Come cambia l’organizzazione aziendale nello scenario ... Technologies Demonstrated Competencies 10. Johnson Controls Demonstrated Competencies 11. Amdocs Demonstrated Competencies

MBA

Percorso seminarialeImprese, mercati, nuove tecnologie e nuovi settori

Come cambia l’organizzazione aziendale nello scenario competitivo

Massimo Battuello

Novembre 2011

2

MBA

COME CAMBIANO I MODELLI ORGANIZZATIVI

DELLE IMPRESE ?

QUALI SONO LE COMPETENZE RICHIESTE ALLE PERSONE ?

3

MBA

COME CAMBIANO I MODELLI ORGANIZZATIVIDELLE IMPRESE ?

4

MBA

ORGANIZZAZIONE DI IMPRESA

L’organizzazione di impresa si occupa della definizione e della applicazione dei criteri di divisione, di coordinamento e di controllo del lavoro effettuato per il raggiungimento degli obiettivi dell’impresa

ATTIVITA’

RISULTATI

ATTIVITA’

DIVISIONE

CHI FA; CHE COSA FA

COORDINAMENTOE CONTROLLO

COME LO FA;COME SI CONTROLLA

OBIETTIVI

5

MBA

ORGANIZZAZIONE DI IMPRESA

vendite

acquisti

amministrazioneefinanza

produzionemeccanica

personale

assemblaggio

controlloeprogrammazione

personaleamministrazioneefinanza

vendite

controlloeprogrammazione

acquisti

assemblaggioproduzionemeccanica

direzionegenerale

direzionediproduzione

cquisi

DIFFERENZIAZIONE

INTEGRAZIONE

COORDINAMENTOE CONTROLLO

6

MBA

IERI

PROCESSOPROCESSO

STRUTTURA A RETE

STRUTTURA FUNZIONALE

STRUTTURA DIVISIONALE

STRUTTURA A MATRICE

OGGI

DALLE FUNZIONI AI PROCESSI

7

MBA

L’impresa a rete è un modello organizzativo in cui le singole imprese si concentrano sulle proprie competenze specifiche (core business) che generano vantaggi competitivi rispetto ai concorrenti, mentre affidano all’esterno tutte le attività complementari.

L’organizzazione di una impresa a rete è strutturata per processi ed è orientata agli obiettivi da raggiungere piuttosto che alle funzioni da svolgere.

L’impresa a rete si configura, quindi, come un insieme di business locali con un intenso coordinamento globale.L’obiettivo di questa delocalizzazione è quello di ottenere tutti i vantaggi tipici dei distretti rompendo il vincolo del territorio.

L’IMPRESA A RETE

8

MBA

Flessibilità strutturale e organizzativa

Riduzione del "time to market"

Disponibilità di competenze professionali di alto profilo on-demand

Miglioramento della qualità del servizio

Necessità di programmare e controllare meglio le attività

Maggiori risorse a disposizione da focalizzare sul "Core Business"

Riduzione dei costi operativi

Trasparenza dei costi sostenuti nelle diverse aree di servizio

Maggiore capacità di valutare le frizioni organizzative e migliorare la soddisfazione dei clienti-utenti grazie all’organizzazione di servizi di interfaccia interni o esterni (help desk, call center, …).

I VANTAGGI DELL’IMPRESA A RETE

9

MBA

CLOUD

COMPUTING

PROCESSOPROCESSO

IL CONTESTO IN CUI L’IMPRESA A RETE SI SVILUPPA

10

MBA

“L’impatto realmente rivoluzionario della Information Revolution si incomincia appena a percepire.

Internet emerge come un importante, forse il più importante, canale mondiale di distribuzione per le merci, per i servizi e per le attività professionali e manageriali…

Il suo impatto sulla società, sulla politica e, soprattutto, su come viviamo il mondo potrebbe essere ancora maggiore di come lo percepiamo ora.”

