PDI 2010-2020

Aprobado por el H. Consejo Universitario en su sesión de fecha 2 de Julio de 2010.

Rectora Dra. Silvia Ma. Concepción Figueroa Zamudio Secretario General Dr. Raúl Cárdenas Navarro Secretario Académico Dr. Benjamín Revuelta Vaquero Secretario Administrativo Lic. Juan Carlos Gómez Revuelta Secretario Auxiliar L.E. J. Refugio Rodríguez Velázquez Secretaria de Difusión Cultural Mtra. Rosario Ortiz Marín Tesorero C.P. Horacio Guillermo Díaz Mora Contralor Lic. Ignacio Benjamín Campos Equihua Abogado General Lic. Juan José González Hernández Director de la Comisión de Planeación Universitaria Ing. Daniel Durand Flores

Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo

Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo 2

3 Plan de Desarrollo Institucional 2010-2020

Contenido

Página

1. Presentación…………………………………………………………………………………………… 5

2. Filosofía, Misión y Visión al 2020……………………………………………………………. 7

3. Autonomía................................................................................................ 10 Autonomía financiera…………………………………………………………………………… 11

4. Contexto de la Educación Superior............................................................. 14 La Educación Superior en el Mundo……………………………………………………… 14 El contexto de la educación superior en México…………………………………… 16 Nuevo paradigma de la Universidad Michoacana………………………………… 19

5. Diagnóstico Institucional………………………………………………………………………… 23 Los niveles educativos y la oferta de servicios………………………………………. 26 El estudiantado…………………………………………………………………………………….. 27 El personal académico………………………………………………………………………….. 32 El personal administrativo……………………………………………………………………. 36 La infraestructura física y el equipamiento……………………………………………. 37 La investigación…………………………………………………………………………………….. 40 La difusión, la extensión y la vinculación………………………………………………. 43 Las finanzas………………………………………………………………………………………….. 45 La normativa y la organización………………………………………………………….….. 48

Análisis FODA………………………..………………………………………………………….….. 51

6. Políticas, programas estratégicos, ejes estratégicos, objetivos, metas y acciones………………………………………………………………………………………..…….….

57

1. Eje: Docencia, organización académica y oferta educativa…………..… 65 2. Eje: Estudiantes y Egresados………………………………….…………………….… 68 3. Eje: Personal Académico………………………………………………………………… 70 4. Eje: Investigación y Posgrado.………………………………………………………… 73 5. Eje: Difusión Cultural, Vinculación y Extensión……………………………….. 77 6. Eje: Gestión, Normativa, Planeación y Administración.……………...….. 79

7. Seguimiento, evaluación e instrumentación…………………………………….……… 84

8. Siglario…………………………………………………………………………………………….……... 86



1. Presentación En diciembre del año 2000, el H. Consejo Universitario de nuestra máxima Casa de Estudios

aprobó el Plan de Desarrollo Institucional 2001 – 2010,instrumento que le sirvió a la

Institución durante una década que ya fenece y que, como consecuencia de los intensos

cambios experimentados por nuestra Casa de Estudios a lo largo de ese periodo en los

ámbitos de la enseñanza, investigación, extensión y difusión, que caracterizan a la sociedad

del conocimiento, hacen indispensable la reformulación del documento más importante en

materia de planeación institucional.

El presente Plan de Desarrollo Institucional 2010 – 2020 encuentra su fundamentación en la

filosofía, misión y visión institucionales, elementos primarios que caracterizan a nuestra

Universidad. La autonomía, como forma de vida de nuestra Casa de Estudios, consagrada

constitucionalmente y establecida en el decreto de creación de la Universidad, es un

elemento determinante para el establecimiento de los ejes estratégicos a través de los cuales

se propone resolver nuestros problemas y consolidar nuestras fortalezas, así como para

definir el modelo de institución que se pretende alcanzar en la visión al 2020, horizonte de

vida útil de este proyecto. Sobre estos aspectos tratan los capítulos 2 y 3: el capítulo 2 aborda

los principios básicos contenidos en la filosofía, misión y visión, en tanto que el capítulo 3 se

refiere al concepto de la autonomía.

En el capítulo 4 se hace un análisis acerca del contexto de la educación superior que parte de

lo general, evaluando las tendencias globales y las circunstancias por las que atraviesa la

educación superior en México, hasta identificar aquellas que caracterizan a nuestra propia

Institución.

El capítulo 5 contiene el diagnóstico institucional, evaluación que se realiza a través de nueve

líneas conductoras que en su conjunto contienen el universo de elementos propios de las

tareas que cotidianamente enfrentamos los universitarios. El análisis abarca los niveles

educativos y la oferta de servicios, el estudiantado, el personal académico, los recursos

humanos administrativos, la infraestructura y el equipamiento, la investigación, la difusión, la

extensión y la vinculación, las finanzas, la normativa y la organización. Este capítulo es la

fuente básica generadora de información para detectar nuestra problemática y aquellos

elementos de la vida de la institución que asimismo resultan favorables, por ello, el

diagnóstico finaliza prácticamente con un resumen sobre las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas identificadas, que junto con la filosofía, misión y visión, constituyen

el insumo elemental para la identificación de las políticas generales de las que se desprenden

los ejes estratégicos del Plan, los objetivos, metas y acciones correspondientes.


El capítulo 6, dentro de esta lógica, presenta los programas y ejes estratégicos, objetivos,

metas y acciones. En razón de mayor utilidad práctica y ejecutiva del Plan, todos estos

elementos se formulan bajo un esquema tabular, que facilita una asociación rápida de cada

política, programa y eje estratégico con sus respectivos objetivos, metas y acciones. Estas

matrices contienen también la especificación sobre el inicio y la duración de cada una de las

acciones, los responsables de éstas y se proponen los indicadores, que servirán para la

evaluación y seguimiento del mismo Plan.

En el capítulo 7, último de este documento y denominado Seguimiento, Evaluación e

Instrumentación, se plantea el esquema que permitirá dar seguimiento y evaluar el

desempeño de la Universidad. Esta evaluación al desempeño institucional abarcará en sus

diferentes componentes y áreas al conjunto de la Universidad y sus resultados podrán servir

para diferentes propósitos, principalmente el de la toma de decisiones, tarea propia de las

áreas directivas que tiene como fin mantener o corregir el rumbo de la Institución, de

conformidad con la visión establecida en los términos de este Plan de Desarrollo Institucional

2010 – 2020.

El año 2020, horizonte de cobertura del Plan, se estableció considerando que esta duración

debe garantizar la continuidad de las acciones, más allá de las fronteras temporales que

acotan la vigencia de un equipo de trabajo. Asimismo, se ha considerado que el propio Plan,

al mismo tiempo que aporta los elementos indispensables para un desempeño con rumbo de

la Universidad, contiene suficiente flexibilidad para someterlo a todas aquellas adecuaciones

que pudieran derivar de los cambios en el entorno y en las variables que afectan el curso de

nuestra Casa de Estudios.


2. Filosofía, Misión y Visión al 2020

Desde los orígenes de la Universidad Michoacana, se distinguen los fines altruistas y de

servicio a la comunidad. El primer antecedente es la fundación del Colegio de San Nicolás

Obispo en la ciudad de Pátzcuaro por Don Vasco de Quiroga en 1540, reconocido

humanista que en su labor de evangelización hacia los indígenas de la región convirtiera

al Colegio en semillero de conocimiento y en un espacio desarrollo de criollos e indígenas.

Durante los siguientes tres siglos se desarrolló en el Colegio una notoria proximidad con el

estudio de las ciencias, que fue generando en los colegiales la formación de ideas

liberales. A finales del Siglo XVIII e inicios del XIX en sus aulas se discutían las obras de los

autores allegados a las ideas populistas de la escolástica salmantina que sirvieron como

argumentos teóricos de libertad, convirtiendo al Colegio de San Nicolás en uno de los

actores institucionales esenciales en el inicio del movimiento de Independencia.

Tras la consumación de la Independencia, las puertas del Colegio se reabrieron con una

perspectiva formal de educación, fue entonces que el 17 de enero de 1847, el

Gobernador Melchor Ocampo, en un acto que marcó una nueva etapa en la vida

académica de la institución, le otorgó el nombre de Primitivo y Nacional Colegio de San

Nicolás de Hidalgo, situación que se hizo acompañar de la formalización en el estudio de

las ciencias, donde la física, la química, la cosmografía, las matemáticas, la biología, entre

otras disciplinas, formaron parte de los estudios Nicolaitas.

Años más tarde, los ideales del pensamiento liberal, que han sido parte de la formación

académica de los Nicolaitas, motivaron su adhesión al movimiento revolucionario en

1910, situación que evidenció nuevamente que los Nicolaitas han estado presentes en los

momentos cruciales de la vida del País.

Durante el Siglo XX los Nicolaitas experimentamos una transición organizacional y

normativa que postuló otros principios dentro de la Institución. Se pusieron en práctica el

ejercicio de la libertad como premisa fundamental del quehacer académico,

traduciéndose en las libertades de cátedra, de investigación y de análisis y discusión de las

ideas. La filosofía institucional de servicio al pueblo, formación en la ciencia, la técnica y la

cultura para elevar los valores y costumbres sociales, plasmada en la Ley Orgánica,

constituyen piedras angulares de la historia y la filosofía de la Institución.

A partir del impulso de Vasco de Quiroga y de todo el enriquecimiento filosófico durante

más de cuatro siglos, los Nicolaitas hemos enriquecido nuestra visión y nuestra presencia


con un fuerte sentido de pertinencia social. El vínculo histórico del conocimiento con la

realidad social que ha caracterizado a nuestra Universidad, se traduce en el fomento a los

valores éticos universales; la responsabilidad del ejercicio profesional que pone en

práctica el conocimiento científico, la honestidad y la solidaridad; el ejercicio de la justicia

con equidad y el actuar racional ante la naturaleza en beneficio del bien común, sin

perder de vista que el individuo, es parte de ella.

Misión1

La Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo es una institución pública y laica de

educación media superior y superior, heredera del humanismo de Vasco de Quiroga, de

los ideales de Miguel Hidalgo, José María Morelos, Melchor Ocampo; y por iniciativa de

Pascual Ortiz Rubio, primera universidad autónoma de América, cuya misión es:

Contribuir al desarrollo social, económico, político, científico, tecnológico, artístico y

cultural de Michoacán, de México y del mundo, formando seres humanos íntegros,

competentes y con liderazgo que generen cambio en su entorno, guiados por los valores

éticos de nuestra Universidad, mediante programas educativos pertinentes y de calidad;

realizando investigación vinculada con las necesidades sociales, que impulse el avance

científico, tecnológico y la creación artística; estableciendo actividades que rescaten,

conserven, acrecienten y divulguen los valores universales, las prácticas democráticas y el

desarrollo sustentable a través de la difusión y extensión universitaria.

Visión

La Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo es la Máxima Casa de Estudios en el

Estado de Michoacán con la oferta educativa de mayor cobertura, reconocida por su

calidad y pertinencia social, que forma seres competentes, cultos, participativos, con

vocación democrática, honestos y con identidad nicolaita, con capacidades para resolver

la problemática de su entorno.

Los programas de investigación y creación artística son reconocidos en el ámbito local, el

nacional y el internacional por sus aportaciones a las diversas áreas del conocimiento y a

la solución sustentable de problemas sociales, en estrecha vinculación con los programas

educativos.

Los programas de vinculación con universidades y centros nacionales e internacionales de

investigación, permiten un intenso intercambio científico, cultural y artístico así como una

gran movilidad de la comunidad universitaria. Las actividades de extensión proporcionan

1Conforme a su aprobación por el H. Consejo Universitario en sesión del 24 de Agosto de 2009.


asesorías y servicios orientados a satisfacer necesidades concretas de los grupos sociales y

de los sistemas productivos.


3. Autonomía El precedente más importante sobre el tema de autonomía universitaria, es atribuido a la

Universidad Michoacana, cuando siendo Gobernador del Estado el Ingeniero Pascual Ortiz

Rubio el 15 de octubre 1917, logró instituirla en su decreto de creación como la primera

universidad pública autónoma de América Latina. Esto significó que posteriormente la

mayoría de las universidades públicas estatales habrían de adoptar la autonomía como un

rasgo fundamental de la actividad universitaria.

Años más tarde, el 2 de octubre de 1979, la Comisión Permanente del Congreso de los

Estados Unidos Mexicanos, aprobó la reforma del Artículo 3º Constitucional, para dar paso

a la autonomía universitaria. En el decreto respectivo, publicado en el Diario Oficial de la

Federación, el 10 de julio de 1980, se ordenó la adición de la Fracción Octava, en la que se

definió la autonomía para las universidades públicas, a través de una especial

personalidad jurídica caracterizada por: el autogobierno, la libertad de cátedra,

investigación y difusión de la cultura, aprobación de su planes y programas, contratación

de su personal, así como la determinación del objeto y uso de su patrimonio.

La autonomía caracterizada por la Norma Constitucional: va más allá de una propuesta de

construcción administrativa de un servicio público que consiste en poner el conocimiento,

la información, la ciencia y la tecnología al alcance de los ciudadanos. La autonomía de la

universidad pública implica un paradigma ético, programático, de gobierno y de operación

que sirve para dar rumbo y sentido al servicio de un proceso educativo en el que se gestan

el conocimiento, la inclusión y la justicia como ideales constitucionales.

La universidad pública fundamenta su autonomía en su libertad académica, para producir

conocimiento, formar profesionistas orientados hacia el desarrollo nacional sustentable,

cuyos estudios universitarios permiten trascender de la penumbra del fanatismo hacia la

luz de la libertad de pensamiento, la cultura y la extensión universitaria.

La autonomía universitaria ha permitido la autorregulación de la legislación universitaria

dando paso a una permanente revisión de la normatividad interna y la configuración de

nuevos proyectos reglamentarios necesarios para atender las necesidades que exige la

universidad pública del siglo XXI.

La autonomía implica autogobierno, esto es la facultad para establecer los mecanismos

sobre los cuales versa la designación de sus autoridades. Esta condición autonómica ha

sido ratificada a todas las universidades públicas del país a través de la Suprema Corte de

Justicia de la Nación, en su Resolución que en 2009, resolviera el caso de atracción


sentando con ello un precedente trascendental para la defensa de la autonomía de las

universidades públicas en el país, al establecerse el principio de “garantías institucionales”

que tienen las universidades para todo lo relacionado con sus decisiones internas.

En la Universidad Michoacana, la autonomía se concibe como un proceso integral de

constante renovación, en el que se advierte la observancia de los principios

constitucionales de democracia, solidaridad y universalidad, entre otros. Este compromiso

con la igualdad, la inclusión, así como la tolerancia, materializan la subordinación de la

autonomía a los designios constitucionales dentro del Estado sirviendo como fundamento

del modelo educativo que requieren las Instituciones de Educación Superior nacionales.

En el terreno académico, la autonomía de la Universidad Michoacana ha permitido que su

comunidad forme parte de temas de frontera del conocimiento, que se establezcan redes

de investigación nacionales e internacionales, que se implemente un sistema de

educación a distancia, que se participe en distintas actividades culturales, productivas,

desarrollos tecnológicos, entre otras actividades académicas y de investigación que

distinguen el crecimiento universitario. Esta autonomía también ha respaldado la

presencia universitaria dentro del contexto social, en temas que demandan la aplicación

del conocimiento científico.

La autonomía universitaria, permite la proyección y la planeación de los programas

institucionales, abriendo paso a la competitividad y al reconocimiento de la trayectoria de

una institución pública distinguida por sus antecedentes liberales, impulsándola hacia la

permanente revisión y evaluación de los logros obtenidos, ratificando el firme

compromiso institucional de calidad y mejora continua en los procesos, instancias,

autogobierno, normatividad y programas que caracterizan el principio autonómico

universitario.

Autonomía financiera

Estudios internacionales (UNESCO) y nacionales (ANUIES) revelan que el financiamiento de

la educación superior pública es un problema mundial que muchas veces se origina desde

su forma de creación, ya sea como parte de la estructura centralizada o descentralizada.

En el caso de las IES autónomas, la forma de estructuración aunada a una planeación

estratégica representa un elemento decisivo para su desarrollo.

Mientras que en algunos países el impulso a la calidad de la educación se traduce en una

mayor autonomía de las universidades, en México, el incipiente autofinanciamiento de la

universidad pública nos ha colocado en una situación de autonomía regulada, debido a

que son los indicadores definidos por un órgano externo y la dinámica propia de la


institución sobre cómo se orientan sus procesos y se reconoce su calidad, situaciones de

las que depende en gran medida su crecimiento.

De acuerdo con la ANUIES, entre los principales problemas que enfrentan las

universidades públicas en materia de financiamiento en nuestro País se encuentran los

siguientes:

La asignación presupuestal federal y estatal no satisface las necesidades en materia de

financiamiento; gran parte de este recurso se destina al pago de nómina, además de que

se ha incrementado el promedio de jubilaciones en los recursos humanos en estas

instituciones educativas.

Se ha diagnosticado una seria inconsistencia en cuanto al financiamiento por alumno

entre los diferentes subsistemas de IES existentes en el País, situación que deforma la

asignación presupuestal generando inequidades.

Las aportaciones estatales se han caracterizado por grandes variaciones en los montos

asignados a las IES, situación que se ve reflejada en el grado de avance de sus proyectos y

en la competitividad.

En los últimos años, el Poder Legislativo Federal, a través de la Cámara de Diputados ha

creado Fondos Especiales para la Educación, en los rubros de: Ampliación de Oferta

educativa de Nivel Superior, Incremento de Matrícula, Reformas Estructurales,

Saneamiento Financiero, Reconocimiento de la Plantilla, Consolidación de la Planta

Académica, entre otros. Sin duda, dichos fondos son avances importantes que permiten a

la universidad pública proyectar con mayor claridad su futuro financiero y destinar

recursos directamente a las actividades sustantivas. No obstante, el monto de estos

fondos no resuelve en su totalidad la problemática de las demandas financieras

universitarias.

Para dar atención a este comportamiento, se han vislumbrado alternativas derivadas de la

concepción de autonomía universitaria en el ámbito financiero a través de diferentes

acciones a desarrollar, tales como:

Impulsar los proyectos de desarrollo estatal y municipal a través de esquemas de

financiamiento mixto, a fin de potencializar el presupuesto asignado a la Universidad,

con obras y acciones que generen ingresos propios para la Institución.

Desarrollar estrategias de formación y capacitación permanente a las áreas

encargadas de manejo de recursos, gestión y planeación acordes con los

requerimientos del modelo educativo.


Fomentar los proyectos de desarrollo institucional para la captación de fondos

internacionales.

Institucionalizar los proyectos, obras, inventos, desarrollos tecnológicos a través de

esquemas normativos que protejan la creatividad intelectual y los derechos de autor.

Promover las reformas necesarias en el marco jurídico universitario estableciendo el

equilibrio entre las condiciones existentes y al mismo tiempo proyectar

sustentabilidad de los recursos.

Con acciones de esta naturaleza en la Universidad Michoacana se podrán integrar al

presupuesto externo, los recursos derivados de la consolidación de la autonomía

financiera sustentable para dar continuidad al cumplimiento de los fines para los que fue

creada, además de dar cumplimiento con la exigencia de transparencia y rendición de

cuentas que debe satisfacer toda institución pública.


4. Contexto de la Educación

Superior La Educación Superior en el Mundo

En el mundo contemporáneo, las Instituciones de Educación Superior (IES) realizan

grandes esfuerzos en el ánimo de cumplir con responsabilidad y bajo estándares de

calidad su labor académica y social, visualizando el futuro de los Estados-nación en la

formación de profesionales altamente calificados y con compromiso social, con

capacidades para la investigación y el desarrollo tecnológico. Muchos países desarrollados

y en desarrollo han centrado su estrategia en alcanzar un sistema educativo de alto

desempeño que contribuya incluso a una mayor equidad social. Por ello, las líneas de

acción de las políticas que se han generado en aras de transformar las pautas del

crecimiento y mejora del sistema de educación superior, deben enfocarse hacia el logro

de una educación e investigación permeadas por la calidad y la eficiencia, articuladas con

las exigencias y posibilidades de desarrollo.

Actualmente, toda prospectiva de la educación superior debe contemplar el hecho de que

estamos transitando hacia una sociedad del conocimiento. De acuerdo con la

Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO),

esta se nutre de sus diversidades y capacidades, a partir de la existencia de una sociedad

internacional que se basa cada vez más en el desarrollo tecnológico. Este modelo puede

también producir inequidades entre países o regiones (dentro de un mismo país), por lo

cual es un desafío que las instituciones del conocimiento ligadas al desarrollo, como las

universidades públicas en especial y las IES en general, deben tener en cuenta en su

planeación.

Es a través de la organización del saber, del conocimiento y su uso social, así como el

potenciamiento del desarrollo, que se puede producir una mejora efectiva en la calidad de

vida y en las relaciones entre las personas. Atendiendo a ello, se destaca la importancia de

las redes en tanto forma peculiar de relación, que vinculan en forma fructífera el

conocimiento avanzado con el funcionamiento de las instituciones y de la economía, en

un conjunto de actividades que suelen abarcar a grandes agregados humanos, como

naciones y regiones transfronterizas. Noción de redes que se opone a la de jerarquías,

fomentando la posibilidad de vinculaciones más democráticas, equitativas y productivas

entre actores en un contexto globalizado.


