PDF 1 Los Proyectos y La Gerencia de Proyectos 2

2014 Instituto Europeo de Posgrado

Gestin de la Integracin del Proyecto Procesos de la Gestin de Costes del Proyecto

Procesos de la Gestin de Costes del Proyecto

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO 2014 Nota Tcnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado. Su difusin, reproduccin o uso total o parcial para cualquier otro propsito queda prohibida. Todos los derechos reservados.

2

Contenido

1 Plan de Gestin de los Costes del Proyecto. 3

2 Estimacin de Costes de un Proyecto 4

3 Determinar el Presupuesto de un Proyecto 10

4 El Control de los Costes en un Proyecto 16



3

Para que las premisas vistas anteriormente puedan cumplirse, la

gestin de costes debe incluir, fundamentalmente, tres procesos:

estimar los costes, elaborar el presupuesto y controlar el

presupuesto, aunque en proyectos pequeos los dos primeros se

realizan en conjunto, a continuacin los veremos por separado

para una mayor ilustracin.

1 Plan de Gestin de los Costes del Proyecto.

Este nuevo proceso, que incluye como novedad A Guide to the Project

Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) - Fifth Edition,

Project Management Institute, Inc., 20131, tiene como finalidad

establecer las polticas, procedimientos y documentacin para la

planificacin, gestin, gasto y control de los costes del proyecto.

Figura 7-2. Plan Cost Management: Inputs, Tools&Techniques, and

Outputs2

Este plan tiene como entradas:

El plan de gestin del proyecto, que cuenta a su vez con

informacin importante de la lnea base del alcance, la

programacin y otras informaciones relevantes.

El acta del proyecto.

Factores ambientales de la empresa, como la cultura

organizacional, las condiciones del mercado, el ratio actual de

cambio de moneda, informacin comercial publicada o los

1 PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

2 Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK

Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figura 7-2, Pgina 195.



4

sistemas de informacin para la gestin del proyecto propios de

la empresa.

Procesos organizacionales fuertes, que incluyen entre otros los

procedimientos de control financiero, las lecciones aprendidas,

bases de datos financieras y estimaciones de costes formales y

no formales.

Para llevar a buen trmino este subproceso, contamos con

herramientas como el juicio de expertos, las reuniones y las tcnicas de

anlisis.

Los resultados de este subproceso sern, las unidades de medida, el

nivel de precisin de las estimaciones, el nivel de certeza de las

predicciones, los enlaces a procedimientos organizacionales, el control

de mrgenes y las reglas de medicin del desempeo.

2 Estimacin de Costes de un Proyecto

Este proceso comprende una valoracin de todos aquellos recursos

necesarios para la ejecucin del proyecto a lo largo de su ciclo de vida.

Aunque la estimacin de costes se realiza al inicio, en la planificacin

del proyecto, esta puede verse afectada en el desarrollo del mismo,

como consecuencia de las decisiones adoptadas en la ejecucin o por

los interesados, por ello, es importante tener en cuenta las

circunstancias locales, globales y de coyuntura, as como otros factores

que puedan afectar las estimaciones iniciales.



5

Figura 7-4. Estimate Costs: Inputs, Tools&Techniques, and Outputs3

Para estimar los costes de un proyecto es necesario realizar una

aproximacin de los recursos monetarios necesarios para desarrollar

cada una de las actividades, lo cual requiere de una prediccin basada

en la informacin disponible al inicio del proyecto. Tambin se deben

considerar las concesiones entre costes, riesgos y calidad del producto

o servicio resultante, por ejemplo: si es posible comprar un insumo en

vez de fabricarlo o comprar una propiedad en vez de arrendarla.

Una estimacin de costes efectiva debe incluir todos aquellos

materiales, equipos, trabajos, servicios, instalaciones y condiciones

especiales como la inflacin o la contingencia. Es recomendable

realizar una estimacin ascendente, en la cual se parte de la

estimacin de cada tarea, tambin se pueden dividir en tareas

pequeas para que el clculo de recursos sea ms sencillo, hay tres

tipos principales de estimacin de costes, veamos:

Estimacin aproximada: tambin conocida como orden

aproximado de magnitud (ROM). Se basa en objetivos de alto

nivel, ofrece una vista de pjaro de los entregables del proyecto y

tiene mucho margen de maniobra. Generalmente, las

estimaciones ROM, tienen un rango de variacin de -25% hasta

llegar a 75%, lo que significa un montn de espacio de maniobra.

