeiras, onde a maioria dos gestores
utiliza pesquisas de opinião para orientação e mensuração das
ações de comunicação.
novos rumos
Para além das rotas consolidadas, o que o estudo tem de mais valioso
são exatamente as questões que ficam em aberto, aquelas que nos
motivam a voltar aos gestores na próxima edição, que merecem
atenção e aprofundamento futuros. Algumas das reflexões estimu-
ladas por esta edição do Mapa serão compartilhadas a partir de
agora, fundamentadas na associação de duas análises: (1) dos da-
dos objetivos e das declarações dos entrevistados e (2) de uma
ampla pesquisa bibliográfica, permeada pelas discussões da equipe
de analistas e convidados e pelas tendências observadas no merca-
do. As questões se misturam e dizem respeito à ampla transformação
do comportamento dos diversos públicos – de colaboradores a forma-
dores de opinião.
o mercado está mais maduro, com equipes multidisciplinares, com mais espaço para as redes e para a mensuração de resultados em comunicação.
8 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 9
na visão da Fsb digital
existe um descasamento natural
com uma nova forma de comunica-
ção que ainda está em transição.
a percepção de que é uma priorida-
de – de certa forma para não ir na
contramão dos fatos do mercado
– não se vê concretizada na cultura
organizacional. os processos de
endomarketing ainda estão longe
de dar destaque para o uso de
mídias sociais, e isso é reforçado
pelas políticas de segurança interna.
Muitas empresas sequer permitem
que seus funcionários acessem
redes sociais e, muitas vezes, a
própria internet. ainda perdura a
ideia de perda de produtivida-
de e um medo natural de
“vazamento” de estratégias
das empresas. no entanto, o
funcionário possui hoje smartpho-
nes com acesso 3G e o interessante
é a adoção de uma clara política de
uso de redes sociais, e não a rejeição
a elas. o frescor da informação e da
inovação que o fluxo intenso em
tempo real pode trazer para as
corporações é amplamente
compensatório.
o tranSBordo da ComuniCação
A comunicação não está mais contida em um único departamento.
Há uma disseminação das atividades para outros setores das institui-
ções, nos quais a comunicação também é vital, e um temor pela frag-
mentação do discurso institucional em múltiplos canais. A relação das
instituições com seus públicos, ainda que cada vez mais segmentada,
não acontece apenas entre as partes interessadas e se “publicizou” na
nova esfera pública virtual.
Por parte das empresas, a adoção de estilos de gestão menos
hierarquizados, com funções mais integradas, menos compartimenta-
lizadas, levou à valorização das redes internas. Nesses novos modelos
de gestão, que têm sido chamados de “modelos stakeholders”
(DEETZ, 2011), uma variedade de grupos, além dos acionistas e gesto-
res, passa a ser valorizada e a ter maior participação nos processos de
tomada de decisão.
Ao mesmo tempo, avaliar e monitorar o que a opinião pública e os
stakeholders estão pensando, e como estão julgando a instituição,
tornou-se uma atividade diária da comunicação, uma vez que os flu-
xos de informação se entrecruzam, simultaneamente, nos vários ca-
nais. A mídia tradicional não é mais a única formadora de opinião. Os
poderes midiáticos foram partilhados, fragmentados nos múltiplos
veículos, cada um com seu próprio discurso, suas características e exi-
gindo cada vez mais interlocução por parte das instituições (PEREIRA,
2011). Isoladamente, os meios de informação perdem força. É a con-
solidação dos ambientes de informação. O relacionamento com os
públicos que interagem com a organização forma, hoje, um painel
complexo de assuntos, opiniões, desabafos e emoções sobre uma am-
pla pauta de interesses.
Não se trata de uma diluição da comunicação em outras atividades
ou de sua apropriação por outros setores, mas de sua absorção por
toda a rede da instituição. É também a comunicação que transforma
conceitos como sustentabilidade, transparência, visibilidade, cidadania
e responsabilidade civil em valores que identificam as instituições para
seus públicos e para a opinião pública. Justamente por isso, ela não
cabe mais em seu próprio nicho e transborda para outras áreas, outras
linguagens e outros setores das instituições.
O papel da comunicação nas empresas não é apenas instrumental,
não é uma simples sequência de tarefas ou atividades a serviço das
estratégias organizacionais. É um acontecimento comunicativo, um
sistema no qual as partes afetam o todo, uma realidade em processo
contínuo de mudança, e é justamente isso que “permite captar os
princípios de autonomia, da autocriação e cocriação, da interdepen-
dência, da emergência e da interdisciplinaridade inerentes ao campo”
(CURVELLO, 2009).
além do mapa
“A pessoa já nasce acreditando que sabe se comunicar perfei-
tamente. Diante disso, quando você democratiza esses meios
de comunicação, essas ferramentas de comunicação, você
possibilita de fato que cada um dentro da organização seja
uma liderança de discurso, um porta-voz da companhia. A
comunicação pode ser o grande líder desse processo dentro
da empresa, que envolva a área comercial, a área industrial, a
área de relações com investidores. Na verdade, a comunica-
ção vai conseguir, no fim do dia, uma equipe muito maior
para ajudá-la nesse processo de comunicação.”
andré moragas,diretor de Marketing da Andrade Gutierrez
10 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 11
oS novoS territórioS de relaCionamentoS
A diluição da comunicação organizacional também é consequência
das tecnologias interativas de informação e comunicação que confor-
mam o que está sendo chamado de networked public sphere (Benk-
ler, Roberts, Solow-Niederman, & Etling, 2013), a esfera de relaciona-
mento de rede, na qual as pessoas e os grupos de interesse se
interconectam, movimentando emoções, sensações e opiniões, tanto
quanto – ou mais do que – informações objetivas, a matéria-prima
que caracteriza a mídia tradicional.
Como as empresas públicas e privadas estão lidando com este
cenário? Qual o papel da comunicação neste território que influencia
tão fortemente a formação da opinião? Qual o papel da comunicação
quando um de seus principais ativos – a objetividade da informação
– deixou de ser premissa obrigatória? O que fazer quando muitos dos
instrumentos de comunicação escaparam do controle e foram parar
nas mãos dos usuários?
A comunicação das instituições contemporâneas precisa lidar com
a vibrante networked public sphere, que amplifica a participação dos
seguidores e dos grupos formados em seu território, alavanca a dis-
cussão de tópicos que ocupam a pauta de interesse dos cidadãos e
das diversas tribos e deixa à mostra as crenças, as opiniões e as nuan-
ces ideológicas, religiosas, culturais e sociais. Este território, pelo me-
nos até agora, não foi ocupado por lideranças reconhecidas, sejam
partidárias ou não; ainda é terra nua, no que tange à capacidade de
conduzir modos de pensar e ações. Os acontecimentos de junho de
2013 no Brasil, os movimentos de ocupação das ruas e de reivindica-
ções políticas vêm sendo gerenciados e divulgados por meio da web.
Porém, os principais temas reivindicados pelos manifestantes já esta-
vam sendo compartilhados em larga escala na rede, tendo encontrado
nos movimentos o meio de extravasamento.
Estamos diante de uma dinâmica completamente nova de funcio-
namento da esfera pública de rede, contexto que impõe às empresas
o desafio de criar novas formas de interação e de diálogo com os mais
variados públicos.
CriSe de liderançaS
neSta edição, o maPa da ComuniCação BraSileira
bancou um desafio: descobrir quais profissionais os gestores conside-
ravam como líderes na imprensa, nas universidades e nas redes sociais.
A principal constatação, quando se analisa os resultados das per-
guntas sobre lideranças, é a grande dispersão dos nomes indicados,
demonstrando não existirem, hoje, líderes capazes de orientar corren-
tes de pensamento e catalisar opiniões.
Em uma sociedade marcada pela crise da democracia representa-
tiva, pela esfera pública virtual que reúne tribos de interesses especí-
ficos, mas socialmente dispersas, como identificar pessoas com capa-
cidade de pregar e serem ouvidas pela população? Quem consegue,
hoje, atrair um grande número de pessoas por suas ideias? Quem
consegue evangelizar terceiros e é capaz de influenciar opiniões, pos-
turas e decisões?
O mais forte exemplo desse novo comportamento social se deu
em junho de 2013, mês que ficará marcado na história recente do
país por ter levado às ruas de várias cidades brasileiras cerca de 1 mi-
lhão de pessoas gritando palavras de ordem, carregando bandeiras
sem partido ou vinculações institucionais.
Diante da onda de protestos, a pergunta que ficou sem resposta
para boa parte dos analistas políticos foi: quem liderou estes movi-
mentos? A pergunta que ficou para nós, profissionais da comunica-
ção, foi: como não percebemos que isso iria acontecer?
As interpretações sobre as reivindicações das ruas no Brasil cobri-
ram um amplo espectro ideológico, da extrema direita à extrema es-
querda, quase todas afirmando que os movimentos não tinham lide-
ranças identificadas e haviam sido convocados nas mídias sociais. Mas
por que aconteceu tamanha adesão ao movimento? Se lideranças
conhecidas não são identificadas, sejam pessoas, partidos ou organi-
zações, quais foram as ideias mestras que levaram a população conec-
tada da mídia social aos movimentos de rua?
Em meio a várias especulações sobre as lideranças e as causas dos
movimentos, chama atenção a análise de intelectuais que argumenta-
eSpeciaL
12 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 13
ram estarem as ruas brasileiras tomadas pela “nova classe média”, que
tinha aprendido a reivindicar e demonstrava um “inequívoco pendor
consumista”, como lamentou Boaventura Santos (2013). No outro es-
pectro ideológico, mas também focando na classe média, Francis
Fukuyama (2013) afirma que o movimento brasileiro foi feito por jo-
vens com nível de educação e renda acima da média, usuários da
mídia social que se sentem alienados das decisões políticas.
A pesquisa World Values Survey, uma investigação sobre as mu-
danças sociais e políticas em vários países1, afirma que pessoas com
maior escolaridade atribuem valores mais altos à democracia e à liber-
dade individual e são mais tolerantes com estilos de vida alternativos.
Esta classe média não quer apenas segurança para sua família, mas
também escolhas e oportunidades, e está conectada a eventos e pes-
soas com condição social similar, em outras partes do mundo, por
meio da tecnologia.
No Brasil, as pesquisas de Época2 e Veja3 comprovam o que dizem
Fukuyama e a pesquisa de Michigan. Os movimentos mostraram uma
população que não estava insatisfeita economicamente, mas sim po-
liticamente; era a classe média que tem informação, acesso às redes
sociais e, por isso mesmo, o poder de se indignar e se mobilizar.
Seja qual for a interpretação, 2013 será o ano que não terminou
para os profissionais de comunicação, que continuam buscando
respostas para perguntas como: por que nossas pesquisas de opi-
nião pública e nossas pesquisas políticas não detectaram a força de
um movimento popular de tal envergadura? Quais são os líderes
deste movimento e por que nunca identificamos nenhum deles?
Como identificar os verdadeiros líderes contemporâneos capazes de
representar e aglutinar o pensamento e as ações de grandes parcelas
da população?
Em seu último livro, Manuel Castells (2013) afirma que “a luta fun-
damental pelo poder é a batalha pela construção de significado na
mente das pessoas”. Castells considera a comunicação um poder ca-
paz de construir significados e aponta para o fato de que a mudança
do ambiente comunicacional afetou diretamente as normas de cons-
1 a pesquisa é conduzida pela universidade de Michigan (http://www.worldvaluessurvey.org/).2 revista Época, edição de 24/06/2013 – p. 41.3 revista Veja, edição de 27/06/2013 – p. 69.
trução destes significados. As tecnologias de comunicação e informa-
ção demarcaram um território virtual com significados próprios e au-
tônomos, ou, como diz Castells, “a autocomunicação das massas é a
plataforma tecnológica da cultura da autonomia”.
Se a networked public sphere elabora seus significados e os compar-
tilha de forma autônoma, qual pode ser o papel das lideranças formais
em um território onde o significado é construído socialmente? Um líder
não “re-presenta” mais porque ele só pode surgir se fizer parte da rede
e se compartilhar os significados e as linguagens do território virtual. E,
neste caso, não seria mais um líder na concepção tradicional.
Talvez esta seja uma das respostas. A liderança contemporânea é feita
menos por pessoas, nomes, partidos ou associações, e mais por valores,
ideias e sentimentos capazes de movimentar pessoas e multidões. É pre-
ciso desenhar uma storytelling social para arrebanhar seguidores. Ho-
je, os líderes são mais voláteis do que as ideias, porque importam
menos as identidades e mais o compartilhamento de desejos, de an-
seios e de valores dos que têm voz, mas nem sempre se manifestam
pelos meios tradicionais. As redes reúnem as pessoas que se identificam
em torno de valores e ideias comuns, e não em torno de líderes.
o que noS dizem oS dadoS
As estatísticas que emergem do Mapa comprovam essa pulverização
das lideranças. Nem mesmo na mídia tradicional surgem líderes claros
e incontestes. E, quando se olha com atenção para os ambientes
digital e acadêmico, fica ainda mais nítida essa ausência de forma-
dores de opinião capazes de serem reconhecidos como reais in-
fluenciadores. Nesses dois universos, a dispersão foi ainda maior e
hoje é impossível afirmar que qualquer indicado seja reconhecido
como uma liderança pelos gestores de comunicação das maiores em-
presas e órgãos públicos do país.
eSpeciaL // criSe de LiderançaS
a liderança contemporânea é feita menos por pessoas, nomes, partidos ou associações, e mais por valores, ideias e sentimentos capazes de movimentar pessoas e multidões.
14 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 15
na iMprenSa tradicionaLDentre as três categorias de lideranças medidas pela pesquisa, o maior grau de
identificação se deu na imprensa tradicional, na qual a jornalista Miriam Leitão
foi citada por 20 entrevistados, o equivalente a 17% da amostra. O segundo
mais lembrado foi o jornalista Ricardo Boechat, apontado por 13 gestores, ou
11% dos entrevistados.
Vale ressaltar que esses dois profissionais atuam em diversos meios de co-
municação – jornais, TVs, rádios e internet –, e provavelmente daí venha tama-
nho recall. Boechat, por exemplo, estava em momento de alta midiática no
período de realização da pesquisa, em virtude de um vídeo postado na rede com
comentários contundentes sobre as manifestações de junho de 2013, o que pode
ter influenciado a lembrança de seu nome. Para se ter uma comparação, a terceira
liderança mais citada na imprensa tradicional foi o colunista e escritor Elio Gaspari,
apontado por apenas nove gestores, ou 8% da amostra.