La noción de la sociedad del conocimiento enfrenta a las IES a un cambio radical en las

formas de producción, difusión y aplicación de los conocimientos. Exige la formación de

un nuevo tipo de profesorado, estudiantes y egresados, resultando indispensables las

reformas a los planes y programas de estudio con su enfoque formativo, lo que implica

cambios en el campo pedagógico y educativo no sólo en el marco de los sistemas formales

de educación, sino también en las actividades profesionales y la educación informal en la

que influyen las tecnologías de la información, la comunicación e incluso los valores

personales y colectivos. Las mutaciones rápidas cuestionan los viejos modelos, mientras

que el aprender haciendo y la capacidad de innovación cobran una creciente importancia

y la dinámica cognoscitiva se vuelve esencial.

El modelo de aprendizaje va más allá del universo de los educadores y se extiende a todos

los niveles de la vida económica y social. Las instituciones educativas deben asumir el

firme compromiso de desarrollarse bajo un marco de flexibilidad y renovación de modelos

educativos, que faciliten la cooperación en un marco internacional, y en donde se requiere

se favorezca además la sinergia disciplinar y geográfica, que permita la consolidación de

capital humano y social, capaz de aprovechar de manera racional los recursos naturales

propios de las localidades, y encausarlos a la adecuada satisfacción de las necesidades

humanas.

Presenciamos actualmente un reclamo para que las universidades respondan a la

necesidad de mantener altos estándares de conocimiento, y a la vez a la necesidad de

llevar la educación superior a mayores estratos de la población. Si bien es cierto que la

oferta educativa se diversifica a medida que los conocimientos progresan, la masificación

de la enseñanza superior supone nuevas cargas para los presupuestos de los estados y se

recurre a otros medios de financiamiento y de apertura de centros privados. Así en la

actualidad coexiste una trama de IES públicas y privadas y ya no un modelo único de

universidad. Los nuevos paradigmas incluyen una amplia colaboración e intercambio entre

toda la trama nacional e internacional, a efecto de potencializar las actividades sustantivas

de las IES.

Son múltiples los desafíos que debe enfrentar la educación superior en una búsqueda

continua por alcanzar estándares de calidad, que favorezcan en los estudiantes la

adquisición de competencias y la formación de capital humano y social, riqueza intangible

que incide de manera determinante en el crecimiento económico, y por lo tanto en la

mejora de la calidad de vida de la población.

La calidad, acorde al planteamiento de la UNESCO, deberá fundarse en tres ejes rectores:

1) la necesidad de una mayor pertinencia, 2) la necesidad de una mayor equidad en el

acceso y los resultados, y 3) la necesidad de respetar los derechos de la persona como es


debido; principios que no sólo orientan e informan los contenidos y procesos educativos,

sino que representan objetivos sociales más generales a los que la educación debe

contribuir. En este contexto, las funciones de docencia, investigación, vinculación,

difusión y extensión cultural de las IES, deberán desarrollarse a partir de una visión

humanista y con gran sentido de responsabilidad social.

La calidad, pertinencia e impacto de la educación superior debe ser motivo de una tarea

permanente y compartida. Por ello se requiere de reformas educativas con vocación de

integralidad. Las instituciones deben partir de la encomienda de hacer de la educación

superior un bien público, a través de esfuerzos que permitan una educación incluyente,

que garantice la equidad y promueva la movilidad social, favoreciendo la formación

integral de los estudiantes, y su participación activa en esquemas de desarrollo en aras del

bienestar colectivo.

El contexto de la educación superior en México

Desde hace décadas México experimenta una rápida transición demográfica y una

restructuración económica con implicaciones en todos los ámbitos de la vida nacional. En

el terreno educativo el analfabetismo ha decrecido y sobre todo, disminuye la base de

educación básica mientras se ensancha la de educación media superior y superior. A nivel

de educación superior esto plantea una contradicción: por un lado se amplía la demanda,

pero por otro lado las condiciones económicas y la estructura académica de admisión no

se mueven al mismo ritmo.

Durante el proceso de admisión y atención de la demanda hay dos factores críticos, de

carácter propiamente académico:

Uno tiene que ver con las fallas en la educación preuniversitaria, como demuestran las

pruebas del Programa de Evaluación de Estudiantes (PISA), Enlace y otras mediciones. Así

las IES deben aceptar estudiantes que no cubren los requisitos mínimos exigidos, con

efectos negativos sobre la productividad de las universidades, y esto contrapone la

posibilidad de tener una educación superior de mejor calidad.

Otro factor son los límites de la capacidad instalada por las universidades para dar cabida

a la ampliación necesaria de la matrícula, y sus posibilidades para ampliar dicha capacidad.

Como es bien sabido, no se trata sólo de una cuestión cuantitativa. Incrementar la

cobertura y ampliar la oferta educativa entrañan resolver intrincados problemas que se

relacionan con el financiamiento operacional, la organización administrativa y académica,

la fuerza laboral y los sindicatos, entre otras cosas.


En la actualidad se observan diversos patrones con relación al contexto y funcionamiento

de las instituciones de educación superior públicas nacionales, que tienen incidencia

directa tanto en el ámbito académico como en el administrativo, que se traducen en

inequidades estructurales:

Restricciones en el financiamiento público.

Financiamiento subordinado a los criterios de sistemas de aseguramiento de la

calidad.

Un gasto nacional en educación, así como en investigación y desarrollo por debajo de

las recomendaciones de los organismos internacionales en la materia.

Alta concentración de la matrícula de educación superior en las áreas de ciencias

sociales y económicas.

Limitado número de egresados con estudios en ciencia e ingeniería.

Baja cobertura y absorción, así como altos índices de reprobación y deserción que

inciden en una baja eficiencia terminal.

Competencia en constante aumento de la educación transnacional y de la educación

virtual local e internacional, sobre las instituciones establecidas de educación superior,

frente a una débil política pública en la materia.

Lentitud en los procedimientos administrativos y en la promoción de reformas

estructurales.

Para la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior

(ANUIES), la calidad educativa debe construirse a partir de la eficiencia en los procesos, la

eficacia en los resultados, así como con la relevancia y congruencia de procesos y

resultados con las expectativas y demandas de la sociedad actual.

Ante este panorama, ANUIES enfatiza que las instituciones deberán operar partiendo de

una serie de indicadores y recomendaciones, que a través de su concreción en políticas

educativas claras, y el diseño de proyectos de transformación de las instituciones

educativas, les permita consolidarse en esquemas de calidad y pertinencia, entre otros, se

señalan:

Desarrollo de estructuras organizacionales, normas y sistemas de gobierno que

favorezcan un funcionamiento eficiente y congruente con su naturaleza y visión.

Formación permanente de recursos humanos necesarios para la realización de sus

funciones sustantivas en un contexto de calidad.

Disposición de recursos materiales y económicos en la cantidad, con la calidad, la

seguridad y oportunidad necesarias para un desarrollo eficiente de sus funciones.


Mejora de mecanismos para la preservación y difusión de la cultura en un contexto de

pluralismo, y de aquellos que permitan una mayor vinculación con los diversos

sectores de la sociedad.

Impulso a las tareas de generación y aplicación del conocimiento.

Desarrollo de las actividades de docencia utilizando modelos innovadores de

enseñanza-aprendizaje, que permitan altos grados de calidad académica y pertinencia

social.

Creación de programas integrales que se ocupen del estudiante desde antes de su

ingreso y hasta después de su egreso.

Formación de profesionistas, tecnólogos, científicos y humanistas altamente

calificados y competentes.

Constituir un espacio abierto y flexible para la formación superior que propicie el

aprendizaje permanente basado en competencias, brindando una óptima gama de

opciones y la posibilidad de entrar y salir fácilmente del sistema, así como

oportunidades de realización individual y movilidad social.

Reforma a los planes y programas de estudio que sensibilicen al estudiante sobre la

compleja y diversificada problemática actual.

Fortalecimiento de las capacidades endógenas de los Estados-nación , proporcionando

perspectivas críticas y objetivas sobre las opciones estratégicas para un desarrollo

sostenible.

Preparar a sus egresados para el altruismo, la solidaridad social y para una

participación ciudadana informada, reflexiva, activa y deseosa de fortalecer el Estado

de derecho.

Desarrollar nuevos indicadores e instrumentos para la medición del conocimiento, en

un marco de perfeccionamiento de las prácticas de autoevaluación y evaluación

externa.

ANUIES plantea como visión de la educación para el 2020 la conformación de un gran

sistema de mayores dimensiones y cobertura, diversificado, integrado, y de la más alta

calidad, requiriéndose de una interacción efectiva entre las IES que lo conforman y su

apertura al entorno estatal, regional, nacional e internacional. Con reglas e instrumentos

adecuados para su coordinación y regulación que les doten de certeza jurídica, garanticen

su estabilidad, adecuada operación, y faciliten la movilidad académica.

La inserción del País en la sociedad del conocimiento bajo estándares de calidad,

representa así, para las IES nacionales un reto elemental, que debe basarse esencialmente

en la mejora integral de los servicios que ofrecen. Esta mejora no puede darse de manera

aislada, requiere de la vinculación entre los distintos actores sociales, debiendo ser


emprendida en el marco de una estrategia amplia, que combine aspectos políticos,

sociales, educativos, cognitivos y económicos.

Nuevo Paradigma de la Universidad Michoacana

La Universidad Michoacana, Institución que abandera la actividad intelectual desde sus

orígenes, matizada con la luz del humanismo, ha sabido mantener una visión de

pertinencia e integración social, brindando a la sociedad estudios de calidad en los niveles

medio superior, técnico, superior y posgrado en un conjunto de 83 programas académicos

que se ofrecen en las diferentes modalidades: escolarizada, abierta y a distancia.

Los estudios de nivel bachillerato se han distinguido por una sólida formación que

combina los elementos básicos y competencias, con los principios filosóficos éticos y

cívicos de nuestro rico legado histórico. Se trata de un bachillerato en permanente

proceso de actualización y capacitación de su planta docente con el propósito de dar

respuesta y atender a las necesidades de la comunidad estudiantil.

La oferta educativa en el nivel técnico y superior, ofrece una importante gama de estudios

de nivel licenciatura, especialidades y posgrado, muchos de éstos se han distinguido por

formar parte de la estadística de acreditación a través de organismos evaluadores en

nuestro País. La matrícula cursando estudios de calidad avalados por CIEES y COPAES, se

incrementó sustancialmente, pasando del 4% en enero del 2007 al 70% en diciembre del

2009. Asimismo, cada vez es mayor el porcentaje de programas de posgrado que cuenta

con el distintivo de excelencia CONACYT. En el 2010, la Universidad figura como el primer

lugar nacional en materia competitiva del posgrado.

Por otra parte, la cifras que ha alcanzado la Universidad dentro del Sistema Nacional de

Investigadores (SNI), en perfiles PROMEP, así como en la integración y consolidación de

Cuerpos Académicos (CA), evidencian el esfuerzo universitario por formar parte de la

excelencia académica a nivel nacional e internacional.

Estos logros han servido como base para realizar proyecciones y visualizar escenarios en

los que la Universidad ve consolidados los parámetros de calidad, logrando ser

considerada como una de las la instituciones académicas más importantes del País

formando parte de los proyectos de desarrollo sustentable del Estado y de México.

Con una perspectiva de crecimiento y atentos a la formación integral de los estudiantes

universitarios, se ha proyectado el desarrollo de la Universidad Michoacana:

La vinculación y la movilidad académica, para favorecer el intercambio de

conocimientos, experiencias de investigación y la cooperación internacional.


La descentralización universitaria, comprendida como la expansión de los servicios de

educación superior al interior del Estado con nuevas dependencias universitarias y

programas educativos pertinentes a las necesidades de las diferentes regiones de la

Entidad.

Los idiomas, como parte del apoyo en la formación integral de los universitarios,

proporcionan herramientas que van más allá del conocimiento de otra lengua,

buscando la sensibilización a través del contacto con otras culturas, el acceso a la

información científica y cultural de vanguardia.

Impulsar el sistema bibliotecario, que ya ha venido dando frutos en cuanto a su

organización y acervo bibliográfico, dirigiéndolo hacia la implementación de un

sistema totalmente automatizado, con infraestructura física y tecnológica de punta.

Fortalecimiento de la incubadora de empresas como pieza clave en la vinculación

universidad y trabajo, donde los estudiantes puedan conceptualizar el autoempleo

como una de las principales formas de sustento, una vez concluidos sus estudios de

educación superior.

El sistema de educación abierta y a distancia tiene proyectado un incremento mayor

en cobertura al interior del Estado, brindando los servicios educativos a nivel nacional

e internacional. Para ello se incorporarán nuevos programas educativos en diversas

áreas de la ciencia y se así aumentará significativamente la matrícula estudiantil.

La difusión de la cultura, que en los próximos años habrá consolidado la rica presencia

de la Universidad en la vida cultural y artística del Estado y del País.

El programa de tutorías, como parte de las actividades a desarrollarse en todas las

dependencias que integran el complejo universitario, para asegurar el

acompañamiento académico de los estudiantes de todos los niveles educativos.

El compromiso ambiental visualiza la consolidación de programas de ahorro de agua,

energía, y tratamiento de todo tipo de residuos, así como la incorporación de

asignaturas transversales en los programas educativos dirigidas a la formación de la

cultura ambiental y el desarrollo sustentable.

Incremento a los programas de becas y el mantenimiento accesible en cuotas de

recuperación por inscripción y reinscripción.

La expansión de la cultura física y el deporte, como parte de la formación integral del

estudiante, con una participación activa de la comunidad estudiantil en eventos

deportivos locales, nacionales e internacionales.

La construcción de estas proyecciones requiere de dos elementos fundamentales: un

modelo educativo de vanguardia y un cuerpo normativo integral, capaz de regular las

innovaciones que representan a la sociedad del conocimiento y a la Universidad del Siglo

XXI.


El Modelo Educativo trazado para la Universidad, parte de una declaración general de

principios educativos, psicológicos, antropológicos y organizacionales que orienten el

funcionamiento de la Institución a fin de reflejar la identidad universitaria. Este modelo

fusiona el consenso interuniversitario y la integración de los valores de la Casa de Hidalgo

con la competitividad que requiere el entorno laboral.

El Modelo tiene como propósito orientar la práctica educativa en forma coherente,

tomando en cuenta la realidad de la Institución. Dicho modelo incluye un planteamiento

pedagógico que desarrolla el conjunto de contenidos, procedimientos, saberes y

experiencias de aprendizaje que la Institución ofrece a todos los participantes del proceso

educativo: estudiantes, docentes, autoridades y personal administrativo.

El Modelo Educativo Nicolaita se caracteriza por:

Tomar en cuenta el contexto vigente, tanto externo como interno.

Sustentarse en un paradigma pedagógico centrado en el aprendizaje del estudiante y

en su formación integral.

Proyectar el aprendizaje durante toda la vida.

La internacionalización.

La flexibilidad y articulación a través de cursos comunes por Dependencias de

Educación Superior (DES) y entre éstas, además de buscar una movilidad interna,

externa, horizontal y vertical.

La estructuración de planes de estudio comparables a través de créditos académicos.

Un enfoque en competencias profesionales integrales.

La pertinencia de los estudios.

La promoción de la sustentabilidad.

La equidad de género.

La promoción el pensamiento crítico reflexivo.

La integración de las funciones universitarias: docencia, investigación, extensión,

difusión, vinculación y gestión.

La promoción en el uso de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC).

El dominio de una segunda lengua como parte del diseño curricular de los estudios

universitarios.

El apoyo al desarrollo científico tecnológico y social.

La formación con perspectivas de empleo, vinculada y pertinente con el entorno a

través de prácticas profesionales.

El fomento a la investigación, la innovación y la creatividad.

La integración de elementos Interdisciplinares y multidisciplinares.


El desarrollo de ejes transversales (humanista, sustentabilidad, equidad de género) en

los estudios universitarios.

La inclusión del servicio social y las opciones de titulación con valor curricular.

El segundo elemento fundamental para alcanzar la visión prospectiva de la universidad, lo

constituye la reforma universitaria en su rubro académico, que implica la renovación

normativa para adaptarla a las políticas y demandas educativas imperantes en el contexto

nacional e internacional. Este proceso de reforma se caracteriza por los mecanismos de

participación democrática que se han venido implementando y que se deben desarrollar

en los próximos años para la consolidación de nuestra Universidad.


5. Diagnóstico Institucional En el curso de la presente década, desde diciembre de 2000, fecha en que se aprobó el

Plan de Desarrollo Institucional (PDI) 2001/2010, la Universidad Michoacana se ha

transformado considerablemente. Diversos elementos, como su marco regulatorio o su

estructura orgánica han permanecido prácticamente inalterados, mientras que sus

prácticas operacionales y su contextura académica han evolucionado, marcando claros

contrastes entre la nueva forma de desempeño institucional y los arquetipos de su

normativa y organización, que han quedado francamente rebasados.

El diagnóstico del PDI 2001/2010, si bien no cuenta con series históricas que muestren el

comportamiento evolutivo de las variables que toma en cuenta, sí señala diversas

dificultades que persisten aún, tales como la masificación de la matrícula en algunas áreas

del conocimiento, la carencia de estudios sobre trayectoria y desempeño estudiantil, o la

falta de instrumentos institucionales normativos y operativos actualizados. En contraste

con dicho diagnóstico, esta evaluación permite constatar que diversas deficiencias

identificadas en el PDI 2001/2010, han sido superadas, o se encuentran en proceso de

transformación, como por ejemplo: La modernización de la planta académica de tiempo

completo con alto nivel de habilitación; la mejora de la calidad de la oferta educativa de

licenciatura; el fortalecimiento y modernización del sistema bibliotecario; la expansión de

los programas de posgrado con reconocimiento oficial de calidad; el control de la

matrícula de ingreso en función de la capacidad instalada y de los requisitos que exigen los

estándares de calidad educativa; y la certificación de la calidad, con normas

internacionales, de nuestros principales procesos de gestión.

El diagnóstico de la institución, para este PDI 2010/2020, a través de sus variables más

representativas es un ejercicio fundamental, cuya objetividad es necesaria para deducir la

estrategia de adaptación, que junto con el actuar político, habrán de dar paso a los

cambios institucionales en la dirección establecida en la visión aprobada por el H. Consejo

Universitario y descrita en el capítulo 2 (Dos) de este documento. Metodológicamente el

diagnóstico identifica las variables o elementos del sistema institucional que representan

el estado de cosas en el ámbito de la universidad, o en el proceso, o en la parte del

sistema de que se trate. El análisis se hace, en la medida de lo posible, distinguiendo los

rasgos de debilidad, fortaleza, oportunidad y amenaza que deberán, con el tratamiento

adecuado, atenderse. La información consignada en este capítulo proviene de las bases de

datos e indicadores que elabora la Comisión de Planeación Universitaria, cuyos datos se

generan en las dependencias académicas y administrativas de la universidad.


Los elementos del diagnóstico son:

Los niveles educativos y la oferta de servicios

El estudiantado

El personal académico

Los recursos humanos administrativos

La infraestructura física y el equipamiento

La investigación

La difusión, la extensión y la vinculación

Las finanzas

La normativa y la organización

Los niveles educativos y la oferta de servicios

La universidad se inserta en una red conformada por más de 80 instituciones de educación

superior en la entidad, que en conjunto atienden aproximadamente al 21% de la

población de 19 a 23 años, grupo de edad al que estadísticamente se le asocia con los

estudios universitarios de nivel superior. Este porcentaje representa 71,075 jóvenes de un

conjunto de 341,993 estudiantes potenciales. De esos 71,075 estudiantes, la Universidad

Michoacana de San Nicolás de Hidalgo atiende al 54%, mostrándose como la Universidad

en el Estado con mayor capacidad de atención y de penetración, no obstante, una

incesante emergencia de otras instituciones privadas y públicas, que constantemente

compiten con sus servicios.

A pesar de la notable matrícula del nivel superior en nuestra institución, los servicios de

este nivel de estudios se ofrecen únicamente en 3 de las 10 regiones administrativas en

que actualmente se configura la geografía michoacana; es decir que, nuestra matrícula de

educación superior se concentra en la región central donde se encuentra la ciudad de

Morelia, la región de Tepalcatepec en donde figura la ciudad de Apatzingán, y la región

Purépecha cuyo centro poblacional más importante es Uruapan. En el Municipio de

Tangancícuaro, Michoacán, existe una extensión de la Facultad de Medicina de Morelia,

que atiende únicamente alumnos de la región, que cursan los tres últimos años de la

carrera. La centralización de los servicios de educación superior de nuestra universidad en

estas 3 ciudades, fue uno de los argumentos más importantes para que el Consejo

Universitario aprobara, el 23 de junio de 2008, la Política de Descentralización y

Desconcentración, de la que se derivaron los estudios encaminados a la ampliación de los

servicios en un mayor número de regiones. Estos estudios han posibilitado los proyectos

de nuevas instalaciones en Lázaro Cárdenas y Ciudad Hidalgo, actualmente en

construcción. De esta manera, la Universidad estará en condiciones de contribuir con la

innegable función social de ofrecer una mayor cobertura y de acercar el servicio a los


grupos sociales más alejados de los principales centros poblacionales y con mayor grado

de marginación.

En enero de 2000, la Universidad contaba ya con 7 escuelas Preparatorias, una escuela de

Nivel Técnico en Enfermería, 12 escuelas de Licenciatura, 11 Facultades y 6 Institutos; la

oferta educativa la constituían, además del bachillerato y el Nivel Técnico de Enfermería,

28 Licenciaturas y 27 Posgrados (8 Especialidades, 16 Maestrías y 3 Doctorados); de éstos

únicamente 23 posgrados tenían matrícula.

