Upload
kay-sampson
View
108
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Penataan Arsitektur dan Informasi Kinerja Dalam RKA-K/L. Direktorat Jenderal Anggaran. Konsep Umum Kebijakan Fiscal. Financing. Pro-Growth. Pro-Environment. APBN. Pro-Job. Fiscal Sustainability. Budget Constrains. Pro- Poor. Alocation. Distribution. Stabilization. Fiscal Policy. - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
Penataan Arsitektur dan Informasi Kinerja Dalam RKA-K/L
Pokok Pikiran Kondisi Belanja K/L Upaya Penguatan
Direktorat Jenderal Anggaran
Pokok Pikiran Kondisi Belanja K/L Upaya Penguatan
Budget Constrains
Fiscal Sustainability
Fiscal Policy
Sustainable Development
Financing
Social Welfare
Alocation
Distribution
Stabilization
APBN
Pro-Growth
Pro- Poor
Pro-JobPro-Environment
Konsep Umum Kebijakan Fiscal
Pokok Pikiran Kondisi Belanja K/L Upaya Penguatan
dan PBK telah dipilih untuk diterapkan di Indonesia sebagaimana amanat UU 17/2003 dalam pasal 14 dan penjelasan umum angka 6
Mengapa PBK
Kebutuhan Masyarakat
Kewajiban Pemerintah
Budgeting is a systematic way to allocate resources
Karena itu APBN harus dikelola secara efisien, ekonomis, efektif, transfaran dan bertanggungjawab. Pilihan atas cara pengalokasian Anggaran Belanja Negara (APBN) untuk memenuhi kebutuhan masyarakat (social welafare) umumnya dipengaruhi 2 tantangan: tekanan fiskal dan tuntutan transparansi. Cara yang paling efektif untuk menjawab 2 tantangan tsb adalah Penganggaran Berbasis Kinerja (PBK).
Pokok Pikiran Kondisi Belanja K/L Upaya Penguatan
Ada 3 elemen landasan utama dari sistem PBK *) , yaitu:
*) Performance-Based Budgeting: Concepts and Examples, Research Report No. 302 prepared by: Greg Hager Ph.D, Alice Hobson, Ginny Wilson, Ph.D, 2001
Logical framework (Rencana Strategis) yang jelas dan relevan dengan basis pada outcome
Sistem evaluasi yang bisa mengukur atas pelaksanaan rencana strategis sehingga menghasilkan informasi kinerja yang valid
Informasi kinerja yang valid menjadi bagian integral dalam proses penyusunan anggaran
Objectives
Performance measures
Linkage
Agencies should develop strategic plans of what they intend to accomplish. These plans should contain objectives based on outcomes that the public values.
Based on their strategic plans, agencies should develop specific, systematic measures of outcomes that can be used to determine how well agencies are meeting their objectives
Objectives and performance measures are integral parts of the budgetary process.
5
Komponen Belanja dalam APBN Pengguna Anggaran
Belanja Pemerintah PusatBelanja KL Menteri/Pimpinan Lembaga
Belanja Non KLMenkeu
Transfer ke Daerah Transfer ke Daerah
Grafik di atas menunjukkan bahwa porsi Belanja KL cenderung meningkat dan oleh karena itu menjadi tantangan para pengelola anggaran Belanja KL untuk semakin meningkatkan profesionalitasnya dalam mengelola belanja tersebut.
2007 2008 2009 2010 2011 2012 20130.0
200.0
400.0
600.0
800.0
1000.0
1200.0
1400.0
1600.0
1800.0
2000.0
757,9
985,8 937,41042,1
1295,01491,1
1726,2
Data APBN (Triliun Rupiah)
2007 2008 2009 2010 2011 2012 201320.00
25.00
30.00
35.00
40.00
45.00
50.00
29.69
26.34
32.75 31.9532.25 32.82
36.0336.89
43.99
34.33 34.98 35.99 34.9533.3033.42
29.66
32.92 33.08
31.76 32.23 30.67
Proporsi Belanja dalam APBN
1. Pagu Belanja Dalam APBN Th 2007-2013
Pokok Pikiran Kondisi Belanja K/L Upaya Penguatan
Sejak ditetapkan UU No 17 Tahun 2003, PBK digunakan sebagai pendekatan penyusunan RKA-K/L dalam rangka penyusunan RAPBN dan mulai diterapkan kepada seluruh K/L pada tahun 2009.
