PENGARUH KOMPENSASI TERHADAP MOTIVASI KERJA KARYAWAN PADA ESTATE MANAJEMEN KOTA BUNGA

PUNCAK CIPANAS

SKRIPSI

Diajukan oleh: KURNIAWATI

NIM. XXXXXXXXXXXXX

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI ISM (INDONESIA SCHOOL OF MANAGEMENT)

JAKARTA 2014

2

ABSTRAK Kurniawati (XXXXXXXXXXX) Pengaruh Kompensasi Terhadap Motivasi Kerja Karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Kabupaten Cianjur Pembimbing:

Penelitian ini dilaksanakan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur. Tujuan penelitian ini adalah untuk mendeskripsikan (1) Kompensasi pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas, (2) Motivasi Kerja Karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas, dan (3) pengaruh Kompensasi terhadap Motivasi Kerja Karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas.

Metode penelitian yang digunakan adalag metode survey, dengan responden karyawan pada Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur yang seluruhnya berjumlah 31 orang dari jumlah populasi sebanyak 123 orang. Teknik pengumpulan data untuk kedua variabel Kompensasi dan Motivasi Kerja Karyawan menggunakan instrumen angket dengan skala ordinal serta menggunakan skala Likert.

Hasil penelitian menunjukkan: (1) Kompensasi pada perusahaan Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Kabupaten Cianjur berkembang dengan cukup baik. Hal ini ditunjukkan oleh tanggapan yang diberikan oleh responden sebesar 74,39%. (2) Motivasi Kerja Karyawan di lingkungan perusahaan Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Kabupaten Cianjur berlangsung dalam kondisi cukup baik baik yang ditunjukkan dengan tanggapan responden sebesar 73,87%. (3) Kompensasi berpengaruh positif terhadap Motivasi Kerja Karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur. Pengaruh tersebut ditunjukkan dengan nilai thitung (2,642) yang lebih besar daripada nilai ttabel (1,699) pada tingkat kekeliruan 5% dan db = 29. (4) Besar pengaruh Kompensasi terhadap Motivasi Kerja Karyawan pada Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur termasuk kurang signifikan karena hanya mencapai 17,40%. Sisanya sebesar 82,60% merupakan pengaruh faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.

3

BAB 1

PENDAHULUAN

2.1 Latar Belakang Masalah

Sumber Daya Manusia (SDM) dapat menjadi modal utama dalam

menunjang keberhasilan organisasi apabila dikelola dengan baik dan pengelolaan

tersebut sudah dimulai semenjak mereka akan dibutuhkan, dipekerjakan, sampai

dengan diberhentikan. Sebagaimana diketahui bahwa Manajemen Sumber Daya

Manusia merupakan suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasi-

an, pelaksanaan, dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian

balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja dalam

rangka mencapai tujuan organisasi (Mangkunegara, 2005:2).

Penelitian Manajemen Sumber Daya Manusia dan Organisasi membukti-

kan bahwa ada berbagai faktor yang mempengaruhi efektivitas dalam mengelola

SDM, untuk mengetahui bagaimana mengelola SDM dengan baik harus dilakukan

penelitian faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi keberhasilan pengelolaan

SDM tersebut.

Setiap perusahaan ingin memiliki sumber daya manusia yang profesional,

loyal, berdedikasi tinggi dan terjamin kesejahteraannya, menyadari bahwa sumber

daya manusia adalah asset yang sangat penting, yang menggerakkan seluruh roda

organisasi, maka pengembangan sumber daya manusia ditempatkan pada urutan

tertinggi.

4

Salah satu ukuran keberhasilan departemen personalia dalam mengelola

Sumber Daya Manusia (SDM) adalah pemberian kompensasi kepada karyawan.

Masalah pemberian kompensasi atau penggajian memang selalu menarik untuk

didiskusikan, karena bagi banyak orang gaji menjadi salah satu faktor penting

dalam bekerja, masalahnya ada dua pihak yang terlibat. Di satu sisi, karyawan

berharap mendapat gaji sebanyak mungkin, sementara disisi lain perusahaan

diharapkan mengeluarkan biaya operasional sekecil mungkin, bagaimana

perusahaan menyiasati agar gaji yang diberikan dapat efisien dan efektif

memotivasi karyawan dalam bekerja dan berprestasi.

Setiap pengusaha wajib memberikan gaji kepada karyawannya sebesar

upah minimum yang telah ditetapkan oleh pemerintah yaitu Departemen Tenaga

Kerja, jadi penerapan sistem penggajian adalah upah normatif yang telah

perusahaan berikan kepada karyawan, di mana yang ideal adalah berdasarkan

Undang-undang Republik Indonesia Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenaga-

kerjaan pasal 94 yang berbunyi :

“Dalam hal komponen upah terdiri dari upah pokok dan tunjangan tetap

maka besarnya upah pokok sedikit-dikitnya 75% (tujuh puluh lima perseratus)

dari jumlah upah pokok dan tunjangan tetap.

Banyak macam sistem penggajian yang diterapkan oleh sejumlah

perusahaan baik dari sektor publik maupun swasta dan berupaya untuk menemu-

kan cara-cara baru guna mengaitkan secara langsung antara kinerja organisasi,

kontribusi individu dan penggajian. Sistem penggajian yang diharapkan oleh

perusahaan dan karyawan adalah sistem penggajian yang bisa memotivasi

5

karyawan untuk bisa meningkatkan kinerjanya dan dipandang adil oleh karyawan

yang satu dengan karyawan yang lainnya.

Francella (1999:90) dalam A, Dale Timple (1999), menyatakan bahwa

penghargaan berupa uang, atau berupa penambahan gaji atau penghargaan karena

performa (kinerja) masih menjadi alat paling populer untuk mengoptimalkan

kepuasan pegawai dan memotivasi mereka melaksanakan pekerjaan lebih baik

lagi. Alasannya sederhana saja, lebih banyak uang yang ditawarkan, lebih giat ia

akan bekerja. Dan banyak pemberi kerja serta manajer percaya uang sudah cukup

dapat memberikan kebahagiaan kepada pegawai sehingga performa (kinerja)

tinggi dapat diharapkan dari mereka.

Braid (1999:66) dalam A, Dale Timple (1999), menyatakan bahwa tidak

ada satu organisasipun yang dapat memberi kekuatan baru kepada tenaga kerja

mereka atau meningkatkan produktivitas jika ia tidak memiliki sistem kompensasi

yang realistis dan penggajian jika dikelola dengan benar, akan memotivasi

pegawai.

Ninuk Muljani (2002), dalam Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan,

volume 4, No. 2, September 2002, halaman 108 – 122, menyimpulkan dalam

penelitian bahwa ada beberapa hal yang perlu diingat oleh perusahaan dalam

pemberian kompensasi yaitu: (1) kompensasi yang diberikan harus dapat

dirasakan adil oleh karyawan, (2) besarnya kompensasi tidak jauh berbeda dengan

yang diharapkan oleh karyawan, dan (3) hubungan kompensasi dengan

peningkatan kinerja karyawan apabila penghargaan (pemberian bonus,

peningkatan gaji) yang diberikan oleh perusahaan sesuai dengan pengharapan dan

6

dapat memuaskan maka karyawan akan termotivasi untuk lebih meningkatkan

kinerjanya.

Namun menurut Lin Grensing (1999:79) dalam A, Dale Timple (1999),

menyatakan beberapa penelitian memperlihatkan bahwa uang bukan segala-

galanya. Kadangkala insentif bukan uang dapat memotivasi pegawai sama

baiknya, bahkan ternyata beberapa peneliti menyarankan bahwa uang itu

sebenarnya dismotivator dalam pengertian bahwa kehadirannya tidak menjamin

adanya kepuasan bekerja. Perbedaan individual sangat penting dalam penentuan

apa yang dapat memotivasi pegawai. Ada beberapa pegawai merasa bahwa lebih

banyak uang akan membuat pekerjaan menyenangkan, sebaliknya pegawai lain

mungkin memilih lebih banyak hari libur atau kesempatan memberi masukan bagi

keputusan manajerial.

Atas dasar latar belakang di atas maka peneliti tertarik untuk meneliti

kompensasi dan motivasi kerja, dengan judul “Pengaruh Kompensasi terhadap

Motivasi Kerja Karyawan pada Manajemen Estate Kota Bunga Puncak Cipanas”.

2.2 Rumusan Masalah

Adapun permasalahan yang digunakan dalam penelitian ini dirumuskan

dalam bentuk pertanyaan sebagai berikut.

1. Bagaimanakah kompensasi dan motivasi kerja karyawan pada manajemen

Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur?

2. Apakah kompensasi berpengaruh terhadap motivasi kerja karyawan

manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur?

7

2.3 Maksud dan Tujuan Penelitian

Sesuai dengan rumusan masalah di atas, penelitian ini bertujuan untuk

mendeskripsikan hal-hal sebagai berikut.

1. Kompensasi dan motivasi kerja karyawam pada manajemen Real Estate

Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur.

2. Pengaruh kompensasi terhadap motivasi kerja karyawam pada manajemen

Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur.

2.4 Kegunaan Penelitian

2.4.1 Kegunaan Praktis

1) Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi semua pihak

dan diharapkan dapat memberikan sumbangan pemikiran sebagai

alternatif pemecahan masalah-masalah dalam pengembangan sumber

daya manusia.

2) Penelitian ini diharapkan akan menghasilkan informasi yang

bermanfaat sebagai masukan dan pertimbangan bagi perusahaan untuk

mengetahui arti pentingnya kompensasi, dan motivasi sehingga dapat

mendorong kinerja karyawan.

3) Penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan dan sumbangan

pemikiran dalam memberikan alternatif terhadap peningkatan sumber

daya manusia di lingkungan kerja perusahaan Real Estate Kota Bunga

8

Puncak Cipanas Cianjur dan untuk menentukan pilihan kebijakan yang

berkaitan dengan upaya meningkatkan motivasi kerja karyawan.

2.4.2 Kegunaan Teoretis

1) Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan bahan masukan yang

bersifat akademis bagi pengembangan teori, konsep-konsep ilmiah dan

referensi dalam pengembangan ilmu manajemen khususnya

manajemen sumber daya manusia

2) Hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan pedoman bagi

penelitian-penelitian selanjutnya yang berhubungan dengan proses

pemberian kompensasi dalam upaya meningkatkan motivasi kerja

karyawan di Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur.

2.5 Kerangka Pemikiran

Salah satu cara manajemen untuk meningkatkan prestasi kerja, memotivasi

dan meningkatkan kepuasan kerja para karyawan adalah melalui kompensasi

(Mathis dan Jackson, 2000). Secara sederhana kompensasi merupakan sesuatu

yang diterima karyawan untuk balas jasa kerja mereka.

Simamora (2004) mengatakan bahwa kompensasi dalam bentuk finansial

adalah penting bagi karyawan, sebab dengan kompensasi ini mereka dapat

memenuhi kebutuhannya secara langsung, terutama kebutuhan fisiologisnya.

Namun demikian, tentunya pegawai juga berharap agar kompensasi yang

diterimanya sesuai dengan pengorbanan yang telah diberikan dalam bentuk non

9

finansial juga sangat penting bagi pegawai terutama untuk pengembangan karir

mereka.

Dalam penelitian Yukl dan Latham, 1975 ; Latham dan Pursell, 1976 ;

Yukl, Wexley dan Seymor, 1972 (dikutip oleh Wexley dan Yukl, 1988)

menunjukkan bahwa insentif upah/gaji tidak memberikan hasil yang konsisten

terhadap kinerja karyawan. Menurut Prawiro Sentono, 1999 kinerja karyawan

akan baik bila digaji atau diberi upah sesuai dengan perjanjian.

Hasibuan (2002: 122) mengatakan bahwa salah satu tujuan pemberian

kompensasi adalah motivasi. Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer

akan mudah memotivasi bawahannya. Menurut Robbins (2007) motivasi

merupakan proses yang berperan pada intensitas, arah, dan lamanya berlangsung

upaya individu ke arah pencapaian sasaran. Sehingga apabila seorang karyawan

menganggap bahwa kompensasi yang diberikan oleh perusahaan sesuai dengan

yang karyawan harapkan, maka akan dapat memotivasi karyawan untuk

meningkatkan kinerja karyawan.

Menurut Hasibuan (2002 : 117) kompensasi adalah semua pendapatan

yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima

karyawan sebagai balas jasa yang diberikan perusahaan. Kompensasi yang

diterapkan dengan baik akan memberikan motivasi kerja bagi karyawan.

Kompensasi diketahui terdiri dari kompensasi langsung dan tidak langsung. Jika

perbandingan kedua kompensasi ditetapkan sedemikian rupa maka motivasi

karyawan akan lebih baik. Diyakini bahwa kompensasi akan memotivasi kerja

pegawai, mengurangi perputaran tenaga kerja, mengurangi kemangkiran dan

10

menarik pencari kerja yang berkualitas kedalam perusahaan, oleh karena itu

kompensasi dapat dipakai sebagai dorongan atau motives pada suatu tingkat

perilaku dan prestasi serta dorongan pemilihan perusahaan sebagai tempat

bekerja.

Dessler (1998:45) menyebutkan dua komponen kompensasi, yaitu:

pembayaran keuangan langsung dalam bentuk gaji, upah, insentif, serta

pembayaran tidak langsung dalam bentuk tunjangan seperti asuransi dan uang

liburan.

1) Gaji

Gaji sebagai salah satu aspek atau komponen kompensasi terkait dengan

analisis gaji di mana karyawan dibayar secara sistematis atas usaha-usaha

yang disumbangkan kepada organisasi.

2) Upah

Upah merupakan imbalan finansial langsung yang diberikan kepada para

pekerja berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau

banyaknya pelayanan yang diberikan. Kesesuaian pemberian upah

karyawan dapat memberikan dampak yang diharapkan akan memperkuat

tingkah laku.

3) Insentif

Insentif sebagai perangsang atau pendorong yang diberikan secara sengaja

kepada para pekerja agar dalam diri pekerja timbul semangat yang lebih

besar untuk berprestasi dalam organisasi.

11

4) Tunjangan

Tunjangan adalah untuk membuat karyawan mengabdikan hidupnya pada

organisasi dalam jangka panjang. Dalam rangka pencapaian tujuan itu,

maka tunjangan dapat diklasifikasikan dalam beberapa jenis, yaitu:

a) Pembayaran untuk waktu tidak bekerja, yang mencakup periode

istirahat yang dibayar, periode makan siang yang dibayar, waktu

bersiap-siap, cuti dan hari-hari libur.

b) Perlindungan terhadap hal-hal berbahaya, misalnya: penyakit, keadaan

cidera, hutang, pengangguran, ketidakmampuan bekerja secara tetap,

usia lanjut dan kematian.

c) Pelayanan terhadap karyawan, misalnya: perumahan, makanan,

nasihat, rekreasi dan sebagainya.

d) Pembayaran yang dituntut oleh hukum, misalnya: kompensasi

pengangguran, asuransi kompensasi pekerja, asuransi usia lanjut dan

janda yang ditinggalkan di bawah jaminan sosial dan perawatan

kesehatan.

Robbins dan Judge (2007) mendefinisikan motivasi sebagai proses yang

menjelaskan intensitas, arah dan ketekunan usaha untuk mencapai suatu tujuan.

Selanjutnya, Samsudin (2005) memberikan pengertian motivasi sebagai proses

mempengaruhi atau mendorong dari luar terhadap seseorang atau kelompok kerja

agar mereka mau melaksanakan sesuatu yang telah ditetapkan. Motivasi juga

dapat diartikan sebagai dorongan (driving force) dimaksudkan sebagai desakan

12

yang alami untuk memuaskan dan memperahankan kehidupan. Mangkunegara

(2005,61) menyatakan : “motivasi terbentuk dari sikap (attitude) karyawan dalam

menghadapi situasi kerja di perusahaan (situation). Motivasi merupakan kondisi

atau energi yang menggerakkan diri karyawan yang terarah atau tertuju untuk

mencapai tujuan organisasi perusahaan. Sikap mental karyawan yang pro dan

positif terhadap situasi kerja itulah yang memperkuat motivasi kerjanya untuk

mencapai kinerja maksimal”.

Berdasarkan pengertian di atas, maka motivasi merupakan respon pegawai

terhadap sejumlah pernyataan mengenai keseluruhan usaha yang timbul dari

dalam diri pegawai agar tumbuh dorongan untuk bekerja dan tujuan yang

dikehendaki oleh pegawai tercapai.