En este tipo de estimacin, el director del proyecto no invierte

mucho tiempo en la creacin de las estimaciones iniciales, al

igual que el cliente no confa mucho en la precisin de la

estimacin ROM, pues hay una crisis constante en las

expectativas cuando se trata de estimaciones ROM. A semejanza

de esto, el director del proyecto a ciegas arroja la estimacin

ROM como una novia lanza su ramo, y el cliente se adhiere a la

ROM como el ramo de la dama de honor en la boda misma.





6

Es decir, las estimaciones ROM, independientemente de su

papel en el proyecto, permiten echar un vistazo de los costes

iniciales percibidos para el proyecto.

Estimacin presupuestaria: popularmente se conoce como de

arriba hacia abajo, es un poco ms precisa que la anterior, se

formula en la etapa de planificacin del proyecto, el presupuesto

se basa en la estimacin anloga, tomando lecciones aprendidas

de presupuesto de un proyecto similar y su aplicacin al proyecto

actual.

Teniendo el presupuesto, se comienza en la parte superior y

luego se trabaja en los detalles del proyecto. Al igual que la

ROM, esta estimacin debe incluir en las condiciones un rango

de variacin, y posibles hiptesis entre en los clculos. Es una

estimacin rpida, pero no muy precisa, el rango de variacin en

la estimacin presupuestaria es de -10% a 25%.

Estimacin definitiva: popularmente se conoce como de abajo

hacia arriba: Es la ms precisa de los tipos de estimar, pero

toma ms tiempo para crear. La estimacin definitiva requiere

una estructura de desglose del trabajo (EDT o ms conocida (*)

Work Breakdown Structure (WBS)4), la cual comprende una

descomposicin orientada a los resultados del alcance del

proyecto.

Dependiendo del tipo y el carcter del proyecto la estimacin de

los costes se realiza en unidades monetarias tales como el dlar,

euro o yen, tambin se pueden usar horas y das de trabajo, los

detalles de la estimacin se van logrando a la medida que son

necesarios para el desarrollo del proyecto, as que muchas

consideraciones se modificarn permanentemente.

El equipo del proyecto debe tener en cuenta que la estimacin de

costes es un proceso iterativo que cambia conforme a las fases

4 (*) This definition is taken from the Glossary of Project Management Institute, A Guide to the

Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project

Management Institute, Inc., 2013.

La estimacin debe

La estimacin presupuestaria debe incluir en las condiciones un rango de variacin, y posibles hiptesis entre en los clculos.



7

del proyecto, por ejemplo: si la duracin de una actividad del

proyecto es de 6 meses y su estimado es de 10.000,00, en el 1

mes la estimacin aproximada puede estar en el rango de 50%

(orden de magnitud ROM), sin embargo, de acuerdo al

porcentaje de trabajo realizado, al final del 5 mes las

estimaciones pueden reducirse a un rango de 10%. Es posible

que el equipo pueda identificar patrones y proponer pautas a

efectuarse en momentos oportunos del proyecto, esto requiere

un alto grado de confiabilidad y exactitud.

La estimacin debe proporcionar un rango aceptable de variacin, las

condiciones de las proyecciones y suposiciones hechas por el

proveedor de estimacin. Por ejemplo, una estimacin para construir un

nuevo taller puede afirmar que el taller tendr un coste de $350.000, + /

- 10%, tiene una validez de 30 das, y se supone que el taller se

construir en el mes de mayo, consideremos entonces el rango de

variacin, los supuestos, y el trabajo establecido, una buena estimacin

debe definir claramente lo que el proyecto llevar a cabo, sobre todo

los supuestos y el tiempo en que la estimacin ser vlida, y el coste

del proyecto sobre la base de informacin actual.