Pagu dan realisasi belanja K/L sejak digunakannya PBB dalam penyusunan RKA-K/L adalah sbb :
2009 2010 2011 2012 2013
Jumlah BA K/L 73 76 79 86 86
Jumlah Program 626 639 422 426 424
2. Pagu dan Realisasi Belanja K/L
2007 2008 2009 2010 2011 2012 201378.00%
80.00%
82.00%
84.00%
86.00%
88.00%
90.00%
92.00%
0
100,000,000,000,000
200,000,000,000,000
300,000,000,000,000
400,000,000,000,000
500,000,000,000,000
600,000,000,000,000
700,000,000,000,000
82.72%
89.80%90.71%
89.99%
88.34%88.86% 88.58%
PAGU REALISASI PERSENTASE
Triliun
Pokok Pikiran Kondisi Belanja K/L Upaya Penguatan
2009 2010 2011 2012 2013 -
20,000,000,000,000
40,000,000,000,000
60,000,000,000,000
80,000,000,000,000
100,000,000,000,000
120,000,000,000,000
140,000,000,000,000
160,000,000,000,000
180,000,000,000,000
01.PELAYANAN UMUM
02.PERTAHANAN
03.KETERTIBAN DAN KEAMANAN
04.EKONOMI
05.LINGKUNGAN HIDUP
06.PERUMAHAN DAN FASILITAS UMUM
07.KESEHATAN
08.PARIWISATA DAN BUDAYA
09.AGAMA
10.PENDIDIKAN
11.PERLINDUNGAN SOSIAL
Grafik di atas menunjukkan bahwa proporsi belanja K/L terbesar masih didominasi fungsi Pelayanan Umum diikuti oleh fungsi Pendidikan dan Ekonomi. Selama kurun waktu Tahun 2009 s.d. 2013 fungsi Pertahanan mengalami peningkatan cukup signifikan dari Rp.12 T menjadi Rp.92T.
*) Sumber: Business intelligence DJA (diolah).
3. Alokasi Belanja K/L per Fungsi
Pokok Pikiran Kondisi Belanja K/L Upaya Penguatan
Pokok Pikiran Kondisi Belanja K/L Upaya Penguatan
4. Hasil evaluasi kinerja atas pelaksanaan RKA-K/L (PMK 249/2011 *) :
424 Data hasil evaluasi dapat dilihat di monev.anggaran.depkeu.go.id Obyek evaluasi:1. Jumlah output terlalu banyak (±11.702 output) dan banyak output
yang bersifat administratif bukan subtantif a.l berupa laporan ,unit , dokumen (teridentifikasi ±3.879 output) , berkarekteristik input al. kendaraan, gedung bangunan (teridentifikasi ±360 output) ;
2. Tidak tersajinya rangkaian hubungan (relevansi) yang jelas antara subkomponen- komponen-suboutput-output-outcome, kegiatan dengan tujuan program,maupun antar kegiatan dalam program yang sama;
3. Indikator kinerja masih mencerminkan informasi yang bersifat normatif al. Terwujudnya pengelolaan anggaran yang tepat waktu,transfaran dan akuntabel; Tingkat kemantapan jalan, Panjang jalan baru yang dibangun.
Temuan di atas mengindikasikan bahwa ternyata penyerapan anggaran belum sepenuhnya mencerminkan kualitas belanja KL, bahkan Kondisi output di atas juga berpotensi disalahtafsirkan oleh masyarakat bahwa Belanja KL banyak untuk keperluan birokrasi sehingga seolah menjadi justifikasi pemborosan anggaran.
474555
641
*) PMK 249/2011 untuk melihat bagaimana rencana strategis berjalan sekaligus untuk mengukur capaian atas pelaksanaan program-program berkenaan setiap tahun.