Teori kebutuhan McClelland dikemukakan oleh David McClelland dan

kawan-kawannya. Teori ini berfokus pada tiga kebutuhan, yaitu (Robbins, 2007) :

a) Kebutuhan pencapaian (need for achievement), yakni dorongan untuk

berprestasi dan mengungguli, mencapai standar-standar, dan berusaha keras

untuk berhasil

b) Kebutuhan akan kekuatan (need for power), yakni kebutuhan untuk membuat

orang lain berperilaku sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan

berperilaku sebaliknya.

c) Kebutuhan hubungan (need for affiliation), yakni hasrat untuk hubungan antar

pribadi yang ramah dan akrab.

13

Berdasarkan pemikiran di atas dapat diduga bahwa kompensasi yang

diberikan oleh kerusahaan akan dapat berpengaruh terhadap motivasi kerja.

Paradigma penelitian yang digunakan dapat digambarkan sebagai berikut.

Gambar 1.1 Kerangka Pemikiran Penelitian

Masalah Penelitian:

1. Bagaimanakah kompensasi dan motivasi kerja karyawan pada manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur?

2. Apakah kompensasi berpengaruh terhadap motivasi kerja karyawan manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur?

Kompensasi Motivasi Kerja

- Upah dan gaji - Insentif - Tunjangan - Fasilitas

- Kebutuhan pencapaian (need for achievement)

- Kebutuhan akan kekuatan (need for power)

- Kebutuhan akan hubungan (need for affiliation)

Hipotesis:

Terdapat pengaruh kompensasi terhadap motivasi kerja karyawan pada manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas

14

Paradigma penelitian yang dilakukan dapat digambarkan sebagai berikut.

Keterangan:

X = Kompensasi

Y = Motivasi Kerja Karyawan

2.6 Waktu dan Lokasi Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak

Cipanas, Kabupaten Cianjur, yang berlokasi di Jalan Hanjawar, Desa

Sukanagalih, Kecamatan Pacet, Cipanas Kabupaten Cianjur. Penelitian ini

dilaksanakan selama 6 bulan, yakni dari bulan Agustus 2013 sampai dengan

bulan Desember 2013. Rincian pelaksanaan penelitian dapat dijelaskan

melalui tabel berikut.

Tabel 1.1 Jadwal Pelaksanaan Penelitian

No Kegiatan Agst 2013

Sept 2013

Okt 2013

Nov 2013

Des 2013

Jan 2014

1 Kegiatan Prapenelitian X X X

2 Pengumpulan Data X X X

3 Analisis Data X X X X X

4 Penyusunan Laporan X X X X

5 Bimbingan dan Perbaikan X X X X

6 Sidang Skripsi X

X Y

15

2.7 Sistematika Penulisan

Secara sistematis, karya tulis ini dikembangkan dalam lima bagian

sebagai berikut.

1) Bagian pertama merupakan pendahuluan yang membahas latar belakang

masalah, rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian,

kerangka pemikiran dan hipotesis, waktu dan lokasi penelitian, serta

sistematika pengembangan skripsi.

2) Bagian kedua merupakan tinjauan teoretis yang berisi tentang

pembahasan manajemen sumber daya manusia, kompensasi, dan

motivasi kerja karyawan.

3) Bagian ketiga merupakan pembatasan mengenai metode penelitian yang

membahas tentang latar penelitian, metode dan teknik penelitian,

metode dan teknik pengumpulan data, serta teknik pengolahan data.

4) Pembahasan hasil penelitian yang berisi deskripsi, analisis, serta pem-

bahasan hasil penelitian serta pembuktian hipotesis.

5) Bagian kelima merupakan kesimpulan atas seluruh hasil analisis data

yang diperoleh dalam penelitian serta saran yang dapat dikemukakan

berdasarkan temuan-temuan pada saat penelitian.

16

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia

2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia merupakan salah satu unsur yang paling vital bagi

organisasi. Terdapat dua alasan dalam hal ini. pertama, sumber daya manusia

mempengaruhi efisiensi dan efektivitas organisasi-sumber daya manusia

merancang dan memproduksi barang dan jasa, mengawasi kualitas, memasarkan

produk, mengalokasikan sumber daya finansial, serta menentukan seluruh tujuan

dan strategi organisasi. Kedua, sumber daya manusia merupakan pengeluaran

utama organisasi dalam menjalankan bisnis. Manajemen sumber daya menusia

(MSDM) berhubungan dengan sistem rancangan formal dalam suatu organisasi

untuk menentukan efektivitas dan efisiensi untuk mewujudkan sasaran suatu

organisasi. Bahwa ”sumber daya manusia harus didefenisikan bukan dengan apa

yang sumber daya menusia lakukan, tetapi apa yang sumber daya menusia

hasilkan.”

Rachmawati (2008: 1-2) mengemukakan bahwa manajemen sumber daya

manusia merupakan konsep luas tentang filosofi, kebijakan, prosedur, dan praktik

yang digunakan untuk mengelola individu atau manusia melalui organisasi.

Penggunaan konsep dan sistem sumber daya manusia adalah kontrol yang

sistematis dari proses penjaringan fundamental organisasi yang memengaruhui

dan melibatkan semua individu dalam organisasi, termasuk proses perencanaan

17

sumber daya manusia, desain pekerjaan, susunan kepegawaian, pelatihan dan

pengembangan, representasi dan perlindungan tenaga kerja serta pengembangan

organisasi. Untuk mengendalikan dan mengatur proses tersebut, sistem harus

direncanakan, dikembangkan, dan diimplementasikan oleh manajemen puncak.

Manajemen Sumber Daya Manusia kalau dibedah akan dijumpai dua

pengertian utama, yakni

a. Manajemen yang berasal dari kata kerja to manage (bahasa Inggris) yang

artinya mengurus, mengatur, melaksanakan dan mengelola.

b. Sumber Daya Manusia (SDM) yang merupakan salah satu sumber daya

yang terdapat di dalam organisasi, meliputi semua orang yang melakukan

aktivitas.

Secara umum, sumber daya yang terdapat dalam suatu organisasi bisa

dikelompokkan atas dua macam yakni (1) sumber daya manusia (human resource)

dan (2) sumber daya non-manusia (non human resource).

2.1.2 Pentingnya MSDM dalam Organisasi

Manajemen SDM dewasa ini mendapat sorotan tajam dari berbagai pihak.

Sumber daya manusia mempunyai dampak yang lebih besar terhadap efektifitas

organisasi dibandingkan dengan sumber daya yang lain. Seberapa sumber daya

manusia dikelola akan menentukan kesuksesan organisasi di masa mendatang.

Pengelolaan sumber daya manusia sendiri akan menjadi bagian yang sangat

penting dari tugas manajemen organisasi. Sebaliknya, jika sumber daya manusia

tidak dikelola dengan baik maka efektivitas tidak akan tercapai. Kompleksitas

18

pengelolaan sumber daya manusia sangat dipengaruhi oleh banyak faktor. Hal ini

sesuai dengan perkembangan dan kemajuan yang berlangsung saat ini. Faktor

lingkungan, perubahan teknologi yang cepat, kompetisi internasional serta kondisi

perekonomian yang tidak menentu hanyalah beberapa faktor eksternal yang

menyebabkan organisasi harus mencari cara-cara baru agar dapat memanfaatkan

sumber daya manusia menjadi lebih efektif. Faktor internal, seperti tuntutan

memperoleh karyawan yang terlatih, biaya kompensasi, konflik antara serikat

pekerja-manajemen, aspek hukum, dan aspek sosial budaya internal merupakan

faktor yang membuat manajemen sumber daya manusia semakin penting dan

kompleks.

Pentingnya MSDM ini dapat disoroti dari berbagai perspektif. Moses K.

Kiggundu misalnya, menyoroti relevansi dan pentingnya MSDM ini dari empat

perspektif yaitu politik, ekonomi, teknologi dan sosial budaya. S.P. Siagian

melangkah lebih jauh dengan mengemukakan enam perspektif atau pendekatan

dalam menjelaskan relevansi dan pentingnya MSDM. Keenam perspektif itu

adalah politik, ekonomi, hukum, sosial-kultural, adaministratif, dan teknologi.

2.1.3 Ruang Lingkup Manajemen SDM

Lingkup MSDM meliputi semua aktivitas yang berhubungan dengan sumber daya

manusia dalam organisasi seperti yang dikatakan Russel dan Bernandin bahwa

“...all decisions which affect the workforce concern the organization’s human

resource management function.” Aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan

MSDM ini secara umum mencakup hal-hal berikut.

19

1) Rancangan organisasi

2) Staffing

3) Sistem reward, tunjangan-tunjangan dan pematuhan/compliance

4) Manajemen performansi

5) Pengembangan kerja dan organisasi

6) Komunikasi dan hubungan masyarakat

Kegiatan-kegiatan utama yang tergolong ke dalam keenam kelompok tersebut

dirinci sebagai berikut.

Rancangan Organisasi:

• Perencanaan sumber daya manusia

• Analisis pekerjaan

• Rancangan pekerjaan

• Tim kerja (sistem sosioteknik)

• Sistem informasi

Rancangan Performansi:

• Penilaian manajemen/MBO

• Program peningkatan/

produktivitas

• Penilaian performansi yang

difokuskan pada klien

Staffing:

• Rekrut/interview/mempekerjakan

• Affirmative action

• Promosi/pemindahan/separasi

• Pelayanan-pelayanan

outpleacement

• Pengangkatan/orientasi

• Metode-metode seleksi pekerja

Pengembangan pekerja dan

organisasi:

• Pengembangan pengawasan/

manajemen

• Perencanaan/pengembangan karier

• Program-program

pembinaan/asistensi pekerja

• Pelatihan

keterampilan, nonmanjemen

• Program-program kesiapan pensiun

• Penelitian terhadap sikap

20

Sistem reward, tunjangan-tunjangan

dan pematuhan/compliance:

• Program-program keamanan

• Pelayanan-pelayanan

kesehatan/medis

• Prosedur-prosedur

pengaduan/disiplin

• Administrasi

pengupahan/penggajian

• Administrasi tunjangan asuransi

• Rencana-rencana pembagian

keuntungan/pensiun

• Hubungan-hubungan kerja

Komunikasi dan hubungan

masyarakat:

• Sistem-sistem informasi / laporan /

catatan-catatan sumber daya

manusia

• Komunikasi/publikasi kerja

• Sistem penyaranan

• Penelitian sumber daya manusia

Jadi lingkup MSDM mencakup kegiatan-kegiatan seperti yang terurai pada

tabel di atas. Keterlibatan pekerja dalam kegiatan-kegiatan seperti itu dirasakan

sangat penting. Para manajer harus berusaha mengintegrasikan kepentingan dari

para pekerja dengan kepentingan dari para pekerja secara keseluruhan.

2.2 Kompensasi Karyawan

2.2.1 Pengertian Kompensasi

Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima pegawai sebagai penukar

dari konstribusi jasa mereka pada organisasi (Keith Davis dalam Mangkunegara,

2003:49). Kompensasi yang berarti penghargaan ternyata tidak hanya berbentuk

pemberian upah/gaji, tetapi dapat juga berupa penghargaan non finansial lainnya

21

yaitu suatu keinginan yang berasal dari kebutuhan egoistik yang bisa diwujudkan

dengan pujian atau hadiah dan diumumkan kepada rekan-rekan sekerjanya.

Pendapat lain mengatakan kompensasi secara luas dapat didefinisikan

sebagai semua bentuk penghargaan baik yang bersifat finansial maupun non

finansial yang terjadi sebagai suatu bagian dari adanya hubungan ketenagakerjaan

(Purnama dan Suhartini, 2001:38).

Pengertian kompensasi yang dikemukakan oleh para ahli yang pada dasar

intinya sama. Kompensasi adalah imbalan jasa pada pegawai-pegawai yang layak

dan adil untuk bantuan-bantuan mereka dengan tujuan-tujuan organisasi.

Moekijat, (2001 : 92). Kompensasi yang diberikan oleh organisasi sangat berarti

bagi pegawai sebagai individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran

nilai kerja mereka daintara para pegawai itu sendiri, keluarga dan masyarakat.

Bagi tenaga kerja, kompensasi adalah sekedar uang dalam jumlah tertentu dan

tunjangan, serta berbagai macam imbalan yang dapat dibelanjakan untuk membeli

serangkaian benda material dan jasa.

Kompensasi menurut Handoko (2001 : 155) adalah suatu bentuk balas jasa

atau imbalan yang berwujud uang dalam bentuk tentunya yang di dalamnya

termasuk tunjangan-tunjangan maupun atas kemungkinan pemotongan yang

dikenakan kepadanya di mana telah disesuaikan atas tingkat kemampuan dan

tanggung jawab maupun kemampuan risiko yang dihadapi dalam melakukan

pekerjaan yang telah ditentukan.

Manajemen personalia upah seni dan ilmu perencanaan perorganisasian,

pengarahan dan pengawasan dengan fungsi-fungsi pengadaan atau penarikan,

22

pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian dan pemeliharaan tenaga

kerja dengan maksud membantu tercapainya tujuan organisasi.

Berikut ini adalah beberapa definisi tentang upah:

1) Upah adalah harga untuk jasa yang telah diberikan oleh seseorang kepada

orang lain (Flippo, 1997 dalam Hasibuan, 2003: 46).

2) Upah adalah merupakan balas jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada

karyawan yang dinilai dengan uang (Nitisemito. 2001: 63).

Upah adalah sebagai penerimaan sebagai suatu imbalan dari pembeli jasa

kepada penerima kerja untuk suatu pekerjaan atau jasa yang telah dan akan

dilakukan berfungsi sebagai jaminan kelangsungan kehidupan yang layak bagi

kemanusiaan dan produksi dinyatakan atau dinilai dalam bentuk peraturan yang

diterapkan atas dasar suatu perjanjian kerja antara pemberi kerja dengan penerima

kerja (Ranupandojo, 2000).

2.2.2 Faktor-faktor yang Menentukan Kompensasi

Dalam menentukan jumlah nominal upah yang akan diberikan kepada

karyawannya, Perusahaan harus mempertimbangkan banyak hal. Beberapa faktor

yang mempengaruhi tingkat upah (Simamora, 2003: 48) adalah sebagai berikut.

1) Penawaran dan permintaan tenaga kerja

Meskipun hukum ekonomi tak dapat menetapkan secara mutlak masalah

tenaga kerja, tetapi dapat diketahui bahwa hukum penawaran dan

permintaan tetap memhubungani untuk pekerjaan yang membutuhkan

keterampilan (skill) yang dan jumlah tenaga kerjanya langka maka upah

23

cenderung tinggi sedangkan untuk jabatan yang mempunyai "penawaran"

yang melimpah upahnya cenderung rendah.

2) Organisasi buruh

Ada tidaknya organisasi buruh serta lemah kuatnya organisasi buruh akan

memhubungani terbentuknya tingkat upah demikian pula sebaliknya.

3) Kemampuan membayar

Meskipun mungkin serikat buruh menuntut upah yang tinggi, tetapi

akhirnya realisasi pemberian upah akan tergantung juga pada kemampuan

membayar dari perusahaan. Bagi perusahaan, upah merupakan salah satu

komponen biaya produksi, dan pada akhirnya akan mengurangi

keuntungan kalau kenaikan biaya produksi sampai mengakibatkan

kerugian perusahaan, maka jelas perusahaan tidak akan mampu memenuhi

fasilitas karyawan.

4) Produktivitas

Upah sebenarnya merupakan imbalan akan prestasi karyawan. Semakin

tinggi prestasi karyawan seharusnya semakin besar pula upah yang akan

diterima.

5) Biaya Hidup

Faktor lain yang perlu dipertimbangkan adalah biaya hidup. Di kota-kota

besar dimana biaya hidupnya tinggi upah juga cenderung tinggi-

Bagaimanapun tampaknya biaya hidup merupakan batas penerimaan upah

para karyawan.

24

6) Pemerintah

Pemerintah dengan peraturan-peraturannya juga mempengaruhii tinggi

rendahnya upah. Peraturan tentang upah minimum merupakan batas bawah

dari upah yang dibayar.