Número de dependencias académicas en 2000 y en 2009 por nivel

Bachillerato Universitario

Escuela Técnica en Enfermería

Licenciatura Institutos

Escuelas Facultades

Año 2000

7 1 12 11 6

Año 2009

7 1 4 20 8

Fuente: Comisión de Planeación Universitaria

Número de PE en 2000 y en 2009 por nivel de estudios

Bachillerato Universitario

Nivel Técnico en Enfermería

Licenciatura Posgrado

Especialidad Maestría Doctorado

Año 2000

1 1 28 8 16 3

Año 2009

1 1 32 8 29 13


Las cifras anteriores revelan, en el periodo 2009 – 2010, inamovilidad en el número de

dependencias del nivel técnico y del nivel medio superior, el incremento de únicamente

un plantel de licenciatura y la creación de 2 Institutos. Sin embargo, la oferta educativa en

el mismo periodo, medida por el número de programas educativos, se mantuvo constante

en los niveles medio superior y técnico pero se incrementó de 28 a 32 programas de

Licenciatura y de 27 a 50 Posgrados.

Lo anterior revela un dinamismo muy importante del posgrado, en el que en un periodo

de 9 años se tuvo un crecimiento en su oferta educativa del 85.19 %, medido por el

número de programas, en tanto que el crecimiento de la licenciatura fue más lento al

incrementarse en un 14.29 %.

El modelo educativo original del posgrado data de 1995 y está contenido en el

Reglamento General para los Estudios de Posgrado. Recientemente, este modelo se

actualizó, quedó incorporado como el Anexo VI del Plan Integral de Desarrollo del


Posgrado Nicolaita, que fue aprobado el 9 de noviembre de 2006 por el H. Consejo

Universitario.

La nueva oferta educativa de la licenciatura en este periodo estuvo integrada por las

carreras de Ingeniero en Electrónica, Ingeniero en Computación, Informática

Administrativa y Salud Pública. El mayor dinamismo en el nivel superior se manifestó

además, por la apertura de posgrados al amparo de los planteles de nivel superior, lo que

permitió que diversas escuelas pasaran a ser facultades, y por la fundación de dos nuevos

institutos: el de Investigaciones Económicas y Empresariales (ININEE) y el de Filosofía; y

por la decidida intervención de todas estas dependencias en la creación de una muy

amplia y variada oferta de estudios de Posgrado.

El reconocimiento oficial de calidad de los programas de licenciatura y posgrado alcanzado

en este periodo que otorgan los CIEES y el COPAES, constituye un dato cualitativamente

relevante de la oferta educativa que actualmente brinda la Universidad. A principios de

esta década, este hecho era un aspecto poco conocido al que se le restaba importancia,

pero que en el corto plazo cobró enorme importancia al constatar que con base en este

indicador, entre otros, es como se califica y compara entre sí a las Instituciones de

Educación Superior para asignarles recursos presupuestales. Actualmente en nuestra Casa

de Estudios se hace un considerable esfuerzo por avanzar en este proceso del

reconocimiento de la calidad de la oferta educativa y por incrementar asimismo el

indicador de matrícula en programas educativos de calidad, indicador que en el 2000 era

del 4.5% del total de la matrícula de nivel superior, en tanto que en 2010 el indicador es

del 70 %.

Número de PE con reconocimiento de calidad por CIEES, COPAES, PNPC, en 2010

Año Licenciatura Especialidad Maestría Doctorado % Estudiantes de Nivel Superior en PE de Calidad

2000 4 0 4 2 4.5 %

2010 19 1 21 12 70 %


Sin duda, el nivel superior se ha puesto a la delantera de estos procesos de la enseñanza

de calidad; el mismo avance ha logrado el nivel técnico en enfermería y falta incorporar en

estos procesos con mayor énfasis al nivel medio superior.

Es importante resaltar que, a pesar de los logros notables de la universidad en el

reconocimiento de la calidad de su oferta educativa y de la constante actualización que se

viene llevando a cabo al currículo de los programas educativos en los diferentes niveles, la

institución no tiene identificado ni definido explícitamente un modelo pedagógico

institucional; es decir, la universidad no cuenta con un modelo educativo institucional


único, o un modelo educativo por nivel de estudios o por DES, o algún otro esquema, por

lo que, se tendrá que trabajar en ello. Este esfuerzo pendiente permitirá que los distintos

programas educativos incorporen en sus procesos de aprendizaje, competencias que les

brinden a los estudiantes la capacidad permanente al cambio que trae consigo la sociedad

del conocimiento actual, ofreciéndoles además oportunidades novedosas de aprendizaje

que les permitan alcanzar los objetivos particulares de la disciplina que cursan por las vías

tradicionales o por las nuevas vías que actualmente se están aplicando o están en proceso

de exploración.

El estudiantado

Hoy día, alrededor de 14,000 jóvenes presentan solicitud de ingreso a alguna de las

licenciaturas de la Universidad y cerca de 6,000 aspiran a ingresar al bachillerato; sólo el

75.07% se inscribe. En el ciclo 2009/2010, la matrícula total (sin contar los 4,811 alumnos

inscritos en los cursos del Departamento de Idiomas), fue de 49,204 alumnos; de ellos,

15,172 (30.83%) fueron de nuevo ingreso. Las poblaciones estudiantiles de cada nivel de

estudios representan, respecto a la matrícula total, el 20.68% para el Bachillerato; el

1.38% para el Nivel Técnico de Enfermería; el 75.21% para la Licenciatura y el 2.73% para

el Posgrado.


Matrícula de nuevo ingreso; matrícula total y porcentaje por nivel en 2009/2010

Nivel Matrícula de Nuevo Ingreso

Matrícula Total %

Bachillerato 4,326 10,177 20.68

Técnico 310 678 1.38

Licenciatura 10,128 37,005 75.21

Posgrado 408 1,344 2.73


El grueso del estudiantado continúa estando en la licenciatura, seguida por el bachillerato,

el posgrado y el nivel técnico en enfermería; sin embargo las tasas medias de crecimiento

anual en el periodo 2000/2001 - 2009/2010 nos dejan ver que el posgrado crece con

mayor rapidez, seguido de la licenciatura y el nivel técnico en enfermería, en tanto que el

bachillerato tiene una tasa negativa y ha llegado a un aparente estado de equilibrio de su

población.

Matrícula por nivel y tasa de crecimiento medio anual en 2000/2001 - 2009/2010

Nivel Matrícula TCMA

2000/2001 2009/2010

Bachillerato 12,088 10,177 -2.13%

Técnico 438 678 5.61%

Licenciatura 28,027 37,005 3.53%

Posgrado 630 1,344 9.93%

Total 41,183 49,204 2.25%


En todo caso, podemos constatar que la población estudiantil total de la Universidad, ha

venido aumentando últimamente con una tasa media anual del 2.25%.

Por otra parte, los aspirantes de nuevo ingreso a la Universidad provienen no tan sólo de

los distintos municipios del Estado, sino que son originarios también de entidades vecinas.

A manera de ejemplo, de los 13,593 aspirantes a la Licenciatura del ciclo 2009/2010, el

48.75% provenía de municipios del interior de nuestro propio Estado, otro 24.92%

provenía de otras entidades del país, y cerca del 26.32% de la demanda se generó en el

propio municipio de Morelia y su zona de conurbación con Tarímbaro y Álvaro Obregón.

Debe advertirse el importante servicio que presta la Universidad a la población moreliana,

que tiene en nuestra Institución una extraordinaria oportunidad para realizar una carrera,

pero además es de resaltarse la notable influencia que tiene al interior del Estado y en una

amplia región del país. En el siguiente cuadro se listan los municipios michoacanos y las

entidades del país con mayor cantidad de aspirantes a la Licenciatura en el ciclo

2009/2010.


Entidades y municipios michoacanos con mayor cantidad de aspirantes a la Licenciatura

en el ciclo 2009/2010.

Entidad Número Aspirantes Municipio Michoacano Número Aspirantes

Michoacán 9,334 Morelia 3,092

Guanajuato 692 Uruapan 633

Guerrero 599 Lázaro Cárdenas 347

Chiapas 487 Zitácuaro 298

Distrito Federal 346 Pátzcuaro 296

Estado de México 337 Apatzingán 272

Oaxaca 126 Hidalgo 237

Veracruz 121 Zacapu 236

Jalisco 69 Tacámbaro 168

Hidalgo 62 Huetamo 165


De acuerdo a estos datos y a la información de los estudios socioeconómicos practicados a

los jóvenes que aspiran a ingresar a la Universidad Michoacana, puede deducirse que

nuestros estudiantes provienen predominantemente de las zonas urbanas del territorio y

principalmente de la región moreliana y que, en su mayoría, forman parte de familias de

nivel económico medio y bajo. Refiriéndonos al estudio socioeconómico del ciclo

2009/2010, éste mostró que el 59.19% de los aspirantes reportaron tener vivienda propia

y el 40.81% no tenerla. El 46.28% indicó estudiar y trabajar. El acceso a internet fue

reportado por el 66.33% de nuestros aspirantes y el dominio de un idioma diferente al

español lo reportó el 16.89%. El hábito de fumar lo manifestó el 7.01% y el 1.24% indicó

tener alguna capacidad diferente. Sin lugar a dudas la Universidad deberá continuar

fortaleciendo los estudios de trayectoria estudiantil, como es el caso del estudio

socioeconómico que actualmente se aplica a los aspirantes de nuevo ingreso, toda vez que

la información que proveen es de enorme utilidad diagnóstica

Datos socioeconómicos de aspirantes de los ciclos 2007/2008 y 2009/2010 CONSULTA RESPUESTA 07/08 09/10 RESPUESTA 07/08 09/10

Estado Civil Soltero (a) 96.58% 97.90% Otra Situación 3.42% 2.10%

Zona de Procedencia Urbana 82.96% ND Rural 17.04% ND

Vivienda Propia 57.75% 59.19% Otra Situación 42.25% 40.81%

Frecuencia Médico o Dentista Periódicamente 43.20% 37.10% Ocasional (Nunca)

56.80% 62.90%

Estudia y Trabaja Si 36.10% 46.28% No 63.90% 53.72%

Idioma Diferente al Español SI 24.52% 16.89% No 75.48% 83.11%

Acceso a Internet Si 59.41% 66.33% No 40.59% 33.67%

Fumador(a) Si 9.66% 7.01% No 90.34% 92.99%

Capacidades Diferentes (Discapacidad)

Si 3.99% 1.24% No 96.01% 98.76%



La Universidad mantiene una tradición de solidaridad y apoyo con los grupos socialmente

más rezagados, tradición que se remonta a los orígenes de la institución en el Siglo XVI,

consistente en el sostenimiento de albergues estudiantiles que dan abrigo a los

estudiantes foráneos de bajos recursos que mantienen determinados requisitos de

rendimiento académico. En 2009 estas Casas de Estudiantes albergaron a 5,104 jóvenes

en 35 inmuebles.

Nuestros estudiantes, disponen además, en función de su rendimiento académico y de su

estatus socioeconómico, de apoyos como las becas que otorga la Institución, las que para

el ciclo 2008/2009 beneficiaron a 3,470 alumnos. Asimismo, los estudiantes son

promovidos para recibir becas de otras dependencias, como ha sido el caso del Programa

Nacional de Becas para Educación Superior, PRONABES, que para el mismo ciclo apoyó a

3,026 estudiantes Nicolaitas.

En cuanto a los estudios de posgrado, actualmente 306 estudiantes de maestría y 143 de

doctorado son becarios del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología, debido a que están

inscritos como estudiantes regulares en programas de posgrado registrados en el

Programa Nacional de Posgrado de Calidad.

Además, la Universidad ha desarrollado desde 1998 el Programa de Tutorías para asistir a

los estudiantes en sus prácticas académicas, guiarles en su desarrollo y paso por la

Institución, y prepararlos para un mejor desenvolvimiento en la sociedad. El registro

actual de tutores activos en la Universidad es de 613 académicos.

La movilidad estudiantil, aunque incipiente, comienza a despertar interés entre la

comunidad universitaria; si bien en 2009 se registraron 273 estancias de estudiantes en

otras instituciones para cursar materias, participar en proyectos de investigación o

avanzar en la redacción de tesis de posgrado, la movilidad se avizora como un

componente insoslayable de las nuevas prácticas en los procesos de aprendizaje y como

un componente básico de la nueva currícula, que aporta a la formación disciplinar un

elemento fundamental para la vida moderna caracterizada por la interculturalidad, la

rapidez en el flujo de la información, la conformación de redes de colaboración, así como

el ensanchamiento de la vinculación y la internacionalización de los grupos de trabajo.

Este fenómeno se relaciona también con el estudio de lenguas extranjeras, que ha tenido

en nuestro caso un crecimiento exponencial y ha saturado los servicios del Departamento

de Idiomas. Por todo esto, se requiere que la movilidad adquiera mayor formalidad,

atención y recursos para hacerla accesible a un número más amplio de alumnos.


Los estudios sobre los estudiantes y los egresados son un capítulo en el que la Universidad

tendrá que invertir mayores esfuerzos, pues a la fecha hace falta conocer más acerca de

la eficiencia del trabajo universitario y de cómo repercute éste en el aprendizaje y,

finalmente cuál es la situación laboral de nuestros egresados.

La eficiencia terminal, definida como la relación entre el número global de alumnos al

egreso de una carrera con el número al ingreso, se muestra en la siguiente tabla, en la que

se consignan los datos para los ciclos 2000/2001 y 2008/2009.

Eficiencia terminal en los niveles técnico, medio superior y la licenciatura en los ciclos 2000/2001 y 2008/2009

Nivel o DES Eficiencia Terminal

2000/2001 (%) 2008/2009 (%)

Técnico Enfermería 73.17 63.89

Bachillerato 38.65 35.16

DES Ingenierías y Arquitectura 42.40 26.76

DES Ciencias de la Salud 60.97 70.37

DES Biológico Agropecuarias 52.41 67.71

DES Humanidades 38.77 65.09

DES Económico Administrativas 73.76 56.09

DES Ciencias Exactas, Metalurgia y Materiales 19.44 27.72

DES Derecho 51.51 70.96

DES Agropecuarias Uruapan 91.57 58.53

DES Agropecuarias Apatzingán 43.48 44.83

Total licenciatura 56.11 59.46


Se aprecia en general una situación relativamente estacionaria en algunos casos, o con

altibajos en otros; la eficiencia general de la licenciatura, en ese periodo pasó de 56.11% a

59.46%; la del Bachillerato de 38.65% a 35.16% y la del nivel técnico descendió de 73.17%

a 63.89%. Es de esperarse que las nuevas prácticas académicas, la mayor organización,

evaluación y seguimiento que acompañan el avance y los logros en la acreditación y

certificación, recientemente alcanzados y aquellos que están en proceso, se manifiesten

en el corto plazo en una mejora de la eficiencia y en el rendimiento del estudiantado. De

cualquier forma, éste y otros indicadores deberán ser monitoreados mediante el esquema

de evaluación y seguimiento que forma parte de este Plan de Desarrollo Institucional y

evolucionar a indicadores por cohorte generacional, para contar con elementos más

precisos de evaluación sobre la operación y eficiencia de los programas educativos.

Evidentemente, una baja eficiencia terminal puede estar asociada con elevadas tasas de

deserción y reprobación, amén de bajos índices de titulación.


El personal académico

Por nivel de estudio, el personal académico, según su categoría general, mostró el

siguiente comportamiento en el periodo comprendido en los ciclos escolares 2000/2001 al

2009/2010.

Personal académico por categoría

Nivel PTC PMT TATC TAMT Asignatura

00/

01

07

/08

09

/10

00/

01

07

/08

09

/10

00/

01

07

/08

09

/10

00/

01

07

/08

09

/10

00/

01

07

/08

09

/10

Técnico (Enfermería)

21 17 17 6 4 3 0 1 0 1 1 9 64 36 19

Bachillerato 119 71 86 27 11 13 38 18 19 54 72 73 672 566 567

Nivel Superior 536 878* 866* 135 98 72 148 247 271 72 93 120 1,376 1,281 1,109

Total 676 966 969 168 113 92 186 266 290 127 166 202 2,112 1,883 1,695

Fuente: Comisión de Planeación Universitaria *Incluye PTC con licencia para beca; PTC en el Departamento de Idiomas y en otras áreas administrativas No se incluyen otras categorías, tales como Auxiliar de Docencia, Auxiliar de Técnico Académico, etc. PTC= Profesor de Tiempo Completo PMT= Profesor de Medio Tiempo TATC= Técnico Académico de Tiempo Completo TAMT= Técnico Académico de Medio Tiempo Asignatura= Personal Académico de Asignatura

El personal académico global en 2000/2001 ocupó 3,550 plazas, en tanto que en el ciclo

2009/2010, el número de plazas académicas fue de 3,531. En el periodo de 2000/2001 a

2009/2010, se incrementó significativamente el número de PTC, obedeciendo a las

necesidades impuestas por la nueva dinámica de nuestra institución. El crecimiento

observado en el número de PTC, que va de 676 a 969 en ese periodo de 9 años, registra

una tasa media anual (4%), casi el doble de la tasa media anual de la matrícula en el

mismo periodo. Por otro lado, es de notarse la importante proporción de PTC en la

totalidad de la plantilla docente y es en este subgrupo de PTC, en el que, además de sus

responsabilidades docentes, los profesores investigadores tienen a su cargo el desempeño

de labores de gestión académica e investigación, entre otras. El grupo de los PTC, en la

última década ha sido beneficiario de diversos programas federales orientados a su

mejoramiento y consolidación académica, programas tales como el PROMEP y el PIFI.

El aprovechamiento de los apoyos federales para el mejoramiento de la planta de PTC en

la Universidad se ha caracterizado por una alta eficiencia, pues, como se muestra en el

siguiente cuadro, se ha tenido en los últimos 6 años un crecimiento de 1.88 veces en el

número de PTC pertenecientes al SNI y de 3.57 veces en el número de PTC con

reconocimiento de perfil PROMEP; además de un incremento de 1.88 veces en el número

de PTC con doctorado y de 1.26 con maestría.


Profesores de tiempo completo y niveles de habilitación

Año Profesores de Tiempo Completo

SNI Perfil PROMEP Doctorado Maestría

2003 143 117 236 283

2004 141 175 254 281

2005 150 183 324 294

2006 200 225 338 302

2007 224 235 371 333

2008 246 278 398 333

2009 269 418 444 357


Este comportamiento, a pesar del progreso logrado, refleja cierta disparidad en la rapidez

con que se incrementa el número de PTC con alto rendimiento con perfil PROMEP

(crecimiento de 3.57 veces), en contraste con el crecimiento más lento de PTC en el SNI

(1.88 veces de incremento); sobre este aspecto, habrá que realizar un análisis detallado

para identificar las causas de esta inconsistencia, para tornarla en un aspecto que ofrezca

mayores beneficios a nuestra Casa de Estudios. El crecimiento mayor de PTC con

doctorado respecto de los PTC con maestría es enteramente congruente con la nueva

actitud que una gran masa de PTC han adquirido en torno al logro del máximo grado de

habilitación académica; es decir, el doctorado.

A finales del ciclo escolar 2009/2010 los PTC activos, en todo el sistema universitario

fueron 969 académicos, a esta cifra cabría agregarle 70 profesores con licencia parcial o

total, conformando un universo de 1,039 plazas de tiempo completo. La adscripción de

este conglomerado en las dependencias universitarias muestra que su distribución no

mantiene una misma proporción con la matrícula atendida, pero que sí está en

correspondencia con los mayores grados de habilitación alcanzados por los profesores. Sin

duda estas brechas entre las dependencias académicas constituyen actualmente uno de

los retos académicos más importantes de la Universidad.

PTC por DES o Nivel y su relación con el número de alumnos en el ciclo escolar 2009/2010

Dependencia (DES) o Nivel PTC Activos

Alumnos Alumnos/PTC

Bachillerato 86 10,177 118.34

Ingenierías y Arquitectura 196 5,822 29.70

Cs. Agropecuarias Uruapan 23 1,448 62.96

Cs. Agropecuarias Apatzingán 5 91 18.20

Cs. Biológico Agropecuarias 163 2,260 13.90

Cs. De la Salud 165 13,352 80.90


Cs. Económico Administrativas 51 5,880 115.29

Cs. Exactas, Metalurgia y Materiales 86 338 3.93

Derecho 63 6,240 99.05

Humanidades 68 1,574 23.15

Enfermería (Nivel Técnico) 17 678 39.88

Dependencias Administrativas e Idiomas 46 NA NA


Si bien se apoya y reconoce el trabajo colegiado de los PTC, a través de los llamados

Cuerpos Académicos (CA), cuya evolución en su nivel de consolidación ha sido altamente

satisfactoria, como puede observarse en el siguiente gráfico, aún faltan mayores esfuerzos

para que la mayoría o la totalidad de los PTC integrantes de los CA realicen trabajo en

equipo, aprovechen y optimicen el uso de los recursos a su disposición. Al respecto, cabe

señalar que de 118 CA identificados en nuestra universidad al inicio del ciclo escolar

2009/2010, 55 están en formación; es decir, que requieren mayor integración, más

liderazgo y cohesión, a través de proyectos conjuntos, así como de las líneas de

generación y aplicación del conocimiento propias de su disciplina.