PROGRAM DI SELURUH K/L
Permasalahan Fundamental adalah “LEMAHNYA ARSITERKTUR DAN INFORMASI KINERJA DALAM RKA-K/L”
Arsitektur dan Informasi Kinerja Progran LEMAH (unclear, irrelevant)
Mindset terhadap Sitem Monitoring dan Evaluasi baru dipandang sebagai rutinitas biasa yang tidak penting (business as usual)
Capaian Kinerja Program sulit diukur sehingga pelaksanaan monev :• hanya dapat menghasilkan data/informasi output transaksional• Sebagian besar digunakan sebagai laporan yg bersifat administrative saja• belum dapat dilakukan secara optimal karena rumusan komponen (Outcome-
Output) sebagai target kinerja belum memenuhi kaidah SMART
MINIM INFORMASI STRATEGIS :Informasi kredibel yang tersedia hanyalah PENYERAPAN ANGGARAN
Akhirnya……..
Sesuatu yang semakin tidak jelas maka akan semakin sulit bagi Pemerintah untuk menunjukan performance yang jelas;
Apabila masyarakat tidak bisa menangkap dengan jelas program-program Pemerintah maka dukungan dan kepercayaan pada birokrasi semakin menurun
Efektif dan efisien dalam pengelolaan APBN semakin menjadi sekedar slogan
Solusi: Arsitektur dan Informasi Kinerja Dalam RKA-K/L Harus Dilakukan Upaya Penguatan
Pokok Pikiran Kondisi Belanja K/L Upaya Penguatan
• Manfaat hasil kinerja program tidak jelas• Struktur program tidak mencerminkan informasi kinerja• Relevansi output dengan outcome tidak jelasSehingga (i) sulit dijadikan alat manajerial, (ii) sulit dan lambat dalam pengambilan kebijakan, (iii) sulit mengkomunikasi program kepada stakeholder
10
Pokok Pikiran Kondisi Belanja K/L Upaya Penguatan
1. Berdasarkan kajian dan analisis yang telah dilakukan, maka perlu segera dilakukan upaya perbaikan dengan strategi dan tahapan yang terstruktur dan bertahap.
2. Strategi tersebut memuat upaya perbaikan dari sisi obyek (RKA-K/L), metode & proses bisnis, serta subyek (orangnya), dengan pertimbangan bahwa:
Objek
Metode & Proses Bisnis
Subjek
• Arsitektur dan informasi kinerja dalam RKA-K/L saat ini masih lemah.• Rumusan input, kegiatan, output, dan outcome baru berfungsi sebagai “pin” untuk mendapatkan
anggaran.
Penguatan arsitektur & informasi program tersebut harus diikuti perbaikan metode dan proses bisnis penyusunan dan evaluasinya, sehingga proses penyusunan dan evaluasi anggaran tidak sekedar menjalankan rutinitas tahunan.
Kendala utama pada sisi subjek adalah mindset, dimana penyusunan anggaran dan evaluasi masih dilakukan berdasarkan business as usual.
3. Agenda Kerja penguatan penyusunan anggaran adalah seperti slide selanjutnya.
1. Strategi Penguatan Penyusunan Anggaran:
11
Pokok Pikiran Kondisi Belanja K/L Upaya Penguatan
Materi Agenda Agst 2014 Sept 2014 Okt 2014 Nov 2014 Des 2014 Jan 2015 Feb 2015
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Outcome Membangun Pemahaman
Output • Internal DJA
• K/L
Praktek & Implementasi
• Diagnosis Outcome dan Output Existing oleh DJA
• Diagnosis Outcome dan Output Existing oleh K/L
• Penyusunan Outcome dan Output RKA-K/L 2016 oleh K/L
Review Outcome dan Output 2016
Aktivitas Membangun Pemahaman
Input • Internal DJA
Format • K/L
Praktek & Implementasi
• Penyusunan Aktivitas dan Input oleh K/L
Review Keseluruhan RKA-K/L untuk 2016
Outcome Output
Finalisasi
2. Agenda Kerja Th 2014-2015:
12
Konsepsi Kondisi Umum Upaya Penguatan
3. Penataan Arsitektur dan Informasi Kinerja Dalam RKA-K/L
Tahap-I : Penataan Arsitektur Kinerja Dalam RKA-K/L
Bagaimana Cara Menatanya ? 2 Tahap :
Semula :Berdasarkan Struktur Organisasi :
ORGANISASI
Eselon II
Eselon I
K/L
Nasional
Program
Kegiatan
Output
Komponen
IKU Program
Outcome
IKK
OutcomeOutputAktivitasInputIndikator
TargetIndikator
Target
Eselon II
Eselon I
K/L
NASIONAL
Menjadi:Berdasarkan Fungsi Dengan Basis Outcome
Substansi pendekatan berdasarkan fungsi adalah:1. Informasi kinerja harus disusun sesuai kerangka logika berpikir (logic model)2. Informasi kinerja terdapat pada setiap level organisasi
INPUT“what we invest”
ACTIVITAS“what we
do”
OUTPUT “what we produce”
OUTCOME “what we change”
Sumber daya atau prasyarat yang dibutuh kan selama proses meng hasilkan atau men-deliver output
Berbagai proses yang diperlukan untuk menghasilkan output
Keadaan yang ingin dicapai atau dipertahankan pada penerima manfaat dalam periode waktu tertentu,
Produk akhir yang dihasilkan dari serangkaian proses yang diperuntukkan bagi customer atau target group agar outcome dapat terwujud
Pengguna produk atau layanan
Short Medium LongChange in learningSikap
Change in action
Perilaku
Change in
condition Kondisi
CUSTOMER
Indikator Kinerja Target Kinerja Indikator Kinerja Target Kinerja
Konsepsi Praktek di Indonesia Upaya Penguatan
ANALISIS DAN PERUMUSAN KONDISI:
Langkah-1
1. Tentukan Fungsi/Sub Fungsi yang merupakan urusan Menteri berkenaan
2. Identifikasi kondisi : yang diharapkan, existing, dan gap
3. Anailisis permasalahan (penyebab akar masalah)
Langkah-2Menyusun informasi kinerja atas rencana strategis (program) yang telah ditetapkan
secara berurutan
Langkah-3Validasi atas informasi kinerja program yang telah disusun
Tahap-II: Penguatan dan Penajaman Informasi Kinerja Program Dalam RKA-K/L
RENCANA STRATEGIS:
14
Fungsi Input Aktivitas Output Customer Outcome Kondisi
Asumsi FAKTOR EKSTERNAL
1. Tentukan Fungsi/Sub Fungsi yang merupakan urusan Menteri berkenaan (sesuai pendelegasian dari Presiden)
Contoh: Kementerian Keuangan > Fungsi Pelayanan Umum, Sub Fungs FiskalKemenerian Pendidikan > Fungsi PendidikanKementerian Perdagangan > Funsi Ekonomi, Sub Fungsi Perdagangan
2. Identifikasi kondisi yang diharapkan dalam fungsi/sub fungsi berkenaan• Lihat visi pimpinan yang lebih
tinggi• Lihat visi organisasi anda• Bisa menggunakan standar
internasional sebagai referensi kondisi yang diinginkan
*) Visi harus outcome/customer oriented
3. Identifikasi kondisi existingDidukung data
4. Identifikasi gap (permasalahan)
Need/problem adalah gap antara kondisi yang diinginkan dan kondisi existing
5. Analisis permasalahan (penyebab gap)
• Cari akar masalah (apakah kekurangan dipihak customer atau factor eksternal atau efektivitas output kita)
6. Identifikasi customer / target group
• Tentukan customer yang perlu diintervensi
• Identifikasi sumberdaya yang ada di komunitas berkenaan yang bisa menyelesaikan/ berpartisipasi pemecahan (sebagian) permasalahan tersebut
7. Tentukan perubahan konkrit yang diinginkan (tahapan ini akan menghasilkan rumusan outcome, indicator, dan targetnya)
• Tentukan perubahan konkrit
• Pernyataan jelas (outcome)