Peter F. Drucker "The Next Information Revolution" - 1998


11

MBA

“Il ruolo della proprietà privata sta cambiando radicalmente,

con effetti di straordinaria portata sulla società.

Per tutta l’era moderna, proprietà privata e mercati sono stati

sinonimi; anzi, la stessa economia capitalistica è fondata

sull’idea di scambio di beni in liberi mercati.

Nella nuova era, i mercati stanno cedendo il passo alle reti,

e la proprietà è progressivamente sostituita con l’accesso.

Nel nuovo contesto, il fornitore mantiene la proprietà di un

bene, che noleggia o affitta o è disposto a cedere in uso

temporaneo a fronte del pagamento di una tariffa, di un

abbonamento, di una tassa di iscrizione.”


12

MBA

“Termini come Information Age o Computer Age non riescono a catturare l’intera portata dell’era in cui siamo entrati, senza una enfasi esplicita sulla comunicazione.

Infatti, non è la capacità di effettuare più calcoli per unità di tempo o di accedere a informazioni utili e tempestive che sembrano così fondamentali in questa nuova era.

Invece, sembra che la la vera rivoluzione di questa era sia la nuova capacità di metterci in connessione l’uno con l’altro, allo stesso istante o in istanti diversi, nello stesso luogo o in luoghi diversi, e di avere una interazione significativa come risultato di questa connessione.

In breve, ci troviamo nella Connection Age.”Jeremy Rifkin

“L'era dell'accesso: la rivoluzione della new economy” - 2001


13

MBA

Positronic brainStarTrek 2366

Lieutenant Commander Data

Mobile Applications: la convergenza tra mobile e web permette di accedere alla rete costantemente


Social Computing: la convergenza tra attività lavorativa e accesso all’informazione esterna consente di lavorare in modo dinamico e stimola le interazioni tra comunità(social network)

Cloud Computing: la disponibilità di applicazioni e risorse attraverso la rete consente di governare con maggiore flessibilità la conoscenza

14

MBA

Con il termine inglese cloud

computing si indica un insieme

di tecnologie che permettono di

memorizzare, archiviare e

elaborare dati grazie all'utilizzo di

risorse hardware e software

distribuite e accessibili in rete

sotto forma di un servizio offerto

da un provider al cliente.


15

MBA

COME SI COSTRUISCE LA RETE

L’outsourcing = assegnazione stabile a un fornitore esterno della gestione operativa di una o più attivitàaziendali.

La terziarizzazione = coinvolgimento di terzi per la conduzione e gestione del business aziendale che, nel paradigma del make or buy, rappresenta il buy.

L’esternalizzazione = costituzione di unità esterne dotate di autonomia giuridica la cui mission consiste nel fornire servizi all’azienda che le ha istituite.

Il facility management = affidamento esterno di attivitàoperative (servizi agli edifici, servizi allo spazio, servizi alle persone).

Il Global Service Esteso (GSE) = integra i servizi ausiliari del Facility Management con i servizi tecnici e i servizi ibridi.

Il crowdsourcing (Wikinomics) = è il mondo della collaborazione via web, della comunità, dell’auto-organizzazione che si trasformano in forza economica collettiva di dimensioni globali.

16

MBA

GLOBAL SERVICE ESTESO

17

MBA

MODELLO DI FACILITY MANAGEMENT

18

MBA

MODELLO DI GLOBAL SERVICE ESTESO

19

MBA

OUTSOURCING: DEFINIZIONE

“Modalità di organizzazione esterna dei servizi regolata da contratti di collaborazione e di fornitura tra l’impresa che affida i servizi all’esterno (detta outsourcee) e la società che assume l’incarico di svolgimento del servizio (detta outsourcer)”.

20

MBA

LE TRE DIMENSIONI DELL’OUTSOURCING

L’outsourcing può essere modulato in tre dimensioni che determinano la “intensità”della sua applicazione nell’impresa.