2.2.3 Syarat-syarat Kompensasi

Kompensasi merupakan fungsi manajemen personalia yang paling sulit

dan membingungkan. Oleh karena itu untuk menjamin pemberian kompensasi

yang tepat dan latak, perlu diperhatikan beberapa syarat-syarat dalam menetapkan

besarnya kompensasi. Adapun syarat-syarat tersebut sebagaimana dikemukakan

Nitisemito (2003: 150) adalah sebagai berikut.

1) Kompensasi harus dapat memenuhi kebutuhan minimal.

Dengan kompensasi yang diinginkan ini pegawai dapat memenuhi

kebutuhan secara minimal. Maka setiap organisasi dalam menetapkan

kompensasi pada pegawai harus diusahakan sedemikian rupa sehingga

kompensasi terendah yang diberikan akan dapat memenuhi kebutuhan

mereka secara minimal. Dengan terpenuhinya kebutuhan minimal bagi

pegawai melalui kompensasi ini, maka pegawai yang bersangkutan akan

merasakan aman karena kebutuhannya akan terpenuhi. Sehingga

kompensasi ini akan memhubungani prestasi kerjanya. Apabila tidak dapat

menetapkan kompensasi minimal ini, maka akan dapat menyulitkan

organisasi antara lain moral kerja dan disiplin kerja sangat rendah,

25

sehingga tidak ada semangat untuk bekerja, yang akhirnya menurunkan

produktivitas kerja pegawai.

2) Kompensasi harus dapat mengikat

Dalam menetapkan besarnya kompensasi tidak asal besar saja, tetapi

seharusnya kompensasi yang diberikan harus dapat mengikat dengan

organisasi lain pada umumnya, karena bila kompensasi yang diberikan

kepada pegawai terlalu kecil dibandingkan dengan organisasi lainnya,

maka akan berakibat para pegawai tidak puas dengan kompensasi yang

diberikan, sehingga menimbulkan kecenderungan untuk pindah ke

organisasi lain. Di samping itu kompensasi harus dapat mengikat seluruh

pegawai terutama bagi pegawai penting dan berpengalaman.

3) Kompensasi harus dapat menimbulkan semangat dan kegairahan kerja

Berhasil tidaknya suatu organisasi tergantung oleh kondisi pegawai yang

ada, sehingga untuk mencapai prestasi kerja yang diharapkan perlu adanya

dorongan. Dorongan yang dimaksud adalah pemberian kompensasi yang

tepat sehingga diharapkan dapat menimbulkan semangat dan kegairahan

kerja. Pemberian kompensasi yang sama dengan organisasi lain atau lebih

tinggi akan meningkatkan semangat kerja para pegawai. Apabila suatu

organisasi dalam memberikan kompensasi kepada pegawai sudah dapat

menimbulkan semangat dan kegairahan kerja, maka salah satu tujuan

organisasi untuk meningkatkan produktivitas akan terpenuhi.

26

4) Kompensasi harus adil

Kompensasi yang tepat tidak hanya mengandung unsur mengikat dan

menimbulkan semangat dan kegairahan kerja, melainkan kompensasi yang

diberikan juga harus mengandung unsur keadilan. Keadilan meliputi dua

bagian, yaitu besarnya kompensasi harus dikaitkan dengan nilai relatif

pekerjaan atau pekerjaan sejenis mendapat bayaran yang sama.

5) Kompensasi tidak boleh bersifat statis

Kompensasi yang diberikan oleh organisasi dapat berupa uang, tetapi ada

juga yang tidak berwujud uang. Untuk kompensasi yang berwujud uang

kemungkinan nilai riilnya akan turun naik. Dengan demikian besarnya

kompensasi akan selalu berubah-ubah juga sesuai dengan naiknya nilai riil

uang.

6) Kompensasi yang diberikan harus diperhatikan.

Organisasi beranggapan, bahwa dengan memberikan kompensasi dalam

bentuk uang, maka akan mencapai sasaran yang lebih baik. Bila seluruh

kompensasi diwujudkan dalam bentuk uang, maka kemungkinan pegawai

pada pertengahan bulan telah habis uangnya, padahal persediaan berasal

untuk makan sehari-hari belum ada. Hal ini akan dapat menganggu

konsentrasi pegawai dalam bekerja.

27

2.2.4 Jenis-jenis Kompensasi

Menurut Dessler (2005:350) ada 2 (dua) macam bentuk pembayaran

kompensasi pegawai yaitu :

1) Pembayaran secara langsung (direct financial payment), yaitu pembayaran

dalam bentuk uang yang dilaksanakan secara langsung, sebagai suatu

imbalan kepada pegawai yang mencurahkan tenaganya untuk organisasi.

Pembayaran secara langsung dapat berupa gaji, komisi, dan bonus.

2) Pembayaran tidak langsung (indirect payment), yaitu : suatu pembayaran

yang tidak langsung diberikan kepada pegawai yang telah memberikan

tenaganya untuk organisasi biasanya berupa tunjangan dan fasilitas.

Berdasarkan pengertian kompensasi yang telah dikemukaan di atas, bahwa

kompensasi yang diberikan kepada pegawai selain yang berupa gaji, juga berupa

tunjangan dan fasiltas. Oleh karena itu kompensasi dapat berupa : (Heidjrachman

(2001: hal 123).

1) Gaji dan upah

Gaji adalah suatu penerimaan sebagai suatu imbalan dari pemberi kerja

kepada menerima kerja untuk suatu pekerjaan atau jasa yang telah dan

akan dilakukan berfungsi sebagai jaminan kelangsungan kehidupan yang

layak bagi kemanusiaan dan produksi atau nilai dalam bentuk uang yang

ditentukan menurut perjanjian kerja antara pemberi kerja/majikan/

organisasi dengan penerima kerja/buruh/pekerja.

28

2) Insentif

Insentif sebagai perangsang atau pendorong yang diberikan secara sengaja

kepada para pekerja agar dalam diri pekerja timbul semangat yang lebih

besar untuk berprestasi dalam organisasi.

3) Tunjangan

Pada umumnya setiap organisasi mempunyai suatu kebijakan paket

tunjangan, dengan maksud untuk mendorong para pegawai untuk

berprestasi. Tunjangan merupakan penghasilan atau pendapatan yang

diberikan oleh organisasi yang dapat berupa uang atau barang maupun

jaminan sosial. Tunjangan dapat digolongkan menjadi empat macam yaitu:

Tunjangan Bayaran Suplemen, Tunjangan Asuransi, Tunjangan Masa Tua

dan tunjangan Pelayanan Pegawai

4) Fasilitas

Yang dimaksud dengan fasilitas ialah segala sesuatu yang digunakan,

dipakai, ditempati dan dinikmati oleh pegawai baik dalam hubungan

langsung dengan pekerjaan maupun untuk kelancaran pekerjaan

Menurut Handoko (2001:157) bahwa untuk mengetahui nilai kompensasi

dapat diukur melalui :

1) Kesesuaian kompensasi

Menganalisis kesesuaian pemberian kompensasi dengan kondisi saat ini,

seperti banyaknya staf dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang,

kenaikan umum apa saja (biaya hidup), kenaikan atau prestasi apa yang

diberikan dan apakah perusahaaan mengalami kesulitan atas kenaikan gaji.

29

2) Ketepatan pemberian kompensasi

Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan ketepatan penggajian

yang ditetapkan oleh level yang bertanggung jawab dalam penentuan

kebijakan.

3) Pemberian tunjangan

Perhatian terhadap pemberian tunjangan baik material maupun non

material akan mempengaruhi karyawan dalam menghasilkan kinerja yang

optimal.

4) Keadilan dan kelayakan kompensasi

Mengembangkan prosedur sistem penggajian untuk menjamin kebijakan

dan anggaran dilaksanakan dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan

dengan prestasi, struktur gaji tetap adil kedalam dan bersaing keluar,

tingkat upah yang betul untuk tiap pekerjaan dan gaji tiap orang tidak

melebihi batas teratas golongan gaji ditiap pekerjaan.

2.3 Motivasi Kerja

2.3.1 Pengertian Motivasi Kerja

Motivasi berasal dari bahasa latin movere yang berarti dorongan atau

penggerakan. Secara umum motivasi dapat diartikan sebagai dorongan dan

keinginan serta upaya yang muncul dari diri seorang individu untuk melakukan

suatu hal.

Robbin (2002:55) dalam Brahmasari dan Suprayetno (2008:125)

mengemukakan bahwa motivasi adalah keinginan untuk melakukan sebagai

30

kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi,

yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi suatu kebutuhan

individual. Seorang individu melakukan sesuatu atas dasar keinginan serta adanya

dorongan untuk memenuhi kebutuhan. Motivasi sebagai dorongan seorang

individu menjadi sangat penting, tanpa adanya dorongan tersebut maka individu

tersebut tidak termotivasi untuk melaksanakan tugas dan pekerjaan yang

dibebankan.

Morrison (1993) dalam Hakim (2006:167) memberikan pengertian

motivasi sebagai kecenderungan seseorang melibatkan diri dalam kegiatan yang

mengarah ke sasaran. Jika perilaku tersebut mangarah pada suatu obyek atau

sasarannya maka dengan motivasi tersebut akan diperoleh pencapaian target atau

sasaran sebesar-besarnya sehingga pelaksanaan tugas dapat dikerjakan dengan

sebaik-baiknya, sehingga efektifitas kerja dapat dicapai. Dengan adanya target

atau sasaran itulah yang mengarahkan serta memotivasi karyawan untuk

mengerjakan sesuatu.

Sarwoto berpendapat bahwa bahwa motivasi adalah proses pemberian

motif (penggerak) bekerja kepada bawahan sedemikian rupa sehingga mau

bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi secara efisien. Dengan

adanya motivasi karyawan akan melaksanakan tugas yang dibebankan.

Pendapat Harold Koontz (1989) dalam Suharto dan Cahyono (2005:17)

mengatakan bahwa motivasi sebagai suatu reaksi yang diawali dengan adanya

kebutuhan yang menumbuhkan keinginan dan upaya mencapai tujuan yang

selanjutnya menimbulkan tensi (ketegangan) yaitu keinginan yang belum

31

terpenuhi, yang kemudian menyebabkan timbulnya tindakan yang mengarah pada

tujuan dan akhirnya akan memuaskan keinginan. Sedangkan Robbins (2001)

dalam Suharto dan Cahyono (2005:17) mendefenisikan motivasi sebagai

kesediaan untuk mengeluarkan tingkat daya yang tinggi untuk tujaun organisasi,

yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu dalam memenuhi beberapa

kebutuhan individual.

Motivasi kerja merupakan motivasi yang terjadi pada situasi dan

lingkungan kerja yang terdapat pada suatu organisasi atau lembaga. Pada dasarnya

manusia selalu menginginkan hal yang baik-baik saja, sehingga daya pendorong

atau penggerak yang memotivasi semangat kerjanya tergantung dari harapan yang

akan diperoleh mendatang. Jika harapan itu dapat menjadi kenyataan maka

seseorang akan cenderung meningkatkan semangat kerjanya. Tetapi sebaliknya

jika harapan itu tidak tercapai akibatnya seseorang cenderung menjadi malas.

Berdasarkan pembahasan tentang berbagai pengertian motivasi, maka

dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja melingkupi beberapa komponen yaitu:

1) Kebutuhan, hal ini terjadi bila seseorang individu merasa tidak ada

keseimbangan antara apa yang dimiliki dan yang diharapkan.

2) Dorongan, dorongan merupakan kekuatan mental untuk melakukan

perbuatan atau kegiatan tertentu.

3) Tujuan, tujuan merupakan hal yang ingin dicapai oleh individu.

Seseorang yang memiliki tujuan tertentu dalam melakukan suatu

pekerjaan, maka ia akan melakukan pekerjaan tersebut dengan antusias dan penuh

32

semangat, termasuk dalam pencapaian cita-cita yang dinginkan. Dengan

demikian, antara minat dan motivasi mempunyai hubungan yang erat, karena

motivasi merupakan dorongan atau penggerak bagi seseorang dalam pencapaian

sesuatu yang diinginkan dan berhubungan langsung dengan sesuatu yang menjadi

minatnya.

Motivasi dapat dikatakan sebagai pendukung suatu perbuatan, sehingga

menyebabkan seseorang mempunyai kesiapan untuk melakukan serangkaian

kegiatan. Motivasi yang tinggi akan membangkitkan individu untuk melakukan

aktivitas tertentu yang lebih fokus dan lebih intensif dalam proses pengerjaan dan

sebaliknya, sehingga tinggi rendahnya motivasi terhadap diri individu mampu

membangkitkan seberapa besar keinginan dalam bertingkah laku atau cepat

lambatnya terhadap suatu pekerjaan.

Dari beberapa definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja

adalah keseluruhan daya penggerak atau tenaga pendorong baik yang berasal dari

dalam (intrinsik) maupun dari luar (ekstrinsik) yang menimbulkan adanya

keinginan untuk melakukan suatu kegiatan atau aktivitas dalam menjalankan tugas

sebagai seorang karyawan.

2.3.2 Jenis-jenis Motivasi

Jenis-jenis motivasi dapat dikelompokan menjadi dua jenis menurut

Malayu S.P. Hasibuan (2005), yaitu:

1) Motivasi Positif (Insentif positif), manajer memotivasi bawahan dengan

memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi baik. Dengan

33

motivasi positif ini semangat kerja bawahan akan meningkat, karena

manusia pada umumnya senang menerima yang baik-baik saja.

2) Motivasi Negatif (Insentif negatif), manajer memotivasi bawahannya

dengan memberikan hukuman kepada mereka yang pekerjaannya kurang

baik (prestasi rendah). Dengan memotivasi negatif ini semangat kerja

bawahan dalam waktu pendek akan meningkat, karena takut hukuman.

Penggunaan kedua motivasi tersebut haruslah diterapkan kepada siapa dan

kapan agar berjalan efektif merangsang gairah bawahan dalam bekerja.

2.3.3 Tujuan Motivasi

Motivasi mempunyai tujuan sebagaimana dalam Malayu S.P. Hasibuan

(2005: 97) mengungkapkan bahwa:

1) Mendorong gairah dan semangat kerja karyawan,

2) Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan,

3) Meningkatkan produktivitas kerja karyawan,

4) Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan perusahaan,

5) Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi karyawan,

6) Mengefektifkan pengadaan karyawan,

7) Menciptakan suasanan dan hubungan kerja yang baik,

8) Meningkatkan kreatifitas dan partisipasi karyawan,

9) Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan,

34

10) Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugastugasnya,

11) Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku.

2.3.4 Fungsi Motivasi

Menurut Sardiman (2007: 85), fungsi motivasi ada tiga, yaitu:

1) Mendorong manusia untuk berbuat, jadi sebagai penggerak atau motor

yang melepaskan energi. Motivasi dapat memberikan arah dan kegiatan

yang akan dikerjakan.

2) Menentukan arah perbuatan, yakni ke arah tujuan yang hendak dicapai.

Dengan demikian motivasi dapat memberikan arah dan kegiatan yang

harus dikerjakan sesuai dengan rumusan tujuannya.

3) Menyelesaikan perbuatan, yakni menentukan perbuatan-perbuatan apa

yang harus dikerjakan yang serasi guna mencapai tujuan, dengan

menyisihkan perbuatan-perbuatan yang tidak bermanfaat bagi tujuan

tersebut.

2.3.5 Faktor-faktor Motivasi

Motivasi seorang pekerja untuk bekerja biasanya merupakan hal yang

rumit, karena motivasi itu melibatkan faktor-faktor individual dan faktor

organisasional. Yang tergolong pada faktor-faktor yang sifatnya individual adalah

kebutuhan-kebutuhan (Needs), tujuan-tujuan (goals), sikap (attitudes), dan

kemampuan-kemampuan (abilities). Sedangkan yang tergolong pada faktor-faktor

yang berasal organisasi meliputi pembayaran atau gaji (pay), pengawasan

35

(supervision), pujian (praise) dan pekerjaan itu sendiri (job it self) (Faustino

Cardoso Gomes, 2003: 180).

2.3.6 Indikator Motivasi Kerja

Kekuatan motivasi tenaga kerja untuk bekerja/berkinerja secara langsung

tercermin sebagai upayanya seberapa jauh ia bekerja keras. Upaya ini mungkin

menghasilkan kinerja yang baik atau sebaliknya, karena ada 2 faktor yang harus

benar jika upaya itu akan diubah menjadi kinerja. Pertama, tenaga kerja harus

memiliki kemampuan yang diperlukan untuk mengerjakan tugasnya dengan baik.

