Upload
danganh
View
245
Download
1
Embed Size (px)
Citation preview
PENGARUH ORGANIZATIONAL CLIMATE, ACHIEVEMENT
MOTIVATION, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP
PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN PADA
PT. KERETA API (PERSERO) DAOP 1, JAKARTA
Skripsi
Diajukan untuk Melengkapi Tugas-tugas dan Memenuhi
Syarat-syarat guna Mencapai Gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta
Oleh :
BELLYNDA AYU SUSTIYANA NIM. F 0205053
FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SEBELAS MARET
SURAKARTA 2009
ii
ABSTRAK
BELLYNDA AYU SUSTIYANA NIM. F 0205053
Pengaruh Organizational Climate, Achievement Motivation, Dan Kepuasan
Kerja Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Pada
PT. Kereta Api (PERSERO) DAOP 1, Jakarta
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh organizational climate, achievement motivation, dan kepuasan kerja terhadap produktivitas kerja karyawan. Penelitian dilaksanakan pada PT. Kereta Api (PERSERO) DAOP 1, Jakarta. Penelitian ini menggunakan organizational climate, achievement motivation, dan kepuasan kerja sebagai variabel independen dan produktivitas kerja karyawan sebagai variabel dependen. Populasi dalam penelitian ini yaitu karyawan PT.Kereta Api (PERSERO) DAOP 1, Jakarta. Jumlah sampel dalam penelitian ini sebanyak 90 orang responden yang diambil menggunakan purposive sampling method.
Penelitian ini menggunakan analisis regresi linear berganda. Hasil pengujian regresi diuji menggunakan uji normalitas, heteroskedastisitas, autokorelasi dan multikolinearitas. Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa variabel organizational climate berpengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan, variabel achievement motivation tidak berpengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan, dan variabel kepuasan kerja berpengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan.
Berdasarkan temuan-temuan tersebut, maka diajukan saran-saran untuk penelitian selanjutnya. Pertama, perlu dikembangkan model penelitian dengan kondisi lingkungan berbeda. Kedua, alangkah baiknya dipikirkan untuk membuat alat ukur sendiri mengenai produktivitas kerja.
Kata kunci: organizational climate, achievement motivation, kepuasan kerja, dan produktivitas kerja.
iii
HALAMAN PERSETUJUAN
Skripsi dengan judul:
PENGARUH ORGANIZATIONAL CLIMATE, ACHIEVEMENT
MOTIVATION, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP
PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN PADA
PT. KERETA API (PERSERO) DAOP 1, JAKARTA
Surakarta, 17 Juni 2009
Disetujui dan diterima oleh
Pembimbing
( Dra. Anastasia Riani S., M.Si.) NIP. 195903301986012001
iv
HALAMAN PENGESAHAN
Telah disetujui dan diterima baik oleh Tim Penguji Skripsi Fakultas Ekonomi
Universitas Sebelas Maret untuk melengkapi tugas-tugas dan memenuhi syarat-syarat
guna memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Manajemen.
Surakarta, 4 Juli 2009
Tim Penguji Skripsi:
1. Dra. Intan Novela QA, M.Si. ( ……………………………. ) NIP. 196911261994022001 Sebagai Ketua
2. Dra. Anastasia Riani S., M.Si. ( ……………………………. ) NIP. 195903301986012001 Sebagai Pembimbing
3. Dra. IG. Sri Seventy P., M.Si. ( ……………………………. ) NIP. 195507311982032001 Sebagai Anggota
v
MOTTO
“LET IT FLOW...”
Biar saja semua berjalan apa adanya.
Dia Maha Adil.
Dan aku percaya.
vi
PERSEMBAHAN
Kepada Papa dan Mama, kebanggaanku.
Kepada Embah Putriku tersayang.
vii
KATA PENGANTAR
Dengan memanjatkan puji dan syukur kehadirat Allah SWT, maka penulis
telah dapat menyelesaikan Skripsi ini dengan sebaik-baiknya. Dalam menyusun
Skripsi ini, penulis mengambil judul “Pengaruh Organizational Climate,
Achievement Motivation, Dan Kepuasan Kerja Terhadap Produktivitas Kerja
Karyawan Pada PT. Kereta Api (PERSERO) DAOP 1, Jakarta”.
Adapun penulisan Skripsi ini untuk memenuhi persyaratan bagi kelulusan
Program S1 Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret
Surakarta. Dalam menyusun Skripsi ini, penulis menyadari bahwa setiap hasil karya
manusia itu tentu ada kekurangannya dan tidak dapat mencapai kesempurnaan yang
sejati. Hal ini disebabkan karena kemampuan manusia yang terbatas. Sudah barang
tentu penulis tidak akan mampu menyelesaikan Skripsi ini dengan sebaik-baiknya
tanpa adanya bantuan, baik secara langsung atau tidak langsung dari semua pihak.
Dalam kesempatan ini, dengan segala kerendahan hati penulis menghaturkan
rasa terima kasih yang tak terhingga kepada :
1. Prof. Dr. Bambang Sutopo, M.Com., Ak. selaku Dekan Fakultas Ekonomi
Universitas Sebelas Maret Surakarta.
2. Dra. Anastasia Riani S., M.Si. atas bimbingan dan dukungan sebagai dosen
pembimbing.
3. Dra. Endang Suhari, MSi. selaku Ketua Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi
Universitas Sebelas Maret Surakarta.
4. Seluruh Dosen, Staf dan Karyawan Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret
Surakarta.
viii
5. Pimpinan, Staf dan seluruh Karyawan PT. Kereta Api (PERSERO) DAOP 1,
Jakarta.
6. Brainy, semangatku.
7. Dhanang, Mas Andika & Mas Alphi yang baik hati.
8. Seluruh sahabat dan teman-teman yang tak bisa disebutkan satu per satu.
Semoga amal kebajikan Bapak, Ibu, serta teman-temanku sekalian
mendapatkan imbalan yang sepadan dari Allah SWT. Akhirnya, penulis berharap
semoga Skripsi ini bermanfaat bagi pembaca.
Surakarta, Juni 2009
Penulis
ix
DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL ……………………………………………..... i
ABSTRAK ………………….…………………………………………......... ii
HALAMAN PERSETUJUAN …………………………………………........ iii
HALAMAN PENGESAHAN …………………………………………......... iv
HALAMAN PERSEMBAHAN ...................……………………………......... v
HALAMAN MOTTO ................ ............................................................... ....... vi
KATA PENGANTAR ……………………………………………………...... vii
DAFTAR ISI ……………………………………………………………........ ix
DAFTAR TABEL ……………………………………………………......... xi
DAFTAR GAMBAR ……………………………………………………........ xii
BAB I PENDAHULUAN …………………………………………….......... 1
A. Latar Belakang Masalah …………………………………….......... 1
B. Rumusan Masalah …………………………………………….... 5
C. Batasan Masalah .……………………………………………….. 5
D. Tujuan Penelitian ………………………………………….......... 6
E. Manfaat Penelitian ……………………………………………… 6
BAB II TINJAUAN PUSTAKA …………………………………………….. 8
A. Organization Climate ……..……….…………………………….. 8
B. Achievement Motivation …………………………………………. 13
C. Kepuasan Kerja …...…………………............................................. 20
D. Produktivitas Kerja ………………………….…........................... 26
E. Penelitian Terdahulu .......................……………………….......... 33
F. Kerangka Pemikiran ………………………………………........... 35
G. Pengembangan Hipotesis ..……….................................................. 36
BAB III METODE PENELITIAN .……………………………………......... 39
A. Desain Penelitian ..…………….…………………………............. 39
x
B. Populasi, Sampel, dan Teknik Sampling .………………….......... 39
C. Definisi Operasional Dan Skala Pengukuran Variabel …..….......... 42
D. Sumber Data …………………………………………………….. 45
E. Metode Pengumpilan Data…………………………………............ 46
F. Metode Analisis Data ……………………………………............ 46
BAB IV ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN ………………………….. 56
A. Gambaran Umum Perusahaan …………………………………… 56
B. Analisis Deskriptif ……………………………………………… 63
C. Analisis Data Penelitian ………………………………………… 75
D. Pembahasan ……………………………………………………... 84
BAB V PENUTUP …………………………………………………………. 87
A. Kesimpulan ……………………………………………………….. 87
B. Keterbatasan Penelitian …………………………………………... 88
C. Saran ……………………………….…………………………….. 88
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
xi
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel IV.1 Klasifikasi Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan .................. 63
Tabel IV.2 Klasifikasi Responden Berdasarkan Usia .......................................... 64
Tabel IV.3 Klasifikasi Responden Berdasarkan Masa Kerja ............................... 65
Tabel IV.4 Deskripsi Tanggapan Responden Terhadap Organizational Climate 66
Tabel IV.5 Deskripsi Tanggapan Responden Terhadap Achievement Motivation 68
Tabel IV.6 Deskripsi Tanggapan Responden Terhadap Kepuasan Kerja ............ 70
Tabel IV.7 Deskripsi Tanggapan Responden Terhadap Produktivitas Kerja ...... 72
Tabel IV.8 Uji Validitas .....................................….…………………………..... 75
Tabel IV.9 Uji Reliabilitas ……………..…….….……………………….......... 77
Tabel IV.10 Uji Normalitas …………….…….….…………………………......... 78
Tabel IV.11 Uji Multikolinearitas ……….…..….……………………………...... 79
Tabel IV.12 Uji Autokorelasi ...……...……..….……………………………........ 81
Tabel IV.13 Uji t ……………………….…….…………..…………………....... 81
Tabel IV.14 Koefisien Linear Regresi .................................................................. 84
xii
DAFTAR GAMBAR
Halaman
Gambar II.1 Kerangka Pemikiran .. ….…….…………………….................. 36
Gambar IV.1 Struktur Organisasi ................................................................... 60
Gambar IV.2 Uji Heteroskedastisitas …….…………………………............. 80
xiii
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Dalam setiap organisasi, Sumber Daya Manusia merupakan faktor utama
yang menentukan keberlangsungan hidup organisasi. Arti penting menghargai
karyawan sebagai aset utama perusahaan, mencerminkan bahwa manajemen
percaya untuk membuat jasa yang berkualitas baik membutuhkan karyawan yang
tidak hanya memikirkan pekerjaannya saja, tapi juga paham betul akan
kesejahteraan karyawannya, sehingga karyawan mendapatkan jaminan
keselamatan kerja dari perusahaan.
PT. Kereta Api (PERSERO) merupakan satu-satunya penyedia sarana dan
prasarana angkutan umum kereta api yang banyak diminati masyarakat di
Indonesia. Selain bebas macet, kereta api dinilai hemat waktu dan biaya.
PT..Kereta Api (PERSERO) dalam meningkatkan produktivitas kerja karyawan
juga mengalami kendala-kendala. Hal ini ditunjukkan dengan adanya
permasalahan yang terjadi di lingkungan PT. Kereta Api (PERSERO). Penurunan
produktivitas kerja masih sering terjadi, seperti keterlambatan jadwal perjalanan
yang sering dikeluhkan penumpang dan kecelakaan yang diakibatkan oleh human
error dan kelalaian pegawai.
1
xiv
Produktivitas kerja merupakan suatu hasil kerja karyawan. Yang
dimaksud produktivitas kerja di sini adalah kinerja karyawan atau performance
yang merupakan hasil atau keluaran dari suatu proses. Produktivitas kerja diukur
melalui kinerja. Menurut Sentono (1999), dimensi kinerja meliputi: hasil
keterampilan, prestasi, dan sikap individu.
Penilaian kinerja adalah proses suatu organisasi mengevaluasi atau
menilai kerja karyawan. Apabila penilaian prestasi kerja dilaksanakan dengan
baik, tertib, dan benar akan dapat membantu meningkatkan motivasi berprestasi
sekaligus dapat meningkatkan loyalitas dan produktivitas para anggota organisasi
yang ada di dalamnya. Sering terjadi produktivitas kerja karyawan menurun
karena adanya ketidak-nyamanan dalam bekerja, minimnya upah, maupun
ketidak-puasan dalam bekerja. Permasalahan yang timbul mengenai produktivitas
kerja semacam ini merupakan suatu indikasi bahwa peran manajemen sebagai
pengelola Sumber Daya Manusia sangat diperlukan.
Terkadang, kemajuan dari suatu organisasi tidak diimbangi dengan
sumber daya yang baik. Hal ini mengakibatkan ketidak-sesuaian antara keinginan
dan realita yang ada. Produktivitas kerja dapat menurun karena adanya persaingan
yang tidak sehat maupun kecemburuan sosial di antara para anggotanya. Data dari
Depnaker Tahun 1993 dalam Almigo (2004), menunjukkan bahwa sekitar 80%
kasus pemogokan kerja terjadi karena ulah pengusaha. Pengusaha hanya
menuntut produktivitas para pekerjanya, sedangkan faktor mendasar dalam
xv
menunjang produktivitas kerja, seperti: upah, iklim kerja, motivasi, dan kepuasan
kerja kurang diperhatikan.
Beberapa perusahaan percaya bahwa terciptanya pelayanan yang
berkualitas baik, ramah, menyenangkan dan bersemangat itu berasal dari hati dan
jiwa masing-masing karyawan, yang mempercayai bahwa pelanggan itu penting
artinya, sehingga karyawan memperlakukan pelanggan dengan hangat dan sopan.
Karyawan yang merasa puas dan senang akan pekerjaannya, pasti akan
bersemangat dalam bekerja, sehingga produktivitas kerja meningkat (Thompson
& Gamble, 2004).
Produktivitas kerja telah menjadi pusat perhatian dari berbagai kalangan,
baik pemerintah maupun perusahaan atau organisasi secara umum. Perhatian yang
begitu besar terhadap masalah produktivitas kerja dapat dipahami, karena
menyangkut efisiensi dan efektivitas penggunaan Sumber Daya Manusia dalam
mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh suatu organisasi (Hernama &
Kristianty, 2007).
Agar Sumber Daya Manusia dapat digerakkan dalam rangka mencapai
tujuan organisasi, maka perlu dipahami motivasi mereka dalam bekerja.
Pemberian motivasi kepada individu maupun motivasi yang timbul dari diri
individu itu sendiri untuk bekerja sambil berprestasi, akan mampu mencapai
kepuasan kerjanya, tercapainya kinerja organisasi yang maksimal dan tercapainya
tujuan organisasi. Hasibuan (2003) menjelaskan bahwa salah satu tujuan
pemberian motivasi adalah untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
xvi
Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan hal yang bersifat individual.
Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan
keinginan dan sistem nilai yang dianutnya. Kepuasan kerja yang tinggi dapat
membuat karyawan bekerja dengan lebih baik yang pada akhirnya akan
meningkatkan produktivitas. Kepuasan kerja yang tinggi atau baik, akan membuat
karyawan semakin loyal kepada perusahaan atau organisasi, semakin termotivasi
dalam bekerja, bekerja dengan rasa tenang, dan yang lebih penting lagi kepuasan
kerja yang tinggi akan memperbesar kemungkinan tercapainya produktivitas dan
motivasi yang tinggi pula (Zainul, 2008).
Selain dua variabel di atas, terdapat variabel lain yang juga dianggap dapat
mempengaruhi produktivitas kerja karyawan, yaitu organizational climate.
Organizational climate merupakan hal yang sangat perlu menjadi perhatian
seorang pemimpin organisasi, karena faktor tersebut dapat mempengaruhi
efektivitas dari kinerja karyawannya. Organizational climate adalah lingkungan
manusia di mana para anggotanya melaksanakan pekerjaan mereka.
Organizational climate tidak dapat dilihat dan disentuh, tetapi ada dan akan
mempengaruhi segala sesuatu yang terjadi dalam organisasi (Masnurhadi &
Setiaji, 2008).
Penelitian ini dimaksudkan untuk memahami bagaimana organizational
climate, achievement motivation, dan kepuasan kerja mempengaruhi produktivitas
kerja karyawan. Perusahaan jasa, dalam hal ini PT. Kereta Api (PERSERO)
dipilih oleh peneliti karena variabel-variabel di atas berkaitan dengan peran yang
xvii
sangat penting dari hubungan karyawan dengan pelanggan dalam memberikan
layanan yang efektif (Bitner, 1990).
Berlandaskan latar belakang di atas, maka penelitian ini diberi judul
”PENGARUH ORGANIZATIONAL CLIMATE, ACHIEVEMENT MOTIVATION,
DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP PRODUKTIVITAS KERJA
KARYAWAN PADA PT. KERETA API (PERSERO) DAOP 1, JAKARTA”.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan berbagai hal yang telah dipaparkan sebelumnya, maka dalam
penelitian ini dapat dirumuskan permasalahan sebagai berikut :
1. Apakah terdapat pengaruh antara organizational climate terhadap
produktivitas kerja karyawan?
2. Apakah terdapat pengaruh antara achievement motivation terhadap
produktivitas kerja karyawan?
3. Apakah terdapat pengaruh antara kepuasan kerja terhadap produktivitas kerja
karyawan?
C. Batasan Masalah
Batasan masalah dalam penelitian ini adalah: Responden dalam penelitian
ini dikhususkan bagi karyawan PT. Kereta Api (PERSERO) DAOP 1, Jakarta.
xviii
D. Tujuan Penelitian
Tujuan dari diadakannya penelitian ini adalah :
1. Untuk menguji pengaruh organizational climate terhadap produktivitas kerja
karyawan.
2. Untuk menguji pengaruh achievement motivation terhadap produktivitas kerja
karyawan.
3. Untuk menguji pengaruh kepuasan kerja terhadap produktivitas kerja
karyawan.
E. Manfaat Penelitian
Penelitian ini nantinya diharapkan mampu memberikan kontribusi kepada
berbagai pihak, antara lain :
1. Bagi perusahaan:
Penelitian ini diharapkan mampu memberikan gambaran mengenai pengaruh
organizational climate, achievement motivation, dan kepuasan kerja pada
produktivitas kerja karyawan, sehingga nantinya dapat menjadi bahan
pertimbangan dalam menentukan kebijakan strategi perusahaan guna
meningkatkan produktivitas secara efektif di waktu yang akan datang.
xix
2. Bagi penulis:
Dengan adanya penelitian ini, diharapkan dapat semakin memperjelas
wawasan mengenai pengaruh organizational climate, achievement motivation,
dan kepuasan kerja terhadap produktivitas kerja karyawan.