Evolución de los cuerpos académicos

Año CAC CAEC CAEF

2003 0 9 71

2004 1 11 81

2005 2 16 94

2006 14 19 92

2007 19 26 87

2008 23 28 88

2009 26 37 55

CAC.- Cuerpo académico consolidado CAEC.- Cuerpo académico en consolidación CAEF.- Cuerpo académico en formación


La mejora del desempeño de los PTC de la Universidad requiere del reforzamiento de los

programas orientados al fortalecimiento de su infraestructura de trabajo y de su

habilitación en el nivel de posgrado, preferentemente el doctorado. Igualmente se precisa

de su habilitación en competencias relacionadas con sus funciones docentes,

principalmente. También es indispensable la creación de mecanismos de evaluación

sistemática de su desempeño, para que éste sea conforme a las disposiciones normativas

y a los planes de trabajo de los propios académicos y de sus dependencias de adscripción.


El número de académicos que participa en el programa de estímulos a la docencia

(ESDEPED), se ha incrementado a lo largo de la presente década; tan solo del 2007 al

2009, recibieron este estímulo 95 académicos más. La información registrada en el 2007 y

2009, refleja en general una tendencia a una mayor productividad, como puede

observarse en el siguiente cuadro. Sin embargo, es preciso señalar que nuestros PTC

necesitan incursionar de manera más definitiva en la creación de productos de alto valor

tecnológico y científico, tales como patentes y desarrollo de tecnologías. Por otro lado,

hace falta estudiar el impacto que tiene en las aulas la productividad de nuestros PTC,

concretamente en el aprendizaje, la retención y eficiencia terminal de los alumnos.

Académicos en 2007 y 2009 que ingresaron al ESDEPED y productividad

Año Académicos participantes en

ESDEPED

Libros o Capítulos de libro publicados

Producción de Artículos Presentación de Ponencias

Regional Nacional Internacional Padrón CONACYT

Revistas Especializadas

Divulgación Regional Nacional Internacional

2007 478 91 47 45 423 460 276 851 661 219

2009 573 133 46 30 437 672 357 1030 730 269


Indudablemente la mejor habilitación académica de los PTC, su pertenencia al SNI y a los

cuerpos académicos consolidados y en consolidación, y su reconocimiento de perfil

PROMEP, son elementos deseables para un mejor aprovechamiento por parte de los

alumnos. Sin embargo, en la medida que los PTC adquieren estos atributos y ascienden de

categoría, imparten menos horas de clase y preferentemente lo hacen en los posgrados,

desprotegiendo de esa forma los niveles de enseñanza inferiores, en donde se concentra

el grueso del estudiantado.

Por otro lado, la universidad descarga una importante carga de trabajo docente en los

profesores de asignatura, grupo que ha estado al margen de los apoyos federales y que

requiere de mecanismos institucionales para la mejora de su habilitación y para la

evaluación de su desempeño. La mejora en la habilitación del profesorado por asignatura

es un asunto que deberá atenderse, ya que su calificación influye en la calidad del proceso

enseñanza aprendizaje. En consecuencia, esta mejora se verá reflejada en los

conocimientos, habilidades y competencias de nuestros egresados.

El trabajo académico que realizan los profesores universitarios es probablemente la

modalidad más compleja del trabajo intelectual, ya que se propone, por una parte,

ejecutar una labor teórica para generar nuevos conocimientos y, por otra, ejercitar otra

labor práctica, con otro procedimiento, para transmitir conocimientos y valores que

conformen la subjetividad de nuevos trabajadores intelectuales. Es decir, que el trabajo

académico es un trabajo altamente calificado cuyo valor se eleva en la medida que se


trabaje la capacidad intelectual para adquirir conocimientos y experiencias que se

constituyan en medios de generación de productos teóricos.

Los intangibles medios intelectuales de producción son auténticos instrumentos

subjetivos que potencian las capacidades humanas cuando se aplican a un objeto de

trabajo, ya sea críticamente a una materia prima teórica para producir un nuevo

conocimiento, o bien constructivamente a la subjetividad de los estudiantes para

convertirlos en profesionistas competentes y ciudadanos responsables.

En nuestro medio las instancias, mecanismos o prácticas para la formación o calificación

de los intelectuales que pretenden obtener plaza de profesor-investigador de tiempo

completo en la Universidad, se asocian cada vez más con la realización de una maestría o

un doctorado bajo la hipótesis de que así se obtendrá mayor dominio de las disciplinas,

familiaridad con el método científico y el razonamiento lógico, y conocimiento y

experiencia en las técnicas y procedimientos específicos de investigación de los diferentes

campos teóricos. Consecuentemente, sólo los maestros y doctores podrían aspirar a

convertirse en profesores-investigadores, bajo contrato de 40 horas/semana y con la

mitad o menos tiempo de éste, dedicados a la investigación. Es decir, que la mayor parte

del salario que se paga a un profesor–investigador cubre su esfuerzo por producir nuevos

conocimientos desarrollando proyectos de investigación. En cambio, los que no tienen

maestrías o doctorado y son sólo licenciados no pueden, de acuerdo con esta tendencia,

obtener plazas de profesor-investigador al suponerse que no están calificados para

investigar y sólo podrán contratarse para la docencia, pero por horas.

Cabe señalar también que existen aspectos sobre los mecanismos de ingreso y la

obtención de una contratación definitiva de los profesores que deberán ser fortalecidos,

supervisados y atendidos, con objeto de perfeccionar nuestros procedimientos que

garanticen la competencia y profesionalismo de las nuevas contrataciones.

El personal administrativo

A principios del año 2010 la planta de trabajadores administrativos en sus distintas

categorías registró 2,222 empleados, 1,024 de ellos desempeñándose en los planteles

universitarios. Su distribución en las dependencias académicas, relacionada con la

matrícula y los PTC, muestra contrastes interesantes que sugieren la necesidad de evaluar

la adscripción de esta importante fuerza laboral para lograr un mayor impacto de su

desempeño en las comunidades académicas. Esta revisión debe ampliarse por supuesto al

conjunto de dependencias administrativas.


Número de trabajadores administrativos por dependencia y proporción con alumnos y PTC en 2010

Nivel, Dependencia, DES TA Alumnos/TA TA/PTC

Bachillerato 185 55.01 2.15

Nivel Técnico (Enfermería) 18 37.67 1.06

Ingenierías y Arquitectura 84 69.31 0.43

Cs. De la Salud 285 46.85 1.73

Humanidades 90 17.49 1.32

Cs. Económico Administrativas 67 87.76 1.31

Derecho 61 102.30 0.97

Cs. Biológico Agropecuarias 145 15.59 0.86

Cs. Agropecuarias Uruapan 37 39.14 1.61

Cs. Agropecuarias Apatzingán 10 9.10 2.00

Cs. Exactas, Metalurgia y Materiales 28 12.07 0.33

Idiomas 14 343.64 1.17

Total 1,024

TA.- Trabajador Administrativo PTC.- Profesor de Tiempo Completo


La infraestructura física y el equipamiento

Tanto los espacios físicos como su equipamiento han sido necesidades permanentes y

características de la expansión de los servicios que ofrece la Universidad. Estos rubros son

costosos y en buena medida se han venido atendiendo con base en la gestión de recursos

extraordinarios. La Universidad en los últimos 8 años ha construido y remodelado más de

70,000 m2 de edificios e instalaciones para distintos usos, predominando las aulas,

laboratorios, cubículos, oficinas, talleres y clínicas.

En lo que va del presente decenio, la Institución ha obtenido apoyos por 197 millones de

pesos del Fondo de Aportaciones Múltiples (FAM), del Ramo 33, para la ampliación de sus

espacios físicos. Con recursos propios, la Universidad ha invertido en este importante

patrimonio, durante este mismo lapso de tiempo, una cantidad del orden de los 200

millones de pesos. Tan sólo el recurso del Ramo 33 ha permitido incrementar los espacios

físicos en más de 32,000 metros cuadrados. Con recursos estatales, enmarcados en el

denominado Programa de Obras de la UMSNH del Bicentenario de la Independencia

Revolución Mexicana y Centenario de la Revolución, la Institución ejecuta actualmente

proyectos por 250 millones de pesos. Estos recursos, más 70 millones de pesos,

provenientes de otras instituciones y los del Fondo de Aportaciones Múltiples, harán


posible que la Universidad cuente, en el corto plazo, con alrededor de 40,000 metros

cuadrados adicionales en su patrimonio edificado.

La infraestructura civil está repartida en los municipios de Morelia, Tarímbaro, Uruapan,

Apatzingán y Tangancícuaro. Se tienen asimismo instalaciones para servicios de educación

a distancia en 5 nodos al interior del Estado y actualmente se construyen instalaciones en

Lázaro Cárdenas y Ciudad Hidalgo para servicios presenciales. En Morelia y su zona

conurbada se concentra el 91.78% de la matrícula total universitaria (niveles superior,

medio superior y técnico) y en la Ciudad Universitaria, que alberga a la fecha 85

inmuebles, se atiende al 40.02% de la matrícula de nivel superior. Todo este patrimonio es

asimismo concentrador de una gran cantidad de recursos, comunidades académicas e

infraestructura física. Considerando el bachillerato, el nivel técnico y el nivel superior,

tenemos la distribución de matrícula por campus de conformidad a lo que se muestra en

el siguiente cuadro.

Población estudiantil por localidad y complejo de instalaciones

Localidad y Complejo de instalaciones Población Estudiantil

NMS NS

Morelia Ciudad Universitaria 0 15,348

Morelia Dependencias de la Salud 0 11,826

Morelia (INIRENA) 0 3

Morelia Acueducto y Tarímbaro: Veterinaria, QFB, IIAF, Posta 0 3,329

Morelia (Bachilleratos) 7,792 0

Morelia Centro (Escuela de Lengua y Literaturas Hispánicas) 0 373

Morelia Facultad de Derecho 0 6,489

Uruapan (Bachilleratos y Facultad Agrobiología) 2,385 1,448

Apatzingán (Cs. Agropecuarias) 0 91

Zamora (Ampliación PE Medicina) 0 120

NMS: Nivel Medio Superior NS: Nivel Superior Fuente: Comisión de Planeación Universitaria

Continuar atendiendo las diversas necesidades de nuevos espacios físicos y remodelación

de diversos inmuebles en servicio, representaría para la Universidad en este momento

una erogación adicional del orden de los 100 millones de pesos, considerando la

importante inversión que actualmente se realiza. En lo que va de la presente década se ha

invertido aproximadamente un promedio de 45 millones de pesos al año y el 2010, es un

año excepcional, en el que la Institución se encuentra ejerciendo alrededor de 400

millones de pesos en espacios físicos.

En virtud del incremento natural de la matrícula en la mayoría de las dependencias

académicas y de las necesidades que imponen los procesos de acreditación a su oferta


educativa, prácticamente todas las dependencias académicas requieren de mayores

espacios nuevos o de adecuaciones a los existentes. Sin embargo, existen planteles y

dependencias administrativas en las que el confinamiento es evidente y que la

funcionalidad de las áreas se ha tornado ineficiente, ameritando por ello más amplitud de

espacio físico. Tal es el caso de las siguientes áreas o dependencias, en donde conforme al

gráfico, que se muestra enseguida, se indican el tipo de espacio de acuerdo a su uso, que

actualmente es indispensable.

Requerimientos primarios de espacios físicos por área o DES

Área o DES Tipo de Espacio

Aula Sala de Cómputo

Laboratorio Biblioteca Cubículo Oficinas Servicios

Ingenierías y Arquitectura √ √

Cs. De la Salud √ √ √ √

Humanidades √ √ √ √

Cs. Económico Administrativas √

√

Derecho √ √ √

√

Cs. Biológico Agropecuarias √

√ √ √

Cs. Exactas, Metalurgia y Materiales

√

Administración Central √ √


En ciertos casos, como en los del área de la Salud o del PE de Derecho y Ciencias Sociales

el espacio ha llegado a su límite y las ampliaciones recientes, se realizan a costa de áreas

verdes, andadores u otros espacios asimismo valiosos; con frecuencia, esta situación

obliga a la Universidad a arrendar inmuebles que no siempre reúnen los requisitos para la

actividad docente. La creación de áreas deportivas o recreacionales prácticamente ha

desaparecido de las obras ejecutadas en los últimos años justamente en virtud del

agotamiento relativo de los espacios. Es preciso, independientemente de la ampliación de

los servicios universitarios que pudieran realizarse al interior del Estado en el corto y

mediano plazo, encontrar nuevas áreas en la ciudad de Morelia para la descentralización o

reubicación de los programas educativos saturados.

En materia de equipamiento, la Universidad ha gestionado exitosamente recursos a lo

largo de los últimos 9 años, particularmente en el marco del PIFI, programa con el que se


han captado recursos extraordinarios por más de 267 millones de pesos. Estos se han

destinado prioritariamente para el equipamiento de laboratorios, salas de cómputo, aulas,

talleres, clínicas, así como la ampliación y renovación de acervos, software y mobiliario. El

apoyo para equipamiento también ha llegado a través de nuevos programas de recursos

extraordinarios tales como el de Incremento de Matrícula de Calidad en Educación

Superior y el de Mejoramiento de la Calidad de los Servicios Educativos con Base en el

Modelo de Asignación al Subsidio Federal Ordinario por Fórmula CUPIA, además del que

se logra directamente a través de los PTC y sus Cuerpos Académicos en el marco del

PROMEP. Tan solo, con los Fondos por fórmula CUPIA e Incremento de Matrícula del 2007

al 2009, se han captado recursos extraordinarios por el orden de los 184 millones de

pesos.

La investigación

Esta tarea se ha convertido paulatinamente desde la década de los noventa en una

importante característica de la Universidad que se asocia estrechamente a las actividades

contractuales de los PTC, al desarrollo de las líneas de generación y aplicación del

conocimiento (LGAC), al reconocimiento en el SNI de los PTC y a su catalogación como

profesores con perfil deseable PROMEP y a la consolidación de los CA.

Es necesario señalar que el trabajo de investigación es aún, en muchos casos, un quehacer

que se asume básicamente como empresa personal haciéndose responsable cada

investigador de su proyecto; en tanto que el trabajo docente es una empresa colectiva

emprendida por el conjunto de profesores comprometidos en el logro de los objetivos de

un plan de estudios.

En el primer caso la colegialidad sólo opera para definir las políticas de investigación y

establecer los criterios para aprobar los proyectos que se presenten. En el segundo caso,

la colegialidad se pone en juego para diseñar, implementar y operar un plan de estudios y

actúa permanentemente organizando la acción colectiva de los profesores implicados,

verificando el cumplimiento de las etapas y evaluando los resultados.

No debe perderse de vista que actualmente los profesores por horas prácticamente

duplican a los PTC; sin embargo, los profesores por horas soportan dos tercios de la carga

global de horas de docencia. Esto encontraría justificación en que los PTC dedican una

importante parte de su tiempo a la investigación, pero la estadística revela que solo

alrededor de 400 de los 966 se hacen responsables de algún proyecto, lo cual amerita una

profunda evaluación y replanteamiento de esta situación, que en principio debe

plantearse en términos del mejoramiento de la habilitación profesional que es posible

lograr a través de los programas federales como el PROMEP y el CONACYT principalmente.


El impulso a la investigación en la Universidad ha estado a cargo de la Coordinación de la

Investigación Científica, la que dispone de un presupuesto anual para esta actividad. Se

apoya a la investigación asimismo con recursos del CONACYT y de su homólogo en el

Estado, actualmente el COECYT, además de recursos provenientes de otras instituciones o

los que se obtienen de la gestión de los investigadores a través de convenios específicos.

Igualmente, se aplican recursos para la investigación provenientes de los programas de

Nuevos PTC y ex becarios del PROMEP. El crecimiento que ha tenido esta actividad del

2003 al 2009 puede observarse en la tabla siguiente, en la que es notable el incremento

en el número de proyectos de investigación desarrollados al interior de la Universidad en

dicho periodo, al pasar de 307 proyectos en 2003 a 380 en 2009. Es de destacarse el

predominio de los proyectos de investigación básica sobre los de investigación aplicada

del 2003 al 2007 y, a partir del 2008 es perceptible un cambio en ese comportamiento,

notándose una predominancia de los proyectos de investigación aplicada sobre los de

desarrollo tecnológico y de éstos, sobre los de investigación básica.

Proyectos con apoyos institucionales por tipo de investigación

Proyectos con apoyos institucionales por tipo de investigación

2003 2004 2005 2006 2007

2008

2009

Investigación Básica 172 229 195 191 231 141 80

Investigación Aplicada 120 160 135 133 123 168 194

Desarrollo Tecnológico 15 20 17 17 37 20 106

Total 307 409 347 341 391 329 380


La distribución de estos proyectos por DES, en el mismo periodo, se muestra en el

siguiente gráfico, en el que puede observarse que la DES más sobresaliente es la de Cs.

Biológico Agropecuarias, seguida por las de Ingenierías y Arquitectura y Cs. Exactas,

Metalurgia y Materiales y posteriormente la de Humanidades. En el grupo más débil

tenemos a las DES de la Salud, Económico Administrativas y Sociales, Cs. Agropecuarias

Uruapan y Derecho. Este patrón es característico de otros indicadores de capacidad y

competitividad académica de las DES que muestra una vez más los contrastes entre ellas y

las brechas existentes que es un aspecto que será preciso atender.


Número de proyectos de investigación por DES

Proyectos por DES 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Cs. Biológico Agropecuarias 113 131 106 102 133 91 98

Cs. Exactas, Metalurgia y Materiales 76 70 80 78 103 63 66

Ingenierías y Arquitectura 9 66 70 70 76 69 77

Humanidades 43 56 33 33 41 39 45

Cs. De la Salud 38 27 28 28 20 26 43

Cs. Económico Administrativas y Sociales 21 26 21 21 11 28 32

Cs. Agropecuarias Uruapan 3 7 8 8 5 10 10

Derecho 4 26 1 1 2 2 6

Cs. Agropecuarias Apatzingán 0 0 0 0 0 1 1

Total 307 409 347 341 391 329 380


Se aprecia en el cuadro anterior una variación en el número de proyectos realizados con

apoyos institucionales. En 2006 y 2008 decreció este número que alterna a la alza en 2007

y 2009. Esta alternancia sin duda está asociada a los apoyos destinados para la

investigación, lo cual puede advertirse en el siguiente cuadro, que reporta el número y

monto de proyectos apoyados del 2003 al 2007.

Número y monto de proyectos de investigación apoyados por institución

Proyectos apoyados

por Institución

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Pro

y.

Mo

nto

Pro

y.

Mo

nto

Pro

y.

Mo

nto

Pro

y.

Mo

nto

Pro

y.

Mo

nto

Pro

y.

Mo

nto

Pro

y.

Mo

nto

Coordinación Investigación Científica UMNSH

294 13,342 314 14,741 339 15,827 339 15,827 231 6,275 329 17.233 380 18,741

CONACYT 13 13,080 51 27,453A 8 4,080 2 6,400 24 11,242 39 17,626 2 800

COECYT 0 0 0 0 0 0 0 0 7 918 1 5,530 18 25,627

UMSNH/ COECYT

UMSNH 116

2,323 133 2,438

0 0

COECYT 4,646 0 0

Otros 0 0 44 50,026B 0 0 0 0 13 18,929C 30 1,500 0 0

Total 307 26,422 409 92,220 347 19,907 341 22,227 391 44,333 532 44,327 400 45,168

Montos en miles de pesos A Incluye apoyos en el marco de Convenios de Repatriación

B Proyectos apoyados por diversas instituciones en el marco de programas particulares (FUNDACIÓN PRODUCE, SEMARNAT, NATIONAL FISH AND WILDLIFE FOUNDATION, IMTA, CFE, GOBIERNO DEL ESTADO DE MICHOACÁN, CONAFOR, CONACULTA, IPN, SAGARPA, ETC.)

C Proyectos apoyados con Fondos Mixtos del CONACYT y el Gobierno del Estado.



Las cifras anteriores ponen de manifiesto que el trabajo de investigación requiere,

indefectiblemente, de apoyos financieros. La insuficiencia presupuestaria de la

Universidad, que hizo crisis a fines del 2006 y principios del 2007, puede verse reflejada

también por la escasa inversión hecha por la institución en materia de investigación. Es de

esperarse que superado este problema, bajo la nueva visión institucional, se destinen

mayores recursos al desarrollo de esta actividad. Cabe señalar que en la medida que se

logre dar un mayor impulso a esta tarea, será preciso asimismo contar con mecanismos de

evaluación y de control de los productos de la investigación, con objeto de que los

capitales humano, financiero, administrativo y la infraestructura y equipamiento puestos

en concurso, reditúen en beneficios tangibles para la institución, la sociedad y el

conocimiento.

La difusión, la extensión y la vinculación

La difusión y extensión universitaria es una de las funciones sustantivas de la Universidad

Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. A través de este fin primordial se establecen

vínculos con la sociedad y de igual manera, se contribuye a enriquecer la formación

integral de los universitarios.

La Universidad se caracteriza por ser una Institución con una importante tradición en el

ámbito de la difusión cultural. Son notables su infraestructura y sus medios para tal

efecto, destacando sus espacios para la realización de actividades culturales y para la

difusión de la cultura y el conocimiento, entre otros, el Centro Cultural Universitario, el

Teatro “José Rubén Romero”, el Auditorio “Samuel Ramos”, el Ex Convento de Tiripetío, la

Estación de Radio Nicolaita, el Museo de Historia Natural “Manuel Martínez Solórzano” y

la Librería Universitaria, principalmente.