Tanpa kemampuan dan upaya yang tinggi, tidak mungkin menghasilkan kinerja

yang baik. Kedua adalah persepsi tenaga kerja yang bersangkutan tentang

bagaimana upayanya dapat diubah sebaik-baiknya menjadi kinerja, diasumsikan

bahwa persepsi tersebut dipelajari dari pengalaman sebelumnya pada situasi yang

sama (Siswanto Hadiwiryo, 2003: 275-276).

Menurut Hamzah B. Uno (2009: 73) dimensi dan indikator motivasi kerja

dapat dikelompokan sebagai berikut:

1) Motivasi internal

a) Tanggung jawab dalam melaksanakan tugas

b) Melaksanakan tugas dengan target yang jelas

c) Memiliki tujuan yang jelas dan menantang

d) Ada umpan balik atas hasil pekerjaannya.

e) Memiliki rasa senang dalam bekerja.

36

f) Selalu berusaha mengungguli orang lain.

g) Diutamakan prestasi dari apa yang dikerjakannya.

2) Motivasi eksternal

a) Selalu berusaha memenuhi kebutuhan hidup dan kebutuhan kerjanya.

b) Senang memperoleh pujian dari apa yang dikerjakannya.

c) Bekerja dengan ingin memperoleh insentif.

d) Bekerja dengan harapan ingin memperoleh perhatian dari teman dan

atasan.

Selanjutnya, McLelland mengemukakan teori kebutuhan yang bersumber

dari motivasi. Teori ini menyatakan bahwa pencapaian, kekuasaan/kekuatan dan

hubungan merupakan tiga kebutuhan penting yang dapat membantu menjelaskan

motivasi. Kebutuhan pencapaian merupakan dorongan untuk melebihi, mencapai

standar-standar, dan berjuang untuk berhasil. Kebutuhan kekuatan dapat membuat

orang lain berperilaku sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan berperilaku

sebaliknya, dan kebutuhan hubungan merupakan keinginan antarpersonal yang

ramah dan akrab dalam lingkungan organisasi.

Teori kebutuhan McClelland (McClelland’s Theory of needs) dikembang-

kan oleh David McClelland dan rekan-rekannya. Teori ini berfokus pada tiga

kebutuhan yaitu kebutuhan pencapaian (need for achievement), kebutuhan

kekuasaan (need for power), dan kebutuhan hubungan (need for affiliation).

37

1) Motivasi pencapaian (n-Ach)

Orang yang memiliki kebutuhan yang tinggi untuk pencapaian tidak selalu

membuat seseorang menjadi manager yang baik, terutama pada organisasi-

organisasi besar. Hal ini dikarenakan orang yang memiliki n-Ach yang

tinggi cenderung tertarik dengan bagaimana mereka bekerja secara pribadi,

dan tidak akan mempengaruhi pekerja lain untuk bekerja dengan baik.

Dengan kata lain, n-Ach yang tinggi lebih cocok bekerja sebagai

wirausaha, atau mengatur unit bebas dalam sebuah organisasi yang besar.

Individu-individu dengan kebutuhan prestasi yang tinggi sangat

termotivasi dengan bersaing dan menantang pekerjaan. Mereka mencari

peluang promosi dalam pekerjaan. Mereka memiliki keinginan yang kuat

untuk umpan balik pada prestasi mereka. Orang-orang seperti mencoba

untuk mendapatkan kepuasan dalam melakukan hal-hal yang lebih baik.

Prestasi yang tinggi secara langsung berkaitan dengan kinerja tinggi.

2) Motivasi kekuasaan (n-Pow)

Individu-individu yang termotivasi oleh kekuasaan memiliki keinginan

kuat untuk menjadi berpengaruh dan mengendalikan. Mereka ingin

pandangan dan ide-ide mereka harus mendominasi dan dengan demikian,

mereka ingin memimpin. Individu tersebut termotivasi oleh kebutuhan

untuk reputasi dan harga diri. Individu dengan kekuasaan dan kewenangan

yang lebih besar akan lebih baik dibanding mereka yang memiliki daya

yang lebih kecil. Umumnya, manajer dengan kebutuhan tinggi untuk daya

38

berubah menjadi manajer yang lebih efisien dan sukses. Mereka lebih

tekun dan setia kepada organisasi tempat mereka bekerja. Perlu untuk

kekuasaan tidak harus selalu diambil negatif. Hal ini dapat dipandang

sebagai kebutuhan untuk memiliki efek positif pada organisasi dan untuk

mendukung organisasi dalam mencapai tujuan itu (3)

3) Motivasi hubungan / affiliasi (n-Aff)

Individu-individu yang termotivasi oleh afiliasi memiliki dorongan untuk

lingkungan yang ramah dan mendukung. Individu tersebut yang berkinerja

efektif dalam tim. Orang-orang ingin disukai oleh orang lain. Kemampuan

manajer untuk membuat keputusan terhambat jika mereka memiliki

kebutuhan afiliasi tinggi karena mereka lebih memilih untuk diterima dan

disukai oleh orang lain, dan hal ini melemahkan objektivitas mereka.

Individu yang memiliki kebutuhan afiliasi yang tinggi lebih memilih

bekerja di lingkungan yang menyediakan interaksi pribadi yang lebih

besar. Orang-orang semacam memiliki kebutuhan untuk berada di buku-

buku yang baik dari semua. Mereka umumnya tidak bisa menjadi

pemimpin yang baik.

Orang yang memiliki kebutuhan kekuasaan (n-Pow) dan kebutuhan afiliasi

(n-Aff) memiliki keterkaitan dengan keberhasilan manajerial yang baik.

Seorang manajer yang berhasil memiliki n-Pow tinggi dan n-Aff rendah.

Meski demikian, pegawai yang memiliki n-aff yang kuat yaitu kebutuhan

akan afiliasi dapat merusak objektivitas seorang manajer, karena

kebutuhan mereka untuk disukai, dan kondisi ini mempengaruhi

39

kemampuan pengambilan keputusan seorang manajer. Di sisi lain, n-pow

yang kuat atau kebutuhan untuk kekuasaan akan menghasilkan etos kerja

dan komitmen terhadap organisasi, dan individu dengan nPow tinggi lebih

tertarik dengan peran kepemimpinan dan memiliki kemungkinan untuk

tidak fleksibel pada kebutuhan bawahan. Dan terkakhir, orang n-ach yang

tinggi yaitu motivasi pada pencapaian lebih berfokus pada prestasi atau

hasil.

2.4 Pengaruh Kompensasi terhadap Motivasi Kerja

Tujuan organisasi dapat dicapai dengan peningkatan potensi sumber daya

manusia yang ada. Sumber daya manusia merupakan aset utama bagi organisasi

karena tanpa sumber daya manusia, organisasi tidak akan dapat berkembang yang

akibatnya organisasi hanya dipandang sebagai institusi atau lembaga tanpa adanya

proses didalamnya. Betapapun baiknya sumber daya lain yang dimiliki oleh suatu

perusahaan, seperti: modal, bahan mentah, dan teknologi; tanpa didukung oleh

manusia yang dapat bekerja efisien dan efektif, maka tetap tidak dapat mencapai

tujuan organisasi secara memuaskan, bahkan mungkin ditemui kegagalan. Oleh

karena itu, untuk mencapai hasil yang efektif, maka para karyawan tersebut

haruslah diberi rangsangan agar dalam melaksanakan pekerjaannya dapat lebih

baik dan bersemangat. Hal ini bertitik fokus pada masalah kompensasi yang

diberikan perusahaan kepada karyawan.

Agar kegiatan operasi perusahaan dapat berjalan dengan baik, perusahaan

perlu meningkatkan motivasi kerja karyawannya agar dapat mencapai hasil yang

maksimal. Perusahaan akan mendapatkan banyak manfaat apabila selalu

40

meningkatkan motivasi kerja karyawannya. Manfaat tersebut antara lain adalah,

pekerjaan atau tugas yang menjadi tanggung jawab karyawan akan cepat

terselesaikan, absensi karyawan dapat diperkecil, serta perpindahan karyawan

dapat diperkecil seminimal mungkin.

Kompensasi memang bukan satu-satunya faktor yang mempengaruhi

motivasi karyawan tetapi juga mempengaruhi kinerja karyawan, kompensasi tetap

diakui sebagai salah satu faktor penentu dalam rangka peningkatan kinerja

karyawan. Apabila dikaitkan dengan evaluasi pekerjaan, maka karyawan akan

lebih semangat dan memaksimalkan pekerjaannya, karena merasa dihargai

karyanya. Para karyawan mendambakan bahwa kinerja akan berhubungan positif

dengan kompensasi-kompensasi yang diberikan oleh perusahaan. Karyawan

menentukan pengharapan mengenai kompensasi yang diterima jika tingkat kinerja

tertentu tercapai.

Kompensasi yang diberikan kepada karyawan akan sangat berpengaruh

terhadap motivasi kerja dan dipengaruhi juga oleh kemampuan yang nantinya

akan mempengaruhi hasil kerja. Perusahaan menentukan tingkat upah dengan

mempertimbangkan standar kehidupan normal, yang memungkinkan karyawan

bekerja dengan penuh motivasi. Hal ini karena motivasi kerja karyawan banyak

dipengaruhi oleh terpenuhi tidaknya kebutuhan minimal kehidupan karyawan

dengan keluarganya.

Pemahaman mengenai motivasi kerja karyawan perlu dimiliki oleh pihak

manajemen organisasi. Karena pada dasarnya motivasi kerja merupakan suatu

ketrampilan dalam memadukan kepentingan karyawan dengan organisasi

41

sehingga karyawan dapat terpuaskan bersama dengan tercapainya sasaran-sasaran

organisasi.

Untuk menggerakkan manusia agar sesuai dengan yang dikehendaki

organisasi, maka haruslah dipahami motivasi manusia yang bekerja didalam

organisasi tersebut, karena motivasi inilah yang menekankan perilaku manusia

yang bekerja atau dengan kata lain perilaku merupakan cerminan yang paling

sederhana dari motivasi.

Pengertian motivasi yang disampaikan Hasibuan (2001:141) adalah

sebagai berikut: Motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti dorongan

atau menggerakkan. Motivasi (motivation) dalam manajemen hanya ditunjukkan

pada sumber daya manusia umumnya dan bawahan khususnya. Motivasi

mempersoalkan bagaimana caranya mengarahkan daya dan potensi bawahan, agar

mau bekerja sama secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan

yang telah ditentukan. Pentingnya motivasi karena motivasi adalah hal yang

menyebabkan, menyalurkan dan mendukung perilaku manusia, supaya mau

bekerja giat dan antusias mencapai hasil yang optimal. Motivasi semakin penting

karena manajer membagikan pekerjaan pada bawahannya untuk dikerjakan

dengan baik dan terintegrasi kepada tujuan yang diinginkan.

Berdasarkan uraian di atas dapat diduga bahwa kompensasi dapat

memberikan pengaruh terhadap motivasi kerja karyawan.

42

BAB III

OBJEK DAN PETODOLOGI PENELITIAN

3.1 Objek Penelitian

3.1.1 Sejarah Singkat Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur

Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas berdiri pada tahun 1990,

dan mulai beroperasi pada tahun 1993, dengan nama Taman Mawar. Taman

Mawar yang baru merencanakan dan beroperasi pada tahap pertama

membangun sebanyak 150 unit villa. Setelah dilakukan pengembangan

dengan nama Kota Bunga pada tahun 1998, tahapan-tahapan baru mulai

direncanakan yaitu sebanyak IV tahap. Tahap kedua dengan jumlah villa

200 unit plus restoran, kolam renang, mini market, dan fasilitas lainnya.

Pada tahap ketiga dibangun 300 unit villa dengan inovasi baru, baik dari

type maupun corak berbagai etnik beberapa Negara plus arena fantasi

dengan asset sekitar Rp 10 Milyar. Sedangkan tahap keempat melakukan

perluasan lahan dan merencanakan membangun 500 unit villa plus

melengkapi berbagai saran lain yang dibutuhkan.

Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas terletak di Jalan Raya

Hanjawar Pacet Desa Sukanagalih, Cipanas-Puncak Kabupaten Cianjur

Jawa Barat. Merupakan Real Estate di bawah manajemen PT. Duta Pertiwi,

Tbk yaitu sebuah anak perusahaan yang tergabung dalam Sinar Mas Group,

khususnya Sinar Mas Real Estate Division (SINARMAS RED) dan

sekarang menjadi (SINARMAS LAND). Pada saat ini sampai dengan tahun

43

2012 jumlah tahap sudah ada enam tahap dan keseluruhan terdiri dari 2514

villa yang telah siap huni dan 105 lahan tanah dalam bentuk kavling. Jadi

total keseluruhan bila ditambahkan antara villa dan kavling yang sudah

diserahterimakan ke kantor pengelola Kota Bunga sebanyak 2619 Unit.

3.1.2 Bidang Usaha Perusahaan

Kota Bunga merupakan perusahaan yang bergerak dibidang properti

berupa Villa Estate. Pemilihan produksi Villa Estate, karena pangsa pasar

ini cukup besar. Jumlah permintaan konsumen terhadap tempat

peristirahatan berupa villa terus meningkat. Oleh karena itu, pengembang

properti merupakan peluang bisnis yang baik untuk dimanfaatkan oleh

investor lokal maupun investor luar negeri.

Dalam pembelian bahan material, perusahaan biasa membeli di

daerah Jakarta. Hampir semua bahan yang dibutuhkan tersedia.

3.1.3 Ketenagakerjaan pada Real Estate Kota Bunga

Tenaga kerja atau karyawan Real Estate Kota Bunga Puncak

Cipanas sebagian besar berasal dari lingkungan masyarakat di sekitar lokasi

proyek. Dalam perekrutan karyawan, perusahaan tidak melakukan kegiatan

pemasangan iklan di media massa dan lain-lain, sehingga setiap saat surat

lamaran bisa masuk atau diterima. Jadi apabila sewaktu-waktu perusahaan

mengalami kekurangan tenaga kerja, pihak yang berwenang hanya mencari

data dari surat-surat lamaran yang sudah masuk dan tersimpan dalam file

computer.

44

3.1.4 Organisasi dan Manajemen

Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas menggunakan

sistem organisasi fungsional, dimana masing-masing unit bertanggung

jawab atas perencanaan dan operasional masing-masing bidang yang

dibawahnya. Struktur organisasi yang terdapat pada Real Estate Kota Bunga

menggambarkan hubungan antara tugas, wewenang dan tanggung jawab

yang berlainan.

Dalam usaha mewujudkan pencapaian tujuan perusahaan, peranan

struktur organisasi sangat penting, karena di dalamnya terdapat kumpulan

yang menunjukkan dan keterkaitan kerjasama dan koordinasi pada semua

divisi.

Struktur organisasi yang ditentukan dengan baik juga harus

mendukung moral karyawan, karyawan mengetahui tentang apa yang

diharapkan dari pekerjaan,siapa atasannya dan bagaimana pekerjaan itu

cocok dengan struktur organisasi secara keseluruhan, semuanya diarahkan

untuk membentuk angkatan kerja yang loyal dan harmonis. Struktur

organisasi Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas, dapat dilihat pada

lampiran 4.1. Adapun uraian tugas dari masing-masing bagian sebagai

berikut.

1) Estate Manager

Estate Manager merupakan penanggung jawab atas segala operasi dan

pengelolaan Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas melalui

45

perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pemantauan jalannya

keseluruhan tugas dan fungsi manajemen yang dibagi kedalam

Sembilan SBU / divisi, yaitu:

a) SLB (Strategic Land Bank)

- Mengoptimalkan nilai asset tanah

- Pembebasan Tanah

- Membuat Master Plan

- Estate/ Township Management

- Hubungan Eksternal

b) AM (Asset Management)

- Pengembangan dan Inovasi Produk Aset (Kantor, Hotel, Golf,

Waterpart, dll)

- Penyewaan dan Penjualan Produk Asset

- Value Proposition dan Rencana Marketing untuk Asset

c) Residential

- Pengembangan dan Inovasi produk residensial

- Penjualan produk residensial

- Value proposition untuk residensial

d) CSS (Corporate Strategy & Support)

- Analisa pasar, industri, ekonomi makro dll.

- Strategi jangka panjang

- Strategi marketing

46

- Pelayanan pelanggan

- Pelayanan internal (GA)

e) PSS (Project Support & Services)

- Kontruksi pada semua SBU untuk memenuhi standar , budget,

waktu, dan kualitas.