3. Bagi pihak lain:
Penelitian ini diharapkan mampu menjadi bahan referensi bagi penelitian
berikutnya, dan diharapkan penelitian berikutnya mampu memperbaiki dan
menyempurnakan kelemahan atau kekurangan dalam penelitian ini.
xx
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Organizational Climate
Organizational climate adalah lingkungan manusia di mana para
anggotanya melaksanakan pekerjaan mereka. Organizational climate tidak dapat
dilihat dan disentuh, tetapi ada dan akan mempengaruhi segala sesuatu yang
terjadi dalam organisasi (Masnurhadi & Setiaji, 2008). Organizational climate
juga merupakan keadaan mengenai karakteristik yang terjadi di lingkungan kerja
yang dianggap mempengaruhi perilaku orang-orang yang berada dalam
lingkungan organisasi tersebut. Oleh karena itu, organizational climate dapat
dikatakan sebagai lingkup organisasi.
Boone dan Kurtz dalam Swastha (2002) mendefinisikan organization
sebagai suatu proses tersusun yang orang-orangnya berinteraksi untuk mencapai
tujuan. Sedangkan organizational climate merupakan kualitas dari proses tersebut
dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Menurut
Poole dalam Monks (2002), organizational climate lebih merupakan sifat budaya
daripada pengganti budaya. Menurut Owens dalam Hudiyamin (2006),
organizational climate adalah persepsi anggota tentang lingkungan kerja
organisasi.
8
xxi
Dari berbagai pendapat tersebut, dapat disimpulkan bahwa organizational
climate tidak hanya menyangkut aspek sosial saja, tetapi juga aspek fisik dalam
organisasi. Organizational climate juga berkenaan dengan persepsi anggota
organisasi, baik secara individual maupun kelompok, tentang sifat-sifat dan
karakteristik organisasi yang mencerminkan norma serta keyakinan dalam
organisasi.
Ada banyak hal yang mempengaruhi organisasi, sehingga terbentuklah
organizational climate. Hal-hal tersebut, antara lain:
1. Bekerja keras
Beban kerja yang berat serta tidak diimbangi dengan hasil yang diharapkan,
pada akhirnya juga akan mempengaruhi orang-orang yang ada di dalam
organisasi tersebut.
2. Kerja sama
Antara pemimpin dan karyawan tidak saling membeda-bedakan, bersama-
sama menciptakan suasana dalam organisasi menjadi nyaman, sehingga
kesertaan dan keserasian kerja di dalamnya semakin meningkatkan kinerja
organisasi tersebut.
3. Peraturan
Peraturan yang dibuat, dijadikan sebagai pedoman, sehingga hendaknya
benar-benar ditaati dan bila ada penyelewengan harus benar-benar ditindak
dengan tegas, baik dengan cara memberikan peringatan ataupun hukuman.
xxii
Greenberg dan Baron (1993), menyebutkan beberapa dimensi dari
organizational climate, antara lain:
a) Kepercayaan
Dimana setiap karyawan harus berusaha keras dalam mengembangkan dan
mempertahankan hubungan yang di dalamnya terdapat keyakinan dan
kredibilitas yang didukung oleh pernyataan dan tindakan.
b) Pembuatan keputusan bersama/ Dukungan
Para karyawan di semua tingkat dalam organisasi harus diajak untuk
berkomunikasi dan berkonsultasi mengenai semua masalah dalam semua
kebijakan organisasi yang relevan dengan kedudukan mereka dan ikut
berperan serta dalam pembuatan keputusan dan penetapan tujuan.
c) Kejujuran
Suasana umum yang diliputi kejujuran harus mewarnai hubungan dalam
organisasi , dan karyawan mampu menyampaikan pikiran mereka.
d) Komunikasi
Karyawan relatif mengetahui informasi yang berhubungan dengan tugas
mereka.
e) Fleksibilitas/ Otonomi
Karyawan di setiap tingkat dalam organisasi mempunyai kekuatan pada diri
sendiri yang mana dapat menerima saran ataupun menolak dengan pikiran
terbuka.
xxiii
f) Resiko pekerjaan
Adanya komitmen dalam organisasi tentang pekerjaan resiko tinggi, kualitas
tinggi, dan produktivitas tinggi dengan menunjukkan perhatian besar pada
anggota lainnya.
Hudiyamin, dkk (2006), menjelaskan bahwa terdapat beberapa teori
tentang organizational climate, antara lain:
1. Halpin and Crroft
Berdasarkan anggapan bahwa organizational climate merupakan
persepsi dari anggotanya, maka ada beberapa faktor yang membentuk
organizational climate, yaitu: keterpisahan, rintangan, keakraban, kejauhan,
tekanan pada hasil, dorongan (motifasi) dan semangat.
2. Likert
Dalam Likert’s Management System Theory, Likert mengungkapkan
bahwa ada empat sistem manajemen yang membentuk organizational climate,
yaitu:
a. Sistem exploitative-authoritative (sistem penguasa pemeras)
Sistem ini menunjukkan bahwa pemimpin bersifat sangat otokrasi, sedikit
kepercayaan terhadap bawahan dan bersifat paternalistik. Bawahan diberi
motivasi dengan cara ditakut-takuti dan memberi hukuman. Sistem
komunikasi cenderung berbentuk komunikasi ke bawah.
xxiv
b. Sistem benevolent-authoritative (sistem penguasa pemurah)
Dalam sistem manajemen ini, pemimpin memiliki kepercayaan yang
terselubung dengan bawahan. Motivasi terhadap bawahan dengan cara
diberi hadiah, menakuti-nakuti, dan pemberian hukuman. Pemimpin sudah
memperbolehkan komunikasi ke atas (up-ward communication),
mendengarkan pendapat bawahan, serta melimpahkan wewenang
pengambilan keputusan.
c. Sistem consultative (sistem penasehat)
Pemimpin sedikit memiliki kepercayaan terhadap bawahan, terutama jika
membutuhkan informasi atau ide. Pemberian motivasi kepada bawahan
dilakukan dalam bentuk penghargaan atau hukuman. Komunikasinya
berpola ke atas dan ke bawah.
d. Sistem participative-group (sistem kelompok partisipasi)
Pemimpin memiliki kepercayaan yang cukup besar terhadap bawahan.
Setiap pemecahan masalah melibatkan ide-ide bawahan secara konstruktif.
Pola komunikasi yang digunakan berpola ke atas, ke bawah dan
horizontal.
Pengaruh Organizational Climate terhadap Produktivitas Kerja Karyawan
Organizational Climate merupakan hal yang sangat perlu menjadi
perhatian seorang pemimpin organisasi, karena faktor tersebut dapat
xxv
mempengaruhi efektivitas dari kinerja karyawannya. Organizational climate
adalah lingkungan manusia di mana para anggotanya melaksanakan pekerjaan
mereka. Organizational climate tidak dapat dilihat dan disentuh, tetapi ada dan
akan mempengaruhi segala sesuatu yang terjadi dalam organisasi (Masnurhadi &
Setiaji, 2008). Almigo (2004) menjelaskan bahwa terdapat beberapa faktor
penunjang produktivitas kerja, salah satu di antaranya yaitu iklim kerja.
Organizational climate terkait erat dengan proses menciptakan lingkungan
kerja yang kondusif, sehingga dapat tercipta hubungan dan kerjasama yang
harmonis di antara seluruh anggota organisasi. Upaya untuk menciptakan
organizational climate yang kondusif, khususnya hubungan kerja antara
karyawan yang satu dengan karyawan yang lain dalam hubungan karyawan
dengan pimpinan, diarahkan pada terwujudnya kerjasama yang serasi. Dengan
demikian, organizational climate yang harmonis dapat mewujudkan produktivitas
kerja yang lebih baik.
B. Achievement Motivation
Kata Motivasi berasal dari kata Latin “Motive” yang berarti dorongan,
daya penggerak atau kekuatan yang terdapat dalam diri organism yang
menyebabkan organism itu bertindak atau berbuat. Selanjutnya diserap dalam
bahasa Inggris motivation berarti pemberian motif, penimbulan motif atau hal
yang menimbulkan dorongan atau keadaan yang menimbulkan dorongan.
xxvi
Robbins (1998) mendefinisikan motivasi sebagi kesediaan untuk mengeluarkan
tingkat upaya yang tinggi ke arah tujuan-tujuan organisasi yang dikondisikan oleh
kemampuan upaya itu untuk memenuhi sesuatu kebutuhan individual.
Motivasi dapat pula berarti sebagi faktor yang mendorong orang untuk
bertindak dengan cara tertentu. Menurut Hasibuan (2003), motivasi
mempersoalkan bagaimana caranya mendorong gairah kerja bawahan, agar
mereka mau bekerja keras dengan memberikan semua kemampuan dan
keterampilannya untuk mewujudkan tujuan organisasi.
Proses psikologi timbul diakibatkan oleh faktor di dalam diri seseorang itu
sendiri yang disebut intrinsic dan extrinsic. Faktor di dalam diri seseorang bisa
berupa kepribadian, sikap, pengalaman dan pendidikan, atau berbagai harapan,
cita-cita yang menjangkau ke masa depan sedang faktor dari luar diri dapat
ditimbulkan oleh berbagi faktor-faktor lain yang sangat kompleks. Tetapi baik
faktor ekstrinsik maupun faktor instrinsik motivasi timbul karena adanya
rangsangan. Tingkah laku bawahan dalam kehidupan organisasi pada dasarnya
berorientasi pada tugas. Artinya, bahwa tingkah laku bawahan biasanya didorong
oleh keinginan untuk mencapai tujuan harus selalu diamati, diawasi, dan
diarahkan dalam kerangka pelaksanaan tugas dalam mencapai tujuan organisasi.
Terdapat tiga faktor utama yang mempengaruhi motivasi, yang meliputi:
perbedaan karakteristik individu, perbedaan karakteristik pekerjaan, dan
perbedaan karakteristik lingkungan kerja atau organisasi. Karakteristik individu
yang berbeda jenis kebutuhan, sikap dan minat menimbulkan motivasi yang
xxvii
bervariasi, misalnya pegawai yang mempunyai motivasi untuk mendapatkan uang
sebanyak-banyaknya akan bekerja keras dengan resiko tinggi dibanding dengan
pegawai yang mempunyai motivasi keselamatan, dan akan berbeda pada pegawai
yang bermotivasi untuk memperoleh prestasi.
Setiap pekerjaan yang berbeda membutuhkan persyaratan keterampilan,
identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi dan tipe-tipe penilaian yang berbeda
pula. Perbedaan karakteristik yang melekat pada pekerjaan itu membutuhkan
pengorganisasian dan penempatan orang secara tepat sesuai dengan kesiapan
masing-masing pegawai. Setiap organisasi juga mempunyai peraturan, kebijakan,
sistem pemberian hadiah, dan misi yang berbeda-beda yang akan berpengaruh
pada setiap pegawainya. Jadi, untuk mendorong produktivitas kerja yang optimal
maka pimpinan organisasi harus mempertimbangkan ketiga faktor tersebut dan
pengaruhnya terhadap perilaku individu.
Seseorang sering melakukan tindakan untuk suatu hal dalam mencapai
tujuan. Jadi, motivasi merupakan penggerak yang mengarahkan pada tujuan, dan
itu jarang muncul dengan sia-sia. Kata butuh, ingin, hasrat dan penggerak, semua
sama dengan motive yang asalnya dari kata motivasi. Dengan demikian, dapat
disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan motivasi adalah daya penggerak
seseorang untuk melakukan tindakan.
xxviii
Adapun tujuan dari pemberian motivasi menurut Hasibuan (2003) antara
lain, yaitu:
1) Mendorong gairah dan semangat kerja bawahan.
2) Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan.
3) Meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
4) Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan perusahaan.
5) Meningkatkan disiplin dan menurunkan tingkat absensi karyawan.
6) Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik.
7) Meningkatkan kreativitas dan partisipasi karyawan.
8) Meningkatkan kesejahteraan karyawan.
9) Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya.
Ada banyak teori motivasi dan hasil riset yang berusaha menjelaskan
tentang hubungan antara perilaku dan hasilnya. Teori-teori yang menyangkut
motivasi, antara lain:
1. Teori Kebutuhan Maslow.
Maslow dalam Arifin (2003), menyatakan bahwa manusia mempunyai
pelbagai keperluan dan mencoba mendorong untuk bergerak memenuhi
keperluan tersebut. Lima hierarki keperluan/ kebutuhan dapat dijelaskan
sebagai berikut:
a. Kebutuhan fisiologi (fisiological needs). Kebutuhan dasar untuk
menunjang kehidupan manusia, yaitu: pangan, sandang, papan, dan seks.
xxix
b. Kebutuhan rasa aman (safety needs). Kebutuhan akan terbebaskannya dari
bahaya fisik, rasa takut kehilangan pekerjaan dan materi.
c. Kebutuhan akan sosialisasi (social needs or affiliation). Sebagai makhluk
sosial, manusia membutuhkan pergaulan dengan sesamanya dan sebagai
bagian dari kelompok.
d. Kebutuhan penghargaan (esteem needs). Kebutuhan merasa dirinya
berharga dan dihargai oleh orang lain.
e. Kebutuhan aktualisasi diri (self actualization needs). Kebutuhan untuk
mengembangkan diri dan menjadi apa yang sesuai dengan yang dicita-
citakannya.
Kesimpulannya adalah teori Maslow menganggap motivasi manusia berawal
dari kebutuhan dasar dan kebutuhan keselamatan kerja. Setelah hal itu
tercapai, barulah meningkat untuk berusaha mencapai tahap yang lebih tinggi.
2. Teori Motivasi Mc. Clelland.
Mc. Clelland dalam Hasibuan (2003), mengemukkan teorinya yaitu
Mc. Clelland’s Achievement Motivation Theory atau Teori Motivasi
Berprestasi Mc. Clelland. Teori ini berpendapat bahwa karyawan mempunyai
cadangan energi potensial. Bagaimana energi dilepaskan dan digunakan
tergantung pada kekuatan dorongan motivasi seseorang dan situasi, serta
peluang yang tersedia.
xxx
Hal-hal yang dapat memotivasi seseorang, antara lain:
a. Kebutuhan akan prestasi (need for achievement = n Ach), merupakan daya
penggerak yang memotivasi semangat bekerja seseorang. Karena itu,
n Ach akan mendorong seseorang untuk mengembangkan kreativitas dan
mengarahkan semua kemampuan serta energi yang dimilikinya demi
mencapai prestasi kerja yang maksimal. Karyawan akan antusias untuk
berprestasi tinggi, asalkan kemungkinan untuk itu diberi kesempatan.
b. Kebutuhan akan afiliasi (need for Affiliation = n Af) menjadi daya
penggerak yang akan memotivasi semangat bekerja seseorang. Oleh
karena itu, n Af ini merangsang gairah bekerja karyawan, karena setiap
orang menginginkan hal-hal : kebutuhan akan perasaan diterima oleh
orang lain di lingkungan ia tinggal dan bekerja (sense of belonging),
kebutuhan akan perasaan dihormati, karena setiap manusia merasa dirinya
penting (sense of importance), kebutuhan akan perasaan maju dan tidak
gagal (sense of achievement), dan kebutuhan akan perasaan ikut serta
(sense of participation). Seseorang karena kebutuhan n Af akan
memotivasi dan mengembangkan dirinya serta memanfaatkan semua
energinya untuk menyelesaikan tugas-tugasnya.
c. Kebutuhan akan kekuasaan ( need for Power = n Pow). Merupakan daya
penggerak yang memotivasi semangat kerja karyawan. N Pow akan
merangsang dan memotivasi gairah kerja karyawan, serta mengarahkan
semua kemampuannya demi mencapai kekuasaan atau kedudukan yang
xxxi
terbaik. Ego manusia ingin lebih berkuasa dari manusia lainnya akan
menimbulkan persaingan. Persaingan ditumbuhkan secara sehat oleh
manajer dalam memotivasi bawahannya, supaya mereka termotivasi untuk
bekerja giat.
Kesimpulan dari teori Mc. Clelland menyatakan bahwa ada tiga tipe
dasar kebutuhan motivasi, yaitu: kebutuhan untuk prestasi (need for
Achievement), kebutuhan akan afiliasi (need for affiliation), dan kebutuhan
akan kekuasaan (need for power). Dalam memotivasi bawahan maka
hendaknya pimpinan dapat menyediakan peralatan, membuat suasana
pekerjaan yang kondusif, dan kesempatan promosi bagi bawahan, agar
bawahan dapat bersemangat untuk mencapai n Ach, n Af, dan n Pow yang
merupakan sarana untuk memotivasi bawahan dalam mencapai tujuan.
Pengaruh Achievement Motivation terhadap Produktivitas Kerja Karyawan
Pengelolaan SDM merupakan hal sangat sulit dan kompleks serta
menimbulkan masalah, seperti: tingginya turn over karyawan, rendahnya motivasi
berprestasi dalam bekerja, rendahnya kinerja dan banyak karyawan berfikir
bahwa gaji yang mereka terima lebih rendah dibandingkan dengan gaji di
perusahaan lain, serta banyak lagi permasalahan lainnya. Sebagai konsekuensi
dalam menjalankan roda bisnisnya, pihak manajemen hendaknya memberikan
porsi yang lebih banyak terhadap bidang pengembangan Sumber Daya Manusia.
Salah satu strategi yang harus diimplementasikan oleh pihak manajemen adalah
xxxii
membuat perencanaan dan pengembangan karir bagi seluruh karyawan selama
mereka bekerja di perusahaan. Untuk sebagian besar karyawan, kepastian karir
merupakan hal yang sangat penting karena mereka akan tahu posisi tertinggi yang
akan mereka capai. Dengan demikian, mereka akan termotivasi untuk
menunjukkan kinerja terbaiknya yang ditunjukkan melalui produktivitas kerja
yang tinggi, dan berusaha terus meningkatkan kemampuannya serta loyal
terhadap perusahaan.
Pemberian motivasi kepada individu maupun motivasi yang timbul dari
diri individu itu sendiri untuk bekerja sambil berprestasi, akan mampu mencapai
kepuasan kerjanya, tercapainya kinerja organisasi yang maksimal dan tercapainya
tujuan organisasi. Hasibuan (2003) menjelaskan bahwa salah satu tujuan
pemberian motivasi adalah untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
C. Kepuasan Kerja
Menurut Robbins (1998), kepuasan kerja merupakan sikap umum individu
yang bersifat individual tentang perasaan seseorang terhadap pekerjaannya.
Sejalan dengan pandangan Robbins, Luthan (1995) mengungkapkan bahwa
kepuasan kerja adalah ungkapan kepuasan karyawan tentang bagaimana
pekerjaan mereka dapat memberikan manfaat bagi organisasi.
Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai
dengan keinginan dan sistem nilai yang dianutnya. Semakin banyak aspek dalam
xxxiii
pekerjaan yang sesuai dengan keinginan dan sistem nilai yang dianut individu,
semakin tinggi tingkat kepuasan yang didapat. Demikian pula sebaliknya,
semakin banyak aspek dalam pekerjaannya yang tidak sesuai dengan keinginan
dan sistem nilai yang dianut individu, semakin rendah tingkat kepuasan yang
didapat.
Kepuasan kerja atau job satisfaction adalah keadaan emosional yang
menyenangkan atau tidak menyenangkan, dimana para karyawan memandang
pekerjaannya (Handoko, 1998). Kepuasan kerja merupakan cerminan dari
perasaan pekerja terhadap pekerjaannya. Hal ini tampak dalam sikap positif
pekerja terhadap pekerjaan yang dihadapi dan lingkungannya. Sebaliknya,
karyawan yang tidak puas akan bersikap negatif terhadap pekerjaan dan bentuk
yang berbeda-beda satu dengan yang lainnya. Adanya ketidakpuasan kerja
karyawan seharusnya dapat dideteksi oleh perusahaan. Menurut Muchinsky
(1997), variabel-variabel yang dapat dijadikan indikasi menurunnya kepuasan
kerja, antara lain: absenteeism, turnover, dan job performance. Mengutip
pendapat tersebut, As’ad (2000) menjelaskan bahwa variabel yang dapat
dijadikan indikasi menurunnya kepuasan kerja adalah tingginya tingkat absensi
(absenteeism), tingginya keluar masuknya karyawan (turnover), dan menurunnya
produktivitas kerja atau prestasi kerja karyawan (performance). Apabila indikasi
menurunnya kepuasan kerja karyawan tersebut muncul ke permukaan, maka
hendaknya segera ditangani, supaya tidak merugikan perusahaan.
xxxiv
Nimran (1998) menjelaskan bahwa dampak kepuasan kerja perlu dipantau
dengan mengaitkannya pada output yang dihasilkan, yaitu produktivitas kerja
yang menurun, meningkatnya turn-over, dan efektivitas lainnya, seperti:
menurunnya kesehatan fisik mental, berkurangnya kemampuan mempelajari
pekerjaan baru, dan tingginya tingkat kecelakaan.
Dalam dunia usaha, ketidak-puasan kerja sering menimbulkan
kemangkiran, pergantian pegawai, pencurian. Jadi, atasan merasa perlu untuk
memuaskan pegawai mereka. Kerugian yang ditimbulkan oleh ketidakpuasan
kerja mungkin bersifat astronomis seperti kasus General Motor Corporation
melaporkan bahwa laju kemangkiran kasualnya para pegawai tidak melapor untuk
bekerja sesuai dengan jadwal yang ditentukan adalah 5 persen. Ini berarti 25.000
pegawai yang mangkir setiap hari, dan 50 juta jam yang hilang percuma setiap
tahun. Jumlah kerugian yang dialami perusahaan ini setiap tahun adalah $1 juta,
jumlah yang mengejutkan (Davis, 2000).
Ada dua hal yang mungkin menyebabkan orang tidak puas dengan
pekerjaannya. Pertama, apabila orang tersebut tidak mendapatkan informasi yang
dibutuhkan untuk melakukan pekerjannya. Kedua, apabila hubungan sesama
teman sekerja kurang baik. Atau dengan kata lain ketidak-puasan kerja
berhubungan dengan masalah komunikasi.
xxxv
Smith, Kendall dan Hulin (dalam Gibson, et al., 2000), menjelaskan
bahwa terdapat lima karakteristik penting yang mempengaruhi kepuasan kerja,
yaitu :
1. Pekerjaan, sampai sejauh mana tugas kerja dianggap menarik dan
memberikan kesempatan untuk belajar dan menerima tanggung jawab.
2. Upah atau gaji, yaitu jumlah yang diterima dan keadaan yang dirasakan dari
upah atau gaji.
3. Penyelia atau pengawasan kerja, yaitu kemampuan penyelia untuk membantu
dan mendukung pekerjaan.
4. Kesempatan promosi, yaitu keadaan kesempatan untuk maju.
5. Rekan kerja, yaitu sejauh mana rekan kerja bersahabat dan berkompeten.
Menurut Luthans (1997), kepuasan kerja dipengaruhi oleh lima indikator,
antara lain:
1) Pembayaran, seperti gaji dan upah. Karyawan menginginkan system upah dan
kebijakan promosi yang dipersepsikan sebagai adil, tidak meragukan dan
segaris dengan pengharapannya. Bila upah dilihat sebagai adil yang
didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat ketrampilan individu, dan standar
pengupahan komunitas kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan.
2) Pekerjaan itu sendiri. Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-
pekerjaan yang memberi kesempatan untuk mengunakan kemampuan dan
ketrampilannya, kebebasan, dan umpan balik mengenai betapa baik mereka
xxxvi
bekerja. Karakteristik ini membuat kerja lebih menantang. Pekerjaan yang
kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi yang terlalu banyak
menantang juga dapat menciptakan frustasi dan perasaan gagal.
3) Rekan kerja. Bagi kebanyakan karyawan kerja juga mengisi kebutuhan akan
interaksi sosial. Oleh karena itu tidaklah mengejutkan bila mempunyai rekan
kerja yang ramah dan mendukung menghantar ke kepuasan kerja yang
meningkat.
4) Promosi pekerjaan. Promosi terjadi pada saat seorang karyawan berpindah
dari suatu pekerjaan ke posisi lainnya yang lebih tinggi, dengan tanggung
jawab dan jenjang organisasionalnya. Pada saat dipromosikan karyawan
umumnya menghadapi peningkatan tuntutan dan keahlian, kemampuan dan
tanggung jawab. Sebagian besar karyawan merasa positif karena
dipromosikan. Promosi memungkinkan perusahaan untuk mendayagunakan
kemampuan dan keahlian karyawan setinggi mungkin.
5) Kepenyeliaan (supervisi). Supervisi mempunyai peran yang penting dalam
manajemen. Supervisi berhubungan dengan karyawan secara langsung dan
mempengaruhi karyawan dalam melakukan pekerjaannya. Umumnya
karyawan lebih suka mempunyai supervisi yang adil, terbuka dan mau
bekerjasama dengan bawahan.
xxxvii
Sedangkan Burt dalam As’ad (2000), menjelaskan mengenai faktor-faktor
yang dapat menimbulkan kepuasan kerja, antara lain:
a. Faktor individual: umur, jenis kelamin, dan sikap pribadi terhadap pekerjaan.
b. Faktor hubungan antar karyawan: hubungan antara manajer dan karyawan,
hubungan sosial di antara sesama karyawan, sugesti dari rekan kerja, faktor
fisik dan kondisi tempat kerja, emosi dan situasi kerja.
c. Faktor eksternal: keadaan keluarga, rekreasi, pendidikan.
Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Produktivitas Kerja Karyawan
Sumber Daya Manusia sebagai agent of change dalam proses
perkembangan, memerlukan suatu keterampilan dan pengetahuan untuk menuju
produktivitas yang tinggi. Karyawan sebagai bagian dari organisasi atau
perusahaan perlu ditingkatkan produktivitasnya. Untuk itu, mereka memerlukan
perhatian yang baik dalam setiap pekerjaannya. Kepuasan kerja bagi seorang
karyawan akan berdampak positif bagi perusahaan, yang tentunya meningkatkan
produktivitas bagi perusahaan tersebut.
Orang berpendapat bahwa produktivitas dapat dinaikkan dengan
meningkatkan kepuasan kerja. Kepuasan kerja mungkin merupakan akibat dari
produktivitas, atau sebaliknya. Produktivitas yang tinggi menyebabkan
peningkatan dari kepuasan kerja hanya jika tenaga kerja mempersepsikan bahwa
apa yang telah dicapai perusahaan sesuai dengan apa yang mereka terima (gaji/
upah), yaitu adil dan wajar, serta diasosiasikan dengan performa kerja yang
xxxviii
unggul. Dengan kata lain bahwa performansi kerja menunjukkan tingkat kepuasan
kerja seorang pekerja, karena perusahaan dapat mengetahui aspek-aspek
pekerjaan dari tingkat keberhasilan yang diharapkan.
D. Produktivitas Kerja
Kinerja karyawan banyak dipengaruhi oleh perhatian manajemen terhadap
kebutuhan karyawan, salah satu diantaranya adalah dengan diperolehnya posisi
pekerjaan yang sesuai dengan bakat, minat dan kemampuannya (Holland &
Gottfredson, 1991).
Menurut Lembaga Administrasi Negara (LAN) dalam Sedarmayanti
(2001:50), performance diterjemahkan menjadi kinerja, juga berarti prestasi kerja,
pelaksanaan kerja, pencapaian kerja atau hasil kerja/ unjuk kerja/ penampilan
kerja. Sedangkan Smith dalam kutipan Sedarmayanti menyatakan bahwa
performance atau kinerja adalah “…. Output drive from processes, human or
otherwise”, jadi dikatakannya bahwa kinerja merupakan hasil atau keluaran dari
suatu proses.
Ukuran kinerja secara umum diterjemahkan ke dalam penilaian perilaku
secara mendasar yang meliputi:
1. Mutu kerja.
2. Kuantitas kerja.
3. Pengetahuan tentang pekerjaan.
xxxix
4. Pendapat atau pernyataan yang disampaikan.
5. Keputusan yang diambil.
6. Perencanaan kerja.
7. Daerah organisasi kerja.
Masalah kinerja selalu mendapat perhatian dalam manajemen, karena
sangat berkaitan dengan produktivitas lembaga atau organisasi. Sehubungan
dengan itu, maka upaya untuk mengadakan penilaian kinerja merupakan hal yang
sangat penting.
Hasibuan (2003) menjelaskan bahwa kinerja mempunyai hubungan yang
erat dengan masalah produktivitas, karena merupakan indikator dalam
menentukan bagaimana usaha untuk mencapai tingkat produktivitas yang tinggi
dalam suatu organisasi. Hasibuan menyatakan bahwa produktivitas adalah
perbandingan antara keluaran (output) dengan masukan (input). Mitchell dalam
Sedarmayanti (2001:51), menyatakan bahwa kinerja meliputi beberapa aspek
yang dijadikan ukuran dalam mengadakan pengkajian tingkat kinerja seseorang.
Aspek-aspek tersebut, antara lain:
1) Quality of Work
Kualitas dari suatu pekerjaan, yang mencakup: kecakapan kerja dalam
melaksanakan tugas serta daya guna dan hasil guna kinerja karyawan.
2) Promptness
Ketepatan waktu, yaitu kesesuaian hasil kerja dengan batas waktu dan jadwal
yang telah ditentukan.
xl
3) Initiative
Inisiatif dalam memberikan saran maupun pengambilan keputusan.
4) Capability
Kemampuan, antara lain: kemampuan dalam menyesuaikan pendapat,
kemampuan dalam bekerjasama, kemampuan mengambil keputusan, maupun
kemampuan dalam mengemukakan pendapat.
5) Communication
Kemampuan dalam berkomunikasi yang baik.
Di samping itu, pengukuran kinerja juga ditetapkan sebagai:
Jadi, dari pernyataan tersebut telah jelas, bahwa untuk mendapatkan gambaran
tentang kinerja seseorang, maka perlu pengkajian khusus tentang kemampuan dan
motivasi. Faktor-faktor utama yang mempengaruhi kinerja adalah kemampuan
dan kemauan. Memang diakui bahwa banyak orang yang mampu tetapi tidak
mau, sehingga tetap tidak menghasilkan kinerja. Demikian pula halnya banyak
orang yang mau tetapi tidak mampu, juga tetap tidak menghasilkan kinerja apa-
apa.
Menurut Cascio (1998), produktivitas kerja adalah suatu ukuran dari hasil
kerja seseorang dengan proses input (berupa karyawan, modal, materi, bahan
baku, dan peralatan) sebagai masukan dan output (berupa barang dan jasa)
sebagai keluarannya. Sedarmayanti (2001) menyebutkan, produktivitas kerja
Performance = Ability x Motivation
xli
menunjukkan bahwa individu merupakan perbandingan dari efektivitas keluaran
(pencapaian untuk kerja maksimal) dengan efisiensi salah satu masukan (tenaga
kerja) yang mencakup kuantitas dan kualitas dalam waktu tertentu. Menurut
Kisdarto (2001), produktivitas adalah ukuran mengenai apa yang diperoleh dari
apa yang diberikan, seberapa jauh masukan (input) dapat menghasilkan keluaran
(output), baik kuantitatif maupun kualitatif sesuai dengan standar baku yang telah
ditetapkan.
Pemberdayaan Sumber Daya Manusia dapat dijadikan tolok ukur prestasi
organisasi dalam menciptakan kebutuhan organisasi, yakni tenaga kerja yang
terjamin kredibilitasnya karena tercukupi kesejahteraannya dengan upah yang
baik dan tingkat produktivitas yang optimal. Produktivitas karyawan bukanlah
suatu kebetulan saja, tetapi banyak faktor yang mempengaruhi, antara lain:
motivasi, disiplin kerja, dan upah yang diberikan kepada tenaga kerja.
Pada penelitian ini, yang dimaksud dengan produktivitas kerja adalah
performance appraisal atau penilaian kinerja yang merupakan suatu
penggambaran sistematis tentang individu atau kelompok yang berkaitan dengan
kelebihan dan kekurangan dalam suatu pekerjaan sebagai bentuk evaluasi bagi
individu yang berkaitan dengan pelaksanaan organisasinya (Cascio, 1998).
Handoko (1998) mendefinisikan penilaian kinerja atau prestasi kerja
(performance appraisal) sebagai proses suatu organisasi mengevaluasi atau
menilai prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat mempengaruhi keputusan-
xlii
keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang
pelaksanaan kerja mereka.
Adapun kegunaan dari penilaian kinerja adalah sebagai berikut:
1. Mendorong orang atau pun karyawan agar berperilaku positif atau
memperbaiki tindakan mereka yang di bawah standar.
2. Sebagai bahan penilaian bagi manajemen apakah karyawan tersebut telah
bekerja dengan baik.
3. Memberikan dasar yang kuat bagi pembuatan kebijakan peningkatan
organisasi.
Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja adalah
proses suatu organisasi mengevaluasi atau menilai kerja karyawan. Apabila
penilaian prestasi kerja dilaksanakan dengan baik, tertib, dan benar akan dapat
membantu meningkatkan motivasi berprestasi sekaligus dapat meningkatkan
loyalitas para anggota organisasi yang ada di dalamnya, dan apabila ini terjadi
akan menguntungkan organisasi itu sendiri. Oleh karena itu, penilaian kinerja
perlu dilakukan secara formal dengan kriteria-kriteria yang telah ditetapkan oleh
organisasi secara obyektif.
Dalam penilaian kinerja tidak hanya semata-mata menilai hasil fisik, tetapi
pelaksanaan pekerjaan secara keseluruhan yang menyangkut berbagai bidang,
seperti: kemampuan, kerajinan, disiplin, hubungan kerja atau hal-hal khusus
sesuai bidang tugasnya, semuanya layak untuk dinilai.
xliii
Menururt Hasibuan (2003), unsur-unsur yang dinilai oleh manajer
terhadap para karyawannya, meliputi:
1) Kesetiaan,
Penilai mengukur kesetiaan karyawan terhadap pekerjaannya, jabatannya, dan
organisasi. Kesetiaan ini dicerminkan oleh kesediaan karyawan menjaga dan
membela organisasi di dalam maupun di luar pekerjaan dari rongrongan orang
yang tidak bertanggung jawab.
2) Prestasi kerja,
Penilai menilai hasil kerja, baik mutu maupun kuantitas yang dapat dihasilkan
karyawan tersebut dari uraian pekerjaannya.
3) Kejujuran,
Penilai menilai kejujuran melaksanakan tugas-tugasnya dalam memenuhi
perjanjian, baik bagi dirinya maupun terhadap orang lain seperti kepada para
bawahannya.
4) Kedisiplinan,
Penilai menilai disiplin karyawan dalam mematuhi peraturan-peraturan yang
ada dan melakukan pekerjaan sesuai dengan instruksi yang diberikan
kepadanya.
5) Kreativitas,
Penilai menilai kemampuan karyawan dalam mengembangkan kreativitasnya
untuk menyelesaikan pekerjaannya, sehingga bekerja lebih berdaya guna dan
berhasil guna.
xliv
6) Kerjasama,
Penilai menilai kesediaan karyawan berpartisipasi dan bekerjasama dengan
karyawan lainnya secara vertikal atau horizontal di dalam maupun di luar
pekerjaan, sehingga hasil pekerjaan akan semakin baik.
7) Kepemimpinan,
Penilai menilai kemampuan untuk memimpin, berpengaruh, mempunyai
pribadi yang kuat, dihormati, berwibawa, dan dapat memotivasi orang lain
atau bawahannya untuk bekerja secara efektif.
8) Kepribadian,
Penilai menilai karyawan dari sikap perilaku, kesopanan, periang, disukai,
memberi kesan menyenangkan, memperlihatkan sikap yang baik, serta
berpenampilan simpatik dan wajar.
9) Prakarsa,
Penilai menilai kemampuan berpikir yang orisinal dan berdasarkan inisiatif
sendiri sendiri untuk menganalisis, menilai, menciptakan, memberikan alasan,
mendapatkan kesimpulan, dan membuat keputusan penyelesaian masalah
yang dihadapinya.
10) Kecakapan,
Penilai menilai kecakapan karyawan dalam menyatukan dan menyelaraskan
bermacam-macam elemen yang semuanya terlibat di dalam penyusunan
kebijaksanaan dan di dalam situasi manajemen.
xlv
11) Tanggung jawab,
Penilai menilai kesedian karyawan dalam mempertanggungjawabkan
kebijaksanaan, pekerjaan, hasil kerjanya, sarana dan prasarana yang
dipergunakannya, serta perilaku kerjanya.
E. Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu tentang variabel organizational climate adalah
Organizational Climate and Company Productivity: The Role of Employee Affect
and Employee Level yang dilakukan oleh Patterson, et al. (2004). Tujuan
penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh organizational climate terhadap
company productivity yang dimediasi oleh tingkat rata-rata dari kepuasan kerja.