Além de apontar os nomes, os gestores de comunicação foram instados a
justificar sua preferência por tais lideranças na mídia tradicional. As respostas
mostram que os 10 argumentos mais usados são, de certa forma, comuns à
condição de qualquer líder de opinião e podem ser agrupados em três tipos: (1)
a empatia do entrevistado com as opiniões do jornalista, (2) a crença na credi-
bilidade e no poder de influência e repercussão do profissional ou da rede
em que trabalha e (3) as qualidades jornalísticas (boa linguagem, faro, opi-
niões). Aqui, a credibilidade surge como o aspecto mais importante para um
profissional ser considerado líder, cenário que não se repete, como veremos
mais à frente, quando a questão diz respeito à liderança nas redes sociais.
nota metodológica
A análise de redes da mídia tradicional
foi desenvolvida atribuindo uma
relação entre o entrevistado e suas
citações. O tamanho do círculo se
refere à quantidade de citações que
cada referência obteve pelos 120
gestores. As cores representam um
agrupamento de proximidade (clusters)
entre as citações, desenvolvidas pelo
software Gephi.
(perGunta: queM você conSidera uM noMe de Liderança na iMprenSa tradicionaL? >> aLGuM coLuniSta, JornaLiSta ou BLoGueiro de inForMação?
FiGura 1. LiderançaS na iMprenSa tradicionaL
FiGura 2. anáLiSe de redeS de LiderançaS
ComentárioS doS geStoreS
_ “Ela é influenciadora de opinião, tem um posicionamento bem claro em relação a qualquer assunto, tanto
faz se é carnaval ou política.”
_ “Eu acho que é muito uma questão de eu como leitora, as coisas que eu gosto de ler, com as quais eu me
identifico, coerentes com a realidade, uma leitura de cenário que eu acho válida, que eu admiro.”
_ ”Ele demonstra muito a opinião dele, inclusive dentro da própria emissora onde atua.”
_ “Eu estou falando mais por afinidade. A maior parte das coisas que ele fala são coerentes com o que
eu penso.”
eSpeciaL // criSe de LiderançaS
WILLIAM BONNERRICARDO BOECHAT
ELIO GASPARI
MIRIAM LEITÃO
PAULO HENRIQUE AMORIM
LUIS NASSIF
ANCELMO GOIS
16 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 17
GráFico 1: oS MotivoSpor que o(a) Sr(a) o(a)conSidera coMo uM(a) Líder? (MúLtipLaS citaçõeS; n=100)
0% 60%
OUTROS
IMPARCIALIDADE
ANÁLISES RELEVANTES
ESPECIALIZAÇÃO
INFORMAÇÕES RELEVANTES/PRIVILEGIADAS
ALCANCE
OPINIÕES CRÍTICAS
REPERCUSSÃO/INFLUÊNCIA
CREDIBILIDADE 52%
49%
40%
29%
23%
17%
13%
6%
14%
naS redeS SociaiSSe na imprensa tradicional a dispersão das lideranças é uma
tendência, no ambiente digital esse fenômeno está mais do
que consolidado. Os 120 gestores entrevistados pelo Mapa
foram questionados sobre quem considerariam um novo líder
de opinião nas redes sociais. No entanto, dois em cada três
entrevistados não apontaram sequer um nome. Das 360 indi-
cações possíveis – a pergunta permitia elencar até três lideran-
ças nessa área –, surgiram apenas 60 indicações. Nem mesmo
o Anonymous e o Movimento Passe Livre, que passavam por
grande exposição midiática em função da onda de protestos
iniciada em junho, se destacaram, recebendo duas e três cita-
ções cada um, respectivamente.
Diferentemente da mídia tradicional, onde a credibilidade foi
apontada como a característica mais importante para alguém
ser considerado líder de opinião, no ambiente digital os gestores
deram maior peso às opiniões críticas e à repercussão/influência
das lideranças. Aqui, a credibilidade foi apenas a quarta caracte-
-rística mais citada como fundamental. Tal comportamento
indica que, nas mídias sociais, a busca por posicionamentos for-
tes e a possível legião de seguidores são mais importantes do
que a credibilidade exigida na mídia tradicional.
FiGura 3. LiderançaS naS redeS SociaiS
(perGunta: e naS redeS SociaiS, o(a) Sr(a) conSideraria aLGuM novo Líder de opinião independente? [até trêS citaçõeS])
na visão da Fsb digital
a dificuldade em identificar novas lideran-
ças espelha a realidade de rede. o temerá-
rio de termos credibilidade em 4º lugar e
opinião crítica em 1º como valores dessas
lideranças é que os princípios básicos da
comunicação sofrem impacto muito
grande: boatos e opiniões embasadas
em fatos não reais ou mal apurados
acabam se sobrepondo em volume
nas redes sociais. É preciso encarar
essa realidade, assumindo que, embora
tenha força, a rede não pode ter a força de
verdade definitiva. nesse cenário, a
credibilidade deve ser buscada nos influen-
ciadores digitais da mesma forma como
sempre foi procurada antes do surgimento
das redes. os gestores de comunicação
possuem papel fundamental nessa transi-
ção, na exigência atitudinal, ao interagi-
rem com as lideranças do
ambiente digital.
ComentárioS doS geStoreS
_ “Porque foi o que eu mais vi ser seguido, comentado, compartilhado, acho que ele acabou se posicionando
dessa forma.”
_ “Porque ela tem seguidores. E nos comentários nem todo mundo concorda com ela, então eu acho que ela
provoca boas discussões, tanto de literatura, quanto de tecnologia e de política.”
_ “Porque ele influencia todos os outros (blogs) do segmento.”
_ “Ele é uma pessoa séria, tem muita gente que segue. É um líder. Eu estou falando a visão que eu tenho dos
seguidores. Não que eu acredite nele, que eu seja um seguidor. Ele tem muitos seguidores, uma turma
jovem.”
_ “Tem uma bagagem de jornalismo econômico de muitos anos e tem sido um apoiador atualmente do
governo, tem dado uma outra opinião que não aquela da imprensa escrita, e tem tido muita repercussão.”
eSpeciaL // criSe de LiderançaS
GráFico 2: oS MotivoS
por que o(a) Sr(a) o(a)conSidera coMo uM(a) Líder?(MúLtipLaS citaçõeS; n=42)
0% 50%
OUTROS
INTERESSE PROFISSIONAL
INOVAÇÃO
IMPARCIALIDADE
ESPECIALIZAÇÃO
ANÁLISES RELEVANTES
INFORMAÇÕES RELEVANTES/PRIVILEGIADAS
CREDIBILIDADE
ALCANCE
REPERCUSSÃO/INFLUÊNCIA
OPINIÕES CRÍTICAS 45%
40%
33%
17%
14%
12%
5%
5%
5%
5%
5%
Mapa da coMunicação BraSiLeira // 19
além do mapa
“Se você olha pelo ângulo de quem está
lendo o quê, você fica com a impressão
de que pulverizaram as fontes. Só que
isso é uma visão superficial. Se você
olha pelo ponto de vista de onde está
vindo a informação originalmente, vo-
cê continua na imprensa tradicional.
Pode até ser que, para as pessoas, elas
estejam se informando por 3 mil twit-
teiros diferentes. Esses 3 mil twitteiros
estão incluindo o link de uma matéria
que saiu em alguns dos três ou quatro
maiores jornais do país. Ou das revis-
tas, ou dos grandes sites, mas, no fim
das contas, a gente continua falando
de um universo pequeno. E por um mo-
tivo muito simples: produzir jornalis-
mo, ou seja, produzir informação, ain-
da é muito caro.”
Pedro doria,editor-executivo do jornal o Globo
GráFico 3: oS MotivoSperGunta: por que o(a) Sr(a) o(a)conSidera coMo uM(a) Líder?(MúLtipLaS citaçõeS; n=51)
na acadeMiaO ambiente acadêmico repete o mesmo fenômeno observado nas
redes sociais, com grande dispersão na citação de nomes. Chama a
atenção o alto índice de não resposta (58%), indicando que a distân-
cia entre universidade e mercado de trabalho, tema conhecido e sem-
pre debatido nos meios acadêmicos, ainda se faz presente. Os resul-
tados da pesquisa mostram que, entre os gestores de comunicação,
não se detectam hoje lideranças intelectuais capazes de movimentar
corações e mentes, como havia até a década de 1980, quando perso-
nalidades reconhecidas por suas competências intelectuais ou artísti-
cas inspiravam movimentos políticos e sociais. Neste ambiente, o líder
mais citado hoje é o sociólogo e ex-presidente Fernando Henrique
Cardoso. No entanto, FHC recebeu apenas quatro citações, o equiva-
lente a 3% da amostra. Outro dado que mostra a ausência de lideran-
ças é que surgiram apenas 81 de 360 citações possíveis – cada gestor
podia apontar até três lideranças acadêmicas.
0% 30%
OUTROS
INOVAÇÃO
OPINIÕES CRÍTICAS
ANÁLISES RELEVANTES
ESPECIALIZAÇÃO
ALCANCE
EXPERIÊNCIA
CREDIBILIDADE
REPERCUSSÃO/INFLUÊNCIA 27%
24%
18%
16%
16%
14%
12%
8%
4%
(perGunta: queM você conSidera uM noMe de Liderança naS univerSidadeS, no Meio acadêMico BraSiLeiro? aLGuM acadêMico que SeJa Líder de opinião? [até trêS citaçõeS])
FiGura 4. LiderançaS no Meio acadêMico
ComentárioS doS geStoreS
_ “Pela identificação com as coisas que ele fala. Eu acho que ele é didático, conhecedor das coisas. Academi-
camente, é inspirador.”
_ “Desenvolve bem essa área de comunicação organizacional, que no Brasil hoje ainda se confunde com
relações públicas. São coisas a rigor diferentes, mas a academia está tentando chegar a um consenso.”
_ “Consegue influenciar bastante a nova geração.”
_ “Ele tem uma atuação bastante orientada para temas variados, entre eles educação, então
eu acho que as opiniões dele de alguma maneira influenciam bastante também.”
_ “Porque ela tem feito pesquisas inovadoras no relacionamento das novas mídias, da tecnologia digital.”
eSpeciaL // criSe de LiderançaS
No caso do ambiente acadêmico, a característica mais importan-
te para os gestores ouvidos nesta edi;cão do Mapa é a repercus-
são/influência do líder, seguida da credibilidade. Análises relevantes e
opiniões críticas são apenas o 6º e o 7º motivos mais citados.
Mapa da coMunicação BraSiLeira // 21
artiGo
vw
teMpoS diGitais credibilidade e transparência estão entre
os mais importantes ativos de qualquer
instituição ou empresa, privada ou públi-
ca. Só podem ser exercitadas e reconhe-
cidas por meio de uma comunicação so-
cial eficiente. o tratamento e a
disseminação da informação, portanto,
são absolutamente estratégicos.
Felizmente – ao menos para nós, gesto-
res da área de comunicação –, esta per-
cepção está hoje disseminada nos ou-
tros escalões das instituições e
empresas, o que facilita, agiliza e quali-
fica as ações de comunicação. os de-
partamentos e gerências de comunica-
ção, por isso, estão deixando de ser, na
estrutura organizacional, uma instância
pouco relevante, como era o cenário de
alguns anos atrás.
contribuiu para essa evolução, sem dúvi-
da, a revolução da comunicação, com o
advento da era digital e as suas variadas e
constantemente renovadas ferramentas
– blogs, Facebook, Flickr, Google plus, ins-
tagram, Soundcloud, twitter. a mídia tra-
dicional – impressos, rádio e tevê – não é
mais a única formadora de opinião, em-
bora continue muito importante, obvia-
mente. a multiplicação do fluxo de infor-
mações amplificou o que se convenciona
classificar de opinião pública. resultado:
há mais cobranças, vigilâncias e exigên-
cias e, em consequência, maior necessi-
dade de interlocução, o que é salutar.
para exemplificar o poder de mobilização
das redes sociais, é bastante mencionar o
gigantesco e surpreendente movimento
de protestos que pipocaram no país em
meados do ano, num cenário de conjuntu-
ra econômica e social relativamente con-
fortável, com inflação sob controle e baixo
desemprego.
o cenário da era digital exige adaptações
rápidas no pensar e fazer dos departa-
mentos de comunicação. em primeiro lu-
gar, não podem ser autossuficientes, pois
suas funções transbordaram para outras
instâncias da empresa ou instituição. em
segundo lugar, sua atuação tem de ir além
da tradicional assessoria de imprensa e
carLoS aLBerto BarreiroS
administrador de empresas, é diretor de comunicação da confederação nacional
da indústria (cni)
do relacionamento com os jornalistas.
depois, devem operar com profissionais
versáteis, multimídia. acrescente-se a ne-
cessidade de se realizar planejamento e de
avaliar e monitorar como é vista lá fora a
empresa ou entidade.
o Sistema cni, que abrange a confedera-
ção nacional da indústria, o Senai (Servi-
ço nacional de aprendizagem industrial),
o SeSi (Serviço Social da indústria) e o ieL
(instituto euvaldo Lodi), é demandado dia-
riamente por jornalistas e outros atores
sociais. veicula uma média de 20 mil no-
tícias por ano.
a diretoria de comunicação está fazendo
o dever de casa.
22 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 23
capítuLo 2
o LuGar da ComuniCação
O papel da comunicação nas instituições está mudando, fenômeno que
acompanha as transformações vividas pela gestão empresarial e governa-
mental ao longo dos últimos anos. Para 89% dos gestores, a comunica-
ção está desenhada de forma coerente com a missão, a visão e os valores
da organização. Esse entendimento cresceu em todos os setores desde a
2ª edição do Mapa, feita em 2011, com especial destaque para o nivela-
mento que o setor público busca em relação ao privado. Para a mesma
questão, o percentual de gestores de órgãos e empresas estatais subiu de
73% para 86%, aproximando-se do patamar praticado pelas empresas
privadas brasileiras (90%) e estrangeiras (93%).
O mesmo percentual de gestores (89%) concorda que a direção da
instituição entende ser a comunicação estratégica para garantir uma
gestão transparente, o que comprova o aumento da influência do
setor no dia a dia das corporações e dos órgãos públicos.
Apesar de a comunicação estar cada vez mais harmonizada com
os valores da organização e de a maioria dos gestores acreditarem que
a direção das instituições vê comunicação como transparência, o per-
centual de entrevistados que afirmam ter sua posição levada em con-
ta na hora da tomada de decisão pelo board cai sensivelmente: 73%.
os desaFios
O Mapa revela que a comunicação está cada vez mais alinhada com
as estratégias institucionais, mas para a maioria dos gestores esta ain-
da não é uma guerra vencida. Para entender melhor este amplo con-
texto, o Mapa organizou os desafios expostos pelos entrevistados em
seis grupos. De acordo com os gestores, o principal desafio é valorizar
a área de comunicação dentro do ambiente organizacional, resultado
fortemente influenciado pelas expectativas dos gestores públicos. Pa-
ra 30% deles, ampliar a força da área na organização é o maior desa-
fio. Já no ambiente privado, a principal meta é posicionar a marca no
mercado. Outra diferença sensível aparece entre empresas estrangei-
ras e brasileiras. As primeiras encaram as redes sociais como o segun-
do maior desafio a ser enfrentado, enquanto para as nacionais este é
o menos importante.