• Tentukan indicator dan target yang jelas dan terukur
• Rinci berdasarkan periode waktu
8. Susun asumsi/factor eksternal yang berpotensi mempengaruhi target kinerja yang telah ditentukan.
9. Susun output yang tepat bagi customer agar kondisi yang diinginkan tercapai.
10. Susun aktivitas untuk memproduksi dan men-deliver output tersebut sampai pada customer.
11. Susun Input yang diperlukan untuk menjalankan berbagai aktivitas yang telah ditentukan.
4. Mekanisme Penyusunan Informasi Kinerja
Konsepsi Kondisi Umum Upaya Penguatan
TERIMA KASIH
Pokok Pikiran Kondisi Belanja K/L Upaya Penguatan
INPUT“what we invest”
ACTIVITAS“what we do”
OUTPUT “what we produce” OUTCOME “what we change”
ASUMSI (Anggapan dasar terkait rencana strategis dan pihak yang terlibat didalamnya)
FAKTOR EKSTERNAL (Hal diluar pengendali rencana srategis)
Pengguna produk atau layanan
Short Medium Long
Change in learningSikap
Change in action
Perilaku
Change in condition Kondisi
CUSTOMER
Logical framework adalah gambaran visual logis dari suatu rencana strategis yang menunjukkan rangkaian/ hubungan antara input, proses, output sampai dengan outcome yang dihasilkan yaitu sebagai respon terhadap suatu situasi yang dihadapi organisasi.
Template logical framework :
Situasi : Keadaan yang kompleks dari lingkungan , sosiopolitik, dan ekonomi
SIT
UA
SI
(Need
/problem
)
Indikator Kinerja Target Kinerja Indikator Kinerja Target Kinerja
RENCANA STRATEGIS:
Logical Framework
MONEV KINERJA:
17
1. MENENTUKAN RUMUSAN, INDIKATOR DAN TARGET KINERJA OUTCOME
KRITERIA RUMUSAN OUTCOME:PENGERTIAN OUTCOME:
1. Jelas siapa customer2. Dalam perspektif eksternal (customer oriented dan bukan internal oriented)3. Spesifik (urusan dan/atau customr berbedadari ihak lain)4. Jelas bentuk perubahan yang diharapkan (kondisi yang dituju)5. Relevan dengan dengan kebutuhan dan/atau permasalahan 6. Sebaiknya diibuat dalam kalimat positif, misl “meningkatnya …”
adalah keadaan yang ingin dicapai atau dipertahankan pada penerima manfaat dalam periode waktu tertentu (jangka panjang, menengah, dan pendek)
KRITERIA RUMUSAN INDIKATOR DAN TARGET KINERJA OUTCOMEPenyusunan Indikator kinerja outcome a. Relevan dalam pengukuran outcome yang telah ditetapkan (relevant)
b. Jelas dan tidak bermakna ganda,mudah dimengerti dan digunakan (well-defined)c. Bisa diukur dg skala penilain tertentu yang disepakati (measurable)d. Sesuai dengan upaya peningkatan kinerja (appropriate)e. Akurat dan dapat mengikuti perubahan tingkatan kinerja (reliabel)f. Didukung ketersedian data secara rutin/periodek g. Sumber data yang kredibel
Penyusunan Target Kinerja a. Menunjukan seberapa besar perubahan yang diharapkan , diiwujudkan dalam bentuk : angka,%,rasio,point estimate atau range
b. Menunjukan berapa lama waktu yang diperlukan untuk menuju kondisi yang diharapkan tsb
18
2. MENENTUKAN RUMUSAN, INDIKATOR DAN TARGET KINERJA OUTPUT
KRITERIA RUMUSAN OUTPUT:PENGERTIAN OUTPUT:
1. Merupakan produk akhir dari suatu rangkaian proses 2. Digunakan untuk eksternal program (customer/target group)3. Mencerminkan kepentingan dan prioritas customer atau target group4. Harus terukur dan keterukurannya ditunjukan oleh indikatornya
“Output apa yang dihasilkan; Outcome mengapa output perlu dihasilkan”
adalah suatu produk akhir yang dihasilkan dari serangkaian proses yang diperuntukan bagi customer atau target group
KRITERIA RUMUSAN INDIKATOR DAN TARGET KINERJA OUTPUT1 Tentukan produk akhir yang
diperlukan oleh customer atau target group
a. Perhatikan rumusan outcome yang telah dihasilkanb. Pahami seluruh proses dan siklus pelaksanaan tusi dalam organisasic. Pastikan bahwa suatu produk benar-benar produk akhir untuk kebutuhan eksternal dan secara langsung dapat
mempengaruhi outcome
2 Penyusunan Indikator kinerja output
a. Relevan dalam pengukuran output yang telah ditetapkan (relevant)b. Jelas dan tidak bermakna ganda,mudah dimengerti dan digunakan (well-defined)c. Bisa diukur dg skala penilain tertentu yang disepakati (measurable)d. Sesuai dengan upaya peningkatan kinerja (appropriate)e. Akurat dan dapat mengikuti perubahan tingkatan kinerja (reliabel)f. Didukung ketersedian data secara rutin/periodek g. Sumber data yang kredibel
3 Penyusunan Target Kinerja a. Menunjukan seberapa besar /banyak produk akhir yang harus dihasilkan untuk costumer , diiwujudkan dalam bentuk : angka,%,rasio,point estimate atau range
b. Menunjukan berapa lama waktu yang diperlukan untuk menghasilkan produk akhir yang diperuntukan bagi customer tsb
19
3. MENENTUKAN AKTIVITAS :
RUMUSAN AKTIVITAS:PENGERTIAN AKTIVITAS:
Merupakan penyusunan proses bisnis mulai dari awal sampai dengan dihasilkannya suatu output atau sampai output tersebut tersampaikan pada customer
Adalah berbagai proses yang diperlukan untuk menghasilkan output atau mekanismen mengkonversi input menjadi output.
