Pembangunan Organisasi Tanah Galian

GMGM 3043 PEMBANGUNAN ORGANISASI

1.0 PENGENALAN

1.1 SEJARAH PEJABAT TANAH DAN GALIAN SELANGOR

Sebelum merdeka Pejabat Tanah dan Galian Selangor terletak di Bangunan Sultan Abdul

Samad, Kuala Lumpur. Apabila Kuala Lumpur menjadi Wilayah Persekutuan pada 1 Februari

1974, Ibu Pejabat Kerajaan Negeri Selangor berpindah ke Shah Alam dan bangunan yang

digunakan adalah Kompleks PKNS pada tahun 1978.

Apabila bangunan Ibu Pejabat Kerajaan Negeri yang ada sekarang iaitu Bangunan Sultan

Salahuddin Abdul Aziz Shah sempurna dibina dan mula digunakan maka Pejabat Tanah dan

Galian Selangor berpindah buat kali yang ketiga. Perpindahan ini berlaku pada bulan April

1983.

Organisasi Pejabat Tanah dan Galian Selangor diketuai oleh Pengarah Tanah dan Galian

Selangor. Beliau dibantu oleh dua orang Timbalan Pengarah iaitu Timbalan Pengarah Tanah dan

Galian (Pengurusan) dan Timbalan Pengarah Tanah dan Galian (Pendaftaran). Terdapat sembilan

bahagian di dalam Pejabat Tanah dan Galian Selangor bagi memantapkan perjalanan operasinya

iaitu Bahagian Pembangunan dan Kemajuan Tanah, Bahagian Penguatkuasaan, Pengambilan

Balik Tanah dan Teknikal, Bahagian Khidmat Pengurusan, Bahagian Teknologi Maklumat,

Bahagian Hakmilik Strata, Bahagian Pendaftaran Hak Milik, Bahagian Hasil, Bahagian

Perundangan dan Bahagian Korporat/ Audit Pengurusan Tanah.

1 No Matrik 194638NGAH IZWAN BIN ALANG REJAB


1.2 OBJEKTIF PEJABAT TANAH DAN GALIAN SELANGOR

MISI

Menawarkan Perkhidmatan Secara Berintegriti Dan profesional ke Arah Urus Tadbir Pengurusan

Tanah Yang Cekap

VISI

Terbaik Dalam Perkhidmatan Dan Urus Tadbir Tanah

OBJEKTIF

Menyediakan sistem penyampaian perkhidmatan yang berkesan

Menjamin pulangan yang berterusan kepada Kerajaan Negeri dan rakyat

Memperkasa modal insan melalui budaya Pembelajaran berterusan

MOTTO

Perkhidmatan Cemerlang Kualiti Diutamakan

DASAR KUALITI

Komited Untuk Mencapai Kecemerlangan Yang Berterusan Dalam Memberikan Perkhidmatan

Yang Berkesan Dan Berkualiti Ke Arah Kepuasan Hati Pelanggan.



2.0 ISU DAN MASALAH DALAM ORGANISASI

Walaupun PTGS sudah sekian lama ditubuhkan dan dilakukan perubahan, tetapi perubahan

tersebut kena mengikut peredaran zaman kini. Saya sebagai pengamal pembangunan organisasi

akan melakukan program perubahan terancang terhadap PTGS agar standard jabatan mengikut

peredaran zaman kini. Untuk melakukan perubahan, saya harus diagnosis mengikut peringkat

tertentu dan memantau perubahan tersebut sehingga ia memberi kesan terhadap jabatan tersebut.

Perubahan yang dilakukan OD (Organization Development) tidak dilakukan sewenang-

wenangnya. Ia lebih tersusun. Perubahan OD bersifaf adaptasi terhadap perubahan-perubahan

yang berlaku persekitaran. Ia bukannya perubahan yang dilakukan kesan tindak balas terhadap

perubahan organisasi. Perubahan terancang akan lebih berkesan. Ia dimulakan dengan

mendiagnosis dan mengenalpasti masalah organisasi,memahami dengan secukupnya isu serta

masalah yang dihadapi oleh organisasi sebelum sesuatu perubahan dilakukan.

