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Aplicación practica de la implantación de la Gestión Integral de Riesgos (ERM) - COSO II- en una empresa y el

rol de Auditoría Interna.

XIII Jornadas de Auditoría Interna Ahciet

Ecuador 10 y 11 de Octubre 2006

Juan Ignacio Ruiz Zorrilla – CIA.Secretario General IAI – España.

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Índice:

Gestión de Riesgos Corporativos (ERM). Concepto y necesidad

Evolución e impacto de los modelos ERM – COSO II

El Cubo de COSO II – ERM

COSO I vs COSO II

Responsabilidad del modelo ERM

Beneficios COSO II – ERM

Fases de elaboración de un Mapa de Riesgos

Mapa de Riesgos

Objetivos – Riesgo – Controles

Auditoría Interna en el Control y la Gestión de Riesgos

Rol de Auditoría Interna en la Gestión de Riesgos, posición the IIA

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Gestión de Riesgos Corporativos (ERM). Concepto y necesidad (I)

“La Gestión de Riesgos CorporativosGestión de Riesgos Corporativos es un proceso efectuado por el Consejo de Administración de una entidad, su Dirección y restante personal, aplicable a la definición de estrategias en toda la empresa y diseñado para identificar eventos potencialesidentificar eventos potenciales que puedan afectar a la organización, gestionar sus riesgosgestionar sus riesgos dentro del riesgo aceptado y proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de los objetivoslogro de los objetivos. “

* COSO (Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission)

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Gestión de Riesgos Corporativos (ERM). Concepto y necesidad (II)

La Gestión de Riesgos Corporativos (ERM) dentro una empresa o Grupo de empresas permite:

Identificar aquellos acontecimientos que puedan impactar en la organización impidiéndole alcanzar sus objetivos.

Realizar una valoración de los riesgos de la compañía y gestionar su tratamiento en función del riesgo aceptado en la misma.

Integrar la gestión de riesgos en los procesos de planificación estratégica de la compañía, en el control interno y en la operativa diaria de la misma.

Disponer del portafolio de riesgos a nivel global de la compañía y para cada una de sus divisiones y/o funciones.

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Gestión de Riesgos Corporativos (ERM). Concepto y necesidad (III)

EstrategiaIncertidumbre asociada a Fusiones y adquisiciones

Estrategia y Planes de negocio

Valor para el accionista y Stakeholders

FinanzasGestión de ingresos

Cash flow

Acceso a fondos/tipos de interés

Procurement y pagos

Cambio de divisas

Fiabilidad de la contabilidad

Control de crédito

Legal y RegulatorioCompliance

Optimización fiscal

MercadoCambios en variables

macroeconómicas

Cambios en volúmenes

Actividades de los competidoresReputación

Cambios de marca / impacto en el mercado

Seguridad alimentaria

ClientesInvestigación

Fidelidad del cliente

Recursos humanosCambios en el equipo gestor

Recursos y perfiles

Integridad y fiabilidad del personal

Motivación

Salud, seguridad e higiene

Relaciones con los sindicatos

ProducciónLogísitica

Trazabilidad

Planificación y programación

Configuración

Inventarios y repuestos

Ciclo de vida

Producto Marketing

Branding

Cartera

Atractividad

Innovación

Corporate GovernanceProyectos e Inversiones

Plannig and budgeting

Estructura organizativa

Comunicación

Reporting

Sistemas de InformaciónConfidencialidad

Integridad

Disponibilidad

Value for money

Seguridad

E-Business

Obligaciones / Compromisos

Pasivos contratados

Reclamaciones

Responsabilidad de producto

Pasivos éticos

Obligaciones legales

ENTIDAD

Entorno de la Empresa

¿Por qué surge la necesidadnecesidad de disponer de una Gestión de estas características?

Existe una gran diversidad de riesgos presentes y potencialesgran diversidad de riesgos presentes y potenciales en la actividad de los negocios, todo ello debido a la creciente complejidad del entorno empresarial y los variados intereses involucrados en la empresa.

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Gestión de Riesgos Corporativos (ERM). Concepto y necesidad (IV)

Existencia de nuevos marcos regulatoriosmarcos regulatorios como consecuencia de dichos escándalos financieros. Todos ellos pivotan alrededor de un Modelo de Riesgos incorporado en los procesos de gestión y dirección de la empresa.