Para lograr dichos fines, la Secretaría de Difusión Cultural y Extensión Universitaria, cuenta

con las siguientes ocho dependencias: Editorial Universitaria, Radio Nicolaita, Librería

Universitaria, Centro Cultural Universitario, Ex convento de Tiripetío, Educación Física, que

contiene el Gimnasio de Usos Múltiples y los Teatros Auditorio “Samuel Ramos” y “José

Rubén Romero”.

Para mantener los altos niveles de calidad en la oferta cultural universitaria, además de las

unidades anteriores, la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo está integrada

al “Fondo Regional para la Cultura y las Artes Centro Occidente”, como única institución

de educación superior, lo que le ha permitido el otorgamiento de apoyos para fortalecer

dicha función cultural.


El cúmulo de actividades que año con año se realizan en estos y otros espacios se

enmarcan en programas permanentes, circuitos artísticos, encuentros nacionales de

creadores, muestras de cine, exposiciones de artes plásticas, giras musicales, encuentros

internacionales de arte y cultura, festivales de música y una cada vez mayor labor

editorial. Las actividades de difusión cultural vinculan el desempeño de diversas

dependencias, académicos e investigadores Nicolaitas. Esta labor se ha visto impulsada

cada vez con mayor intensidad y no obstante la penetración que ha tenido la institución

en el tejido social, se tienen detectadas importantes necesidades para mantener en

óptimo estado el funcionamiento de la infraestructura y el equipamiento con que ya se

cuenta, además de que se requieren de presupuestos mayores para tener un impacto más

alto en la sociedad michoacana.

Por lo que hace a la extensión, esta se lleva a cabo principalmente a través del servicio

social que prestan los jóvenes Nicolaitas, que de acuerdo a sus Programas Educativos

deben cumplir con dicho requisito. El crecimiento natural de la matrícula en la

Licenciatura, hace que cada año sean más jóvenes quienes participan en esta notable

labor social; tan sólo a manera de ejemplo durante el año 2009 se registraron 6,271

estudiantes para dar esa prestación, de los cuales 5,376 lo liberaron. Destacan con más de

500 alumnos que liberaron su servicio social en dicho ciclo las Facultades de Medicina,

Odontología y Derecho; en segundo lugar con liberaciones de servicio social entre 500 y

100 alumnos figuran las dependencias de Licenciatura en Enfermería, Psicología,

Arquitectura, Químico Farmacobiología, Medicina Veterinaria y Zootecnia, Biología,

Contaduría y Agrobiología, como puede observarse en el siguiente cuadro.

Dependencias académicas y liberación de servicio social durante el año 2009

Alumnos

De 1000 a 500 De 499 a 100 Menos de 100

Medicina Odontología Derecho

Enfermería Nivel Técnico Enfermería Psicología Ingeniería Civil Arquitectura Químico Farmacobiología Medicina Veterinaria Y Zootecnia Biología Contaduría Agrobiología

Filosofía Economía Historia Físico-Matemáticas Ingeniería Química Ingeniería Mecánica Ingeniería Eléctrica Ingeniería en Tecnología de la Madera Ciencias Agropecuarias Escuela Popular de Bellas Artes Escuela de Lengua y Literaturas Hispánicas Escuela de Enfermería y Salud Pública Ingeniería Civil



Es preciso señalar que debido a la importante cantidad de jóvenes que se involucran en la

prestación de su servicio social, para un adecuado control del mismo y para una efectiva

labor social y de aprendizaje, se requiere de mecanismos de control y supervisión que

implican la participación y colaboración, más allá de las que les corresponde a las

autoridades administrativas encargadas de estas tareas, de los tutores y académicos

involucrados en los planes de estudio, de conformidad a programas y proyectos

específicos sobre este tema. De igual manera, para lograr esta efectividad, se requiere de

una mayor vinculación de nuestros prestadores de servicio social con otras instituciones y

sus programas para acercar a los jóvenes a los sectores que es preciso apoyar y para

contar asimismo con recursos adicionales para el financiamiento de las tareas asociadas a

estas labores. En reciprocidad al servicio social nuestros jóvenes acumularán la

experiencia y el conocimiento del acercamiento a la realidad y sus problemas.

En materia de vinculación, la Universidad ha suscrito una gran cantidad de convenios en

los últimos años, orientados principalmente al desarrollo conjunto de proyectos en líneas

específicas de generación y aplicación del conocimiento, a la movilidad de estudiantes y

profesores y a la conformación de redes de diversos tipos. Actualmente la Universidad

opera un gran número de convenios de vinculación de los más de 300 suscritos de la

década de 1990 a la fecha, con instituciones locales, nacionales y extranjeras. Los

convenios abarcan los gobiernos federal, estatal y municipal; el sector social, el sector

privado, instituciones de educación superior extranjeras y nacionales y diversas

instituciones públicas y privadas. En general prácticamente todas las áreas del

conocimiento están representadas en los proyectos de vinculación; sin embargo, destacan

por su número las áreas Biológico Agropecuarias, Ciencias Exactas, Salud, Humanidades e

Ingenierías.

Es importante que la Universidad continúe estableciendo convenios de colaboración con

otras instituciones, pero es asimismo importante que estos convenios se traduzcan en

proyectos ejecutivos cuya realización deje productos y beneficios en las comunidades de

las instituciones participantes y en sus entornos. La búsqueda de una mayor productividad

de los convenios de vinculación está asociada a la necesidad de contar también con

esquemas y mecanismos de evaluación y seguimiento a estos convenios.

Las finanzas

Tomando como referencia los ingresos de la Universidad para el año 2001, reportados en

el Informe de Rectoría 2001, la institución tuvo un ingreso total de $992’579,000.00 pesos.

Para el ejercicio 2009, el total de ingresos de la Universidad fue de $2,553’947,182.77

pesos, prácticamente más del doble (2.5 veces) en ese periodo de tiempo. La distribución

en porcentaje de estos ingresos, por su naturaleza se describe en el siguiente cuadro.


Ingresos en los ejercicios 2001 y 2009

Ingresos 2001 (%) 2009 (%) Comportamiento

Subsidio Federal Ordinario 53 36.21 Disminución

Subsidio Estatal Ordinario 38 16.34 Disminución

Ingresos por Programas y Proyectos de Fondos Extraordinarios Federales y Estatales

3 39.84 Incremento

Ingresos Propios 6 7.61 Incremento

Total 100 100


Las cifras anteriores revelan un modelo actual de asignación de recursos federales y

estatales bastante distinto al del principio de la década. Es evidente el incremento

absoluto de ingresos durante el periodo considerado, pero también es muy claro el

cambio en el esquema, consistente en esencia en impulsar la provisión de financiamiento

por la vía de programas y proyectos de fondos extraordinarios y en disminuir, o al menos

no incrementar significativamente los recursos correspondientes a los subsidios

ordinarios. Esta situación sin lugar a dudas está en correspondencia con las nuevas

políticas federales para la educación superior que privilegian la calidad en el trabajo, su

reconocimiento oficial a través de la acreditación y certificación del desempeño y la

demostración de la productividad y el rendimiento de cuentas, entre los aspectos más

notables.

Independientemente de la perspectiva en que se les mire, ya sea sistémica, institucional o

empresarial, las Universidades Públicas, como organismos descentralizados del Estado

bajo el régimen de autonomía constitucional, siempre serán evaluadas en función del

alcance de los fines que la ley les impone y de la calidad que este alcance exhiba,

contrastando estos logros con los gastos realizados y apreciándolos con estándares

oficiales y sociales. Es decir, la medición de la eficacia y la eficiencia de una Universidad

Pública no puede eludir el criterio de la relación costo/beneficio.

Precisar el valor de esta relación puede resultar imposible, ya que los bienes de la

producción universitaria, dada su dimensión simbólica, van más allá de lo conmensurable,

como es el caso de un hallazgo científico, o de la ética profesional, o la capacidad

manifestada por sus egresados. De manera más inmediata y pragmática, la relación

costo/beneficio se ha hecho tangible a través de la noción costo/efectividad aplicando una

política de subsidios extraordinarios etiquetados que constituyen un costo con el que se

persigue el beneficio de obtener una cierta calidad en determinados agentes y procesos.

Sin embargo esta política selectiva debe ser evaluada incluyendo los procesos globales de

docencia, investigación y administración, así como las particularidades del entorno de


cada institución que pueden imponer a su financiamiento requerimientos específicos que

escapan a las consideraciones de las políticas generales .

A partir del mes de enero de 2007 se tuvo que hacer frente a un déficit financiero

acumulado al primer día de ese mes y año por un monto de $330’707,000.00 pesos, que

se logró reducir a diciembre del mismo año a $170’085,927.13 pesos. El crecimiento de los

servicios que ofrece la institución derivados de su incremento de matrícula, la apertura de

nueva oferta educativa, la expansión geográfica de las actividades, el crecimiento de la

fuerza laboral, la habilitación y capacitación ascendentes de los trabajadores y las

exigencias de mejores servicios que imponen los organismos que otorgan la acreditación y

certificación de calidad, requieren de mayores recursos y apoyos. Por ello, la gestión para

la obtención de ingresos superiores es actualmente un aspecto fundamental del quehacer

de la autoridad, que requiere como contraparte la demostración de los avances

académicos que den cabida al otorgamiento de mayores apoyos por parte de los

gobiernos federal y estatal.

Por otra parte, la distribución del presupuesto entre las dependencias académicas,

contrastada con los datos de la matrícula y el Profesorado de Tiempo Completo, que se

presenta en el gráfico siguiente, acusa rasgos interesantes.


DES 1 DES 2 DES 3 DES 4 DES 5 DES 6 DES 7 DES 8 DES 9 BNT

10%

27%

3%

11%

15%

5%

2%

0% 1%

25%

20% 19%

8%

12%

6%

14%

2%

1%

10% 10%

16.3%

18.7%

11.0%

8.5%9.4%

8.6%

6.0%

1.5%

5.5%

13.4%

16.5%

19.2%

7.8%9.1%

6.0%

11.8%

2.7%

0.6%

7.2%

17.9%

Porcentaje del Presupuesto 2007 por Matrícula y PTC por DES% Mat.del total % PTC % Gastos de Operación % Presupuesto de Servicios Personales

Se considera únicamente el presupuesto asignado durante 2007 a cada una de las DESLos datos de matrícula y PTC son del ciclo 2007-2008No se consideran los casos de idiomas y las áreas administrativas.

DES 1: Ingenierías y Arquitectura DES 6: Ciencias Biológico AgropecuariasDES 2:Ciencias de la Salud DES 7: Ciencias Biológico Agropecuarias UruapanDES 3: Humanidades DES 8: Ciencias Biológico Agropecuarias ApatzingánDES 4: Ciencias Económico Administrativas DES 9: Ciencias Exactas, Metalurgia y MaterialesDES 5: Derecho BNT: Bachillerato y Nivel Técnico.


Puede observarse que existen contrastes importantes entre las DES derivados de su

matrícula, profesorado y presupuestos de operación y de servicios personales. Estas

diferencias sin duda están asociadas a las particularidades que tienen los servicios en cada

una de las DES que requieren de determinados recursos humanos y financieros para su

correcto funcionamiento; sin embargo, los contrastes muestran también que éstas

brechas, son producto de los criterios para la distribución de los recursos, criterios que

será preciso revisar, partiendo de una planeación presupuestal equitativa que se base en

el cumplimiento de objetivos y que garantice la racionalización del gasto y el abatimiento

de los costos elevados. Con ello, se tendrá una administración más eficiente y racional.

Llaman la atención por ejemplo, en el gráfico anterior, los siguientes comportamientos:

Que los gastos de operación y de servicios personales en algunos casos son

proporcionalmente superiores a la matrícula (DES 1, DES 3, DES 6, DES 7, DES 8 y DES

9); en otros casos es al contrario, la matrícula es proporcionalmente superior a dichos

gastos (DES 2, DES 4, DES 5 y BNT).

Que los gastos de operación y servicios personales, en conjunto o, cada uno por

separado, son proporcionalmente mayores al Profesorado de Tiempo Completo (DES

2, DES 3, DES 5, DES 7, DES 8 y BNT). En contraste en algunas dependencias la planta

de PTC es proporcionalmente superior a los dos presupuestos ya indicados (DES 1, DES

4, DES 6 Y DES 9).

Es evidente que la universidad tendrá que realizar una profunda evaluación de su sistema

financiero que le permita una asignación más equitativa a los diferentes componentes de

la organización institucional en función del logro de una mayor productividad, calidad y

eficiencia. En este contexto de diagnóstico, se deberá analizar el impacto financiero de las

posibles reformas al actual sistema de pensiones y jubilaciones, resultante del incremento

de la plantilla laboral y, el pago de servicios derivados del crecimiento natural de la

institución, los adeudos y el déficit.

La normativa y la organización

Organizacionalmente la Universidad mantiene un esquema que data del año de 1983, en

el que figura una Junta de Gobierno a la que se subordinan verticalmente el conjunto de

órganos, tales como el Consejo Universitario, la Rectoría, la Secretaría General, las

Secretarías Académica, de Difusión Cultural, Administrativa, y así sucesivamente, el resto

de dependencias académicas y administrativas. Actualmente para nuestra comunidad es

del todo conocido que ya no existe una Junta de Gobierno y que las necesidades del

presente en torno al quehacer de la Universidad han implicado, sobre la marcha y al

margen del organigrama oficial y de la normativa institucional, crear instancias


intermedias que cumplan con funciones vitales para el correcto funcionamiento de la

institución. Se han creado oficinas o grupos de trabajo para fines diversos, tales como:

La gestión de recursos extraordinarios provenientes de los diferentes fondos

federales, tales como: el Fondo para el Modelo de Asignación Adicional al Subsidio

Federal Ordinario con Distribución por Fórmula CUPIA; el Fondo para la Consolidación

de las Universidades Públicas Estatales y con apoyo solidario; el Fondo de Apoyo para

Saneamiento Financiero; el Fondo para el Reconocimiento de Plantilla; el Fondo para

Reformas Estructurales; el Fondo para el Incremento de la Matrícula y con apoyo

solidario.

La promoción y el impulso al Profesorado de Tiempo Completo para la mejora en su

habilitación académica a través de la realización de estudios de posgrado con becas

del Programa de Mejoramiento del Profesorado (PROMEP).

La obtención de apoyos extraordinarios para Nuevos Profesores de Tiempo Completo

y Ex Becarios del PROMEP, apoyos orientados al mejoramiento de las condiciones de

trabajo de los PTC.

La obtención de apoyos extraordinarios para los Programas Educativos y para los

Programas Institucionales de carácter general, a través de los Programas Integrales de

Fortalecimiento Institucional (PIFI)

El aprovechamiento óptimo de los recursos para la investigación a través de la

creación de los Cuerpos Académicos, cuya figura es el centro de la productividad en la

generación y aplicación del conocimiento.

La promoción y el impulso a la Certificación de Procesos de Gestión y la Acreditación

de Programas Educativos en los organismos del COPAES y del CONACYT.

El estímulo y el impulso a la Mejora en la Productividad del Profesorado de Tiempo

Completo a través de su incorporación al Sistema Nacional de Investigadores (SNI), el

reconocimiento por parte de la SEP del Perfil Deseable PROMEP y su participación en

el Programa de Estímulos al Desempeño Académico del Personal Docente (ESDEPED).

Estos elementos han dado un giro notable en la forma de actuar de la institución, de tal

suerte que el marco jurídico propio no establece previsiones de manera específica sobre

dichos aspectos, como tampoco existe una correspondencia funcional en el organigrama

oficial.

Por otro lado, la legislación universitaria está asimismo rebasada. La antigüedad de

algunas normas generales básicas se remonta a la década del sesenta, provocando

discontinuidades y lagunas jurídicas con instrumentos normativos posteriores. En el


gráfico siguiente se reportan únicamente algunas de las normas universitarias generales

actualmente en uso, y su fecha de aprobación.

Normas universitarias y fecha de aprobación

Norma Fecha

Reglamento General de Inscripciones 17/Noviembre/1961

Estatuto Universitario 29/Mayo/1963

Reglamento General de Exámenes 04/Octubre/1978

Ley Orgánica 02/Marzo/1986

Reglamento General del Personal Académico 16/Agosto/1990

Misión y Visión UMSNH 24/agosto/2009

Políticas Generales Institucionales 04/diciembre/2009


De 27 normas universitarias generales, 13 fueron aprobadas entre los años de 1961 y

1991; entre estos instrumentos se cuentan el Estatuto Universitario, el Reglamento

General de Inscripciones, la Ley Orgánica y el Reglamento General del Personal

Académico. Las 14 normas restantes se aprobaron entre al año 1992 y 2009 y entre los

instrumentos más notables podemos señalar al Reglamento General para los Estudios de

Posgrado, el Reglamento Interno del H. Consejo Universitario, el Reglamento del

Programa de Estímulos al Desempeño Académico del Personal Docente y el Reglamento

para la Elección de Consejeros Universitarios Profesores y Alumnos.

La obsolescencia de nuestros principales instrumentos jurídicos es evidente; esta situación

genera contradicciones entre la misma normativa, insuficiencia jurídica y prácticas

alternativas; puede propiciar el desorden, lentitud y fragmentación en los procedimientos,

generar ineficiencia institucional y mayores costos. Las consecuencias de la falta de

adecuación de nuestra organización y nuestro marco jurídico pueden verse reflejadas en

los problemas relacionados con la integración de los consejos técnicos, los concursos de

oposición, la designación de directores, la falta en muchas ocasiones de la definición de

atribuciones y responsabilidades de directivos y funcionarios y la burocratización de

trámites y procedimientos por la falta de instrumentos de operación. A manera de

ejemplo de la necesidad de una mayor facilitación de los trámites administrativos, pueden

citarse los excesivamente prolongados tiempos para las adquisiciones, el

congestionamiento en ventanillas para atención de los alumnos en periodos de

inscripciones, los numerosos grupos de espera para trámites de titulación y las largas filas

para pagar servicios que ofrece la universidad, así como para pago a proveedores de

servicios.


Esta situación pone de manifiesto la necesidad de examinar la funcionalidad de la

institución enfatizando la importancia de adecuar las estructuras de gobierno y cuidando

la significación de las estructuras técnicas y de apoyo. De las estructuras de gobierno, en

nuestra Universidad, cabrá fortalecer el autogobierno, en beneficio de la autonomía, y la

acción colegiada de los órganos que deben decidir sobre lo académico. Las estructuras

técnicas, como son las academias y los departamentos, deberán fortalecerse igualmente

para organizar la fuerza de trabajo a nivel de las dependencias, en virtud del actual déficit

normativo que las deja sin, o con pocas atribuciones y en el vacío operacional. Las

estructuras de apoyo o administrativas, requieren asimismo una profunda revisión

orientada a fortalecer y mejorar la toma de decisiones en los terrenos académico y de

desarrollo estratégico. El déficit normativo deberá ser atendido para alcanzar todas las

dimensiones de la práctica institucional y la vida universitaria, incluyendo los mecanismos

e instancias para el diseño y aprobación del presupuesto, la fiscalización y la rendición de

cuentas.

Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)

A continuación se sintetiza por medio de un esquema FODA el conjunto de fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas más importantes que pueden identificarse dentro

del diagnóstico y que se encuentran ligadas asimismo a los elementos del entorno que

influyen indefectiblemente sobre el desempeño y el futuro de la universidad. Este breve

análisis se considera fundamental, toda vez que al resumir el diagnóstico de la institución,

se tiene la pauta, para posteriormente formular las políticas, estrategias, acciones, metas

y responsables, mediante las cuales se pretende consolidar los logros alcanzados hasta

este momento y avanzar en la solución de nuestros problemas más significativos. Esta

claridad nos permitirá, en el marco del presente Plan de Desarrollo, tener la universidad

anhelada al horizonte del 2020.