21

MBA

LE TRE DIMENSIONI DELL’OUTSOURCING:OGGETTO DEL TRASFERIMENTO

parte del processo produttivo; intere fasi del processo produttivo; attività ausiliarie; attività di supporto; fasi elementari di centri funzionali; processi di natura interfunzionale.

22

MBA

LE TRE DIMENSIONI DELL’OUTSOURCING:AMPIEZZA DELLE CONDIVISIONI CON L’OUTSOURCER

Condivisioni durature e strutturaliI reciproci interessi dell’outsourcee e dell’outsourcer si concretizzano in forme di collaborazione di lungo periodo regolate normalmente da contratti pluriennali e/o da partnership azionarie.Ciò comporta significative condivisioni di obiettivi strategici ed economici, nonchéimpegni congiunti per lo sviluppo del servizio affidato in ousourcing.

Condivisioni contingenti od occasionalioutsourcee e outsourcer sono legati da un accordo stipulato per risolvere specifiche esigenze, in genere non ripetitive, collegate a processi di bassa complessità e per fini quasi esclusivamente di contenimento di costi.

23

MBA

LE TRE DIMENSIONI DELL’OUTSOURCING:FORMA OPERATIVA

Livello di complessitàgestionale

Outsourcingstrategico

Bas

saA

lto

Outsourcing di soluzioni

Outsourcingtradizionale

Outsourcingtattico

Vicinanza al “core business”Bassa Alta

24

MBA

LE TRE DIMENSIONI DELL’OUTSOURCING:FORMA OPERATIVA – OUTSOURCONG TRADIZIONALE

Le modalità dell’outsourcing tradizionalesono affini a quelle che caratterizzano la subfornitura e, poiché tali attività non hanno un impatto rilevante sulla gestione dell’azienda, possono essere affidate all'esterno senza la necessità di sviluppare una cooperazione strategica tra out-sourcer e outsourcee.

In tale ambito, generalmente, si è soliti ricorrere a società di servizi che giàforniscono lo stesso genere di prestazioni ad altri clienti e che, per questo, riescono a offrire servizi di qualità migliore a costi più bassi rispetto la gestione interna.

25

MBA

LE TRE DIMENSIONI DELL’OUTSOURCING:FORMA OPERATIVA – OUTSOURCING DI SOLUZIONI

L’outsourcing di soluzioni riguarda processi caratterizzati da bassa complessità gestionale ed attività prossime al core business. Nel settore tessile, ad esempio, questo tipo di attività è rappresentato dal confezionamento di un abito disegnato da un’altra impresa; in questa tipologia di ousourcing è necessario che si crei tra le due aziende una visione comune degli obiettivi operativi.

26

MBA

L’outsourcing tattico corrisponde a situazioni di elevata complessità gestionale che prevedono il coinvolgimento di attivitàdistanti dal core business.Un esempio di tale tipo di outsourcing èdato dalla formazione del personale e lo sviluppo dei sistemi informativi.

LE TRE DIMENSIONI DELL’OUTSOURCING:FORMA OPERATIVA – OUTSOURCING TATTICO

In questo caso, è opportuno che l’outsourcee affidi all’outsourcer la parziale o totale gestione delle attività per raggiungere un alto livello di vantaggi competitivi.

27

MBA

LE TRE DIMENSIONI DELL’OUTSOURCING:FORMA OPERATIVA – OUTSOURCING STRATEGICO

L’outsourcing strategico è realizzato dalle imprese che decidono di affidare all’esterno attività con elevata complessità gestionale e molto vicine al core business, con lo scopo di focalizzare le risorse chiave su una serie di competenze distintive. In questa tipologia di outsourcing si crea un rapporto di partnership, basato sulla collaborazione, sulla reciproca fiducia e sulla trasparenza delle informazioni tra outsourcee e outsourcer. Ne consegue che l’outsourcing strategico rappresenta la forma di collaborazione più complessa e comporta l’integrazione di culture aziendali a volte dissimili e la gestione di investimenti congiunti per la co-progettazione e la co-produzione dei prodotti/servizi, il trasferimento del personale, la definizione delle regole contrattuali e la valutazione delle performances.