Masalah yang dihadapi didalam organisasi perlu diselesaikan dengan cara yang berkesan dan

mengikut model perubahan yang telah dibincangkan didalam pembangunan organisasi. Terdapat

beberapa teori dalam model perubahan yang boleh diadaptasikan untuk menyelesaikan masalah

yang berlaku didalam organisasi. Model perubahan yang pertama dikemukan oleh Kurt Lewin

pada tahun 1951. Model kedua ialah model Kajian Bertindak atau Action Research Model.

Manakala model terakhir ialah model Umum Perubahan Terancang atau General Model Of

Planned Change.



Data yang lengkap memberikan jawapan terhadap isu yang sebenar serta masalah sebenar yang

dihadapi oleh PTGS. Setelah analisis dapat dibuat, saya dapati isu yang masalah yang dihadapi

oleh PTGS iaitu isu sumber manusia dan isu strategic. Terhadap lagi dua isu yang lain tetapi

dengan kutipan makumat, banyak isu pertengahkan adalah sumber manusia dan strategik PTGS.

2.1 Isu sumber manusia

Isu sumber manusia ialah tentang bagaimana PTGS mendapatkan kakitangan yang sesuai,

tentang bagaimana PTGS membangunkan bakat dan potensi kakitangan , menilai prestasi dan

memberikan ganjaran. Isu yang dihadapi oleh PTGS adalah, meningkatnya bilangan pegawai

yang bermasalah, tiada follow-up dan follow-through dalam aspek latihan yang diberikan dan

kekurangan kakitangan untuk melaksanakan tugas dengan sempuran disebabkan peningkatan

bidang tugas.

2.2 Isu strategik

Isu strategik adalah tentang bagaiman PTGS berhadapan dengan persekitaran yang mencabar

serta berubah-ubah. Isu ini berkaitan dengan strategi yang diambil oleh organisasi untuk berdaya

saing dalam persekitaran. Isu strategi yang ada dalam PTGS adalah, kurang mendapat

pengiktirafan atas pencapaian jabatan, penyelenggaraan asset-aset tidak dibuat dengan

sewajarnya, termasuklah penstoran dan pembaikan, pengurusan sumber-sumber kewangan, aset

dan tenaga manusia perlu dipertingkatkan dan akhir sekali, ketinggalan dari segi penggunaan

ICT dalam urusan kerja.



2.3 Masalah komunikasi

Di antara masalah yang sering dihadapi oleh sesebuah organisasi adalah masalah komunikasi

antara pihak pengurusan dan subordinat. Punca-punca berlaku masalah komunikasi tersebut

mungkin kerana gaya kepimpinan atau kurang kemahiran berkomunikasi. Gaya kepimpinan yang

lemah, autoritarian dan ortodoks boleh menghalang proses komunikasi yang lebih terbuka.

Manakala kelemahan kemahiran interpersonal juga merupakan satu ‘penyakit’ yang menjadi

pembunuh senyap kepada kedinamikan organisasi.

Melihat kepada masalah dan isu yang dihadapi, isu ini dapat diselesaikan dengan menggunakan

Model Umum Perubahan. Model ini menyatakan empat asas aktiviti yang perlu dijalankan oleh

pengamal OD dan kakitangan organisasi dalam mengubah serta membangunkan organisasi.

Antara aktiviti-aktiviti tersebut ialah pengenalan dan membentuk kontrak; Diognasis;

perancangan dan perlaksanaan perubahan; dan menilai dan menginstitusikan perubahan.

3.0 TINDAKAN PENYELESAIAN MASALAH

Bagi menyelesaikan masalah yang dihadapi didalam organisasi ini ialah dengan menggunakan

Model Umum Perubahan atau General Model Of Planned Change. Model ini diperkenalkan oleh

Worly (2001). Model ini juga turut menjadi asa

s kepada perancangan serta pengurusan perubahan oleh pengamal-pengamal bidang

pengembangan organisasi. Model ini memperkenalkan empat asas bagi membantu pengamal OD

untuk mengubah dan membangunkan organisasi.



3.1 PENGENALAN DAN MEMBENTUK KONTRAK

Menurut Block (1981), proses OD dianggap bermula apabila pihak-pihak tertentu dalam

organisasi atau unit menghubungi pengamal OD untuk mendapatkan bantuan. Pihak-pihak dari

organisasi atatu unit adalah terdiri dari samada pengurus atau mana-mana individu, manakala

pengamal OD pula boleh terdiri dari dalam atau luar arganisasi atau unit berkenaan.