A seguir, detalhamos as seis definições, de acordo com o grau de
importância dado pelos entrevistados:
i. vaLorização do Setor, coM 24%O principal desafio é a reestruturação da infraestrutura, a expansão e
a consolidação das mídias institucionais, a utilização das redes sociais
e a adequação de linguagens para os tempos atuais. A necessidade de
conectar as áreas de negócios e a segmentação da comunicação, alia-
da à tecnologia, também foram consideradas grandes desafios para o
futuro, pois, para estes gestores, a tendência da comunicação é se
tornar menos “de massa” e mais segmentada e complexa, implicando
em maior uso da tecnologia para atingir a multiplicidade de públicos.
Destaque: entre os três públicos pesquisados, o que dá maior impor-
tância à valorização da comunicação é o setor público. A menor rele-
vância para este item se deu entre as empresas estrangeiras, mas aqui
é possível inferir que, neste universo, a comunicação já alcançou um
importante patamar valorativo.
para 89% dos gestores, a comunicação está desenhada de forma coerente com a missão, a visão e os valores da organização.
24 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 25
ii. poSicionaMento de Mercado – BrandinG, coM 22%O mercado é o grande desafio para os gestores que percebem a co-
municação como um fator capaz de posicionar a empresa diante da
concorrência, de conectar os negócios, de promover a marca, de ali-
nhar a comunicação com as estratégias da gestão empresarial e de
direcionar seu foco para a customização dos segmentos de negócios
e públicos das instituições.
Destaque: devido à natureza da atividade, é o setor público quem dá
o menor grau de importância a este item. Já nas empresas privadas,
ele é justamente o mais valorizado.
iii. redeS SociaiS, coM 12%As redes sociais são o grande desafio para muitos dos gestores entre-
vistados. Segundo eles, a comunicação precisa renovar sua linguagem
para os novos veículos e compreender como eles são demandados
pelos usuários. Expressam a preocupação de utilizar as mídias sociais
como meio de agregar novos segmentos de públicos.
Destaque: o peso dado ao desafio imposto pelas redes sociais é bas-
tante diverso entre as empresas brasileiras e estrangeiras. Enquanto
para as nacionais representa o menor desafio entre os seis elencados
(as redes foram citadas apenas por 3% dos gestores), nas companhias
com matriz em outros países as mídias sociais são o segundo maior
desafio, com 20% das indicações.
iv. inteGração inStitucionaL, coM 12%O desafio da comunicação é alinhar conceitos mais permanentes, su-
perando a transitoriedade da informação característica de nossa épo-
ca. Sua função é a de um interlocutor competente, capaz de compar-
tilhar a visão da empresa e consolidar seus valores, sobretudo junto a
seus funcionários. A comunicação tem também a responsabilidade de
alinhar estratégias empresariais capazes de impactar o mercado e dar
suporte à reputação da instituição.
Destaque: este dado também reforça o abismo existente entre os
dois tipos de empresas privadas. Enquanto apenas 3% das estrangei-
ras têm a integração institucional como maior desafio, nas brasileiras
esse percentual atinge 20%, indicando que elas ainda têm um cami-
nho mais árduo a percorrer para consolidar a comunicação como uma
ferramenta de interlocução com os públicos interno e externo.
v. reLacionaMento, coM 8%O grande desafio dos próximos anos será transformar a comunicação
em um interlocutor reconhecido pelos stakeholders e pelos diversos
públicos que se relacionam ou possam se relacionar com as organiza-
ções. O uso das mídias sociais como instrumento de diálogo é uma
preocupação para os que desenham um futuro no qual estes novos
públicos precisam ser agregados ao ambiente da empresa.
Destaque: empresas brasileiras e o setor público dão maior impor-
tância ao relacionamento com os influenciadores internos e exter-
nos, o que indica já estarem as empresas estrangeiras mais avança-
das neste aspecto.
a área de comunicação precisa de mais valorização interna e de mais estrutura diante dos novos desafios, na visão dos gestores.
26 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 27
GráFico 4: oS deSaFioSperGunta: penSando noS próxiMoS anoS, quaL LHe parece Ser o principaL deSaFio da coMunicação para a eMpreSa/o órGão?
vi. vaLoreS éticoS, coM 8%A criação de canais de diálogo com a sociedade e com os públicos
específicos das instituições é um desafio que se coloca para muitos
gestores da comunicação, tanto no setor privado quanto no público.
O foco é ampliar os mecanismos de transparência; aproximar-se da
comunidade; consolidar valores e apoiar o crescimento sustentável,
entre outros.
Destaque: o setor público é quem mais indica como desafio a cons-
trução de valores éticos, mas justamente neste campo se deram as
diferenças mais sutis entre os públicos pesquisados.
ComentárioS doS geStoreS_ “Uma segmentação cada vez mais customizada. A gente vai deixar de ter uma comunica-
ção de massa para ter uma comunicação segmentada. Então a tecnologia favorece isso, mas
dá uma complexidade muito maior.”
_ “Eu acho que o desafio é ter um processo de comunicação bem alinhado.”
_ “Na minha opinião, o principal desafio vai ser transformar essa comunicação, hoje muito
enraizada na empresa, em uma forma mais interativa e mais interessante para as novas
gerações.“
_ “Ampliar os mecanismos de divulgação de transparência; utilizar as ferramentas e lingua-
gens compatíveis com os tempos atuais, fomentar e criar canais de diálogo com a socieda-
de, mirando sempre a ampliação das práticas de democracia direta.”
_ “Criar canais, ou usar os já existentes, para conversar com o maior número de públicos,
usando mídias sociais.”
_ “Integração: uma empresa com tantos segmentos e tão diversificada precisa integrar todos
os seus setores para preservar a sua cultura e a sua identidade.”
_ “O departamento está em fase de reestruturação. O maior desafio é conseguir fazer essa
reestruturação, deixá-lo com o tamanho e a estrutura adequada para a agência, ao mesmo
tempo em que se atende a rotina do dia a dia.”
0% 40%
10%10%
14%10%
12%30%
20%33%
3%10%
5%23%
3%27%
20%3%3%
17%
12%22%
12%8%8%
24%
VALORES ÉTICOS - VISIBILIDADE
VALORIZAÇÃO DO SETOR
REDES SOCIAIS
RELACIONAMENTO COM PÚBLICOS
POSICIONAMENTO NO MERCADO - BRANDING
INTEGRAÇÃO INSTITUCIONAL
28 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 29
GráFico 5: o Futuro
perGunta: noS próxiMoS doiS anoS, quaL Será o Foco de coMunicação da eMpreSa/do órGão?
o Foco
Assim como em relação aos desafios, na questão que aborda qual
seria o principal foco da comunicação para os próximos dois anos, o
Mapa classificou as respostas dos gestores com base nas mesmas seis
categorias: valorização do setor; relacionamento com os públicos, po-
sicionamento no mercado (branding); valores éticos; redes sociais e
integração institucional.
Enquanto os dois principais desafios apontados pelos 120 ges-
tores foram a valorização da área de comunicação e o posiciona-
mento da instituição no mercado (branding), quando instados a
falar do foco de seu setor para os próximos dois anos, há uma
importante mudança. A valorização ainda lidera, com 25% das ci-
tações, mas vem empatada em primeiro lugar como foco prioritá-
rio com a categoria relacionamento com os públicos. O branding
cai para a terceira posição.
Outro dado que chama a atenção é que, embora as redes sociais
sejam o terceiro maior desafio para os gestores, sua importância cai para
o último lugar no ranking quando se fala em foco da comunicação.
Entre os três segmentos analisados – setor público e empresas
brasileiras e estrangeiras –, há algumas diferenças significativas:
• Entre os gestores dos órgãos governamentais, por exemplo, o prin-
cipal foco é se relacionar com os diversos públicos, interno e
externo;
• Posicionar-se no mercado (branding) é o principal foco apenas
para as empresas estrangeiras;
• Já os gestores de comunicação das empresas brasileiras preten-
dem focar mais na valorização da área dentro da corporação;
• Nenhum gestor de empresa brasileira citou os valores éticos como
um foco da comunicação para os dois próximos anos. Essa citação
também é baixa no setor público (2%);
• O setor público é quem mais pretende priorizar as redes sociais no
curto prazo. Neste segmento, 16% dos gestores indicaram tais
mídias como foco, enquanto esse percentual cai para 10% nas
empresas estrangeiras e para 5% nas nacionais.
0% 40%
6%20%
16%36%
2%24%
23%20%
5%18%
0%33%
7%23%
10%17%
10%17%
12%21%
11%25%
3%25%
VALORES ÉTICOS - VISIBILIDADE
VALORIZAÇÃO DO SETOR
REDES SOCIAIS
RELACIONAMENTO COM PÚBLICOS
POSICIONAMENTO NO MERCADO - BRANDING
INTEGRAÇÃO INSTITUCIONAL
ComentárioS doS geStoreS_ “Integração com as unidades, porque temos um hiato com comunicação interna, precisamos fazer esse
trabalho.”
_ “Vai ser um foco orientado para o mercado; nossa estratégia vai estar muito próxima de produtos e
tecnologias mais orientados para os mercados em que atuamos.”
_ “Reforçar o posicionamento da empresa em função de sermos uma rede. Por isso, nosso foco costuma
ser a padronização do discurso e reforçar o posicionamento da empresa no mercado.”
_ “Reforçar o relacionamento com os públicos prioritários, construir mais esse relacionamento, a longo
prazo, e melhorar a nossa atuação em mídias sociais.”
30 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 31
GráFico 6: vaLorizaçãoperGunta: a coMunicação eStá deSenHada de ForMa coerente coM a MiSSão, a viSão e oS vaLoreS do órGão / da eMpreSa?
o posicionamento na instituição
O posicionamento da comunicação na instituição foi avaliado pelos
gestores considerando-se três dimensões: (a) a coerência com a mis-
são, a visão e os valores da empresa; (b) o posicionamento estratégico
da comunicação como garantia para uma gestão transparente; e (c) a
importância da comunicação no processo de tomada de decisão da
direção da empresa.
O índice de concordância é bem alto para as duas primeiras dimen-
sões, ressaltando-se o aumento das afirmativas “concordo” no Mapa
deste ano, em comparação com a edição de 2011.
A única dimensão que tem um índice menor de concordância, se
comparada às outras, é a da importância da comunicação para a to-
mada de decisão da cúpula da empresa. Ainda assim, os dados com-
parativos entre 2011 e 2013 mostram que os gestores estão avaliando
melhor este item. De acordo com 89% dos entrevistados, o departa-
mento de Comunicação está conectado de forma coerente com a fi-
losofia e a cultura empresariais e atua de acordo com a missão, a visão
e os valores da instituição. Comparando-se os dados de 2011 e 2013,
percebe-se que o índice de concordância aumentou nas esferas públi-
ca e privada, mas com maior intensidade no setor público.
CONCORDA EM PARTE DISCORDA NS/NRCONCORDA
2011
2013
2013
2013
2011
2011
2013
2011
73% 7% 20%
86% 10%
85% 13%
90%
93%
90% 7%
7%89%
83% 13%
0% 100%
perGunta: a coMunicação é viSta peLa direção do órGão coMo eStratéGica para Garantir que tenHa uMa GeStão tranSparente?
GráFico 7: tranSparência
CONCORDA EM PARTE DISCORDA NS/NRCONCORDA
0% 100%
2011
2013
2011
2013
2013
2011
87%
85%
85%
90%
83% 17%
10%
10%
93%
2013
2011
89%
11%
6%
7% 7%
92% 6%
perGunta: a poSição da coMunicação é Levada eM conta no proceSSo de toMada de deciSõeS do níveL MaiS aLto da Hierarquia na eMpreSa/no órGão?
GráFico 8: reLevância
CONCORDA EM PARTE DISCORDA NS/NRCONCORDA
0% 100%
2011
2013
2011
2013
2011
2013
2013
2011
73%
76%
10% 17%
73% 10%18%
85% 11%
18% 6%
40%
70%
28%
13% 18%
33%
60% 7% 33%
70% 23% 7%
O papel estratégico da comunicação como garantia para uma ges-
tão transparente também tem a concordância de 89% dos gestores,
tanto de órgãos públicos quanto de empresas privadas. Os dados
comparados de 2011 e 2013 mostram que o índice de concor-
dância desta questão aumentou em todos os setores este ano.
32 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 33
o orçamento
O ganho de importância da comunicação também se reflete na am-
pliação orçamentária da área: 48% dos gestores ouvidos nesta edição
do Mapa afirmam que o orçamento cresceu em relação ao ano ante-
rior e 32% dizem que ele se manteve. Somente 14% informam que o
orçamento diminuiu.
A exceção ficou por conta das empresas estrangeiras, onde se
constata a indicação de menor expansão do orçamento: há dois anos,
59% das companhias com matriz em outros países falavam em am-
pliação dos recursos, enquando agora esse percentual recuou para
47%. É preciso observar que alguns gestores de companhias estran-
geiras de grande porte comentaram durante as entrevistas que deter-
minadas orientações e ações vêm da área de comunicação da matriz,
no país de origem. Esse pode ser um dos fatores que contribuíram
para a diminuição do orçamento e para a manutenção de equipes
menores no Brasil.
O maior crescimento no percentual de gestores que falaram em
aumento da verba para comunicação se deu entre as empresas brasi-
leiras, onde o salto foi de 50% em 2011 para 65% nesta 3ª edição.
Mais um indicativo de que as companhias sediadas no país vêm dando
mais importância a suas áreas de comunicação. Também houve cres-
cimento no setor público, mas em ritmo bem mais tímido: de 30%
para 36%, o que mantém os órgãos de Estado como os que menos
registraram aumento na verba em 2013.
GráFico 9: verBaperGunta: eM reLação ao ano paSSado, a porcentaGeM do orçaMento deStinada à área de coMunicação creSceu ou diMinuiu? [dado GeraL da aMoStra eM 2013]
48%
32%
14%
6%
0%
50%
NS/NRDIMINUIUMANTEVE-SECRESCEU
perGunta: eM reLação ao ano paSSado, a porcentaGeM do orçaMento deStinada à área de coMunicação creSceu ou diMinuiu? [dado de proporção de reSpoStaS “creSceu” por Setor]
0% 100%
EMPRESA ESTRANGEIRA
EMPRESA BRASILEIRA
SETOR PÚBLICO
20132011
30%
36%
50%
65%
59%
47%
GráFico 10: evoLução
o ganho de importância da comunicação se reflete na ampliação orçamentária da área.
34 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 35
avançoS na reLação Governo-sociedade
em tempos de profundas transformações
da comunicação na era digital, as organi-
zações públicas – mais amplas, complexas
e menos ágeis que as instituições priva-
das – têm conseguido, pouco a pouco,
superar limitações para se adequar às
demandas por informação e interação
mais eficientes, ampliando as formas de
se relacionar com os cidadãos.
diferentemente da comunicação exercida
pela iniciativa privada, que busca princi-
palmente posicionar bem a empresa no
mercado, a comunicação pública tem
como vocação ampliar a transparência
das ações do estado, prestar contas
financeiras e sociais, atender ao cidadão
e incentivar a relação governo-sociedade.