28

MBA

OUTSOURCING PROVIDERS LEADERS

OUTSOURCER KEY STRENGTH 1. Accenture Balanced Performance 2. ISS Balanced Performance 3. Sodexo Customer References 4. Infosys Technologies Balanced Performance 5. Convergys Balanced Performance 6. CB Richard Ellis Management Capabilities 7. CSC Customer References 8. NCR Demonstrated Competencies 9. Wipro Technologies Demonstrated Competencies 10. Johnson Controls Demonstrated Competencies 11. Amdocs Demonstrated Competencies 12. ARAMARK Demonstrated Competencies 13. Genpact Customer References 14. Capgemini Demonstrated Competencies 15. Aegis Customer References

29

MBA

Il mondo che D.Tapscott e A.Williams ritraggono nel 2006 è il mondo in cui milioni di persone interconnesse tramite e-mail, blog, network, community e chat usano Internet come la prima piattaforma globale di scambio.

È il mondo della collaborazione, della comunità, dell’auto-organizzazione che si trasformano in forza economica collettiva di dimensioni globali.

WIKINOMICS E CROWDSOURCING

30

MBA

L’innovazione risiede nel fatto che, invece di un unico gruppo operativo organizzato aziendalmente per svolgere una sola ben determinata funzione, la collaborazione massiccia e diffusa si avvale di agenti individuali liberi che si riuniscono (in genere virtualmente) per cooperare al fine di migliorare una data operazione o per risolvere un problema.

Questa forma di outsourcing è spesso denominata crowdsourcing.

WIKINOMICS E CROWDSOURCING

31

MBA

1. Peer pioneers - innovatori paritetici (Linux e Wikipedia)

2. New Ideagoras - fori per le idee (Mercato globale di idee)

3. Prosumers - produttori-consumatori (Lego, Second Life, BMW, Ducati, Mulino Bianco)

4. New Alexandrians - i nuovi alessandrini (Progetto Genoma Umano)

5. Platforms for participation - Le piattaforme partecipative istituiscono un palcoscenico globale nel quale ampie comunità di partner hanno la possibilità di creare valore o nuove imprese

6. Global plant floor - L’ambiente produttivo globale consente di sfruttare il capitale umano al di là dei confini organizzativi e delle frontiere

7. Wiki workplace - Le wikimprese accrescono l’innovazione e migliorano il morale facendo breccia attraverso le gerarchie organizzative con modalità non ortodosse (ad esempio favorendo la comunicazione interna attraverso videogiochi on line)

WIKINOMICS E CROWDSOURCINGSETTE MODELLI DI COLLABORAZIONE DIFFUSA

32

MBA

IMPRESE E

PROSUMERS

SITO WEB

33

MBA

La Lego, dopo i primi tempi in cui diffidava le community dal continuare nella modifica del suo software della serie Mindstorm, ha capito quale poteva essere il valore di questo contributo ideativo (che, per altro, non accennava a fermarsi).

Oggi gli utenti possono scaricare gratuitamente un kit di sviluppo software dal sito mindstorms.lego.come poi possono ripubblicare le proprie creazioni con le relative specifiche, dando alla Lego suggerimenti e idee cui il suo team di R&S non avrebbe probabilmente mai pensato.

IMPRESE E PROSUMERSSITO WEB

34

MBA

IMPRESE E PROSUMERS

SITO WEB

35

MBA

QUALI SONO LE COMPETENZE RICHIESTE ALLE PERSONE ?