Pada peringkat ini pengamal OD perlu mengutip maklumat tentang organisasi berkenaan. Begitu

juga organisasi pelanggan perlu mendapatkan maklumat tentang pengetahuan serta kepakaran

pengamal OD berkenaan. Terdapat tiga perkara yang perlu dilakukan pada peringkat ini iaitu:-

a) Memperjelaskan isi-isu dalam organisasi

Isu dalam organisasi perlu diketahui secara asas bagi memperuntukkan maklumat kepada

kedua pihak iaitu pelanggan dan pengamal OD bagi tujuan perbincangan untuk tindakan

seterusnya. Isu sebenar akan dapat diketahui apabila diagnosis dijalankan.

b) Menentukan pelanggan yang sesuai

Pengamal OD perlu terlibat bersama pelanggan untuk mengumpul data semasa diagnosis,

merangka serta melaksanakan intervensi dan akhinya menilai pencapaian. Oleh itu pelanggan

yang sesuai perlu dipastikan bagi memastikan keberkesanan program OD.

c) Memilih pengamal OD

Tindakan menentukan dan memilih pengamal OD untuk melakukan perubahan dalam

organisasi tidak semestinya samata-mata dipikul oleh organisasi sahaja. Pengamal OD juga

bertanggungjawab untuk merapatkan jurang antara kemahiran dan pengalaman yang

dimilikinya dengan keperluan organisasi yang bakal menjadi pelangganya.



3.2 DIAGNOSIS

Diagnosis dikenali sebagai usaha-usaha untuk mengenalpasti masalah dalam sesebuah

organisasi, selain itu diagnosis juga dipanggil sebagai penilaian. Penilaian untuk mengesan,

apakah masalah sebenar yang dihadapai oleh sesebuha organisasi. Hasil daripada diagnosis, agen

perubahan akan menentukan apakah langkah-langkah perubahan yang akan diambil untuk

membaiki serta meningkatkan prestasi berkenaaan.

Cumming dan Worley (1997) menjelaskan diagnosis sebagai “satu proses untuk

memahami bagaimana sesebuah organisasi itu berfungsi serta mendapatkan maklumat-maklumat

yang diperlukan untuk mereka bentuk serta merancang sesuatu usaha perubahan” manakala

Rothwell, Sullivan dan Mclean (1995), mentakrifkan penilaian atau assessment sebagai “

pengumpulan dan penilaian maklumat untuk mengenalpasti kekuatan –kekuatan serta

kelemahan-kelemahan yang terdapat dalam sesebuah organisasi”.

Diagnosis dilakukan didalam tiga peringkat, iaitu peringkat organisasi, peringkat

kumpulan, dan peringkat individu. Diagnosis peringkat organisasi bertujuan untuk mengkaji

masalah-masalah organisasi yang menyebabkan wujudnya ketidakcekapan dan keberkesanan

sesebuah organisasi. Diongnasis peringkat kumupulan pula adalah bertujuan untuk mengkaji

keberkesanan sesebuah jabatan, bahagian, unit dan kumpulan pekerja dalam organisasi

berkenaan. Manakala diagnosis peringkat kumpulan individu bertujuan untuk mengkaji

keberkesanan, kepuasan serta pembangunan seseorang individu pekerja dalam organisasi

berkenaan.



Menilai keadaan semasa iaitu mengenalpasti isu atau masalah dalam PTGS untuk dilakukan

perubahan penambahbaikan. Memberikan serta mendapatkan maklum balas iaitu, mendiagnosis

PTGS dilakukan bersama-sama yang mana kakitangan jabatan memberi maklumat tentang

jabatan mereka secara proses dua hala antara pengamal OD dan kakitangan jabatan tersebut.

Merancang perubahan dilakukan oleh pengamal OD terhadap jabatan dengan berasaskan data

serta menentukan apakah intervensi yang sesuai. Mengawasi atau memantau perubahan iaitu

menilai sejauhmanakah sesuatu perubahan itu berkesan.