Variabel dependen dalam penelitian ini adalah company productivity. Sedang
variabel independennya yaitu organizational climate. Populasi dalam penelitian
ini adalah 42 perusahaan manufaktur di Inggris, dengan sampel sebanyak 4.503
orang karyawan. Dari 5.415 kuesioner yang disebar, hanya 4.503 yang kembali
dan memenuhi persyaratan. Penelitian ini menggunakan regresi linear sebagai alat
analisisnya dan mendapat kesimpulan bahwa organizational climate yang
dimediasi oleh variabel kepuasan kerja berpengaruh terhadap produktivitas kerja
karyawan.
Penelitian juga dilakukan oleh Masnurhadi dan Setiaji (2008), dengan
judul Pengaruh Iklim Organisasi dan Kompensasi Terhadap Produktivitas Kerja
xlvi
Karyawan di Rumah Sakit Dr.Moewardi Surakarta. Tujuan penelitian ini adalah
untuk mengetahui pengaruh iklim organisasi dan kompensasi terhadap
produktivitas kerja karyawan, dengan produktivitas kerja sebagai variabel
dependen serta iklim organisasi dan kompensasi sebagai variabel independennya.
Populasi dalam penelitian ini adalah tenaga administrasi di RSUD Dr. Moewardi
Surakarta yang berjumlah 423 orang. Sedangkan jumlah sampelnya ditentukan
sebesar 64 karyawan. Penentuan sampel diperoleh dengan mengambil 15% dari
jumlah populasi. Penelitian ini menggunakan metode regresi linear berganda dan
mendapat kesimpulan bahwa terdapat pengaruh positif antara variabel iklim
organisasi dan kompensasi terhadap produktivitas kerja karyawan.
Penelitian lain juga dilakukan oleh Suherlan (2009), dengan judul
Pengaruh Program Pengembangan Karir Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja
Karyawan. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh program
pengembangan karir dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan. Variabel
dependen dalam penelitian ini adalah kinerja karyawan. Sedang variabel
independennya yaitu program pengembangan karir dan motivasi kerja. Populasi
dalam penelitian ini adalah karyawan PTBNP Bandung dengan sampel sebanyak
64 orang. Penelitian ini menggunakan regresi linear sebagai alat analisisnya dan
mendapat kesimpulan bahwa motivasi kerja mempengaruhi produktivitas kerja
karyawan.
Selain organizational climate dan achievement motivation, kepuasan
kerja juga merupakan faktor yang penting dalam meningkatkan produktivitas
xlvii
kerja. Penelitian yang dilakukan oleh Almigo (2004) dengan judul The Relation
Between Job Satisfaction and Employees Work Productivity bertujuan untuk
menguji pengaruh antara kepuasan kerja dengan produktivitas kerja karyawan.
Variabel dependen dalam penelitian ini produktivitas kerja karyawan. Sedang
variabel independennya yaitu kepuasan kerja. Populasi dalam penelitian ini
adalah karyawan PT. Pupuk Sriwidjaja, dengan sampel sebanyak 82 orang
karyawan. Penelitian ini dilakukan dalam jangka waktu 6 (enam) bulan.
Penelitian ini menggunakan regresi linear sebagai alat analisisnya dan mendapat
kesimpulan bahwa terdapat hubungan positif antara kepuasan kerja dengan
produktivitas kerja karyawan.
F. Kerangka Pemikiran
Penelitian ini menganalisis pengaruh organizational climate, achievement
motivation, dan kepuasan kerja terhadap produktivitas kerja karyawan yang
mengambil studi kasus pada karyawan PT. Kereta Api (PERSERO) DAOP 1,
Jakarta.
xlviii
Dengan demikian, secara sistematis kerangka pemikiran dari penelitian ini
adalah sebagai berikut :
Gambar. II.1
Kerangka Pemikiran
Dari skema di atas, maka variabel yang digunakan dalam penelitian ini
dapat dijelaskan sebagai berikut:
a. Variabel independen (variabel bebas) adalah variabel yang mempengaruhi
variabel dependen, dalam hal ini adalah organizational climate, achievement
motivation, dan kepuasan kerja.
b. Variabel dependen (variabel terikat) adalah variabel yang dipengaruhi oleh
variabel independen, dalam hal ini adalah produktivitas kerja karyawan.
G. Pengembangan Hipotesis
Organizational climate merupakan lingkungan manusia di mana para
anggotanya melaksanakan pekerjaan mereka. Organizational climate tidak dapat
Organizational climate
Achievement motivation
Kepuasan kerja
Produktivitas kerja karyawan
xlix
dilihat dan disentuh, tetapi ada dan akan mempengaruhi segala sesuatu yang
terjadi dalam organisasi (Masnurhadi dan Setiaji, 2008).
Organizational climate terkait erat dengan proses menciptakan lingkungan
kerja yang kondusif, sehingga dapat tercipta hubungan dan kerjasama yang
harmonis di antara seluruh anggota organisasi. Dengan demikian, organizational
climate yang harmonis dapat mewujudkan produktivitas kerja yang lebih baik.
Penelitian yang dilakukan oleh Patterson, et al. (2004) dengan sampel
sebanyak 4.503 orang karyawan dari 42 perusahaan manufaktur di Inggris,
menunjukkan bahwa organizational climate yang dimediasi oleh variabel
kepuasan kerja berpengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan.
Berdasarkan kajian teori di atas, maka hipotesisnya:
Hipotesis 1 : Organizational climate berpengaruh terhadap produktivitas
kerja karyawan.
Agar Sumber Daya Manusia dapat digerakkan dalam rangka mencapai
tujuan organisasi, maka perlu dipahami motivasi mereka dalam bekerja.
Pemberian motivasi kepada individu maupun motivasi yang timbul dari diri
individu itu sendiri untuk bekerja sambil berprestasi, akan mampu mencapai
kepuasan kerjanya, tercapainya kinerja organisasi yang maksimal dan tercapainya
tujuan organisasi. Hasibuan (2003) menjelaskan bahwa salah satu tujuan
pemberian motivasi adalah untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
l
Penelitian yang dilakukan oleh Suherlan (2009) dengan sampel 64 orang
karyawan PTBNP Bandung menunjukkan bahwa motivasi kerja mempengaruhi
produktivitas kerja karyawan.
Berdasarkan kajian teori di atas, maka hipotesisnya:
Hipotesis 2 : Achievement motivation berpengaruh terhadap produktivitas
kerja karyawan.
Sumber Daya Manusia sebagai agent of change dalam proses
perkembangan, memerlukan suatu keterampilan dan pengetahuan untuk menuju
produktivitas yang tinggi. Karyawan sebagai bagian dari organisasi atau
perusahaan perlu ditingkatkan produktivitasnya. Untuk itu, mereka memerlukan
perhatian yang baik dalam setiap pekerjaannya. Kepuasan kerja bagi seorang
karyawan akan berdampak positif bagi perusahaan, yang tentunya meningkatkan
produktivitas bagi perusahaan tersebut.
Penelitian yang dilakukan oleh Almigo (2004) dengan sampel 82 orang
karyawan PT. Pupuk Sriwidjaja menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif
antara kepuasan kerja dengan produktivitas kerja karyawan.
Berdasarkan kajian teori di atas, maka hipotesisnya :
Hipotesis 3 : Kepuasan kerja berpengaruh terhadap produktivitas
kerja karyawan.
li
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Desain Penelitian
Penelitian ini merupakan pengujian hipotesis secara kuantitatif dengan
cara melakukan survey. Survey dilakukan dengan memberikan kuesioner kepada
karyawan PT. Kereta Api (PERSERO) DAOP 1, Jakarta. Dilihat dari unit
analisisnya, penelitian ini mengambil unit analisis individu, dimana data
dikumpulkan dari setiap individu dan memperlakukan respons tiap karyawan
sebagai sumber data individual (Sekaran, 2000). Ditinjau dari dimensi waktunya,
penelitian ini dikategorikan kedalam penelitian cross sectional artinya hanya
mengambil data penelitian pada satu kurun waktu tertentu (Sekaran, 2000).
B. Populasi, Sampel dan Teknik Sampling
1. Populasi
Populasi adalah jumlah keseluruhan dari obyek atau unit analisis yang
karakteristiknya akan diteliti (Djarwanto, 1998). Populasi dalam penelitian ini
adalah keseluruhan karyawan PT. Kereta Api (PERSERO) DAOP 1, Jakarta
yang berjumlah 2.628 karyawan.
39
lii
2. Sampel
Sampel adalah sebagian dari populasi yang karakteristiknya hendak
diselidiki dan dianggap bisa mewakili keseluruhan populasinya (Djarwanto,
1998). Penggunaan sampel dalam penelitian ini dikarenakan adanya
keterbatasan waktu, tenaga dan biaya. Penggunaan sampel menjadikan suatu
penelitian lebih efektif. Sampel dalam penelitian ini adalah 90 orang
responden yang terdiri dari karyawan PT. Kereta Api (PERSERO) DAOP 1,
Jakarta, pernah menempuh pendidikan formal minimal SLTA atau sederajat,
dan telah menjadi karyawan tetap minimal 1 (satu) tahun. Berdasarkan
pengalaman yang telah mereka miliki, diharapkan mereka mampu menjawab
pertanyaan yang diajukan peneliti secara tepat. Selanjutnya, produktivitas
kerja mereka akan diukur melalui pengukuran skala kinerja oleh Manajer atau
Supervisor mereka. Untuk menentukan besarnya sampel, dapat digunakan
rumus dari Djarwanto dan Pangestu (2000; 159) yaitu :
N =
22
41
÷÷
ø
ö
çç
è
æ
EZa
N =
2
10,02
05,0
4
1
÷÷÷
ø
ö
ççç
è
æ Z
N = 2
10,096,1
41
÷ø
öçè
æ
N = 96,04
liii
Dimana :
N = Jumlah sampel
Z = Angka yang menunjukkan suatu penyimpangan nilai variabel dari
mean dihitung dalam satuan deviasi standar tertentu.
E = Error (standar kesalahan)
Berdasarkan nilai level of significance yang digunakan dalam
penelitian ini yaitu 0,05. Diharapkan besar kesalahan dalam penggunaan
sampel tidak lebih dari 10%. Dari 100 kuesioner yang disebar, hanya 90 yang
kembali dan memenuhi persyaratan (10 kuesioner dinyatakan hilang/ rusak).
3. Teknik Sampling
Teknik pengambilan sampel yang akan digunakan dalam penelitian ini
adalah menggunakan purposive sampling. Dimana purposive sampling
merupakan pengambilan sampel penelitian yang terbatas pada jenis orang
tertentu yang dapat memberikan informasi yang diinginkan, entah karena
mereka satu-satunya yang memilikinya atau memenuhi beberapa kriteria yang
ditentukan oleh peneliti (Sekaran, 2000). Dalam menentukan jumlah sampel,
juga memperhatikan pedoman kasar (rules of thumb) yaitu jumlah sampel
yang paling sesuai untuk hampir semua penelitian adalah 30<n<500 (Sekaran,
2000). Sedangkan dalam penelitian ini, sampel yang akan diambil adalah 90
responden, sehingga sudah melebihi jumlah minimal yang ditentukan.
liv
C. Definisi Operasional dan Skala Pengukuran Variabel
1. Variabel Terikat (Dependent Variable)
Variabel dependen dalam penelitian ini adalah produktivitas kerja
karyawan. Produktivitas kerja adalah suatu ukuran dari hasil kerja seseorang
dengan proses input (berupa karyawan, modal, materi, bahan baku, dan
peralatan) sebagai masukan dan output (berupa barang dan jasa) sebagai
keluarannya.
Konstruk ini diukur dengan menggunakan 15 item pertanyaan yang
dikembangkan oleh House, Schuler & Leovanoni dalam Masnurhadi (2008).
Item pertanyaan tersebut diisi oleh Manajer dan Supervisor yang merupakan
pengukuran skala kinerja karyawan, dimana pengukurannya menggunakan
skala Likert 5 poin, yang disusun dari “sangat kurang” (1) ke “sangat baik”
(5). Indikator pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini, antara lain:
a) Kecakapan kerja.
b) Keterampilan.
c) Tanggung jawab terhadap penyelesaian tugas.
d) Pengetahuan terhadap bidang tugas orang lain.
e) Kesadaran dalam menanggung resiko.
f) Ketepatan waktu.
lv
2. Variabel Bebas (Independent Variable)
Dalam penelitian ini, terdapat 3 (tiga) variabel independen, antara lain:
a. Organizational climate
Organizational climate adalah persepsi anggota organisasi, baik
secara individual maupun kelompok, tentang sifat-sifat dan karakteristik
organisasi yang mencerminkan norma serta keyakinan dalam organisasi.
Organizational climate diukur dengan 7 item pertanyaan yang
dikembangkan oleh Zeitz et al. (1997). Item pertanyaan tersebut diisi oleh
karyawan, dimana pengukurannya menggunakan skala Likert 5 poin, yang
disusun dari “sangat tidak setuju” (1) ke “sangat setuju” (5). Indikator
pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini, antara lain:
1) Adanya kesempatan yang sama dalam melaksanakan tugas dan
pekerjaan.
2) Adanya penghargaan atas kinerja yang baik.
3) Keterlibatan karyawan dalam pembuatan keputusan.
4) Adanya solidaritas yang tinggi di antara anggota organisasi.
5) Adanya semangat kerja yang tinggi untuk tercapainya tujuan
perusahaan.
lvi
b. Achievement motivation
Achievement motivation merupakan dorongan dalam diri
seseorang untuk mengatasi segala tantangan dan hambatan guna mencapai
tujuan.
Achievement motivation diukur dengan 10 item pertanyaan yang
dikembangkan oleh Wagner & Hollenbeck (1995 : 176). Item pertanyaan
tersebut diisi oleh karyawan, dimana pengukurannya menggunakan skala
Likert 5 poin, yang disusun dari “tidak pernah” (1) ke “selalu” (5).
Indikator pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini, antara lain:
1) Pencapaian tujuan dalam pelaksanaan tugas.
2) Keyakinan terhadap kemampuan yang dimiliki.
3) Kebanggaan atas pekerjaan.
4) Kesiapan dalam menghadapi resiko pekerjaan.
5) Keyakinan diri untuk berhasil mencapai prestasi yang terbaik.
c. Kepuasan kerja
Kepuasan kerja atau job satisfaction adalah keadaan emosional
yang menyenangkan atau tidak menyenangkan, dimana para karyawan
memandang pekerjaannya. Kepuasan kerja merupakan ungkapan perasaan
seseorang terhadap pekerjaannya.
Kepuasan kerja diukur dengan 10 item pertanyaan yang
dikembangkan oleh Minnesota Satisfaction Questionaire (MSQ) dalam
lvii
As’ad (2000). Item pertanyaan tersebut diisi oleh karyawan, dimana
pengukurannya menggunakan skala Likert 5 poin, yang disusun dari
“sangat tidak puas” (1) ke “sangat puas” (5). Indikator pengukuran yang
digunakan dalam penelitian ini, antara lain:
1) Kepuasan terhadap gaji.
2) Kepuasan terhadap lingkungan tempat kerja.
3) Kepuasan terhadap rekan kerja.
4) Kepuasan terhadap pimpinan.
5) Kepuasan terhadap pekerjaan.
D. Sumber Data
1. Data Primer
Data primer merupakan data yang diperoleh secara langsung dari sumber asli.
Data primer dalam penelitian ini adalah data kualitatif yang berupa jawaban
dari responden, yang kemudian dikuantitatifkan dengan bantuan skala Likert.
2. Data Sekunder
Data sekunder merupakan data yang diperoleh secara tidak langsung melalui
media perantara. Data sekunder dalam penelitian ini memakai studi
kepustakaan, yaitu pengumpulan data dengan mempelajari literatur-literatur
lviii
yang relevan dengan masalah yang sedang diteliti, seperti: brosur dan artikel,
serta keterangan dari pihak-pihak yang berhubungan dengan penelitian.
E. Metode Pengumpulan Data
1. Kuesioner
Pengumpulan data dilakukan dengan penyebaran kuesioner untuk
mendapatkan keterangan dari berbagai pihak yang bersangkutan. Kuesioner
yaitu daftar pertanyaan yang telah dipersiapkan sebelumnya dan diajukan
kepada responden. Kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini dibagi
menjadi dua bagian, kuesioner untuk karyawan dan kuesioner untuk Manajer/
Supervisor.
2. Telaah Pustaka
Sebagai sarana acuan dan referensi untuk memberikan masukan terhadap
kepentingan analisis data kepustakaan, yang berasal dari sumber-sumber
tertulis yang berhubungan dengan masalah yang diteliti, seperti buku-buku,
jurnal dan berbagai sumber yang relevan.
F. Metode Analisis Data
Analisis data bertujuan untuk menyederhanakan data ke dalam bentuk
yang lebih mudah dibaca dan diinterpretasikan. Pengujian dilakukan dengan
bantuan software SPSS 15.0.
lix
1. Uji Instrumen
Ketepatan pengujian suatu hipotesis sangat tergantung pada kualitas
data yang dipakai dalam pengujian tersebut. Pengujian hipotesis data
penelitian tidak akan mengenai sasarannya bila data yang dipakai untuk
menguji hipotesis adalah data yang tidak reliabel dan tidak menggambarkan
secara tepat konsep yang diukur (Santoso, 2002). Untuk mengetahui kualitas
data, peneliti akan menguji reliabilitas dan validitas instrumen penelitian yang
digunakan untuk memperoleh data primer. Instrumen dalam penelitian ini
perlu diuji validitas dan reliabilitasnya untuk mengetahui konsistensi dan
akurasi data yang digunakan.
a. Uji Validitas
Validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat
kesahihan suatu instrumen. Uji validitas digunakan untuk mengukur valid
atau tidaknya suatu kuesioner (Ghazali, 2005). Suatu kuesioner dikatakan
valid atau sah jika pertanyaan pada kuesioner tersebut mampu untuk
mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut
(Ghazali, 2005).
Untuk menguji validitas, dapat dilakukan melalui Factor Analysis
dengan bantuan software SPSS. Teknik yang digunakan adalah dengan
melihat output dari rotated component matrix yang harus ekstrak secara
sempurna. Jika masing-masing item pertanyaan belum ekstrak sempurna,
lx
maka proses pengujian harus diulang dengan cara menghilangkan item
pertanyaan yang memiliki nilai ganda.
b. Uji Reliabilitas
Reliabilitas adalah sebuah indikasi pada stabilitas dan konsistensi
dengan konsep pengukuran instrumen dan membantu untuk menerima
pengukuran yang lebih baik (Sekaran, 2000). Reliabilitas adalah sebuah
penerimaan pada derajat yang konsisten antara penguluran yang multiple
pada sebuah variabel.