- Mengembangkan bisnis kontraktor

f) HC (Human Capital)

- Strategi dan pengelolaan SDM

- Knowledge Management

- Komunikasi Internal

- Good Corporate Governance

g) GA (General Affair)

- Mengontrol strategi, policy, dan standarisasi aktifitas purchasing

untuk meminimalkan cost untuk semua BU

- Melakukan identifikasi, pengadaan dan proses negosiasi untuk

non development product, fixed asset, dan corporate services

serta melakukan evaluasi, approval dan maintenance untuk

vendor.

h) CFO ( Chief Financial Officer )

- Semua hal keuangan pajak, dll.

- Corporate legal

- Information technology

- Business control

47

i) BUS ( Bisnis Unit Service )

Memberikan service sebaik-baiknya kepada pelanggan.

2) Staff Karyawan

Sebagai sebuah perusahaan yang bergerak dibidang properti dan

rekreasi, tentunya Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas membuat

karyawan menjadi beberapa kelas sesuai dengan pendidikan dan

jabatannya sebagai berikut.

a) Direktur Utama

Berfungsi dalam mengkoordinasikan, serta membuat keputusan

mengenai detil pembagian tugas, wewenang dan tanggung jawab

para direktur yang ada di bawahnya, serta berfungsi sebagai

pimpinan dalam perusahaan ini.

b) Direktur Keuangan

Berfungsi sebagai planner, organizer dan controller mengenai

segala sesuatu yang berhubungan dengan operasioanl perusahaan.

c) Direktur

Berfungsi dalam memutuskan perencanaan pemasaran, wewenang

dan tanggung jawab para manjer dibawahnya.

d) Manajer Keuangan

Membantu Direktur Keuangan dalam mengkoordinasikan kegiatan

pengelolaan keuangan beserta administrasinya, penyusunan laporan

48

keuangan. Melakukan analisis terhadap laporan keuangan dan

laporan akuntasi manajemen perusahaan.

e) Staff Accounting

Berfungsi dalam mengelola kas kantor, meneliti dan memastikan

kebenaran pembayaran dan penerimaan tunai serta melakukan

posting seluruhh transaksi keuangan.

f) Manajer Pemasaran

Berfungsi dalam merencanakan, mengarahkan dan mengembangkan

ide-ide strategi pemasaran, serta mengevaluasi target penjualan unit

Villa. Memastikan strategi yang digunakan tepat dalam upaya

mencapai sasaran termasuk dalam menyelesaikan pembiayaan yang

bermasalah.

g) Supervisor Pemasaran

Mengelola pelaksanaan bidang administrasi dan menyediakan data-

data pengambilan keputusan organisasi, seperti laporan kegiatan

produksi, laporan produk yang dikeluarkan, pemasaran, penyediaan

bahan database, dll.

h) Sales Exececutive

Team sales sebagai ujung tombak perusahaan dalm hal menjual

produk harus tetap memiliki motivasi yang tinggi dan teknik

menjual yang baik serta inovasi-inovasi yang cemerlang agar dapat

mencapai target penjualan yang direncanakan.

49

3.2 Metode Penelitian

Penelitian tentang ”Pengaruh Kompensasi Terhadap Motivasi Kerja

Karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas

Kabupaten Cianjur” ini menggunakan pendekatan kuantitatif. Pendekatan

kuantitatif merupakan salah satu pendekatan yang ada dalam penelitian.

Pendekatan ini menekankan pada prosedur yang ketat dalam menentukan

variabel-variabel penelitiannya. Keketatan pendekatan ini sudah terlihat dari

asumsi dasar penelitian kuantitatif.

Pendekatan kuantitatif mementingkan adanya variabel-variabel

sebagai objek penelitian dan variabel-variabel tersebut harus didefenisikan

dalam bentuk operasionalisasi variabel masing-masing. Reliabilitas dan

validitas merupakan syarat mutlak yang harus dipenuhi dalam mengguna-

kan pendekatan ini karena kedua elemen tersebut akan menentukan kualitas

hasil penelitian dan kemampuan replikasi serta generalisasi penggunaan

model penelitian sejenis. Selanjutnya, penelitian kuantitatif memerlukan

adanya hipotesis dan pengujiannya yang kemudian akan menentukan

tahapan-tahapan berikutnya, seperti penentuan teknik analisa dan formula

statistik yang akan digunakan. Juga, pendekatan ini lebih memberikan

makna dalam hubungannya dengan penafsiran angka statistik bukan makna

secara kebahasaan dan kulturalnya.

Metode penelitian memandu peneliti tentang urut-urutan bagaimana

penelitian akan dilakukan, dengan alat apa dan prosedur yang bagaimana.

Dalam penelitian tentang ”Pengaruh Kompensasi Terhadap Motivasi Kerja

50

Karyawan di Kota Bunga Puncak, Kabupaten Cianjur” ini digunakan

metode deskriptif verifikasi dengan menggunakan teknik survei.

Singarimbun (2003:3) mengemukakan bahwa penelitian survei adalah

penelitian yang mengambil sampel dari suatu populasi dan menggunakan

kuesioner sebagai alat pengumpul data yang pokok. Sementara itu,

Sugiyono (2004:11) mengemukakan bahwa menurut tingkat eksplanasinya,

penelitian ini termasuk ke dalam penelitian asosiatif. Penelitian asosiatif

adalah penelitian yang mencari pengaruh antara satu variabel dengan

variabel lainnya. Variabel yang dimaksud dalam penelitian ini adalah (1)

kompensasi dan (2) motivasi kerja karyawan pada Manajemen Real Estate

Kota Bunga Puncak, Cipanas, Cianjur.

3.2.1 Prosedur Penelitian

Menurut Neuman, W. Lawrence (2006: 209-219) terdapat tujuh

langkah dasar dalam melakukan sebuah penelitian survey sebagai berikut.

1) Perencanaan

Perencanaan meliputi penentuan tujuan yang ingin dicapai oleh suatu

penelitian dan merencanakan strategi umum untuk memperoleh dang

menganalisa data bagi penelitian itu.

2) Pengkajian secara teliti terhadap rencana penelitian

Tahap ini merupakan pengembangan dari tahap perencanaan. Disini

disajikan lagi latar belakang penelitian, permasalahan, tujuan penelitian,

hipotesis serta metode.

51

3) Pengambilan contoh (sampling)

Proses pemilihan sejumlah unsur dari suatu populasi guna mewakili

seluruh populasi itu.

4) Penyusunan daftar pertanyaan

Proses penerjemahan tujuan-tujuan studi kedalam bentuk pertanyaan

untuk mendapatkan jawaban yang berupa informasi yang dibutuhkan.

5) Kerja lapangan

Tahap ini meliputi pemilihan dan latihan para pewawancara, bimbingan

dalam wawancara serta pelaksanaan wawancara.

6) Editing dan Coding

Coding adalah proses memindahkan jawaban yang tertera dalam daftar

pertanyaan ke dalam berbagai kelompok jawaban yang disusun dalam

angka dan ditabulasi.

7) Analisis dan Laporan

Meliputi berbagai tugas yang saling berhubungan dan terpenting pula

dalam suatu proses penelitian.

3.2.2 Desain Penelitian

Desain penelitian merupakan rancangan tentang bagaimana

penelitian dilaksanakan. Desain penelitian yang digunakan pada penelitian

ini adalah desain cross sectional, desain penelitian ini mendalami tentang

dinamika korelasi antar beberapa faktor resiko dan juga efeknya. Desain

52

seperti ini menggabungkan pendekatan dan juga pengumpulan data dalam

satu waktu tertentu secara bersamaan. Desain penelitian ini digunakan

dengan mempertimbangkan waktu yang lebih cepat dan biaya yang murah,

serta mampu menghasilkan sebuah hipotesis yang lebih spesifik terutama

pada penelitian analitik.

Paradigma dan konstelasi masalah yang diajukan dalam penelitian

ini adalah sebagai berikut.

Keterangan:

Y = Motivasi Kerja Karyawan sebagai variabel terikat

X = Kompensasi sebagai variabel bebas

R2xy = Koefisien determinasi yang menyatakan besarnya pengaruh

variabel X terhadap Y.

ε = Epsilon, faktor lain yang berpengaruh tetapi tidak termasuk yang

diteliti.

3.2.3 Populasi dan Teknik Penarikan Sampel

3.2.3.1 Populasi

Sumber data mengacu kepada populasi penelitian serta penentuan

sampel yang digunakan dalam penelitian. Populasi menurut Husaeni

(2008: 41) adalah semua nilai baik melalui perhitungan kuantitatif maupun

kualitatif, dari karakteristik tertentu mengenai objek yang lengkap dan

X Y R2xy

ρyx

ε

53

jelas. Ditinjau dari banyaknya anggota populasi, maka populasi terdiri dari

populasi terbatas (terhingga) dan populasi tak terbatas (tak terhingga), dan

dilihat dari sifatnya populasi dapat bersifat homogen dan heterogen.

Menurut Sugiyono (2004:4) populasi adalah wilayah generalisasi yang

terdiri atas objek/subjek yang mempunyai kuantitas dan karakteristik

tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian

ditarik kesimpulan.

Populasi penelitian tentang ”Pengaruh Kompensasi Terhadap Motivasi

kerja Karyawan di Kota Bunga Puncak, Kabupaten Cianjur” ini adalah

seluruh karyawan Estate Kota Bunga Puncak Cipanas, Kabupaten Cianjur.

Menurut penjelasan manajemen Estate Kota Bunga Puncak Cipanas,

jumlah karyawan pada manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak

Cipanas seluruhnya adalah 123 orang. Jumlah ini merupakan jumlah ideal

bagi terlaksananya sebuah penelitian.

3.2.3.2 Teknik Penarikan Sampel

Pada penelitian ini digunakan teknik sampling berupa probability

sampling, yaitu teknik sampling yang memberikan peluang yang sama

bagi semua anggota populasi untuk dipilih menjadi anggota sampel

(Sugiyono, 2004: 92). Metode pengambilan sampel yang digunakan adalah

stratified random sampling di mana populasi mempunyai anggota yang

tidak homogen dan berstrata secara proporsional.

54

Sampel yang diambil pada penelitian ini didasarkan kepada

pendapat Arikunto (1988:94) yang menyatakan bahwa untuk sekedar

ancer-ancer, maka apabila subjeknya kurang dari 100, lebih baik diambil

semuanya. Selanjutnya jika jumlah subjeknya lebih besar, dapat diambil

antara 10 % - 15 % atau 20 % - 25 %.

Berdasarkan pendapat di atas, untuk mendapatkan sampel yang

representatif dan berukuran sesuai dengan kebutuhan, maka dalam

pelaksanaan penelitian ini diambil 25 % dari jumlah populasi 123 orang.

Jadi jumlah sampelnya adalah 30,75 orang atau dibulatkan menjadi 31

orang. Penentuan kelas ini sebagai sampel dilakukan karena diasumsikan

seluruh populasi homogen.

3.2.4 Metode Pengumpulan Data

Menurut Nasir (2003:328), teknik pengumpulan data merupakan

instrumen ukur yang diperlukan dalam melaksanakan suatu penelitian.

Data yang akan dikumpulkan dapat berupa angka-angka, keterangan

tertulis, informasi lisan, serta beragam fakta yang berpengaruh terhadap

fokus penelitian yang sedang diteliti. Sesuai dengan pengertian teknik

penelitian di atas, teknik pengumpulan data yang digunakan pada

penelitian ini terutama ada dua macam, yakni studi dokumentasi dan

teknik angket.

55

1) Studi Dokumentasi

Studi dokumentasi dalam pengumpulan data penelitian ini

dimaksudkan sebagai cara pengumpulkan data dengan mempelajari

dan mencatat bagian-bagian yang dianggap penting dari berbagai

risalah resmi yang terdapat baik di lokasi penelitian maupun di instansi

lain yang ada pengaruhnya dengan lokasi penelitian. Studi

dokumentasi ditujukan untuk memperoleh data langsung dari

instansi/lembaga meliputi buku-buku, laporan kegiatan dan keuangan,

serta dokumen lain yang relevan dengan fokus penelitian.

2) Teknik Angket

Angket yang disusun dan dipersiapkan disebar kepada

responden sebagaimana ditetapkan sebagai sampel penelitian. Jumlah

angket yang disebarkan seluruhnya adalah 31 perangkat angket.

Pemilihan dengan model angket ini didasarkan atas alasan bahwa (a)

responden memiliki waktu untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan

atau pernyataan-pernyataan yang diajukan, (b) setiap responden

menghadapi susunan dan cara pengisian yang sama atas pertanyaan

yang diajukan, (c) responden mempunyai kebebasan dalam memilih

jawaban, dan (d) dapat digunakan untuk mengumpulkan data atau

keterangan dari banyak responden dalam waktu yang cepat dan tepat.

Untuk mengungkap data ini digunakan angket yang berbentuk

skala Likert. Adapun alasan menggunakan skala Likert ini untuk

56

mengukur sikap, pendapat dan profesi seseorang atau sekelompok

orang tentang suatu fenomena sosial. Permasalahan strategi pemasaran

dan keputusan pembelian produk dapat dikategorikan sebagai

fenomena sosial. Oleh karena itu, penggunaan skala Likert pada

penelitian ini dapat diterima.

Skala Likert yang digunakan pada penelitian ini adalah sebagai

berikut.

Tabel 3.1 Penskoran Skala Likert

Pernyataan Bobot Penilaian Pernyataan Bobot

Penilaian

Sangat setuju Skor : 5 Sangat baik Skor : 5

Setuju Skor : 4 Baik Skor : 4

Netral Skor : 3 Netral Skor : 3

Tidak setuju Skor : 2 Tidak baik Skor : 2

Sangat tidak setuju Skor : 1 Sangat tidak baik Skor : 1

3.2.5 Operasionalisasi Variabel Penelitian

Definisi operasional variabel bertujuan untuk menjelaskan makna

variabel yang sedang diteliti. Singarimbun (2003:46-47) memberikan

pengertian tentang definisi operasional sebagai unsur penelitian yang

memberitahukan bagaimana cara mengukur suatu variabel. Definisi

operasional dapat juga dikatakan sebagai informasi ilmiah yang sangat

membantu peneliti lain yang akan menggunakan variabel yang sama.

57

Dengan demikian, definisi operasional dalam sebuah penelitian harus

dapat diukur dan spesifik serta dapat dipahami oleh orang lain.

Berdasarkan pendekatan penelitian yang digunakan, variabel

penelitian ini dapat didefinisikan sebagaimana terlihat pada tabel berikut.

Tabel 3.2 Operasionalisasi Variabel Penelitian

Variabel Dimensi Indikator Item Skala

Upah dan Gaji 1. Jumlah gaji sesuai dengan kebutuhan

2. Gaji dibayar tepat waktu

3. Ada kenaikan secara berkala dan sistematis

Ordinal

Insentif 4. Insentif diperoleh di luar gaji.

5. Insentif diberikan sesuai dengan prestasi kerja.

Ordinal

Tunjangan 6. Pembayaran untuk waktu tidak bekerja.

7. Adanya tunjangan yang berkaitan dengan keluarga

8. Adanya tujangan untuk hal-hal berbahaya

Ordinal

Kompensasi (X)

Fasilitas 9. Ada fasilitas jaminan kesehatan

10. Adanya fasilitas untuk membantu kemudahan kerja.

Ordinal

Motivasi Kerja Karyawan (Y)

Kebutuhan pencapaian (need for achievement)

11. Adanya dorongan untuk mencapai prestasi tertentu.

12. Usaha tinggi untuk mencapai standar kerja

Ordinal

58

Variabel Dimensi Indikator Item Skala

tertentu.

13. Berusaha untuk selalu berhasil dalam bekerja.

14. Melaksanakan tugas dengan target yang jelas

Kebutuhan akan kekuatan (need for power)

15. Memiliki tujuan yang jelas dan menantang.

16. Selalu berusaha memenuhi kebutuhan hidup dan kebutuhan kerjanya.

17. Bekerja dengan ingin memperoleh insentif.

Ordinal

Kebutuhan akan hubungan (need for affiliation)

18. Senang memperoleh pujian dari apa yang dikerjakannya.

19. Bekerja dengan harapan ingin memperoleh perhatian dari teman dan atasan.

20. Menginginkan orang lain bekerja seperti dirinya.

Ordinal

(Sumber: Data diolah oleh Penulis dari berbagai Sumber)

3.2.6 Metode Analisis Data

3.2.6.1 Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen

Uji validitas dan reliabilitas instrumen dilakukan dalam kerangka

pengembangan instrumen penelitian. Langkah-langkah yang akan

ditempuh dalam pengembangan instrumen penelitian secara garis besarnya

adalah sebagai berikut.