Resumen diagnóstico FODA

Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

Oferta y Demanda Educativa

Amplia oferta de PE en diferentes áreas del conocimiento (F1)

Poco dinamismo interno para la creación de nueva oferta educativa (D1)

Potencial de nueva oferta educativa orientada al aprovechamiento de recursos naturales estatales en beneficio del desarrollo local y regional (O1)

Fragilidad del sistema financiero nacional con fuerte impacto en la educación superior (A1)

Importante cobertura estatal en educación superior y ampliación de nuestra presencia geográfica(F2)

Desconocimiento acerca de la pertinencia actual de nuestra oferta educativa (D2)

Programas federales de apoyo con recursos extraordinarios para creación de nueva oferta educativa (O2)

Creciente número de universidades privadas(A2)

Proceso creciente de acreditación de la calidad de PE (F3)

Persistencia de rigidez de la mayor parte de nuestra oferta educativa (D3)

Programas federales de apoyo para la flexibilización de la oferta educativa actual (O3)

68% de los programas educativos del posgrado están inscritos en el Programa Nacional de Posgrados de Calidad del CONACYT(F4)

Carencia de un modelo educativo institucional (D4)

Innovación tecnológica de alto desempeño para nuevas modalidades educativas (O4)

Mayor presencia de universidades privadas y públicas de estados vecinos(A3)

El Estudiantado

Primer lugar en cobertura del conjunto de IES en el Estado (F5)

Alta presencia de alumnos con escasos recursos económicos (D5)

Importante demanda estudiantil del interior del Estado y de otras entidades (O5)

Escasa infraestructura de comunicaciones y equipamiento en el Estado (A4)

Servicio regional por la importante atención a estudiantes de otros Estados (F6)

Bajo nivel académico de alumnos de nuevo ingreso en bachillerato y educación superior (D6)

Aceptación creciente y reconocimiento de una política de ingreso bien establecida (O6)

No adecuación de planes de estudio en relación al mercado de trabajo profesional de Michoacán(A5)

Demanda creciente de matrícula (F7)

Alta concentración de estudiantes en la ciudad de Morelia (D7)

Regulación insuficiente de las Casas de Estudiante (D8)

Sobredemanda estudiantil en ciertos PE (D9)



Limitación de recursos para movilidad estudiantil (D10)

Servicios precarios para la atención y desarrollo integral del estudiante (D11)

El Personal Académico

Alto grado de habilitación de PTC (F8)

Bajo porcentaje del tiempo de los PTC para docencia y atención a estudiantes (D12)

Potencial importante de PTC para emprender reformas académicas de fondo (O7)

Limitada apertura de nuevas plazas de PTC (A6)

Alto grado de consolidación de CA (F9)

Distribución inequitativa de PTC por PE y DES (D13)

Programas de apoyo con recursos extraordinarios para el mejoramiento de los PTC y el incremento de su movilidad (O8)

Falta de programas institucionales para el mejoramiento y la habilitación del profesorado por horas y de Técnicos Académicos (D14)

El Personal Administrativo

Recurso humano numeroso(F10)

Falta de distribución equilibrada por dependencia (D15)

Alta cohesión gremial (O9)

Suspensión de actividades por motivos laborales y revisiones contractuales(A7)

Perfil poco adecuado a las funciones de las áreas administrativas de desempeño (D16)

Vocación creciente por la profesionalización del personal administrativo (O10)

La Infraestructura Física y el Equipamiento

Importantes recursos en espacios físicos y equipamiento (F11)

Carencia de espacios físicos en dependencias académicas con exceso de matrícula (D17)

Existencia de programas de recursos de apoyos extraordinarios para la creación de espacios físicos y su equipamiento (O11)

Altos costos de la infraestructura, materiales y equipos (A8)

Proceso constante de creación de nueva infraestructura y equipamiento (F12)

Mayores exigencias de espacio físico derivadas de los procesos de certificación y acreditación (D18)

Política de descentralización y desconcentración en proceso, con apoyo del gobierno estatal y con programas federales de apoyo (O12)



Arrendamiento costoso de espacios externos (D19)

Espacios educativos inconclusos y prolongados tiempos de construcción (D20)

Carencia de áreas nuevas para futuros desarrollos en Morelia y al interior del Estado (D21)

Alto costo, subutilización y necesidad de mantenimiento de equipo (D22)

La Investigación

Masa crítica importante de investigadores con alto reconocimiento (F13)

Impacto no cuantificado de la investigación en el entorno y en la calidad de vida local (D23)

Programas de recursos extraordinarios para proyectos de investigación (O13)

Costos elevados de insumos, instalaciones y equipo para investigación (A9)

Respaldo notable del cuerpo de investigadores al posgrado (F14)

Necesidad de mayor participación de PTC en investigación y su vinculación con los estudiantes y con la docencia (D24)

Capacidad intrínseca del grupo de investigadores para incrementar la productividad (O14)

Discontinuidad de los programas de apoyo externos a la investigación por cambios de administración (A10)

Poca difusión y transferencia de productos y resultados de investigación de calidad (D25)

Posibilidad de crecimiento de la investigación a través de proyectos conjuntos con otras instituciones (O15)

Mayor participación de otras universidades en Fondos Federales de apoyo a la Investigación (CONACYT) (A11)

Poca vinculación de la investigación con la industria (D26)

Proyectos CONACYT (O16)

Desarrollo tecnológico marginal (D27)

Consorcios de investigación y creación de Patentes (O17)

La Difusión, Extensión y Vinculación

Tradición importante en materia de difusión (F15)

Recursos limitados para las tareas de difusión (D28)

Generación de amplia gama de actividades institucionales para la difusión (O18)

Incremento constante en los costos de movilidad característicos de la difusión (A12)



Amplia infraestructura para la difusión (F16)

Difusión preferencial por eventos culturales (D29)

Existencia de un programa ambiental propio como detonante de una cultura basada en la sustentabilidad (O19)

Apoyo institucional a proyectos de creación artística (F17)

Falta de mejoramiento de la imagen pública institucional (D30)

Significativa extensión universitaria a través del servicio social (F18)

Necesidad de una articulación más efectiva del servicio social con los problemas de la comunidad (D31)

Existencia de una gran necesidad de prestadores de servicio social (O20)

Miembro del Registro Nacional de Instituciones y Empresas Científicas y Tecnológicas (RENIECYT) (F19)

Limitaciones presupuestales para el servicio social y en general para la extensión (D32)

Vincular el Plan Estatal de Desarrollo con prioridades (O21)

Numerosos convenios de colaboración con instituciones de diversa naturaleza (F20)

Limitaciones presupuestales para la realización de proyectos conjuntos y la movilidad (D33)

Amplio interés interinstitucional para la suscripción y renovación de convenios de colaboración (O22)

El carácter internacional de muchos convenios se ve afectado por el limitado valor del peso mexicano (A13)

Las Finanzas

Contar con recursos federales y estatales ordinarios (F21)

Déficit financiero (D34) Existencia de programas de recursos extraordinarios (O23)

Vulnerabilidad del peso mexicano debida a su dependencia de las divisas extranjeras (A14)

Contar con un sistema integral para la programación oportuna y el control de los fondos (F22)

Congelamiento de montos de los recursos ordinarios, e inestabilidad de los extraordinarios (D35)

Presupuesto federal insuficiente para educación superior (A15)

Creación insipiente de un sistema POA con base en objetivos y metas (F23)

Falta de normativa que racionalice el gasto y que oriente a mejores prácticas en el ejercicio de éste (D36)

Economía nacional con poco crecimiento y con expectativas desfavorables (A16)

Lentitud de procedimientos para el ejercicio de los recursos (D37)

Mayor rapidez de crecimiento de la planta de jubilados sobre la de personal activo, con alto impacto en las finanzas (A17)



Plantilla laboral no reconocida financieramente por la SEP (D38)

Falta de mayor racionalidad en los criterios para la asignación del presupuesto (D39)

La Normativa y la Organización

Existencia de normativa básica (F24)

Obsolescencia, discontinuidades y vacíos de la normativa (D40)

Capacidad propia para actualizar y modernizar el marco jurídico (O24)

Intereses políticos ajenos a la Filosofía, Misión y Visión de la universidad, opuestos a una reforma integral de su marco jurídico y su organización (A18)

Existencia de una organización básica (F25)

Obsolescencia y vacíos orgánicos y funcionales (D41)

Capacidad propia para actualizar y modernizar la estructura orgánica (O25)

Vulnerabilidad de la autonomía ante la globalización y la dependencia financiera institucional del exterior (A19)

Autonomía reconocida por nuestra propia legislación (F26)

Burocracia operacional (D42)

Fortalecimiento creciente de organismos para el acceso a la información pública y de procedimiento para rendición de cuentas (O26)

Obsolescencia e inoperancia del PDI 2001-2010 y carencia de un Sistema Institucional de Planeación y Evaluación (D43)

Observancia limitada a la normativa vigente (D44)


6. Políticas, Programas Estratégicos, Ejes Estratégicos, Objetivos, Metas y Acciones

El desarrollo integral de la Universidad Michoacana exige la formulación de una estrategia

realista para alcanzar el modelo de desarrollo planteado en la visión institucional. De ésta

manera, será posible, mediante objetivos claramente definidos y por medio de políticas y

estrategias adecuadas, superar las deficiencias y corregir las desviaciones detectadas en el

diagnóstico y consolidar los logros alcanzados. Este capítulo parte, por lo tanto, de las

políticas generales institucionales aprobadas, en diciembre de 2009, por el H. Consejo

Universitario, y se sustenta también en nueve programas estratégicos que han resultado

de los trabajos orientados hacia la reforma universitaria, trabajos en los que participan las

Comisiones creadas para tal fin. Tanto las políticas como los programas estratégicos se

mencionan y describen a continuación:

Políticas Generales Institucionales

1. Política de apertura.-Ser pública, eminentemente popular, sin distinción de género,

raza, credo e idiosincrasia, con la mayor cobertura del Estado.

2. Política de cobertura.- Expandir su cobertura para impulsar el desarrollo

socioeconómico de las diversas comunidades y regiones del Estado.

3. Política de ideología.- Fundamentar sus funciones sustantivas en el conocimiento

científico y en el humanismo heredado de los hombres ilustres que le han dado honra

y prez.

4. Política de identidad nicolaita.- Formar personas íntegras y honestas con identidad

nicolaita, con espíritu de servicio y con capacidad para resolver la problemática de su

entorno, que guíen sus acciones con estricto apego al código de ética2 institucional.

5. Política académica.- Ofrecer programas educativos, de nivel medio superior, superior

y de posgrado, pertinentes, actualizados y de calidad reconocida; programas de

investigación, que respondan a los problemas de la sociedad y su entorno, ampliando

el conocimiento y vinculándose con los sectores social, productivo y gubernamental;

2El código de ética de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo y el concepto de identidad

nicolaita se encuentran en proceso de análisis y redacción por parte de las Comisiones de Reforma Universitaria y de Planeación y Evaluación.


programas de difusión cultural y de vinculación con la sociedad, para fomentar una

cultura científica y humanística.

6. Política de calidad.- Realizar sus funciones con pertinencia, buscando la mejora

continua y la excelencia.

7. Política social.- Promover el pensamiento crítico y constructivo para contribuir al

bienestar de la sociedad, con respeto y tolerancia a las divergencias.

8. Política de participación comunitaria.- Promover la participación de la comunidad

universitaria en las decisiones de su vida interna y en su interacción con la sociedad.

9. Política administrativa.- Dirigir la administración al servicio de las funciones

sustantivas y en el ejercicio de ésta, se observen los principios de honestidad,

transparencia, eficacia y eficiencia.

10. Política de desarrollo sostenible.- Promover en todos los ámbitos, en sus espacios

físicos e instalaciones, y a través de sus programas educativos, de investigación, de

vinculación, y de la difusión de la cultura, un desarrollo en armonía con el medio

ambiente.

Programas estratégicos

1. Programa de docencia.- Orientado a impulsar la identidad nicolaita mediante la

creación de una asignatura común en todos los PE relativa al conocimiento de la

Universidad; impulsar el desarrollo de la planta académica y actualizar los planes y

programas de estudio.

2. Programa de investigación científica y creación artística.- Orientado a trazar las

directrices de las líneas de investigación y creación artística en un marco de

pertinencia social con especial hincapié en aquellas que prioricen el desarrollo

regional, estatal y nacional; articular el consejo de la investigación científica con

grupos interdisciplinarios y multidisciplinarios; fomentar la investigación y establecer

criterios internos de evaluación del proceso de la investigación y de sus productos.

3. Programa de difusión institucional.- Orientado a crear programas formales de

difusión cultural, de divulgación de la ciencia y de actividades artísticas, culturales,

políticas y de interés general; crear un programa editorial orientado a apoyar la

función educativa y promover e impulsar el fortalecimiento de la identidad nicolaita.

4. Programa general de vinculación.- Orientado a fortalecer el programa de vinculación

con instituciones públicas y privadas; revisar y aprovechar al máximo los espacios

otorgados para el desarrollo del servicio social.

5. Programa general administrativo.- Orientado a fortalecer la programación operativa

anual en las áreas académicas y administrativas, ligando las actividades con el

presupuesto y los resultados; revisar la organización institucional; establecer un

programa de recursos financieros con criterios apegados a los objetivos


institucionales; regular los ingresos propios y ampliar la fuente de recursos financieros

y crear las instancias necesarias para ello; y elaborar un Manual de Organización

Institucional.

6. Programa de gestión de calidad.- Orientado a establecer un programa institucional de

evaluación permanente de las actividades académicas y administrativas; crear un

programa de servicios de salud integral para la comunidad nicolaita; establecer

espacios nutricionales sanos, higiénicos y dignos; y establecer las instancias necesarias

para brindar seguridad y conservar la integridad física de la comunidad universitaria y

del patrimonio institucional.

7. Programa de ampliación de cobertura.- Orientado a fortalecer la realización de

estudios para identificar las necesidades de servicios universitarios en las diferentes

regiones del Estado.

8. Programa de desarrollo sustentable.- Orientado a incluir en los PE asignaturas

relativas al desarrollo sostenible; crear un programa de producción y ahorro de

energía y de uso racional y eficiente de los recursos

9. Programa de actualización jurídica.- Orientado a modernizar el marco jurídico general

de la Institución, acorde a los nuevos tiempos.

Las políticas, están orientadas a enfatizar los rasgos sociales que están contenidos en las

bases filosóficas de nuestra institución y también, se dirigen al logro de la consolidación de

la educación con calidad, la investigación que responda a los problemas del entorno y que

desarrolle y amplíe el conocimiento. Las políticas establecen la necesidad de vincular a

nuestra Casa de Estudios con los diferentes sectores que se encuentran en nuestra área

de influencia; definen la importancia de fomentar una cultura científica y humanística, a

través de la difusión, la extensión y la vinculación; impulsan el ejercicio de la práctica

democrática, crítica y propositiva en el quehacer de los Nicolaitas y; el actuar con

honestidad y transparencia y con un sentido de sustentabilidad.

Las políticas anteriores dan sustento a nueve programas, ya señalados, y a seis ejes

estratégicos. De estos ejes se derivan los objetivos, metas y acciones específicas, como se

plantea más adelante. Con ello se busca primordialmente alcanzar niveles de calidad y

eficiencia institucionales, de conformidad al paradigma establecido en la visión

institucional; esto permitirá, entre otras cosas: consolidar a nuestra Casa de Estudios

como la de mayor capacidad y calidad de servicio en la entidad; crear una plataforma

tecnológica que permita hacer un uso sistemático y diversificado de los métodos de

educación abierta, a distancia y presencial; dirigir esfuerzos de investigación y de

extensión universitaria a incrementar la productividad y el bienestar de las comunidades

domésticas en el Estado; desarrollar, a través del Departamento de Idiomas y los

posgrados en Informática, la capacidad para la enseñanza masiva y obligatoria de los


idiomas extranjeros (así como las lenguas autóctonas) y del manejo de computadoras;

contar con una institución de alto nivel para la formación de profesionistas y que ofrezca

un posgrado de alta calidad; incrementar las partidas federales ligadas a los subsidios de

los gobiernos a la Universidad Michoacana; contar con un modelo de presupuesto por

objetivos y programas, e imponer una política de austeridad; combatir el rezago de las

dependencias mediante la revisión curricular, la redistribución o rotación de profesores

entre las unidades académicas universitarias y la fusión de programas académicos con

otras instituciones; establecer un sistema de estímulos propio para recompensar el buen

desempeño de todos los miembros del personal académico; mejorar y diversificar la

ayuda a los estudiantes a través de los servicios de tutoría, asistencia médica, actividades

deportivas, comedores y regular y tornar más eficientes los albergues universitarios;

establecer mecanismos de auditoría, evaluación y seguimiento permanentes para el

mejoramiento general de los procesos universitarios.

Dado que la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo cuenta con servicios en los

niveles de educación media superior, técnico y superior, la estrategia de superación y

consolidación propuesta a través de las acciones establecidas abarcan el conjunto de la

institución, a menos que se precise alguna particularidad para alguno de estos niveles.

El esquema de planeación está diseñado para hacer frente a la problemática planteada y

fluye a través de los ejes estratégicos siguientes:

Ejes estratégicos

1. Docencia, organización académica y oferta educativa

2. Estudiantes y Egresados

3. Personal Académico 4. Investigación y Posgrado

5. Difusión Cultural, Vinculación, Extensión y Desarrollo sostenible

6. Gestión, Normativa, Planeación y Administración

Estos ejes se articulan con los diferentes elementos del diagnóstico, la filosofía, misión,

visión y el contexto de la Universidad, conforme a la matriz que se muestra

posteriormente, en la que se consigna la correspondencia de las propuestas estratégicas

con los elementos que se pretende mejorar o consolidar.

Cada eje estratégico posee un objetivo, metas, indicadores, acciones particulares, unidad

responsable y tiempo de ejecución, de acuerdo al nivel educativo correspondiente.

Si bien, el diagnóstico se elaboró a partir de nueve elementos, por facilidad en la

construcción y manejo de las matrices estratégicas, contenidas en este Capítulo, la


información diagnóstica se simplifica en seis ejes estratégicos, sin que ello signifique

pérdida alguna del contexto integral del análisis y del proceso de formulación del Plan.

En resumen, el esquema de articulación de los elementos del PDI, puede observarse en el

siguiente diagrama:

Los objetivos de cada uno de estos ejes son los siguientes:

El eje Docencia, Organización Académica y Oferta Educativa, tiene por objetivo contar, en

los diversos niveles educativos, con una formación actualizada, flexible y de calidad;

innovadora del conocimiento, acorde a la demanda social, a su distribución geográfica y al

desarrollo regional y nacional.

El eje Estudiantes y Egresados, tiene por objetivo hacer del estudiante el centro del

proceso educativo mejorando su selección, orientación, atención y participación

académica, en beneficio de su aprendizaje y fortalecer la vinculación con los egresados.

El eje Personal Académico, tiene por objetivo contar con una planta académica de calidad

y en constante superación, comprometida con sus funciones, en elevar la calidad del

aprendizaje estudiantil y en consolidar las reformas académicas.

PDI

Políticas Generales

Eje: Personal Académico

Eje: Gestión, Normativa,

Planeación y Administración

Eje: Estudiantes y Egresados

Eje Difusión Cultural,

Vinculación, Extensión y Desarrollo Sostenible

Eje: Docencia, Organización Académica y

Oferta Educativa

Eje: Investigación y

Posgrado

Programas Estratégicos


El eje Investigación y Posgrado, tiene por objetivo contar con un posgrado de calidad que

forma recursos humanos de alto nivel, reconocidos nacional e internacionalmente, en

cuyo ámbito se desarrolla la investigación aplicada y el desarrollo tecnológico que da

respuesta a las necesidades sociales y al desarrollo regional.

El eje Difusión Cultural, Vinculación, Extensión y Desarrollo Sostenible tiene por objetivo

vincular el quehacer de la institución, mejorando sus actividades de difusión, vinculación y

extensión en beneficio de la comunidad y el desarrollo sustentable. Se busca hacer de

nuestra Casa de Estudios un referente nacional por su calidad y prestigio.

Finalmente, el eje Gestión, Normativa, Planeación y Administración, busca contar con un

sistema administrativo profesional, eficiente y moderno, con normas y procedimientos

claros, sustentado en criterios de planeación y desarrollo institucional y sujeto a

evaluación y seguimiento sistemáticos, que sirve eficientemente al cumplimiento de las

funciones sustantivas de la institución.


Matriz de contextualización estrategia/diagnóstico

A efecto de tener la certeza de la intersección en los ejes estratégicos de los diferentes

elementos del diagnóstico, misión, visión y contexto, se ha construido la siguiente matriz,

en la que si identifican esas relaciones. Para facilidad en su interpretación, los elementos

del análisis FODA se designan mediante la clave alfanumérica con que se les denominó

anteriormente. En el caso de la misión, visión y contexto, se revisó que sus contenidos

estuviesen asociados a alguno o varios de los ejes estratégicos, lo cual se indica en el

casillero correspondiente

Eje Estratégico Elementos del Diagnóstico, Filosofía, Misión, Visión y Contexto

Misión Visión Fortaleza Debilidad Oportunidad Amenaza Contexto

1) Docencia, organización académica y oferta educativa

√ √ F1, F2, F3, F4

D1, D2, D3, D4

O1, O2, O3, O4

A1, A2, A3 √

2) Estudiantes y Egresados

√ √ F5, F6, F7 D5, D6, D7, D8, D9, D10, D11

O5, O6 A4, A5 √

3) Personal Académico

√ √ F8, F9 D12, D13, D14

O7, O8 A6 √

4) Investigación y Posgrado

√ √ F13, F14 D23, D24, D25, D26, D27

O13, O14, O15, O16, O17

A9, A10, A11

√

5) Difusión Cultural, Vinculación y Extensión

√ √ F15, F16, F17, F18, F19, F20

D28, D29, D30, D31, D32, D33

O18, O19, O20, O21, O22

A12, A13 √

6) Gestión, Normativa, Planeación y Administración

√ √ F10, F11, F12, F18, F21, F22, F23, F24, F25, F26

D15, D16, D17, D18, D19, D20, D21, D22, D34, D35, D36, D37, D38, D39, D40, D41, D42, D43, D44

O24, O25, O26

A18, A19 √

√: Símbolo que indica que el elemento está contenido en el eje estratégico correspondiente. La clave alfanumérica indica que el elemento del FODA está contenido en el eje estratégico correspondiente.

Matrices de ejes estratégicos

Se estructuran definiendo el objetivo de cada uno de los ejes estratégicos, estableciendo

las metas, acciones, unidades responsables, tiempos de ejecución, instancias de

evaluación e indicadores. Esta composición permite una rápida identificación del

elemento considerado para su atención y las características que se prevén para lograr los

objetivos y metas deseados. Cabe señalar que los tiempos de ejecución de las acciones se

han definido de la siguiente manera:


Las inmediatas: aquellas que deberán emprenderse tan pronto como se apruebe el Plan

de Desarrollo;

Las de corto plazo: inician su ejecución dentro del primer año de aplicación del Plan;

Las de mediano plazo: se prevé que inicien después del segundo año de aprobación y

antes del quinto y, finalmente

Las de largo plazo: se ejecutarían después del quinto año.