Se ainda há um caminho a se percorrer
até que o estado consiga se utilizar de
todo o potencial que a comunicação
pública pode oferecer, os esforços nesse
sentido são marcantes e os avanços
recentes, importantes. as boas notícias
trazidas pela 3ª edição do mapa da
Comunicação Brasileira reforçam o
que temos vivenciado – e ajudado a
construir – em órgãos públicos aos quais
prestamos serviços nos últimos anos: há
um amadurecimento da comunicação do
setor público, com redução da distância
em relação à comunicação praticada no
setor privado, especialmente no que se
refere à valorização de seu papel estraté-
gico. temos visto nos órgãos públicos
mais assessores de comunicação partici-
pando dos processos decisórios, além de
maior investimento em planejamento.
naturalmente mais conservador, o
estado ainda centra sua comunicação na
mídia tradicional, como o jornal impres-
so, mas é também o setor que mais
valoriza o fenômeno das mídias digitais,
como mostra este mapa. e, surpreen-
dentemente, supera o setor privado em
presença nas redes sociais, respondendo
a uma demanda cada vez maior da
sociedade por transparência e, mais que
informação, interlocução direta.
priSciLa lamBertdiretora de atendimento
da FSB comunicações em Brasília
não raro, o alto grau de interação prati-
cada transformou os perfis oficiais de
órgãos públicos em verdadeiros serviços
de atendimento ao consumidor – mas
com uma visibilidade infinitamente
maior, em que informações são compar-
tilhadas com milhares de pessoas ao
mesmo tempo.
o novo cenário de avanços traz também
outros tantos desafios, que envolvem, de
um lado, a demanda pela qualificação de
equipes, o compromisso com a agilidade,
a objetividade e a veracidade dos dados;
por outro, a necessidade de se aprofun-
dar as mudanças por uma comunicação,
se menos centralizada, ainda mais bem
planejada.
artiGo
36 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 37
capítuLo 3
o Cotidiano da coMunicação
Comunicação é transparência, estratégia, informação, dinamismo,
agilidade, alinhamento, inovação. Essas foram as expressões mais uti-
lizadas pelos gestores para definir o cotidiano, quando perguntados
qual palavra ou expressão melhor definiria seu trabalho no dia a dia.
As falas dos entrevistados foram categorizadas em quatro itens, três
referentes à natureza da atividade (informação estratégica, criar e
manter relacionamentos e transparência) e um ligado a sentimentos
(como estresse, correria, pressão etc.).
Dentre os que definiram sua rotina com conceitos relacionados à
natureza do trabalho, a maioria (44%) abordou questões relacionadas
a informações estratégicas. Nesse aspecto, há fortes diferenças entre
os três públicos mapeados. Para 68% dos gestores de empresas bra-
sileiras, apareceu como mais relevante o tema informações estratégi-
cas, enquanto transparência preponderou nas companhias estrangei-
ras e no setor público.
GráFico 11: reFLexão
perGunta: GoStaria de LHe pedir uMa reFLexão SoBre a coMunicação: que paLavra ou expreSSão MeLHor deFiniria o Seu traBaLHo no dia a dia? [dadoS de 2013]
>>INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA O trabalho realizado pela área de comunicação é visto como estratégico, na medida em que faz o alinhamento de informações entre funcionários, colaboradores, fornecedores e clientes, impacta a cultura da empresa e busca inovar e progredir. A visão do gestor é a de uma comunicação que participa do processo decisório, é articuladora de resultados, se volta para o alinhamento das informações institucionais, cria competências e inovações e é capaz de impactar a cultura organizacional da instituição.
>>RELACIONAMENTOS A comunicação cria e mantém relacionamentos, busca a satisfação dos diversos públicos, motiva o público interno, diz respeito a envolvimento e responsabilidade e torna a instituição acessível a todos. Na percepção dos gestores, a comunicação é responsável por construir relacionamentos e interações entre a instituição, seus públicos e a sociedade. É um meio de conectar interesses e pessoas.
>>TRANSPARÊNCIA A comunicação é vista como um instrumento de sustentabilidade, acessibilidade, compartilhamento e de prestação de contas – accountability financeira e social. É a informação como garantia de transparência, de atendimento ao cidadão, instrumento de visibilidade, incentivadora da relação empresa-sociedade ou governo-sociedade e fiadora do comprometimento.
SentiMentoSPara além das três categorias elencadas acima, 3 em cada 10
gestores definiram sua rotina de trabalho com palavras ou
expressões que denotam sentimentos e sensações que eles têm em
relação ao trabalho. Dinamismo, agilidade, determinação, desafio,
coragem, persistência, gratificação, motivação, correria e estresse
foram algumas delas.
(perGunta: quaL paLavra ou expreSSão MeLHor deFiniria Seu traBaLHo no dia a dia. cLaSSiFicação apenaS doS SentiMentoS eM reLação ao traBaLHo de coMunicação)
FiGura 5: o que eLeS dizeM
ComentárioS doS geStoreS
_ “Interação, conectividade, transparência. Dar voz e realmente mostrar tudo que a empresa faz.”
_ “Eu diria que é alinhamento com as diretrizes da empresa, agilidade na comunicação e resultado.”
_ ”No nosso caso, é atendimento ao cidadão. Um cuidar diário da imagem da empresa. Guardião da
imagem da empresa.”
_ “A comunicação é um canal que permite que haja transparência e inovação nas relações entre
empresa e sociedade, ao gerar a visibilidade.”
TRANSPARÊNCIA
RELACIONAMENTOS
INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA
0% 100%
30% 17% 52%
68% 20% 12%
30% 30% 39%
44% 23% 34%
38
na PrátiCa
Para conhecer o cotidiano e a amplitude das tarefas e funções da co-
municação, o Mapa avaliou quatro aspectos da rotina dos gestores:
as atividades de responsabilidade da área; as suas prioridades; as ati-
vidades mais valorizadas pela organização e o impacto da gestão das
redes sociais no desenho e nas rotinas do setor. As questões partiram
de uma lista de oito atividades predefinidas e foram complementadas
por questões abertas, que incluíram comentários dos entrevistados.
Buscar, tratar e organizar a informação: este ainda é o core dos
departamentos de comunicação. A principal atividade continua sendo
tratar a informação institucional para a divulgação. Apesar de o desenvol-
vimento de sites e blogs ter ganhado espaço, por exemplo, a linguagem
mantém as características jornalísticas e o objetivo principal não é a inte-
ração com os públicos, e sim divulgar e marcar presença positiva na mídia.
O foco é tornar a mídia aliada na construção da reputação e imagem
da instituição e posicionar seus produtos no mercado.
No caso dos órgãos públicos, a atividade de assessoria de imprensa e
relacionamento com a mídia é ainda mais importante: ela é citada por
100% dos gestores públicos. Sobre esse dado, deve-se considerar
que, além do compromisso de informar a sociedade, as assessorias de
comunicação dos órgãos públicos reconhecem o poder de influência
e de pressão da opinião pública, e precisam da mídia para fazer a
gestão da social accountability, isto é, a cobrança que a sociedade faz
de responsabilidade e transparência por parte das organizações públi-
cas (MONTEIRO, 2009).
Verdadeiros ativos da empresa, cujo foco é o posicionamento do
produto ou serviço no mercado, as atividades de marketing, propa-
ganda, eventos e feiras são meios de a instituição se posicionar frente
à concorrência e, justamente por isso, percebe-se um aumento de ci-
tações da atividade no setor privado, se comparado ao público.
As atividades de comunicação nas redes sociais são modeladas
para os novos relacionamentos. Existe uma diferença significativa de
percepção entre as empresas brasileiras e estrangeiras no que tange à
valorização das redes sociais. Nas brasileiras, as redes são citadas por
apenas 10% dos gestores como uma das três atividades mais valoriza-
das internamente, enquanto nas empresas estrangeiras o índice mais que
triplica, subindo para 33%. No entanto, o maior número de citações veio
dos gestores públicos: 38% apontam as redes como uma das três ati-
vidades mais valorizadas, reforçando a análise feita anteriormente so-
bre as características da comunicação no setor público.
a coMunicação eM toda a orGanizaçãoDiversas atividades mapeadas passaram a ser partilhadas com outros
departamentos, pois exigem sintonia das equipes para alcançar re-
sultados. O relacionamento com os clientes, cada dia mais customi-
zado e direcionado aos segmentos de públicos, concorre para um
modelo mais participativo. As novas tecnologias e as mídias sociais
– em resumo, a esfera virtual de relacionamento – são outros fatores
que obrigam a empresa a multiplicar as interfaces de comunicação e
as linguagens.
Não se trata da “comunicação integrada”. O modelo da comunica-
ção nas empresas contemporâneas, que se pode inferir dos dados da
pesquisa, identifica-se melhor com o que Susanne Holmström
(HOLMSTROM, 2004) denomina de “paradigma refletivo” das rela-
ções públicas, que busca explicar a função da comunicação no contexto
dos processos de legitimação da sociedade. O paradigma refletivo afirma
que as organizações aprendem a atuar em interdependência com as di-
ferentes racionalidades existentes na sociedade e que os conflitos são
considerados como a dinâmica básica da sociedade contemporânea, ra-
zão pela qual busca-se compreender e dialogar com estas dinâmicas, e
não eliminá-las. Nesse cenário, a organização é solicitada a instaurar múl-
tiplas frentes de diálogos, com diversos interlocutores, sobre os assuntos
que interessam a ela e à sociedade.
Gerenciamento de crise, comunicação interna, marketing e publi-
cidade e feiras e eventos são atividades que estão sendo partilhadas
nas empresas entre o departamento de Comunicação e outros seto-
res. Este é um aspecto que emerge dos comentários voluntários das
perguntas abertas. A destacar, o fato de a comunicação interna estar
crescendo inclusive no setor público.
as organizações criaram múltiplas frentes de diálogos, com diversos interlocutores, e a comunicação passou a partilhar algumas de suas atividades com outros setores.
40 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 41
As perguntas abertas revelam ainda aspectos sobre o cotidiano da
comunicação que ampliam a análise dos dados quantitativos. Nas
questões sobre as atividades, percebe-se com clareza, por meio dos
depoimentos dos gestores, o transbordamento da comunicação para
outras áreas das empresas.
as atividades rotineiras
Tabela 1 - Pergunta: Vou ler uma lista de atividades e gostaria de sa-ber se a área de Comunicação é responsável por desempenhá-las. Por favor, responda apenas “Sim” ou “Não” [proporção de respostas “sim”, dado geral de 2013]
1º - assessoria de imprensa e relacionamento com a mídia
96%
2º - Sites e Blogs 94%
3º - comunicação interna 91%
4º - redes sociais (twitter e Facebook) 83%
5º - eventos e Feiras 82%
6º - Gerenciamento de crises 80%
7º - Marketing e propaganda 78%
A tradicional assessoria de imprensa e relacionamento com a mídia
aparece como a campeã de citações: 96%. O ranking das atividades
indica que muitos departamentos de Comunicação continuam atuan-
do sob a lógica jornalística, ou seja, a divulgação de informações de
interesse das instituições.
Comparando-se os dados das três edições do Mapa (2009, 2011
e 2013), observa-se que:
• O rol de atividades da comunicação foi ampliado nos últimos
cinco anos;
• A única atividade que cresceu nos três segmentos pesquisados foi
a de gestão de redes sociais. Destacam-se as empresas estrangei-
ras: atualmente, 83% dos gestores exercem essa atividade, um
percentual 30 pontos superior ao registrado em 2011;
• Gerenciamento de crise foi a única atividade que teve um recuo
nos três perfis de empresa avaliados.
além do mapa
“Comunicação interna e gestão de pessoas caminham juntas.
Uma ação de comunicação associada às práticas de gestão,
participativas e transparentes, viabiliza um clima organiza-
cional saudável, com profissionais motivados e comprometi-
dos com os valores e objetivos da empresa, possibilitando
ganhos de produtividade e alta performance.”
Cláudia elisa Soares,diretora de Desenvolvimento Humano
e Organizacionalda Votorantim Cimentos GráFico 12: atividadeSperGunta: vou Ler uMa LiSta de atividadeS e GoStaria de SaBer Se a área de coMunicação é reSponSáveL por deSeMpenHá-LaS. por Favor, reS-ponda apenaS “SiM” ou “não” [proporção de reSpoStaS “SiM”]
2011 20132009
* Em 2009, a categoria “Site e Blogs” era “internet” e “Redes Sociais” não estava contemplada.
0% 100%
REDES SOCIAIS *
SITES E BLOGS *
MARKETING E PROPAGANDA
EVENTOS E FEIRAS
COMUNICAÇÃO INTERNA
GERENCIAMENTO DE CRISES
ASSESSORIA DE IMPRENSA & RELAÇÕES COM A MÍDIA
95%
97%100%
75%
90%
80%
90%90%
94%
65%
60%74%
60%
77%74%
100%
93%98%
87%
90%
42 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 43
GráFicoS 13 e 14: atividadeS
2011 20132009
* Em 2009, a categoria “Site e Blogs” era “internet” e “Redes Sociais” não estava contemplada.
0% 100%
REDES SOCIAIS *
SITES E BLOGS *
MARKETING E PROPAGANDA
EVENTOS E FEIRAS
COMUNICAÇÃO INTERNA
GERENCIAMENTO DE CRISES
ASSESSORIA DE IMPRENSA & RELAÇÕES COM A MÍDIA
94%
93%97%
94%
87%83%
87%
80%80%
87%87%
83%
73%60%
77%
87%80%
87%
53%
83%
2011 20132009
* Em 2009, a categoria “Site e Blogs” era “internet” e “Redes Sociais” não estava contemplada.
0% 100%
REDES SOCIAIS *
SITES E BLOGS *
MARKETING E PROPAGANDA
EVENTOS E FEIRAS
COMUNICAÇÃO INTERNA
GERENCIAMENTO DE CRISES
ASSESSORIA DE IMPRENSA & RELAÇÕES COM A MÍDIA
96%
88%90%
82%
83%78%
90%85%
95%
90%95%
90%
85%
83%83%
90%95%
95%
65%
73%
perGunta: vou Ler uMa LiSta de atividadeS e GoStaria de SaBer Se a área de coMunicação é reSponSáveL por deSeMpenHá-LaS. por Favor, reS-ponda apenaS “SiM” ou “não” [proporção de reSpoStaS “SiM”]
as atividades prioritárias
As redes sociais foram citadas por 35% dos gestores como uma das
três atividades prioritárias. O destaque aqui é o setor público, onde
saltou da 5ª para a 2ª prioridade entre 2011 e 2013, perdendo apenas
para assessoria de imprensa e relacionamento com a mídia.
Tabela 2 - Pergunta: E quais dessas atividades você considera PRIORITÁRIAS para as estratégias de Comunicação da empresa/do órgão? Peço que me cite as TRÊS PRIORITÁRIAS [dado geral da amostra de 2013]
1º - assessoria de imprensa e relacionamento com a mídia
86%
2º - comunicação interna 60%
3º - redes sociais 35%
4º - Marketing e propaganda 34%
5º - Gerenciamento de crises 33%
6º - Sites e Blogs 18%
7º - eventos e Feiras 18%
ComentárioS doS geStoreS _ “Eventos para a imprensa sim, mas feiras, eventos no geral, não. Quanto à publicidade,
só se for um anúncio institucional; se for anúncio de produto, não.”