59

1) Merumuskan definisi operasional setiap variabel penelitian hingga

masing-masing variabel memiliki batasan yang jelas mengenai aspek

dan subaspek yang akan diukur serta indikatornya masing-masing.

2) Menyusun penjabaran konsep yang akan dijadikan panduan dalam

penulisan butir-butir pertanyaan.

3) Merumuskan butir-butir pertanyaan sesuai dengan penjabaran konsep

instrumen penelitian yang telah ditetapkan.

4) Mendiskusikan perangkat instrumen dengan pembimbing untuk men-

dapatkan masukan dan pertimbangan mengenai kelayakan konstruksi,

lingkup dan redaksi dari setiap pernyataan.

5) Menguji validitas dan reliabilitas instrumen penelitian dengan tujuan

untuk mengukur valid tidaknya instrumen itu.

a) Teknik analisis yang dipergunakan adalah teknik r Product

Moment, yaitu hasil perhitungan dibandingkan dengan kriteria

validitas yaitu suatu butir pernyataan dinyatakan valid jika

koefesien rhitung lebih besar dari rtabel pada taraf signifikansi α =

0,05. Rumus yang digunakan adalah sebagai berikut.

rxy = ( )( )

( ) ( )[ ] ( ) ( )[ ]2222 YYn XXn

X - XYn

∑∑∑∑∑ ∑∑

−−

Y

Keterangan:

rxy : Koefisien korelasi

n : jumlah responden

60

X : Jumlah skor setiap item

Y : Jumlah skor total seluruh item

(∑X)2 : Kuadrat jumlah skor item X

∑X2 : Jumlah kuadrat skor item X

(∑Y)2 : Kuadrat jumlah skor item Y

(∑X)2 : Jumlah kuadrat skor item Y

b) Menata ulang instrumen pernyataan sesuai dengan butir-butir

pernyataan yang valid (sahih).

c) Uji reliabilitas instrumen digunakan dengan menggunakan

koefesien reliabilitas dari Alpha Cornbach.

α =

∑−

− 2

iS

2Si11k

k

Keterangan :

α = nilai koefisien reliabilitas instrumen

k = banyaknya butir pertanyaan atau banyaknya soal

∑ Si2 = mean kuadrat kesalahan

Si2 = varians total

Hasil yang diperoleh dari ini selanjutnya dikonsultasikan

dengan tabel r product moment pada taraf signifikansi 5% dan N = 31

(Lihat lampiran Tabel Nilai-nilai r Product Moment).

Instrumen sebagai alat pengumpul data dalam penelitian harus

memenuhi persyaratan kesahihan (validity) dan keterandalan

61

(realiability). Oleh karena itu, dalam penelitian instrumen yang

digunakan untuk pengumpulan data dari penelitian terlebih dahulu

diujicobakan guna menge-tahui kesahihan dan keterandalan instrumen

tersebut. Suatu instrumen dikata-kan valid apabila mampu mengukur

apa yang diinginkan. Reliabilitas adalah indeks yang mampu

menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur dapat di-percaya atau

dapat diandalkan. Hal ini sesuai dengan apa yang dikemukakan

Sugiyono, yang mengatakan bahwa hasil penelitian itu valid jika

terdapat kesamaan antara data yang terkumpul dengan data yang

sesungguhnya terjadi pada objek yang diteliti.

3.2.6.2 Analisis Data Hasil Penelitian

1) Analisis Deskriptif Hasil Penelitian

Skala Likert adalah skala yang digunakan untuk mengukur persepsi,

sikap atau pendapat seseorang atau kelompok mengenai sebuah

peristiwa atau fenomena sosial, berdasarkan definisi operasional yang

telah ditetapkan oleh peneliti. Pengolahan data secara deskriptif adalah

dengan cara memperoleh hasil perkalian dari jumlah responden dengan

skor pilihan jawaban yang diberikan. Seluruh hasil perkalian dari

jumlah responden pada masing-masing pilihan jawaban ini (pada

masing-masing item) dijadikan dasar penafsiran data hasil penelitian

secara deskriptif.

62

Untuk menentukan tingkat tanggapan responden, dilakukan perhitungan

persentase dengan mengacu kepada teori yang dikemukakan oleh Harun

Al-Rasyid dalam Ating Somantri (2006: 122) dalam menyusun

penskalaan dengan metode Likert’s Summated Rating yang ditentukan

oleh skor maksimum dan skor minimum yang mungkin dicapai oleh

setiap responden.

2) Uji Asumsi Klasik

a) Uji Normalitas Distribusi Data

Karena statistik parametrik berlandaskan pada asumsi

bahwa data yang akan dianalisis harus berdistribusi normal, maka

dilakukan pengujian normalitas untuk mengetahui apakah data

yang dihasilkan berdistribusi normal atau tidak. Asumsi normali-

tas merupakan syarat penting pada pengujian kebermaknaan

koefisien regresi. Apabila data residual dari mode regresi tidak

mengikuti distribusi normal, maka kesimpulan dari uji F dan uji t

perlu dipertanyakan karena statistik uji dalam analisis regresi

diturunkan dari data yang berdistribusi normal.

Uji normalitas distribusi data yang digunakan pada pe-

nelitian ini adalah Kolmogorov-Smirnov Test. Dasar pengambilan

Sangat rendah Rendah Sedang Tinggi

20 40 60 80 100

63

keputusannya jika thitung < ttabel maka data telah berasal dari data

yang berdistribusi normal. Untuk data yang banyak, data

diasumsikan mendekati distribusi normal dengan syarat data >

100.

b) Uji Asumsi Heteroskedastisitas

Persyaratan kedua dalam analisis regresi linier klasik adalah harus

tidak terjadi gejala heteroskedastisitas. Artinya, varian residu

pada data harus bersifat homogen atau sama. Uji heteroskedas-

titas dilakukan dengan menggunakan uji korelasi Rank Spearman

antara variabel bebas dengan nilai residu regresi parsialnya. Jika

probabiltias keasalahan statistik atau p-value > (α = 0,05) atau

nonsignifikan, maka diputuskan tidak terjadi situasi heteroskedas-

titas.

c) Uji Asumsi Autokorelasi

Menurut Maurice G. Kendall (1971:8), autokorelasi akan

menjelaskan bahwa varian residual (e) tidak saling berpengaruh.

Hal ini dapat dilihat dengan menggunakan tes dari Durbin-

Watson.

Mekanisme tes Durbin-Watson (dalam Gujarati, 1993:217) ini

adalah sebagai berikut.

(1) Menentukan regresi OLS dan menentukan residual ei.

64

(2) Menghitung nilai d (dengan menggunakan aplikasi

komputer).

(3) Untuk ukuran sampel tertentu, menghitung nilai kritis dL

dan dU.

(4) Menghitung nilai d-dL dan 4-dU dan kemudian mem-

bandingkannya dengan nilai d pada daerah berikut.

1 dL dU 4-dL 4-dU 4

4 1,660 1,660 2,340 2,340 4

Autokorelasi (+)

Tidak meyakinkan Tidak ada Autokorelasi Tidak

meyakinkan Autokorelasi

(-)

Jika nilai d terletak di antara dU dan 4-dU, maka dapat

disimpulkan tidak ada autokofrelasi dalam data. Sedangkan jika

nilai d berada pada daerah lainnya maka kesimpulan diberikan

oleh gambar di atas. Untuk mengatasi masalah autokorelasi

dilakukan transformasi melalui transformasi p = 1 – d/2 (d= nilai

Durbin-Watson). Untuk menghindari data pertama yang hilang,

maka data pertama ditransformasikan melalui perkalian dengan

√(1-p2).

3) Analisis Regresi Sederhana

Analisis data diarahkan pada pengujian hipotesis yang diawali dengan

deskripsi data penelitian dari ketiga variabel dalam bentuk distribusi

frekuensi dan histogramnya serta menentukan persamaan regresinya.

65

Analisis regresei linier sederhana diawali dengan pengujian asumsi

klasik dengan persamaan regresi sebagai berikut.

Ŷ = a + bX + e

Keterangan:

Y : motivasi kerja karyawan

X : kompensasi

a : konstanta

b : koefisien regresi atau slope garis regresi Y atas X

e : epsilon, galat presiksi yang terjadi secara acak.

4) Pengujian Hipotesis

Sebelum digunakan sebagai dasar kesimpulan, persamaan regresi yang

diperoleh dan telah memenuhi asumsi regresi melalui pengujian di atas,

perlu diuji koefisien regresinya. Pengujian regresi ini dilakukan untuk

melihat apakah model yang diperoleh dan koefisien regresinya dapat

dikatakan bermakna secara statistik sehingga dapat diambil kesimpulan

secara umum untuk populasi penelitian.

Untuk mengetahui apakah variabel independen (X) memiliki pengaruh

terhadap variabel Y dengan tingkat keyakinan 1 – α, maka digunakan uji

t. Bentuk hipotesis statistik yang diuji adalah sebagai berikut.

Hipotesis statistik yang daijukan pada penelitian ini adalah sebagai

berikut.

66

HO : βi = 0 Tidak terdapat pengaruh kompensasi terhadap motivasi

kerja karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga

Puncak Cipanas.

HA : βi ≠ 0 Terdapat pengaruh kompensasi terhadap motivasi kerja

karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga

Puncak Cipanas.

Statistik Uji-t yang digunakan menggunakan rumus sebagai berikut.

thitung = βSE

β atau thitung = r 2r - 12 -n

Keterangan:

β = koefisien regresi

SEβ = standard error dari koefisien regresi

r = koefisien korelasi

n = ukuran sampel

Terdapat 2 (dua) cara pengambilan keputusan atas hasil pengujian di

atas, yakni dengan cara sebagai berikut.

(1) Membandingkan nilai thitung dengan ttabel.

(a) Jika thitung > ttabel, maka HO ditolak dan HA diterima.

(b) Jika thitung ≤ ttabel, maka HA ditolak dan HO diterima.

(2) Membandingkan nilai signifikansi dengan nilai alpha.

(a) Jika nilai signifikansi (p-value) < ά, maka HO ditolak dan HA

diterima.

67

(b) Jika nilai signifikansi (p-value) ≥ ά, maka HA ditolak dan HO

diterima.

Jika HO ditolak, berarti variabel independen berpengaruh secara

nyata (signifikan) terhadap variabel dependen. Sebaliknya, jika HO

ditolak, maka variabel independen tidak bepengaruh secara nyata

(signifikan) terhadap variabel dependen.

5) Koefisien Determinasi

Koefisien determinasi dihitung untuk menentukan variabel

independen terhadap variabel dependen. Koefisien determinasi multiple

diperoleh dari jumlah kuadrat regresi dan jumlah kuadrat total dengan

menggunakan rumus sebagai berikut.

KD = R2 x 100%

Untuk mempermudah pengolahan dan analisis, maka dalam

penelitian ini digunakan aplikasi SPSS (Statistical Product and Service

Solutions) for Windows Release 18. Langkah ini ditempuh mengingat

pengolahan data pada paket program tersebut lebih cepat dan

mempunyai tingkat ketelitian yang lebih tinggi dibandingkan dengan

perhitungan secara manual.

68

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN PENELITIAN

4.1 Profil Responden

Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Oktober 2013 dengan responden

karyawan dan staf manajer Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas, Kabupaten

Cianjur, yang seluruhnya berjumlah 31 orang. Berdasarkan hasil angket yang

disebarkan ke seluruh responden penelitian, diperoleh profil responden sebagai

berikut.

Tabel 4.1

Penggolongan Responden Berdasarkan Kelompok Umur

No. Kelompok Usia Responden (Tahun) Jumlah Persentase

1 < 30 9 29.03

2 31 – 35 10 32.26

3 36 – 40 7 22.58

4 41 – 45 3 9.68

5 46 – 50 2 6.45

6 > 51 0 0.00

Jumlah Seluruh 31 100 Sumber: Data hasil pengolahan penulis (2013)

Tabel 4.1 di atas menunjukkan bahwa usia responden terbanyak adalah berusia

31-35 tahun serta di bawah 30 tahun, yang masing-masing berjumlah 10 orang

atau 32,26% dan 9 orang atau 29,03%, sedangkan yang berusia 36-40 tahun

69

sebanyak 7 orang, atau 22,58%. Data ini menunjukkan bahwa responden

penelitian ini, yakni para karyawan dan staf manajer Real Estate Kota Bunga

Puncak Cipanas masih tergolong muda.

Tabel 4.2

Penggolongan Responden berdasarkan Gender

No. Jenis Kelamin Jumlah Persentase

1 Laki-laki 13 41.94

2 Perempuan 19 61.29

Jumlah Seluruh 31 100 Sumber: Data hasil pengolahan penulis (2013)

Tabel 4.2 di atas menunjukkan bahwa responden wanita ternyata lebih

banyak daripada responden laki-laki, yakni sebanyak 61,29%. Hal ini

menunjukkan bahwa karyawan Estate Kota Bunga Puncak Cipanas lebih banyak

wanita daripada laki-laki.

Tabel 4.3

Penggolongan Responden Berdasarkan Jenjang Pendidikan

No. Tingkat Pendidikan Responden Jumlah Persentase

1 Pascasarjana 3 9.68

2 Sarjana 12 38.71

3 Diploma II dan III 10 32.26

4 SLTA 6 19.35

5 SMP dan di bawahnya 0 0.00

Jumlah Seluruh 31 100

70

Data pada tabel 4.3 di atas menunjukkan bahwa tingkat pendidikan

responden yang terbanyak adalah tingkat sarjana, yakni 12 orang atau sebanyak

38,71%. Kemudian responden yang berpendidikan Diploma II dan Diploma III

sebanyak 10 orang atau 32,26%. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa

responden karyawan Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur rata-rata

berpendidikan tinggi.

4.2 Uji Instrumen

4.2.1 Uji Validitas Instrumen

Uji validitas dimaksudkan untuk mengukur sejauh mana tingkat kesahihan

atau ketepatan suatu instrumen penelitian sehingga tidak menyimpang dari

operasional variabel yang telah ditetapkan. Uji validitas dilakukan dengan

menggunakan teknik korelasi item total melalui koefisien korelasi r Product

Moment dari Pearson dengan pengujian dua arah (two tailed test). Data diolah

dengan bantuan program SPSS for Windows Release 18.0 dengan hasil sebagai

berikut.

Tabel 4.4

Hasil Uji Validitas Instrumen Kompensasi (X)

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Squared

Multiple

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

Item 1 33,2258 18,647 ,369 ,413 ,580

Item 2 33,3548 18,903 ,460 ,332 ,601

Item 3 33,4839 16,325 ,525 ,600 ,519

Item 4 33,6129 18,312 ,382 ,490 ,600

Item 5 33,6452 17,370 ,355 ,347 ,558

71

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected Item-

Total

Correlation

Squared

Multiple

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

Item 6 33,5484 18,456 ,381 ,218 ,599

Item 7 33,3871 18,312 ,487 ,366 ,598

Item 8 33,7097 16,413 ,362 ,415 ,553

Item 9 33,3871 17,312 ,463 ,284 ,581

Item 10 33,3871 17,245 ,419 ,342 ,566

Validitas item kuesioner didasarkan kepada nilai pada table r product

moment sebesar 0,355 pada taraf signifikansi 5% dan N = 31. Hasil pada tabel di

atas dapat ditafsirkan sebagai berikut.

1) Skor Item 1. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor

Total = 0,369 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 1

dinyatakan Valid.

2) Skor Item 2. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor

Total = 0,460 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 2

dinyatakan Valid.

3) Skor Item 3. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor

Total = 0,525 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 3

dinyatakan Valid.

4) Skor Item 4. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor

Total = 0,382 < r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 4

dinyatakan Valid.

5) Skor Item 5. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor

Total = 0,355 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 5

dinyatakan Valid.

6) Skor Item 6. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor

Total = 0,381 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 6

dinyatakan Valid.

72

7) Skor Item 7. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor

Total = 0,487 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 7

dinyatakan Valid.

8) Skor Item 8. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor

Total = 0,362 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 8

dinyatakan Valid.

9) Skor Item 9. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor

Total = 0,463 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 9

dinyatakan Valid.