Para estimar los costes es necesario contar con los siguientes datos de

entrada:

La lnea base del alcance del proyecto: consiste en la descripcin

del producto o servicio que contenga los criterios de aceptacin,

supuestos, entregables, lmites y restricciones que puedan

presentarse durante el proyecto. Por ejemplo, se deben

establecer los lmites para los costes, de manera que se pueda

identificar cuando estos son directos o indirectos para el proyecto

y como proceder contablemente con los mismos.

Adems es importante que este documento contenga todos los

requisitos del alcance relacionados con las condiciones legales y

contractuales as como las restricciones para las fechas de

entrega requeridas, tanto por el cliente como por la organizacin.



8

Este documento deber contener la estructura de desglose del

trabajo: denominada EDT del proyecto, la cual provee todas las

posibles relaciones entre los componentes y entregables del

proyecto. Adems debern contemplar el diccionario con los

enunciados del trabajo del proyecto (denominados comnmente

SOWScope of Work) los cuales permiten identificar los

entregables y el trabajo de cada componente de la EDT

necesario para su entrega.

El cronograma del proyecto: consiste en la estimacin de la

duracin de cada una de las actividades del proyecto, estas

duraciones pueden llegar a afectar los costes unitarios tales

como las subidas salariales o las revisiones; y a los gastos

financieros como los cargos por intereses en lneas de crdito, en

algunos casos se consideran costes unitarios diferentes para

intervalos temporales distintos.

En este sentido el cronograma deber contemplar la

determinacin, disponibilidad y cantidad necesaria de personal y

materiales requeridos para desarrollar las actividades del

proyecto, puesto que el tiempo de las actividades influye

decisivamente en las estimaciones del presupuesto.

Riesgos y factores ambientales del proyecto: debe contemplarse

un registro de las amenazas y oportunidades que pueden

impactar los costes del proyecto tanto a nivel focalizado como

global. Es recomendable que se tengan en cuenta los riesgos

negativos que pueden lograr un atraso en el cronograma, y crear

estrategias para contrarrestar estos inconvenientes. En los

factores ambientales se incluyen las condiciones que rigen en el

mercado a nivel de los productos, servicios y resultados del

proyecto, por ejemplo la oferta y demanda regional y/o global del

coste de los recursos.

Plan de gestin de los costes.

Plan de gestin de los recursos humanos.

La estimacin debe contemplar un registro de las amenazas y oportunidades que pueden impactar los costes del proyecto tanto a nivel focalizado como global



9

Los activos de los procesos de la organizacin: es necesario que

se tengan en cuenta tanto las polticas como las plantillas,

registros histricos, prcticas y experiencias de la organizacin.

Para estimar los costes del proyecto es posible utilizar herramientas y

tcnicas como:

Estimacin por analoga: la informacin se basa en proyectos

previos, esta prediccin se realiza en fases iniciales del proyecto,

es sencilla pero se puede presentar margen de error, de acuerdo

a las condiciones del proyecto.

Estimacin por tarifas de recursos: se calculan los costes de

personal de acuerdo a sus categoras, ms el coste de materiales

o insumos para el proyecto, todo ello en el marco del cronograma

establecido.

Estimacin paramtrica: la informacin para esta prediccin se

basa en mtricas de proyectos previos, las cuales se extrapolan

al proyecto, aqu tambin es necesario tener en cuenta las

condiciones propias generadas por el proyecto.

Estimacin por anlisis de reserva: se utiliza fundamentalmente

para la gestin de imprevistos o problemas, los cuales pueden

subir mucho los costes del proyecto.

Como herramientas para la estimacin de costes, debemos

considerar tambin el juicio de expertos, la estimacin de abajo a

arriba, estimacin de tres puntos, coste de calidad, software de

gestin de proyectos, anlisis de las facturas de los proveedores

y tcnicas grupales de creacin de decisiones.