36

MBA

GLI INDIRIZZI CON MAGGIORI PREVISIONI DI ASSUNZIONI NEL 2011 IN ITALIA

1 Indirizzo economico 22.010 2 Indirizzo di ingegneria elettronica e dell'informazione 9.090 3 Indirizzo sanitario e paramedico 6.940 4 Indirizzo di ingegneria industriale 6.090 5 Indirizzo insegnamento e formazione 4.640 6 Altri indirizzi di ingegneria 3.860 7 Indirizzo chimico-farmaceutico 3.810 8 Indirizzo di ingegneria civile e ambientale 1.910 9 Indirizzo linguistico, traduttori e interpreti 1.720 10 Indirizzo scientifico, matematico e fisico 1.670

Livello universitario: le assunzioni previste per il 2011 sono pari a 74.140.I primi dieci indirizzi per numero di assunzioni sono i seguenti:

Indagine annuale Excelsior 2011 - http://excelsior.unioncamere.net

37

MBA

1 Indirizzo amministrativo-commerciale 68.220 2 Indirizzo meccanico 25.200 3 Indirizzo turistico-alberghiero 11.300 4 Indirizzo elettrotecnico 9.300 5 Indirizzo informatico 6.660 6 Indirizzo socio-sanitario 5.800 7 Indirizzo edile 4.830 8 Indirizzo elettronico 4.210 9 Indirizzo linguistico 2.910 10 Indirizzo generale (licei) 2.650

Livello secondario e post-secondario: le assunzioni previste per il 2011 sono pari a 244.280.I primi dieci indirizzi per numero di assunzioni sono i seguenti:



38

MBA

1 Indirizzo meccanico 16.160 2 Indirizzo socio-sanitario 12.870 3 Indirizzo edile 9.680 4 Indirizzo turistico-alberghiero 8.970 5 Indirizzo amministrativo-commerciale 6.340 6 Indirizzo elettrotecnico 4.430 7 Indirizzo estetisti e parrucchieri 3.740 8 Indirizzo termoidraulico 2.450 9 Indirizzo tessile, abbigliamento e moda 2.360 10 Indirizzo agrario-alimentare 1.970

Livello di qualifica di formazione o diploma professionale:le assunzioni previste per il 2011 sono pari a 80.270.

I primi dieci indirizzi per numero di assunzioni sono i seguenti:



39

MBA

LE “PRIMULE ROSSE” DEL 2011 A TORINO

Indirizzi Difficili da reperire

Totale assunti %

1 Diplomi a indirizzo meccanico 450 1.910 24%

2 Diplomi a indirizzo amministrativo commerciale 410 3.320 12%

3 Lauree a indirizzo di ingegneria elettronica e dell'informazione 320 740 43%

4 Lauree a indirizzo economico 210 1.060 20%

5 Qualifica di formaz. o diploma profess. a indirizzo socio sanitario 190 740 26%

6 Diplomi a indirizzo elettrotecnico 170 430 40%

7 Qualifica di formaz. o diploma profess. a indirizzo meccanico 140 720 19%

8 Diplomi a indirizzo socio sanitario 110 280 39%9 Lauree a indirizzo di ingegneria industriale 100 440 23%

10 Lauree a indirizzo insegnamento e formazione 90 360 25%


40

MBA

Capacità di pianificazione delle attivitàe di gestione del tempo

Capacità di problem solving e decision making

Capacità di espressione, sintesi, e analisi

Capacità di adattamento a elevati impegni, capacità di concentrazione, resistenza e di tensione al risultato

Preparazione, talento e motivazione

Capacità di lavorare in team e di gestire la relazione con clienti “interni” ed “esterni” di diversa cultura e formazione

Capacità di aggiornare continuamente la propria professionalità

Flessibilità, mobilità e lingue straniere

CHE COSA CERCANO LE IMPRESE

41

MBA

1) SAPERE

2) SAPER FARE

3) SAPER ESSERE

Conoscenze tecnicheConoscenze linguisticheConoscenze informaticheConoscenze economiche, patrimoniali e finanziarie