_ “Sites e blogs são da área de relações com investidores, é o pessoal de São Paulo
que cuida do site.”
_ ”Gerenciamento de crise, fazemos uma parte, tudo depende de qual crise. A gente
lidera o processo junto com a imprensa e as outras ferramentas de comunicação a
partir dos inputs internos que a gente recebe.”
_ “Redes sociais: parcialmente, a gente coloca algumas coisas, não tudo.”
_ “Temos uma gerência de Comunicação Interna que fica dentro da área de assuntos
corporativos.”
44 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 45
na visão da Fsb digital
com mais de 80 milhões de brasileiros
conectados, cerca de 20 milhões de
jovens considerados nativos digitais* e
cerca de 27 horas por mês conectados
nas redes, a expectativa de abrir diálogo
com eles deveria ser muito mais ampla.
a transversalidade da comunicação
via redes sociais permite resultados
expressivos em qualquer estratégia
de comunicação global. Se os jovens
diminuem o consumo de meios tradicio-
nais, como tv e jornal, seria natural que
as empresas ampliassem o interesse
para estar onde eles estão. talvez ainda
esperem uma maior consolidação do
ambiente digital. Mas podem pagar um
alto preço em um futuro próximo: o
descompasso de diálogo com seu
consumidor, que é, afinal, motivo maior
de sua existência.
*Pesquisa international telecommunication
union (outubro de 2013). considera pessoas entre
15 e 24 anos que usam internet nos últimos 5 anos.
GráFico 15: prioridadeSperGunta: e quaiS deSSaS atividadeS você conSidera prioritáriaS para aS eStratéGiaS de coMunicação da eMpreSa/do órGão? peço que Me cite aS trêS prioritáriaS [dado por Setor eM 2013]
GráFico 16: o que é vaLorizado
GráFico 17: o que é vaLorizado
perGunta: dentre eSSaS atividadeS, quaiS São aS trêS MaiS vaLorizadaS internaMente?
perGunta: dentre eSSaS atividadeS, quaiS São aS trêS MaiS vaLorizadaS internaMente? [dado por Setor eM 2013]
As atividades prioritárias, analisadas por setor, apontam para da-
dos que chamam a atenção e mostram algumas diferenças comporta-
mentais entre a comunicação exercida nas empresas privadas e no
setor público:
• O número de citações de marketing e publicidade diminuiu sen-
sivelmente no setor público, mas aumentou no setor privado
em geral;
• Em 2013, a categoria eventos e feiras aparece pela primeira vez
entre os gestores do setor público;
• A gestão de sites e blogs é mais citada como atividade prioritária
pelo setor público do que pelo privado.
0% 40%
90%
80%
87%
30%
25%
47%
48%
73%
63%
12%
23%
23%
22%
60%
40%
32%
13%
3%
50%
18%
33%
ASSESSORIA DE IMPRENSA & RELAÇÕES COM A MÍDIA
EVENTOS E FEIRAS
MARKETING E PROPAGANDA
GERENCIAMENTO DE CRISES
COMUNICAÇÃO INTERNA
SITES E BLOGS
REDES SOCIAIS
as atividades mais valorizadas
Na visão dos gestores, assessoria de imprensa/relacionamento com a
mídia e comunicação interna permanecem como as duas atividades
mais valorizadas internamente pelas organizações.
0% 80%
OUTROS
INOVAÇÃO
SITES E BLOGS
REDES SOCIAIS
GERENCIAMENTO DE CRISES
EVENTOS E FEIRAS
MARKETING E PROPAGANDA
COMUNICAÇÃO INTERNA
ASSESSORIA DE IMPRENSA & RELAÇÕES COM A MÍDIA 75%
60%
41%
33%
28%
28%
18%
8%
4%
82%
70%
67%
22%30%
33%
48%73%
60%
32%33%
33%
22%68%
57%
30%10%
7%
38%
10%33%
EMPRESAS BRASILEIRAS EMPRESAS ESTRANGEIRASSETOR PÚBLICO
* Em 2009, a categoria “Site e Blogs” era “internet” e “Redes Sociais” não estava contemplada
0% 100%
REDES SOCIAIS *
SITES E BLOGS *
MARKETING E PROPAGANDA
EVENTOS E FEIRAS
COMUNICAÇÃO INTERNA
GERENCIAMENTO DE CRISES
ASSESSORIA DE IMPRENSA & RELAÇÕES COM A MÍDIA
a assessoria de imprensa continua sendo a atividade prioritária das áreas de comunicação nas organizações públicas e privadas.
46 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 47
GráFico 18. atividadeS prioritáriaS x vaLorizadaSMatriz entre aS atividadeS prioritáriaS e vaLorizadaS
A matriz acima demonstra que, na maior parte dos casos, as ativi-
dades priorizadas pelos gestores são também as mais valorizadas in-
ternamente pelas organizações. Quanto mais à direita e mais acima
estiver uma determinada atividade posicionada no gráfico, mais ela é
priorizada pelas equipes de comunicação e valorizada pelas empresas
ou órgãos públicos.
“Assessoria de imprensa e relações com a mídia” continua sendo
a função mais prioritária pelos gestores e também a mais valorizada
pelas organizações, seguida de “comunicação interna”. Já o item “si-
tes e blogs” figura na outra ponta, com baixa prioridade e valorização.
Chama a atenção a diferença entre a posição de “eventos e feiras”,
que cresce no ranking das atividades mais valorizadas pelas organiza-
ções, mas perde posição entre as atividades prioritárias na visão dos
gestores. O crescimento da valorização desta atividade é ainda mais
expressivo no setor público. O Mapa de 2011 já apontava para essa
tendência: um sinal de que o encontro presencial é muito importante,
em um mundo onde relações virtuais têm predominado.
a importância das mídias e das Ferramentas
Neste ano, o que era uma tendência se consolidou: caiu a importância
dos veículos tradicionais e a internet passou a ocupar o primeiro lugar no
ranking das mais importantes fontes de informação para os gestores.
No entanto, no setor público, os índices permaneceram quase es-
táveis, comparando-se os dados dos Mapas de 2009, 2011 e 2013, e
mostraram uma queda maior apenas nos itens revista e rádio, bem
como um aumento de importância das redes sociais.
As ferramentas web acusam um baixo uso do Twitter pelas insti-
tuições, um aumento na utilização do Facebook, a diminuição de uso
de blogs no setor público e o quase desaparecimento do Orkut.
GráFico 19: a iMportância doS veícuLoS
perGunta: que Grau de iMportância aS SeGuinteS MídiaS têM naS eStratéGiaS de coMunicação da eMpreSa/do órGão coM o púBLico externo? vaMoS uSar uMa eScaLa de 1 a 5 eM que o vaLor “1” SiGniFica nenHuMa iMportância e o vaLor “5” SiGniFica MáxiMa iMportância.
além do mapa
““Hoje, em uma coletiva da CNI, 75% do conteúdo vai todo
no mundo on line. Se eu distribuo material às 11h, às 11h02
já está na rede.”
Carlos Barreiros,diretor de Marketing da
Confederação Nacional da Indústria (CNI)
0% 20% 40% 60% 80% 100%0%
20%
40%
60%
80%
100%
VALO
RIZA
DO
PRIORITÁRIO
ASSESSORIA DE IMPRENSA & RELAÇÕES COM A MÍDIA
EVENTOS E FEIRAS
MARKETING E PROPAGANDA
GERENCIAMENTO DE CRISES
COMUNICAÇÃO INTERNA
SITES E BLOGS
REDES SOCIAIS
0 5
RÁDIO
REVISTA
REDES SOCIAIS
TELEVISÃO
JORNAL
INTERNET 4,1
4,0
3,8
3,6
3,4
3,3
48 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 49
GráFicoS 20, 21 e 22: a iMportância doS veícuLoSperGunta: que Grau de iMportância aS SeGuinteS MídiaS têM naS eStratéGiaS de coMunicação da eMpreSa/do órGão coM o púBLico externo? vaMoS uSar uMa eScaLa de 1 a 5 eM que o vaLor “1” SiGniFica nenHuMa iMportância e o vaLor “5” SiGniFica MáxiMa iMportância
aS MídiaS SociaiS tiveraM Seu uSo Muito aMpLiado
desde a primeira edição do Mapa da Comunicação Brasileira, em
2009. Mas a área ainda inspira exploração cuidadosa. Trata-se de um
território onde se estabelecem relacionamentos com regras bem dife-
rentes daquelas das mídias tradicionais. A entrada institucional nas
redes sociais requer monitoramento e avaliação constantes, o que im-
plica novos investimentos, na contratação de funcionários ou na ter-
ceirização desse tipo de serviço.
O destaque fica por conta do setor público, que está usando mais
as redes do que as empresas privadas. O dado, que pode parecer es-
tranho à primeira vista, é melhor compreendido se remetido às duas
tendências consolidadas que apontamos anteriormente: a necessida-
de de transparência dos órgãos públicos para a população e a impor-
tância da comunicação pública no relacionamento com o cidadão.
2011 20132009
0
1
2
3
4
5
Redessociais*
TelevisãoInternetRádioRevistaJornal
4,13,9
3,53,7 3,7
3,63,8
3,3
2,9
4,04,3
4,0 3,9
3,33,2 3,2
2,6
além do mapa
“As redes sociais passaram a ser estratégicas para o Ministé-
rio do Turismo e até para o Governo Federal. A presidenta Dil-
ma Rousseff acaba de inaugurar um gabinete digital, em que
a comunicação que ela tem com a população é direta. E, o que
é mais importante, a comunicação da população com o Go-
verno Federal tendo como porta de entrada o próprio gabine-
te da presidenta da República.”
gastão vieira,ministro do Turismo
eSpeciaL
a tranSFormação imPoSta PelaS mídiaS SoCiaiS
2011 20132009
0
1
2
3
4
5
Redessociais*
TelevisãoInternetRádioRevistaJornal
4,6 4,64,4
3,63,9
3,2
4,3 4,34,0
4,64,4 4,5
4,8 4,84,5
3,4
4,1
* Em 2009, a categoria Redes Sociais não estava
contemplada na pesquisa.
50 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 51
2011 20132009
0
5
TelevisãoInternetRádioRevistaJornal
3,9
3,6
3,93,7 3,8
3,6
3,1
2,6
2,9
3,93,73,6
2,6
3,0
3,3
2,7
3,4
Redessociais*
A presença nas redes sociais implica mudanças significativas no
modus operandi da comunicação. Em primeiro lugar, exige uma lin-
guagem renovada, na qual a lógica da objetividade e da linearidade
do texto informativo se perde na navegação, um espaço que impõe
um hábito de leitura muito diferente das mídias tradicionais; em se-
gundo, é preciso traduzir, para os códigos das redes, as estratégias
empresariais; em terceiro lugar, é preciso lidar com um relacionamen-
to também muito diferente dos que faziam parte do repertório da
comunicação empresarial; por fim, exige reações rápidas e adequadas
a este novo ambiente.
o que dizem oS dadoS
A importância que as mídias sociais alcançaram para as organizações
está presente em várias questões da 3ª edição do Mapa da Comuni-
cação Brasileira. E, em alguns casos, expõe as contradições de um
tema complexo, no qual as instituições ainda estão tateando em bus-
ca de respostas mais precisas.
• Lidar com mídias sociais é a 4ª atividade mais citada da área de
comunicação corporativa, sendo a segunda no setor público; cres-
ceu no Mapa de 2013, se comparada aos dados de 2011; e ficou
em 4º lugar na lista dos veículos de informação mais importantes.
• Ao mesmo tempo em que é citada como a terceira atividade prio-
ritária, ainda não é tão valorizada pela direção das organizações,
pois ficou em 6ª lugar nas citações como atividade mais valorizada
internamente, quase o mesmo índice da televisão, por exemplo.
• As empresas estão presentes nas redes, sobretudo Facebook
e Twitter, mas só nove dos 120 gestores citaram as mídias
sociais na pergunta aberta sobre o foco da comunicação para
os próximos dois anos.
PreSença naS redeS
As mídias sociais são um ponto de interrogação, mas é fato que
todas as corporações querem estar nas redes. Justamente por isso,
72% das empresas entrevistadas estão presentes no Facebook e
58%, no Twitter. Os órgãos públicos lideram esta frente de presen-
ça virtual, com 78% no Facebook e 76% no Twitter. Quando se
olha para os dados de 2009 e 2013, há um arrefecimento no uso
de blogs pelo setor público, enquanto nas empresas privadas, na-
cionais ou estrangeiras, essa ferramenta ganhou espaço.
GráFico 23: FerraMentaSperGunta: vou citar aLGuMaS FerraMentaS de WeB e GoStaria que o(a) Sr(a) Me diSSeSSe Se a coMunicação aS utiLiza ou não
na visão da Fsb digital
o fenômeno está relacionado ao explosivo
crescimento do Facebook no mundo, com
mais de 1,1 bilhão de usuários, dos quais
mais da metade em intensa atividade
diária. o Brasil acompanhou essa evolu-
ção: é o país onde a rede mais cresceu ano
passado (quase 400%). no mundo todo, a média de amigos por perfil no Facebook é de 130. no Brasil, é de 483. esse alto grau de socialização teve
um “estágio” no orkut, rede de onde
migrou a maioria dos internautas brasilei-
ros para o Facebook. o orkut é considera-
do uma rede fantasma hoje, seguindo o
fenômeno de Second Life. o twitter se
alinhou mais com o caráter informativo.
Seu formato, pouco eficaz para diálogo,
não facilita o uso pelas instituições que
precisam ampliar as conversas sobre
seus projetos. Mas é uma rede importante
para informações diretas e de rápida
visibilidade.
eSpeciaL // a tranSForMação iMpoSta peLaS MídiaS SociaiS
EMPRESAS BRASILEIRAS EMPRESAS ESTRANGEIRASSETOR PÚBLICO
0
80%
OU
TRA
S
FOU
RSQ
UA
RE
PINTER
EST
FLICKR
LINKED
IN
INSTA
GR
AM
YOU
TUB
E
BLO
GS
FAC
EBO
OK
os órgãos públicos lideram a presença virtual, com 78% no Facebook e 76% no twitter.
52 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 53
GráFicoS 24, 25 e 26: redeS SociaiSperGunta: vou citar aLGuMaS FerraMentaS de WeB e GoStaria que o(a) Sr(a) Me diSSeSSe Se a coMunicação aS utiLiza ou não
mudança na equiPe e noS ProCeSSoS
Para 91% dos gestores, o surgimento de novos líderes de opinião
nas redes sociais demanda a criação de estratégias. E 58% dos
entrevistados afirmam que vêm tentando buscar formas de iden-
tificar novos líderes de opinião. Os gestores também dizem que a
importância das mídias sociais alterou o desenho e a conforma-
ção das equipes de comunicação, o que levou à contratação de
times especializados.