Al finalizar la estimacin de costes se logran los siguientes productos o

salidas:

Estimacin de costes: es una evaluacin cuantitativa de los

costes ms probables de los recursos necesarios para desarrollar

el proyecto. Esto incluye las previsiones, contingencias y margen

destinado a la inflacin del proyecto. Se sugiere usar unidades

monetarias para evitar tener que diferenciar entre recursos de

Recuerde que los costes van siendo refinados en la medida que avanza el proyecto, logrando establecer diversas categoras segn la precisin esperada



10

muy diferentes coste, por ejemplo las horas de trabajo de un

ingeniero respecto a las horas de un obrero.

Recuerde que estos costes van siendo refinados en la medida

que avanza el proyecto, logrando establecer diversas categoras

segn la precisin esperada, por ejemplo el orden de magnitud

conceptual, preliminar, definitiva y de control.

Informacin de soporte: las bases de las estimaciones deben ser

documentadas y organizadas para facilitar su uso en el proyecto,

identificando las hiptesis y restricciones consideradas y, siempre

y cuando sea posible, los rangos de variacin de las

estimaciones efectuadas.

El plan de gestin de costes: este documento describe la forma

cmo deben gestionarse las variaciones de coste, por ejemplo,

las respuestas ante los problemas de repercusiones leves y

graves. El plan puede ser formal o informal de acuerdo a su nivel

detalle y de frente a las necesidades de los interesados del

proyecto.

3 Determinar el Presupuesto de un Proyecto

Figura 7-6. Determine Budget: Inputs, Tools&Techniques, and Outputs5

En este documento presentaremos las directrices para desarrollar y

controlar un presupuesto, bien sea a nivel global para una organizacin





11

o para un proyecto especfico. Existen diferentes herramientas para

calcular costes y consejos para asegurar que el presupuesto cumple

las necesidades de la organizacin o proyecto, los cuales veremos a

continuacin.

El Project Management Institute (PMI)6

en PMBOK Guide

7, define

que Determinar el Presupuesto es el proceso que consiste en sumar

los costes estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo

para establecer una lnea base de coste autorizada(*)8. En este

sentido, el presupuesto del proyecto conforma todos aquellos fondos

autorizados para ejecutar las actividades propuestas.

La elaboracin de un presupuesto es clave para la gestin de

proyectos. Pues ayuda a planificar, desarrollar y usar los costes de

manera efectiva. Cuando se tiene un firme entendimiento de los

principios sobre la elaboracin de presupuestos, entonces estamos

bien situados para una firme administracin de los costes de un

proyecto, lo cual incrementar su capacidad de xito a lo largo de los

proceso de planificacin, ejecucin, control y cierre.

Cuando estamos desarrollando un presupuesto, es recomendable no

improvisar, al igual que todas las fases del proyecto, el buen ejercicio

de la gestin de costes implica claridad de propsito, planificacin

detallada y tener pensamiento considerable. Adems es necesario que

este proceso est 100% articulado con todas y cada una de las reas

del conocimiento y del ciclo de vida del proyecto, especialmente con la

gestin de costes.

En resumen, un presupuesto es un documento que traduce la

planeacin objetiva de los costes del proyecto, dinero necesario para el

desarrollo de cada una de las actividades planificadas por el equipo. Se

deben estimar y conjeturar con fundamento cada una de las

necesidades en trminos monetarios.

6 PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

7 PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

8 (*) Tomado del diccionario de Project Management Institute, A Guide to the Project

Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management

Institute, Inc., 2013, Pgina 208.

El presupuesto del proyecto conforma todos aquellos fondos autorizados para ejecutar las actividades propuestas



12

Segn Janet Shapiro9 un presupuesto no es:

Inamovible: cuando sea necesario, un presupuesto puede

cambiarse, siempre que tomes medidas para tratar las

consecuencias del cambio. As, por ejemplo, si has

presupuestado 10 nuevos ordenadores pero descubres que

realmente lo que necesitas es un generador, entonces podras

comprar menos ordenadores y adquirir el generador.

Un simple registro de los gastos del ltimo ao, con un 15% extra

aadido para cubrir la inflacin: cada ao es distinto (ver tambin

el apartado sobre diferentes tcnicas presupuestarias) y las

organizaciones necesitan utilizar el proceso presupuestario para

examinar lo que realmente es necesario para poner en prctica

sus planes.