Risolvere i problemi

FlessibiliPropositiviTenaciAdattiviInteressati

Lavorare Individualmente

Contribuire il proprio lavoro al gruppoLavorare in gruppo

4) SAPER DIVENIRECapacità di aggiornamento e sviluppo personale e professionaleCapacità di innovazione

Competenze specifiche Competenze trasversali

Leadership e Followership

CHE COSA CERCANO LE IMPRESE:I DIVERSI “LIVELLI” DEL SAPERE

42

MBA

Saper fare Competenze Professionali

Poter fare Capacità Organizzative

Voler fare Valori e Motivazioni

CHE COSA CERCANO LE IMPRESE:I DIVERSI “LIVELLI” DEL FARE

43

MBA

La vetta si conquista un centimetro alla volta.

La cosiddetta “gavetta professionale”offre la possibilità di

acquisire una formazione, maturare una consapevolezza,

sperimentare sul campo,costruire basi solide

su cui impostare la propria crescita professionale .

Senza preparazione la scalata è difficile e la caduta quasi certa !!.

LA “GAVETTA” PROFESSIONALE

44

MBA

IL TALENTO

Il coaching è un metodo efficace per allenarlo e svilupparlo.La sociologa americana Harriet Zuckerman ha condotto un’affascinante studio nel quale ha analizzato la vita e il lavoro di 92 premi Nobel dal 1901 al 1972, scoprendo che ben 48 di queste persone avevano in qualche modo lavorato sotto la guida di altri premi Nobel.

Il talento è l'inclinazione naturale di una persona a far bene una certa attività.

Il talento può svilupparsi e prosperare in tutte le sue possibili forme e sfumature solo attraverso una comprensione profonda delle caratteristiche della persona e dei modi attraverso i quali formarla, motivarla e valorizzarla.

Il talento non è un elemento solitario, raro, eccezionale da scovare tra milioni, dipende dal luogo in cui opera la persona, dagli individui che ha intorno, dal modo in cui riesce a interagire e lavorare insieme con gli altri; è fortemente legato al contesto in cui si è formato.

45

MBA

Un imprenditore ha detto:“il 95 % del mio patrimonio esce dai cancelli dell’azienda tutte le sere,

il mio compito è farlo tornare entusiasta la mattina dopo”.

L’IMPRENDITORE ALLENATORE DI TALENTI

Selezionare le persone

Creare la “Squadra”: organizzare il lavoro e definire ruoli e responsabilità

Motivare la “Squadra”

Guidare la “Squadra” verso gli obiettivi

Controllare i risultati conseguiti e gli scostamenti dagli obiettivi pianificati

Gestire una squadra, per l’imprenditore, significa:

ovvero… ESERCITARE UNA LEADERSHIP

46

MBA

LA LEADERSHIP

E’ l’insieme dei comportamenti adottati da una persona che ricopre un ruolo “direzionale” (il “leader”)

nei confronti di altre persone che hanno un ruolo di “dipendenza” o “collaborazione”

(i “followers”)

Lo “stile di leadership” dovrebbe essere un “codice di guida comune a tutti i leaders presenti in un gruppo”, anche se interpretato da ognuno mediante il proprio “stile personale”.

Non esiste uno stile di leadership “ottimo” in assoluto, valido comunque e ovunque. Esso va “adattato” alle caratteristiche storiche, ambientali, aziendali, personalidel capo e dei collaboratori.