10) Skor Item 10. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor

Total = 0,419 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 10

dinyatakan Valid.

Dasar penentuan validitas item kuesioner didasarkan kepada nilai kritis

pada tabel r Product Moment pada taraf signifikansi 5% dan N=31, yakni sebesar

0,355. Pada tabel di atas pun tampak pula bahwa seluruh item memiliki validitas

cukup tinggi sebagaimana ditunjukkan oleh nilai koefisien korelasi item yang

terletak antara 0,400 – 0,699 (Sugiyono, 2001:149).

Tabel 4.5

Hasil Uji Validitas Instrumen Kinerja Karyawan (Y)

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Squared Multiple

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

Item 11 32,8387 35,406 ,593 ,442 ,800

Item 12 33,2903 36,280 ,534 ,513 ,806

Item 13 33,5161 34,591 ,609 ,628 ,797

Item 14 32,7419 39,198 ,518 ,439 ,825

Item 15 33,1613 37,673 ,376 ,475 ,822

Item 16 33,1290 36,649 ,580 ,472 ,803

73

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Squared Multiple

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

Item 17 33,1290 37,183 ,388 ,387 ,821

Item 18 33,5484 34,523 ,617 ,562 ,796

Item 19 33,7742 34,581 ,603 ,500 ,798

Item 20 33,2903 36,146 ,485 ,551 ,811

Validitas item kuesioner didasarkan kepada nilai pada table r product

moment sebesar 0,355 pada taraf signifikansi 5% dan N = 31. Hasil pada tabel di

atas dapat ditafsirkan sebagai berikut.

1) Skor Item 11. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor

Total = 0,593 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 1

dinyatakan Valid.

2) Skor Item 12. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor

Total = 0,534 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 2

dinyatakan Valid.

3) Skor Item 13. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor

Total = 0,609 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 3

dinyatakan Valid.

4) Skor Item 14. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor

Total = 0,518 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 4

dinyatakan Valid.

5) Skor Item 15. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor

Total = 0,376 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 5

dinyatakan Valid.

6) Skor Item 16. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor

Total = 0,580 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 6

dinyatakan Valid.

74

7) Skor Item 17. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor

Total = 0,388 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 7

dinyatakan Valid.

8) Skor Item 18. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor

Total = 0,617 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 8

dinyatakan Valid.

9) Skor Item 19. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor

Total = 0,603 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 9

dinyatakan Valid.

10) Skor Item 20. Besarnya Koefisien korelasi skor item terhadap Skor

Total = 0,485 > r kritis = 0,355. Dengan demikian instrumen Item 10

dinyatakan Valid.

Dasar penentuan validitas item kuesioner didasarkan kepada nilai kritis

pada tabel r Product Moment pada taraf signifikansi 5% dan N=31, yakni sebesar

0,355. Pada tabel di atas pun tampak pula bahwa hampir seluruh item memiliki

validitas cukup tinggi sebagaimana ditunjukkan oleh nilai koefisien korelasi item

yang terletak antara 0,400 – 0,699 (Sugiyono, 2001:149).

4.2.2 Uji Reliabilitas Instrumen

Uji reliabilitas dimaksudkan untuk mengukur sejauh mana tingkat

konsistensi atau kehandalan penelitian. Uji reliabilitas dilakukan dengan

menggunakan teknik belah dua (split-half) melalui formulasi Spearman-Brown.

Hasil uji reliabilitas untuk masing-masing variabel disajikan pada tabel

berikut ini.

75

Tabel 4.6

Hasil Pengujian Reliabilitas Instrumen Variabel Kompensasi (X)

Reliability Statistics

Value ,662Part 1

N of Items 5a

Value ,589Part 2

N of Items 5b

Cronbach's Alpha

Total N of Items 10

Correlation Between Forms ,772

Equal Length ,728Spearman-Brown Coefficient

Unequal Length ,828

Guttman Split-Half Coefficient ,786

a. The items are: Item 1, Item 2, Item 3, Item 4, Item 5.

b. The items are: Item 6, Item 7, Item 8, Item 9, Item 10.

Koefsien Reliabilitas 10 item instrumen budya organisasi dengan metode

Split-half pada tabel 4.6 di atas menunjukkan korelasi belahan I terhadap belahan

II sebesar 0,772. Besarnya reliabilitas Guttman Split-half = 0,786. Belahan

pertama terdiri 5 item dengan Alpha = 0,662 dan belahan ke dua terdiri 5 item

dengan koefisien Alpha = 0,589. Karena Rhitung = 0,786 > Rkitis (0,700), maka

kesepuluh instrumen yang digunakan pada penelitian dinyatakan reliabel,

sehingga dapat digunakan untuk mengukur variabel kompensasi.

Selanjutnya, hasil analisis reliabilitas instrumen dengan menggunakan

SPSS 18 for Windows Release atas data hasil penelitian variabel Kinerja

Karyawan dapat dijelaskan melalui tabel berikut.

76

Tabel 4.7

Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Variabel Motivasi Kerja Karyawan (Y) Reliability Statistics

Value ,705 Part 1

N of Items 5a

Value ,752 Part 2

N of Items 5b

Cronbach's Alpha

Total N of Items 10

Correlation Between Forms ,610

Equal Length ,758 Spearman-Brown Coefficient

Unequal Length ,758

Guttman Split-Half Coefficient ,756

a. The items are: Item 11, Item 12, Item 13, Item 14, Item 15.

b. The items are: Item 16, Item 17, Item 18, Item 19, Item 20.

Koefsien Reliabilitas 10 item instrumen Motivasi Kerja Karyawan dengan

metode Split-half pada tabel 4.7 di atas menunjukkan korelasi belahan I terhadap

belahan II sebesar 0,610. Besarnya reliabilitas Guttman Split-half = 0,756.

Belahan pertama terdiri 5 item dengan Alpha = 0,705 dan belahan ke dua terdiri 5

item dengan koefisien Alpha = 0,752. Karena Rhitung = 0,756 > Rkitis (0,700), maka

kesepuluh item instrumen yang digunakan pada penelitian dinyatakan reliabel,

sehingga dapat digunakan untuk mengukur variabel kinerja karyawan.

Berdasarkan hasil analisis di atas dapat disimpulkan bahwa kedua instru-

men penelitian reliabel dan dapat digunakan dalam penelitian tentang ”Pengaruh

Kompensasi Terhadap Motivasi Kerja Karyawan pada Manajemen Real Estate

Kota Bunga Puncak Cipanas, Kabupaten Cianjur”.

77

4.3 Analisis Deskriptif Variabel Kompensasi dan Motivasi Kerja

Karyawan

Untuk memperoleh gambaran tentang pengaruh kopensasi terhadap

motivasi kerja karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak

Cipanas, Cianjur, pada bagian ini diuraikan hasil tanggapan responden mengenai

variabel-variabel tersebut dalam bentuk analisis deskriptif untuk setiap indikator

atas variabel berdasarkan frekuensi jawaban responden. Data yang digunakan

pada analisis deskriptif ini adalah data primer hasil penelitian yang diolah. Hasil

analisis deskriptif ini disajikan sebagai berikut.

4.3.1 Analisis Deskriptif Variabel Kompensasi

Berdasarkan kuesioner yang disampaikan kepada responden, diperoleh

data hasil penelitian secara keseluruhan. Berikut ini adalah rekapitulasi tanggapan

responden atas pernyataan yang dituangkan pada tabel 4.8 berikut untuk setiap

dimensi. Data hasil perhitungan selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 3

skripsi ini.

Tabel 4.8

Rekapitulasi Hasil Pengolahan Data Variabel Kompensasi (X)

No. Dimensi Item % Rata-rata %

1 79,35

2 76,77 1 Gaji dan Upah

3 74,19

76,77

2 Insentif 4 71,61 71,29

78

No. Dimensi Item % Rata-rata %

5 70,97

6 72,90

7 76,13 3 Tunjangan

8 69,68

72,90

9 76,13 4 Fasilitas

10 76,13 76,13

Jumlah 743,86 297,544

Rata-rata = 743,86 : 10 74,386 74,386

Rata-rata persentase Kompensasi 74,39 74,39

Tabel 4.8 di atas memperlihatkan rata-rata persentase dari keenam

dimensi kompensasi yang mencapai 74,39 %. Rata-rata tersebut diperoleh

dari persentase kategori masing-masing jawaban responden dengan

berorientasi pada dimensi dan indikator yang ada.

Menurut Harun Al-Rasyid dalam Ating Somantri (2006) dalam

menyusun penskalaan dengan metode Likert’s Summated Rating, untuk

mengetahui posisi setiap responden tentang suatu variabel, ditentukan skor

maksimal dan skor minimal yang mungkin dicapai oleh setiap responden.

Sangat rendah Rendah Sedang Tinggi

20 40 60 80 100 74,39

79

Dengan perolehan nilai sebagaimana terlihat pada tabel di atas, rata-

rata persentase pelaksanaan Kompensasi menunjukkan pada skala yang

sedang dan cenderung tinggi. Hal tersebut menandakan bahwa sekalipun

belum sempurna dan sesuai dengan kaidah yang berlaku, penerapan

kompensasi di lingkungan Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur telah

relatif cukup baik serta ada kecenderungan sesuai dengan keempat dimensi

yang dikemukakan.

Dengan perolehan skor rata-rata sebesar itu mencerminkan bahwa

penerapan kompensasi di lingkungan Estate Kota Bunga Puncak Cipanas

Cianjur relatif cukup baik meskipun masih terdapat kekurangan atau

ketidaksempurnaan dari dimensi-dimensi yang dikemukakan, yaitu yang

terdiri atas (a) gaji dan upah, (b) insentif, (c) tunjangan, dan (d) fasilitas.

4.3.2 Analisis Deskriptif Variabel Motivasi Kerja Karyawan

Pada variabel ini terdapat empat dimensi yang dikaji meliputi (1) kebutuhan

pencapaian (need for achievement), (2) kebutuhan akan kekuatan (need for

power), dan (3) kebutuhan akan hubungan (need for affiliation).

Rekapitulasi hasil analisis deskriptif pada variabel ini dapat disajikan pada

tabel berikut.

80

Tabel 4.9

Hasil Rata-rata Persentase Variabel Motivasi Kerja Karyawan (Y)

No. Dimensi Item % Jumlah %

1 81,94

2 72,90

3 68,39 1

Kebutuhan pencapaian (need for achievement)

4 83,87

74.55

5 75,48

6 76,13 2

Kebutuhan akan kekuatan (need for power)

7 76,13

73.33

8 67,74

9 63,23 3

Kebutuhan akan hubungan (need for affiliation)

10 72,90

75.64

Jumlah 738,71 221,613

Rata-rata persentase Kinerja Karyawan 73,87 73.87

Tabel 4.9 di atas memperlihatkan rata-rata persentase dari ketiga

dimensi motivasi kerja karyawan yang mencapai 73,87 %. Rata-rata

persentase di atas diperoleh dari persentase kategori masing-masing

jawaban responden dengan berorientasi pada dimensi dan indikator yang

ada.

Menurut Harun Al-Rasyid dalam Ating Somantri (2006), dalam

menyusun peskalaan dengan metode Likert’s Summated Rating, untuk

mengetahui posisi setiap responden tentang suatu variabel ditentukan oleh

81

skor maksimum dan skor minimum yang mungkin dicapai oleh setiap

responden.

Dengan perolehan rata-rata persentase tersebut yang termasuk

kategori sedang atau cukup baik dan cenderung tinggi, menandakan bahwa

sekalipun belum sepenuhnya tanggapan responden baik terhadap motivasi

kerja karyawan di lingkungan Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak

Cipanas Cianjur telah relatif cukup baik dan cenderung sesuai dengan

keempat dimensi yang dikemukakan.

Dengan perolehan persentase rata-rata sebesar itu mencerminkan

bahwa motivasi kerja karyawan di lingkungan Manajemen Real Estate Kota

Bunga Puncak Cipanas Cianjur relatif cukup baik serta berdasar kepada

dimensi dan indikator yang dirumuskan yang terdiri atas (1) kebutuhan

pencapaian (need for achievement), (2) kebutuhan akan kekuatan (need for

power), dan (3) kebutuhan akan hubungan (need for affiliation).

4.4 Analisis Regresi

Analisis Regresi digunakan untuk mengukur pengaruh antara variabel

prediktor (variabel bebas) terhadap variabel terikat. Sebelum dilakukan analisis

regresi, dilakukan uji asumsi klasik sebagai berikut.

Sangat rendah Rendah Sedang Tinggi

20 40 60 80 100 73,87

82

4.4.1 Uji Asumsi Klasik

1) Uji Normalitas Distribusi Data

Uji Normalitas data dilakukan sebelum data diolah berdasarkan

model-model penelitian yang diajukan. Uji normalitas data bertujuan untuk

mendeteksi distribusi data dalam suatu variabel yang akan digunakan dalam

penelitian. Data yang baik dan layak untuk membuktikan model-model

penelitian tersebut adalah data yang memiliki distribusi normal.

Uji normalitas dilakukan dengan uji Kolmogorov-Smirnov satu arah

atau analisis grafis. Berikut ini adalah hasil uji normalitas dengan

Kolmogorov-Smirnov pada variabel independen dan variabel dependen.

Tabel 4.10

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Kompensasi Motivasi Kerja

N 31 31

Mean 37,1935 36,9355Normal Parametersa,b

Std. Deviation 4,57835 6,62287

Absolute ,109 ,120

Positive ,109 ,120

Most Extreme Differences

Negative -,105 -,097

Kolmogorov-Smirnov Z ,605 ,666

Asymp. Sig. (2-tailed) ,858 ,767

a. Test distribution is Normal.

b. Calculated from data.

Hasil analisis Kolomogorov-Smirnov dengan nilai Z untuk Y sebesar 0,666

dan untuk X sebesar 0,605. Asymp signifikan untuk variabel Y dan X, secara

berturut-turut adalah 0,767 untuk Y dan 0,858 untuk X. Dari hasil tersebut

nampak bahwa pada variabel Y dan X memiliki distribusi data yang normal.

83

2) Uji Heteroskedastisitas

Uji Heteroskedastisitas digunakan untuk menguji apakah dalam

model regresi liner kesalahan pengganggu (e) mempunyai varians yang sama

atau tidak dari satu pengamatan ke pengamatan yang lain. Untuk menguji

Heteroskedastisitas dapat diketahui dari nilai signifikan korelasi Rank

Spearman antara masing-masing variabel independen dengan residualnya.

Jika nilai signifikan lebih besar dari α (5%) maka tidak terdapat

Heteroskedastisitas, dan sebaliknya jika lebih kecil dari α (5%) maka

terdapat Heteroskedastisitas. Berdasarkan perhitungan SPSS diperoleh hasil

seperti pada Tabel 4.11 berikut ini.

Tabel 4.11 Correlations

Kompensasi Motivasi Kerja

Correlation Coefficient 1,000 ,177

Sig. (2-tailed) . ,340

Kompensasi

N 31 31

Correlation Coefficient ,177 1,000

Sig. (2-tailed) ,340 .

Spearman's rho

Motivasi Kerja

N 31 31** Correlation is significant at the .01 level (2-tailed). a Listwise N = 31

Hasil pengujian korelasi Spearman pada tabel di atas menunjukkan

bahwa korelasi antara variabel X dengan nilai residual adalah tidak

signifikan. Hal ini dapat dilihat dari nilai Sig = 0,340 > 0.05 sehingga dapat

diasumsikan bahwa tidak terjadi heterokesdasitas dalam model regresi ini.

84

3) Uji Autokorelasi

Uji Autokorelasi digunakan untuk menguji apakah dalam sebuah model

regresi linier terdapat korelasi antara kesalahan pengganggu pada periode t

dengan kesalahan pada periode t-1 (sebelumnya). Untuk menguji

Autokorelasi dapat dilihat dari nilai Durbin Waston (DW), yaitu jika nilai

DW terletak antara du dan (4 – dU) atau du ≤ DW ≤ (4 – dU), berarti bebas

dari Autokorelasi. Jika nilai DW lebih kecil dari dL atau DW lebih besar dari

(4 – dL) berarti terdapat Autokorelasi. Nilai dL dan dU dapat dilihat pada

tabel Durbin Waston, yaitu nilai dL; dU = α; n ; (k – 1). Keterangan: n

adalah jumlah sampel, k adalah jumlah variabel, dan α adalah taraf

signifikan.

a) Perumusan hipotesis :

- Ho : ρ1 =

ρ2 =... =

ρp = 0 Non Autokorelasi (Faktor pengganggu

periode tertentu tidak berkorelasi dengan faktor pengganggu pada

periode lain).