Slo un requerimiento administrativo y financiero de los

donantes: el presupuesto no debera formar parte de una

propuesta financiera y luego desestimada y olvidada a la hora de

realizar un informe financiero para los donantes; es una

herramienta viviente que se debe consultar en el trabajo diario,

comprobar mensualmente, controlar constantemente y usar con

creatividad.

Un cuadro optimista e irreal del coste real de las cosas: no

subestimes el coste real de las cosas con la esperanza de que te

ayudar a recaudar el dinero que necesitas; es mejor devolver a

los donantes el dinero que no se ha empleado, que pedir un

poco ms para poder acabar el trabajo.

El presupuesto indica cunto dinero necesitamos para realizar las

actividades del proyecto, exigindonos pensar rigurosamente las

consecuencias de la planificacin de las actividades, sobretodo porque

en algunos momentos la realidad de los proyectos obligan a replantear

los planes de accin presupuestaria.

9 Manual de Elaboracin del presupuesto por Janet Shapiro, Traductor: Daniel Fernndez.

Disponible en http://www.civicus.org/new/media/Elaboracion%20de%20un%20propuesto%20Part%201.pdf

El presupuesto indica cunto dinero necesitamos para realizar las actividades, exigindonos pensar rigurosamente las consecuencias de la planificacin



13

Cuando el presupuesto se usa de manera correcta este indica cundo

necesitars ciertas cantidades de dinero para desarrollar las

actividades, adems permite controlar los ingresos y gastos e identificar

cualquier problema que se presente. El presupuesto es una buena

base para la contabilidad y la transparencia frente a los interesados del

proyecto, ya que les permite ver cunto debera haberse gastado y

recibido, y as plantear preguntas bien fundadas sobre las

discrepancias que consideren o por el contrario dar seguridad al

desarrollo del proyecto.

Para elaborar el presupuesto se necesitan la siguiente informacin de

entrada:

La estimacin de los costes de cada una de las actividades del

proyecto

La estructura de desglose del trabajo del proyecto (EDT)

El cronograma de actividades por fases

Los recursos y contratos

Cuando se elabora el presupuesto se deben utilizar una amplia serie de

aportaciones tales como personas, informacin, equipamiento y

destrezas, las cuales implicarn un coste agregado, que debe ser

calculado en el presupuesto. Para calcular los costes de un proyecto se

pueden utilizar mltiples tcnicas, en las cuales se debe tener en

cuenta la clasificacin de los costes:

Costes operacionales: son todos aquellos costes resultantes de

la realizacin del trabajo, tambin se denominan costes directos.

Un ejemplo de ellos son los materiales, equipamiento, transporte

y servicios que necesitan las actividades del proyecto.

Costes organizativos: son los costes bsicos, es decir costes de

la base organizativa, incluyen la direccin, administracin o

coordinacin del proyecto. Por ejemplo la compra o alquiler de

instalaciones para administracin o eventos del proyecto.

Para calcular los costes de un proyecto se pueden utilizar mltiples tcnicas, en las cuales se debe tener en cuenta la clasificacin de los costes



14

Costes de personal: son los recursos necesarios para el pago de

salarios, subsidios, compensaciones, pensiones al personal del

proyecto. Estos costes se puede expresar en relacin al tiempo

dedicado al trabajo.

Costes de inversin: dependiendo el tipo de proyecto podrn

existir costes para recursos que permanecern como capital para

la organizacin terminado el proyecto, por ejemplo los terrenos,

equipos o vehculos comprados en la ejecucin, estos bienes

tambin pueden ser usados en otros proyectos.

Adems de la suma de costes se puede realizar un anlisis de la

financiacin o anlisis de reserva que determina la cuanta destinadas

a las contingencias, imprevistos y cambios en el curso del proyecto. Se

recomienda no gastar demasiado dinero antes de recibir ingresos,

estimar la evolucin de los ingresos de acuerdo a las fases del proyecto

y los interesados y tener en cuenta una posible modificacin de los

hitos del proyecto.