47

MBA

COMPETENZAMANAGERIALE

COINVOLGERESUI VALORI

CONSEGUIREI RISULTATI

STRETC

HING

SHARING

COACHING

EMPOWERING

REALIZZAZIONE

RISOLUTEZZA

VISIONE

APERTURA

COERENZA

ESEMPIO

MOTIVAZIONE

GENEROSITÀ

PRO

MU

OVE

RE

IL C

AM

BIA

MEN

TO VALO

RIZZA

RE

LE PERSO

NE




RISPETTO

1° MODELLO DI LEADERSHIP

48

MBA

LEADING CHANGE LEADING PEOPLE

LEADERSHIP


49

MBA

LEADING CHANGE

1. Embrace and cherish competition

2. Reach for discontinuity

3. Be passionate about achieving

4. Have the energy to deliver

5. Deliver as a way of life (We deliver what we promise)

6. Keep things as simple as possible

7. Act quickly and decisively

8. Act with integrity

LEADING PEOPLE

1. Coach people beyond what they believe possible and give them the freedom to act

2. Ensure freedom of information

3. Hold themselves and others accountable

4. Demand, share and reward success

5. Generate optimism through a customer focused vision

6. Make tough calls

7. Build only the best teams and develop leaders

8. Treat people with dignity and fairness


50

MBA

PERSONE DA VALORIZZARE

PERSONE DA VALORIZZARE

RISORSE DA GESTIRE

RISORSE DA GESTIRE

FORZA LAVORO

FORZA LAVORO

“ESSERI UMANI”

“ESSERI UMANI”

CAPITALEUMANO

CAPITALEUMANO

da

a

DA “FORZA LAVORO” A “CAPITALE UMANO”

Da “Forza Lavoro” da impiegare,le persone divengono “Capitale Umano” da valorizzare

51

MBA

GLI INDIVIDUI DIVENTANO MEMBRI DI UN TEAM

Nelle moderne organizzazioni, le conoscenze organizzative e di gestione delle risorse umane

divengono sempre più importanti perchè:

DA “INDIVIDUI” A “TEAM”

“Un team è un insieme di persone che condividono lo stesso obiettivo verso cui si sentono responsabilizzati e in cui le competenze di ciascuno si integrano costantemente con quelle degli altri”

52

MBA

52

OPPORTUNITÀ DEL “TEAM WORKING”

Maggiore potenziale creativo Molteplicità di competenze Migliore qualità delle decisioni e delle azioni Maggiore capacità di tollerare lo sforzo Possibilità di trovare negli altri una fonte di sostegno psicologico e

motivazionale Possibilità di sviluppare il senso di appartenenza Possibilità di attivare forme di apprendimento informale Incremento della consapevolezza organizzativa Possibilità di sviluppare una visione ampia e sistemica delle problematiche

organizzative

53

MBA

53

LIMITI DEL “TEAM WORKING”

Maggiore difficoltà e lentezza nel prendere decisioni Investimento di tempo per creare integrazione Qualità dell’integrazione operativa fortemente dipendente

dall’integrazione relazionale Maggiori vincoli e limiti alle libertà del soggetto pongono necessità di

continui processi negoziali Difficoltà nel mediare i punti di vista dei singoli componenti, soprattutto

quando molto divergenti Rischio di aumento della confusione Rischio di amplificazione degli errori decisionali

54

MBA

54

PER LAVORARE IN “TEAM” È NECESSARIO:

Passare dall’io… all’io + voi = NOI

Trovare la strada insieme con gli altri

Sapere e volere mettere a disposizione degli altri le proprie conoscenze e capacità

Non trovare sempre un alibi per non fare

Considerare gli altri come:interlocutori (dialogo, confronto, negoziazione)e non controparti (chiusura, conflitto)

Essere di esempio

Parlare con i fatti e con i numeri, oltre che con le parole

55

MBA

Coscienza di sè: conosco la mia capacità e abilità

Fiducia: non ho paura

Autostima: so quello che sono capace di fare e so come farlo

Senso dell’urgenza: il tempo è una risorsa finita

Forte senso della Missione: è ciò che fa la differenza

Execution: capacità di fare accadere quanto promesso

Planning: mettere in fila le attività (stabilire le priorità: dare importanza a tutto e come dare importanza a niente)