La especificación en las matrices de “duración permanente” significa que la acción se

ejerce permanentemente desde su inicio hasta el último año de vigencia del Plan. El

siguiente cronograma general de acciones del PDI es aplicable a las matrices de ejes

estratégicos.

Cronograma general de acciones del Plan de Desarrollo Institucional 2009 - 2020

Tiempo de ejecución de las acciones

Año

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Inmediato y Corto Plazo

Inmediato con duración permanente y Corto Plazo

Mediano Plazo

Mediano Plazo con duración permanente

Largo plazo

Largo plazo con duración permanente


Cabe agregar que en las matrices de ejes estratégicos en la columna de unidad

responsable, aparecen con mucha frecuencia más de una unidad; el criterio adoptado en

el presente Plan para asignar responsabilidades consiste en que la primera de las unidades

listada, es aquella que se encargaría de la coordinación del grupo de trabajo que se

integraría con ella misma y con el resto de las unidades señaladas. Evidentemente sería

responsabilidad de esa unidad coordinadora el rendir cuentas de las acciones

correspondientes.


1. Eje: Docencia, organización académica y oferta educativa

Objetivo: Contar con una formación en los diversos niveles educativos actualizada, flexible

y de calidad; innovadora del conocimiento, acorde a la demanda social, a su distribución

geográfica y al desarrollo regional y nacional.

Acciones Unidad

Responsable Tiempo de Ejecución

Indicadores

Meta: Actualizar la totalidad de los PE existentes en función de las necesidades sociales y el desarrollo y de conformidad a un modelo educativo institucional

Diseñar e implementar un modelo educativo institucional

Secretaría Académica/Comisión de Planeación Universitaria/ Centro de Didáctica/Unidades Académicas

Corto plazo Modelo educativo institucional

Actualizar los PE con base en la realización de los estudios de mercado y evaluaciones diagnósticas

Comisión de Planeación Universitaria /Secretaría Académica/Unidades Académicas

Inmediata con duración de mediano plazo

Número de estudios de mercado

Número de PE actualizados

Implementar sistema de créditos que permita flexibilización y movilidad entre carreras

Secretaría Académica /Unidades Académicas

Corto plazo con duración permanente

Número de PE con sistema de créditos

Diseño de cursos con seriación basados en criterios de flexibilidad

Unidades Académicas/Secretaría Académica


Número de PE con seriación de cursos

Meta: Diversificar la matrícula y ampliar la cobertura

Creación de nuevas carreras con base en necesidades sociales identificadas mediante estudios de mercado y otros

Comisión de Planeación Universitaria /Secretaría Académica/Unidades Académicas

Mediano plazo con duración permanente

Número de nuevos PE

Apertura de nuevos campus para el acercamiento de los servicios al lugar de origen de la demanda

Comisión de Planeación Universitaria /Secretaría Académica/Secretaría Administrativa/ Tesorería


Número de campus

Meta: Favorecer la movilidad interinstitucional de los estudiantes (local, regional, nacional e internacional)

Generalizar el sistema de créditos e incluir el concepto de movilidad en la legislación institucional

Secretaría Académica/ Unidades Académicas/Abogado

Mediano plazo Número de PE con sistema de créditos orientados a la movilidad interinstitucional


Acciones Unidad


Indicadores

General

Suscribir convenios interinstitucionales de movilidad estudiantil

Secretaría Académica/ Unidades Académicas/ Departamento de Vinculación y Desarrollo


Número de convenios interinstitucionales de movilidad estudiantil

Número de estudiantes que han cursado parte de su carrera en otras instituciones

Meta: Lograr el reconocimiento oficial de calidad de los programas educativos para alcanzar el 90% de matrícula en ellos

Fortalecer el programa de apoyo a los PE que no han alcanzado reconocimiento de calidad

Secretaría Académica/ Unidades Académicas/ Comisión de Planeación Universitaria

Inmediato con duración permanente

Programa de apoyo para el reconocimiento de calidad de los PE

Diagnóstico interno de los PE actuales que no han obtenido el reconocimiento oficial de calidad

Unidades Académicas/ Secretaría Académica

Inmediato con duración de mediano plazo

Número de PE evaluados internamente Número de PE apoyados para alcanzar el reconocimiento de calidad

Modificaciones a los PE para su actualización y evaluación externa

Unidades Académicas/ Secretaría Académica


Numero de PE actualizados para su evaluación externa

Tramitar el reconocimiento de calidad de los PE de licenciatura

Secretaría Académica/ Unidades Académicas/ Comisión de Planeación Universitaria


Número de PE de licenciatura con reconocimiento de calidad

Meta: Ampliar la oferta educativa con programas de licenciatura abierta y a distancia

Ampliar el número carreras de licenciatura con modalidad de educación a distancia (ED)

Secretaría Académica/ Coordinación de Educación a Distancia/Unidades Académicas/Comisión de Planeación Universitaria


Número de PE de licenciatura con modalidad de ED

Número de alumnos en PE de licenciatura con modalidad de ED

Crear carreras de licenciatura con modalidad de educación abierta (EA)

Secretaría Académica/ Centro de Didáctica/ Coordinación de Educación a Distancia/Unidades Académicas


Número de PE de licenciatura con modalidad de EA Número de alumnos en PE de licenciatura con


Acciones Unidad


Indicadores

modalidad de EA

Meta: Ampliar la oferta educativa mediante diplomados de calidad

Establecer un sistema de

diplomados de calidad de acuerdo

a necesidades sociales

Secretaría Académica/ Unidades Académicas/Centro de Didáctica/ Coordinación de Educación a Distancia/Secretaría de Difusión Cultural y Extensión Universitaria

Mediano Plazo

con duración

permanente

Número de diplomados

Número de alumnos por

diplomado

Meta: Favorecer la nivelación de conocimientos de los estudiantes de nuevo ingreso

Implementar cursos propedéuticos o de nivelación en los distintos PE

Secretaría Académica/ Unidades Académicas

Corto Plazo con duración permanente

Número de PE con cursos de nivelación

Número de alumnos en cursos de nivelación

Índices de reprobación y deserción

Meta: Promover formación integral de los estudiantes

Integrar elementos de formación humanística y científica en todos los PE de licenciatura

Secretaría Académica/ Unidades Académicas


Número de PE que incluyen en su curricula elementos de formación humanística y científica

Meta: Incorporar las nuevas tecnologías de información y comunicación (TIC) al proceso de enseñanza-aprendizaje

Implementar cursos de adiestramiento en TIC para profesores y al alcance de todos los estudiantes de licenciatura

Secretaría Académica/Unidades Académicas


Número de estudiantes de

licenciatura capacitados en

TIC

Número de profesores de

licenciatura capacitados en

TIC

Meta: Mejorar y consolidar la calidad del servicio educativo en el nivel medio superior

Evaluar los PE de nivel medio superior

Secretaría Académica/ Coordinación de Bachillerato/Escuelas Preparatorias

Mediano Plazo PE de nivel medio superior evaluados

Implementar un programa de mejora de la calidad en el nivel medio superior

Secretaría Académica/ Coordinación de Bachillerato/Escuelas Preparatorias/ Comisión de Planeación Universitaria

Mediano Plazo Programa de mejora de la calidad del nivel medio superior


Acciones Unidad


Indicadores

/Tesorería/Secretaría Administrativa

Obtener el reconocimiento de calidad de los PE de nivel medio superior

Secretaría Académica/ Coordinación de Bachillerato/Escuelas Preparatorias/ Comisión de Planeación Universitaria

Mediano Plazo Número de PE de nivel medio superior con reconocimiento de calidad

2. Eje: Estudiantes y Egresados

Objetivo: Hacer del estudiante el centro del proceso educativo, mejorando su selección,

orientación, atención y participación académica, en beneficio de su aprendizaje y

fortalecer la vinculación con los egresados.

Acciones Unidad


Indicadores

Meta: Contar con un mecanismo eficiente y actualizado para la selección de estudiantes de nuevo ingreso

Actualizar y hacer más eficiente la política de nuevo ingreso estudiantil

Secretaría General/Secretaría Académica/Dirección de Control Escolar/Unidades Académicas

Inmediato Política de nuevo ingreso

Diseñar los instrumentos, las pruebas y los mecanismos de selección

Secretaría Académica/Dirección de Control Escolar/Unidades Académicas

Inmediato Número de alumnos de nuevo ingreso

Meta: Contar con un programa de orientación educativa

Diseñar e implementar un programa de información y orientación vocacional de estudiantes de nuevo ingreso y permanencia

Centro de Psicología y Psicometría/ Unidades Académicas


Programa de orientación educativa Número de estudiantes atendidos en el programa

Meta: Atender integralmente a los estudiantes

Fortalecer el sistema de tutorías Centro de Didáctica/Secretaría Académica/Unidades Académicas

Corto Plazo Número de estudiantes en sistema de tutoría

Ampliar los servicios de atención médica

Secretaría de Difusión Cultural y Extensión Universitaria /Facultad de Medicina/Secretaría Administrativa

Mediano Plazo Número de estudiantes asistidos por los servicios médicos institucionales


Acciones Unidad


Indicadores

Ampliar los espacios y los eventos para la práctica deportiva, recreacional y cultural

Secretaría de Difusión Cultural y Extensión Universitaria /Comisión de Planeación Universitaria/Escuela Popular de Bellas Artes

Mediano Plazo Número de espacios deportivos, recreacionales y culturales

Número de eventos deportivos, recreacionales y culturales

Número de alumnos asistentes por evento deportivo, recreacional y cultural

Meta: Abatir índices de reprobación

Realizar estudios por PE para identificar puntos críticos de la trayectoria estudiantil en que se produce la reprobación


Mediano Plazo Número de PE con estudios sobre reprobación

Índice de reprobación

Diseñar e implementar mecanismos remediales para disminuir la reprobación


Mediano Plazo Número de PE con mecanismos remediales sobre reprobación

Meta: Mejorar índices de eficiencia terminal y de titulación

Realizar estudios por PE sobre deserción estudiantil, eficiencia terminal y eficiencia de titulación


Mediano Plazo Número de PE que evalúan la deserción estudiantil Eficiencia terminal por PE Eficiencia de titulación por PE

Impulsar atención personalizada de estudiantes

Secretaría Académica/Centro de Didáctica/Unidades Académicas


Número de estudiantes por PE que reciben servicios de atención personalizada

Diversificar modalidades de titulación

Secretaría Académica/Unidades Académicas/Secretaría General


Número de modalidades de titulación por PE

Meta: Incrementar la competitividad de los estudiantes

Elaborar un programa de fomento de la cultura de la evaluación estudiantil externa (EGEL u otros)



Programa de fomento de la cultura de la evaluación estudiantil externa Número de estudiantes por PE evaluados por instancias


Acciones Unidad


Indicadores

externas

Meta: Incrementar la participación de los estudiantes en la mejora de la calidad educativa

Mejorar el sistema de evaluación de la docencia por parte de los estudiantes


Corto Plazo Sistema de evaluación docente por parte de estudiantes

Meta: Apoyar a estudiantes sobresalientes

Implementar un programa de seguimiento a estudiantes de alto rendimiento


Mediano Plazo Número de alumnos de alto rendimiento por PE en programa de seguimiento

Programar estímulos académicos y económicos para estudiantes de alto rendimiento

Secretaría Académica/Unidades Académicas/Secretaría Administrativa/Tesorería

Mediano Plazo Número de alumnos de alto rendimiento apoyados

Incorporar la asistencia de estudiantes de alto rendimiento a proyectos de investigación para contar con un potencial de futuros investigadores

Secretaría Académica/Unidades Académicas/ Secretaría Administrativa

Mediano Plazo Número de estudiantes de alto rendimiento incorporados como asistentes de docencia e investigación

Meta: Crear una comunidad de egresados

Diseñar un metodología propia para sistematizar el estudios de egresados y crear una bolsa de trabajo

Coordinación de Estudio de Egresados/Comisión de Planeación Universitaria /Secretaría Académica


Metodología institucional para estudio de egresados

Número de egresados empleados a través de la bolsa de trabajo

Establecer mecanismos de relación permanente con los egresados (patronato, asociaciones, participación y colaboración en eventos culturales, científicos, académicos, etc.)

Coordinación de Estudio de Egresados/Comisión de Planeación Universitaria /Secretaría Académica

Corto Plazo Número de organismos de vinculación

Número de egresados afiliados por organismo

3. Eje: Personal Académico

Objetivo: Contar con una planta académica de calidad y en constante superación, comprometida con sus funciones y con la Institución, para elevar la calidad del aprendizaje estudiantil y consolidar las reformas académicas.


Acciones Unidad


Indicadores

Meta: Consolidar la experiencia docente del cuerpo de profesores

Ofrecer cursos periódicos de práctica docente que incluya uso de TIC

Secretaría Académica/Unidades Académicas/Centro de Didáctica


Número de cursos de práctica docente por PE Número de profesores en cursos de práctica docente por PE

Meta: Lograr que un mayor número del personal académico actual alcance mayores niveles de habilitación y competencias

Crear un programa para la superación académica y formación continua del profesorado

Secretaría Académica/Unidades Académicas/Comisión de Planeación Universitaria /Centro de Didáctica


Número de académicos titulados de maestría Número de académicos titulados de doctorado Número de académicos en formación continua Número de cursos de actualización realizados por dependencia Número de académicos en cursos de actualización Número de académicos capacitados en el nuevo modelo educativo Número de académicos por dependencia en programa de formación de profesores

Meta: Reclutar al nuevo personal académico con mejores niveles de habilitación y competencias

Actualizar los mecanismos para la contratación de nuevos académicos con Doctorado, Maestría o Especialidad

Secretaría Académica/Unidades Académicas/Secretaría Administrativa/Abogado General

Mediano Plazo Número de nuevos académicos contratados con habilitación en posgrado

Mejorar el aprovechamiento de los sistemas de retención y repatriación


Corto Plazo Número de nuevos académicos retenidos o repatriados

Meta: Movilizar a un mayor número de académicos

Generar un programa para la ampliación de convenios

Secretaría Académica/Unidades

Corto Plazo Número de convenios que incluyen movilidad


Acciones Unidad


Indicadores

nacionales e internacionales que incluya la movilidad de profesores para el fomento de la docencia y la investigación

Académicas/ Departamento de Vinculación y Desarrollo/Tesorería

Número de profesores en movilidad nacional o internacional

Meta: Evaluar y dar seguimiento al cumplimiento de las tareas académicas en tiempo y forma del profesorado

Establecer un sistema de evaluación continua de las actividades académicas


Corto Plazo Sistema de evaluación continua

Establecer un sistema de sanciones y estímulos sobre el cumplimiento de las tareas académicas

Secretaría Académica/Unidades Académicas/Tesorería

Mediano Plazo Sistema de sanciones y estímulos para el rendimiento académico

Meta: Fomentar la Investigación entre el personal docente

Crear un programa de fomento a la investigación para profesores

Secretaría Académica/Coordinación de la Investigación Científica/Unidades Académicas

Corto Plazo Programa de fomento a la investigación

Número de académicos que hacen investigación

Meta: Consolidar un mayor número de cuerpos académicos

Crear un mecanismo de coordinación institucional para orientar los distintos programas al logro de la consolidación de los CA

Secretaría Académica/Coordinación de la Investigación Científica/Comisión de Planeación Universitaria


Número de CA consolidados y en consolidación

Meta: Dotar a los académicos de espacios adecuados para el cumplimiento de sus funciones

Crear nuevos espacios y mejorar los existentes de acuerdo a las funciones del profesorado

Comisión de Planeación Universitaria /Secretaría Académica/Tesorería/Coordinación de la Investigación Científica

Mediano plazo y con duración permanente

Número de profesores con cubículo

Metros cuadrados por PE habilitados para la docencia e investigación

Meta: Ampliar la participación de académicos en las tareas de planeación

Crear instancias colegiadas de participación de académicos en tareas de planeación.

Comisión de Planeación Universitaria /Unidades Académicas

Corto Plazo Número de Instancias colegiadas de académicos para la planeación. Numero de académicos que participan en tareas de planeación.

Meta: Ampliar la profesionalización de los académicos del nivel medio superior y lograr la obtención de la licenciatura de aquellos que no la poseen

Crear un programa para la titulación de profesores

Secretaría Académica/Coordinación de Bachillerato/Escuelas Preparatorias

Mediano Plazo Número de profesores sin título de licenciatura

Número de profesores graduados dentro del


Acciones Unidad


Indicadores

programa

Crear una maestría de docencia en educación media superior

Secretaría Académica/Coordinación de Bachillerato/Escuelas Preparatorias/Centro de Didáctica

Mediano Plazo Maestría en docencia

Número de profesores que cursan la maestría en docencia

Impulsar la capacitación del profesorado mediante cursos, talleres, diplomados, etc.

Secretaría Académica/Coordinación de Bachillerato/Escuelas Preparatorias/Centro de Didáctica


Número de profesores capacitados

Número de cursos de capacitación

4. Eje: Investigación y Posgrado

Objetivo: Contar con un posgrado de calidad que forma recursos humanos de alto nivel reconocidos nacional e internacionalmente, en cuyo ámbito se desarrolla la investigación aplicada y el desarrollo tecnológico que dan respuesta a las necesidades sociales y al desarrollo regional

Acciones Unidad

Responsable

Tiempo de

Ejecución Indicadores

Meta: Contar con un diagnóstico actualizado de la situación del posgrado institucional

Actualizar el diagnóstico del

posgrado nicolaita

Coordinación de Estudios

de Posgrado/Coordinación

de la Investigación

Científica

Corto Plazo Diagnóstico del posgrado

Meta: Crear nuevos posgrados

Proponer la creación de nuevos

posgrados de acuerdo a

necesidades de desarrollo

regional y a la capacidad

técnica y financiera de la

institución


de Posgrado/Comisión de

Planeación Universitaria

/Secretaría

Académica/Unidades

Académicas

Corto Plazo con

duración

permanente

Número de nuevos PE de

posgrado

Meta: Incrementar el número de PE de posgrado en el PNPC

Fortalecer el apoyo a la

Coordinación General de

Posgrado en su tarea de

incrementar el registro de PE

en el PNPC y brindar más apoyo




Científica/Unidades

Corto Plazo con

duración

permanente

Número de programas de

posgrado registrados en el

PNPC


Acciones Unidad

Responsable

Tiempo de


a los PE Académicas

Meta: Incrementar la matrícula de calidad de posgrado

Realizar una campaña de

difusión de la oferta de

posgrado basada en su calidad

y pertinencia





Académicas

Inmediato y

con duración

permanente

Número de alumnos de

posgrado en PE

reconocidos en el PNPC

Meta: Incrementar el número de investigadores en el SNI

Fortalecer el programa de

apoyos para la investigación

que satisfaga los parámetros

del SNI

Coordinación de la

Investigación

Científica/Coordinación de

Estudios de

Posgrado/Unidades

Académicas

Corto Plazo Numero de académicos

miembros del SNI

Meta: Establecer el catálogo de líneas de investigación y su priorización al interior de los CA

Evaluar colegiadamente las

líneas de investigación, para su

jerarquización

Coordinación de la

Investigación


Estudios de

Posgrado/Unidades

Académicas

Corto Plazo Prioridad de línea de

investigación

Meta: Incrementar la investigación colectiva

Apoyar prioritariamente los

proyectos colectivos sobre los

individuales

Coordinación de la

Investigación


Estudios de

Posgrado/Unidades

Académicas

Corto Plazo Número de proyectos de

investigación con

participación colectiva

Meta: Incrementar la incorporación de estudiantes de posgrado a grupos de investigación