3.3 PERINGKAT-PERINGKAT DIAGNOSIS

3.3.1 PERINGKAT ORGANISASI

A) Output

Diagnosis peringakat organisasi bertujuan untuk melihat outputs, iaitu keberkesanan serta

kecekapan sesebuah organisasi. Pejabat Tanah Dan Galian Selangor komited untuk memberi

perkhidmatan urus tadbir urusan tanah secara professional bagi membantu pelanggan, dengan

menggunakan sumber secara berkesan dan teknologi terkini untuk memuaskan pelanggan

dengan perkhimatan yang diberi.

b) Input

Sesebuah jabatan itu beroperasi dalam persekitaran dinamik. Terdapat dua jenis persekitaran

iaitu persekitaran umum dan persekitaran kerja, persekitaran umum adalah politik, ekonomi,

teknologi dan sosial. Manakala, persekitaran kerja adalah terdiri dari lime jenis desakan yang

boleh memberi kesan ke atas sesebuah jabatan, iaitu pelanggan, pembekal, pesaing, penganti dan



pendatang baru. Input iaitu elemen yang tidak boleh oleh organisasi dan tertakluk kepada

perubahan semasa. Terdapat beberapa kompenan rekabentuk dalam perubahan iaitu:

c) kompenan rekabentuk terdiri daripada:

Strategi - PTGS menggunakan sumber-sumbernya secara optima, ini diikut dengan misi jabatan

yang yang diterangkan bahagian hadapan. Objektif yang ditetapkan serta startegi yang digubal

bagi mencapai setiap objektif itu merupakan aspek yang menjelaskan tentang strategi iaitu PTGS

memberi khidmat urus tadbir tanah, serta menguatkuasakan undang-undang yang berkaitan

dengan cekap dan berkesan.

Teknologi – iaitu bagaimana PTGS dapat menjalankan tugasnya dengan menggunakan teknologi

yang sedia ada daripada input kepada output. Dari situ pengamal OD, dapat mengenalpasti

masalah yang dihadapi oleh PTGS dalam bentuk dan kaedah teknologi yang digunakan.

Struktur – Bagaimana PTGS membahagikan sumber-sumbernya kepada jabatan, unit dan

sebagainya. Ini adakah kerana PTGS telah mempunyai mekanisme pengurusan yang baik di

peringkat pengurusan tertinggi jabtan, peringkat negeri dan persekutuan.

Sistem Sumber Manusia –PTGS mempunyai kepakaran yang diiktiraf oleh kerajaan dan

dibayar elaun khusus berkaitan dengan kepakaran dan mempunyai dasar latihan PTGS dan Dasar

latihan sumber manusia sektor awam. Penekanan kepada meningkatkan profesionalisme melalui

latihan berterusan, sepanjang tempoh perkhidmatan.



Budaya – Orang awam yang berurusan dengan seorang pegawai awam itu bukan sahaja kerana

urusan yang berkaitan tetapi kerana jatidiri dan nilai-nilai murni yang ada padanya samada

pegawai berkenaan di dalam tugas rasmi ataupun tidak.

3.3.2 PERINGKAT KUMPULAN

Diagnosis di peringkat kedua iaitu peringkat kumpulan. Kumpulan yang dimaksudkan sebagai

jabatan, bahagian atau unit dalam sesebuah PTGS.

A)Output

Penilaian peringkat kumpulan bertujuan melihat sejauhmanakah jabatan, bahagian,unit atau

kumpulan kerja dalam PTGS dapat berkerja sama-sama mencapai kesepakatan dalam membuat

keputusan atau menyelesiakan sebarang masalah.

B)Input

Perkara- perkara yang berada di luar sesuatu kumpulan yang mana ia boleh menjadi faktor

penentu terhadap pencapaian kumpulan berkenaaan. Faktor-faktor tersebut adalah kompenan

rekabentuk dalam peringkat peringkat organisasi yang di bincangkan tadi.

Beberapa aspek yang dinilai iaitu kejelasan matlamat oleh kakitangan dalam PTGS memahami

atau tidak dengan jelas matlamat unit, bahagian dan kumpulan mereka. Struktur tugasan

bergantung kepada gerd jawatan yang diselaraskan dengan tugas mereka mengikut pekeliling

jabatan. Komposis kumpulan, di PTGS terdapat 450 orangkakiatangan yang pelbagai pangkat

dan status pendidikan yang berlainan. Faktor demografi seperti usia,jantian dan bangsa yang

berlainan dalam jabatan ini.