Uji reliabilitas menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur
dapat dipercaya atau diandalkan. Uji reliabilitas dilakukan setelah analisa
validitas, dan dilakukan terhadap butir pertanyaan yang valid saja. Uji
reliabilitas dilakukan dengan Cronbach alpha. Sebuah variabel dikatakan
reliabel jika Cronbach alpha (α) > 0,60 (Nunnaly dalam Ghazali, 2005).
Indeks Cronbach alpha yang biasa digunakan adalah:
0,800 – 1,000 = Tinggi
0,600 – 0,799 = Cukup Tinggi
0,400 – 0,599 = Agak Rendah
0,200 – 0,399 = Rendah
< 0,200 = Sangat Rendah (tidak berkorelasi)
lxi
Rumus dari Cronbach alpha adalah:
Rn = ( ) ÷÷ø
öççè
æ-÷÷
ø
öççè
æ-
å21
2
11 s
s b
nn
Keterangan:
Rn = reliabilitas instrumen
n = banyaknya butir pertanyaan
ås 2b = jumlah varians butir
21s = varians total
2. Uji Asumsi Klasik
Model regresi akan menghasilkan estimator yang tidak bias jika
terpenuhi asumsi klasik, multikolinearitas (nilai dari µ independen),
autokorelasi, dan heteroskedastisitas. Berikut ini akan dibahas secara lebih
rinci mengenai asumsi klasik yang telah disebutkan di atas.
a. Uji Normalitas
Uji normalitas digunakan untuk mengetahui apakah variabel yang
dianalisis memenuhi kriteria distribusi normal. Uji normalitas ini
menggunakan Kolmogorow-Smirnov dengan uji goodness of fit, yaitu
dengan membandingkan antara asymp. Sign. (2-tailed) dengan tingkat
lxii
signifikansi (α) 5%. Apabila signifikansinya > 5%, maka data berdistribusi
normal.
Sign. (2-tailed) > 0,05 maka sebaran data penelitian normal atau uji
dilakukan dengan statistik parametrik, apabila Sign. (2-tailed) < σ maka
sebaran data penelitian tidak normal dan uji dilakukan dengan statistik non
parametrik.
b. Multikolinearitas
Multikolinearitas berarti antar-variabel independen yang ada dalam
model memiliki hubungan yang sempurna atau mendekati sempurna
(koefisien korelasinya tinggi atau mendekati 1). Untuk mendeteksi adanya
multikolinearitas, dapat dilihat matriks korelasi antar variabel independen.
Deteksi adanya multikolinearitas dapat dilakukan dengan melihat nilai
tolerance value (TOL) atau variance inflation factor (VIF). Batas dari
tolerance value adalah 0,10 dan batas VIF adalah 10 (Hair et. al, 1998).
TOL adalah suatu jumlah yang menunjukan bahwa variabel bebas
tidak dapat dijelaskan oleh variabel lainya dalam suatu persamaan regresi.
Batas TOL adalah 0,1 sehingga jika TOL dibawah 0,1 maka terjadi
multikolinearitas.
VIF adalah suatu jumlah yang menunjukan bahwa suatu variabel
bebas dapat dijelaskan oleh variabel bebas lain dalam suatu persamaan
lxiii
regresi. Batas VIF adalah 10, apabila VIF diatas 10 maka terjadi
multikolinearitas.
c. Heteroskedastisitas
Homoskedastisitas adalah asumsi yang berkaitan dengan
dependensi hubungan antar-variabel. Homoskedastisitas berarti bahwa
dependen variabel menunjukkan tingkat variance yang sama antar-
variabel predictor (Hair et al, 1998).
Untuk mendiagnosis terjadinya heteroskedastisitas, dapat
dilakukan dengan uji park, uji glejser, uji korelasi peringkat Spearman,
dan metode grafik (Gujarati, 1995). Dalam penelitian ini, untuk
mendeteksi adanya heteroskedastisitas, digunakan metode grafik yaitu
dengan membuat plot errors (residu) dengan predicted value, jika terlihat
titik-titik menyebar secara acak tidak membentuk pola tertentu yang jelas
serta tersebar baik di atas maupun di bawah angka 0 pada sumbu Y,
berarti tidak terjadi heteroskedastisitas (Santoso, 2002). Apabila hasil dari
metode grafik tidak menunjukkan adanya pola sistematis, yaitu
penyebarannya (dispersion) tidak terpola seperti bentuk null plot, bentuk
triangle atau bentuk diamond, dengan demikian tidak terjadi
heteroskedastisitas.
lxiv
d. Autokorelasi
Autokorelasi menunjukkan adanya kondisi yang berurutan di
antara gangguan atau disturbansi ui atau ei yang masuk kedalam fungsi
regresi (Gujarati, 1995). Autokorelasi atau biasa disebut korelasi serial
dapat diartikan sebagai korelasi yang terjadi di antara anggota observasi
yang terletak berderetan secara series dalam bentuk waktu (jika datanya
time series) atau korelasi antara tempat yang berdekatan bila (datanya
cross sectional). Uji yang digunakan untuk mendeteksi adanya
autokorelasi adalah uji Durbin Watson.
Uji Durbin Watson dihitung berdasarkan jumlah selisih kuadrat
nilai-nilai taksiran faktor gangguan yang berurutan. Untuk mendeteksi
adanya autokorelasi dapat dilihat dari nilai Durbin Watson, jika hasil
penelitian menunjukkan du (batas atas) < d (nilai Durbin Watson) < 4-du
maka tidak terjadi autokorelasi (Ghozali, 2005). Dengan menggunakan
SPSS (Statistical Product and Service Solution) dapat dilihat nilai Durbin
Watson tersebut.
3. Analisis Regresi Linear Berganda
Uji ini dilakukan untuk mengetahui pengaruh variabel independen
terhadap variabel dependen dengan menggunakan Level of significant alpha
(α) = 5%.
lxv
Adapun regresi dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut:
iuXXXY ++++= 3322110 aaaa
Dimana :
Y = Produktivitas kerja karyawan
X1 = Organizational climate
X2 = Achievement motivation
X3 = Kepuasan kerja
a = Konstanta
ui = Error
α1, α2, dan α3 = Koefisien regresi dari setiap variable independen
a. Uji t
Uji t merupakan pengujian variabel-variabel independen secara
individu atau parsial, yang dilakukan untuk mengetahui pengaruh variabel
independen secara individu atau parsial apakah mempunyai pengaruh
yang signifikan terhadap variabel dependen.
Untuk menguji hipotesis yang diajukan berhasil didukung atau
tidak, dapat dilihat dari p value (atau angka signifikan t pada output paket
SPSS 15.0) dari tiap-tiap koefisien korelasi variabel independen. Apabila
p value lebih kecil dari tingkat yang digunakan, maka hipotesis null (H0)
ditolak, demikian juga sebaliknya apabila nilai p value lebih besar dari
tingkat yang digunakan berarti H0 diterima, yang berarti hipotesis
lxvi
alternatif yang diajukan (Ha) tidak didukung oleh data. Atau jika
probabilitas lebih besar dari 0,05 maka H0 diterima dan Ha ditolak. Dan
jika probabilitas lebih kecil dari 0,05 maka H0 ditolak dan Ha diterima
(Santoso, 2002). Pengujian melalui Uji t dilakukan dengan
membandingkan thitung dengan ttabel pada derajat signifikansi 95% (a =
0,05).
Langkah pengujiannya adalah sebagai berikut :
1) Menentukan formulasi hipotesis nihil dan hipotesis alternatif
H0 : b = 0 (tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel
independen secara individu terhadap variabel dependen).
Ha : b ¹ 0 (ada pengaruh yang signifikan antara variabel independen
secara individu terhadap variabel dependen).
2) Menentukan Level of significant (µ) yaitu sebesar 0,05
T tabel = t µ/2, N – k
Keterangan :
µ = derajat signifikasi
N = jumlah sampel
k = banyaknya koefisien regresi plus konstanta
3) Kriteria Pengujian
H0 ditolak dan Ha diterima bila t hitung > t tabel atau probabilitas nilai t
atau signifikansi < 0,05.
lxvii
H0 diterima dan Ha ditolak bila t tabel > t hitung atau probabilitas nilai t
atau signifikansi > 0,05.
4) Kesimpulan
Jika t hitung > t tabel atau t hitung < -t tabel dan probabilitas nilai t atau
signifikansi < 0,05 berarti terdapat pengaruh yang signifikan antara
masing-masing variabel independen terhadap variabel dependen.
lxviii
BAB IV
ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN
A. Gambaran Umum Perusahaan
1. Sejarah Perkembangan Perusahaan
Kehadiran kereta api di Indonesia ditandai dengan pencangkulan
pertama pembangunan jalan KA di desa Kemijen pada tanggal 17 Juni 1864
oleh Gubernur Jenderal Hindia Belanda, Mr. L.A.J Baron Sloet Van Den
Beele. Pembangunan diprakarsai oleh "Naamlooze Venootschap
Nederlandsch Indische Spoorweg Maatschappij" (NV. NISM) yang dipimpin
oleh Ir. J.P de Bordes dari Kemijen menuju desa Tanggung (26 Km) dengan
lebar sepur 1435 mm. Ruas jalan ini mulai dibuka untuk angkutan umum pada
10 Agustus 1867.
Keberhasilan pihak swasta (NV. NISM) dalam membangun jalan KA
antara Kemijen - Tanggung, yang kemudian mulai tanggal 10 Februari 1870
dapat menghubungkan kota Semarang - Surakarta (110 Km), akhirnya
mendorong minat investor untuk membangun jalan KA di daerah lainnya.
Tidak heran apabila pertumbuhan panjang jalan rel antara tahun 1864 - 1900
berkembang pesat. Jika pada tahun 1867, panjang rel hanya berkisar 25 km,
maka pada tahun 1870 bertambah menjadi 110 km. Pada tahun 1880, panjang
56
lxix
jalan rel mencapai 405 km, tahun 1890 bertambah menjadi 1.427 km dan pada
tahun 1900 menjadi 3.338 km.
Selain di Pulau Jawa, pembangunan jalan KA juga dilakukan di Aceh
(1874), Sumatera Utara (1886), Sumatera Barat (1891), dan Sumatera Selatan
(1914). Bahkan, pada tahun 1922, di Sulawasi juga telah dibangun jalan KA
sepanjang 47 km antara Makasar - Takalar, yang pengoperasiannya dilakukan
mulai tanggal 1 Juli 1923. Sisanya, Ujungpandang - Maros belum sempat
diselesaikan. Sedangkan di Kalimantan, meskipun belum sempat dibangun,
studi jalan KA Pontianak - Sambas (220 km) sudah diselesaikan. Demikian
juga di pulau Bali dan Lombok, juga pernah dilakukan studi pembangunan
jalan KA.
Sampai dengan tahun 1939, panjang jalan KA di Indonesia mencapai
6.811 km. Akan tetapi, pada tahun 1950 panjangnya berkurang menjadi 5.910
km, kurang lebih 901 km raib, yang diperkirakan penyebabnya karena
dibongkar semasa pendudukan Jepang dan diangkut ke Burma untuk
pembangunan jalan KA di sana.
Jenis jalan rel KA di Indonesia semula dibedakan dengan lebar sepur
1.067 mm; 750 mm (di Aceh) dan 600 mm di beberapa lintas cabang dan tram
kota. Jalan rel yang dibongkar semasa pendudukan Jepang (1942 - 1943)
adalah sepanjang 473 km, sedangkan jalan KA yang dibangun semasa
pendudukan Jepang adalah 83 km antara Bayah - Cikara dan 220 km antara
Muaro - Pekanbaru. Ironisnya, dengan teknologi yang seadanya, jalan KA
lxx
Muaro - Pekanbaru diprogramkan selesai pembangunannya selama 15 bulan
yang memperkerjakan 27.500 orang, 25.000 diantaranya adalah Romusha.
Jalan yang melintasi rawa-rawa, perbukitan, serta sungai yang deras arusnya
ini, banyak menelan korban yang makamnya bertebaran sepanjang Muaro -
Pekanbaru.
Setelah kemerdekaan Indonesia diproklamirkan pada tanggal 17
Agustus 1945, karyawan KA yang tergabung dalam "Angkatan Moeda Kereta
Api" (AMKA) mengambil alih kekuasaan Perkeretaapian dari pihak Jepang.
Peristiwa bersejarah yang terjadi pada tanggal 28 September 1945, yakni
pembacaan pernyataan sikap oleh Isma’il dan sejumlah anggota AMKA
lainnya, menegaskan bahwa mulai tanggal 28 September 1945 kekuasaan
Perkeretaapian berada di tangan bangsa Indonesia. Orang Jepang tidak
diperkenankan lagi ikut campur dalam urusan Perkeretaapian di Indonesia.
Inilah yang melandasi ditetapkannya 28 September 1945 sebagai Hari Kereta
Api di Indonesia, serta dibentuknya "Djawatan Kereta Api Republik
Indonesia" (DKARI).
2. Visi dan Misi
a) Visi:
Menjadi Penyedia Jasa Perkeretaapian Terbaik yang Memenuhi Harapan
Stakeholders.
lxxi
b) Misi:
Menyelenggarakan Prasarana dan Sarana Perkeretaapian berikut bisnis
penunjangnya melalui praktek bisnis terbaik untuk memberikan nilai
tambah yang tinggi bagi Stakeholders dan kelestarian lingkungan.
3. Struktur Organisasi
Daerah Operasi (DAOP) 1 Jakarta adalah satuan organisasi di
lingkungan PT. Kereta Api (PERSERO) yang berada di bawah Direksi
PT. Kereta Api (PERSERO), dipimpin oleh seorang Kepala Daerah Operasi
(KADAOP) yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Direksi
PT. Kereta Api (PERSERO).
Dalam melaksanakan tugasnya, Kepala Daerah Operasi dibantu para
Kepala Seksi, Pemeriksa Kas Daerah, HUMASDA dan para Kepala UPT
wajib menerapkan prinsip-prinsip koordinasi, konsolidasi, integrasi,
sinkronisasi dan komunikasi pada satuan organisasi masing-masing dalam
lingkup Daerah Operasi dan dengan satuan organisasi lain di dalam dan di
luar PT. Kereta Api (PERSERO). Setiap pemimpin satuan organisasi di dalam
lingkungan PT. Kereta Api (PERSERO) bertanggung jawab memimpin dan
mengkoordinasikan bawahannya masing-masing, serta berkewajiban
memberikan bimbingan, pengarahan, dan keteladanan bagi bawahan untuk
kelancaran pelaksanaan tugas.
lxxii
Gambar IV.1
Struktur Organisasi PT. Kereta Api (PERSERO) DAOP 1, Jakarta
KADAOP
Seksi SDM dan Umum
· Sub Seksi SDM. · Sub Seksi
Kerumahtanggaan dan Umum.
· Sub Seksi Hukum. · Sub Seksi Hygiene
Perusahaan, Kesehatan lingkungan, dan Keselamatan Kerja.
· Unit Pelayanan Kesehatan.
Seksi Keuangan
· Sub Seksi
Administrasi Keuangan.
· Sub Seksi Anggaran dan Akuntansi.
Pemeriksa Kas Daerah
· Urusan Tata
Usaha. · Pemeriksaan
Kas Stasiun.
Hubungan Masyarakat
Daerah
Seksi Jalan Rel dan
Jembatan
· Pengawas Jalan Rel.
· Pengawas Jembatan.
· Sub Seksi Program.
· Sub Seksi Konstruksi Jalan Rel.
· Sub Seksi Konstruksi Jembatan.
· UPT Resor Jalan Rel.
· UPT Resor Jembatan.
Seksi Operasi dan Pemasaran
· Pengawas Operasi
dan Pemasaran. · Pengawas Operasi
Sarana Telekomunikasi.
· Sub Seksi Operasi Teknis dan Perjalanan Kereta Api.
· Sub Seksi Pemasaran Angkutan Penumpang.
· Sub Seksi Pemasaran Angkutan Barang.
· Sub Seksi Keamanan dan Ketertiban.
· UPT PUSDAL OPKA.
· UPT Pelayanan Operasi Sarana Telekomunikasi.
· UPT Stasiun.
Seksi Sinyal, Telekomunikasi,
dan Listrik
· Pengawas Sinyal, Telekomunikasi, dan Listrik.
· Sub Seksi Program.
· Sub Seksi Sinyal.
· Sub Seksi Telekomunikasi dan Listrik.
· UPT Resor Sinyal.
· UPT Resor Telekomunikasi.
· UPT Resor Listrik Umum.
lxxiii
Adapun pembagian tanggung jawab dan pekerjaan dari masing-masing
bagian dalam struktur organisasi adalah sebagai berikut:
a) Kepala Daerah Operasi (KADAOP)
Bertanggung jawab atas penyelenggaraan sarana dan prasarana angkutan
umum kereta api, merumuskan dan menyusun program pembinaan
angkutan penumpang dan/ atau barang, serta pengendalian pelaksanaan
angkutan penumpang dan/ atau barang di wilayah Daerah Operasi.
b) Seksi Sumber Daya Manusia dan Umum
Bertanggung jawab atas pengelolaan dan evaluasi kinerja Sumber Daya
Manusia (SDM), melaksanakan kegiatan kerumahtanggaan dan umum,
memberikan pertimbangan dan bantuan hukum, melaksanakan pembinaan
hygiene perusahaan, kesehatan lingkungan kerja, keselamatan kerja dan
kesehatan SDM, serta melaksanakan pembinaan dan evaluasi kinerja Unit
Pelayanan Kesehatan (UPK) di wilayah Daerah Operasi.
c) Seksi Keuangan
Bertanggung jawab atas pengelolaan administrasi keuangan dan
pengesahan pembayaran, serta pelaksanaan administrasi anggaran dan
Akuntansi.
d) Pemeriksa Kas Daerah (PEMKASDA)
Bertanggung jawab atas pelaksanaan pengaturan jadwal dan mekanisme
kerja para pemeriksa kas, memimpin pemeriksaan kas stasiun/
lxxiv
perbendaharaan kas stasiun/ perhentian, dan kas besar, serta melaksanakan
pemeriksaan di atas kereta api.
e) Seksi Jalan Rel dan Jembatan
Bertanggung jawab untuk merumuskan, menyusun dan melaksanakan
program pemeliharaan jalan rel, sepur simpang dan jembatan, serta
mengevaluasi kinerja pemeliharaan jalan rel, sepur simpang dan jembatan
di wilayah Daerah Operasi.
f) Hubungan Masyarakat Daerah
Bertanggung jawab atas penyuluhan di lingkungan perusahaan (internal),
dan penyuluhan dengan media massa di luar perusahaan (eksternal).
g) Seksi Operasi dan Pemasaran
Bertanggung jawab untuk melaksanakan pembinaan, pengengendalian,
pelaksanaan dan evaluasi kinerja operasi dan pemasaran jasa angkutan
penumpang dan barang.
h) Seksi Sinyal, Telekomunikasi, dan Listrik
Bertanggung jawab untuk merumuskan, menyusun dan melaksanakan
program serta mengevaluasi pemeliharaan sinyal, telekomunikasi dan
listrik umum.
lxxv
B. Analisis Deskriptif
1. Analisis Deskriptif Berdasarkan Tingkat Pendidikan
Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh organizational
climate, achievement motivation, dan kepuasan kerja terhadap produktivitas
kerja karyawan, dengan sampel sebanyak 90 responden yang merupakan
karyawan PT. Kereta Api (PERSERO) DAOP 1, Jakarta. Selanjutnya,
produktivitas kerja mereka akan diukur melalui pengukuran skala kinerja oleh
Manajer atau Supervisor mereka, yang berjumlah 6 orang responden.