4. MENENTUKAN INPUT :
RUMUSAN INPUT:PENGERTIAN AKTIVITAS:
Umumnya input antara lain meliputi:• sumberdaya manusia;•peralatan dan mesin;•tanah dan bangunan;•data dan infromasi; dan•norma/sistem/prosedur/ketentuan.
Adalah sumberdaya atau prasyarat yang dibutuhkan selama aktivitas berlangsung guna menhasilkan atau men-deliver output
3. MENENTUKAN AKTIVITAS DAN INPUT
20
Validasi atas informasi kinerja program, dimaksudkan untuk memastikan bahwa informasi kinerja yang telah disusun sudah baik dan kredibel,serta dapat dipertangungjawabkan secara akademis dan professional (prosesnya sudah dilakukan secara best practise).
Pada tahap ini maka libatkan para pemangku kepentingan yang terkait dengan program berkenaan untuk melihat bersama-sama informasi kinerja yang teah disusun (check and balance).
4. VALIDASI ATAS INFORMASI KINERJA PROGRAM
INPUT AKTIVITAS OUTPUT OUTCOME1 Indikator target
STRATEGI PROGRAM:
234 Indikator target
KONDISI: NEED/
PROBLEM CUSTOMER
http://jaringnews.com/politik-peristiwa/umum/14587/belanja-birokrasi-sudah-sampai-pada-tingkat-mengkhawatirkan. 3 Mei 2012
http://www.investor.co.id/home/daya-dorong-belanja-pemerintah-belum-optimal/26606. Tanggal 19-12-2011
http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2013/05/22/07504230/bbm.naik..anggaran.negara.tetap.boros. Tanggal 22-5-2013
http://www.entitashukum.com/rp-66-triliun-anggaran-apbn-mengalir-boros/. Tanggal 23-4-2013
Opini Publik Atas Pengelolaan Anggaran K/L
Kondisi Selama Ini Kondisi Yang Dituju
Wapres Boediono :Belum Ada Monitoring dan Evaluasi Anggaran
Indonesia belum memiliki evaluasi dan monitoring yang terpadu “…karena kita masuk dalam input oriented. Apa yang kita keluarkan, selesai anggarannya bersih secara administratif tetapi outcome-nya, maksud saya output atau outcome-nya, atau dampak setelah itu belum kita ukur”
"Saya tidak ke detilnya, tetapi intinya jika ingin outcome orinted, tentunya harus ada definsi dari outcome yang jelas, terukur dan harus jelas itu apa. Ini merupakan setiap perencanaan. Oleh karena itu saya anjurkan sekali”
ECONOMY » Fiskal & Moneter
Boediono : Belum Ada Monitoring & Evaluasi Anggaran Taufik Hidayat - Okezone
Selasa, 29 Maret 2011 13:09 wib
Wapres Boediono. Foto: Heru Haryono/Okezone
JAKARTA - Pemerintah belum memiliki sistem monitoring dan evaluasi yang terpadu terkait dengan anggaran dan outcome-nya. Aktifitas anggaran yang dimaksud bukan semata-mata berupa anggaran saja, akan tetapi merupakan kesatuan antara budget dan policy action.