Fungsi kumpulan, dalam PTGSkakitangannya akan berkerja secara berkumpulan dan

setiap kumpulan akan diselia oleh Ketua Unit. Ketua Unit akan menentukan kumpulanya dapat

berkerjasama dan berperanan sebagai sebuah kumpulan. Norma kumpulan, iaitu wujud hasil

interaksi sesama mereka. Ia memandu bagaimana mereka bertindak dalam menjalankan

pekerjaaan.

3.2.3 PERINGKAT INDIVIDU

Diagnosis yang paling terakhir sekali adalah diagnosis peringkat individu. Individu yang

dimaksudkan adalah kakitangn atau pekerja dari pelbagai jawatan serta kedudukan yang terdapat

dalam sesbuah organisasi.

A)Output - Bertujuan untuk melihat prestasi kerja, kepuasan kerja pembangunan kerjaya. Hasil

diagnosis peringkat ini akan membantu pengamal OD untuk membuat perubahan-perubahan

berkaitan dengan pengurusan sumber manusia serta pembangunan diri pekerja berkenanan. Jika

dilihat di PTGS, terdapat kelemahan di peringkat sumber manusia iaitu banyak kekosongan

jawatan di pelbagai peringkat/gred jawatan yang tidak diisi, elaun yang diluluskan adalah terhad

dan pemohon adalah ramai.

B)Input- faktor-faktor yang berada di luar individu yang boleh menentukkan keberkesanan

output seperti peringkat organisasi dan kumpulan.

Kompenan rekabentuk terbahagi kepada beberapa aspek iaitu kemahiran, iaitu apakah kemahiran

yang ada pada setiap kakitangan PTGS. Indentiti kerja, adakah kakitangan PTGS merasa dirinya

terlibat serta tanggungjawab terhadap seluruh pekerjaan yang dilakukanya. Signifikan kerja,

kakitangan awam yang melakukan perkerjaan mereka , adakah memberikan impak kepada orang



lain. Yang terakhir, maklumbalas terhadap pencapaian iaitu bagaimana menilai pencapaian atau

prestasi seseorang kakitanagn awam, adakah mereka mengetahui bagaimana mereka di nilai.

Setelah selesai melakukan diagnosis melalui beberapa peringkat, dapat kita ketahui bahawa

perubahan-perubahan yang harus dilakukan dalam PTGS. Untuk mengukuhkan lagi diagnosis

tersebut, kita harus mendapatkan maklumat-maklumat mengenai PTGS.

4.0 PERANCANGAN DAN PERLAKSANAAN PERUBAHAN

Pada perigkat ini ahli organisasi dan pengamal OD bekerjasama dalam proses merancang

dan melaksanakan interversi-interversi. Interversi-interversi ini dibentuk untuk mencapai visi

misi dan matlamat organisasi dan membentuk rancangan tindakan bagi melaksanakanya.

Terdapat beberapa ciri untuk membentuk interversi termasuklah kesedian ahli-ahli organisasi

untuk diubah, kebolehan perubahan semasa, pengagihan kuasa dan budaya, dan kemahiran dan

kebolehan agen perubahan untuk membuat perubahan. Terdapat empat proses melaksanakan

interversi OD, iaitu proses sumber manusia, teknostruktral, pengurusan sumber manusia dan

strategik.

4.1 INTERVENSI

Intervensi dilakukan setelah diagnosis dan isu yang dikenalpasti, intervensi juga lebih

dikenali dengan program atau aktiviti-aktiviti untuk melakukan perubahan terhadap sesuatu

organiasasi. Inetrvensi yang baik dilakuakn setelah proses mendiagnosis lengkap dilakukan, iaitu

setelah semua data serta fakta yang perlu dikumpulkan dan dianalisis secara saintifik. Untuk

melakukan intervensi yang berkesan, sesebuah organisasi tersebut haruslah bersedia untuk



berubah, kemampuan untuk berubah, dan kemampuan agen perubahan untuk melakukan sesuatu

perubahan terhadap sesebuah organisasi.