Acciones Unidad

Responsable

Tiempo de


Orientar temas de tesis que

requieran la conformación de

grupos de investigación

Coordinación de la

Investigación


Estudios de

Posgrado/Unidades

Académicas

Corto Plazo Número de estudiantes

trabajando en grupos de

investigación

Promover la publicación de

trabajos conjuntos de

investigación de profesores y

estudiantes de posgrado

Coordinación de la

Investigación


Estudios de

Posgrado/Unidades

Académicas

Corto Plazo Número de publicaciones

conjuntas de

investigadores y

estudiantes de posgrado

Meta: Contar con fuentes de información idóneas para la investigación

Actualizar bibliotecas y bases

de datos de acuerdo a

necesidades de investigación

Coordinación de la

Investigación


Estudios de

Posgrado/Unidades

Académicas/ Dirección

General de Bibliotecas

Mediano Plazo

y con duración

permanente

Número de títulos

bibliográficos

Número de bases de datos

Número de revistas de

calidad

Meta: Ampliar y mejorar la infraestructura y equipamiento para la investigación

Realizar un diagnóstico de

necesidades de infraestructura

y equipamiento para la

investigación

Coordinación de la

Investigación


Estudios de

Posgrado/Unidades

Académicas

Corto Plazo Diagnóstico del estado de

la infraestructura y

equipamiento para la

investigación

Ampliar y mejorar los espacios

de investigación que lo

requieran y justifiquen en

función de la calidad de los

proyectos, sus productos y los

recursos disponibles

Planeación/Coordinación



Estudios de

Posgrado/Unidades

Académicas

Mediano Plazo

y con duración

permanente

Número de laboratorios y

espacios para la

investigación

Participar con base en el

criterio de calidad en los

programas externos de apoyo

al equipamiento para la

investigación e incrementar el

apoyo de la universidad

Coordinación de la

Investigación


Estudios de

Posgrado/Unidades

Académicas/Tesorería

Mediano Plazo

y con duración

permanente

Monto disponible de

recursos para

equipamiento de

investigación

Meta: Incrementar la productividad de la investigación de calidad y su difusión


Acciones Unidad

Responsable

Tiempo de


Generar un sistema de

evaluación rigurosa de

productos de investigación con

criterios internacionales

Coordinación de la

Investigación


Estudios de

Posgrado/Unidades

Académicas

Corto Plazo con

duración

permanente

Sistema de evaluación de

productos de investigación

de calidad

Crear un programa de difusión

de la producción de

investigación de calidad

Coordinación de la

Investigación


Estudios de

Posgrado/Unidades

Académicas/

Departamento de

Vinculación y Desarrollo

Corto Plazo con

duración

permanente

Programa de difusión de

productos de investigación

de calidad

Número de eventos de

difusión de productos de

investigación de calidad

Meta: Incrementar la productividad de la investigación aplicada

Impulsar y estimular la

realización de proyectos de

investigación aplicada que

contribuyan a la solución de

problemas urgentes del

entorno

Coordinación de la

Investigación


Estudios de

Posgrado/Unidades


Corto plazo con

duración

permanente

Número de proyectos de

investigación aplicada

Financiamiento anual para

proyectos de investigación

aplicada

Número de convenios con

otras instituciones para

financiamiento de

proyectos de investigación

aplicada

Meta: Ampliar el financiamiento para investigaciones de calidad

Aprovechar los programas

externos de apoyo a la

investigación de calidad y

ampliar el presupuesto de la

universidad para ese rubro

Coordinación de la

Investigación


Estudios de

Posgrado/Unidades


Inmediato con

duración

permanente

Monto de financiamiento

externo para investigación

de calidad

Número de proyectos de

investigación financiados

externamente

Meta: Integrar al profesorado de tiempo completo que no hace investigación a esta actividad


Acciones Unidad

Responsable

Tiempo de


Implementar un programa de

fomento a la investigación para

PTC, que aproveche

óptimamente los diferentes

recursos existentes en la

materia

Coordinación de la

Investigación


Estudios de

Posgrado/Unidades

Académicas/Secretaría

Académica/Secretaría

Administrativa

Mediano Plazo

y con duración

permanente

PTC que hacen

investigación

5. Eje: Difusión Cultural, Vinculación y Extensión

Objetivo: Vincular el quehacer de la institución, mejorando sus actividades de difusión, vinculación y extensión en beneficio de la comunidad y el desarrollo sustentable y, posicionarla como un referente nacional por su calidad y prestigio

Acciones Unidad

Responsable

Tiempo de


Meta: Establecer políticas claras y nuevos programas en materia difusión, extensión y vinculación

Diagnosticar las prácticas

actuales sobre difusión,

extensión y vinculación para

lograr mayor alcance y

penetración social

Secretaría de Difusión

Cultural y Extensión

Universitaria/Departamento

de Vinculación y Desarrollo/

Unidades Académicas

Corto Plazo Diagnóstico sobre la

práctica de difusión,

extensión y vinculación

Generar programas de difusión,

extensión y vinculación que

permitan promover y difundir

los productos y servicios

universitarios




de Vinculación y Desarrollo

Corto Plazo

con duración

permanente

Programa de Difusión

Programa Extensión

Programa de Vinculación

Meta: Ampliar la práctica del deporte entre los universitarios

Mejorar y ampliar la

infraestructura deportiva y la

promoción del deporte



Universitaria /Comisión de

Planeación Universitaria

Mediano Plazo

con duración

permanente

Número de espacios

deportivos

Número de profesores y /o

alumnos que practican

algún deporte en nuestras

instalaciones

Meta: Generar recursos financieros externos para las actividades académicas, culturales y deportivas asociadas a la difusión y extensión


Acciones Unidad

Responsable

Tiempo de


Diseñar propuestas para incluir

en los nuevos programas de

difusión y extensión, el

autofinanciamiento y la

generación de recursos

adicionales




de Vinculación y

Desarrollo/Tesorería

Corto Plazo Número de eventos

autofinanciados

Utilidades resultantes de

actividades académicas,

culturales y deportivas

Meta: Ofrecer asistencia técnica profesional a los sectores público, privado y social que permita obtener fuentes subsidiarias de financiamiento

Generar un catálogo de

prestación de servicios

institucionales

Departamento de

Vinculación y Desarrollo/



Universitaria /Coordinación




Mediano Plazo Catálogo de servicios

institucionales

Implementar y operar un

programa de difusión de

servicios institucionales de

asistencia técnica

Departamento de

Vinculación y Desarrollo/



Universitaria /Coordinación



Académicas

Mediano Plazo Número de contratos de

servicios de asistencia

técnica

Ingresos generados por

prestación de servicios de

asistencia técnica

Meta: Mejorar y consolidar la imagen social de la institución

Difundir los aspectos positivos y

sobresalientes del quehacer

universitario y combatir las

malas prácticas que deterioran

la imagen y medir la opinión

pública al respecto

Secretaría General/



Universitaria

Inmediato con

duración

permanente

Número de encuestas de

opinión sobre la imagen de

la institución

Porcentaje de encuestados

que opinaron

favorablemente sobre la

imagen de la institución

Número de publicaciones

en prensa y otros medios

Meta: Crear entre los universitarios un amplio sentido de pertenencia a la institución y su comunidad


Acciones Unidad

Responsable

Tiempo de


Formular e implementar un

programa permanente de

difusión entre la comunidad

sobre los valores y principios

filosóficos Nicolaitas

Secretaría General/



Universitaria

Corto Plazo

con duración

permanente

Programa permanente de

difusión de la identidad

nicolaita

6. Eje: Gestión, Normativa, Planeación y Administración

Objetivo: Contar con un sistema administrativo profesional, eficiente, con normas y

procedimientos claros, sustentado en criterios de planeación y desarrollo institucional,

que esté sujeto a evaluación y seguimiento sistemáticos, en beneficio del cumplimiento de

las funciones sustantivas de la institución.

Acciones Unidad

Responsable

Tiempo de


Meta: Contar con un nuevo marco normativo moderno y funcional

Profundizar los estudios de la

normativa vigente y elaborar

proyectos concretos y

específicos para su

actualización

Secretaría

General/Abogado

General/H. Consejo

Universitario

Corto Plazo Número de normas, leyes,

estatutos y reglamentos

actualizados

Meta: Contar con un nuevo organigrama, moderno y funcional

Profundizar en la evaluación

organizacional y funcional de la

institución a efecto de proponer

un proyecto de

reestructuración que considere

los instrumentos más

adecuados

Contraloría/Secretaría

General/Abogado

General/H. Consejo

Universitario

Corto Plazo Organigrama institucional

Catálogo de puestos

Dependencias que cuentan

con manuales de

organización y

funcionamiento

Meta: Crear un clima institucional que propicie y fomente una cultura de respeto y tolerancia entre los diversos grupos y sectores universitarios, destacando los objetivos comunes y los valores compartidos

Impulsar el respeto y la

tolerancia entre los

universitarios

Secretaría

General/Dependencias

Académicas y

Administrativas

Corto plazo con

duración

permanente

Número de estudios sobre

clima institucional

Número de talleres para el

mejoramiento del trabajo

en equipo

Meta: Ampliar el uso de las nuevas tecnologías de comunicación e información (TIC) a las tareas administrativas


Acciones Unidad

Responsable

Tiempo de


Impulsar la capacitación al

personal administrativo sobre el

uso de las TIC

Sistema Integral de

Información Administrativa

(SIIA)

Mediano Plazo Áreas administrativas que

emplean las TIC en su

desempeño

Dotar de la infraestructura

necesaria de TIC a las áreas

administrativas

Sistema Integral de

Información Administrativa

(SIIA)

Mediano Plazo Áreas administrativas con

equipamiento nuevo de TIC

Meta: Contar con mecanismos altamente eficientes para el acceso a la información y la transparencia

Fortalecer los programas de

trabajo del área de acceso a la

información y transparencia

Coordinación de Acceso a

la Información Pública

Corto plazo Programa de trabajo de

acceso a la información

pública y transparencia

Meta: Mejorar los servicios de control escolar, personal y finanzas

Perfeccionar la actualización

existente de los servicios de

control escolar, personal y

finanzas, aprovechando

óptimamente el SIIA

SIIA/Dirección de Control

Escolar/Secretaría

Administrativa/Tesorería

Inmediato Tiempo empleado para la realización de trámites de: Alumnos Personal académico Personal administrativo Finanzas

Meta: Fortalecer las finanzas a través de una mayor gestión de recursos

Mejorar los proyectos de

concurso para ampliar la

participación en los fondos de

recursos extraordinarios

Rectoría/Tesorería Inmediato con

duración

permanente

Monto anual de recursos

extraordinarios

Meta: Reestructurar el sistema de pensiones y jubilaciones

Impulsar proyectos alternativos

para el acuerdo con los

sindicatos sobre un nuevo

modelo, racional y justo, de

sistema de pensiones y

jubilaciones

Secretaría

General/Tesorería

Corto Plazo Sistema de pensiones y

jubilaciones

Meta: Simplificar la totalidad de trámites y procedimientos administrativos

Realizar un proyecto de

simplificación de

procedimientos administrativos

Secretaría

Administrativa/Dirección

de Control

Escolar/Tesorería/SIIA/Dep

endencias Académicas y

Administrativas

Corto Plazo Proyecto de simplificación

administrativa

Número de trámites

simplificados

Meta: Ahorrar recursos y hacer más eficiente su uso

Diseñar e implementar un Secretaría Administrativa/ Corto plazo con Número de eventos


Acciones Unidad

Responsable

Tiempo de


programa de ahorro de

recursos materiales,

energéticos, humanos,

financieros y de servicios en

general, que implique una

administración más racional y

eficiente

Dependencias Académicas

y Administrativas/PAI

duración

permanente

colectivos sobre ahorro y

maximización de recursos

Monto ahorrado anual por

pago de servicios y/o por

pago de materiales de

consumo

Meta: Mejorar las condiciones ambientales locales y generales

Impulsar el programa de

acciones del Plan Ambiental

Institucional (PAI)

PAI/Secretaría Académica/


y Administrativas

Corto plazo con

duración

permanente

Número de acciones para

mejoramiento ambiental

Meta: Ampliar la profesionalización del personal administrativo

Fortalecer y enriquecer la

capacitación al personal

administrativo

Secretaría Administrativa/


y Administrativas

Mediano Plazo

con duración

permanente

Número de eventos de

capacitación al personal

Número de administrativos

capacitados

Meta: Mejorar el desempeño administrativo

Evaluar el desempeño de las

áreas administrativas

Comisión de Planeación

Universitaria /Secretaría

Administrativa/Tesorería/Á

reas Administrativas

Corto Plazo con

duración

permanente

Indicadores de desempeño

específicos de las áreas

administrativas

Meta: Sistematizar la planeación y evaluación en todas las aéreas de la institución, con base en su nuevo Plan de Desarrollo y asignando jerarquías y responsabilidades

Aprobar el nuevo Plan de

Desarrollo Institucional, con sus

sistemas de indicadores y de

evaluación y seguimiento



General

Corto Plazo Plan de Desarrollo

Institucional

Sistema Institucional de

Indicadores

Sistema de Evaluación y

Seguimiento

Áreas de la institución

corresponsables del

suministro de información

para el Sistema

Institucional de Indicadores

Meta: Sistematizar la formulación de la Programación Operativa Anual (POA) con base en el nuevo PDI, dotándola de una nueva conformación y sujetándola a la evaluación del cumplimiento de objetivos y metas y permitiendo una óptima articulación de la planeación de las actividades con su programación, presupuesto, evaluación y control


Acciones Unidad

Responsable

Tiempo de


Formulación y ejecución de un

programa de trabajo para la

elaboración de los POA de las

áreas académicas y

administrativas


Universitaria /Tesorería

Corto Plazo Programa de trabajo sobre

creación de sistema POA

Sistema para la elaboración

del POA

Meta: Ampliar la práctica de la planeación estratégica

Capacitar a los mandos de las

áreas institucionales en

planeación estratégica y

apoyarlos en la formulación de

sus programas operativos y

planes de desarrollo en el

marco del nuevo PDI



General

Mediano Plazo Mandos Universitarios

capacitados en planeación

estratégica y programación

operativa

Áreas que cuentan con

POA

Áreas que cuentan con

Plan de Desarrollo

Meta: Incrementar la eficiencia en la gestión

Evaluar los diversos modelos existentes para la gestión institucional y adoptar el más eficiente y pertinente



General/Contraloría/Tesore

ría

Corto Plazo Modelo institucional de gestión

Meta: Incrementar y mejorar el uso de espacios físicos

Optimizar el uso de los espacios físicos con base en el diagnóstico de su utilización y de la relación demanda/capacidad física instalada


Universitaria/Dependencias

Académicas y

Administrativas

Corto Plazo Diagnóstico de uso de espacios físicos Programa de necesidades de nuevos espacios

Meta: Hacer más eficiente el funcionamiento de bibliotecas, laboratorios, talleres, clínicas, etc.

Optimizar el empleo de los acervos y el equipamiento institucionales con base en su estado actual, número y demanda de servicios


Universitaria

/Tesorería/Dependencias

Académicas y

Administrativas

Mediano Plazo Títulos/asignatura del PE Volúmenes/matrícula PE Publicaciones Periódicas/PE Equipo de laboratorio/matrícula PE Equipo de Clínicas/ matrícula PE

Meta: Mejorar el centro de cómputo universitario para adecuarlo a las necesidades de manejo y tratamiento de grandes volúmenes de información

Modernizar el centro de cómputo con base en un

Comisión de Cómputo/SIIA Corto Plazo Diagnóstico del funcionamiento del CC


Acciones Unidad

Responsable

Tiempo de


diagnóstico sobre su funcionamiento

Proyecto de modernización del CC

Meta: Asegurar la calidad de la totalidad de los procesos de gestión más importantes de la institución

Continuar con la mejora de los procesos de certificación a la gestión básica, con normas de calidad internacional ISO 9001-2000, aprovechando los recursos que para ese particular ofrece el PIFI

Comité de Gestión de la Calidad/Tesorería/SIIA/Secretaría Administrativa/Dirección General de Bibliotecas/ Comisión de Planeación Universitaria


Número de procesos de gestión certificados mediante la norma ISO 9001-2000

Meta: Equilibrar el financiamiento entre las áreas con objeto de responder a la visión planteada en el PDI, cerrando brechas entre dependencias y aprovechando óptimamente los recursos

Evaluar el financiamiento y programar una distribución más eficiente que permita avanzar en el logro de la misión y visión de la universidad

Tesorería/ Comisión de Planeación Universitaria

Corto Plazo Diagnóstico del financiamiento universitario Proyecto de financiamiento


7. Seguimiento, Evaluación e

Instrumentación El seguimiento y evaluación del quehacer institucional son actividades fundamentales

para la obtención de mayor eficiencia y eficacia en las tareas académicas y

administrativas. La evaluación y el seguimiento al desempeño son asimismo elementos

muy importantes para el logro de los alcances establecidos en la visión del presente Plan

de Desarrollo y constituyen recursos indispensables para mejorar continuamente la

calidad en el trabajo y la productividad, sistematizando el acopio de la información, su

análisis y la retroalimentación al conjunto de áreas que conforman la universidad. La

información generada a través del seguimiento y evaluación es insustituible para ajustar

las políticas y estrategias en curso, con objeto de reorientar los esfuerzos para alcanzar los

objetivos y las metas planteadas en el Plan.

La evaluación y seguimiento, como es de esperarse, incluye a la totalidad de las áreas

administrativas y académicas en función de lo establecido en el nuevo Plan de Desarrollo

Institucional. Hacer evaluación y seguimiento en nuestra institución implica, por una

parte, contar indefectiblemente con un Plan de Desarrollo Institucional, que dé rumbo y

movimiento a ésta y otras necesidades; pero también implica construir un Sistema

Institucional de Indicadores, tarea confiada a la Comisión de Planeación Universitaria, por

medio del cual se generará información acerca del desempeño de las áreas

administrativas y académicas que permitirá que éstas, por medio de su evaluación,

conozcan el cumplimiento de sus avances y metas planteadas en sus Programas

Operativos Anuales y/o en sus Planes de Desarrollo particulares. La información generada

por este sistema servirá asimismo para reportar a la Administración Central sobre el

rumbo de la universidad en el contexto de lo planeado. El Sistema Institucional de

Indicadores será de igual forma un importante recurso para elaborar informes para otras

instancias e instituciones acerca del progreso de la universidad, para la realización de los

informes de la Administración Central y para la formulación de proyectos y programas

generales y específicos.

La construcción de los elementos del Sistema de Indicadores y de los mecanismos de

evaluación y seguimiento requiere del empleo de la tecnología y recursos más avanzados

y disponibles en el mercado, consistentes en la plataforma informática para inteligencia

ejecutiva. La operación del Sistema implica, entre otras cosas: el establecimiento de una

política institucional de corresponsabilidad, la capacitación del personal responsable del


aprovisionamiento de información para el Sistema, el establecimiento de los

requerimientos básicos para la funcionalidad del Sistema, la definición de las áreas

institucionales a evaluar y el modelo de evaluación, la definición de los indicadores

institucionales, la base de datos, los procesos de minería de datos, las interfaces con los

usuarios y los mecanismos de reporte. Para ello además se cuenta con un equipo

experimentado de trabajo, indispensable para operar este Sistema por módulos, en el

corto plazo.

La evaluación y seguimiento por medio del Sistema Institucional de Indicadores será sin

duda el recurso más valioso para monitorear el avance de los planteamientos del propio

Plan de Desarrollo Institucional, por ello, se considera que el conjunto del PDI, el Sistema

Institucional de Indicadores, así como los Programas Operativos Anuales, los Planes de

Desarrollo de las Dependencias y los mecanismos de Evaluación y Seguimiento,

conforman el Sistema Institucional de Planeación.

Con el Sistema Institucional de Planeación, la universidad tendrá posibilidades de realizar

una programación táctica, más apegada a objetivos y metas a corto plazo; contribuirá

mayormente al reconocimiento de la información como un recurso que necesita

transparentarse de conformidad con lo que establece el Artículo 6º Constitucional sobre el

derecho a la información, reconociéndola como una demanda social que todas aquellas

instituciones que ejercen recursos públicos tienen la obligación de proporcionar; además,

con ello, la universidad avanzará en su proceso de inserción en la denominada sociedad

del conocimiento. De esta manera, el manejo de la información relacionada con las

acciones de la universidad será claro y accesible, dando cumplimiento así a la exigencia

generalizada sobre la rendición de cuentas. El Sistema hará posible también concretar la

vinculación entre las actividades de planeación, programación, presupuesto y evaluación;

en suma, con este Sistema la universidad contará con una herramienta práctica y útil para

consolidar su calidad y lograr sus objetivos y metas, de acuerdo a lo establecido en su Plan

de Desarrollo Institucional 2010- 2020.


Siglario ANUIES. Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior. CA. Cuerpo(s) Académico(s). CFE. Comisión Federal de Electricidad. CIC. Coordinación de la Investigación Científica de la UMSNH. CIEES. Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior. COECYT. Consejo Estatal de Ciencia y Tecnología. CONACULTA. Consejo Nacional para la Cultura y las Artes. CONACYT. Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología. CONAFOR. Comisión Nacional Forestal. COPAES. Consejo para la Acreditación de la Educación Superior, A.C. CUPIA. Consejo de Universidades Públicas e Instituciones Afines. DES. Dependencia(s) de Educación Superior. DGESU. Dirección General de Educación Superior Universitaria. SEP. ESDEPED. Programa de Estímulos al Desempeño del Personal Docente de la UMSNH. FAM. Fondo de Aportaciones Múltiples. FIUPEA. Programa Fondo de Inversión de Universidades Públicas Estatales con Evaluación de la ANUIES. FODA. Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. FOMES. Fondo de Modernización para la Educación Superior. IES. Instituciones de Educación Superior. IMTA. Instituto Mexicano de Tecnología del Agua. ININEE. Instituto de Investigaciones Económicas y Empresariales. IPN. Instituto Politécnico Nacional. LGAC. Línea(s) de Generación o Aplicación Innovadora del Conocimiento. PAI. Plan Ambiental Institucional de la UMSNH. PDI. Plan de Desarrollo Institucional. PE. Programa(s) Educativo(s). PIFI. Programa(s) Integral(es) de Fortalecimiento Institucional. PISA. Programa para la Evaluación Internacional de Alumnos de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico. PNPC. Padrón Nacional de Posgrados de Calidad del CONACYT. POA. Programa Operativo Anual. PROMEP. Programa de Mejoramiento del Profesorado. PRONABES. Programa Nacional de Becas para la Educación Superior. PTC. Profesor de Tiempo Completo. RENIECYT. Registro Nacional de Instituciones y Empresas Científicas y Tecnológicas. SAGARPA. Secretaría Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación. SEMARNAT. Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales. SEP. Secretaría de Educación Pública. SNI. Sistema Nacional de Investigadores. UNESCO.Organización para la Educación, la Ciencia y la Cultura de las Naciones Unidas. UMSNH. Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. TCMA. Tasa de crecimiento medio anual.

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PDI 2010-2020