PER LAVORARE IN “TEAM” È NECESSARIO:

56

MBA

Medie Superiori

Università

Impresa

57

MBA

Pochi professori, sempre gli stessi

Interrogazioni prestabilite, ravvicinate e obbligatorie

Premio agli sforzi e all’impegno, non solo ai risultati

MEDIE SUPERIORI

58

MBA

Molti professori, sempre diversi

Esami programmati, ma non obbligatori

Controllo meno assiduo

UNIVERSITÀ

59

MBA

Dal “sapere” al “saper fare” al “saper essere” al “saper divenire”

Necessità di aggiornamenti continui

Incentivi in base ai risultati, non solo all’impegno

Necessità di collaborazione con altre persone

IMPRESA

60

MBA

tra studio e lavoro

tra scuola e impresa

tra istinto e razionalità

ALCUNI SPUNTI DI RIFLESSIONE CONCLUSIVI

61

MBA

La collaborazione Scuola - Lavoro permette diavvicinare gli studenti alla realtà delle aziende ...

… e, quindi, di impostare lo studio in modopiù aderente al lavoro in cui esso verrà utilizzato...

Quello che conta non è tanto il “tipo”di studio o di lavoro che si sceglie ...

… quello che conta è “come” e “quanto”si studia e si lavora ...

Capacità e impegno sonocondizioni indispensabili per il successo

62

MBA

Lo Studio è un mondo “assoluto”...

Il Lavoro è un mondo “relativo”...

… la “perfezione nella conoscenza”è potenzialmente accessibile a tutti.

… solo “uno su mille ce la fa”.

Le logiche dei due mondi sono diverse e, raramente,il “primo della classe” è anche il “primo nel lavoro”

63

MBA

Scegliere uno studio o un lavoro cheinteressi e appassioni ...

… lo renderà più motivante ...

… e sapere di aver espresso il massimo impegno,sarà gratificante …

… pur nella consapevolezza che,per quanto avremo fatto, non basterà mai ...

Il limite delle prestazionideve essere continuamente superato

64

MBA

Puntare a dare il meglio di noi ...

… e non a essere meglio degli altri ...

… però, se il meglio di noiè anche meglio del meglio degli altri ...

… allora tanto meglio ...

La competizione è esasperata

65

MBA

Imparare a valutarsi correttamente ...

… senza essere né dimessi né presuntuosi ...

… e ambire ai giusti riconoscimenti ...

… se si è certi di averli meritati ...

E’ fondamentale possedere una equilibrata e onestaconsapevolezza del proprio reale valore

66

MBA

NUOVI PROFILI PROFESSIONALI

EQUILIBRIO

L’IMPORTANZA DI UN EQUILIBRIO PERSONALE E PROFESSIONALE

67

MBA

COMPETENTE E TALENTUOSO

La fortuna non esiste: esiste il momento in cui il talento incontra l’occasione(L. A. Seneca)

INNOVATORE

Se fai le cose che hai sempre fatto arriverai là dove sei già arrivato(Varvelli, Lombardi)

DETERMINATO E APPASSIONATOTrasforma gli obiettivi in decisioni e costringi il futuro a darti ragione

Il futuro appartiene a coloro che credono nella bellezza dei propri sogni (Eleanor Roosevelt)

(Varvelli, Lombardi)

EFFICACE ED EFFICIENTEIl successo è una conseguenza, non un obiettivo

(G. Flaubert)

Don’t work harder, but smarter !Don’t work harder, but smarter !

IL PROFILO PROFESSIONALE IDEALE

LEADER “Ciò che è difficile non è scegliere gli uomini, bensì dare a quelli che si sono scelti tutto il valore che possono avere” (Napoleone Bonaparte)

Documents

Come cambia l’organizzazione aziendale nello scenario ... Technologies Demonstrated Competencies 10. Johnson Controls Demonstrated Competencies 11. Amdocs Demonstrated Competencies