Sumber: www.okezone.com Selasa, 29 Maret 2011 13:09 wib
Wapres BoedionoSumber: www.okezone.com Selasa, 29 Maret 2011
13:09 wib
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 23
Contoh Informasi Kinerja
Disclaimer:
Contoh berikut adalah gambaran arsitektur informasi kinerja lingkup Kementerian Keuangan yang mempunyai fungsi dibidang fiskal. Informasi yang terdapat dalam contoh dimaksud belum menggambarkan keseluruhan informasi kinerja dibidang fiskal. Maksud contoh ini lebih kepada menunjukkan bagaimana struktur informasi kinerja sesuai fungsi diturunkan (cascading) ke organisasi dibawahnya.
Asumsi yang digunakan dalam menurunkan informasi ke level dibawahnya adalah menggunakan struktur organisasi yang existing, meskipun dalam perkembangannya dapat disusun struktur organisasi baru dengan tetap mempertahankan informasi kinerja yang sudah ada.
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 24
Contoh Informasi Kinerja Tingkat K/L: Kementerian Keuangan…(1/2)
Fungsi KL Input KL Aktivitas KL Output KL Outcome KL
01 Pelayanan Umum01.01 Lembaga Eksekutif dan
Legislatif, Masalah Keuangan dan Fiskal, serta Urusan Luar Negeri
• SDM• Gedung dan bangunan• Peralatan dan mesin• Bahan perkantoran• NSPK• Anggaran
• Penyusunan target penerimaan dan pengeluaran
• Pengalokasian anggaran• Menghimpun penerimaan• Mengelola pembiayaan• Pengelolaan kas negara• Pemanfaatan idle-money
Pendanaan yang efektif dan efisien bagi Pengguna Anggaran
Indikator:• Jumlah alokasi anggaran
untuk program dengan kriteria informasi kinerja yang baik (%)
• Realisasi penerimaan negara (% thp target)
• Ketepatan waktu pemenuhan penerimaan
• Ketepatan jumlah anggaran yang disalurkan kepada PA
• Ketepatan waktu penyaluran anggaran kepada PA
Terwujudnya kondisi fiskal yang berkelanjutan bagi penyelenggaraan pemerintahan
Indikator:• Tax-GDP Ratio (%)• Jumlah PNBP (Rp)• Debt-GDP Ratio (Khusus
Utang Pemerintah) (%)• Defisit APBN (%)• Proporsi APBN atas tren PDB
(%)
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 25
Input KL PIC Aktivitas KL PIC Output KL Outcome KL
• SDM
• Gedung dan bangunan
• Peralatan dan mesin
• NSPK
• Anggaran
• Setjen (penerimaan dan pembinaan pegawai)
• BPPK (peningkatan kapasitas pegawai)
• Setjen
• Setjen
• Setjen (Penyusunan)• Itjen (Pengawasan)• BKF (Litbang)• Setjen
• Penyusunan target penerimaan dan pengeluaran
• Pengalokasian anggaran
• Menghimpun penerimaan
• Mengelola pembiayaan
• Pengelolaan kas negara
• Pemanfaatan idle money
• BKF
• DJA
• DJP (Perpajakan)• DJBC (Bea dan cukai)• DJA (Penatausahaan
PNBP)• DJKN (Lelang)• DJPU
• DJPB
• DJPB• Setjen
Pendanaan yang efektif dan efisien bagi Pengguna Anggaran
Indikator:• Jumlah alokasi anggaran untuk
program dengan kriteria informasi kinerja yang baik (%)
• Realisasi penerimaan negara (% thp target)
• Ketepatan waktu pemenuhan penerimaan
• Ketepatan jumlah anggaran yang disalurkan kepada PA
• Ketepatan waktu penyaluran anggaran kepada PA
Terwujudnya kondisi fiskal yang berkelanjutan bagi penyelenggaraan pemerintahan
Indikator:• Tax-GDP Ratio (%)• Jumlah PNBP (%)• Debt-GDP Ratio
(Khusus Utang Pemerintah) (%)
• Proporsi APBN atas tren PDB (%)