GráFico 27: eStratéGiaS
perGunta: na Sua opinião, o SurGiMento deSSeS novoS LídereS de opinião naS redeS SociaiS deManda novaS eStratéGiaS de coMunicação?
na visão da Fsb digital
os blogs entraram em “baixa” visibilidade
para as empresas pelo espaço ocupado
pelo Facebook, pelo twitter e mesmo pelo
Youtube. Mas tendem a ocupar um lugar
importante no ambiente digital por serem
uma plataforma mais qualitativa para
conversações. os blogs são claramente
pilares que compõem expressivamente o
mix estratégico digital. as empresas e
instituições não deveriam optar por uma
rede, e sim considerar suas diferentes
características e potencializá-las. os blogs
podem melhorar a qualidade de conteúdo
e, com isso, sua importância – especial-
mente os de assuntos verticais.
eSpeciaL // a tranSForMação iMpoSta peLaS MídiaS SociaiS
2011 20132009
0%
100%
BlogsLinkedInYoutubeFacebookTwitter
76%73%
10%
78%
43%
10%
24%
10%
4%
13%
32%
43%
55%
2011 20132009
0%
100%
BlogsLinkedInYoutubeFacebookTwitter
38%
55%
15%
63%
35%
8%
18%13% 15%
5%
38%35%
31%
2011 20132009
0%
100%
BlogsInstagramPinterestLinkedInFacebookTwitter
57%
33%
3%
73%
27%
3%
23%
10%3%
13%
43%37%
10%
NÃOSIM
0% 100%
94% 5%
97%
83% 14%
91% 9%
GráFico 28: novoS LídereS
perGunta: Sua preSença eM redeS SociaiS teM Feito coM que você e Sua orGanização tenHaM que deScoBrir novaS ForMaS de identiFicar novoS LídereS de opinião?
64% 36%
50% 50%
57% 43%
NÃOSIM
0% 100%
12058% 43%
54 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 55
na visão da Fsb digital
as características de comunicação de cau-
da longa, com microaudiências pessoais e
com lideranças pulverizadas, são próprias
das redes sociais, e não se adequam a um
modelo de organograma da forma como
as áreas de comunicação (seguindo o
tradicional organograma top down)
sempre se organizaram, em sua maioria.
Mas o principal aspecto desse contexto é
que isso fez surgir novos perfis profissio-
nais nas equipes. vemos juntos profis-
sionais de marketing, comunicação,
tecnologia, estatística e antropolo-
gia, entre outros. nos processos, a
visão transversal também leva a comuni-
cação digital a perpassar todo o ciclo de
touch points que a empresa tem com seus
stakeholders e a repensar como deve
tratar suas políticas internas, resolvendo
impasses importantes com a relação da
informação pública e privada.
GráFico 29: MudançaS
GráFico 30: eSpeciaLização
perGunta: Sua preSença eM redeS SociaiS aLterou o deSenHo e a conForMação da equipe de coMunicação?
perGunta: Há uMa equipe eSpecíFica que trata daS redeS SociaiS?
67% 33%
57% 43%
69% 31%
NÃOSIM
0% 100%
35%65%
eSpeciaL // a tranSForMação iMpoSta peLaS MídiaS SociaiS
ComentárioS doS geStoreS
_ “O questionamento de produtos em redes sociais: isso demanda nossas ações,
novas posições de trabalho.”
_ “Acho que a estratégia tem que estar sempre atenta a esses líderes para, de alguma
maneira, caminhar com eles ou até usá-los como canal.”
_ “A missão de informar, de certa forma, saiu das mãos do jornalista. As pessoas
precisam saber trabalhar a informação. Democratizar esse fazer, uma forma de
repensar... Mas o jornalista formado continua sendo a base de tudo.”
_ “Perdeu-se o foco, dizem o que querem. Está tudo meio ‘solto’. Mudou muito
o perfil dos jornalistas, parece que eles falam uma outra língua.”
_ “É preciso dialogar com eles, estar perto deles, é preciso sensibilizá-los porque, a
partir deles, uma informação pode ser disseminada para o bem ou para o mal.”
_ “Eu acho que eles são influenciadores, mas em alguns momentos se perdem pelas
influências, então, não existem pessoas com tanto peso, não.”
a presença nas mídias sociais afetou o desenho e a conformação das equipes de comunicação.
56 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 57
47%
56% 40%
36% 64%
56% 44%
NÃO NS/NRSIM
0% 100%
51%
capítuLo 4
o CiClo da coMunicação
O planejamento, o monitoramento e a avaliação são três compo-
nentes vitais para uma comunicação realmente afinada com os obje-
tivos e estratégias da instituição e capaz de responder a desafios, co-
mo a manutenção do relacionamento com os públicos, a construção
da reputação, a prestação de contas à população, a transparência, a
sustentabilidade e o posicionamento no mercado.
No entanto, as etapas do planejamento da comunicação das insti-
tuições pesquisadas indicam que as mais complexas são justamente as
menos utilizadas. Tais dados revelam as dificuldades de uma das ques-
tões mais debatidas hoje em dia: como construir e usar indicadores de
desempenho e financeiros para avaliar o trabalho da comunicação?
Como medir o valor da comunicação para as instituições?
Em 2010, um encontro de relações públicas realizado em Barcelo-
na publicou o “Barcelona Declaration of Measurement Principles: Va-
lidated Metrics Social Media Measurement”, documento que posicio-
nava como as relações públicas podiam e deviam desenvolver as
atividades de mensuração dos seus serviços. O tema evoluiu e a
AMEC, International Association for the Measurement and Evaluation
of Communication, a PRCA, Public Relations Consultants Associations,
e a ICCO, International Communication Consultancy Association, or-
ganizaram a publicação, este ano, de um guia sobre avaliação, o PR
Professional’s Definitive Guide Measurement1. De outra parte, o Insti-
tute For Public Relations publicou a terceira edição do Dictionary of
1 http://prguidetomeasurement.org/wp-content/uploads/2013/07/the-pr--professionals-Guide-to-Measurement.pdf
GráFico 31: pLaneJaMento
perGunta: Há pLaneJaMento anuaL para aS açõeS de coMunicação?
Public Relations Measurement and Research2. No Brasil, um grupo de
pesquisadores também vem se dedicando a essa área, buscando
transformar o trabalho da comunicação em dados mensuráveis e
quantificáveis (YANAZE, FREIRE, & SENISE, 2010).
Os resultados da 3ª edição do Mapa da Comunicação Brasileira
realçam uma preocupante conclusão: as etapas que exigem quantifi-
cação e mensuração, as mais complexas e, por isso mesmo, as mais
precisas, continuam a ser as menos utilizadas. O alento é saber que os
departamentos de Comunicação estão começando a aplicar as técni-
cas e a buscar soluções para esse problema.
planejamento
Para 88% dos gestores, o planejamento anual é atividade obrigatória,
mas no setor público ela é menos praticada do que no setor privado.
Mesmo com as dificuldades para quantificar e definir índices, mais de
70% dos entrevistados do setor privado e 66% do setor público utili-
zam essas etapas de avaliação e monitoramento. Ressalte-se que o
setor público teve um crescimento significativo de adoção das etapas
de planejamento no comparativo entre 2013 e 2011. Nas empresas
brasileiras e estrangeiras, de modo geral, os índices tiveram um discre-
to crescimento, mas já eram altos desde o Mapa de 2011.
2 http://www.instituteforpr.org/topics/dictionary-of-public-relations-measure-ment-and-research
76%
95%
97%
5%
24%
NÃOSIM
0% 100%
12%88%
58 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 59
0% 100%
DEFINIÇÃO DEFERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO
71%
DEFINIÇÃO DEINDICADORES
82%
ANÁLISE DOAMBIENTE EXTERNO
91%
REUNIÃO ANUAL DE PLANEJAMENTO COM A EQUIPE
93%
ANÁLISE DOAMBIENTE INTERNO
95%
DEFINIÇÃO DERESPONSABILIDADES
96%
DEFINIÇÃODE METAS
97%
DEFINIÇÃODE OBJETIVOS
98%
DEFINIÇÃO DEAÇÕES PRIORITÁRIAS
99%
GráFico 33: etapaS
GráFico 32: pLaneJaMento
perGunta: GoStaria que Me diSSeSSe Se o pLaneJaMento conteMpLa aS SeGuinteS etapaS [dado GeraL da aMoStra de 2013 - proporção de reSpoStaS “SiM”]
perGunta: Há pLaneJaMento anuaL para aS açõeS de coMunicação? [proporção de reSpoStaS “SiM”]
2011 2013
0%
100%
Empresa estrangeiraEmpresa brasileiraSetor Público
76%77%
95%
83%
97%93%
GráFicoS 34 e 35: etapaS
perGunta: GoStaria que Me diSSeSSe Se o pLaneJaMento da coMunica-ção conteMpLa aS SeGuinteS etapaS [proporção de reSpoStaS “SiM”]
84%67%
92%63%
95%70%
97%67%
100%70%
97%53%
82%47%
92%67%
66%43%DEFINIÇÃO DE FERRAMENTAS
DE AVALIAÇÃO
DEFINIÇÃO DERESPONSABILIDADES
DEFINIÇÃO DE INDICADORES
DEFINIÇÃODE METAS
DEFINIÇÃO DEAÇÕES PRIORITÁRIAS
DEFINIÇÃODE OBJETIVOS
ANÁLISE DOAMBIENTE INTERNO
ANÁLISE DOAMBIENTE EXTERNO
REUNIÃO ANUAL DEPLANEJAMENTO COM A EQUIPE
2011 2013
0% 100%
2011 2013
0% 100%
DEFINIÇÃO DE FERRAMENTASDE AVALIAÇÃO
DEFINIÇÃO DERESPONSABILIDADES
DEFINIÇÃO DE INDICADORES
DEFINIÇÃODE METAS
DEFINIÇÃO DEAÇÕES PRIORITÁRIAS
DEFINIÇÃODE OBJETIVOS
ANÁLISE DOAMBIENTE INTERNO
ANÁLISE DOAMBIENTE EXTERNO
REUNIÃO ANUAL DEPLANEJAMENTO COM A EQUIPE 76%
82%
71%80%
79%83%
79%86%
76%87%
74%85%
59%72%
78%84%
58%63%
60 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 61
monitoramento e mensuração de resultados
Nas empresas estrangeiras, as pesquisas de opinião, de avaliação de
imagem e de mercado são utilizadas por pelo menos 63% dos gesto-
res. Os dados mostram que as pesquisas são usadas em várias fases
do planejamento, do diagnóstico à mensuração de resultados.
Apesar de a questão das lideranças de opinião ser central para a
condução de projetos de comunicação, menos da metade dos gesto-
res utilizam pesquisas com influenciadores. Esse dado coincide com a
dificuldade de identificação de líderes demonstrada no primeiro capí-
tulo deste estudo.
Examinando-se as perguntas que tratam das etapas da avaliação
anual e da influência dos resultados para o planejamento da comuni-
cação, percebe-se que as empresas estrangeiras lideram essa ativida-
de; em seguida vêm as brasileiras, enquanto o setor público fica em
desvantagem.
As empresas estrangeiras são as que mais usam pesquisas como
método de avaliação da comunicação: 90% delas adotam tal prática.
Em contraposição, o setor público é o que menos utiliza pesquisas:
apenas 28% dos entrevistados confirmaram o emprego desse tipo de
recurso. Em contrapartida, são os que mais usam dados de clipagem
como método de avaliação.
Em qualquer um dos setores, a pesquisa mais utilizada pelos de-
partamentos é a de comunicação interna, dado que confirma, mais
uma vez, sua importância para as empresas. No entanto, há forte di-
ferença entre as empresas privadas e o setor público. Enquanto 78%
das brasileiras e 74% das estrangeiras realizam pesquisas de comuni-
cação interna, no setor público apenas 50% dos gestores ouvidos
disseram adotar essa prática.
Outro dado que chama a atenção é o diferente peso que cada
público dá às pesquisas de avaliação de imagem. Enquanto 70% das
empresas estrangeiras costumam mensurar sua reputação, esse per-
centual cai para 56% nas brasileiras e para 36% nos órgãos públicos.
Uma das pesquisas menos exploradas é a feita com líderes e formado-
res de opinião. Aqui, enquanto pouco mais de 40% das empresas
costumam ouvir tal público, apenas 21% dos gestores de órgãos go-
vernamentais realizam esse tipo de sondagem.
100%96%
93%86%
97%96%
100%100%
97%93%
97%96%
79%75%
100%96%
72%79%DEFINIÇÃO DE FERRAMENTAS
DE AVALIAÇÃO
DEFINIÇÃO DERESPONSABILIDADES
DEFINIÇÃO DE INDICADORES
DEFINIÇÃODE METAS
DEFINIÇÃO DEAÇÕES PRIORITÁRIAS
DEFINIÇÃODE OBJETIVOS
ANÁLISE DOAMBIENTE INTERNO
ANÁLISE DOAMBIENTE EXTERNO
REUNIÃO ANUAL DEPLANEJAMENTO COM A EQUIPE
2011 2013
0% 100%
GráFicoS 36 e 37: etapaSperGunta: GoStaria que Me diSSeSSe Se o pLaneJaMento da coMunica-ção conteMpLa aS SeGuinteS etapaS [proporção de reSpoStaS “SiM”]
97%88%
89%85%
95%94%
97%94%
100%88%
97%94%
84%73%
97%94%
76%70%DEFINIÇÃO DE FERRAMENTAS
DE AVALIAÇÃO
DEFINIÇÃO DERESPONSABILIDADES
DEFINIÇÃO DE INDICADORES
DEFINIÇÃODE METAS
DEFINIÇÃO DEAÇÕES PRIORITÁRIAS
DEFINIÇÃODE OBJETIVOS
ANÁLISE DOAMBIENTE INTERNO
ANÁLISE DOAMBIENTE EXTERNO
REUNIÃO ANUAL DEPLANEJAMENTO COM A EQUIPE
2011 2013
0% 100%
as empresas estrangeiras são as que mais usam pesquisas como método de avaliação da comunicação: 90% delas adotam tal prática.
62 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 63
GráFico 39: coMo avaLia
GráFico 38: queM avaLia
GráFico 40: oS iMpactoS da avaLiação
perGunta: a avaLiação anuaL conteMpLa aS SeGuinteS etapaS...?
perGunta: Há MonitoraMento e avaLiação doS reSuLtadoS da coMunicação? [percentuaL de “SiM]
perGunta: oS reSuLtadoS auxiLiaM na deciSão ou reviSão...
GráFico 42: tipoS de peSquiSaS
GráFico 41: aS peSquiSaS
perGunta: eM que áreaS vocêS coStuMaM reaLizar peSquiSaS?
perGunta: vocêS coStuMaM reaLizar peSquiSaS?