Berdasarkan tingkat pendidikan, responden dalam penelitian ini
diklasifikasikan sebagai berikut:
Tabel IV.1
Klasifikasi Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan
Karyawan
Supervisor
No.
Tingkat Pendidikan
Jumlah
%
Jumlah
%
1. S2/ Graduate 3 3,33 1 16,66
3. S1/ Under Graduate 18 20 3 50
4. D3/ Diploma 24 26,66 2 33,33
5. SLTA/ High School 45 50 0 0
Jumlah 90 100% 6 100%
Sumber: Data primer yang diolah (2009)
lxxvi
Berdasarkan purposive sampling method, maka ditetapkan bahwa
sampel dalam penelitian ini berjumlah 90 orang responden yang terdiri dari
karyawan PT. Kereta Api (PERSERO) DAOP 1, Jakarta, pernah menempuh
pendidikan formal minimal SLTA atau sederajat, dan telah menjadi karyawan
tetap minimal 1 (satu) tahun. Berdasarkan pengalaman yang telah mereka
miliki, diharapkan mereka mampu menjawab pertanyaan yang diajukan
peneliti secara tepat.
2. Analisis Deskriptif Berdasarkan Usia
Berdasarkan usia, responden dalam penelitian ini dapat
diklasifikasikan sebagai berikut:
Tabel IV.2
Klasifikasi Responden Berdasarkan Usia
Karyawan
Supervisor
No.
Usia
Jumlah
%
Jumlah
%
1. <30 4 4,44 0 0
2. 31 - 40 18 20 0 0
3. 41 - 50 38 42,22 4 66,66
4. 51 - 56 30 33,34 2 33,33
Jumlah 90 100% 6 100%
Sumber: Data primer yang diolah (2009)
lxxvii
Sebagian besar responden berusia di atas 41 sampai 56 tahun. Hal ini
dikarenakan sebagian besar karyawan PT. Kereta Api (PERSERO) DAOP 1,
Jakarta merupakan Pegawai Negeri dan bekerja sejak usia mereka masih
muda hingga pensiun pada usia 56 sampai 60 tahun.
3. Analisis Deskriptif Berdasarkan Masa Kerja
Berdasarkan masa kerja, responden dalam penelitian ini dapat
diklasifikasikan sebagai berikut:
Tabel IV.3
Klasifikasi Responden Berdasarkan Masa Kerja
Karyawan
Supervisor
No.
Masa Kerja
Jumlah
%
Jumlah
%
1. 1 – 2 tahun 10 11,12 0 0
2. 2 – 3 tahun 26 28,88 0 0
3. > 3 tahun 54 60 6 100
Jumlah 90 100% 6 100%
Sumber: Data primer yang diolah (2009)
Sebagian besar responden telah bekerja di PT. Kereta Api (PERSERO)
DAOP 1, Jakarta lebih dari 3 tahun, dengan prosentase sebesar 60%.
Sedangkan sisanya sebesar 40% merupakan karyawan yang telah bekerja di
PT. Kereta Api (PERSERO) DAOP 1, Jakarta selama 1 – 3 tahun.
lxxviii
4. Distribusi Tanggapan Responden
Pernyataan-pernyataan responden mengenai variabel penelitian dapat
dilihat pada jawaban responden terhadap kuesioner yang diberikan oleh
peneliti.
a. Tanggapan responden mengenai Organizational Climate
Organizational climate diukur dengan 7 item pertanyaan yang diisi
oleh karyawan, dimana pengukurannya menggunakan skala Likert 5 poin,
yang disusun dari “sangat tidak setuju” (1) ke “sangat setuju” (5).
Deskripsi tanggapan responden sebanyak 90 orang terhadap item
pertanyaan Organizational Climate dapat dilihat pada tabel berikut ini:
Tabel IV.4
Deskripsi Tanggapan Responden
Terhadap Organizational Climate
NO. PERNYATAAN STS TS CS S SS Jml
1. Di tempat ini karyawan
memperoleh kesempatan yang sama
dalam melaksanakan tugas.
-
-
4
53
33
90
2. Di tempat ini terdapat penghargaan
bagi karyawan yang telah bekerja
dengan baik.
-
3
4
48
35
90
3. Karyawan terlibat dalam pembuatan
keputusan di tempat kerja.
-
-
-
65
25
90
4. Karyawan mempunyai semangat
kerja yang tinggi untuk tercapainya
tujuan perusahaan.
-
2
9
59
20
90
lxxix
5. Peraturan kepegawaian di tempat
kerja tidak memberatkan karyawan.
-
-
45
15
30
90
6. Karyawan mempunyai solidaritas
tinggi.
-
-
5
25
60
90
7. Pada umumnya pekerjaan ini penuh
dengan tantangan yang harus
berhasil saya lalui.
-
-
41
49
-
90
Sumber: Data primer yang diolah (2009)
Dari tabel di atas, diketahui bahwa sebanyak 53 orang karyawan
(58% dari 90 responden) merasa bahwa di tempat kerja, mereka
memperoleh kesempatan yang sama dalam melaksanakan tugas. Sebanyak
48 orang karyawan (53% dari 90 responden) menyatakan bahwa di tempat
kerja, terdapat penghargaan bagi karyawan yang telah bekerja dengan
baik, 65 orang karyawan (72% dari 90 responden) merasa bahwa
karyawan terlibat dalam pembuatan keputusan di tempat kerja, 59 orang
karyawan (65% dari 90 responden) merasa mempunyai semangat kerja
yang tinggi untuk tercapainya tujuan perusahaan.
Sebanyak 45 orang karyawan (50% dari 90 responden) merasa
bahwa peraturan kepegawaian di tempat kerja tidak memberatkan
karyawan, 60 orang karyawan (66% dari 90 responden) menyatakan
bahwa karyawan memiliki solidaritas yang tinggi, dan 49 orang karyawan
(54% dari 90 responden) merasa bahwa pekerjaan mereka penuh dengan
tantangan yang harus berhasil mereka lalui.
lxxx
b. Tanggapan responden mengenai Achievement Motivation
Achievement motivation diukur dengan 10 item pertanyaan yang
diisi oleh karyawan, dimana pengukurannya menggunakan skala Likert 5
poin, yang disusun dari “tidak pernah” (1) ke “selalu” (5). Deskripsi
tanggapan responden sebanyak 90 orang terhadap item pertanyaan
Achievement Motivation dapat dilihat pada tabel berikut ini:
Tabel IV.5
Deskripsi Tanggapan Responden
Terhadap Achievement Motivation
NO. PERNYATAAN TP K KK SR SL Jml
1. Saya sering berhasil mencapai
tujuan dalam pekerjaan.
-
-
45
15
30
90
2. Saya yakin terhadap kemampuan
yang saya miliki untuk
keberhasilan pekerjaan.
-
-
4
31
55
90
3. Saya siap bersaing dengan siapa
saja untuk mencapai keberhasilan.
-
-
-
27
63
90
4. Saya bangga dengan pekerjaan
saya.
-
-
5
26
59
90
5. Saya berusaha untuk bertanggung
jawab atas kegagalan dalam
penyelesaian tugas.
-
-
-
30
60
90
6. Saya menyediakan waktu untuk
menerima kritikan.
-
-
12
18
60
90
7. Saya siap menghadapi resiko
pekerjaan saya.
-
-
29
9
52
90
lxxxi
8. Saya mempunyai keyakinan diri
untuk berhasil mencapai prestasi
yang terbaik.
-
9
30
17
34
90
9. Saya menentukan target
pencapaian tujuan dalam setiap
menjalankan pekerjaan.
-
-
22
36
32
90
10. Saya melakukan pekerjaan dengan
mempertimbangkan kekuatan dan
kelemahan saya.
-
12
12
41
25
90
Sumber: Data primer yang diolah (2009)
Dari tabel di atas, diketahui bahwa sebanyak 45 orang karyawan
(50% dari 90 responden) merasa sering berhasil mencapai tujuan dalam
pekerjaan, 55 orang karyawan (61% dari 90 responden) merasa yakin
terhadap kemampuan yang mereka miliki untuk keberhasilan pekerjaan,
59 orang karyawan (65% dari 90 responden) merasa bangga dengan
kemampuan yang mereka miliki, dan 60 orang karyawan (66% dari 90
responden) merasa bertanggung jawab atas kegagalan dalam penyelesaian
tugas.
Sebanyak 60 orang karyawan (66% dari 90 responden)
menyediakan waktu untuk menerima kritikan, 52 orang karyawan (57%
dari 90 responden) siap menghadapi resiko dari pekerjaan mereka.
Sedangkan 34 orang karyawan (37% dari 90 responden, yaitu kurang dari
separuhnya) mempunyai keyakinan diri untuk berhasil mencapai prestasi
yang terbaik, 36 orang karyawan (40% dari 90 responden) menentukan
lxxxii
target pencapaian tujuan dalam setiap pekerjaannya, dan 41 orang
karyawan (45% dari 90 responden) melakukan pekerjaan dengan
mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan masing-masing.
c. Tanggapan responden mengenai Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja diukur dengan 10 item pertanyaan yang diisi oleh
karyawan, dimana pengukurannya menggunakan skala Likert 5 poin, yang
disusun dari “sangat tidak puas” (1) ke “sangat puas” (5). Deskripsi
tanggapan responden sebanyak 90 orang terhadap item pertanyaan
Kepuasan Kerja dapat dilihat pada tabel berikut ini:
Tabel IV.6
Deskripsi Tanggapan Responden
Terhadap Kepuasan Kerja
NO. PERNYATAAN STP KP CP P SP Jml
1. Besarnya gaji yang saya peroleh
per bulan.
-
9
23
58
-
90
2. Lingkungan fisik tempat saya
bekerja.
-
7
51
32
-
90
3. Kesempatan pengembangan
kemampuan/ potensi diri di
tempat kerja.
-
-
7
43
12
90
4. Penghargaan atasan terhadap
hasil pekerjaan saya.
-
-
46
44
-
90
5. Ketenangan hati bekerja di
perusahaan ini.
-
-
57
33
-
90
lxxxiii
6. Cara atasan melakukan
pengawasan.
-
-
41
49
-
90
7. Kerjasama saya dengan rekan
kerja.
-
-
54
36
-
90
8. Cara atasan dalam membuat
keputusan.
-
-
61
29
-
90
9. Tantangan yang saya peroleh dari
pelaksanaan tugas.
-
-
65
19
6
90
10. Hubungan kekeluargaan diantara
rekan kerja.
-
-
45
39
6
90
Sumber: Data primer yang diolah (2009)
Dari tabel di atas, diketahui bahwa sebanyak 58 orang karyawan
(64% dari 90 responden) merasa puas dengan gaji yang mereka peroleh
setiap bulan, 51 orang karyawan (56% dari 90 responden) merasa cukup
puas dengan lingkungan fisik tempat mereka bekerja, 43 orang karyawan
(47% dari 90 responden) merasa puas dengan kesempatan pengembangan
kemampuan/ potensi diri, 46 orang karyawan (51% dari 90 responden)
merasa cukup puas dengan penghargaan atasan terhadap hasil pekerjaan
mereka, dan 57 orang karyawan (63% dari 90 responden) merasa tenang
bekerja di PT. Kereta Api (PERSERO) DAOP 1, Jakarta.
Sebanyak 49 orang karyawan (54% dari 90 responden) merasa
puas dengan cara atasan melakukan pengawasan, 54 orang karyawan
(60% dari 90 responden) merasa cukup puas terhadap kerjasama mereka
dengan rekan kerja, 61 orang karyawan (67% dari 90 responden) merasa
lxxxiv
puas dengan cara atasan dalam membuat keputusan, 65 orang karyawan
(72% dari 90 responden) merasa cukup puas terhadap tantangan yang
mereka peroleh dari pelaksanaan tugas, dan 45 orang karyawan (50% dari
90 responden) merasa cukup puas dengan hubungan kekeluargaan di
antara mereka.
d. Tanggapan responden mengenai Produktivitas Kerja Karyawan
Konstruk ini diukur dengan menggunakan 15 item pertanyaan
yang diisi oleh Manajer dan Supervisor yang merupakan pengukuran skala
kinerja karyawan, dimana pengukurannya menggunakan skala Likert 5
poin, yang disusun dari “sangat kurang” (1) ke “sangat baik” (5).
Deskripsi tanggapan responden sebanyak 90 orang terhadap item
pertanyaan Produktivitas Kerja Karyawan dapat dilihat pada tabel berikut
ini:
Tabel IV.7
Deskripsi Tanggapan Responden
Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan
NO. PERNYATAAN SK K C B SB Jml
1. Kecakapan kerja dan penguasaan
dalam melaksanakan tugas.
-
-
3
78
9
90
2. Ketrampilan. - - 8 73 9 90
3. Daya guna dan hasil guna kinerja
karyawan.
-
-
13
56
21
90
lxxxv
4. Kesesuaian hasil kerja dengan
batas waktu dan jadwal yang
telah ditentukan.
-
-
10
55
25
90
5. Tanggung jawab terhadap
penyelesaian tugas.
-
-
5
64
21
90
6. Kesadaran dalam menanggung
resiko.
-
-
6
56
28
90
7. Ketaatan pada peraturan. - - 6 58 26 90
8. Kemampuan kerjasama. - - 1 70 19 90
9. Kemampuan menentukan
prioritas.
-
-
12
68
10
90
10. Kemampuan mengemukakan
pendapat.
-
-
12
71
7
90
11. Tidak menyalahgunakan
wewenang.
-
-
1
85
4
90
12. Inisiatif dalam mengambil
keputusan.
-
-
21
60
9
90
13. Pengetahuan terhadap bidang
tugas orang lain.
-
-
9
78
3
90
14. Penghargaan terhadap bidang
tugas orang lain.
-
-
12
75
3
90
15. Kreativitas. - - 13 73 4 90
Sumber: Data primer yang diolah (2009)
Dari tabel di atas, diketahui bahwa sebanyak 78 orang karyawan
(86% dari 90 responden) memiliki kecakapan kerja dan penguasaan yang
baik dalam melaksanakan tugas, 73 orang karyawan (81% dari 90
responden) memiliki keterampilan yang baik, 56 orang karyawan (62%
dari 90 responden) memiliki kinerja yang baik, 55 orang karyawan (61%
lxxxvi
dari 90 responden) memiliki kesesuaian yang baik antara hasil kerja
dengan batas waktu dan jadwal yang telah ditentukan, 64 orang karyawan
(71% dari 90 responden) memiliki tanggung jawab yang baik terhadap
penyelesaian tugas, 56 orang karyawan (62% dari 90 responden) memiliki
kesadaran dalam menanggung resiko, 58 orang karyawan (64% dari 90
responden) taat pada peraturan, dan 70 orang karyawan (77% dari 90
responden) memilki kemampuan kerjasama yang baik.
Sebanyak 68 orang karyawan (75% dari 90 responden) memiliki
kemampuan yang baik dalam menentukan prioritas, 71 orang karyawan
(78% dari 90 responden) memiliki kemampuan yang baik dalam
mengemukakan pendapat, 85 orang karyawan (94% dari 90 responden)
dapat dipercaya dengan tidak menyalahgunakan wewenang, 60 orang
karyawan (66% dari 90 responden) memilki inisiatif yang baik dalam
mengambil keputusan, 78 orang karyawan (86% dari 90 responden)
memilki pengetahuan yang baik terhadap bidang tugas orang lain, 75
orang karyawan (83% dari 90 responden), dan 73 orang karyawan (81%
dari 90 responden) memilki kreativitas yang baik.
lxxxvii
C. Analisis Data Penelitian
Pengujian instrumen sangat penting dalam suatu penelitian, dimana
pengujian ini dimaksudkan untuk mengukur validitas (kesahihan) dan realibilitas
(keandalan) alat ukur atau instrumen penelitian.
1. Uji Validitas
Validitas merupakan suatu ukuran yang menunjukkan tingkat valid
atau tidaknya suatu instrumen. Suatu instrumen dianggap valid jika mampu
mengukur apa yang diinginkan atau mampu memperoleh data yang tepat dari
variabel yang diteliti.
Untuk menguji validitas, dapat dilakukan melalui Factor Analysis
dengan bantuan software SPSS. Teknik yang digunakan adalah dengan
melihat output dari rotated component matrix yang harus ekstrak secara
sempurna. Jika masing-masing item pertanyaan belum ekstrak sempurna,
maka proses pengujian harus diulang dengan cara menghilangkan item
pertanyaan yang memiliki nilai ganda. Hasil uji validitas dapat dilihat pada
tabel berikut:
Tabel IV.8
Uji Validitas
Rotated Component Matrixa
Component 1 2 3 4
Keterangan
OC1 ,614 valid OC2 ,587 valid
lxxxviii
OC3 ,754 valid OC4 ,580 valid OC5 ,723 valid OC6 ,840 valid OC7 ,580 valid AM1 ,657 valid AM2 ,642 valid AM3 ,708 valid AM4 ,699 valid AM5 ,705 valid AM6 ,668 valid AM7 ,773 valid AM8 ,681 valid AM9 ,750 valid AM10 ,729 valid KK1 ,791 valid KK2 ,862 valid KK3 ,536 valid KK4 ,729 valid KK5 ,786 valid KK6 ,862 valid KK7 ,862 valid KK8 ,794 valid KK9 ,539 valid KK10 ,818 valid PK1 ,722 valid PK2 ,624 valid PK3 ,556 valid PK4 ,505 valid PK5 ,574 valid PK6 ,734 valid PK7 ,670 valid PK8 ,557 valid PK9 ,754 valid PK10 ,595 valid PK11 ,578 valid PK12 ,661 valid PK13 ,795 valid PK14 ,843 valid PK15 ,688 valid
Sumber: Data primer yang diolah (2009)
lxxxix
Dari tabel IV.8 di atas, diketahui bahwa instrumen penelitian telah
valid, karena item-item pertanyaan kuesioner yang menjadi indikator masing-
masing variabel telah ekstrak secara sempurna dan tidak menjadi anggota
faktor lain.
2. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas dalam penelitian ini dilakukan dengan menghitung
koefisien Cronbach Alpha dari masing-masing intrumen variabel. Instrumen
variabel dikatakan reliabel jika dalam pengujian reliabilitas diperoleh nilai
Cronbach Alpha di atas 0,6. Hasil pengujian reliabilitas dari variabel-variabel
penelitian yang digunakan, dapat dilihat pada tabel IV.9.
Tabel IV.9
Uji Reliabilitas
Variabel Cronbach’s Alpha Interprestasi Organizational Climate Achievement Motivation Kepuasan Kerja Produktivitas Kerja Karyawan
0,676 0,891 0,907 0,884
Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel
Tabel di atas menunjukkan bahwa pada tingkat signifikansi 5%, semua
item pertanyaan yang mengukur Organizational Climate, Achievement
Motivation, Kepuasan Kerja dan Produktivitas Kerja Karyawan reliabel.
xc
3. Uji Normalitas
Uji normalitas data dilakukan untuk mengetahui sebaran data.
Pengujian terhadap normalitas data dilakukan dengan menggunakan uji
Kolmogorov-Smirnov (KS). Suatu distribusi dikatakan normal jika nilai
signifikansi hitung lebih besar dari 0,05. Hasil pengujian normalitas adalah
sebagai berikut:
Tabel IV. 10
Uji Normalitas
Variabel K-S
(Signifikan)
Critical Value
(α)
Interprestasi
Organizational Climate Achievement Motivation Kepuasan Kerja Produktivitas Kerja Karyawan
0,063 0,078 0,114 0,143
0,05 0,05 0,05 0,05
Normal Normal Normal Normal
Hasil pengujian normalitas menujukkan bahwa variabel
Organizational Climate, Achievement Motivation, Kepuasan Kerja dan
Produktivitas Kerja Karyawan mempunyai nilai Kolmogorov-Smirnov (KS) di
atas nilai signifikansi 0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa data
mempunyai distribusi normal.
4. Uji Asumsi Klasik
Model yang digunakan dalam penelitian ini adalah regresi linear
berganda. Agar hasil regresi reliabel, maka harus terpenuhi asumsi klasik,
yaitu normalitas, multikolinearitas, heteroskedastisitas dan autokorelasi.
xci
a. Multikolinearitas
Multikolinearitas terindikasi apabila terdapat hubungan linear di
antara variabel independen yang digunakan dalam model. Metode untuk
menguji adanya multikolinearitas dilihat dari tolerance value atau
Variance Inflation Factor (VIF). Batas dari tolerance value adalah 0,10
dan batas VIF adalah 10 (Hair, et. al, 1998). Besarnya VIF dan tolerance
value dari hasil analisis dapat dilihat pada tabel IV.11.
Tabel IV. 11
Uji Multikolinearitas
Keterangan Tolerance VIF Interprestasi Organizational Climate 0,491 2,039 Tidak terjadi multikolinearitas Achievement Motivation 0,466 2,148 Tidak terjadi multikolinearitas Kepuasan Kerja 0,778 1,286 Tidak terjadi multikolinearitas
Variabel dependen : Produktivitas Kerja Karyawan
Dari hasil output SPSS di atas, diketahui bahwa masing-masing
mempunyai nilai VIF di bawah angka 10 dan tolerance value di atas 0,01.
Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa tidak terjadi
multikolinearitas.
b. Uji Heteroskedastisitas
Untuk mendeteksi adanya heteroskedastisitas, digunakan metode
grafik, yaitu dengan membuat plot errors (residu) dengan predicted value,
jika terlihat titik-titik menyebar secara acak tidak membentuk pola tertentu
yang jelas, serta tersebar baik di atas maupun di bawah angka 0 pada
xcii
sumbu Y, berarti tidak terjadi heteroskedastisitas (Santoso, 2002). Hasil
grafik dapat dilihat pada gambar IV.1.
Gambar IV. 1
Uji Heteroskedastisitas
Hasil dari metode grafik tidak menunjukkan adanya pola
sistematis, yaitu penyebarannya (dispersion) tidak terpola seperti bentuk
null plot, bentuk triangle atau bentuk diamond (Hair et. al, 1998). Dengan
demikian, tidak terjadi heteroskedastisitas.
c. Uji Autokorelasi
Uji autokorelasi menunjukkan adanya kondisi yang berurutan di
antara gangguan atau disturbansi ui atau ei yang masuk dalam fungsi
regresi.
Regression Standardized Predicted Value210-1-2
Regres
sion S
tudent
ized R
esidua
l
4
2
0
-2
Scatterplot
Dependent Variable: produktivitas_kerja
xciii
Tabel IV. 12
Uji Autokorelasi
Nilai Durbin Watson Interprestasi 2,423 Tidak terjadi autokorelasi
Untuk mendeteksi adanya autokorelasi, dapat dilihat dari nilai
Durbin Watson. Nilai Durbin Watson dari penelitian ini menunjukkan
angka sebesar 2,423 yang berarti lebih besar dari batas atas (du) 1,736 dan
kurang dari 4 – 1,736 (4 - du), sehingga tidak terjadi autokorelasi
(Ghozali, 2005).
5. Pengujian Hipotesis
Pada penelitian ini, pengujian hipotesis menggunakan analisis Regresi
Linear Berganda. Berdasarkan analisis data dengan program SPSS, maka hasil
regresi ditunjukkan dalam tabel IV.13.
Tabel IV. 13
Uji t
Keterangan Koefisien t Signifikansi (constant) Organizational Climate Achievement Motivation Kepuasan Kerja
43,186 0,761 0,041 -0,171
5,752 2,557 0,283 -1,165
,000 ,012 ,778 ,024
a. Uji t
Uji t adalah uji statistik untuk menguji pengaruh variabel
Organizational Climate, Achievement Motivation, dan Kepuasan Kerja
terhadap Produktivitas Kerja Karyawan secara parsial (sendiri-sendiri).
xciv
Sebagai dasar untuk pengambilan keputusan diterima atau ditolaknya
hipotesis adalah dengan cara membandingkan t.hitung dengan t.tabel.
Hipotesis null (H0) ditolak apabila t hitung > t tabel atau probabilitas nilai t
atau signifikansi < 0,05. H0 diterima dan Ha ditolak apabila t hitung < t tabel
atau probabilitas nilai t atau signifikansi > 0,05. Berdasarkan hasil dari
thitung dan ttabel yang ada pada tabel IV.13, maka dapat diinterprestasikan
sebagai berikut:
1) Variabel Organizational Climate
Hipotesis pertama yang diajukan (H1), yaitu organizational climate
berpengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan. Hasil penelitian
pada tabel IV.13 menunjukkan nilai signifikansi sebesar 0,012 (lebih
kecil dari 0,05) dengan tingkat signifikan sebesar µ = 5% dan derajat
kebebasan df (0,05; 97) diperoleh t tabel = 1,984. Hasil perhitungan
pada regresi linear diperoleh t hitung = 2,557. Dengan demikian, t hitung
sebesar 2,557 lebih besar daripada nilai t tabel sebesar 1,984. Maka,
H1 diterima, sehingga dapat disimpulkan bahwa terdapat pengaruh
yang signifikan antara variabel organizational climate terhadap
variabel produktivitas kerja karyawan. Hasil ini sejalan dengan
kesimpulan penelitian sebelumnya yang mengatakan bahwa terdapat
pengaruh antara organizational climate terhadap produktivitas kerja
karyawan.
xcv
2) Variabel Achievement Motivation
Hipotesis kedua yang diajukan (H2), yaitu achievement motivation
berpengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan. Hasil penelitian
pada tabel IV.13 menunjukkan nilai signifikansi sebesar 0,778 (lebih
besar dari 0,05) dengan tingkat signifikan sebesar µ = 5% dan derajat
kebebasan df (0,05; 97) diperoleh t.tabel = 1,984. Hasil perhitungan
pada regresi linear diperoleh t hitung = 0,283. Dengan demikian, t hitung
sebesar 0,283 lebih kecil daripada nilai t tabel sebesar 1,984. Maka, H2
ditolak, sehingga dapat disimpulkan bahwa tidak terdapat pengaruh
antara variabel achievement motivation terhadap variabel produktivitas
kerja karyawan. Hasil ini berlawanan dengan kesimpulan penelitian
sebelumnya yang mengatakan bahwa terdapat pengaruh antara
achievement motivation terhadap produktivitas kerja karyawan.
3) Variabel Kepuasan Kerja
Hipotesis ketiga yang diajukan (H3), yaitu terdapat pengaruh antara
kepuasan kerja terhadap produktivitas kerja karyawan. Hasil penelitian
pada tabel IV.13 menunjukkan nilai signifikansi sebesar 0,024 (lebih
kecil dari 0,05) dengan tingkat signifikan sebesar µ = 5% dan derajat
kebebasan df (0,05; 97) diperoleh ttabel = -1,984. Hasil perhitungan
pada regresi linear diperoleh t hitung = -0,849. Dengan demikian t hitung
sebesar -1,165 lebih besar daripada nilai t tabel sebesar -1,984. Maka,
xcvi
H3 diterima, sehingga dapat disimpulkan bahwa terdapat pengaruh
yang signifikan antara variabel kepuasan kerja terhadap variabel
produktivitas kerja karyawan.
b. Koefisien Linear Regresi
Koefisien linear regresi antara variabel independen dengan
variabel dependen dari persamaan regresi dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel IV. 14
Koefisien Linear Regresi
Model Summaryb
Model R R Square Adjusted R Square
Std. Error of the Estimate Durbin-Watson
1 .398a .158 .129 5.109 2.423
Dari hasil output SPSS di atas, diketahui bahwa koefisien linear
regresinya adalah sebesar 0,158 (Nilai R Square sebesar 0,158). Ini berarti
bahwa sebesar 15,8% variabel dependen (produktivitas kerja karyawan)
dapat dijelaskan oleh variabel independen (organizational climate,
achievement motivation, dan kepuasan kerja). Sedangkan sisanya sebesar
0,842 yang berarti 84,2% dijelaskan oleh faktor lain di luar model regresi.
D. Pembahasan
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis pertama, diketahui bahwa hipotesis
pertama dalam penelitian diterima. Sebaliknya, hipotesis null ditolak. Hal ini
xcvii
menunjukkan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel
organizational climate terhadap variabel produktivitas kerja karyawan.. Hasil
analisis tersebut sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Patterson,
et al. (2004) dengan sampel sebanyak 4.503 orang karyawan dari 42 perusahaan
manufaktur di Inggris, yang menyatakan bahwa variabel organizational climate
yang dimediasi oleh variabel kepuasan kerja berpengaruh terhadap produktivitas
kerja karyawan. Hasil penelitian ini juga sejalan dengan hasil penelitian
Masnurhadi dan Setiaji (2008) dengan sampel sebanyak 64 orang tenaga
administrasi di RSUD Dr. Moewardi Surakarta yang menyatakan bahwa terdapat
pengaruh positif antara variabel iklim organisasi dan kompensasi terhadap
produktivitas kerja karyawan. Penelitian ini mengambil kesimpulan bahwa
organizational climate berpengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan.
Hasil pengujian hipotesis kedua menunjukkan bahwa hipotesis alternatif
dalam penelitian ditolak. Sebaliknya, hipotesis null diterima. Hal ini
menunjukkan bahwa tidak terdapat pengaruh antara variabel achievement
motivation terhadap variabel produktivitas kerja karyawan. Hasil analisis tersebut
berlawanan dengan hasil penelitian Suherlan (2009) yang mengambil sampel 64
orang karyawan PTBNP Bandung, yang menyatakan bahwa motivasi kerja
mempengaruhi produktivitas kerja karyawan. Perbedaan ini dikarenakan
perbedaan obyek penelitian, kurun waktu penelitian dan populasi yang diteliti.
Perbedaan culture dan kondisi perusahaan juga sangat menentukan dalam
xcviii
achievement motivation karyawan terhadap produktivitas kerja mereka. Selain itu,
sebagian besar responden dalam penelitian ini (75%) berusia di atas 41 sampai 56
tahun, sehingga berpengaruh terhadap motivasi kerja mereka. Penelitian ini
mengambil kesimpulan bahwa achievement motivation tidak berpengaruh
terhadap produktivitas kerja karyawan.
Pengujian hipotesis ketiga memperoleh hasil bahwa hipotesis alternatif
dalam penelitian diterima, sebaliknya hipotesis null ditolak. Hal ini menunjukkan
bahwa terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel kepuasan kerja terhadap
variabel produktivitas kerja karyawan. Hasil analisis tersebut konsisten dengan
hasil penelitian Almigo (2004) yang mengambil sampel sebanyak 82 orang
karyawan PT. Pupuk Sriwidjaja, yang menyatakan bahwa terdapat hubungan
positif antara kepuasan kerja dengan produktivitas kerja karyawan. Penelitian ini
mengambil kesimpulan bahwa kepuasan kerja berpengaruh terhadap produktivitas
kerja karyawan.
Berdasarkan hasil pengujian koefisien linear regresi antara variabel
independen dengan variabel dependen dari persamaan regresi, diketahui bahwa
koefisien linear regresinya adalah sebesar 0,158. Ini berarti bahwa sebesar 15,8%
variabel dependen (produktivitas kerja karyawan) dapat dijelaskan oleh variabel
independen (organizational climate, achievement motivation, dan kepuasan
kerja). Sedangkan sisanya sebesar 0,842 yang berarti 84,2% dijelaskan oleh faktor
lain di luar model regresi.
xcix
BAB V
PENUTUP
A. Kesimpulan
1. Organizational climate adalah persepsi anggota organisasi, baik secara
individual maupun kelompok, tentang sifat-sifat dan karakteristik organisasi
yang mencerminkan norma serta keyakinan dalam organisasi. Berdasarkan
hasil pengujian hipotesis pertama, diketahui bahwa hipotesis pertama dalam
penelitian diterima. Sebaliknya, hipotesis null ditolak. Maka, dapat diambil
kesimpulan bahwa organizational climate berpengaruh terhadap produktivitas
kerja karyawan pada PT. Kereta Api (PERSERO) DAOP 1, Jakarta.
2. Achievement motivation merupakan dorongan dalam diri seseorang untuk
mengatasi segala tantangan dan hambatan guna mencapai tujuan. Berdasarkan
hasil pengujian hipotesis kedua, diketahui bahwa hipotesis kedua dalam
penelitian ditolak. Sebaliknya, hipotesis null diterima. Sehingga, dapat
diambil kesimpulan bahwa achievement motivation tidak berpengaruh
terhadap produktivitas kerja karyawan pada PT. Kereta Api (PERSERO)
DAOP 1, Jakarta.
3. Kepuasan kerja merupakan ungkapan perasaan seseorang terhadap
pekerjaannya. Berdasarkan hasil pengujian hipotesis ketiga, diketahui bahwa
hipotesis ketiga dalam penelitian diterima. Sebaliknya, hipotesis null ditolak.
87
c
Maka, dapat diambil kesimpulan bahwa kepuasan kerja berpengaruh terhadap
produktivitas kerja karyawan pada PT..Kereta Api (PERSERO) DAOP 1,
Jakarta.
B. Keterbatasan Penelitian
1. Penelitian ini terbentur pada responden tingkat staff menengah ke bawah yang
kebanyakan sungkan untuk menjawab pertanyaan yang berhubungan dengan
kondisi lingkungan tempat kerjanya, sehingga terkadang responden menjawab
pertanyaan dengan tidak jujur.
2. Penilaian kinerja karyawan oleh Manajer atau Supervisor dilakukan secara
subyektif, sehingga sering terjadi ketidaksesuaian antara penilaian dari pihak
penilai dengan kondisi yang sebenarnya.
C. Saran
1. Bagi Perusahaan:
a. Berdasarkan temuan dalam penelitian, diketahui bahwa organizational
climate berpengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan. Oleh sebab
itu, PT..Kereta Api (PERSERO) DAOP 1 Jakarta, hendaknya menciptakan
lingkungan kerja yang kondusif melalui peningkatan rasa persaudaraan
dan kerjasama antar karyawan.
ci
b. Hasil dari penelitian menunjukkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh
terhadap produktivitas kerja karyawan. Oleh sebab itu, PT..Kereta Api
(PERSERO) DAOP 1 Jakarta, perlu meningkatkan kepuasan kerja dengan
memberikan kenyamanan dalam bekerja, pemberian reward atau
penghargaan (dalam bentuk bonus dan insentif), serta memberikan
motivasi sebagai umpan balik yang baik kepada karyawan, sehingga
karyawan merasa senang dalam bekerja yang nantinya akan berdampak
pada peningkatan produktivitas kerja.
2. Bagi Pihak lain:
a. Bagi peneliti lain yang concern dengan masalah yang menjadi topik
penelitian ini dan ingin melakukan penelitian baru di masa-masa
selanjutnya, maka perlu dikembangkan model penelitian yang berbeda
dengan kondisi lingkungan dan sampel yang berbeda, sehingga bisa
diketahui lebih lanjut variabel-variabel di luar penelitian ini yang juga
mempengaruhi produktivitas kerja karyawan.
b. Alangkah baiknya dipikirkan untuk membuat alat ukur sendiri mengenai
produktivitas kerja. Karena, pada umumnya data produktivitas kerja
diperoleh hanya berdasarkan pada penilaian kinerjanya saja.
cii
DAFTAR PUSTAKA
Almigo, Nuzsep. 2004. The Relation Between Job Satisfaction and Employees Work Productivity. Jurnal Psikologi Vol.1 No.1, Desember 2004. Palembang: Fakultas Psikologi Universitas Bina Darma.