Contoh Informasi Kinerja Tingkat K/L: Kementerian Keuangan…(2/2)
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 26
Contoh Informasi Kinerja Tingkat Eselon I: DJA…(1/2)
Input Eselon I Aktivitas Eselon I Output Eselon I Outcome Eselon I
• SDM• Gedung dan bangunan• Peralatan dan mesin• Data dan informasi• NSPK• Anggaran
• Evaluasi kinerja tahun sebelumnya
• Penyusunan alokasi anggaran • Pembahasan alokasi anggaran bersama DPR
• Evaluasi atas jenis dan tariff PNBP• Monitorig dan bimtek pengelolaan PNBP• Penyesuaian tariff PNBP dan penyelesaian
aspek legalnya• Inventarisasi dan pemetaan jasa dan layanan
Pemerintah• Penyusunan jenis dan target PNBP baru• Penyelesaian aspek legal• Monitoring
Alokasi anggaran yang akurat bagi pendanaan program Pemerintah
Indikator:• Jumlah alokasi anggaran untuk
program dengan kriteria informasi kinerja yang baik (%)
• Deviasi antara target dan realisasi capaian output (%)
Regulasi PNBP yang efektifIndikator:• Jumlah regulasi PNBP yang diterbitkan• Akurasi target penerimaan
Terwujudnya stabilitas anggaran bagi Pengguna Anggaran dalam mewujudkan target Pemerintah
Indikator:• Jumlah perubahan anggaran (kali)
Penerimaan PNBP yang optimalIndikator:• Jumlah PNBP (Rp)
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 27
Contoh Informasi Kinerja Tingkat Eselon I : DJA…(2/2)
Input Eselon I PIC Aktivitas Eselon I PIC Output Eselon I Outcome Eselon I PIC
• SDM• Gedung dan
bangunan• Peralatan dan
mesin• Data dan
informasi• NSPK
• Anggaran
• Set DJA• Set DJA
• Set DJA
• Set DJA (internal)
• DSP (eksternal)• HPP• Dit PNBP• Set DJA
• Evaluasi kinerja tahun sebelumnya
• Penyusunan anggaran
• Pembahasan anggaran bersama DPR
• Evaluasi atas jenis dan tariff PNBP
• Monitorig dan bimtek pengelolaan PNBP
• Penyesuaian tariff PNBP dan penyelesaian aspek legalnya
• Inventarisasi dan pemetaan jasa dan layanan Pemerintah
• Penyusunan jenis dan target PNBP baru
• Penyelesaian aspek legal• Monitoring
• DSP
• Dit A1• Dit A2• Dit A3• Dit
PAPBN
Alokasi anggaran yang efektif efisien
Indikator:• Jumlah alokasi anggaran
untuk program dengan kriteria informasi kinerja yang baik (%)
Regulasi PNBP yang efektifIndikator:• Jumlah regulasi PNBP yang
diterbitkan• Akurasi target penerimaan
Distribusi alokasi anggaran yang tepat sasaran
Indikator:• Rasio APBN atas tren PDB
(%)
Penerimaan PNBP yang optimalIndikator:• Jumlah PNBP (Rp)
• Dit.PAPBN, A1, A2, A3, DSP
• Dit PNBP
Ditjen Anggaran, Kementerian Keuangan 28
Contoh Informasi Kinerja Tingkat Eselon II: DSP
Input Eselon II PIC Aktivitas Eselon II Output Eselon II PIC Outcome
• Anggaran • EKP selaku Daduktek
• Persiapan evaluasi• Pengumpulan data• Analisis• Penyusunan rekomendasi• Reporting
• Kajian• Perumusan naskah• Finalisasi• Sosialisasi
• Pemetaan kebutuhan• Penyusunan desain• Pemograman• Pemeliharaan
Informasi capaian target kinerja nasionalIndikator• Ketepatan waktu penyampaian
informasi
Norma penganggaranIndikator:• Jumlah norma yang diterbitkan• Ketepatan waktu penerbitan norma
Sistem informasiIndikator• Jumlah sistem informasi yang
dibangun/ dikembangkan• Jumlah sistem informasi yang
dipelihara
• EKP
• TSP• SB• EKP
• TIP