Saya sebagai pengamal OD, mencadangkan intervensi yang sesuai untuk melakukan perubahan

terhadap PTGS adalah intervensi sumber manusia. Setelah ketahui isu yang hendak dilakukan

perubahan iaitu isu sumber manusia dan juga isu strategik, maka saya mengambil satu

pendekatan yang membolehkan kedua-kedua isu tersebut, digabungkan dalam satu intervensi

yang membolehkan sumber manusia dan strategik bertindak dalam satu masa yang sama. Ia

digabungkan kerana permasalahan di sumber manusia dan strategik, seakan-akan sama. Saya

mencadangkan intervensi yang sesuai dengan permasalah ini adalah, intervensi strategi.

Pemilihan intervensi strategi dapat melakukan perubahan yang berkesan terhadap PTGS.

4.2 INTERVENSI STRATEGIK

Dalam intervensi strategik terdapat beberapa intervensi iaitu melalui persidangan,

perancangan strategik, perubahan budaya dan juga gabungan. Dengan ini, saya sebagai pengamal

OD akan mengambil satu intervensi iaitu perancangan strategik. Ini adalah kerana perancangan

strategik menekankan penetapan objektif dan juga pelan strategik, yang amat sesuai dengan

permasalahan yang lepas.

4.2.1 PERANCANGAN STRATEGIK

Terdapat tiga langakah dalam merancang strategik sesbuah organisasi. Langkah peratam adalah

menetapkan wawasan PTGS, kedua menetapkan objektif PTGS dan ketiga merancang strategik

(pelan Strategik).



4.2.1.1 Menetapkan wawasan

Iaitu dengan menggunakan kenyataan misi yang dinyatakan dalam kenyataan ringkas lagi mudah

yang menerangkan tentang harapan, impian serta cita-cita yang ingin dicapai oleh sesbuah

organisasi pada masa depan. Terdapat proses menggubal kenyataan misi dan peraturan-peraturan

untuk melakukan perubahan. Peraturan pertama, kenyataan misi mestilah mudah. Seperti ,

mengunakan perkataan serta ayat-ayat yang mudah untuk difahami. Kedua peraturan kedua,

dapatkan pandangan dari segenap organisasi iaitu proses menyediakan kenyataan misi,

maklumat, pandangan , maklum balas serta input dari semua pihak di PTGS. Kenyataan misi

akan dinamakan misi bersama. Peraturan ketiga, dapatkan pandangan dari pihak luar iaitu pihak

agen perubahan, pelanggan dan jabatan lain untuk memberikan gambaran terhadap PTGS. Yang

terakhir sekali, peraturan enam iaitu jadikan kenyataan misi sebagai panduan harian. Ia

bermaksud semua pihak dalam PTGS bertindak selaras dengan ketetapn di dalam kenyataan

misi.

4.2.1.2 Menetapkan objektif

Objektif strategik PTGS iaitu Menyediakan sistem penyampaian perkhidmatan yang berkesan

kepada semua pelanggan yang berurusan di PTGS seterusnya pelanggan mendapat kepuasan

yang maksima. Menjamin pulangan yang berterusan kepada Kerajaan Negeri dan rakyat bagi

memastikan ekonomi dan politik sentiasa berada didalam keadaan yang memberasangkan.

Memperkasa modal insan melalui budaya Pembelajaran berterusan supaya segala perkhidmatan

yang dberikan mencapai tahap KPI yang telah ditetapkan dan mencapai potensi tertinggi.



4.2.2.3 Pelan strategik

Pelan strategik PTGS merupakan pelan jangka panjang yang merangkumi hala tuju, aspirasi,

analisa persekitaran dalaman dan luaran, strategi-strategi utama dan pelan tindakan bagi

memastikan PTGS berupaya menghadapi cabaran masa kini dan masa hadapan dan berada pada

tahap siapsedia dengan keupayaan yang tertinggi bagi menjalankan tugas dan tanggungjawab

dengan cekap dan berkesan. Bertemakan “Perkhidmatan Cemerlang Kualiti Diutamakan”, pelan

strategi diyakini akan pencetus kepada budaya koporat yang berdaya saing, progresif dan peka

kepada kehendak masyarakat dan persekitaran.