The Sarbanes-Oxley Act of 2002

Ley de Transparencia

26/2003

Orden Ministerial 3722/2003

¿Por qué surge la necesidadnecesidad de disponer de una Gestión de estas características?

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Evolución e impacto de los Modelos ERM (I)

VISIÓN TRADICIONAL

Función dedicada a la gestión activa y por anticipado de los riesgos de negocio.

Proceso proactivo que integra la gestión de riesgos en la estrategia de la empresa.

Presión de los “stakeholders” para entender el rango de riesgos que está afrontando la empresa.

El conocimiento de los riesgos subyacentes permite gestionar más adecuadamente la asignación del capital, permitiendo incrementar el valor para los “stakeholders”.

Función soporte.

Concepto exclusivo de riesgo como peligro.

Comunicación del riesgo sólo a través de una pérdida o una noticia negativa para la Compañía.

Coste del riesgo no entendido o capturado para su consideración financiera.

VISIÓN ACTUAL

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Evolución e impacto de los Modelos ERM (II)

ImpactoImpacto de los modelos ERM

En estos momentos ERM es uno de los

proyectos prioritarios de la Alta Dirección de las Compañías...

Fuente: 7ª Encuesta Global de CEOs de PWC

Nivel de compromiso

ERM es una prioridad del Consejo

ERM es una prioridad de la Compañía

Tengo la información que necesito para gestionar riesgos a nivel empresa

Terminología y estándares comunes para gestionarlos riesgos

ERM es una de mis prioridades

Totalmente de acuerdo

Algo de acuerdo

Algo en desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

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Evolución e impacto de los Modelos ERM (III)

...más del 85% piensan tener en funcionamiento un Modelo de

Gestión de Riesgos antes de

tres años...

Fuente: 7ª Encuesta Global de CEOs de PWC

¿Para cuándo?

Ya dispongo de ERM eficiente y eficaz

Dentro de 1 año

Dentro de 2 años

Dentro de 3 años

Más de 3 años

No espero implantar ERM

No sabe / No contesta

ImpactoImpacto de los modelos ERM

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Evolución e impacto de los Modelos ERM (IV)

Fuente: 7ª Encuesta Global de CEOs de PWC

...que les ayudará a mejorar, de una

forma significativa su

reputación, rentabilidad y confianza de la

dirección ejecutiva...

Impactos

Muy positivo

Positivo

Negativo

Muy Negativo

Reducción de costes

Objetivos

estratégicos

Menor coste capital

Inversión I+D

Reputación

Actividades F&A

Rentabilidad

Confianza de la Dirección

ImpactoImpacto de los modelos ERM

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El Cubo ERM: Objetivos, componentes y niveles de la organización (I)

En el marco de Gestión Integral de Riesgos desarrollado por COSO II, existe una relación directa entre los OBJETIVOS (aquellos que la organización trata de alcanzar), los COMPONENTES de gestión del riesgo de la compañía (representan las herramientas necesarias para el logro de dichos objetivos), así como con cada uno de los NIVELES de la organización. La relación se representa con el siguiente cubo:

OBJETIVOS

COMPONENTES

NIVELES DE LA ORGANIZACIÓ

N

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El Cubo ERM: Objetivos, componentes y niveles de la organización (II)

El presente Modelo de Gestión de Riesgos Corporativos está orientado a alcanzar los OBJETIVOSOBJETIVOS de la Compañía, que se pueden clasificar en cuatro categorías:

ESTRATÉGICOS: referidos a metas de alto nivel, alineadas y dando soporte a la misión / visión de la organización.

OPERATIVOS: referidos a la eficiencia y eficacia de las actividades de la organización, incluyendo los objetivos de rentabilidad y desempeño.

INFORMACIÓN: referidos a la fiabilidad de la información suministrada por la organización, que incluye datos internos y externos, así como información financiera y no financiera.

CUMPLIMIENTO: referidos al cumplimiento de las leyes y normas y leyes aplicables.