En muchas organizaciones, para la elaboracin del presupuesto se

tiene en cuenta la recopilacin financiera de los registros histricos,

esto genera mayor realismo y confiabilidad a los estimados, tambin

puede ser necesario consultar expertos o personal especializado de

acuerdo al tipo de proyecto desarrollado.

Es importante resaltar que cada uno de los gastos debe pasar por un

proceso de conciliacin respecto a los lmites de la financiacin que se

hayan propuesto para el proyecto, para lo cual es necesario planificar

cada gasto respecto a los fondos necesarios, es posible que estas

fechas sufran reprogramaciones respecto al avance del proyecto, pero

deben ser definidas en la preparacin del presupuesto. Toda la

informacin del presupuesto debe ser retroalimentada hacia las

diferentes fases del proyecto y documentada de manera integral.

Al finalizar la preparacin del proyecto, debemos tener una lnea base

de los costes del proyecto denominada BAC, esta se usa para

monitorear y controlar el desempeo del proyecto en cuanto a los

costes del mismo. La lnea base debe relacionar los costes, gastos y



15

los requisitos de financiamiento del proyecto, su representacin grfica

denominada curvas S se utiliza para el seguimiento de las fases

importantes y para la globalidad del proyecto.

En algunos proyectos se utiliza la PMB o medicin de desempeo, esta

estructura permite la elaboracin de tablas e informes clasificados de

diversa manera organizados en las cabeceras de las columnas y las

filas. Los proyectos grandes pueden tener varios presupuestos base del

proyecto, por ejemplo uno para los pagos y otro para flujo de carga.

Veamos un ejemplo de presupuesto de un pequeo proyecto de obras

civiles:

Tabla 1

A partir de la informacin contenida en la Tabla1 se construy un

archivo en project para la presentacin, seguimiento y control de los

costes del proyecto, resultando el siguiente documento:



16

Cuadro1. Presupuesto Elaborado en Project.

Cuadro 2. Presupuesto Elaborado en Project.

4 El Control de los Costes en un Proyecto

El control del presupuesto es una estrategia fundamental y permanente

en el desarrollo del proyecto, ya que permite conocer los costes que se

Un adecuado control de presupuesto estudia la forma de intervenir en los factores que podran crear cambios o imprevistos sobre el presupuesto del proyecto



17

estn produciendo y actuar sobre ellos para conservar o, incluso,

reducir el presupuesto del proyecto.

Figura 7-10. Control Costs: Inputs, Tools&Techniques, and Outputs10

Un adecuado control de presupuesto estudia la forma de intervenir en

los factores que podran crear cambios o imprevistos sobre el

presupuesto del proyecto y permite asegurar que estos cambios sean

beneficiosos. Tambin anticipa los cambios en el presupuesto y

gestiona todos los cambios que se lleguen a producir, por eso este

proceso est integrado con el proceso de control de cambios.

El control de costes incluye adems un seguimiento de los avances en

materia de costes, con lo cual se busca identificar las variaciones

respecto a lo planificado, documentar y archivar los cambios

producidos en relacin al presupuesto del proyecto. Adems permite

prevenir aquellas modificaciones inapropiadas o no autorizadas y busca

una adecuada distribucin de la informacin entre los procesos del

proyecto.

El control de los costes en un proyecto permite prevenir e influir en los

factores que pueden producir cambios en el presupuesto o gestionar

estos cambios oportunamente, especialmente si se incurre en

sobrecostes. Adems permite ejercer una vigilancia sobre los gastos,

de manera que no excedan el lmite de financiamiento aprobado, y

monitorea permanentemente el desempeo de los costes en relacin al

trabajo desarrollado detectando sus variaciones, lo cual permite

10

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figura 7-10, Pgina 215.



18

presentar un avance real a los interesados del proyecto en el momento

en que estos lo soliciten.

Para un adecuado control de los costes es fundamental tener claridad

en los datos de partida, las herramientas a utilizar y los productos

resultantes del proceso, a continuacin expondremos brevemente cada

una de estas cuestiones.