Arifin, Rois, dkk. 2003. Perilaku Organisasi. Malang: Bayu Media.
As’ad, M. 2000. Psikologi Industri, Edisi Revisi. Yogyakarta: Liberty.
Basu, Swastha. 2002. Manajemen Pemasaran Modern. Yogyakarta: Liberty.
Bitner, M.J., Boems, B.H. and Tetreault, B.H. (1990). “ The Service Encounter: Diagnosing Favorable and Unfavorable Incidents”, Journal of Marketing, Vol. 54 No. 1, pp 71-84.
Cascio, W. F. 1998. Applied Psychology in Personel Management. Third edition. New Jersey: Prentice Hall, Inc.
Davis, Keith & John W. Newstrom. 2000. Perilaku Dalam Organisasi. Jakarta: Erlangga.
Djarwanto, PS. 1998. Statistik Induktif. Edisi keempat. Yogyakarta : BPFE.
Ghazali, Imam. 2005. Aplikasi Analisis Multivariate dengan program SPSS. Semarang : Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Gibson., Ivancevich., Donnely. (2000). Organizations : Behavior, Structure, Processes. Times Mirror Higher Education Group, Inc.
ciii
Gottfredson, Gary D. and Holland, J.L. (1991) The Position Classification Inventory. Florida: Psychological Assessment Resources, Inc.
Greenberg, J. and R.A. Baron. 1993. Behavior in Organizations 4th. ed. Boston: Allyn and Bacon.
Gujarati, Damodar N.1995. Basic Ekonometrics. Third Edition. McGraw-Hill International Editions.
Handoko, T.H. 1998. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia (Edisi 2). Yogyakarta. BPFE. UGM.
Hair, Joseph F., JR., Rolp E Anderson, Ronald L, Tatham and, William L Black. 1998. Multivariate data Analysis. 5 th ed Upper Saddler River, New Jersey, USA : Prentice Hall International, Inc.
Hasibuan, Malayu S.P. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.
Hastono. 2004. Pengaruh Iklim Organisasi Terhadap Produktivitas Kerja di BPD Jateng Cabang Wonogiri (Tesis). Surakarta: Program Pascasarjana Universitas Muhammadiyah Surakarta.
Hernama dan Airin Kristianty. 2007. Pengaruh Penerapan Sistem Manajemen Kinerja dan Sistem Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Karyawan Pada Divisi Human Capital PT. Charoen Pokphand Indonesia. Jakarta: PESAT, Universitas Gunadarma.
http://www.geocities.com . Kuesioner.
Hudiyamin, dkk. 2006. Iklim dan Kesehatan dalam Organisasi. Malang: Fakultas Ilmu Pendidikan Jurusan Teknologi Pendidikan, Universitas Negeri Malang.
civ
Kisdarto, Atmosoeprapto. 2001. Produktivitas Aktualisis Budaya Perusahaan. Jakarta: Gramedia.
Kuncoro, Mudrajad. 2001. Metode Kuantitatif Teori dan Aplikasi untuk Bisnis dan Ekonomi. Yogyakarta: UUP AMP YKPN.
Luthans, Freed. 1997. Organizational Behavior. Third Edition. New York: The McGraw-Hill Companies, Inc.
Malcom Patterson, Peter Warr, and Michael West. 2004. Organizational Climate and Company Productivity: The Role of Employee Affect and Employee Level. CEP Discussion Paper No.626. London: Center for Economic Performance, London School of Economics and Political Science.
Malthis, R.L. Jackson, J.H. 2004. Human Resources Management (Terjemahan Diana Angelica). Jakarta: Salemba Empat.
Masnurhadi dan Bambang Setiaji. 2008. Pengaruh Iklim Organisasi dan Kompensasi Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan di Rumah Sakit Dr.Moewardi Surakarta. Surakarta: Program Pascasarjana Universitas Muhammadiyah.
Monks, F.J. dan Knoers, AMP. 2002. Psikologi Perkembangan: Pengantar Dalam Berbagai Bagiannya. Yogyakarta: Gajah Mada University Press, Cet.VIII.
Muchinsky, Paul M. 1997. Psychology Applied to work. First Edition. Chicago: The Dorsey Press.
Nimran, Umar, 1998. Perilaku Organisasi. Surabaya: Citra Media.
cv
Pramudito, Angga. 2008. Analisis Pengaruh Kualitas Pelayanan terhadap Loyalitas Konsumen Restoran dengan Kepuasan Konsumen sebagai Variabel Mediator (Studi Kasus pada Restoran Ayam Tim Bu Better “Dewi Sri” Sukoharjo). Skripsi S1 Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta. Tidak Dipublikasikan.
PS, Djarwanto dan P, Subagyo. 2000. Statistik Induktif. Edisi keempat. Yogyakarta : BPFE.
PT. Kereta Api (PERSERO). 2009. http://www.kereta-api.com .
Robbins, S. 1998. Perilaku Organisasi Jilid 1 dan 2. Jakarta: Prenhalindo.
Robbins, Stephen P. 2001. Organizational Behavior: Consepts, Controversies, and Applications. 3rd Edition. New Jersey: Prentice Hall.
Santoso, Singgih. 2002. Buku Latihan SPSS Statistik Parametrik. Elex Media Komputindo.
Sedarmayanti. 2001. Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Bandung: Mandar Maju.
Sekaran, Uma. 2000. Research Method for Business : A Skill Building Approach (3rd edition). Canada : John Widley & sons, Inc.
Sentono, Prawiro. 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia: Kebijakan Kinerja Tenaga Kerja. Yogyakarta: BPPE.
Sugiono. 2006. Statistik Untuk Penelitian. Bandung: Alfa Beta.
Suherlan, Herlan. 2009. Pengaruh Program Pengembangan Karir Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan. Jurnal Pariwisata. Bandung: STP.
cvi
Skripsi-Tesis.com . 2008. Pengaruh Kepuasan Kerja Karyawan Terhadap Prestasi Kerja Pada PT. Mirota KSM Inc. Yogyakarta di Sambilegi Maguwoharjo Depok Sleman.
Thompson, Arthur A. and Gamble, John E. 2004. Southwest Airlines: Culture, Values, and Operating Practices. Alabama: The McGraw-Hill Companies.
Vivi, Rorlen. 2007. Pengaruh Iklim Organisasi dan Kedewasaan Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Graha Tungki Arsitektika Jakarta. Business and Management Journal Bunda Mulia, Vol: 3, No.1, Maret 2007.
Wagner, John A. and John R. Hollenbeck. 1995. Management of Organizational Behavior. New Jersey: Prentice-Hall International Inc.
www.guruvalah.20m.com . Hubungan Antara Motivasi Berprestasi dan Sikap Guru terhadap Manajemen Peningkatan Mutu Pendidikan dengan Kinerja Guru.
Zainul, Dwi Handono, dan Amin Subargus. 2008. The Correlation Between Performance of The Administrative Office Employee With Lecturer Satisfaction of The Health Politechnic Palu. Working Paper Series No.9, April 2008. Yogyakarta: Magister Kebijakan dan Manajemen Pelayanan Kesehatan, Universitas Gadjah Mada.
Zeitz, G., Johanneson, R., and Ritchie, J.E. Jr. 1997. Employee Survey Measuring Total Quality Management Practices and Culture. Group and Organizational Management, Vol.22 No.4, pp.414-444.
cvii
Lampiran
PENGARUH ORGANIZATIONAL CLIMATE, ACHIEVEMENT
MOTIVATION, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP
PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN PADA
PT. KERETA API (PERSERO) DAOP 1, JAKARTA
- Kuesioner -
DIISI OLEH KARYAWAN
cviii
I. Identitas Responden
1. Nama :....................................................
2. Jabatan :....................................................
3. Pendidikan Terakhir : □ SMA □ Sarjana (S1)
□ Diploma (D3) □ Magister (S2)
4. Usia : □ < 30 tahun □ 41 -50 tahun
□ 31 – 40 tahun □ 51 – 56 tahun
5. Masa Kerja : □ 1 – 2 tahun □ > 3 tahun
□ 2 – 3 tahun
II. Berikut Ini Adalah Beberapa Pernyataan Yang Ditujukan Untuk Mengetahui
Pengaruh Organizational Climate Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan.
Anda diminta memberikan tanda silang (X) dalam kotak yang dinilai tepat
pada salah satu jawaban yang tersedia.
Keterangan :
1. Sangat Tidak Setuju (STS)
2. Tidak Setuju (TS)
3. Cukup Setuju (CS)
4. Setuju (S)
5. Sangat Setuju (SS)
ORGANIZATIONAL CLIMATE
NO. PERNYATAAN STS TS CS S SS
cix
1. Di tempat ini karyawan memperoleh
kesempatan yang sama dalam melaksanakan
tugas.
2. Di tempat ini terdapat penghargaan bagi
karyawan yang telah bekerja dengan baik.
3. Karyawan terlibat dalam pembuatan
keputusan di tempat kerja.
4. Karyawan mempunyai semangat kerja yang
tinggi untuk tercapainya tujuan perusahaan.
5. Peraturan kepegawaian di tempat kerja tidak
memberatkan karyawan.
6. Karyawan mempunyai solidaritas tinggi.
7. Pada umumnya pekerjaan ini penuh dengan
tantangan yang harus berhasil saya lalui.
III. Berikut Ini Adalah Beberapa Pernyataan Yang Ditujukan Untuk Mengetahui
Pengaruh Achievement Motivation Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan.
Anda diminta memberikan tanda silang (X) dalam kotak yang dinilai tepat
pada salah satu jawaban yang tersedia.
Keterangan :
1. Tidak Pernah (TP)
2. Kurang (K)
3. Kadang-Kadang (KK)
4. Sering (SR)
5. Selalu (SL)
cx
ACHIEVEMENT MOTIVATION
NO. PERNYATAAN TP K KK SR SL
1. Saya sering berhasil mencapai tujuan dalam
pekerjaan.
2. Saya yakin terhadap kemampuan yang saya
miliki untuk keberhasilan pekerjaan.
3. Saya siap bersaing dengan siapa saja untuk
mencapai keberhasilan.
4. Saya bangga dengan pekerjaan saya.
5. Saya berusaha untuk bertanggung jawab atas
kegagalan dalam penyelesaian tugas.
6. Saya menyediakan waktu untuk menerima
kritikan.
7. Saya siap menghadapi resiko pekerjaan saya.
8. Saya mempunyai keyakinan diri untuk
berhasil mencapai prestasi yang terbaik.
9. Saya menentukan target pencapaian tujuan
dalam setiap menjalankan pekerjaan.
10. Saya melakukan pekerjaan dengan
mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan
saya.
IV. Berikut Ini Adalah Beberapa Pernyataan Yang Ditujukan Untuk Mengetahui
Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan.
Anda diminta memberikan tanda silang (X) dalam kotak yang dinilai tepat
pada salah satu jawaban yang tersedia.
Keterangan :
1. Sangat Tidak Puas (STP)
cxi
2. Kurang Puas (KP)
3. Cukup Puas (CP)
4. Puas (P)
5. Sangat Puas (SP)
KEPUASAN KERJA
NO. PERNYATAAN STP KP CP P SP
1. Besarnya gaji yang saya peroleh per bulan.
2. Lingkungan fisik tempat saya bekerja.
3. Kesempatan pengembangan kemampuan/
potensi diri di tempat kerja.
4. Penghargaan atasan terhadap hasil
pekerjaan saya.
5. Ketenangan hati bekerja di perusahaan ini.
6. Cara atasan melakukan pengawasan.
7. Kerjasama saya dengan rekan kerja.
8. Cara atasan dalam membuat keputusan.
9. Tantangan yang saya peroleh dari
pelaksanaan tugas.
10. Hubungan kekeluargaan diantara rekan
kerja.
Penelitian ini dilaksanakan untuk memenuhi tugas dan syarat-syarat guna
memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi
Universitas Sebelas Maret Surakarta.
Atas kesediaan Bapak/Ibu, Saudara/i untuk mengisi kuesioner ini dengan
jujur dan teliti, saya ucapkan terima kasih.
cxii
Peneliti,
Bellynda Ayu Sustiyana
F0205053
PENGARUH ORGANIZATIONAL CLIMATE, ACHIEVEMENT
MOTIVATION, DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP
PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN PADA
PT. KERETA API (PERSERO) DAOP 1, JAKARTA
- Kuesioner -
DIISI OLEH MANAJER/ SUPERVISOR
cxiii
V. Identitas Responden
1. Nama :....................................................
2. Jabatan :....................................................
3. Usia : □ < 30 tahun □ 41 -50 tahun
□ 31 – 40 tahun □ 51 – 56 tahun
4. Masa Kerja : □ 1 – 2 tahun □ > 3 tahun
□ 2 – 3 tahun
VI. Identitas Karyawan
1. Nama Karyawan :....................................................
2. Posisi :....................................................
VII. Berikut Ini Adalah Beberapa Pernyataan Yang Ditujukan Untuk Mengetahui
Produktivitas Kerja Yang Diukur Melalui Skala Kinerja Karyawan.
Anda diminta memberikan tanda silang (X) dalam kotak yang dinilai tepat
pada salah satu jawaban yang tersedia.
Keterangan :
6. Sangat Kurang (SK)
7. Kurang (K)
8. Cukup (C)
9. Baik (B)
10. Sangat Baik (SB)
cxiv
SKALA KINERJA KARYAWAN
NO. PERNYATAAN SK K C B SB
1. Kecakapan kerja dan penguasaan dalam
melaksanakan tugas.
2. Ketrampilan.
3. Daya guna dan hasil guna kinerja karyawan.
4. Kesesuaian hasil kerja dengan batas waktu
dan jadwal yang telah ditentukan.
5. Tanggung jawab terhadap penyelesaian tugas.
6. Kesadaran dalam menanggung resiko.
7. Ketaatan pada peraturan.
8. Kemampuan kerjasama.
9. Kemampuan menentukan prioritas.
10. Kemampuan mengemukakan pendapat.
11. Tidak menyalahgunakan wewenang.
12. Inisiatif dalam mengambil keputusan.
13. Pengetahuan terhadap bidang tugas orang
lain.
14. Penghargaan terhadap bidang tugas orang
lain.
15. Kreativitas.
Penelitian ini dilaksanakan untuk memenuhi tugas dan syarat-syarat guna
memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi
Universitas Sebelas Maret Surakarta.
Atas kesediaan Bapak/Ibu, Saudara/i untuk mengisi kuesioner ini dengan
jujur dan teliti, saya ucapkan terima kasih.
cxv
Peneliti,
Bellynda Ayu Sustiyana
F0205053
Reliability ORGANIZATIONAL CLIMATE Case Processing Summary
N %
Cases
Valid
90
100.0 Excludeda 0 .0
cxvi
Total 90 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.676 7
Reliability ACHIEVEMENT MOTIVATION
Case Processing Summary
N %
Cases
Valid
90
100.0 Excludeda 0 .0 Total 90 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.891 10
Reliability KEPUASAN KERJA Case Processing Summary
N %
Cases
Valid
90
100.0 Excludeda 0 .0
cxvii
Total 90 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.907 10
Reliability PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN Case Processing Summary
N %
Cases
Valid
90
100.0 Excluded(a) 0 .0 Total 90 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.884 15
NPar Tests ORGANIZATIONAL CLIMATE One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Organizational
climate
cxviii
N 90
Normal Parametersa,b Mean 28.94 Std. Deviation 2.598 Most Extreme Differences
Absolute .209
Positive .209 Negative -.119 Kolmogorov-Smirnov Z 1.979 Asymp. Sig. (2-tailed) .063
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data. NPar Tests ACHIEVEMENT MOTIVATION One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Achievement
motivation N 90
Normal Parametersa,b Mean 43.00 Std. Deviation 5.477 Most Extreme Differences
Absolute .186
Positive .153 Negative -.186 Kolmogorov-Smirnov Z 1.765 Asymp. Sig. (2-tailed) .078
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
NPar Tests KEPUASAN KERJA
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Kepuasan
kerja
cxix
N 90
Normal Parametersa,b Mean 34.57 Std. Deviation 4.184 Most Extreme Differences
Absolute .170
Positive .170 Negative -.170 Kolmogorov-Smirnov Z 1.610 Asymp. Sig. (2-tailed) .114
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data. NPar Tests PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Produktivitas
kerja N 90
Normal Parametersa,b Mean 61.07 Std. Deviation 5.475 Most Extreme Differences
Absolute .121
Positive .118 Negative -.121 Kolmogorov-Smirnov Z 1.148 Asymp. Sig. (2-tailed) .143
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data. Regression Variables Entered/Removedb
Model Variables Entered
Variables Removed Method
cxx
1 Kepuasan kerja, organizational climate, achievement motivationa
. Enter
a. All requested variables entered.
b. Dependent Variable: produktivitas kerja Model Summaryb
Model Durbin-Watson 1 2.423
a. Predictors: (Constant), kepuasan kerja, organizational climate, achievement motivation
b. Dependent Variable: produktivitas kerja Coefficientsa
Collinearity Statistics
Model Tolerance VIF
1 (Constant) Organizational climate .491 2.039 Achievement motivation .466 2.148 Kepuasan kerja .778 1.286
a. Dependent Variable: produktivitas kerja
Charts
Regression Variables Entered/Removedb
Regression Standardized Predicted Value210-1-2
Regress
ion Stud
entized
Residua
l
4
2
0
-2
Scatterplot
Dependent Variable: produktivitas_kerja
cxxi
Model Variables Entered
Variables Removed Method
1 Kepuasan kerja, organizational climate, achievement motivationa
. Enter
a. All requested variables entered.
b. Dependent Variable: produktivitas kerja Model Summaryb
Model R R Square Adjusted R Square
Std. Error of the Estimate
Durbin-Watson
1 .398a .158 .129 5.109 2.423
a. Predictors: (Constant), kepuasan kerja, organizational climate, achievement motivation
b. Dependent Variable: produktivitas kerja
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 422.409 3 140.803 5.393 .002a Residual 2245.191 86 26.107 Total 2667.600 89
a. Predictors: (Constant), kepuasan kerja, organizational climate, achievement motivation
b. Dependent Variable: produktivitas kerja Coefficientsa
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) 43.186 7.508 5.752 .000 organizational climate .761 .298 .361 2.557 .012 achievement motivation .041 .145 .041 .283 .778 kepuasan kerja -.171 .147 -.131 -1.165 .024
a. Dependent Variable: produktivitas kerja