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El Cubo ERM: Objetivos, componentes y niveles de la organización (III)

El modelo de Gestión de Riesgos Corporativos consta de ocho COMPONENTESCOMPONENTES relacionados entre sí, que se derivan de la manera en que la dirección conduce la empresa y cómo están integrados en el proceso de gestión.

Ambiente InternoFilosofía de la gestión de riesgos – Cultura de riesgos – Consejo de Administración /

Dirección - Integridad y valores éticos – Compromiso de competencia– Estructura organizativa – Asignación de autoridad y responsabilidad – Políticas y prácticas en materia de recursos

humanos

Establecimiento de objetivosObjetivos estratégicos – Objetivos relacionados – Objetivos seleccionados

Riesgo aceptado – Tolerancia al riesgo

Identificación de acontecimientosAcontecimientos – Factores de influencia estratégica y de objetivos -

Metodologías y técnicas – Acontecimientos independientes – Categorías deAcontecimientos – Riesgos y oportunidades

Evaluación de riesgosRiesgo inherente y residual – Probabilidad e impacto -

Técnicas de evaluación – Correlación entre acontecimientos

Ambiente InternoFilosofía de la gestión de riesgos – Cultura de riesgos – Consejo de Administración /

Dirección - Integridad y valores éticos – Compromiso de competencia– Estructura organizativa – Asignación de autoridad y responsabilidad – Políticas y prácticas en materia de recursos

humanos

Establecimiento de objetivosObjetivos estratégicos – Objetivos relacionados – Objetivos seleccionados

Riesgo aceptado – Tolerancia al riesgo

Identificación de acontecimientosAcontecimientos – Factores de influencia estratégica y de objetivos -

Metodologías y técnicas – Acontecimientos independientes – Categorías deAcontecimientos – Riesgos y oportunidades

Evaluación de riesgosRiesgo inherente y residual – Probabilidad e impacto -

Técnicas de evaluación – Correlación entre acontecimientos

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El Cubo ERM: Objetivos, componentes y niveles de la organización (IV)

Actividades de controlIntegración de la respuesta al riesgo– Tipos de actividades de control – Políticas y

procedimientos – Controles de los sistemas de información – ControlesEspecíficos de la entidad

Información y comunicaciónInformación - Comunicación

SupervisiónActividades permanentes de supervisión – Evaluaciones independientes –

Comunicación de deficiencias

Respuesta a los riesgosEvaluación de posibles respuestas – Selección de respuestas -

Perspectiva de cartera

Actividades de controlIntegración de la respuesta al riesgo– Tipos de actividades de control – Políticas y

procedimientos – Controles de los sistemas de información – ControlesEspecíficos de la entidad

Información y comunicaciónInformación - Comunicación

SupervisiónActividades permanentes de supervisión – Evaluaciones independientes –

Comunicación de deficiencias

Respuesta a los riesgosEvaluación de posibles respuestas – Selección de respuestas -

Perspectiva de cartera

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El Cubo ERM: Objetivos, componentes y niveles de la organización (V)

La Gestión de Riesgos Corporativos considera actividades a todos los NIVELES DE LA ORGANIZACIÓNNIVELES DE LA ORGANIZACIÓN:

- NIVEL CORPORATIVO

- LÍNEA DE NEGOCIO / PAÍS

- EMPRESA

- UNIDAD

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COSO I vs. COSO II (I)

COSO I

COSO II

COMPONENTES

COMPONENTES (5)

ENTORNO DE CONTROL

EVALUACIÓN DE RIESGOS

ACTIVIDADES DE CONTROL

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

SUPERVISIÓN

COMPONENTES (5)

ENTORNO DE CONTROL

EVALUACIÓN DE RIESGOS

ACTIVIDADES DE CONTROL

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

SUPERVISIÓN

COMPONENTES (8)

AMBIENTE INTERNO

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

ACTIVIDADES DE CONTROL

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

SUPERVISIÓN

IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS

EVALUACIÓN DE LOS RIESGOS

RESPUESTA A LOS RIESGOS

COMPONENTES (8)

AMBIENTE INTERNO

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

ACTIVIDADES DE CONTROL

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

SUPERVISIÓN

IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS

EVALUACIÓN DE LOS RIESGOS

RESPUESTA A LOS RIESGOS

COMPONENTES (3/4)