Las entradas del proceso de control de los costes son:

El plan para la direccin del proyecto: este documento contiene la lnea

base del desempeo de los costes y el plan de gestin (visto

anteriormente) lo cual permite comparar lo planeado con resultados

reales, de manera que se puedan tomar medidas preventivas,

correctivas o realizar cambios oportunos.

Los requisitos de financiamiento del proyecto: siempre es necesario

tener a la mano toda la informacin correspondiente a la inversin a

realizar de acuerdo a cada fase o actividad programada.

Informacin sobre el desempeo del trabajo. Resulta del control y

seguimiento de la ejecucin del proyecto, se debe recopilar

documentacin del avance: los entregables de cada fase, los costes

aprobados y las proyecciones para finalizar el proyecto.

Activos de los procesos organizacionales.

Veamos ahora algunas de las herramientas y tcnicas ms usadas

para controlar los costes, descritas en la PMBOK Guide

11.

Gestin del Valor Ganado (EVM). Este mtodo se utiliza para la

medicin del desempeo. Integra las mediciones del alcance del

proyecto, coste y cronograma para ayudar al equipo de direccin del

proyecto a evaluar y medir el desempeo y el avance del proyecto.

Requiere la constitucin de una lnea base integrada con respecto a la

cual se puede medir el desempeo durante la ejecucin del proyecto,

los principios de la EVM pueden aplicarse a todos los proyectos, en

cualquier tipo de industria. En esta tcnica se monitorean tres

dimensiones fundamentalmente:

11

PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.



19

En primera medida se calcula el Valor Planificado (PV) que es el

presupuesto aprobado para finalizar una actividad o fase del proyecto,

esta dimensin tambin se suele llamar lnea base para la medicin del

desempeo (PMB) o (BAC) cuando se establece el valor planificado

total hasta la conclusin del proyecto.

Tambin se mide el Valor Ganado (EV) que es el valor del trabajo

completado expresado en trminos del presupuesto aprobado asignado

a dicho trabajo para una actividad del cronograma o un componente de

la EDT. Este EV medido debe corresponderse con la lnea base del PV

(PMB) y no puede ser mayor que el presupuesto aprobado del PV para

un componente. El trmino EV se usa ms que todo para describir el

porcentaje completado de un proyecto, pues establece los criterios de

medicin del avance para cada componente de la EDT, con objeto de

medir el estado actual y el total acumulado, para realizar proyecciones

en tiempo.

Finalmente, se maneja el Coste real (AC), que constituye el valor total

en el que se ha incurrido, registrado durante la ejecucin del trabajo

realizado para una actividad o componente de la EDT. Este AC debe

relacionarse con lo que haya sido presupuestado para el PV y medido

para el EV, es importante resaltar que el AC no tiene lmite superior,

por lo cual incluye todos los costes incurridos en el desarrollo del

trabajo.12

12

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK

Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Page 217 -219.

Variacin del cronograma

Las variaciones del cronograma se emplean mejor en conjunto con la planificacin segn el mtodo de la ruta crtica (CPM).

SV = EV PV SV es una medida

del desempeo

EV es el valor ganado

PV es el valor planificado

Variacin del coste

La CV es particularmente crtica porque indica la relacin entre el desempeo real y los costes gastados.

CV = EV AC CV es una medida

del desempeo




20

En la gestin del valor ganado tambin se miden las variaciones

respecto al cronograma, a los costes con sus respectivos ndices de

desempeo, los cuales se calculan de la siguiente forma:

Las proyecciones: las proyecciones se generan, se actualizan y se

emiten nuevamente basndose en la informacin sobre el desempeo

del trabajo, en la medida en que avanza el proyecto es posible elaborar

una proyeccin de la estimacin a la conclusin (EAC) que implica

hacer estimaciones o predicciones de condiciones y eventos futuros

para el proyecto, basadas en la informacin y el conocimiento

disponibles en el momento de realizar la proyeccin, lo cual puede ser

diferente a un presupuesto hasta la conclusin (BAC).

El mtodo EAC toma en cuenta el desempeo real del proyecto a la

fecha como lo representan los costes reales, y prev que el trabajo

segn la ETC se llevar a cabo de acuerdo con el ratio presupuestado,

para ello se utiliza la siguiente ecuacin: EAC = AC + BAC EV.