75%
80%
2011 2013
70%
73%
75%
83%
87%
80%
0% 100%
83%78%
25%93%
18%
90%90%
57%73%
10%
92%88%
77%50%50%
MONITORAMENTO DOS INDICADORES
MENSURAÇÃO DO ALCANCE DE OBJETIVOS
USO DE DADOS DE CLIPPING
USO DE PESQUISAS DE OPINIÃO
ALGUMA OUTRA FERRAMENTA
0% 100%
74%42%
58%
6%48%
83%73%
63%60%
10%
83%67%
57%63%
7%
DO ORÇAMENTO DA COMUNICAÇÃO
DAS ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO
DA FORMAÇÃO DA EQUIPE
DOS OBJETIVOS DO/DA ÓRGÃO/EMPRESA
NENHUMA
0% 100%
28% 72%
68% 33%
90% 10%
NÃOSIM
0% 100%
57% 43%
além do mapa
“Todas as campanhas do governo britânico são financiadas pelos contribuintes, por isso nós precisa-
mos mostrar que temos boas justificativas para os investimentos, que gastamos o dinheiro com efeti-
vidade e que sempre há muitos elementos para embasar as decisões da comunicação. A pesquisa
ajuda nisso: nos dá as justificativas, mostra que cada ação foi bem pensada e que nós atingimos as
pessoas certas, com as mensagens certas, da maneira correta, a fim de buscar os efeitos que estamos
buscando. Por isso, é realmente uma parte chave da nossa atividade.”
gemma regniez,primeira secretária e chefe de Comunicação e Diplomacia Pública da Embaixada Britânica no Brasil
EMPRESA ESTRANGEIRAEMPRESA BRASILEIRASETOR PÚBLICO
0% 300%
PRÉ-TESTEDE CAMPANHAS
PESQUISAS COM LÍDERES/FORMADORES DE OPINIÃO
PESQUISASDE MERCADO
PESQUISAS DE AVALIAÇÃO DE IMAGEM
PESQUISAS DE OPINIÃO
PESQUISA DECOMUNICAÇÃO INTERNA
50% 78% 74%
29% 67% 74%
36% 56% 70%
29% 63% 63%
21% 41% 44%
14% 26% 26%
64 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 65
Por que o Setor PúBliCo É tão diFerente?
o Setor púBLico, que neSta edição do maPa
passou a ter maior representatividade, revela com nitidez, no conjun-
to dos resultados da pesquisa, as peculiaridades da sua cultura
organizacional.
A valorização da conduta ética, a preocupação com a reputação e
a consciência dos deveres de servir ao cidadão são valores que nor-
teiam os gestores de órgãos públicos e explicam as diferenças mais
evidentes reveladas na pesquisa. Esses valores também podem ser
uma das razões para o crescimento da importância do papel da comu-
nicação e da sintonia com a direção dos órgãos, que aumentou de
73% para 86% em 2013.
A percepção da cultura organizacional das instituições pela socie-
dade está cada dia mais associada aos valores éticos, ou seja, àqueles
percebidos pela sociedade como direitos fundamentais. A ética nos
relacionamentos com seus públicos, nos serviços que presta, nas infor-
mações que divulga, o respeito à diferença, ao meio ambiente, à
transparência e à honestidade são valores que a sociedade contempo-
rânea usa para julgar e formar opinião sobre as instituições em geral
e, principalmente, sobre os órgãos públicos e seus governantes.
É da natureza do serviço público estar menos atento ao branding e
mais à valorização do setor, pois o órgão público precisa de constante
reforço de infraestrutura, na medida em que seu público é a população
brasileira, ou seja, 200 milhões de cidadãos. Por essa razão, a mídia
tradicional – imprensa escrita, rádio e televisão – continua tendo gran-
de importância para os órgãos públicos, cujas mensagens precisam
chegar às vilas mais remotas do país. O trabalho cotidiano de infor-
mar e transformar em reputação os resultados das políticas públicas
implica na maior valorização da atividade de assessoria de imprensa
e relacionamento com a mídia, conforme mostra a pesquisa, bem como
na formação de equipes com um número maior de colaboradores do
que o setor privado.
É preciso lembrar que, se na empresa privada a história corpora-
tiva e o estilo dos seus líderes formam o patrimônio intangível da
empresa, nos órgãos públicos a formação da cultura organizacional
tem um peso menor da liderança e maior do corpo de funcionários
e colaboradores, que são as pessoas que permanecem mais tempo,
criam laços e relacionamentos mais duradouros e têm maior poder
de exercer influência mútua. A crescente valorização da comunica-
ção interna responde à nova configuração dos serviços públicos.
Enfim, o setor público tem características próprias que sua comu-
nicação deve atender. São os princípios e as normas da comunicação
pública que surgem nas diferenças entre o setor público e o setor priva-
do, e não se trata de comparar resultados ou estruturas, mas de enten-
der que a natureza da comunicação pública é diferente. É por seu
intermédio que 200 milhões de brasileiros são ouvidos e informados.
na visão da Fsb digital
É notável o volume de presença
digital de órgãos públicos, embora
ainda careçam de estratégias mais
despojadas, que efetivamente melhorem o
diálogo com o cidadão conectado.
os modelos de comunicação off line ainda
são reproduzidos pela maioria dos órgãos
nas redes, que pouco conversam com as
características dos meios. essa mudança
de cultura está em curso, com bons
exemplos identificados e com um acelera-
mento percebido nos últimos dois anos.
além do mapa
“Se você está em mais de 4 mil municípios, se você tem mais
de 18 mil obras, você tem de atingi-lo (o cidadão) de uma
forma diferente. E aí a rede social assume um protagonismo
extraordinário. Mantemos um contato permanente via rede
com todos eles (os blogueiros), e isso se amplia cada vez mais.
É uma estratégia. Porque o consumidor, quem quer a infor-
mação, ele tem de ser tratado pelo governo, que tem todas as
informações, como único.”
gastão vieira,ministro do Turismo
eSpeciaL
o setor público tem características próprias que sua comunicação deve atender.
66 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 67
capítuLo 5
quem Faz a coMunicação
O perfil típico do gestor de comunicação das empresas privadas en-
trevistadas para a 3ª edição do Mapa da Comunicação Brasileira é
preponderantemente feminino, jornalista, tem entre 6 e 15 anos de
experiência profissional e ocupa cargos no nível de gerência.
No setor público, o perfil típico muda significativamente. A propor-
ção de homens e mulheres é equilibrada, eles têm mais de 16 anos de
experiência profissional e ocupam cargos de assessoria.
Os dados revelam ainda que a tendência é a formação de equipes
com um menor número de funcionários. Comparando-se a composi-
ção dos departamentos de Comunicação nos Mapas de 2011 e 2013,
constata-se que aumentaram as empresas com equipes “de até 5” e
“de 6 a 20” funcionários, enquanto as organizações com “mais de
21” funcionários diminuíram. O setor público é o único que ainda
trabalha com departamentos de grande porte: 24% das equipes estão
na faixa “de 21 a 100” funcionários, contra 8% nas empresas brasilei-
ras e nenhuma entre as estrangeiras.
2011 20132009
0%
60%
Mais de 100De 21 a 100De seis a 20Até cinco
25%
14%
36%
25%24%
38%
50%
55%
24%
2%
7%
2%
2011 20132009
0%
60%
Mais de 100De 21 a 100De seis a 20Até cinco
54%
40%
58%
31%35%35%
15%
20%
8%5%
0%0%
GráFicoS 43, 44 e 45: taManHo da equipeperGunta: quaL é, atuaLMente, o núMero de FuncionárioS no departaMento de coMunicação? [dado GeraL]
2011 20132009
0%
60%
Mais de 100De 21 a 100De seis a 20Até cinco
45%
31%
46%
31%
36%
41%
20%
28%
13%
3%4%1%
os dados revelam a formação de equipes com um número menor de funcionários.
68 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 69
GráFico 46: taManHo da equipeperGunta:quaL é, atuaLMente, o núMero de FuncionárioS no departaMento de coMunicação?
2011 20132009
0%
60%
Mais de 100De 21 a 100De seis a 20Até cinco
55%
37%
47%
35%
50%53%
10%13%
0% 0%0%0%
a Formação dos proFissionais
A formação dos gestores é predominantemente de jornalistas – quase
dois terços da amostra –, vindo em seguida os publicitários e os admi-
nistradores de empresas. Praticamente 8 em cada 10 gestores já fize-
ram ao menos uma pós-graduação. É preciso ressaltar, no entanto,
que no setor público o percentual de profissionais com esse tipo de
formação cai para 66%. Já nas empresas brasileiras, a busca por espe-
cializações e pós-graduações parece ser a maior. Desse público, 88%
disseram já possuir ao menos uma pós.
GráFico 47: carGo do entreviStado
GráFico 48: ForMação acadêMicaperGunta: quaL o curSo de Graduação o(a) Sr(a) Fez (MúLtipLaS citaçõeS)
0% 80%
OUTROS
MARKETING
RELAÇÕES PÚBLICAS
ADMINISTRAÇÃO
PUBLICIDADE
JORNALISMO 63%
14%
7%
6%
3%
19%
30%
57%
12%
12%
0% 60%
OUTROS
DIRETOR/SECRETÁRIO/SUPERINTENDENTE
COORDENADOR/CHEFE/GERENTE
ANALISTA/ASSESSOR
GráFico 49: póS-GraduaçõeSperGunta: Fez aLGuMa póS-Graduação? [proporção de reSpoStaS “SiM”]
0% 90%
SETOR PÚBLICO
EMPRESA ESTRANGEIRA
EMPRESA BRASILEIRA
GERAL 78%
88%
83%
66%
As equipes são multidisciplinares, formadas, em sua maioria (51%),
por profissionais de duas ou três diferentes formações. Do total de
entrevistados, 36% disseram ainda que suas equipes têm várias espe-
cialidades. Na outra ponta, apenas 13% dos gestores entrevistados
trabalham com profissionais de uma única formação. E, quando isso
acontece, em geral eles são jornalistas.
As empresas estrangeiras são as que mais mesclam formações na
composição de suas equipes de comunicação. Nesse público, 40%
têm equipes com várias formações e apenas 7% trabalham com uma
única formação. Em contrapartida, o menor percentual de equipes
multidisciplinares se dá entre as empresas brasileiras (40%). Neste pú-
blico, 60% das equipes têm duas ou três diferentes formações. Já a
maior concentração de equipes com uma única formação ocorre no
serviço público, onde 18% das assessorias de comunicação contam
apenas com jornalistas em sua estrutura.
70 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 71
GráFico 50: ForMação da equipeperGunta: SoBre a área de ForMação da Sua equipe de coMunicação, o(a) Sr(a) avaLiaria que eLa é de uMa Só ForMação, de duaS ou trêS ForMaçõeS ou de váriaS ForMaçõeS?
18% 42% 40%
13% 60% 28%
7% 53% 40%
0% 100%
51% 36%13%
DE VÁRIAS FORMAÇÕESDE DUAS OU TRÊS FORMAÇÕESUMA SÓ FORMAÇÃO
GráFico 51: MuLtidiScipLinaridadeperGunta: Se o(a) Sr(a) pudeSSe Mudar aS áreaS de ForMação da Sua equipe, acredita que eLa deveria Ser MaiS ou MenoS MuLtidiScipLinar?
GráFico 52: áreaS prioritáriaSperGunta: [apenaS para queM diSSe “MenoS MuLtidiScipLinar”] perGunta: quaL área deveria Ser preponderante?
0 5
PUBLICIDADE E PROPAGANDA
RELAÇÕES PÚBLICAS
ADMINISTRAÇÃO
MARKETING
JORNALISMO
COMUNICAÇÃO SOCIAL 4
4
2
1
1
1
MENOS MULTIDISCIPLINARNÃO MUDARIA EM NADAMAIS MULTIDISCIPLINAR
80% 14% 6%
65% 23% 13%
47% 43% 10%
0% 100%
67% 24% 9%
Na opinião de 67% dos gestores ouvidos pelo Mapa, as equipes de
comunicação deveriam ser ainda mais multidisciplinares. Essa parece
mesmo ser a formação ideal, pois os gestores que trabalham com pro-
fissionais de várias formações são os que mais responderam que não
mudariam em nada a equipe (24%). Embora seja o menos multidiscipli-
nar, o setor público é quem mais busca diversificar a formação: 80%
dos gestores nessa área disseram que gostariam de ampliar o leque de
profissões em sua equipe.
a multidisciplinaridade nas equipes é uma tendência no setor.
72 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 73
artiGo
vw
retrato preciSo do ComuniCador
ContemPorâneo
um profissional que não se contenta
com uma única formação, mas busca
acumular conhecimento em duas ou
mesmo três áreas. equipes cada vez
mais empenhadas em reunir diferentes
saberes, convictas que estão de uma
percepção concreta: quanto mais diversa
for a formação dos seus integrantes,
melhores serão os resultados.
esse é o perfil do comunicador que
emerge desta pesquisa mapa da
Comunicação Brasileira 2013,
realizada pelo instituto FSB. o que se
nota claramente é que o comunicador,
em contraposição ao que fazia no
passado, não ambiciona apenas estu-
dar as disciplinas tradicionais do cam-
po da comunicação. procura a universi-
dade e outras fontes de conhecimento,
participa de programas de mestrado,
doutorado e pós-graduação.
empenha-se na educação continuada.
o comunicador empresarial brasileiro
trabalha, cada vez mais, em interface
com áreas fundamentais da gestão e
do conhecimento. tem sede de saber,
procura construir uma carreira que, em
outros termos, represente um crescente
reservatório de matéria-prima para
reflexões e, assim, enfrentar os cres-
centes desafios da realidade. alia aos
seus afazeres de gestor um perfil culto.
a comunicação empresarial consolida a
sua dimensão multidisciplinar porque, ao
longo dos anos, vem acompanhando, e
mesmo se antecipando, às grandes
questões da sociedade brasileira.
respondê-las significa, na prática,
aperfeiçoar-se, evoluir, acreditar que o
comunicador capaz de ler e entender o
seu tempo, aquele que tem ideias, pode
ver além dos fatos, situá-los em
diferentes contextos e cenários
históricos, esse sim é o comunicador
empresarial contemporâneo.
pauLo naSSar
diretor presidente da associação Brasileira de comunicação empresarial
(aberje)
a multidisciplinaridade na formação
dos comunicadores empresariais
brasileiros é hoje, portanto, o
principal atributo que destaca o
alinhamento desses profissionais com
a complexidade das questões que as
empresas, as instituições e a
sociedade têm à sua frente.
74 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 75
as Fontes de inFormação
Nesta 3ª edição do Mapa, a internet alcança o primeiro lugar como
principal fonte de informação para 83% dos gestores públicos e pri-
vados. Além disso, quando as respostas são separadas por segmento,
pela primeira vez a internet alcança o posto de fonte principal para os
três públicos pesquisados. Há dois anos, esse fenômeno já ocorrera no
setor privado, mas somente em 2013 a rede mundial ultrapassou os
jornais como o principal meio de informação para os gestores de
órgãos públicos.