EFICACIA Y EFICIENCIA OPERACIONES

INFORMACIÓN FINANCIERA

NORMATIVA

SALVAGUARDA ACTIVOS (*)

OBJETIVOS (3/4)

EFICACIA Y EFICIENCIA OPERACIONES

INFORMACIÓN FINANCIERA

NORMATIVA

SALVAGUARDA ACTIVOS (*)

OBJETIVOS (4)

OPERATIVOS

INFORMACIÓN

CUMPLIMIENTO

OBJETIVOS (4)

OPERATIVOS

INFORMACIÓN

CUMPLIMIENTO

ESTRATÉGICOS

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Responsabilidades del Modelo ERM

Todas las personasTodas las personas que integran una Compañía tienen alguna responsabilidad en la Gestión de Riesgos Corporativos.

PRESIDENTE / CONSEJERO DELEGADO: responsable último.

OTROS DIRECTIVOS: apoyan la filosofía de gestión de riesgos de la entidad, gestionan los riesgos dentro de sus áreas de responsabilidad en conformidad con la tolerancia al riesgo.

DIRECTOR DE RIESGOS, FINANCIERO, AUDITOR INTERNO: desempeñan responsabilidades claves de apoyo y supervisión del Modelo de Gestión de Riesgos.

PERSONAL RESTANTE: responsable de ejecutar la gestión de riesgos corporativos de acuerdo con las directrices establecidas.

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN / COMISIÓN DE AUDITORÍA Y CONTROL: desarrolla una importante supervisión de la gestión de riesgos corporativos, es consciente del riesgo aceptado por la Sociedad y está de acuerdo con él.

TERCEROS (clientes, proveedores, auditores externos, reguladores y analistas financieros): proporcionan a menudo información útil para el desarrollo del ERM, aunque no son responsables de su eficacia en la entidad.

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Beneficios del ERM

Permite a la Dirección de la empresa poseer una visión global del riesgovisión global del riesgo y accionar los planes para su correcta gestión.

Posibilita la priorizaciónpriorización de los objetivos, riesgos clave del negocio, y de los controles implantados, lo que permite su adecuada gestión. Toma de Toma de decisiones más seguradecisiones más segura, facilitando la asignación del capital.

Alinea los objetivosAlinea los objetivos del Grupo con los objetivos de las diferentes unidades de negocio, así como los riesgos asumidos y los controles puestos en acción.

Permite dar soporte a las actividades de planificación estratégica y soporte a las actividades de planificación estratégica y control internocontrol interno.

Permite cumplircumplir con los nuevos marcos regulatorios y demanda de marcos regulatorios y demanda de nuevas prácticasnuevas prácticas de Gobierno Corporativo.

Fomenta que la gestión de riesgos pase a formar parte de la cultura del cultura del GrupoGrupo.

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Fases de elaboración del Mapa de Riesgos.-

Se les envía los datos

obtenidos en la entrevista

para que validen datos de Riesgos y

Controles.

Se les envía los datos

obtenidos en la entrevista

para que validen datos de Riesgos y

Controles.

ENTENDIMIENTO DE LA SITUACIÓNENTENDIMIENTO

DE LA SITUACIÓN ELABORACIÓNPERFIL DE RIESGOS

ELABORACIÓNPERFIL DE RIESGOS

ENTREVISTASCOMITÉ DIRECCIÓN

ENTREVISTASCOMITÉ DIRECCIÓN

Se identifican los

principales Riesgos y los

Controles existentes

Se identifican los

principales Riesgos y los

Controles existentes

Se analiza la Estrategia, la

normativa vigente,

órganos de control,

procesos que controlan Riesgos

Se analiza la Estrategia, la

normativa vigente,

órganos de control,

procesos que controlan Riesgos

Con toda la información se elabora el

Mapa de Riesgos

Con toda la información se elabora el

Mapa de Riesgos

MAPA DE RIESGOSMAPA DE RIESGOS

En base a entrevistas,

se identifican Riesgos y se Valoran en base a su Impacto y

Probabilidad.

En base a entrevistas,

se identifican Riesgos y se Valoran en base a su Impacto y

Probabilidad.