Pelan di rangka untuk tempoh sehingga tahun 2020 bagi menyahut cabaran yang bakal dihadapi

oleh PTGS di dalam sesbuah Negara yang maju sesuai dengan wawasan Negara. Pelan akan

dikaji semula pada tahun keenam (2013) menggunakan kaedah-kaedah seperti balance scrore

card dan key performance indicator (KPI). Pelan strategik juga bertepatan dengan dua perubahan

besar yang berlaku di peringkat dalaman jabatan, iaitu perubahan skim perkhidmatan pada

pertengahan 2009 dan perubahan struktur organisasi yang berlaku di awal 2010.

5.0 PENILAIAN DAN PEMANTAPAN PERUBAHAN

Peringkat ini merupakan peringkat yang terakhir dalam perancangan perubahan iaitu

seseorang pengamal OD akan membuat penilaian, menyatakan kesan daripada pengaplikasian

interversi dan menguruskan serta memantapkan organisasi ke arah kejayaan program perubahan.

Maklumbalas kepada ahli organisasi tentang hasil interversi memberikan maklumat tentang

sama ada perubahan perlu diteruskan, diubahsuai atau menangguhkan perubahan tersebut.



Kejayaan perubahan pengorganisasian melibatkan pengukuhan dan pemantapan melalui

maklumbalas, ganjaran dan latihan.

Pemantapan dan pengukuhan melalui maklumbalas daripada kakitangan dalaman dan luaran

dapat memberi kesan yang positif terhadap organisasi. Maklumbalas pelanggan banyak dapat

membantu jabatan bagi membaiki kelemahan dan memperkukuhkan kekuatan yang ada didalam

organisasi.

Selain itu dengan adanya ganjaran terhadap kakitangan didalam organisasi maka ia dapat

membantu organisasi bergerak dengan lebih maju dan teratur. Ganjaran merupakan pengiktirafan

majikan terhadap pencapaian seseorang dan sekumpulan pekerja yang telah berjaya memenuhi

sasaran yang ditetapkan di awal proses pengurusan prestasi. Ganjaran boleh diberikan dalam

pelbagai bentuk, samaada berbentuk kewangan, kenaikan pangkat serta faedah-faedah lain yang

diberikan kepada seseorang yang mana ia akan membezakannya dengan pekerja lain yang tidak

Berjaya mencapai sasaran.

Latihan dan pendidikan pengguna diukur dengan melihat sama ada wujud sistem latihan di

dalam organisasi bagi meningkatkan kepuasan pengguna terhadap perkhidmatan yang

diberikan.Selain itu jika kakitangan didalam organisasi mendapat latihan yang sempurna ia dapat

membantu organisasi secaram amnya PTGS dalam meningkatkan kualiti dan mencapai kepuasan

pelanggan yang diutamakan.



6.0 PENUTUP

Kesimpulan, untuk melakukan perubahan terhadap sesebuah organisasi kita harus melakukan

penilaian samaada dari luaran ataupun dalam, untuk memastikan perancangan perubahan dapat

dijalankan dengan berkesan. Pengamal OD harus memainkan peranan penting untuk melakukan

perubahan terhadap sesebuah organisasi agar tidak berlaku kegagalan dalam merancang dan

menilai untuk melakukan perubahan. Oleh itu kita dapat lihat, terdapat beberapa peringkat untuk

menilai sesuatu masalah ataupun penambahbaikan dalam melakukan perubahan, dari peringkat

organisasi sehingga kepada individu dilakukan diagnosis.

Setelah itu, untuk menyokong diagnosis yang dilakukan pengamal OD membuat kutipan

data iaitu sumber maklumat dari pihak dalaman atau luaran sesebuah organisasi. Selesainya

kutipan data, perlu dianalisa dengan kaedah kualitatif untuk mendapatkan permasalahan yang

timbul dan diselesaikan dengan intervensi yang sesuai. Jika masih berlaku permasalahan, maka

perlu dilakukan penambahbaikan agar perubahan yang dilakukan tidak gagal pada jangka masa

yang pendek. Saya berharap perubahan yang dilakukan ke atas PTGS dapat diikuti oleh semua

pihak dari jabatan tersebut, dan dapat merealisasikan pelan strategi pada tahun 2020. Perubahan

yang bakal dihadapi oleh PTGS akan menjadi sesebuah organisasi bertaraf antarabangsa dan

cekap melaksanakan tugas.


Documents

Pembangunan Organisasi Tanah Galian