GráFicoS 53 e 54: MídiaperGunta:quaL a Sua principaL Fonte de inForMação? e a SeGunda? [SoMa daS duaS citaçõeS]
0%
100%
RevistasInternetRádiosTelejornaisJornais
2011 2013
100%
66%
24%22%
9%
18%
52%
80%
15%12%
GráFicoS 55 e 56. MídiaperGunta: quaL a Sua principaL Fonte de inForMação? e a SeGunda? [SoMa daS duaS citaçõeS]
0%
100%
RevistasInternetRádiosTelejornaisJornais
2011 2013
49% 48%
26%
43%
23%
3%
62%
80%
40%
18%
83%
61%
26%
16%
11%
0% 100%
RÁDIOS
REVISTAS
TELEJORNAIS
JORNAIS
INTERNET
0%
100%
RevistasInternetRádiosTelejornaisJornais
2011 2013
62%
70%
13%10%
15%10%
73%
90%
37%
20%
pela primeira vez, a internet alcança o posto de fonte principal para os três públicos pesquisados.
76 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 77
as reFerências acadêmicas
Quem faz a cabeça dos gestores? Quais as instituições de comunica-
ção mais lembradas por eles?
Perguntados sobre os cursos universitários que lideravam o ensino
em três habilitações de Comunicação Social, os gestores indicaram a
Universidade de São Paulo (USP) como líder nos cursos de Jornalismo
e Relações Públicas, e a Escola Superior de Propaganda e Marketing
(ESPM) para Publicidade. Ressalte-se, neste ranking, a significativa por-
centagem, 49%, de desconhecimento em relação à área de Relações
Públicas.
Em relação aos prêmios setoriais, o Prêmio Aberje sai consagrado
como o mais importante para os profissionais de comunicação, na
opinião de 43% dos gestores entrevistados.
no JornaLiSMoTabela 3 – Pergunta: Quais lhe parecem ser as melhores faculdades brasileiras na área da Comunicação - Jornalismo
ranKing univerSidadeS (%)
1º uSp 43%
2º cásper Líbero 29%
3º uFrJ 9%
4º puc-Sp 8%
5º unB 8%
6º universidade Metodista 8%
7º eSpM 6%
8º puc-MG 6%
9º puc-rJ 6%
10º uFMG 5%
não sabe/não respondeu 23%
outros 53%
na puBLicidadeTabela 4 - Pergunta: Quais lhe parecem ser as melhores faculdades brasileiras na área da Comunicação - Publicidade
ranKing univerSidade (%)
1º eSpM 44%
2º uSp 19%
3º Faap 8%
4º cásper Líbero 7%
5º puc-rS 5%
6º unB 4%
7º puc 4%
8º puc-MG 4%
9º uFMG 4%
10º puc-rJ 3%
outros 38%
não sabe/não respondeu 30%
eM reLaçõeS púBLicaSTabela 5 - Pergunta: quais lhe parecem ser as melhores faculdades brasileiras na área da Comunicação – Relações Públicas
ranKing univerSidadeS (%)
1º uSp 22%
2º cásper Líbero 16%
3º universidade Metodista 7%
4º uFMG 4%
5º eSpM 4%
6º uFrJ 3%
7º uniBH 3%
8º puc- rS 3%
9º uFrGS 3%
10º puc - pr 2%
outros 4%
não sabe/não respondeu 49%
78 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 79
prêMio SetoriaLTabela 6. Pergunta: Para você, qual é o principal prêmio do setor?
tema Percentual
aberje 43%
comunique-se 19%
cannes 17%
prêmio esso de Jornalismo 3%
abracom 3%
conbrascom 2%
prêmio José reis divulgação científica e tecnológica
2%
colunistas 1%
prêmio vladimir Herzog de anistia e direitos Humanos
1%
nenhum 2%
nS/nr 8%
aS prioridadeS do paíS, na viSão doS GeStoreSTemas econômicos dominam a agenda prioritária do país para o pró-
ximo ano, na visão dos 120 gestores de comunicação ouvidos pelo
Mapa. Cada entrevistado podia citar até duas agendas, e os temas
infraestrutura e economia foram os mais lembrados. Juntos, somaram
29% das citações. Educação e reforma política ficaram em terceiro,
com 11% cada uma.
uMa aGenda para o BraSiLTabela 6. Pergunta: Para você, quais são as duas agendas prioritárias para o país nos próximos anos?
tema Percentual no total de citações
infraestrutura 15%
economia 14%
educação 11%
reforma política 11%
copa do Mundo 9%
Saúde 8%
outros 7%
eleições 6%
políticas Sociais 6%
combate à corrupção 3%
Segurança 3%
Manifestações 2%
Meio ambiente 2%
reformas estruturais 2%
além do mapa
“É muito natural que a infraestrutura seja a grande prioridade
econômica do Brasil daqui para frente. A falta de infraestrutu-
ra está cobrando um preço altíssimo para a economia brasi-
leira, para as empresas, para o próprio governo: o preço da
improdutividade.”
Cláudia vassallo,diretora superintendente da Unidade Exame, da Editora Abril
além do mapa
“E por que voltou a ser, então, um assunto central? Porque, se
a infraestrutura não crescer, o Brasil vai parar de crescer. Isso
já está acontecendo. Uma parte dessa queda de crescimento
que nós tivemos nos últimos três anos se deve ao fato de que
a infraestrutura brasileira não consegue mais atender as de-
mandas da sociedade e da economia de um modo geral.”
Cristiano romero,editor-executivo do jornal valor econômico
os gestores de comunicação consideram prioridade o principal gargalo de competitividade do país: a infraestrutura.
80 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 81
entreviStadoS
eMpreSaS e órGãoS púBLicoS ouvidoS
aaeS Sul
administração dos portos de paranaguá e
antonina
aethra Sistemas automotivos
agência de Fomento do estado do rio de
Janeiro
agência estadual de Meio ambiente e
recursos Hídricos de pernambuco (cprH)
agência nacional de aviação civil (anac)
agência nacional de transportes terrestres
(antt)
albras
alunorte
amsted Maxion
arcadis Logos
arG
astrazeneca
BBarralcool
Bematech
BSBBioS
Ccâmara Municipal de Belo Horizonte
centrais de abastecimento do estado do
rio de Janeiro (ceaSa/rJ)
cesan
cSn
cobra tecnologia
coca-cola Guararapes
companhia energética de São paulo (cesp)
companhia pernambucana de Saneamento
(compesa)
controladoria e ouvidoria Geral do estado
do ceará
conselho administrativo de defesa econô-
mica (cade)
coopercarga
copersucar
corpo de Bombeiros Militar do acre
cr almeida engenharia
cvc viagens
cummins
curtume viposa
ddiretoria de teatros do estado de alagoas
(diteal)
distribuidora Fartura
cisa trading
duke energy - G. paranap.
dupont
eecovix engevix
edp energias do Brasil
empresa Gráfica da Bahia
endesa Brasil
FFerrous emesa
Fcc
Festval
Fragnani participações (incefra)
Freios Master
Fundação de planejamento Metropolitano e
regional (Metroplan-rS)
Fundação cearense de Meteorologia e
recursos Hídricos (Funceme)
Fundação centro integrado de apoio ao
deficiente da paraíba (Funad-pB)
Fundação HeMoMinaS
Fundação pública estadual Hospital de
clínicas Gaspar vianna, paraíba
Fundo nacional de desenvolvimento da
educação (Fnde)
gGe campinas
Granol
hHelicópteros do Brasil S.a. (Helibrás)
Holcim
Hydro
iimerys rcc
instituto de pesos e Medidas do estado de
São paulo (ipeM/Sp)
itaipu Binacional
instituto nacional de tecnologia (int)
irB Brasil resseguros S.a.
KKowalski
lLanxess elastômeros
mMagazine Luiza
Marasca
Marquise
Mendes Junior
Mercedes-Benz
Mills estruturas engenharia
Ministério da previdência Social
Ministério das cidades
Ministério das relações exteriores
82 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 83
Ministério do desenvolvimento,
indústria e comércio exterior
Ministério do Meio ambiente
Ministério do planejamento,
orçamento e Gestão
MMx Mineração e Metálicos
nnet Shoes
nexans Brasil
Ppão de açúcar
prefeitura Municipal de Belém
prefeitura Municipal de Macapá
prefeitura Municipal de natal
prefeitura Municipal de Salvador
procuradoria-Geral de Justiça do estado de
pernambuco
procuradoria-Geral do estado do espírito
Santo
rrenuka do Brasil
repsol Sinopec Brasil
SSecretaria de educação do estado
de Mato Grosso do Sul
Secretaria de estado da administração e
dos recursos Humanos do rio
Grande do (rS)
Secretaria de estado da cultura de alagoas
Secretaria de estado de ciência, tecnologia
e inovação do distrito Federal
Secretaria de estado de educação de
pernambuco
Secretaria de estado de turismo da Bahia
Secretaria de Fazenda da prefeitura
Municipal do rio de Janeiro
Secretaria de infraestrutura de alagoas
Secretaria de Segurança pública do distrito
Federal
Secretaria Municipal do trabalho e empre-
endedorismo de São paulo
Senado Federal
FapeSc
Siemens
Sodexo puras
Spaipa coca-cola
Sulgás
Supergasbras
ttakata Brasil S/a (petri do Brasil)
teksid
tereos internacional
tribunal de Justiça do estado de Minas
Gerais
tribunal regional do trabalho da 23ª região
(trt-Mt)
tupy
uunilever
universidade estadual de Londrina (ueL)
vvoith Hydro
volkswagen
votorantim Metais
WWalmart
Yara Fertilizantes
zzema petróleo
84 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 85
BiBLioGraFia
BenKLer, Y., roberts, H., SoLoW-niederMan, a., & etLinG, B.
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editora.
86 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 87
o inStituto FSB peSquiSa
o inStituto FSB PeSquiSa teM coMproMiSSo coM a
produção de estudos relevantes para decisões estratégicas de seus
clientes. Por isso, perseguimos a inovação, permanentemente. Em
ideias, objetos de pesquisa, metodologias, técnicas, análise de progra-
mas e projetos, interpretação de dados e construção de conhecimen-
to íntegro e focado em resultados.
Nossa experiência concentra-se em avaliação de estratégias, pro-
gramas e projetos, desenho de cenários, mapeamento de oportunida-
des de atuação organizacional e de responsabilidade social. Somos
especializados em estudos sobre mídia, comunicação organizacional e
política, e na avaliação de relacionamentos institucionais.
Tal postura diante dos desafios só é possível porque a equipe do
Instituto FSB Pesquisa é formada por mentes inquietas que se pau-
tam pela construção de expertise em pesquisa de comunicação e que
têm como meta principal apresentar soluções que gerem resultados
de alto valor. A equipe do Instituto FSB Pesquisa é multidisciplinar,
com profissionais nas áreas de Ciências Sociais, Comunicação, Marke-
ting, Ciências Políticas e Estatística.
• Patrícia Santiago, publicitária, com MBA em Marketing pela
ESPM, especialista em planejamento em Comunicação;
• Marcelo Tokarski, jornalista com experiência de 19 anos em re-
dações de jornal, foi repórter especial de economia e editor de
Cidades do Correio Braziliense;
• Leonardo Barreto, cientista político, consultor de empresas,
ex-professor da Universidade de Brasília e doutor em Ciência Polí-
tica (UnB), é especialista em análise institucional, comportamento
eleitoral e processo decisório;
• Max Stabile, cientista político, mestre em Ciência Política (UnB) e
pesquisador associado do Núcleo de Políticas Públicas da Universi-
dade de Brasília – NP3-UnB;
• Marcelo Pimentel, cientista político (UnB), mestrando em Ciência
Política, é especialista em pesquisa eleitoral e análise de processos
decisórios no Congresso Nacional e em agências reguladoras;
• Carlos Nepomuceno, cientista político, mestre em Ciência Políti-
ca (UnB);
• Bárbara Silva, estudante de sociologia na Universidade de Brasília,
com ampla experiência em pesquisas de campo e análise de dados.
noSSa experiência
peSquiSaS coM JornaLiStaS e BLoGueiroS
Estudos que permitem a avaliação das posições de mediadores de
informação de todo o país sobre a imagem de organizações e a res-
peito de determinados temas. É possível também identificar oportuni-
dades para a definição de estratégias de relações com a mídia e aces-
so a fontes habilitadas a apoiar o trabalho de assessoria de imprensa.
peSquiSaS de coMunicação interna
Os primeiros e mais importantes stakeholders de uma organização são
seus colaboradores. Realizamos estudos para identificar o nível de en-
gajamento aos objetivos corporativos, as carências de informação e a
disposição em compartilhar e disseminar os princípios da empresa e as
oportunidades de aprimoramento.
eStudoS SetoriaiS
Identificação de posicionamentos e atuação de diferentes setores so-
bre determinados assuntos e eventos especiais. São poderosos instru-
mentos para agendamento público-midiático ou para revisão de estra-
tégias de posicionamento (branding).
Mapa da iMprenSa
Identificação e organização de perfis dos jornalistas mais importantes
na cobertura de um setor, tema ou campo de interesse. Ao final de
uma análise de mídia e da apuração do perfil dos jornalistas, é possível
reconhecer os pontos de resistência e aderência aos posicionamentos
da organização para o aprimoramento da estratégia de relacionamen-
to com estes importantes influenciadores.
tracKinG BraSíLia
É um serviço bimestral de análise macropolítica do ambiente do poder
na capital do Brasil. Combina dados quantitativos e qualitativos inédi-
tos para descrever as condições políticas e o comportamento do Exe-
cutivo, do Legislativo e da Mídia no processo deliberativo e indicar
tendências decisórias. O estudo permite a inclusão de blocos de ques-
tões setoriais.
88 Mapa da coMunicação BraSiLeira // 89
peSquiSa de reputação púBLica
Conhecer a opinião de autoridades públicas, líderes da sociedade civil
organizada, executivos, acadêmicos e jornalistas a respeito da
reputação pública do cliente pode ser um subsídio poderoso para
o seu posicionamento institucional. Tem sido utilizada para ajustar
o perfil de atuação empresarial e setorial nas relações institucionais
e governamentais.
peSquiSa eLeitoraL e GovernaMentaL
Com experiências em campanhas municipais, estaduais e nacionais, o
Instituto FSB Pesquisa desenvolve projetos e programas de pesquisa
de opinião para eleições e para governantes, que permitem a avaliação e
o ajuste da comunicação das lideranças políticas com os cidadãos.
eStudoS de riSco reGuLatório
Avaliação do processo de discussão e decisão política de temas de
interesse dos clientes em processo de debate e deliberação em Brasí-
lia. Seu objetivo é levantar toda a informação relevante sobre o tema,
organizá-la e interpretá-la estrategicamente, servindo de instrumento
de monitoramento e decisão.
Mapa de inFLuenciadoreS
Organização de perfis de autoridades com participação relevante nos
processos decisórios de um determinado setor. Uma equipe de analis-
tas políticos apura e interpreta informações públicas relacionadas à
carreira, a posicionamentos e às ligações partidárias de atores com
influência nas esferas municipal, estadual e federal.
peSquiSaS ad-Hoc
O Instituto FSB Pesquisa tem como característica buscar soluções
adequadas a cada tipo de cliente e problema de comunicação. Ava-
liar campanhas ou eventos e monitorar a opinião de stakeholders
são alguns projetos que merecem um desenho diferenciado para
cada situação.
90
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