Tambin es posible hacer una proyeccin EAC basada en el trabajo

correspondiente a la ETC, realizado segn el CPI actual. Para ello se

utiliza la ecuacin: EAC = BAC / CPI acumulativo. Peor si queremos

realizar una proyeccin EAC basada en el trabajo correspondiente a la

ETC, realizado considerando ambos factores (SPI y CPI), se medir

segn la ecuacin: AC + [(BAC EV) / (CPI acumulativo x SPI

acumulativo)].

AC son los costes reales

ndice de desempeo del cronograma

Permite determinar si el proyecto terminar antes o despus de la fecha de finalizacin programada.

SPI =EV/PV

SPI es una medida del avance logrado


PV es el valor planificado

ndice del desempeo del coste

Un valor de CPI inferior a 1.0 indica un sobrecoste con respecto al trabajo completado. Un valor de CPI superior a 1.0 indica un coste inferior con respecto al desempeo a la fecha.

CPI = EV/AC


AC son los costes reales



21

El uso de estos mtodos depende del carcter del proyecto, lo

importante es que permitan al equipo advertir oportunamente algn

imprevisto en costes.

El ndice de Desempeo del Trabajo por Completar (TCPI): es una

proyeccin que calcula el desempeo del coste que debe lograrse para

el trabajo restante, para cumplir con la meta especificada. Se calcula

dividiendo el trabajo restante entre el presupuesto restante, as: (BAC

EV) / (BAC AC).

El resultado de esta ecuacin permite conocer el grado de eficiencia de

que debe alcanzar el proyecto para cumplir con el punto final de

culminacin del presupuesto. De acuerdo a los valores que tome este

ndice es posible inferir lo siguiente:

Si SV=0 y

SPI= 1

El proyecto est a tiempo

Si SV>0 y

SPI>1

El proyecto est adelantado con respecto al

cronograma

Si SV1

El proyecto est por debajo del

presupuesto

Si CV



22

o esperado), anlisis de tendencias (analiza el desempeo del proyecto

a lo largo del tiempo para determinar si est mejorando o se est

deteriorando) o el desempeo del valor ganado, que, como vimos

anteriormente, compara la lnea base del plan con respecto al

desempeo real del cronograma y del coste.

Uso de aplicaciones informticas: existen diversas aplicaciones que

automatizan los anlisis matemticos del control de costes, estos

programas que pueden ser complementados con tcnicas especficas

de medicin de avance de proyectos a efectos de informes de

progreso, por citar alguno de ellos tenemos el software Primavera.

Al finalizar el control de costes debemos obtener las siguientes salidas:

Mediciones del desempeo del trabajo: consiste en documentar y

comunicar a los interesados todos los valores calculados del CV, SV,

CPI y SPI para los componentes de la EDT y las cuentas de control.

Proyecciones del presupuesto: documentar el valor de una EAC

calculada o de una EAC ascendente.

Actualizar los activos de los procesos de la organizacin, los

documentos delo proyecto y, el plan para la direccin del proyecto:

indicar las causas de las variaciones, las acciones correctivas

seleccionadas y todas las lecciones aprendidas del proceso. Tambin

debern actualizarse los documentos del proyecto, el plan de gestin

de costes y el cronograma del proyecto.

Indicar solicitudes de cambio: integrar a la lnea base del proyecto las

acciones preventivas o correctivas tomados durante este proceso.

Especialmente en relacin al proceso del control integrado de cambios.

Ejemplo

A continuacin veremos un ejemplo del informe tabulado de

desempeo de un proyecto de desarrollo de software diseado en

Project Professional, las cifras estn expresadas en miles de millones,

por lo que nos interesa observar los clculos y el anlisis posterior.



23

1 Plan de Gestin de los Costes del Proyecto.2 Estimacin de Costes de un Proyecto3 Determinar el Presupuesto de un Proyecto4 El Control de los Costes en un Proyecto

Documents

PDF 1 Los Proyectos y La Gerencia de Proyectos 2