- Ha : ρ1 =

ρ2 =

... = ρp ≠

0 Autokorelasi (Faktor pengganggu periode

tertentu berkorelasi dengan faktor pengganggu pada periode lain).

b) Kriteria pegujian :

- Jika d-hitung < dL atau d-hitung > (4-dL), Ho ditolak, berarti ada

autokorelasi.

85

- Jika dU < d-hitung < (4 – dU), Ho diterima, berarti tidak terjadi

autokorelasi.

- Jika dL < d-hitung < dU atau (4-dU) < d-hitung < (4-dL), maka tidak

dapat disimpulkan ada tidaknya autokorelasi.

Gambar 4.1

Daerah Penerimaan & Penolakan Ho, Uji Autokorelasi

Berdasarkan perhitungan yang dilakukan dengan menggunakan aplikasi

SPSS 18.0 for Windows diperoleh output sebagai berikut.

Tabel 4.12 Model Summaryb

Model Summaryb

Model

R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

Durbin-

Watson

1 ,418a ,174 ,020 6,68878 1,937

a. Predictors: (Constant), Kompensasi

b. Dependent Variable: Motivasi Kerja

Berdasarkan hasil perhitungan diperoleh nilai Durbin Watson (d)

sebesar 1,937. Untuk N=31 pada 2 variabel, Nilai dL pada tabel adalah

86

1,36298 dan nilai dU adalah 1,49574. Dengan menggunakan grafik di

atas, dapat dihitung keberadaan DW sebagai berikut.

- Nilai dL adalah 1,36298

- Nilai dU adalah 1,49574

- Nilai 4 – dU adalah 2.50426

- Nilai 4 – dL adalah 2.63702

Berdasarkan grafik yang dikemukakan di atas dapat diketahui

bahwa nilai DW = 1,937 berada di antara nilai dU dan 4-dU atau 1,49574

< 1,937 < 2,50426 yang berarti nilai DW berada pada daerah penerimaan

HO. Artinya, pada penelitian ini tidak terdapat autokorelasi.

4.4.2 Pembentukan Model Regresi Linier Sederhana

Berdasarkan hipotesis yang diajukan, teknik analisis data dengan

menggunakan Analisis Regresi Sederhana dengan model persamaan sebagai

berikut.

Ŷ = a + bX + e

Keterangan:

Y : Kompensasi

X : Motivasi kerja Karyawan

a : konstanta

b : koefisien regresi atau slope garis regresi Y atas X

e : epsilon, galat presiksi yang terjadi secara acak.

Dengan menggunakan aplikasi PASW 18.0 for Windows diperoleh

taksiran regresi sebagai berikut.

87

Tabel 4.13 Coefficientsa

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients

Model

B Std. Error Beta t Sig.

(Constant) 43,300 9,993 4,333 ,0001

Kompensasi ,171 ,267 ,318 2,642 ,026

a. Dependent Variable: Motivasi Kerja

Berdasarkan tabel 4.13 di atas dapat dibuat model regresi sebagai berikut.

Ŷ = 43,300 + 0,171X + e

Persamaan regresi yang terbentuk dapat diartikan sebagai berikut.

(1) Konstanta sebesar 43,300 mengandung arti jika Kompensasi (X) nilainya

sama dengan 0, maka Motivasi Kerja Karyawan (Y) nilainya sama dengan

43,300.

(2) Variabel Kompensasi (X) memiliki koefisien regresi positif. Hal ini berarti

jika skor Kompensasi (X) naik sebesar satu satuan, maka Motivasi Kerja

Karyawan (Y) akan mengalami peningkatan sebesar nilai koefisien

regresinya, yaitu sebesar 0,171 kali atau sebesar 17,10 %.

(3) Nilai e dapat diabaikan karena telah dilakukan uji asumsi klasik yang

menyatakan bahwa seluruh data berdistribusi normal, tidak terdapat

heteroskedastisitas, serta tidak terjadi autokorelasi. Dengan demikian, nilai

e dinyatakan sama dengan 0.

88

4.5 Uji Hipotesis

Untuk membuktikan apakah model regresi yang telah diperoleh di atas

dapat digunakan atau tidak, akan dilakukan pengujian hipotesis dengan

menggunakan uji t.

Berdasarkan output pada tabel 4.13 dapat diketahui nilai thitung untuk X

adalah sebesar 2,642 sedangkan ttabel pada α (tingkat kekeliruan) 0,05 dan db = 31

– 2 = 29 untuk pengujian satu sisi adalah 1,699. Kriteria pengujian satu sisi adalah

’tolak Ho jika thitung > ttabel’.

Karena nilai thitung (2,642) lebih besar daripada nilai ttabel (1,699) pada

tingkat kekeliruan 5% dan db = 29, maka HO ditolak dan HA diterima. Dengan

demikian dapat disimpulkan bahwa pada tingkat kepercayaan 95% terdapat

pengaruh kompensasi terhadap motivasi kerja karyawan pada Manajemen Real

Estate Kota Bunga Puncak Cipanas.

Besar pengaruh antar kedua variabel tersebut dapat dilihat pada tabel

berikut.

Tabel 4.14 Model Summary

Change Statistics Model R R Square Adjusted

R SquareStd. Error

of the Estimate

R Square Change F Change df1 df2 Sig. F

Change

1 ,418a ,174 ,020 6,68878 ,174 ,412 1 29 .526

a. Predictors: (Constant), Kompensasi

b. Dependent Variable: Motivasi Kerja

Tabel 4.14 di atas menunjukkan koefisien determinasi untuk variabel

motivasi kerja karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak

89

Cipanas (Y) dan budaya organisasi (X) adalah 0,014. Nilai ini mengandung

makna bahwa sebesar 17,40 % motivasi kerja karyawan pada Estate Kota Bunga

Puncak Cipanas (Y) dipengaruhi oleh kompensasi (X). Sedangkan sisanya sebesar

82,60 % merupakan pengaruh faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.

Hasil pengujian tersebut menunjukkan bahwa motivasi kerja karyawan

pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur dipengaruhi

oleh kompensasi, meskipun hanya pada taraf yang sangat sedikit. Dengan kata

lain, semakin baik kompensasi diberikan, maka akan semakin baik pula motivasi

kerja karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas

Cianjur. Sebaliknya, makin kurang kompensasi akan berakibat semakin rendahnya

motivasi kerja karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak

Cipanas Cianjur.

90

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis terhadap data yang diperoleh pada penelitian,

dapat disusun kesimpulan sebagai berikut.

5.1.1 Kompensasi di lingkungan Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak

Cipanas Kabupaten Cianjur dilakukan dengan cukup baik. Hal ini

ditunjukkan oleh tanggapan yang diberikan oleh responden sebesar 74,39

%.

5.1.2 Motivasi Kerja karyawan di lingkungan Manajemen Real Estate Kota

Bunga Puncak Cipanas Kabupaten Cianjur berlangsung dalam kondisi

cukup baik yang ditunjukkan dengan tanggapan responden sebesar

73,87%.

5.1.3 Kompensasi berpengaruh positif terhadap motivasi kerja karyawan pada

Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur. Pengaruh

tersebut ditunjukkan dengan nilai thitung (2,642) yang lebih besar daripada

nilai ttabel (1,699) pada tingkat kekeliruan 5% dan db = 29.

5.1.4 Besar pengaruh kompensasi terhadap motivasi kerja karyawan pada

Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas Cianjur tidak cukup

signifikan dan hanya mencapai 17,40%. Sisanya sebesar 82,60%

merupakan pengaruh faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.

91

5.2 Saran-saran

Berdasarkan hasil penelitian dan kesimpulan, peneliti merekomendasikan

beberapa hal sebagai berikut.

5.2.1 Sistem kompensasi merupakan hal yang penting bagi setiap karyawan

dalam perusahaan mana pun. Kompensasi merupakan penghargaan pihak

perusahaan terhadap prestasi kerja karyawannya. Berkaitan dengan itu,

perusahaan hendaknya memiliki sistem kompensasi baku yang dipahami

oleh seluruh karyawan, sehingga karyawan akan berusaha mencapai

prestasi kerja tertentu secara konsisten.

5.2.2 Motivasi kerja karyawan dapat tumbuh tidak semata-mata oleh adanya

kompensasi. Banyak faktor lain yang mempengaruhi tumbuh dan

berkembangnya motivasi kerja karyawan. Manajer hendaknya dapat

memahami kondisi seluruh karyawan agar karyawan selalu menjaga

motivasi kerjanya yang positif demi tercapainya tujuan-tujuan perusahaan.

5.2.3 Bagi peneliti lain, diharapkan dapat mengembangkan variabel-variabel

yang lebih determinan (menentukan) sehingga mampu memberikan

manfaat keilmuan kepada generasi berikutnya.

92

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N dan Vijay Govindarajan. 2005. Sistem Pengendalian Manajemen. Buku Dua. Jakarta : Salemba Empat.

Arep, Ishak dan Hendri Tanjung. 2003. Manajemen Motivasi. Jakarta : PT. Gramedia Widiasarana Indonesia.

Ating Somantri dan Sambas A. Muhidin. 2006. Aplikasi Statistik dalam Penelitian. Bandung: Pustaka Setia.

Hasibuan, Malayu S.P. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi. Jakarta : PT. Bumi Aksara.

Mangkunegara, A. A. Anwar Prabu. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Cetakan Kelima. Bandung : PT. Remaja Rosdakarya.

Martoyo, Susilo. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kelima. Yogyakarta : PT. BPFE.

Masri Singarimbun & Sofian Effendi, 1995. Metode Penelitian Survai. Jakarta: LP3ES.

Nawawi, Hadari. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia : untuk Bisnis yang Kompetitif. Yogyakarta : Gadjah Mada University Press.

Panggabean, Mutiara S. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan Kedua. Bogor Selatan : Ghalia Indonesia.

Priyatno, Duwi. 2010. Paham Analisa Statistik Data dengan SPSS. Cetakan Pertama. Yogyakarta : Mediakom.

Riduwan. 2011. Belajar Mudah Penelitian untuk Guru-Karyawan dan Peneliti Pemula. Bandung : Alfabeta.

Samsuddin, Sadili. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan Pertama. Bandung : Pustaka Setia.

Sastrohadiwiryo, B. Siswanto. 2005. Manajemen Tenaga Kerja Indonesia Pendekatan Administratif dan Operasional. Cetakan Ketiga. Jakarta : PT. Bumi Aksara.

Sitohang, Andre. Perbedaan Karyawan Kontrak (Outsourcing) dengan Karyawan Tetap.http://andresitohang.wordpress.com/about/perbedaankaryawan-kontrakoutsourcing-dengan-karyawan-tetap/. Diakses pada tanggal 19 Januari 2014.

93

Sugiyono. 2004. Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D. Bandung : Alfabeta.

Sugiyono.2004. Metode Penelitian Administrasi (ed.5). Bandung: Alfabeta.

Sunyoto, Agus. 1991. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : STIE IPWI.

Syaifullah. 2005. Organisasi. Org Komunitas & Perpustakaan Online Indonesia. Pengertian Kompensasi dan Jenis / Macam Kompensasi Sdm – Upah, Gaji, Insentif, Tunjangan, dsb. http://pengertian-kompensasi-jenis-macam-kompensasi-sdm-upah-gaji-insentif-tunjangan-dsb.htm. Diakses pada tanggal 17 Januari 2014.

Wikipedia Ensiklopedia Bebas. Bank Rakyat Indonesia. http://id.wikipedia.org/wiki/Bank_Rakyat_Indonesia. Diakses pada tanggal 25 Januari 2014.

94

Kuesioner Penelitian

PENGARUH KOMPENSASI TERHADAP MOTIVASI KERJA KARYAWAN PADA MANAJEMEN REAL ESTATE KOTA BUNGA

PUNCAK KABUPATEN CIANJUR

Dalam rangka meneliti pengaruh kompensasi terhadap motivasi kerja

karyawan pada Manajemen Real Estate Kota Bunga Puncak Cipanas, Cianjur,

berikut ini kami sampaikan sejumlah pertanyaan dan pernyataan yang kami

anggap relevan untuk hal tersebut. Untuk itu, kami memohon bantuan Bapak/Ibu

untuk dapat mengisi kuesioner ini.

Kami sangat berharap Bapak/Ibu/Saudara dapat mengisi kuesioner ini

sesuai dengan yang diketahui dan dialami sendiri oleh Bapak/Ibu/Saudara, se-

hingga data yang kami peroleh memiliki validitas yang dapat dipertanggung-

jawabkan.

1. PETUNJUK PENGISIAN

a. Sangat diharapkan Bapak/Ibu/Saudara untuk menjawab seluruh

pertanyaan pada kuesioner ini dengan jujur dan sesuai dengan yang

diketahui dan dialami sendiri oleh Bapak/Ibu/Saudara sebenarnya.

b. Bapak/Ibu dapat memberikan tanda silang (X) pada angka yang terdapat

pada kolom pilihan jawaban sesuai dengan pernyataan yang dikemuka-

kan.

c. Jawaban yang Bapak/Ibu/Saudara berikan tidak berpengaruh apa pun

terhadap kedudukan Bapak/Ibu/Saudara sebagai karyawan State Kota

Bunga Puncak Cipanas.

d. Bapak/Ibu/Saudara dapat memilih salah satu alternatif jawaban sebagai

yang disediakan pada masing-masing item angket.

2. KARAKTERISTIK RESPONDEN

a. Umur : ....................... tahun

b. Jenis Kelamin : Laki-laki/Perempuan *)

c. Pendidikan : ..........................................................................

*) Coret yang tidak perlu

95

Bapak/Ibu/Saudara dapat memberikan tanda silang (X) pada kolom alternatif jawaban dengan ketentuan pilihlah:

- SS jika Bapak/Ibu Sangat Setuju atas isi pernyataan yang diberikan.

- S jika Bapak/Ibu Setuju atas isi pernyataan yang diberikan.

- R jika Bapak/Ibu Ragu-ragu atas isi pernyataan yang diberikan.

- KS jika Bapak/Ibu Kurang Setuju atas isi pernyataan yang diberikan.

- STS jika Bapak/Ibu Sangat Tidak Setuju atas isi pernyataan yang diberikan

Alternatif Jawaban

Pertanyaan/Pernyataan SS S R KS STS

Kompensasi

1. Jumlah gaji karyawan seharusnya sesuai dengan kebutuhan hidup.

2. Gaji dibayar tepat waktu.

3. Ada kenaikan gaji atau upah secara berkala dan sistematis.

4. Ada insentif di luar gaji yang diberikan.

5. Insentif diberikan sesuai dengan prestasi kerja karyawan.

6. Gaji tetap dibayarkan ketika karyawan menderita sakit parah yang tidak memungkinkan untuk bekerja.

7. Ada tunjangan khusus berkaitan dengan kepentingan keluarga yang sangat khusus, seperti bantuan prestasi belajar anak karyawan, dan sejenisnya.

8. Ada tunjangan untuk hal-hal yang berbahaya, seperti kecelakaan pada saat kerja, tunjangan kematian, dan sejenisnya.

9. Perusahaan menyediakan fasilitas jaminan kesehatan untuk seluruh karyawan.

10. Perusahaan menyediakan fasilitas untuk membantu kemudahan kerja karyawan, seperti kendaraan inventaris, dan sejenisnya.

96

Alternatif Jawaban Pertanyaan/Pernyataan

SS S R KS STS

Motivasi Kerja Karyawan

11. Setiap karyawan harus memiliki motivasi untuk mencapai prestasi kerja tertentu.

12. Setiap karyawan berusaha untuk mencapai standar kerja yang ditetapkan perusahaan.

13. Setiap karyawan berusaha selalu berhasil dalam bekerja.

14. Setiap karyawan melaksanakan tugas dengan target yang jelas.

15. Setiap karyawan memiliki tujuan yang jelas dan menantang dalam bekerja.

16. Setiap karyawan selalu berusaha memenuhi kebutuhan hidup dan kebutuhan bekerja.

17. Setiap karyawan bekerja demi memperoleh insentif.

18. Senang memperoleh pujian dari apa yang dikerjakan.

19. Karyawan bekerja dengan harapan memperoleh perhatian dari teman dan atasan.

20. Anda menginginkan orang lain bekerja seperti diri Anda.