VALIDACIÓN DE LAINFORMACIÓN

VALIDACIÓN DE LAINFORMACIÓN

El CEO marca para cada uno

de los 4 objetivos de

COSO el Nivel aceptado de

Riesgo

El CEO marca para cada uno

de los 4 objetivos de

COSO el Nivel aceptado de

Riesgo

FIJACIÓN CON EL CEO TOLERANCIA AL RIESGO

FIJACIÓN CON EL CEO TOLERANCIA AL RIESGO

Experiencia practica en TPI

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Mapa de Riesgos.- sin identificar apetito al riesgo

Ejemplo no real de Riesgos:

E – Competencia

O – Flexibilidad al cambio

R- Comunicación interna

C – Regulación.

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Mapas de Riesgos.- con indicación de apetito al riesgo.

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•RENTABILIDAD

•CREACIÓN DE VALOR PARA EL ACCIONISTA

•CUOTA DE MERCADO

•MEJORA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO

•PRODUCTIVIDAD

RIESGOS PRINCIPALES DE LAS

EMPRESAS DE TELECOMUNICACIONES

•Satisfacción del cliente

•Recursos Humanos

•Desarrollo de productos

•Competencia

•Planificación Estratégica

•Imagen

•Facturación/Perdida Ingresos

•Liderazgo

•Eficiencia

•Fijación de precios

•Regulación

•Infraestructuras

•Obsolescencia

CONTROL

Objetivos – Riesgos – Controles

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Auditoría Interna en la gestión y control de riesgos

Definición de Auditoría Interna:

La auditoría interna es una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una organización. Ayuda a una organización a cumplir sus objetivos, aportando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestión de riesgos, control y gobierno.

Normas Internacionales para el ejercicio profesional de la Auditoría

Interna:

2120 – Control.- La actividad de auditoría interna debe ayudar a la organización en el mantenimiento de controles efectivos, mediante la evaluación de la eficacia y eficiencia de los mismos y promoviendo su mejora continua.

2110 – Gestión de Riesgos.- La actividad de auditoría interna debe ayudar a la organización mediante la identificación y evaluación de las exposiciones significativas a los riesgos, y la contribución a la mejora de los sistemas de gestión de riesgos y control.

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Auditoría Interna en la gestión y control de riesgos

2110. A1 – La actividad de auditoría interna debe supervisar y evaluar la eficacia del sistema de gestión de riesgos de la organización.

2110. A2 – La actividad de auditoría interna debe evaluar las exposiciones al riesgo referidas a gobierno, operaciones y sistemas de información de la organización, con relación a lo siguiente:

Fiabilidad e integridad de la información financiera y operativa; Eficacia y eficiencia de las operaciones; Protección de activos, y Cumplimiento de leyes, regulaciones y contratos.

2110. C1 – Durante los trabajos de consultoría, los auditores internos deben considerar los riesgos relacionados con los objetivos del trabajo y estar atentos a la existencia de otros riesgos significativos.

2110.C2 – Los auditores internos deben incorporar los conocimientos del riesgo obtenidos de los trabajos de consultoría en el proceso de identificación y evaluación de las exposiciones a riesgos significativos en la organización.

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El Rol de la Auditoría Interna en la Gestión de Riesgo Empresarial

El Institute of Internal Auditors (IIA), ha publicado un documento sobre su posición sobre el Rol de la Auditoría Interna en la Gestión de Riesgo Empresarial. El documento sugiere formas para que los auditores internos mantengan la objetividad e independencia requerida por las Normas cuando provean servicios de aseguramiento y consulta.

El rol fundamental de la auditoría interna respecto al ERM es proveer aseguramiento objetivo al Consejo (Board) sobre la efectividad de las actividades de ERM en una organización, para ayudar a asegurar que los riesgos claves de negocio están siendo gestionados apropiadamente y que el sistema de control interno esta siendo operado efectivamente.

El Instituto enfatiza que las organizaciones deben entender completamente que la gerencia mantiene la responsabilidad de la gestión de riesgo. Los auditores internos deben proveer consejo, y motivar las decisiones gerenciales sobre riesgos, en vez de realizar decisiones sobre gestión de riesgo.

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Rol de Auditoría Interna en la Gestión de Riesgos, posición the IIA